利用二維矩陣 思考防風險

不論是國家層級的或是企業的風險管理，都可以藉助於風險管理的二維矩陣來加以檢視。二維矩陣的二維分別為：一，風險因子的發生機率的高低；二，風險發生時，對於組織（政府或企業）衝擊程度的大小。

案例

如果風險因子的發生機率高，而且衝擊程度大，當風險演變成危機，則對於組織的傷害程度相對較大。換言之，如果風險因子的發生機率低，而且衝擊程度小，當風險演變成危機，對於組織的傷害程度相對較小。

至於如何界定對於組織的傷害程度的大小，全憑組織對於傷害程度的承受能力而定。如果組織無法承受風險因子所帶來的傷害，則該組織就應該採取積極的作為及投入相對的資源來降低風險因子的發生機率，以及減少風險因子所帶來的衝擊程度。

2013年發生的日月光K7廠排放廢水的汙染後勁溪事件，也是風險神經失靈的典型案例。

不論是油品安全事件或是科技大廠排放廢水的汙染事件，業者以及主管機關的官員都是這些領域的專家。這些企業的領導階層平時委託專業的經理人在做管理，為什麼還會讓這些事件發生？而且還對台灣的社會造成這麼大的傷害。

仔細檢討，會發現這些企業的管理階層所掌控風險管理的神經中樞已經失去功能，因而沒有察覺潛在風險的嚴重性，更嚴重者可能已經忽略這些風險因子的存在，以及可能衍生的後遺症。

解析

風險管理失能，風險變危機：日月光Ｋ7廠排汙事件就以風險管理的角度來審視，日月光K7廠排放廢水的汙染事件的幾種可能：

汙水處理部門在處理過程中發現排放水質不符合排放標準，並曾經向上級管理階層反映，但沒有受到重視。

最後，大家就習以為常，不了了之。可是，專業人員一定知道排放水質不合標準，但時間一久，連專業人員也失去風險的覺知，而導致風險管理的末梢神經失能。

少數工程師提出反映，但受限於團體迷失的思維禁錮之中，無法特立獨行不得脫困。

汙水處理的工程人員具有專業知能無庸置疑，但團體迷失的思維禁錮的確容易導致風險迷霧，就連美軍的軍事專家都容易陷入其中，何況身處基層的工程人員。

其實，這可以歸咎於風險管理的神經中樞沒有敏感的覺知，導致風險管理的末梢神經因而失能。

汙染程度是逐漸形成，所以整個部門基於昨天就如此，今天也沒多大改變，而無法脫離察覺迷霧之中。

「以前都這樣」，導致外在汙染環境已經被改變，而在廠內的工程人員及管理階層仍「因循」以往，問題已經逐日嚴重而不自覺。這就是整個風險管理機制幾近崩壞，不再保有風險管理的機能。

最可怕的是明明知道問題所在，但仍基於財報獲利的迷失，對內採取不在乎，對外採取隱瞞的態度，最終由風險管理的神經中樞麻痺所有的神經末梢，形成一種危險的心態。

基於以上四種情境的分析，就日月光K7廠管理部門的角度，雖然經營團隊仍有高階的經理人負責督導汙水處理部門，但是汙水處理部門仍然相對較小、階層相對較低。

結論

當K7廠的管理部門如果因為完全相信汙水處理部門的專業，而且整體事件只是單純肇因於汙水處理部門的疏失，則表示K7廠的管理團隊從來就沒有把汙水處理視為重要的工作，這本身就是「盡靠天才的頭腦」所帶來的一種極大的風險。

換言之，如果日月光K7廠的管理部門把汙水處理視為重要的工作之一，則日月光K7廠管理部門的風險管理機制已經完全癱瘓失效。

再深入觀察，該廠最了解汙水處理部門就是汙水處理部門自己，對於汙水處理的規範，政府環保單位早有明確的規定。但是，就結果來看這事件，汙水處理部門或是管理階層的專家蔑視風險管理機制已經有些時日，導致日月光K7廠的風險管理在這方面已經陷入風險管理的察覺迷霧之中。

如果再依據風險管理的原則加以檢視，日月光K7廠整個風險管理體系對內而言，已經忽略風險因子的存在及可能造成的嚴重性；對外而言，整廠的管理階層忽視對環境維護的法律義務及社會責任。

如果日月光整個公司都壟罩在這種組織文化中，再加上管理階層缺乏在這方面的察覺能力，就未來的任何發展都容易引起誤判各種潛在風險因子，讓類似事件發生並對公司造成嚴重衝擊。

由於風險管理的疏忽，讓風險成為危機，危機成為危害，嚴重傷害公司利益、社會公義，最後還得負起應有的法律責任。

日月光K7廠排放汙水汙染後勁溪及食油安全事件都是一個嚴肅而且負面的教材，當中許多錯誤是風險管理常見的樣態。可是，日月光K7廠對於每一部門應該都是聘用各種專業的工程師，管理決策必然也是由專業的經理團隊掌管。

實際上，該廠水質排放嚴重未達國家標準，整個事件汙染仍然造成社會的傷害。就風險管理的角度來看，這說明風險管理需要啟動組織的神經中樞，並且觸動風險管理的神經末梢，讓整個組織能觀念一致，並採取有效的作為及投入應有的資源，才能發揮應有的風險管理效能。