KEVIN L ANE KELLER T e r c e r a e d i c i ó n Administración Estratégica de Marca ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE MARCA BRANDING TERCERA EDICIÓN Kevin Lane Keller TRADUCCIÓN Erika Montserrat Jaasso Hernand Borneville REVISIÓN TÉCNICA Roberto Garza-Castillón Cantú Universidad Panamericana, México Carlos Mondragón Instituto Tecnológico Autónomo de México Datos de catalogación bibliográfica KELLER, KEVIN LANE Administración estratégica de marca Branding Tercera edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008 ISBN: 978-970-26-1284-1 Área: Universitarios Formato: 21 × 27 cm Páginas: 720 Authorized translation from the English language edition, entitled Strategic Brand Management, 3rd edition by Kevin Keller published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2008. All rights reserved. ISBN 9780131888593 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Strategic Brand Management, 3a. edición, por Kevin Keller, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2008. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com Editora de desarrollo: Claudia Celia Martínez Amigón Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos Edición en inglés Editor in Chief: David Parker Project Manager: Melissa Pellerano Editorial Assistant: Christine Ietto Product Development Manager: Ashley Santora Development Editor: Elisa Adams Marketing Manager: Jodi Bassett Marketing Assistant: Ian Gold Managing Editor, Production: Renata Butera Production Editor: Marcela Boos Permissions Coordinator: Charles Morris Manufacturing Buyer: Diane Peirano Design/Composition Manager: Christy Mahon Art Director: Pat Smythe Cover Design: Bruce Kensalaar Manager, Visual Research: Beth Brenzel Image Permission Coordinator: Debbie Latronica Photo Researcher: Teri Stratford Composition: Integra Software Services Full-Service Project Management: Thistle Hill Publishing Services, LLC TERCERA EDICIÓN, 2008 D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 10: 970-26-1284-5 ISBN 13: 978-970-26-1284-1 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08 Este libro está dedicado a mi madre y a la memoria de mi padre con mucho amor, respeto y admiración. RESUMEN DE CONTENIDO Parte I: Perspectivas de apertura Capítulo 1 1 Las marcas y la administración de marca 1 Parte II: Identificación y establecimiento del posicionamiento y valores de la marca 47 Capítulo 2 Valor capital de la marca basado en el cliente Capítulo 3 Posicionamiento de la marca 47 97 Parte III: Planeación e implementación de programas de marketing de la marca 139 Capítulo 4 Elegir los elementos de la marca para construir su valor capital 139 Capítulo 5 Diseño de programas de marketing para construir el valor capital de la marca 184 Capítulo 6 Integración de las comunicaciones de marketing para construir el valor capital de la marca 229 Capítulo 7 Apalancamiento de las asociaciones de marcas secundarias para construir el valor capital de la marca 279 Parte IV: Medición e interpretación del desempeño de la marca 315 Capítulo 8 Desarrollo de un sistema de administración y medición del valor capital de la marca 315 Capítulo 9 Medición de las fuentes de valor capital de marca: capturar la mentalidad del cliente 353 Capítulo 10 Medición de los resultados del valor capital de marca: capturar el desempeño de mercado 402 Parte V: Crecimiento y sustentabilidad del valor capital de la marca 432 Capítulo 11 Diseño e implementación de las estrategias de desarrollo de marca Capítulo 12 Introducir y dar nombre a nuevos productos y extensiones de marca 489 Capítulo 13 Administración de la marca a través del tiempo 546 Capítulo 14 Administración de marcas a través de fronteras geográficas y segmentos de mercado 588 Parte VI: Perspectivas finales Capítulo 15 iv 432 635 Observaciones finales 635 CONTENIDO Prólogo: el desarrollo de marcas no es una ciencia astronáutica xiv Prefacio xv Agradecimientos xx Acerca del autor xxi Parte I: Perspectivas de apertura 1 Capítulo 1 Las marcas y la administración de marca 1 Presentación preliminar 2 ¿Qué es una marca? 2 Marcas frente a productos 3 ¿Por qué importan las marcas? 6 Consumidores 6 Empresas 9 ¿Todo puede tener una marca? 10 Bienes físicos 11 Servicios 15 Minoristas y distribuidores 17 Productos y servicios en línea 19 Personas y organizaciones 21 Deportes, arte y entretenimiento 23 Ubicaciones geográficas 25 Ideas y causas 26 ¿Cuáles son las marcas más fuertes? 27 Retos y oportunidades en el desarrollo de marcas 30 Clientes conocedores 30 Proliferación de marcas 35 Fragmentación de medios 35 Incremento de la competencia 36 Aumento de los costos 36 Mayor responsabilidad 36 El concepto de valor capital de marca 37 Procesos de administración estratégica de marca 38 Identificación y establecimiento del posicionamiento de la marca 38 Planeación e implementación de los programas de marketing de marca 39 Medición e interpretación del desempeño de la marca 40 Crecimiento y conservación del valor capital de marca 41 Repaso 42 Preguntas para discusión 42 Enfoque de marca 1.0 Orígenes históricos del desarrollo de marcas 43 Parte II: Identificación y establecimiento del posicionamiento y valores de la marca 47 Capítulo 2 Valor capital de la marca basado en el cliente 47 Presentación preliminar 48 v vi CONTENIDO Valor capital de la marca basado en el cliente 48 El valor capital de la marca como puente 49 Fortalecer una marca: el conocimiento de la marca 51 Fuentes del valor capital de la marca 53 Conciencia de marca 54 Imagen de la marca 56 Construcción de una marca fuerte: los cuatro pasos para la construcción de una marca 59 Bloques constructores de la marca 60 Prominencia de la marca 60 Desempeño de la marca 64 Imaginería de la marca 65 Opiniones de la marca 68 Sentimientos hacia la marca 68 Resonancia de la marca 72 Implicaciones de la construcción de la marca 74 Creación de valor para el cliente 79 Administración de las relaciones con el cliente 79 Valor capital del cliente 81 Relación entre el valor capital del cliente y el valor capital de la marca 84 Repaso 86 Preguntas para discusión 87 Enfoque de marca 2.0 Las ventajas de marketing de las marcas fuertes 88 Capítulo 3 Posicionamiento de la marca 97 Presentación preliminar 98 Identificar y establecer el posicionamiento de la marca 98 Conceptos básicos 98 Mercado objetivo 99 Naturaleza de la competencia 104 Puntos de semejanza y puntos de diferencia 107 Directrices para el posicionamiento 110 Definir y comunicar el marco de referencia competitivo 110 Elegir los puntos de diferencia 114 Establecer puntos de semejanza y de diferencia 115 Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempo 117 Definir y establecer los mantras de la marca 121 Asociaciones principales de la marca 121 Mantras de la marca 122 Desarrollo interno de la marca 125 Auditorías a la marca 126 Inventario de la marca 128 Exploración de la marca 129 Posicionamiento de la marca y programa de marketing de soporte 131 Repaso 131 Preguntas para discusión 132 Enfoque de marca 3.0 Auditoría de la marca Rolex 132 CONTENIDO Parte III: Planeación e implementación de programas de marketing de la marca 139 Capítulo 4 Elegir los elementos de la marca para construir su valor capital 139 Presentación preliminar 140 Criterios para elegir los elementos de la marca 140 Fácil de recordar 140 Significativo 141 Capacidad de agradar 142 Poder de transferencia 142 Adaptable 143 Protegible 143 Opciones y tácticas para los elementos de la marca 144 Nombre de marca 145 URLs 155 Logotipos y símbolos 155 Personajes 158 Eslóganes 159 Melodías publicitarias 163 Embalaje 165 Integración de todos los elementos 174 Repaso 176 Preguntas para discusión 178 Enfoque de marca 4.0 Consideraciones jurídicas del desarrollo de marca 179 Capítulo 5 Diseño de programas de marketing para construir el valor capital de la marca 184 Presentación preliminar 185 Nuevas perspectivas en marketing 185 Integración de programas y actividades de marketing 186 Personalización del marketing 188 Unificación de los nuevos enfoques de marketing 194 Estrategia de producto 194 Calidad y valor percibidos 195 Marketing de relaciones 196 Resumen 199 Estrategia de fijación de precios 200 Percepciones del consumidor acerca del precio 200 Establecimiento de precios para construir el valor capital de la marca 201 Resumen 211 Estrategia de canal 211 Diseño del canal 211 Canales indirectos 214 Canales directos 217 Estrategias Web 219 Resumen 219 vii viii CONTENIDO Repaso 220 Preguntas para discusión 221 Enfoque de marca 5.0 Estrategias de marca privada y respuestas 222 Capítulo 6 Integración de las comunicaciones de marketing para construir el valor capital de la marca 229 Presentación preliminar 230 El nuevo entorno de los medios 231 Desafíos en el diseño de las comunicaciones para la construcción de marcas 232 Función de las comunicaciones múltiples 234 Generalidades de las opciones de comunicaciones de marketing 235 Publicidad 235 Promoción 256 Marketing de eventos y patrocinio 259 Relaciones públicas y propaganda 264 Ventas personales 266 Desarrollo de programas de comunicaciones integradas de marketing 267 Criterios para los programas de CIM 268 Uso de los criterios de elección de CIM 271 Repaso 272 Preguntas para discusión 273 Enfoque de marca 6.0 Coordinación de medios para construir el valor capital de marca 274 Capítulo 7 Apalancamiento de las asociaciones de marcas secundarias para construir el valor capital de la marca 279 Presentación preliminar 280 Conceptualización del proceso de apalancamiento 281 Creación de nuevas asociaciones de marca 281 Efectos en el conocimiento existente de marca 282 Lineamientos 283 Compañía 284 País de origen y otras áreas geográficas 285 Canales de distribución 288 Desarrollo de marcas conjuntas 289 Lineamientos 292 Desarrollo de marcas para ingredientes 298 Licenciamiento 301 Lineamientos 302 Respaldo de las celebridades 304 Problemas potenciales 305 Lineamientos 307 Eventos deportivos, culturales y de otro tipo 307 Fuentes provenientes de terceros 308 Repaso 311 Preguntas para discusión 311 Enfoque de marca 7.0 En busca del oro corporativo en las Olimpiadas 312 CONTENIDO Parte IV: Medición e interpretación del desempeño de la marca 315 Capítulo 8 Desarrollo de un sistema de administración y medición del valor capital de la marca 315 Presentación preliminar 316 La nueva rendición de cuentas 316 La cadena de valor de la marca 317 Etapas de valor 318 Implicaciones 324 Diseño de los estudios de seguimiento de marca 325 A qué dar seguimiento 325 Cómo realizar estudios de seguimiento 330 Cómo interpretar los estudios de seguimiento 332 Establecimiento de un sistema de administración del valor capital de la marca 333 Estatutos del valor capital de la marca 333 Informe del valor capital de la marca 336 Responsabilidades referentes al valor capital de la marca 339 Repaso 348 Preguntas para discusión 349 Enfoque de marca 8.0 Administración de marcas en Ogilvy & Mather 350 Capítulo 9 Medición de las fuentes de valor capital de marca: capturar la mentalidad del cliente 353 Presentación preliminar 354 Técnicas de investigación cualitativa 354 Libre asociación 355 Técnicas proyectivas 360 Técnicas de investigación por metáforas de Zaltman 365 Personalidad de la marca y valores 369 Métodos experienciales 370 Resumen 373 Técnicas de investigación cuantitativa 374 Conciencia de marca 374 Imagen de la marca 379 Respuestas hacia la marca 383 Relaciones con la marca 386 Modelos integrales del valor capital de la marca basado en el cliente 390 Brand Dynamics 390 Equity Engine 391 Relación con el modelo de VCMBC 392 Repaso 392 Preguntas para discusión 393 Enfoque de marca 9.0 BrandAsset Valuator de Young & Rubicam 393 Capítulo 10 Medición de los resultados del valor capital de marca: capturar el desempeño de mercado 402 Presentación preliminar 403 ix x CONTENIDO Métodos comparativos 404 Métodos comparativos basados en la marca 404 Métodos comparativos basados en el marketing 405 Análisis conjunto 408 Métodos holísticos 409 Métodos residuales 410 Métodos de valuación 413 Repaso 422 Preguntas para discusión 426 Enfoque de marca 10.0 Desarrollo de marcas y finanzas 427 Parte V: Crecimiento y sustentabilidad del valor capital de la marca 432 Capítulo 11 Diseño e implementación de las estrategias de desarrollo de marca 432 Presentación preliminar 433 Arquitectura de marca 433 Matriz marca-producto 433 Amplitud de la estrategia de desarrollo de marca 434 Profundidad de la estrategia de desarrollo de marca 439 Jerarquía de marcas 446 Construcción del valor capital en diferentes niveles de la jerarquía 448 Dimensiones de la imagen corporativa 453 Diseño de estrategias de desarrollo de marca 462 Número de niveles de la jerarquía de marcas 464 Conciencia e imagen deseadas en cada nivel de la jerarquía 466 Combinación de los elementos de marca de diferentes niveles 467 Vinculación de los elementos de marca a múltiples productos 468 Desarrollo de la arquitectura de marca 469 Ajustes al programa de marketing 469 Uso del marketing de causas para construir el valor capital de la marca 473 Ventajas del marketing de causas 474 Diseño de programas de marketing de causas 475 Marketing verde 477 Repaso 480 Preguntas para discusión 482 Enfoque de marca 11.0 Cómo superar una crisis de marca: la experiencia de Tylenol 482 Capítulo 12 Introducir y dar nombre a nuevos productos y extensiones de marca 489 Presentación preliminar 490 Nuevos productos y extensiones de marca 490 Ventajas de las extensiones 494 Facilitar la aceptación de los nuevos productos 494 Ofrecer beneficios de retroalimentación a la marca madre 499 Desventajas de las extensiones de marca 502 Pueden confundir o frustrar a los consumidores 502 CONTENIDO Pueden encontrarse con resistencia de los minoristas 503 Pueden fracasar y dañar la imagen de la marca madre 506 Pueden tener éxito pero canibalizar las ventas de la marca madre 507 Pueden tener éxito pero disminuir su identificación con alguna categoría en particular 507 Pueden tener éxito pero dañar la imagen de la marca madre 508 Pueden diluir el significado de la marca 510 Pueden ocasionar que la compañía pierda la oportunidad de desarrollar una nueva marca 510 Comprender cómo evalúan los consumidores las extensiones de marca 511 Supuestos administrativos 511 Extensiones de marca y valor capital de la marca 512 Extensiones verticales de marca 514 Evaluación de las oportunidades de extensión de marca 517 Definir el conocimiento actual y deseado del consumidor acerca de la marca 518 Identificar los posibles candidatos a la extensión 518 Evaluar el potencial del candidato a la extensión 519 Diseñar programas de marketing para lanzar la extensión 521 Evaluación del éxito de la extensión y los efectos en el valor capital de la marca madre 523 Lineamientos para extensiones basados en la investigación académica 523 Repaso 538 Preguntas para discusión 538 Enfoque de marca 12.0 Lineamientos para extensiones de línea rentables 539 Capítulo 13 Administración de las marcas a través del tiempo 546 Presentación preliminar 547 Reforzar las marcas 547 Mantener la consistencia de la marca 548 Proteger las fuentes de valor capital de la marca 550 Fortalecer o apalancar 551 Afinar el programa de marketing de apoyo 551 Revitalizar las marcas 558 Expandir la conciencia de la marca 566 Mejorar la imagen de la marca 568 Ingresar a nuevos mercados 570 Ajustes al portafolio de marcas 572 Estrategias de migración 572 Adquisición de nuevos clientes 574 Retiro de marcas 577 Repaso 582 Preguntas para discusión 584 Enfoque de marca 13.0 Cambios de nombre corporativo 584 Capítulo 14 Administración de marcas a través de fronteras geográficas y segmentos de mercado 588 Presentación preliminar 589 xi xii CONTENIDO Segmentos regionales de mercado 589 Otros segmentos demográficos y culturales 590 Las razones para la internacionalización 591 Ventajas de los programas de marketing global 592 Economías de escala en la producción y distribución 592 Costos de marketing menores 593 Poder y alcance 594 Consistencia en la imagen de marca 595 Capacidad de aprovechar las buenas ideas de manera rápida y eficiente 595 Uniformidad de las prácticas de marketing 596 Desventajas de los programas de marketing global 596 Diferencias en las necesidades, deseos y patrones de uso de los productos por parte del consumidor 597 Diferencias en la respuesta del consumidor a los elementos de la mezcla de marketing 597 Diferencias en el desarrollo de marca y producto y el entorno competitivo 598 Diferencias en el entorno jurídico 598 Diferencias en las instituciones de marketing 599 Diferencias en los procedimientos administrativos 599 Estandarización frente a adaptación 599 Estandarización y adaptación 601 Estrategia global de marca 603 Valor capital de la marca global basado en el cliente 605 Posicionamiento global de la marca 607 Construcción del valor capital de la marca global basado en el cliente 607 1. Entender las similitudes y diferencias en el panorama del desarrollo de marcas globales 608 2. No tomar atajos en la construcción de marcas 609 3. Establecer la infraestructura de marketing 612 4. Adoptar las comunicaciones integradas de marketing 613 5. Cultivar las asociaciones de marca 615 6. Equilibrar la estandarización y la adaptación 618 7. Equilibrar el control global y local 622 8. Establecer lineamientos operables 623 9. Implementar un sistema de medición del valor capital de marca global 624 10. Apalancar los elementos de la marca 624 Repaso 625 Preguntas para discusión 627 Enfoque de marca 14.0 Ambiciones de marca global de China 629 Parte VI: Perspectivas finales 635 Capítulo 15 Observaciones finales 635 Presentación preliminar 636 Lineamientos para la administración estratégica de marca 636 Resumen del modelo del valor capital de la marca basado en el cliente 636 Lineamientos tácticos 638 ¿Qué hace que una marca sea fuerte? 642 CONTENIDO Aplicaciones especiales 644 Productos industriales y de empresa a empresa 645 Productos de alta tecnología 649 Servicios 652 Minoristas 655 Pequeñas empresas 660 En línea 663 Prioridades futuras del desarrollo de marcas 666 Construcción del valor capital de la marca 666 Medición del valor capital de la marca 667 Administración del valor capital de la marca 668 Logro del equilibrio de marketing 668 Repaso 673 Preguntas para discusión 673 Enfoque de marca 15.0 La boleta de calificaciones de la marca 674 Epílogo 676 Créditos 677 Índice 679 xiii PRÓLOGO: EL DESARROLLO DE MARCAS NO ES UNA CIENCIA ASTRONÁUTICA A pesar de que los desafíos que se presentan en el desarrollo de marcas pueden ser formidables y difíciles, el desarrollo de marcas no necesariamente es una ciencia astronáutica, si lo sabré yo. No soy científico en astronáutica, pero mi padre lo era. Durante 20 años trabajó como físico para la Fuerza Aérea investigando varios combustibles para cohetes. Siempre interesado en lo que yo hacía, una vez me preguntó de qué se trataba este libro. Le expliqué el concepto de valor capital de la marca y que el libro trataba de cómo construirlo, medirlo y administrarlo. Escuchó, hizo una pausa y comentó: “Eso es muy interesante, pero, no es precisamente una ciencia astronáutica”. Estaba en lo cierto. El desarrollo de marcas no es una ciencia astronáutica. De hecho, es un arte y una ciencia. Siempre hay un componente de creatividad y originalidad implicado en el marketing. Incluso si alguien decidiera seguir todos los lineamientos de este libro, y todos los lineamientos se especificaran como es debido, el éxito o fracaso de la estrategia de marcas seguiría dependiendo en gran medida de cómo se implementara exactamente. No obstante, el buen marketing trata de mejorar las probabilidades de éxito. Mi esperanza es que este libro complemente el aspecto científico del desarrollo de marcas, esclarezca el tema y ofrezca una guía para aquellos que toman decisiones relacionadas con las marcas. xiv PREFACIO A continuación se dará respuesta a algunas preguntas acerca de lo que se trata este libro, en qué es diferente de otros libros que hablan del desarrollo de marcas, qué hay de nuevo en esta tercera edición, quién debe leerlo, cómo está organizado y cómo se puede aprovechar al máximo. ¿De qué se trata el libro? Este libro trata acerca de las marcas: por qué son importantes, qué representan para los consumidores y qué deben hacer las empresas para administrarlas de la manera adecuada. Como muchos ejecutivos de negocios reconocen ahora, que quizá uno de los activos más valiosos que tiene una empresa son las marcas que ha desarrollado y en las que ha invertido a través del tiempo. Aunque los competidores suelen ser capaces de duplicar los procesos de manufactura y los diseños de fábrica, no es fácil reproducir las creencias y actitudes fuertemente arraigadas en la mente de los consumidores. No obstante, la dificultad y el costo de introducir nuevos productos obligan a las empresas más que nunca a lanzar con habilidad sus nuevos productos y a administrar de la mejor manera sus marcas existentes. A pesar de que las marcas pueden representar activos intangibles invaluables, crear y cultivar una marca fuerte supone desafíos considerables. Por fortuna, el concepto de valor capital de la marca, la pieza fundamental de este libro, puede ofrecer a los mercadólogos un punto de vista valioso y un común denominador para interpretar los posibles efectos y las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias y tácticas para sus marcas. Es necesario concebir el valor capital de la marca como los efectos de marketing que sólo son atribuibles a la marca. Desde el punto de vista práctico, el valor capital de la marca es el valor agregado que un producto acumula como resultado de las inversiones pasadas en la actividad de marketing para la marca. Es el puente entre lo que le ha sucedido a la marca en el pasado y lo que le sucederá en el futuro. El principal propósito de este libro es ofrecer un tratamiento integral y actualizado de los temas relativos a la marca, el valor capital de la marca y la administración estratégica de la marca: el diseño e implementación de programas y actividades de marketing para construir, medir y administrar el valor capital de la marca. Una de las metas más importantes del libro es ofrecer a los gerentes conceptos y técnicas para mejorar la rentabilidad a largo plazo de las estrategias de marca. Se incorporarán las corrientes de pensamiento y desarrollos actuales en estos temas tanto de académicos como de participantes en la industria, y se combinarán en una base teórica integral con las ideas prácticas para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones cotidianas y de largo plazo relacionadas con las marcas. También se utilizarán ejemplos ilustrativos y estudios de caso de marcas que se venden en Estados Unidos y el mundo. En particular, se ofrecerán ideas de cómo crear estrategias de marca rentables mediante la construcción, medición y administración del valor capital de la marca. Se analizarán tres cuestiones importantes: 1. ¿Cómo se puede crear valor capital para la marca? 2. ¿Cómo se puede medir el valor capital de la marca? 3. ¿Cómo se puede sustentar el valor capital de la marca para ampliar las oportunidades de negocio? Los lectores aprenderán: 䊏 䊏 䊏 La función de las marcas, el concepto de valor capital de la marca y las ventajas de crear marcas fuertes. Las tres principales formas de construir valor capital de la marca mediante la elección adecuada de los elementos de marca, el diseño de programas y actividades de marketing y el apalancamiento de las asociaciones secundarias. Diferentes métodos para medir el valor capital de la marca y cómo implementar un sistema de medición del valor capital de la marca. xv xvi PREFACIO 䊏 䊏 䊏 Estrategias alternativas de desarrollo de marca y cómo diseñar jerarquías de marcas y portafolios de marcas. La función de las marcas corporativas, las marcas de familia, las marcas individuales y los modificadores y cómo combinarlos para formar submarcas. Cómo ajustar las estrategias de desarrollo de marca a través del tiempo y las fronteras geográficas para maximizar el valor capital de la marca. ¿Qué hace diferente a este libro? Mi objetivo al escribir este libro fue satisfacer tres criterios básicos mediante los cuales cualquier texto de marketing se puede juzgar: 䊏 䊏 䊏 Profundidad: el material de este libro se tenía que presentar dentro de un marco conceptual que fuera integral, internamente consistente y cohesivo y que estuviera bien fundamentado en la literatura académica y profesional. Amplitud: el libro tenía que cubrir todos aquellos temas que los gerentes en funciones y los estudiantes de administración de marcas encontraran importantes e interesantes. Relevancia: por último, el libro tenía que estar bien fundamentado en la práctica y relacionarse con facilidad con las actividades de marketing, acontecimientos y estudios de caso presentes y pasados. Aunque se han escrito varios libros excelentes acerca de las marcas, ninguno ha maximizado en realidad estas dimensiones en la mayor medida posible. Este libro tiene la intención de subsanar esta omisión con la ayuda de las siguientes tres cosas: Primero, se desarrolla un marco que ofrece la definición de valor capital de la marca, identifica los orígenes y los resultados del valor capital de la marca y proporciona lineamientos tácticos acerca de cómo construir, medir y administrar el valor capital de la marca. Reconociendo la importancia general que tienen los consumidores y clientes para el marketing (comprender y satisfacer sus necesidades y deseos), este marco aborda el desarrollo de marcas desde la perspectiva del consumidor, por lo que recibe el nombre de valor capital de la marca basado en el cliente (VCMBC). Segundo, además de estos temas amplios y de importancia fundamental en el desarrollo de marcas, como complemento se presentan recuadros titulados La ciencia del desarrollo de marca, que ofrecen tratamiento a fondo de las ideas y conceptos más vanguardistas en el área, y cada capítulo contiene un apartado titulado Enfoque de marca, donde se presentan estudios de caso que exploran al detalle temas específicos relacionados con el desarrollo de marcas, como auditorías de marca, cuestiones legales, crisis de marcas y cambios de nombres corporativos. Por último, para maximizar la relevancia, se presentan numerosos ejemplos que esclarecen el análisis de casi todos los temas, y más de cien Informes de desarrollo de marca que ofrecen exámenes minuciosos de temas o marcas seleccionadas. Por lo tanto, este libro puede ayudar a los lectores a comprender cuestiones importantes de la planeación y evaluación de las estrategias de marca, para lo cual ofrece conceptos, teorías y otras herramientas adecuadas para tomar mejores decisiones relativas al desarrollo de marcas. Aquí se identifican mercadólogos de marcas exitosas y fracasadas, y la razón de su éxito o fracaso, para que los lectores tengan una mejor apreciación de la variedad de aspectos que intervienen en el desarrollo de marcas, así como un medio para organizar sus propias ideas acerca de estos temas. ¿Quién debe leer el libro? Hay una gran variedad de personas que pueden resultar beneficiadas con la lectura de este libro: 䊏 Estudiantes interesados en aumentar tanto su comprensión de los principios básicos del desarrollo de marcas como su exposición a las aplicaciones clásicas y contemporáneas del desarrollo de marcas y estudios de caso. PREFACIO 䊏 䊏 䊏 Gerentes y analistas preocupados por los efectos que tendrán sus decisiones cotidianas de marketing en el desempeño de sus marcas. Altos ejecutivos preocupados por la prosperidad de más largo plazo de sus marcas y portafolios de productos y servicios. Todos los mercadólogos interesados en nuevas ideas con implicaciones para las estrategias y tácticas de marketing. La perspectiva que se adopta aquí es relevante para cualquier tipo de organización (pública o privada, grande o pequeña), y los ejemplos cubren una gran gama de industrias y lugares geográficos. Para esclarecer los conceptos del desarrollo de marcas en diferentes entornos, en los capítulos 1 y 15 se analizan aplicaciones específicas para negocios industriales, de alta tecnología, Internet, de servicios, minoristas y pequeñas empresas. ¿Cómo está organizado el libro? El libro está dividido en seis partes principales que se basan en el método de “oportunidad en tres exposiciones” para el aprendizaje de nuevo material. La parte I presenta los conceptos del desarrollo de marcas; las partes II; III; IV y V ofrecen todos los detalles específicos de tales conceptos; y la parte VI resume y aplica los conceptos en varios contextos. Los capítulos específicos de cada parte y sus contenidos son los siguientes: La parte I prepara el terreno al ofrecer el “panorama general” de lo que se trata la administración estratégica de marcas. La meta es proporcionar una idea del contenido y contexto de la administración estratégica de marcas al identificar las decisiones clave de desarrollo de marcas y sugerir algunas consideraciones importantes para tales decisiones. En concreto, el capítulo 1 presenta algunas nociones básicas acerca de las marcas y la función que han desempeñando y continúan desempeñando en las estrategias de marketing. Define lo que es una marca, por qué importan las marcas y cómo bajo una marca se puede comercializar casi cualquier cosa; además, ofrece una visión general del proceso de administración estratégica de marcas. La parte II aborda el tema del valor capital de la marca y ofrece un esquema general del resto del libro. El capítulo 2 introduce el concepto de valor capital de la marca, describe el marco del valor capital de la marca basado en el cliente y resume las pautas para construir, medir y administrar el valor capital de la marca basado en el cliente. Junto con el capítulo 1, este capítulo ofrece un panorama útil o resumen preliminar de los temas que se cubren en el libro. El capítulo 3 desarrolla un modelo conceptual del conocimiento de marca y aborda la importante cuestión del posicionamiento competitivo de la marca. La parte III examina las tres formas principales de construir el valor capital de la marca a partir de la perspectiva de un solo producto y una sola marca. El capítulo 4 habla de la primera forma de construir el valor capital de la marca y cómo elegir los elementos de marca (nombres de marca, logotipos, símbolos, eslóganes) y la función que éstos desempeñan en la construcción del valor capital de la marca. Los capítulos 5 y 6 describen la segunda forma de construir valor capital de la marca y cómo optimizar la mezcla de marketing para crear valor capital de la marca basado en el cliente. El capítulo 5 aborda las estrategias de producto, fijación de precios y distribución; el capítulo 6 está dedicado a crear programas de comunicaciones integradas de marketing para construir el valor capital de la marca. A pesar de que la mayoría de los lectores quizá estén familiarizados con “las 4 P” de marketing, es útil estudiarlas desde el punto de vista del valor capital de la marca y los efectos que tiene el conocimiento de la marca sobre la respuesta del consumidor hacia la actividad de la mezcla de marketing y viceversa. Por último, el capítulo 7 examina la tercera forma principal para construir valor capital de la marca: el apalancamiento de las asociaciones secundarias de otras entidades, como compañía, región geográfica, persona y otras marcas. La parte IV estudia cómo medir el valor capital de la marca basado en el cliente. Estos capítulos analizan a detalle lo que los consumidores saben acerca de las marcas, lo que los mercadólogos desean que ellos sepan, y cómo los mercadólogos pueden desarrollar procedimientos de medición para evaluar cómo se desempeñan las marcas. El capítulo 8 ofrece xvii xviii PREFACIO una perspectiva general de estos temas, presenta la cadena del valor de marca y examina cómo desarrollar e implementar un sistema de medición del valor capital de la marca. El capítulo 9 examina algunos métodos para medir las estructuras de conocimiento de marca de los clientes, con el fin de identificar y cuantificar las fuentes potenciales de valor capital de la marca. El capítulo 10 analiza la medición de los posibles resultados del valor capital de la marca en términos de los principales beneficios que una empresa acumula de estas fuentes de valor capital de la marca. La parte V se centra en cómo administrar el valor capital de la marca, mediante una perspectiva más amplia de múltiples productos y múltiples marcas, así como una visión de más largo plazo y múltiples mercados para las marcas. El capítulo 11 considera cuestiones relacionadas con las estrategias de desarrollo de marcas (los elementos de marca que una empresa decide aplicar a los diferentes productos que vende) y cómo maximizar el valor capital de las diferentes marcas y productos que una empresa vende. También describe dos herramientas importantes que ayudan a formular las estrategias de desarrollo de marcas: la matriz marca-producto y la jerarquía de marcas. El capítulo 12 explica las ventajas y desventajas de las extensiones de marca y desarrolla los lineamientos para introducir y nombrar nuevos productos y extensiones de marca. El capítulo 13 considera cómo reforzar, revitalizar y retirar marcas y examina varios temas específicos de la administración de las marcas a través del tiempo, como las ventajas que supone mantener la consistencia de la marca, la importancia de proteger las fuentes de valor capital de la marca y el equilibrio entre fortalecer y apalancar marcas. El capítulo 14 analiza las implicaciones de las diferencias en el comportamiento del consumidor y los diferentes tipos de segmentos de mercado para administrar el valor capital de la marca. Las cuestiones internacionales y las estrategias de desarrollo de marcas globales también reciben una atención particular. Por último, la parte VI considera algunas implicaciones y aplicaciones del marco del valor capital de la marca basado en el cliente. El capítulo 15 destaca los lineamientos gerenciales y los temas centrales que surgieron en capítulos anteriores del libro. Este capítulo también resume los factores de éxito del desarrollo de marcas, aplica el marco de valor capital de la marca basado en el cliente para abordar cuestiones específicas de la dirección estratégica de marcas para diferentes tipos de productos (bienes industriales, productos de alta tecnología e Internet, servicios, minoristas y pequeñas empresas), y relaciona el marco con varias otras perspectivas del valor capital de la marca. Estrategia de revisión de la tercera edición La meta central de la revisión de Administración estratégica de marcas fue conservar los aspectos del libro que funcionaron bien, pero mejorarlos en la medida de lo posible y agregar nuevo material según fuera necesario. Se mantuvo el marco del valor capital de la marca basado en el cliente que fue la pieza central de la segunda edición, y las tres dimensiones de profundidad, amplitud y relevancia. Dado el progreso que se ha hecho en la investigación académica en años recientes, así como los nuevos acontecimientos y desarrollos en el mercado, el libro requirió algunos cambios y actualizaciones importantes. 1. Se actualizaron los apartados de Informe de desarrollo de marca y las referencias académicas: más de la mitad de los más de cien Informes de desarrollo de marcas y otros ejemplos dentro del texto se reemplazaron con material actualizado. La meta fue combinar los ejemplos clásicos y contemporáneos, por lo que se conservaron algunos ejemplos pertinentes. Se actualizaron las referencias académicas que se presentan a lo largo del texto. 2. Capítulos renovados: se editaron pasajes y ejemplos extensos y el texto ahora emplea una voz más activa. 3. El original se actualizó y se agregaron casos nuevos: para ofrecer una cobertura más amplia y relevante, se agregaron tres nuevos casos al apartado de Mejores prácticas en el desarrollo de marca: GE, American Express y iPod. Cada uno de los otros 12 casos se actualizó y revisó rigurosamente. PREFACIO 4. Mejor presentación del material de texto y un soporte complementario más sólido. El texto ahora incluye gráficas más llamativas. ¿Cómo se puede aprovechar al máximo este libro? El desarrollo de marcas es un tema fascinante que recibe mucha atención de la prensa popular. Las ideas que se presentan aquí le ayudarán a interpretar los acontecimientos actuales en el desarrollo de marca. Una buena forma de comprender mejor el desarrollo de marcas y el marco del valor capital de la marca basado en el cliente es aplicar los conceptos e ideas presentados en el libro a las noticias de actualidad o a cualquiera de las cuestiones más detalladas del desarrollo de marcas o casos de estudio presentados en los Informes de desarrollo de marcas. Las preguntas para discusión al final del capítulo le pedirán que elija una marca y aplique uno o más conceptos de ese capítulo. Enfocarse en una marca para responder todas las preguntas, quizá como parte de un proyecto de clase, permite que se logre un aprendizaje acumulativo e integrado y es una forma excelente de sentirse cómodo y familiarizado con el material de este libro. El libro en realidad le pertenece a usted, el lector. Como la mayoría de los aspectos del marketing, el desarrollo de marcas no ofrece respuestas “correctas” o “equivocadas”, y usted debe cuestionar las cosas que no comprenda o en las que no crea. El libro está diseñado para facilitarle una comprensión de la dirección estratégica de marcas y presentarle algunos lineamientos de las “mejores prácticas”. No obstante, en última instancia, lo que usted obtenga de él dependerá de lo que haya invertido y cómo haya combinado las ideas contenidas en estas páginas con lo que ya sabía o pensaba. Recursos para el profesor (En inglés) Los maestros pueden acceder a varios recursos impresos, digitales como el Manual del Instructor y presentaciones a través de www.pearsoneducacion.net/keller. Para obtener mayor información acerca de estos recursos contacte a su representante local de Pearson Educación. xix AGRADECIMIENTOS Me siento complacido por la acogida que han tenido las dos primeras ediciones de Administración estratégica de marca. El libro ha sido adoptado en numerosas universidades y lo han utilizado muchos ejecutivos de marketing en todo el mundo. El éxito del texto se debe en gran parte a la ayuda y apoyo de otras personas a quienes me gustaría expresar mi agradecimiento y reconocimiento por su esfuerzo. El equipo de Prentice Hall en la tercera edición ha sido de inmensa ayuda en la revisión. Muchas gracias a Jeff Shelstad, Katie Stevens, Melissa Pellegrano y Christine Ietto. Elisa Adams le dio al texto una minuciosa revisión general. Keith Richey, Jackson Womack y Jennifer Seaton ofrecieron asistencia adicional en la investigación y ayudaron con el texto, tal como hicieron Jon Michaels y Lowey Sichol con los casos. John Lin contribuyó constantemente con lo que estaba sucediendo en el mundo tecnológico. Marcia Diefendorf brindó, como siempre, asistencia administrativa extraordinaria en varias áreas. He aprendido mucho acerca del desarrollo de marcas en mi trabajo con participantes de la industria, quienes tienen ideas peculiares acerca lo que funciona y lo que no funciona (y por qué) en el mercado. Nuestras charlas han enriquecido mi visión de los desafíos que supone la construcción, medición y administración del valor capital de la marca y los factores que afectan el éxito y el fracaso de las estrategias de marca. Me he beneficiado de la sabiduría de mis colegas en las instituciones donde he ocupado puestos académicos: Dartmouth College, Duke University, University of California en Berkeley, Stanford University, Australian Graduate School of Management y University of North Carolina en Chapel Hill. A través de los años, los estudiantes de doctorado a los que he asesorado me han ayudado de muchas formas útiles en investigaciones sobre el desarrollo de marcas; entre ellos están Sheri Bridges, Christie Brown, Jennifer Aaker, Meg Campbell y Sanjay Sood. El siguiente grupo de revisores dedicados también ofreció información y ayuda valiosas para esta tercera edición: Michael L. Barretti, Suffolk University; Olan Farnall, California State University, Fullerton; y Timothy W. Aurand, Northern Illinois University. Por último, quiero agradecer a mi esposa, Punam Anand Keller y a mis dos hijas, Carolyn y Allison por su paciencia y comprensión continuas. xx ACERCA DEL AUTOR Kevin Lane Keller es profesor de la cátedra E. B. Osborn de Marketing en Tuck School of Business de Dartmouth College. El profesor Keller tiene títulos de las universidades de Cornell, Carnegie-Mellon y Duke. En Dartmouth, imparte cursos de administración de marketing y dirección estratégica de marcas en la maestría de administración de empresas y conferencias en programas ejecutivos sobre estos temas. Antes, el profesor Keller fue catedrático de la Graduate School of Business de Stanford University, donde también fungió como director del grupo de marketing. Además, ha sido miembro del claustro de profesores de marketing en la University of California en Berkeley y la University of North Carolina en Chapel Hill, siendo profesor visitante en Duke University y en la Australian Graduate School of Management, y tiene dos años de experiencia industrial como consultor de marketing para el Bank of America. El área general de experiencia del profesor Keller es la estrategia y planeación de marketing. Su campo de estudio específico se centra en explicar cómo la comprensión de las teorías y conceptos relacionados con el comportamiento del consumidor puede mejorar las estrategias de marketing. Sus investigaciones se han publicado en tres de las revistas de marketing más importantes: Journal of Marketing, Journal of Marketing Research y Journal of Consumer Research. También ha participado en los consejos editoriales de revisión de estas revistas. Con más de 60 trabajos publicados, su investigación se cita profusamente y se ha hecho acreedora de numerosos premios. El profesor Keller es reconocido como uno de los líderes internacionales en el estudio de las marcas, el desarrollo de marcas y la dirección estratégica de marcas. Con una activa participación en la industria, ha trabajado en un gran número de proyectos de marketing. Ha sido consultor y asesor de empresas que fabrican algunas de las marcas más exitosas del mundo, como Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi Strauss & Co., Procter & Gamble y SAB Miller. Ha prestado servicios de consultoría en otras compañías importantes, como Allstate, Beiersdorf (Nivea), BlueCross BlueShield, Campbell’s, Eli Lilly, ExxonMobil, General Mills, Goodyear, Kodak, Mayo Clinic, Nordstrom, Shell Oil, Starbucks, Unilever y Young & Rubicam. También ha sido miembro académico del consejo de administración del Marketing Science Institute. Es un orador popular que ha impartido seminarios de marketing a altos ejecutivos en varios foros. El profesor Keller está realizando actualmente varios cursos que abordan estrategias para construir, medir y administrar el valor capital de la marca. Además de Administración estratégica de marca, hasta la duodécima edición, también es coautor con Philip Kotler del libro de texto de introducción al marketing más vendido de todos los tiempos, Marketing Management. Ávido deportista, músico y cinéfilo entusiasta, en su tiempo libre ha sido productor ejecutivo de The Church, uno de los grandes tesoros australianos del rock and roll, así como de las leyendas norteamericanas del power pop, Dwight Twilley y Tommy Keene. También forma parte del consejo directivo de The Doug Flutie, Jr. Foundation for Autism. El profesor Keller vive en Etna, New Hampshire, con su esposa, Punam (también profesora de marketing en Tuck), y sus dos hijas, Carolyn y Allison. xxi Parte I: Perspectivas de apertura LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Presentación preliminar ¿Qué es una marca? Marcas frente a productos ¿Por qué importan las marcas? Consumidores Empresas ¿Todo puede tener una marca? Bienes físicos Productos de negocio a negocio Productos de alta tecnología Servicios Minoristas y distribuidores Productos y servicios en línea Personas y organizaciones Deportes, arte y entretenimiento Ubicaciones geográficas Ideas y causas ¿Cuáles son las marcas más fuertes? Retos y oportunidades en el desarrollo de marcas Clientes conocedores Proliferación de marcas Fragmentación de medios Incremento de la competencia Aumento de los costos Mayor responsabilidad El concepto de valor capital de marca Procesos de administración estratégica de marca Planeación e implementación de los programas de marketing de marca Elección de los elementos de la marca Integración de la marca a las actividades y al programa de apoyo al marketing Apalancamiento de las asociaciones secundarias Medición e interpretación del desempeño de la marca Crecimiento y conservación del valor capital de la marca Definición de la estrategia de desarrollo de la marca Administración del valor de la marca con el paso del tiempo Administración del valor capital de marca a través de las fronteras geográficas, culturas y segmentos de mercado Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 1.0 Orígenes históricos del desarrollo de marcas Identificación y establecimiento del posicionamiento de la marca 1 2 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Presentación preliminar Cada vez más empresas y otro tipo de organizaciones se han dado cuenta de que uno de sus activos más valiosos es el nombre de marca asociado a sus productos o servicios. En nuestro mundo crecientemente complejo, todos nosotros, como individuos o como directores de negocios, nos enfrentamos a más decisiones y menos tiempo para tomarlas. Por tanto, la capacidad de una marca fuerte para simplificar la toma de decisiones del consumidor, reducir los riesgos y ajustarse a sus expectativas es invaluable. Crear marcas fuertes que cumplan con esa promesa, y que mantengan y mejoren su fortaleza con el paso del tiempo, es de gran importancia para la dirección de los negocios. Este texto le ayudará a comprender con mayor profundidad cómo lograr estas metas en el desarrollo de una marca. Sus objetivos básicos son: 1. Explorar aspectos importantes relacionados con la planeación, aplicación y evaluación de las estrategias de marca. 2. Ofrecer los conceptos, teorías, modelos y otras herramientas adecuadas para el logro de mejores decisiones en el desarrollo de la marca. Pondremos énfasis en la comprensión de los principios psicológicos presentes a nivel del individuo o de las organizaciones, para orientar la toma de mejores decisiones relacionadas con las marcas. Nuestro objetivo es que este texto sea de utilidad para cualquier tipo de organización sin importar su tamaño, naturaleza del negocio u orientación lucrativa. Con estas metas en mente, este primer capítulo define qué es una marca. Consideramos las funciones de las marcas desde la perspectiva de clientes y empresas y analizamos por qué son importantes para ambos. Examinamos asimismo qué aspectos pueden y no pueden portar, e identificamos algunas marcas fuertes. El capítulo concluye con la introducción al concepto de valor capital de la marca y el proceso de su administración estratégica. El Enfoque de marca 1.0 al final del capítulo indaga algunos orígenes históricos de su desarrollo. ¿Qué es una marca? El desarrollo de marca ha existido durante siglos como un recurso para distinguir los bienes de un productor de los de otro. De hecho, la palabra inglesa brand, marca, se deriva de la voz nórdica antigua brandr, que significa “quemar”, debido a que las marcas fueron y siguen siendo los medios con los cuales los dueños del ganado marcan a sus animales para identificarlos.1 De acuerdo con la American Marketing Association (AMA), una marca es un “nombre, término, signo, símbolo o diseño, o una combinación de éstos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores para diferenciarlos de la competencia”. En términos técnicos, siempre que un mercadólogo genera un nombre, logotipo o símbolo para un nuevo producto, está creando una marca. Sin embargo, muchos directivos se refieren a la marca como más que eso: como algo que en realidad crea una cierta cantidad de conciencia, reputación y prominencia, entre otras cosas, en el mercado. Por tanto, podemos distinguir entre la definición de “marca” que plantea la AMA con una m minúscula y el concepto de la industria de “Marca” con una M mayúscula. La diferencia es importante debido a los desacuerdos en cuanto a los principios o directrices del desarrollo de marca que suelen girar en torno a lo que el término denota. Como resultado, la clave para crear una marca, de acuerdo con la definición de la AMA, es elegir un nombre, logotipo, símbolo, diseño de empaque u otras características que identifiquen un producto y lo distingan de otros. Las características de una marca que ¿QUÉ ES UNA MARCA? la identifican y diferencian son los elementos de la marca. En el capítulo 4 veremos que éstos asumen formas diferentes. Por ejemplo, consideremos la variedad de estrategias que se utilizan para nombrar las marcas. Ciertas compañías, como General Electric y Samsung, usan sus nombres para casi todos sus productos. Otros fabricantes asignan a nuevos productos denominaciones de marca individuales que no están relacionados con el nombre de la compañía, como las de los artículos Tide, Pampers, Iams y Pantene, de Procter & Gamble. Los vendedores minoristas crean sus propias marcas con base en el nombre de su tienda o en cualquier otra cosa. Por ejemplo, Macy’s tiene sus propias marcas Alfani, INC, Charter Club y Club Room. Las denominaciones de marca adoptan asimismo formas diferentes.2 Algunas se basan en nombres de personas, como los cosméticos Estée Lauder, los automóviles Porsche y las palomitas Orville Redenbacher; otras se basan en lugares, como loción Sante Fe, Chevrolet Tahoe SUV y British Airways; algunos evocan animales o aves, como automóviles Mustang (caballo salvaje), jabón Dove (paloma) y autobuses Greyhound (perro galgo). En la categoría “otros” hallamos las computadoras Apple, la gasolina Shell y la leche evaporada Carnation. Algunos nombres de marca usan palabras con un significado inherente al producto, como Lean Cuisine, JustJuice y Ticketron, o que sugieren atributos o beneficios relevantes, como baterías para automóvil DieHard, limpiador de pisos Mop & Glo, y colchones Beautyrest. Otros nombres son inventados, e incluyen prefijos y sufijos con tintes científicos, tomados de la naturaleza o prestigiosos, como microprocesadores Intel, automóviles Lexus y computadoras Compaq. No sólo los nombres, sino otros elementos de la marca, como los logotipos y símbolos, pueden estar basados también en personas, lugares, cosas e imágenes abstractas. Cuando los mercadólogos crean una marca, realizan muchas elecciones sobre el número y la naturaleza de los elementos que usarán para identificar sus productos. Marcas frente a productos ¿Cómo diferenciamos la marca de un producto? Un producto es cualquier cosa que podemos ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo. Por tanto, éste puede ser un bien físico como un cereal, una raqueta de tenis o un automóvil; un servicio, como una aerolínea, un banco o una compañía de seguros; una tienda minorista, de tipo departamental, especializada o supermercado; una persona, como una figura política, un animador o un atleta profesional; una organización, de carácter no lucrativo o comercial, o un grupo artístico; un lugar, como una ciudad, un estado o un país; o incluso una idea, como una causa política o social. Esta definición de producto tan amplia es la que adoptamos en este libro. Más adelante, en este capítulo, así como en el 15, analizaremos con más detalle la función de las marcas en algunas de estas diferentes categorías. Podemos definir cinco niveles de significado para un producto:3 1. El nivel de beneficio básico. Es la necesidad o deseo fundamental que los consumidores satisfacen al consumir el producto o servicio. 2. El nivel de producto genérico. Es una versión básica del producto que contiene sólo los atributos o características absolutamente necesarios para su funcionamiento pero sin características distintivas. Es básicamente una versión elemental y sin adornos del producto que desempeña su función de manera adecuada. 3. El nivel de producto esperado. Es el conjunto de atributos o características que suelen esperar y aceptar los compradores cuando adquieren un producto. 4. El nivel de producto aumentado. Incluye atributos, beneficios o servicios relacionados con el producto que lo distinguen de la competencia. 5. El nivel de producto potencial. Incluye todos los agregados y transformaciones que un producto podría experimentar en el futuro. La figura 1-1 ilustra estos diferentes niveles en el contexto de los aires acondicionados y los reproductores portátiles MP3. En muchos mercados, gran parte de la competencia se 3 4 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Nivel Aire acondicionado 1. Beneficio básico Enfriamiento y comodidad. 2. Producto genérico Capacidad suficiente de enfriamiento (BTU por hora), un grado aceptable de rendimiento de energía, entradas y salidas de aire adecuadas, etcétera. 3. Producto esperado Consumer Reports establece que de un equipo de aire acondicionado típico grande los consumidores deben esperar al menos dos velocidades de enfriamiento, paneles laterales expandibles de plástico, persianas ajustables, filtro de aire removible, ventilación para la salida de aire, cable para la corriente de al menos metro y medio de longitud, refrigerante R-22 HCFC (menos dañino para la capa de ozono que otros), una garantía sobre partes y mano de obra de un año para toda la unidad, y otra de cinco años para las partes y mano de obra en el sistema de refrigeración.a 4. Producto aumentado Los atributos opcionales fuertes podrían incluir controles eléctricos con dispositivos táctiles, una pantalla que muestre las temperaturas en el interior y exterior y la configuración del termostato, un mecanismo automático para ajustar la velocidad del ventilador con base en la configuración del termostato y temperatura ambiente, un número telefónico gratuito 800 para servicio al cliente, etcétera. 5. Producto potencial Funcionamiento silencioso, distribución completamente balanceada en toda la habitación y energía independiente. Nivel Reproductor MP3 portátil 1. Beneficio básico Entretenimiento musical en movimiento. 2. Producto genérico Capacidad para reproducir música descargada de Internet o “extraída” de discos compactos. 3. Producto esperado Consumer Reports establece que de un reproductor típico MP3 los consumidores deberían esperar un dispositivo sólido, sin partes móviles (lo cual elimina los saltos) y de 64 a 128 megabytes de memoria. La mayoría de los reproductores con capacidad estándar tienen ranuras de expansión para añadir más memoria y software para comunicarse con una computadora.b 4. Producto aumentado Los atributos opcionales fuertes pueden incluir pantalla LCD a color, ecualizador de audio y capacidad para almacenar archivos diferentes a los de audio digital, como archivos de texto, imágenes o video. 5. Producto potencial Programación controlada por voz y baterías extensas de “vida infinita”. FIGURA 1-1 Ejemplos de los diferentes niveles de producto a Consumer b Consumer Reports, julio 2005. Reports, Annual Buying Guide, 2004. ¿QUÉ ES UNA MARCA? 5 presenta en el nivel de producto aumentado, debido a que la mayoría de las empresas puede fabricar de manera satisfactoria artículos de consumo en el nivel de producto esperado. Ted Levitt, de la Harvard University, afirma que “la nueva competencia no se basa en lo que las compañías producen en sus fábricas, sino en lo que agregan a esa producción en cuanto a embalaje, servicios, publicidad, atención al cliente, financiamiento, acuerdos de entrega, almacenamiento y otras cosas que la gente valora”.4 Una marca es más que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la diferencien de alguna forma de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto al desempeño del producto de marca; o simbólicas, emocionales e intangibles, relacionadas con lo que la marca representa. Un observador de marketing lo plantea de la siguiente manera: …lo que distingue una marca de su contraparte, una mercancía sin marca, y le da su valor, es la suma total de las percepciones de los clientes y los sentimientos relacionados con los atributos del producto, así como con la forma en que se desempeñan, el nombre de la marca y lo que simboliza, y con la compañía asociada a ésta.5 Volviendo al ejemplo anterior, un producto con marca puede ser un bien físico como el cereal Corn Flakes de Kellogg’s, las raquetas de tenis Prince o los automóviles Taurus de Ford; un servicio como United Airlines, Bank of America o seguros Allstate; un establecimiento como la tienda departamental Bloomingdale’s, la tienda especializada Body Shop o el supermercado Safeway; una persona como Warren Buffett, Julia Roberts o David Beckham; un lugar como la ciudad de Londres, el estado de California o Australia; una organización como la Cruz Roja, American Automobile Association o los Rolling Stones; o una idea, como la responsabilidad corporativa, el libre comercio o la libertad de expresión. Ciertas marcas crean ventajas competitivas gracias al desempeño del producto. Por ejemplo, Gillette, Merck y otras han sido líderes en sus categorías durante décadas debido en parte a la innovación continua (véase la lista de las 20 compañías innovadoras que se presenta en la figura 1-2). Gracias a las inversiones constantes en investigación y desarrollo se han creado productos vanguardistas, y las prácticas de marketing masivo han asegurado una rápida adopción de nuevas tecnologías en el mercado de consumo. Otras marcas crean ventajas competitivas a través de medios no relacionados con el producto. Por ejemplo, Coca-Cola, Chanel No. 5 y otras han sido líderes en sus categorías de producto durante décadas gracias a que han comprendido las motivaciones y deseos del cliente, y han creado imágenes relevantes y atractivas para envolver sus artículos. Con frecuencia estas asociaciones con imágenes intangibles pueden ser la única forma de distinguir marcas diferentes en una categoría de producto. Las marcas, en especial las fuertes, entrañan diversos tipos de asociaciones, y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta para tomar sus decisiones de marketing. Quienes están detrás de ciertas marcas han aprendido esta lección de la manera más difícil. En el apartado de Informe de desarrollo de marca 1-1 se narran los problemas que enfrentó Coca-Cola cuando lanzó la “New Coke” debido a que no consideró los diferentes aspectos de la imagen de su marca. No sólo existen muchos tipos de asociaciones que nos remiten a la marca: hay muchos y diferentes medios para crearlas. Todo el programa de marketing puede contribuir a que los consumidores comprendan la marca e influir en la forma en que la evalúan. Mediante el desarrollo de marca y el desarrollo de la lealtad del cliente se crean diferencias percibidas entre los diferentes productos, y así los mercadólogos crean un valor que puede traducirse en utilidades financieras para la empresa. La realidad es que los activos más valiosos con que cuentan las compañías quizá no sean tangibles, como las fábricas, el equipo y los bienes raíces, sino intangibles, como las habilidades directivas, de marketing, la experiencia financiera y operativa y, lo más importante, las marcas mismas. El director general de Quaker Oats durante 1922-1956, John Stuart, quien reconocía la importancia de este valor, expresó con genialidad: “Si esta compañía se tuviera que dividir, cedería las propiedades, la fábrica y el equipo, y me quedaría con las marcas, las marcas registradas, y saldría ganando”.6 Veamos por qué las marcas son tan valiosas. Las 20 compañías innovadoras 1. Apple 2. 3M 3. Microsoft 4. GE 5. Sony 6. Dell 7. IBM 8. Google 9. P&G 10. Nokia 11. Virgin 12. Samsung 13. Wal-Mart 14. Toyota 15. eBay 16. Intel 17. Amazon 18. Ideo 19. Starbucks 20. BMW Basada en una encuesta que Boston Consulting Group aplicó a 940 altos directivos en 68 países. FIGURA 1-2 Las 20 compañías innovadoras Fuente: Bruce Nussbaum, “Get Creative”, Business Week, 1 de agosto de 2005, pp. 61-68. 6 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-1 La lección de Coca-Cola sobre el desarrollo de marca Uno de los errores clásicos de marketing ocurrió en abril de 1985 cuando Coca-Cola reemplazó su emblemática marca de bebida de cola por una nueva fórmula. El cambio fue motivado antes que nada por razones competitivas. La promoción de Pepsi-Cola “El reto Pepsi” supuso un fuerte desafío para la supremacía de Coca-Cola en el mercado de las bebidas de cola. La promoción de Pepsi se inició sólo en Texas y consistía en publicidad y degustaciones en tiendas que presentaban a los clientes haciendo pruebas ciegas de sabor entre Coca-Cola y Pepsi-Cola. Invariablemente Pepsi ganaba estas pruebas. Temerosa de que esta promoción, si se ampliaba a nivel nacional, pudiera acaparar gran parte de sus ventas, en especial entre los consumidores más jóvenes de bebidas gaseosas, Coca-Cola se sintió conminada a actuar. Su estrategia fue cambiar la fórmula de la Coca a otra un poco más parecida al sabor ligeramente más dulce de Pepsi. Para lograr esta nueva fórmula, aplicó pruebas de sabor a un número extraordinario de consumidores: ¡190 mil! Los hallazgos de esta investigación indicaron “abrumadoramente” que la gran mayoría prefería el sabor de la nueva fórmula en comparación con la antigua. Rebosante de confianza, Coca-Cola anunció con bombo y platillo el cambio de fórmula. La reacción del consumidor fue rápida, pero para desdicha de la empresa, negativa. En Seattle, el inversionista en bienes raíces retira- Coca-Cola se equivocó al cambiar la fórmula de su marca de bebida gaseosa. ¿Por qué importan las marcas? Una pregunta obvia es, ¿por qué son importantes las marcas? ¿Qué funciones desempeñan que las hacen tan valiosas para los mercadólogos? Podemos descubrir el valor que tienen para los consumidores y para las empresas desde un par de perspectivas. La figura 1-3 ofrece una visión general de las diferentes funciones que desempeñan las marcas para estos dos segmentos. Hablaremos primero de los consumidores. Consumidores En relación con el término producto, este libro emplea el concepto consumidor en sentido amplio para abarcar a todo tipo de clientes, ya sea individuos u organizaciones. Para los consumidores, las marcas desempeñan funciones importantes: identifican a la fuente o fabricante de un producto y les permiten asignar la responsabilidad a un productor o distribuidor en particular. Pero lo más importante es que las marcas tienen un significado especial para ellos, pues con base en experiencias pasadas con el producto y su programa de marketing de años, los consumidores saben cuáles marcas satisfacen sus necesidades y cuáles no. Como resultado, éstas le ofrecen un medio de simplificación rápido para tomar decisiones.7 Si los consumidores reconocen una marca y tienen cierto conocimiento de ella, entonces no tendrán que reflexionar más o procesar información para tomar una decisión en torno del producto. Así, desde una perspectiva económica, las marcas les permiten bajar los ¿POR QUÉ IMPORTAN LAS MARCAS? 7 do Gay Mullins fundó el club “Bebedores estadounidenses de la antigua Coca-Cola” y organizó una línea de asistencia telefónica para los consumidores enojados. Un comerciante vitivinícola de Beverly Hills compró 500 paquetes de “Coca-Cola clásica” y los vendió a un alto precio. Mientras tanto, en las oficinas centrales de Coca-Cola se recibían alrededor de 1 500 llamadas al día, y llegaban camiones cargados con correspondencia, todas virtualmente condenando las acciones de la compañía. Por último, después de un desplome de varios meses en las ventas, la empresa anunció que la antigua fórmula regresaría como “Coca-Cola clásica” y se uniría a la “Nueva” Coca en el mercado (véase la foto acompañante). El desastre de la Nueva Coca enseñó a Coca-Cola una lección muy importante, aunque vergonzosa y pública, acerca de su marca. Es claro que los consumidores no sólo consideran la Coca como una bebida gaseosa que apaga la sed. Por el contrario, tal parece que se le estima más como un icono estadounidense, y gran parte de su atractivo se debe no sólo a sus ingredientes, sino a lo que representa en términos de la nostalgia estadounidense, su herencia y su relación con los consumidores. La imagen de esta marca sin lugar a dudas entraña componentes emocionales, y los consumidores tienen muchos sentimientos fuertes hacia ella. A pesar de que la empresa cometió otros muchos errores al lanzar la Nueva Coca (por ejemplo, tanto su publicidad como su envase no diferenciaban con claridad la marca ni comunicaban su característica de mayor dulzura), el más grave fue perder de vista lo que la marca significaba para los clientes en su totalidad. La respuesta psicológica hacia una marca puede ser tan importante como la respuesta psicológica hacia el producto. Asimismo, los consumidores estadounidenses también aprendieron una lección: cuánto significaba la marca Coca-Cola para ellos. Como resultado del fracaso del marketing de Coca-Cola, a partir de ahora es poco probable que cualquier lado no aprecie lo que vale el otro a partir de ahora. Fuente: Reimpreso con autorización de Patricia Winters, “For New Coke, ‘What Price Success?’”, Advertising Age, 20 de marzo de 1989, S1-S2. Copyright Crain Communications Inc. costos de investigación para un producto tanto interna (en términos de cuánto deben pensar) como externamente (en términos de cuánto deben buscar). Con base en lo que ya saben de la marca, como su calidad, características del producto, etcétera, los consumidores pueden hacer suposiciones y formarse expectativas razonables sobre lo que quizá no sepan de la marca. Consumidores Identificación de la fuente del producto Asignación de la responsabilidad al fabricante del producto Reductor de riesgo Reductor de costos de investigación Promesa, enlace o pacto con el fabricante del producto Dispositivo simbólico Señal de calidad Fabricantes Medios de identificación para simplificar el manejo o seguimiento de un producto Medios de protección legal de características únicas Señal del nivel de calidad para clientes satisfechos Medios para dotar a los productos de asociaciones únicas Fuente de ventajas competitivas Fuente de rendimientos financieros FIGURA 1-3 Funciones que desempeñan las marcas 8 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA El significado imbuido en las marcas puede ser muy profundo, por lo cual podemos considerar la relación existente entre una marca y el cliente como un tipo de enlace o pacto. Los consumidores ofrecen su lealtad y confianza en el entendido de que la marca se comportará de cierta forma y les proveerá una utilidad gracias a un desempeño consistente del producto, un precio adecuado y programas y acciones de promoción y distribución. En la medida en que los clientes se den cuenta de las ventajas y beneficios que reciben al adquirir la marca, y siempre y cuando estén satisfechos con el consumo del producto, habrá más probabilidades de que continúen comprándolo. Es posible que estos beneficios no sean de naturaleza puramente funcional. Las marcas pueden servir como dispositivos simbólicos y permitir a los consumidores proyectar la imagen de sí mismos. Ciertas marcas están asociadas con determinados tipos de personas, y por tanto reflejan diferentes valores o características. Consumir tales productos es un medio con el cual los individuos pueden comunicar a otros, o incluso a ellos mismos, el tipo de persona que son o quisieran ser. Daniel Boorstein, ganador del Premio Pulitzer, asevera que para muchas personas las marcas desempeñan la función de las organizaciones fraternales, religiosas y de servicio: les ayudan a definir quiénes son y después a comunicar esa definición a los demás. Susan Fournier lo plantea de la siguiente manera: Las relaciones con las marcas masivas [de mercado] pueden dar alivio a “los egos vacíos” que el abandono social de la tradición y comunidad han dejado olvidados, y ofrecer puntos estables de anclaje en un mundo que cambia de diferentes maneras. La formación y conservación de las relaciones entre marca y productos desempeñan muchas funciones respaldadas por la cultura en la sociedad posmoderna.8 Las marcas pueden desempeñar una función importante en comunicar a los consumidores ciertas características del producto. Los investigadores han clasificado los productos y sus atributos o beneficios relacionados en tres categorías principales: bienes de búsqueda, bienes de experiencia y bienes de crédito9. Dentro de los bienes de búsqueda, como los comestibles, los consumidores pueden evaluar atributos como firmeza, tamaño, color, estilo, diseño, peso y composición de ingredientes mediante la inspección visual. Los atributos de los bienes de experiencia, como las llantas para automóvil, no se prestan fácilmente a evaluaciones por inspección, y es necesaria la prueba y experiencia real con el producto para juzgar su durabilidad, calidad de servicio, seguridad y facilidad de manejo o uso. Para los bienes de crédito, como la cobertura de seguros, quizá sea raro que los clientes conozcan los atributos del producto. Dada la dificultad de evaluar e interpretar las propiedades y beneficios de los bienes de experiencia y de crédito, las marcas pueden ser símbolos muy importantes de la calidad y otras características para los consumidores de este tipo de productos.10 Las marcas también pueden reducir los riesgos en las decisiones relacionadas con el artículo.11 En este sentido, los consumidores pueden percibir muchos diferentes tipos de riesgos cuando compran y consumen un producto: 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Riesgo funcional. El desempeño del producto no está a la altura de las expectativas. Riesgo físico. El producto supone una amenaza para el bienestar físico o salud del usuario o de otros. Riesgo financiero. El producto no vale el precio pagado por él. Riesgo social. El producto genera desaprobación social. Riesgo psicológico. El producto afecta el bienestar mental del usuario. Riesgo de tiempo. Las fallas del producto conllevan el costo de oportunidad de hallar un sustituto satisfactorio. Sin lugar a dudas, los consumidores pueden manejar estos riesgos de diferentes formas; desde luego, una de ellas es comprar marcas de renombre, en especial aquellas con las que hayan tenido experiencias favorables. Así, las marcas pueden ser un mecanismo importan- ¿POR QUÉ IMPORTAN LAS MARCAS? te para manejar los riesgos, en especial en escenarios de negocio a negocio, donde en ocasiones aquéllos pueden tener implicaciones trascendentes. En resumen, para los consumidores, el significado especial que las marcas entrañan puede cambiar sus percepciones y experiencias con un producto. Un artículo idéntico puede evaluarse de diferente manera dependiendo de la identificación con la marca o sus atributos. Las marcas tienen significados únicos y personales para las personas, que facilitan sus actividades cotidianas y enriquecen su vida. A medida que la vida de éstas se complica y se vuelve más apresurada, y por ende carecen de tiempo, la capacidad de una marca para simplificar la toma de decisiones y reducir el riesgo es invaluable. Empresas Las marcas también desempeñan funciones valiosas para las empresas.12 Fundamentalmente sirven a propósitos de identificación para simplificar el manejo y seguimiento de la mercancía. Desde el punto de vista operativo, ayudan a organizar el inventario y los registros contables. También ofrecen a la empresa la protección legal de las características o aspectos únicos del producto, pues la marca ayuda a conservar los derechos de propiedad intelectual, con lo cual le confiere a su dueño la titularidad legal sobre ellos.13 El nombre del producto puede protegerse con el registro de su marca comercial; los procesos de manufactura pueden salvaguardarse a través de las patentes, y el embalaje y los diseños pueden resguardarse con los derechos de autor. Tales derechos de propiedad intelectual aseguran que la firma pueda invertir de manera segura en la marca y cosechar los beneficios de un activo valioso. Hemos visto que estas inversiones en la marca pueden conferir al producto asociaciones y significados únicos que lo distingan del resto. Las marcas pueden indicar un cierto nivel de calidad, con lo que los compradores satisfechos pueden elegir con facilidad el producto de nuevo.14 Esta lealtad a la marca ofrece a la empresa la posibilidad de pronosticar y asegurar la demanda, así como de crear barreras de entrada que dificulten el ingreso de otras compañías al mercado. A pesar de que los procesos de manufactura y los diseños del producto se puedan duplicar con facilidad, las impresiones duraderas en la mente de individuos y organizaciones de años de actividades, marketing y experiencias con el producto quizá no sean tan fáciles de reproducir. Una ventaja que tienen marcas como la pasta dental Crest, el cereal Cheerios y los pantalones Levi’s es que los consumidores han crecido literalmente con ellas. En este sentido, el desarrollo de la marca puede considerarse como un medio poderoso para asegurar la ventaja competitiva. En resumen, para las empresas, las marcas representan piezas de protección legal de enorme valor, capaces de influir en el comportamiento del consumidor por su cualidad de comprarse y venderse, y por ofrecer la seguridad de ingresos futuros sostenidos.15 Por estas razones, las sumas gigantescas que se pagan en las fusiones o adquisiciones de firmas que cobraron auge a mediados de la década de 1980 suelen representar una fracción de las grandes cantidades de dinero que una marca gana. El frenesí de fusiones y adquisiciones durante esta época llevó a los financieros de Wall Street a buscar compañías subvaluadas en las cuales invertir o de las cuales apoderarse de sus utilidades. Uno de los principales activos subvaluados de tales empresas fueron sus marcas, puesto que eran artículos excluidos del balance financiero de la firma. En el interés de Wall Street estaba implícita la creencia de que las marcas fuertes producirían mejores ingresos y rendimientos a las empresas, las cuales a su vez crean un valor mayor para los accionistas. El precio más alto que pagan muchas compañías está justificado por la oportunidad de ganar y conservar las utilidades adicionales de las marcas, así como por la tremenda dificultad y gastos que supone crear otras similares a partir de la nada. Para una empresa típica con alta rotación de bienes de consumo, los activos netos tangibles pueden ser de apenas 10 por ciento del valor total (véase las figuras 1-4a y 1-4b). La mayor parte del valor yace en los activos intangibles y en el crédito comercial, y las marcas pueden suponer hasta 70 por ciento de los activos intangibles. 9 10 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Marca El valor de marca como porcentaje de la capitalización de mercado (2005) $67.5 59.9 53.4 47.0 35.6 26.5 26.4 26.0 24.8 21.2 64% 22 44 12 21 34 46 71 19 15 Miles de millones de dólares Fuentes: Interbrand y Business Week, “Best Global Brands by Value”, 2005. Utilizado con autorización de Interbrand. 120 11 10 90 90 83 60 30 22 0 Coca-Cola Marcas en el balance general Porcentaje de capitalización de mercado Coca-Cola Microsoft IBM GE Intel Nokia Disney McDonald’s Toyota Marlboro FIGURA 1-4a FIGURA 1-4b Valor de marca (miles de millones de dólares) Johnson & Johnson Unilever Procter & Gamble Activos netos tangibles Amazon.com Intangibles y crédito comercial Fuente: Usado con autorización de Interbrand. ¿Todo puede tener una marca? Sin lugar a dudas, las marcas ofrecen beneficios tanto a los consumidores como a las empresas. Preguntas obvias serían entonces: ¿cómo se crean las marcas?, ¿cómo se comercializa un producto bajo una “marca”? Aunque las compañías impulsan su creación con programas de marketing y otras actividades, en última instancia una marca es algo que reside en la mente de los consumidores. Es en efecto una entidad de la percepción que hunde sus raíces en la realidad, pero que la trasciende, pues refleja las percepciones y quizá hasta la idiosincrasia de los consumidores. Para que un artículo tenga una marca es necesario enseñar a los clientes “quién” es el producto —lo cual se logra mediante el nombre que se le atribuye y los demás elementos de la marca que ayudan a identificarlo—, así como qué hace el producto y por qué les debería importar a los consumidores. En otras palabras, los mercadólogos deben dar a los clientes una etiqueta para el producto (“he aquí cómo pueden identificarlo”) y ofrecerles un significado para la marca (“he aquí lo que este producto particular puede hacer por ustedes, y por qué es especial y diferente de los productos con otro nombre”). El desarrollo de marca crea estructuras mentales y ayuda a los clientes a organizar lo que saben acerca de los productos y servicios de una forma que facilita su toma de decisiones y que, en el proceso, le otorga valor a la empresa. La clave del desarrollo de marcas es que los consumidores perciben diferencias entre las marcas de una categoría de producto en particular. Estas diferencias se pueden relacionar con los atributos o beneficios de la mercancía misma, o quizá pueden estar vinculadas con consideraciones más intangibles referentes a la imagen. Cuando sea y donde sea que los clientes decidan entre varias alternativas, las marcas pueden desempeñar una función importante en esa toma de decisiones. En consecuencia, los mercadólogos se pueden beneficiar del desarrollo de las marcas siempre que los consumidores se encuentren en una situación en la que tengan que elegir. Dada la infinidad de elecciones que los consumidores toman cada día, no es de sorprender el grado de penetración que puede adquirir una marca. ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? Por ejemplo, considere cómo fue posible que los mercadólogos pudieran lograr poner marca a lo que una vez fueron bienes de consumo. Un artículo de consumo genérico es un producto tan básico que no se puede diferenciar físicamente en la mente de los consumidores. Con los años, numerosos productos que en otros tiempos se consideraron esencialmente artículos de consumo genérico se han convertido en marcas fuertes con alto grado de diferenciación dentro de su categoría.16 Algunos ejemplos notables son: el café (Maxwell House), el jabón de baño (Ivory), el flúor (Gold Medal), la cerveza (Budweiser), la sal (Morton), la avena (Quaker), los encurtidos (Vlasic), los plátanos (Chiquita), el pollo (Perdue), la piña (Dole) y hasta el agua (Perrier). Estas mercancías portan una marca de distintas maneras. No obstante, el factor clave del éxito en cada caso fue que los consumidores se convencieron de que todas las ofertas de productos en una categoría no eran las mismas y que existían diferencias significativas. En algunos casos, los mercadólogos convencieron a los clientes de que un producto no era un artículo de consumo y que éste podía presentar real y apreciablemente variaciones en su calidad. En estos casos, la marca se consideraba como un garante de la uniformidad de la alta calidad en la categoría del producto en la cual podían confiar los clientes. Intel gasta grandes sumas de dinero en su promoción “Intel Inside” para la marca de sus microprocesadores o chips de cómputo como símbolo del desempeño, seguridad y confianza del más alto nivel posible que ofrece. En otros casos, como en el del agua mineral embotellada Perrier, puesto que las diferencias de producto son casi inexistentes, han tenido que crearse marcas mediante una imagen y otras consideraciones que no se relacionan con éste. Uno de los mejores ejemplos del desarrollo de marca de esta clase para un artículo de consumo son los diamantes (véase el apartado de Informe de desarrollo de marca 1-2). Podemos reconocer la universalidad del desarrollo de marcas si observamos algunas aplicaciones de diferentes productos en las categorías antes definidas: bienes físicos, servicios, tiendas minoristas, negocios en línea, gente, organizaciones e ideas. Para cada uno de estos tipos de productos revisaremos algunas consideraciones básicas y estudiaremos sus ejemplos. (En el capítulo 15 analizaremos algunos casos especiales con más detalle). Bienes físicos Los bienes físicos por tradición están asociados con las marcas e incluyen muchos de los productos de consumo más conocidos y admirados, como Coca-Cola, Mercedes-Benz, Nescafé y Sony. A medida que cada vez más tipos diferentes de productos se venden o se promueven directamente entre los consumidores, se ha difundido más la adopción de prácticas modernas de marketing y de desarrollo de marcas. LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA En Estados Unidos es cada vez más frecuente que los medicamentos de prescripción se comercialicen bajo una marca y se vendan a clientes mediante tácticas de marketing tradicionales como la publicidad y la promoción.17 La publicidad directa al consumidor de estos productos creció de 242 millones de dólares en 1994 a 4 200 millones en 2005. En este último año, varias marcas farmacéuticas recibieron más de 100 millones de dólares como apoyo para gastos de publicidad y las categorías más competitivas de fármacos se relacionaron con el colesterol y la disfunción eréctil. Nexium, el medicamento de AstraZeneca contra el reflujo ácido, es el más publicitado en años recientes, con un presupuesto publicitario de más de 200 millones de dólares para cuatro años ininterrumpidos.18 Cada vez más compañías que venden productos industriales o de bienes duraderos a otras empresas están reconociendo los beneficios de desarrollar marcas fuertes. Éstas han comenzado a surgir entre ciertos tipos de bienes físicos que nunca antes se habían comercializado bajo una marca. Consideremos pues la función del desarrollo de marca en los productos industriales con altos requerimientos tecnológicos o de “alta tecnología”. El desarrollo de marca de negocio a negocio crea una imagen y reputación positivas para la compañía en su conjunto. Se considera que crear Productos de negocio a negocio. 11 12 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-2 La industria del diamante crea nuevos nichos para incrementar sus ventas Los mercadólogos de diamantes han podido crear asociaciones emocionales con sus productos y descubrir nuevos segmentos de mercado. En 1948, De Beers Group agregó a su campaña publicitaria de entonces el eslogan “Un diamante es para siempre”. La empresa proveedora de esta piedra preciosa que se fundó en 1888 y que vende aproximadamente 60 por ciento de los diamantes en bruto del mundo, quiso conferir más emoción y significado simbólico a la compra de joyería de este tipo. “Un diamante es para siempre” se convirtió en uno de los eslóganes más reconocidos en la publicidad y ayudó a incentivar la industria, que ahora tiene un valor de cerca de 25 mil millones de dólares anuales tan sólo en Estados Unidos. Casi todas las mujeres que se comprometen reciben un anillo de diamantes. Pero éste puede ser el único que posean en su vida. De Beers se ha enfrentado al reto de crear una mayor demanda para algo que alguna vez la compañía instó a pensar que sería una compra de una vez en la vida y “para siempre”. En 2001, la firma usó el eslogan “para tu pasado, presente y futuro” con el fin de incrementar las ventas de anillos con tres diamantes, y los promovió como regalos significativos de aniversario. La meta era convertir a los compradores de argollas de compromiso en clientes repetitivos, y hacer que la de tres diamantes pudiera funcionar igualmente como un regalo para un aniversario de 3 años como para uno de 25. Hasta entonces, las ventas de tal crédito comercial en los clientes genera más oportunidades de venta y relaciones más rentables. Una marca fuerte puede ofrecer una certeza valiosa a los clientes empresariales de que quizá estén poniendo el destino de su compañía —¡y hasta sus propias carreras!—, en la línea. Por tanto, una marca fuerte de negocio a negocio puede suponer una fuerte ventaja competitiva. Las marcas de negocio a negocio suelen ser corporativas, así que comprender el desarrollo de una marca desde la perspectiva corporativa es crucial. El desarrollo de una marca de negocio a negocio es complejo porque hay muchas personas implicadas tanto del lado de la empresa como en los diferentes segmentos del mercado donde ésta podría seleccionar dentro y entre otras compañías. Tal complejidad requiere ajustes en los programas y comunicaciones de marketing. Un desafío para muchas marcas de negocio a negocio es librarse del estigma de ser artículos de consumo para crear diferencias en sus productos y servicios. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 1-1 describe algunas directrices importantes para el desarrollo de una marca de negocio a negocio. Eaton es un mercadólogo de negocio a negocio que cree en la importancia del marketing. EATON Con sede en Cleveland, Eaton Corporation es un fabricante industrial diversificado con ventas de más de 12 000 millones de dólares que obtiene a través de sus negocios automotrices, de camiones, energía hidráulica y eléctrica. Eaton es precursor del concepto de que la electricidad es un recurso tangible y altamente manejable, es decir, una cadena de energía, Power ChainTM, que se puede administrar para ayudar a compañías, instituciones y hogares a optimizar el uso de la electricidad. En el negocio de la energía hidráulica, la empresa ofrece sistemas y componentes hidráulicos para uso en las industrias aeroespacial, minera, forestal y de servi- ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? piezas de tres diamantes eran modestas, pero para 2002 las ventas estadounidenses de anillos se elevaron 74 por ciento. Ahora De Beers desea que los clientes comiencen a considerar usar su mano derecha tanto como la izquierda, y está teniendo éxito en cambiar la percepción que se tiene de que la joyería de diamantes se limita a los anillos de compromiso y las argollas matrimoniales. Está logrando además que la categoría estancada de las sortijas en la mano derecha cobre interés con opciones económicas y de moda. Los expertos de la industria dicen que De Beers no sólo espera aumentar las ventas de anillos sino que también está luchando por crear un nuevo mercado para los diamantes más pequeños que los fabricantes tienen en abundancia, en vista de que los consumidores los prefieren cada vez más grandes para argollas de compromiso. Dirigidos a las mujeres de 30 a 54 años de edad con ingresos familiares de más de 100 000 dólares al año, las sortijas para la mano derecha suelen ser de platino, con varios diamantes y un espacio abierto en el diseño cuyo fin ese hacer parecer más grandes las joyas sin subir su costo. Los diseños verticales distinguen los diamantes de mano derecha de los anillos solitarios de compromiso que se llevan en la izquierda. Los anuncios para la diestra que se lanzaron en 2003 incluyen expresiones que capturan el simbolismo de esta mano, al igual que de la izquierda. Uno de ellos declara: “Tu mano izquierda dice ‘nosotros’. Tu mano derecha dice ‘yo’”. Todos los anuncios terminan con el eslogan: “Mujeres del mundo, levanten su mano derecha”. La publicidad impresa creada por The Diamond Trading Company, el departamento de marketing de De Beers con sede en Londres, presenta 16 diseños de sortijas para la diestra. Fuentes: Sandra O’Loughlin, “Sparkler on the Other Hand”, Brandweek, 19 de abril de 2004; Blythe Yee, “Ads Remind Women They Have Two Hands”, Wall Street Journal, 14 de agosto de 2003; Lauren Weber, “De Beers to Open First U.S. Retail Store”, Newsday, 22 de junio de 2005. cios públicos, entre otras. La compañía de camiones produce sistemas inteligentes de unidad motriz para el uso seguro y económico del combustible, mientras que el segmento automotriz desarrolla innovaciones con gran influencia en el mercado para ofrecer mejoras en la economía, la seguridad y el desempeño del combustible. Un aspecto importante del negocio de Eaton es desarrollar productos que ayudan a los clientes a proteger el medio ambiente a través de la conservación de energía, reducción de emisiones y administración de recursos. La firma vende literalmente decenas de miles de productos en todo el mundo. Segmenta de manera cuidadosa cada mercado e identifica todas las partes relevantes que intervienen en una decisión de compra para comprender las necesidades y deseos diferentes de los consumidores. Su estrategia de marca enfatiza la fortaleza del sello corporativo, que posee atributos distintivos en todos sus productos y servicios, como innovación, profesionalismo, relación, calidad, confiabilidad e integridad, lo cual es importante para los clientes. En lo que se refiere a la interacción con los consumidores, la estrategia de marca de Eaton habla de la forma particular en que la compañía interactúa con ellos como un todo y con cada una de sus unidades de negocio, lo cual le ayuda a construir relaciones que trascienden los productos y los precios. Productos de alta tecnología. Para muchas compañías tecnológicas ha sido difícil el desarrollo de la marca. Puesto que quienes las administran son los tecnólogos, las empresas suelen carecer de cualquier tipo de estrategia de marca, y en ocasiones consideran el desarrollo de ésta como el simple hecho de sólo poner nombre a los productos. No obstante, es una realidad que en muchos mercados el éxito financiero ya no está determinado únicamente por la innovación de los productos, o por las últimas y estupendas especificaciones y atributos que se le agregan, sino que las habilidades de marketing están teniendo una función cada vez más importante en la adopción y éxito de los bienes de alta tecnología. 13 14 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 1-1 Comprender el desarrollo de marcas de negocio a negocio 1. Vincular directamente la función e importancia del desarrollo de marcas al modelo de negocio/utilidad y a la estrategia de entrega de valor del mercadólogo. El punto de partida del modelo de negocios deben ser la competencia distintiva de la empresa, su mercado y clientes-objetivo, su posición en la cadena de valor, y su estrategia para ofrecer un valor superior a dichos clientes. 2. Comprender la función de la marca en el proceso de compra organizacional. Es importante la investigación de mercado para identificar la composición del centro de compras (la unidad de toma de decisiones) y el criterio de elección que utilizan los miembros de la organización que ocupan funciones centrales en la unidad de toma de decisiones. 3. Asegurarse de que la propuesta básica de valor sea relevante para todos los involucrados importantes en la unidad y proceso de toma de decisiones. Habrá muchas personas que participen en una decisión de compra y para todas ellas debe ser relevante la promesa de la marca; ésta debe responder a sus necesidades e inquietudes. 4. Enfatizar el enfoque de desarrollo corporativo de la marca. Es importante recordar la importancia de la relación entre comprador y vendedor, así como la función central que juegan la credibilidad y la confiabilidad corporativa en el comprador. 5. Construir una marca corporativa basada en intangibles. Es recomendable maximizar la experiencia, confiabilidad, facilidad de hacer negocios y la capacidad de agradar como medio para establecer la credibilidad, reputación y características distintivas de la corporación.19 6. Evitar confundir la estrategia de comunicación corporativa con la estrategia de marca, y administrar de manera cuidadosa la relación entre ambos grupos de actividades para evitar conflictos potenciales. El enfoque de la estrategia de marca debe basarse en esta última como entidad estratégica y lo que significa para el cliente, no en los asuntos más generales referentes a la ciudadanía corporativa, que pueden o no ser importantes para los compradores. INTUIT Intuit diseña Quicken, el exitoso paquete de software para finanzas personales. Al analizar los orígenes de su compañía, el fundador de Intuit, Scott Cook, comentó: “Comenzamos con la creencia de que era un mercado de consumo, no un mercado de tecnología. Lo manejamos como si fuera Procter & Gamble.”20 Cuando la firma aplicó las técnicas clásicas de marketing para paquetes de bienes, primero realizó una amplia investigación con clientes y después diseñó un producto que satisfaciera las necesidades y deseos no cumplidos del mercado. Como la investigación reveló que a la mayoría de los clientes no les agradaba realizar actividades de administración financiera y las consideraban “un mal necesario”, Intuit diseñó el paquete de software Quicken para ofrecer dos beneficios básicos: facilidad de uso y velocidad, que no proporcionaban en ese entonces otros productos en el mercado. La velocidad y brevedad de los ciclos de vida del producto tecnológico implican desafíos únicos en el desarrollo de marca. La confianza es crítica y los clientes suelen creer en las compañías tanto como en los productos. Por ello, los directores de firmas de tecnología llegan a convertirse en componentes dominantes de sus marcas, como ocurrió con Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y John Chambers de Cisco. Los presupuestos de marketing pueden ser pequeños, aunque la adopción de técnicas de marketing de produc- ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? 7. Aplicar un análisis de segmentación detallado dentro y a través de segmentos definidos por industria con base en las diferencias en la composición y funcionamiento de los centros de compra dentro de tales segmentos. El posicionamiento de marca dentro de los subsegmentos debe adecuarse a las necesidades únicas de los individuos en tales segmentos, pero es igualmente importante que se aprovechen y sean congruentes con el posicionamiento general de la marca corporativa. 8. Construir las comunicaciones de marca en torno de los efectos interactivos de múltiples medios. Se debe partir del entendido de que: a) los presupuestos son por lo general más pequeños que en el marketing de consumo; b) los medios “masivos” tienden a estar más limitados en términos de alcance y disponibilidad, y c) los medios especializados, como exposiciones comerciales industriales, actividades educativas y revistas profesionales, pueden ser más efectivos para llegar a subsegmentos específicos de compradores dentro de las organizaciones de clientes. 9. Adoptar un enfoque administrativo descendente o ascendente. La administración descendente de marca implica actividades de marketing que consideran el “panorama general” y reconocen las posibles sinergias que funcionan a través de productos y mercados para, de acuerdo con esto, comercializar los productos bajo una marca. Por otra parte, la administración ascendente de marca requiere que los gerentes de marketing dirijan sus actividades a la maximización del valor capital de marca para productos individuales, unidades específicas de negocio y mercados. 10. Educar a todos los miembros de la organización en torno al valor del desarrollo de marca y la función que desempeñan en ofrecer este valor. Aunque algunos individuos pueden ser responsables del desarrollo de la estrategia de marca, toda la organización es responsable de su implementación. Los productos y marcas industriales tienden a tener múltiples “puntos de contacto” con el cliente, cada uno de los cuales debe administrarse de manera consistente con la imagen global de la marca. Fuente: Kevin Lane Keller y Frederick E. Webster Jr., “A Roadmap for Branding in Industrial Markets”, Journal of Brand Management, núm. 11, mayo de 2004: 388-402. tos empacados por parte de las empresas de alta tecnología ha aumentado los gastos en publicidad en el mercado masivo. El apartado de La ciencia del desarrollo de marca 1-2 ofrece un conjunto de directrices para los gerentes de marketing en las compañías de alta tecnología. (El capítulo 15 también aborda con mayor profundidad detalles del desarrollo de marcas). Servicios A pesar de que algunas marcas sólidas de servicios como American Express, British Airways, Hilton Hotels, Merrill Lynch y Federal Express han existido durante años, la propagación y sofisticación del desarrollo de marcas de servicio se aceleró durante la última década del siglo XX. Así lo observa John Murphy, de Interbrand: “En los últimos 30 años, algunos de los grandes éxitos en el desarrollo de marcas ocurrieron en el área de los servicios”. El apartado Informe de desarrollo de marca 1-3 describe el progreso de la marca de Southwest Airlines. Uno de los desafíos presentes en el marketing de los servicios es que éstos son menos tangibles que los productos y su calidad tiende a variar más dependiendo de la persona o 15 16 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 1-2 Comprensión del desarrollo de marcas de alta tecnología Los mercadólogos que operan en mercados basados en la tecnología confrontan numerosos desafíos únicos. Por ejemplo, enfrentan un ciclo de vida acelerado del producto por los continuos avances e innovaciones en investigación y desarrollo a que éste se ve sometido. Existen 10 directrices que los gerentes de alta tecnología pueden tomar en cuenta para mejorar la estrategia de marca de su compañía. 1. Contar con una estrategia de marca que ofrezca un mapa de caminos para el futuro. Las compañías tecnológicas dependen con demasiada frecuencia del supuesto erróneo de que el mejor producto basado en la mejor tecnología se venderá solo. Como lo ilustra el fracaso en el mercado de Betamax de Sony, la firma con la mejor tecnología no siempre es la que gana. 2. Comprender la jerarquía de la marca y manejarla de manera adecuada con el paso del tiempo. Una marca corporativa sólida es vital en la industria de la tecnología, ya que ofrece estabilidad y ayuda a establecer una presencia en Wall Street. Sin embargo, puesto que las innovaciones de producto son la fuerza impulsora del crecimiento de las compañías tecnológicas, el valor de la marca en ocasiones se puede confundir con el nombre del producto en detrimento del valor de la marca corporativa. 3. Conocer quién es el cliente y formular una estrategia de marca adecuada. Muchas compañías tecnológicas entienden que cuando los clientes corporativos compran productos o servicios de negocio a negocio, por lo general se comprometen en una relación de largo plazo. Por esta razón es aconsejable que establezcan una marca corporativa sólida que perdure en el tiempo. 4. Tener conciencia de que construir valor capital de marca y vender productos son dos ejercicios diferentes. Con mucha frecuencia, el énfasis en el desarrollo de productos genera un énfasis excesivo en el desarrollo de marcas. Cuando una compañía aplica distintos nombres a demasiados artículos en sucesión rápida, el portafolio de marcas se vuelve confuso y los clientes pueden perder de vista la jerarquía de las marcas. En lugar de desarrollar una para cada innovación por separado, el mejor enfoque es planear las innovaciones futuras mediante una estrategia de desarrollo de marcas que pueda abarcar varios productos. 5. Asumir que las marcas son propiedad de los clientes, no de los ingenieros. En muchos casos, en las empresas de alta tecnología los directores generales logran sus objetivos de éxito a través de sus divisiones de ingeniería. Pero aunque los ingenieros tienen un conocimiento profundo de los productos y la tecnología, pueden carecer de la visión global de la marca. personas que los ofrezcan. Por esa razón, el desarrollo de marcas puede ser particularmente importante para las empresas de este sector como forma de abordar la intangibilidad y los problemas de variabilidad en la calidad. Los símbolos de la marca también pueden ser muy importantes porque contribuyen a convertir la naturaleza abstracta de los servicios en algo más concreto: ayudan a identificar y dotar de significado los diferentes servicios que proporciona una empresa. Por ejemplo, el desarrollo de marca ha cobrado interés en el ramo financiero para ayudar a organizar y clasificar multitud de nuevas ofertas de una manera que el consumidor pueda entender. El desarrollo de marca para un servicio puede ser una forma efectiva de enviar la señal a los clientes de que la empresa ha diseñado una oferta particular que es especial y merece- ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? 6. 7. 8. 9. 10. Además, las empresas tecnológicas por lo general gastan menos en investigación del consumidor que otro tipo de compañías. Como resultado, no suelen invertir en el desarrollo de marcas fuertes. Considerar en las estrategias de marca las características del director general y ajustarse a ellas. Muchas compañías de alta tecnología en el mundo tienen directores generales muy visibles en comparación con otras industrias. Algunos de ellos son personajes públicos destacados, como Larry Ellison, de Oracle; Steve Jobs, de Apple; John Chambers, de Cisco, y Michael Dell, de Dell. En cada caso, la identidad y el personaje están entrelazados de manera inextricable en el tejido de la marca. Tener en cuenta que la construcción de la marca basada en un presupuesto bajo debe aprovechar todas las asociaciones positivas posibles. Las compañías tecnológicas por lo general priorizan su mezcla de marketing de la siguiente manera, en orden de lo más a lo menos importante: relaciones con los analistas de la industria, relaciones públicas, exposiciones comerciales, seminarios, correo directo y publicidad. Con frecuencia, el correo directo y la publicidad son opcionales en el presupuesto de marketing, y de hecho pueden carecer de inversión. Considerar que los clientes y las fuerzas externas, y no las compañías, son los creadores de las categorías tecnológicas. En su búsqueda por la diferenciación del producto, las nuevas compañías tecnológicas tienden a querer “reinventar la rueda” y a alardear de que han creado nuevas categorías. Sin embargo, sólo dos grupos pueden en verdad crear categorías: los analistas y los clientes. Por esta razón, es importante que las firmas administren sus relaciones con los analistas con el fin de atraer clientes. Tener presente que un entorno en rápida transformación exige mantenerse al tanto de los entornos internos y externos. El ritmo acelerado de la innovación en el sector tecnológico impone la necesidad de que los mercadólogos observen de cerca las condiciones del mercado en el cual se comercializan sus marcas. La tendencia en la estrategia de marca y en el marketing cambia con tanta rapidez como la tecnología. Invertir tiempo para comprender la tecnología y su propuesta de valor y no temer a hacer preguntas. Es importante que los mercadólogos de tecnología formulen preguntas para aprender y lograr credibilidad en el cuerpo de ingenieros de la empresa y en los clientes. Para construir confianza entre unos y otros, los mercadólogos deben esforzarse por aprender de la tecnología tanto como sea posible. Fuente: Patrick Tickle, Kevin Lane Keller y Keith Richey, “Branding in High-Technology Markets”, Market Leader, núm. 22, otoño de 2003: 21-26. dora de su nombre. Por ejemplo, British Airways no sólo comercializa con la marca “Club Class” su servicio de clase preferente, también vende el de clase económica regular bajo la marca “World Traveler”, una forma inteligente de comunicar a los pasajeros habituales de la aerolínea que, en cierta forma, también son especiales y que la compañía valora su preferencia. Como se advierte, el desarrollo de marca se está convirtiendo claramente en un arma competitiva en el área de servicios. Minoristas y distribuidores Para los minoristas y otros miembros del canal de distribución de productos, las marcas desempeñan varias funciones importantes: pueden generar en el consumidor interés, lealtad y 17 18 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-3 Altos vuelos con la marca de Southwest Airlines Southwest Airlines inspira una gran lealtad en el cliente. En 1967, los tejanos Rollin King y Herb Kelleher fundaron Southwest Airlines, que originalmente se llamaba Air Southwest. Comenzó como una aerolínea regional con vuelos entre Dallas, Houston y San Antonio, pero en la actualidad opera en 55 ciudades de Estados Unidos. La empresa es famosa por sus tarifas económicas y su servicio práctico y sin lujos. Todos los asientos de sus aviones son de la misma clase, y el servicio en vuelo no ofrece alimentos ni películas. Southwest supo desde el principio que no podía distinguirse sólo con base en el precio, ya que sus competidores podrían entrar con facilidad en el mercado con sus propias versiones más económicas. Para promover la lealtad de los clientes, la aerolínea buscó crear una experiencia de vuelo única. En los primeros viajes del día se presentan las Jet Bunnies, auxiliares de vuelo vestidas con pantalones cortos y botas largas que sirven bebidas conocidas como Pociones de amor y botanas llamadas Bocadillos de amor. Southwest alienta a sus pilotos y tripulación de cabina a entretener a los pasajeros con bromas y comentarios ingeniosos durante los anuncios de vuelo. Uno de los primeros boletines de reclutamiento de la compañía especificaba que los solicitantes debían tener sentido del humor. preferencia hacia una tienda conforme éste aprende a esperar que allí se vendan ciertas marcas y productos. En la medida en que “uno es lo que vende”, las marcas ayudan a los minoristas a crear una imagen y a posicionarse. Éstos también pueden crear su propia imagen de marca al conferir asociaciones únicas a la calidad de su servicio, su clasificación y comercialización de producto, y a su fijación de precios y política crediticia. Por último, el atractivo de las marcas, ya sea de fabricante o las propias de los minoristas, puede producir márgenes más altos de precios, mayores volúmenes de ventas y más utilidades. Los minoristas pueden generar sus propias marcas utilizando el nombre de su tienda, creando nuevos nombres o alguna combinación de ambos. Muchos distribuidores, en especial en Europa, han introducido sus propias marcas, que venden junto, o algunas veces hasta en lugar de, las marcas de los fabricantes. Los productos que portan estas marcas de tienda o marcas propias ofrecen un mecanismo con el que los minoristas aumentan la lealtad de sus clientes y generan márgenes y utilidades más altas. En Inglaterra, cinco o seis cadenas de tiendas de abarrotes que venden marcas propias representan a grandes rasgos la mitad de las ventas nacionales de alimentos y productos empacados, encabezadas por Sainsbury y Tesco. Otro minorista británico importante, Marks & Spencer, vende productos de marca propia bajo la denominación St. Michael. Varios minoristas estadounidenses también ponen énfasis en sus propias marcas. El apartado Informe de desarrollo de marca 1-4 describe algunos ejemplos con Wal-Mart. (En el capítulo 5 se estudian a detalle las marcas de tienda y las marcas propias). ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? Incluso el director general, Herb Kelleher, también realizaba actuaciones. En varias ocasiones se puso un disfraz de Elvis Presley para recibir a los pasajeros en la puerta, y una vez en un vuelo de Pascua sirvió bebidas y bocadillos vestido de conejito. Otra característica que agrada a los pasajeros es la distribución abierta de asientos basada en el principio “primero en llegar, primero en ser atendido”, en la cual se entrega a los clientes tarjetas numeradas que reflejan el orden de abordaje conforme van llegando a la puerta. La publicidad de la firma siempre ha sido de carácter informativo, pero con toques de humor. Durante varios años, la aerolínea ha usado como eslogan una representación ingeniosa del mensaje acostumbrado de un capitán que avisa a sus pasajeros que pueden desplazarse por la cabina del avión. La versión de Southwest, que hace énfasis en su cobertura nacional, declara: “Ahora puedes desplazarte por todo el país”. Los anuncios recientes destacan las bajas tarifas con anuncios televisivos humorísticos en los cuales, después de que un personaje hace un ridículo garrafal ante la concurrencia, una voz fuera de escena pregunta: “¿Quieres salir de aquí?” En la actualidad, Southwest es la aerolínea más grande de la nación, con cerca de 3 mil 300 vuelos diarios a 63 ciudades en 32 estados. Conserva la distinción de ser la única firma de tarifas económicas en lograr un éxito de tan largo plazo, puesto que ofrece una alternativa de bajo costo, cómoda y amistosa con el cliente, en comparación con las principales aerolíneas. La empresa ha atraído una multitud de pasajeros, y después de su primer año rentable en 1969, ha logrado mantenerse en ese nivel en cada uno de los 37 años siguientes. Fuentes: Jane Woolridge, “Baby-Boom Airline Is Unknown, Cheap”, San Diego Union-Tribune, 30 de diciembre de 1984; Katrina Brooker, “The Chairman of the Board Looks Back”, Fortune, 28 de mayo de 2001; Wendy Zellner, “Holding Steady”, Business Week, 3 de febrero de 2003: 66-68. Productos y servicios en línea El número de personas en Estados Unidos con acceso a Internet desde sus hogares sobrepasó 75 por ciento de la población en 2004. Otras compañías han experimentado una adopción parecida. El final del siglo XX registró un crecimiento desenfrenado y sin precedente de nuevos negocios y existentes que crearon marcas en línea. Estos negocios aprendieron las complejidades y desafíos que entraña esta tarea. Sin embargo, muchos mercadólogos en línea cometieron serios errores, a veces fatales, durante esta época intoxicante. Algunos simplificaron en exceso el proceso del desarrollo de marcas, y equipararon la publicidad deslumbrante o inusual con la construcción de la marca. Aunque tales esfuerzos de marketing en ocasiones atraparon la atención de los consumidores, las más de las veces fracasaron en crear conciencia de lo que los productos o servicios representaban, por qué éstos eran únicos o diferentes y, lo más importante, por qué los consumidores debían comprar las marcas. ¿Cuáles fueron las realidades de la construcción de marcas que los mercadólogos pasaron por alto? Primero, es crucial crear aspectos únicos de la marca en alguna dimensión importante para los consumidores, como comodidad, precio, variedad, etc. Al mismo tiempo, ésta debe desempeñarse de manera satisfactoria en otras áreas, como servicio al cliente, credibilidad y personalidad. Por ejemplo, los consumidores demandan niveles cada vez más altos de servicio durante y después de sus visitas a los sitios Web. Como consecuencia, para ser competitivas, muchas empresas han tenido que mejorar su desempeño en línea 19 20 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DEL DESARROLLO DE MARCA 1-4 Desarrollo de marca a la manera de Wal-Mart Wal-Mart, que abrió sus puertas primero en Rogers, Arkansas, en 1962, es el minorista número uno en el mundo con más de 5 700 sucursales, incluidas 1 350 tiendas de descuento, casi 2 000 supermercados de descuento (Wal-Mart Supercenters en Estados Unidos y ASDA en Reino Unido) y 550 tiendas-almacén (Sam’s Club). El objetivo del fundador de la compañía, Sam Walton, fue construir tiendas minoristas convenientemente ubicadas que ofrecieran una amplia variedad, bajos precios y servicio de calidad al cliente. Los precios competitivos de WalMart siempre han sido la clave para satisfacer a los clientes. La cadena innovó la estrategia de “precios bajos todos los días”, tan popular en muchas tiendas minoristas. El eslogan “Precios bajos. Siempre” ilustra la dedicación de la cadena para vender a precios más económicos que la competencia. La fama de su servicio amistoso es otra forma en que la compañía crea satisfacción para el cliente: en todas las entradas de sus Wal-Mart es una de las marcas minoristas más poderosas y exitosas. logrando que los agentes de servicio al cliente estén disponibles en tiempo real, que el envío de productos se realice con prontitud y que el cliente pueda rastrear el producto en todas sus etapas de envío; también han adoptado generosas políticas de devoluciones.21 Tales mejoras han sido cruciales para superar la mala opinión que algunos clientes tenían del servicio de negocios en línea. Las marcas exitosas en esta modalidad de venta fueron aquellas bien posicionadas y que hallaron formas únicas de cubrir las necesidades insatisfechas de los consumidores. GOOGLE Fundado en 1998 por dos estudiantes de doctorado de Stanford University, el motor de búsqueda Google deriva su nombre de la palabra inglesa googol, que significa 1 más 100 ceros, para hacer referencia a una gigantesca cantidad de datos en línea. La misión de Google según su declaración es: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. La compañía se ha convertido en líder de mercado en la industria de los motores de búsqueda gracias a su enfoque de negocios y constante innovación. Su página de inicio se enfoca sólo en búsquedas y no ofrece otros servicios, como muchos otros portales. Al enfocarse sólo en el texto simple, evitar los anuncios emergentes y usar algoritmos sofisticados de búsqueda, Google brinda un servicio rápido y confiable. Para septiembre de 2006 era el más usado en su categoría en Internet, con casi la mitad de todas las búsquedas. Los ingresos de Google provienen de los anuncios de búsqueda, pequeños recuadros de texto que los anunciantes pagan sólo cuando los usuarios hacen un clic en ellos.22 Las marcas en Internet también han aprendido la importancia de las actividades fuera de línea para atraer a los clientes a sus sitios Web, y muchas de las empresas más exitosas sobresalen cuando marcas fuera de línea como los pañales Pampers, British Airways y el New York Times aprovechan sus sólidas reputaciones y se abren camino en Internet a través ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? 21 tiendas ha situado “saludadores de personas”, quienes dan la bienvenida y ayudan a los clientes en sus compras. Además, emplea a asociados de ventas serviciales e informados que se ubican por todo el establecimiento para responder preguntas y ayudar a los clientes a encontrar los artículos que buscan. Estos gestos fomentan la confianza. De acuerdo con una encuesta de la compañía, a la pregunta “¿Qué significa WalMart para usted?”, hubo más clientes que respondían “confianza”, que “bajos precios”. Un factor no tan conocido que ha ayudado al éxito de la cadena es su implementación de una logística sofisticada. Sam Walton fue en cierto grado un visionario en este ámbito. Se dio cuenta con mucha anticipación, desde la década de 1960, de que el crecimiento de la firma por el que estaba luchando requería la instalación de sistemas avanzados de información para administrar volúmenes crecientes de mercancía. Para 1998, la base de datos de Wal-Mart era la segunda después de la del Pentágono en términos de capacidad. Recientemente un escritor de negocios proclamó a Wal-Mart como “el rey de la logística en tienda”. En la actualidad, la cadena mantiene su parecido con la tienda de Arkansas, en la que comenzó todo; es un parte indeleble en el panorama de las ventas minoristas de Estados Unidos, y se ha ampliado a Sudamérica y Europa. Sus ventas anuales alcanzaron en 2005 la extraordinaria suma de 316 000 millones de dólares, colocando a la compañía en el primer puesto de la clasificación de Fortune 500. Fuentes: Wendy Zelner, “Someday, Lee, This May All Be Yours”, Business Week, 15 de noviembre de 1999; Wendy Zelner, “Will Walmart.com Get It Right This Time?”, Business Week, 6 de noviembre de 2000; Anthony Bianco and Wendy Zellner, “Is WalMart Too Powerful”, Business Week, 6 de octubre de 2003; Aaron Bernstein, “Wal-Mart Under Attack”, Business Week, 20 de octubre de 2005. del marketing. Las direcciones de las páginas Web de inicio, o URLs, comienzan a figurar en todo el material asociado y de marketing de estas empresas. Las asociaciones o sociedades se han vuelto críticas conforme las marcas en línea desarrollan redes y relaciones de socios en Internet. Los mercadólogos en línea comenzaron a orientarse a grupos específicos de clientes, que suelen estar dispersos geográficamente, para los cuales la marca puede ofrecer propuestas únicas de valor. Los diseños de los sitios Web finalmente han comenzado a maximizar los beneficios de la interactividad, personalización y puntualidad, así como las ventajas de poder informar, persuadir y vender al mismo tiempo. El recuadro de Informe de desarrollo de marca 1-5 describe cómo Amazon.com ha construido una marca fuerte en línea. (El capítulo 6 analiza el sitio Web y temas relacionados con la publicidad interactiva). Personas y organizaciones La designación del nombre en el desarrollo de marca suele al menos ser muy fácil en términos generales cuando la categoría del producto es la gente o las organizaciones, que por lo general poseen imágenes bien definidas fáciles de entender y agradar (o desagradar) a los demás. Esto es particularmente cierto para figuras públicas como políticos, actores y atletas profesionales, todos los cuales compiten en cierto sentido por la aprobación y aceptación del público, de modo que todos se benefician de transmitir una imagen deseable y fuerte. PAUL NEWMAN El legendario Paul Newman ha vertido su imagen agradable y sensata en sus negocios multimillonarios. Own de Newman’s se lanzó al mercado después de que muchos amigos y vecinos del actor le pedían más aderezo de la receta secreta para ensalada que solía regalar. Desde entonces la marca se ha extendido a salsas para pasta o carne, salsa simple, limonada y palomitas. Como único dueño, Newman destina todas las utilidades y regalías después de impuestos Paul Newman ha aprovechado su imagen cautivadora para comercializar bajo una marca diversos productos cuyas ventas benefician causas sociales. 22 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-5 Construcción de la marca Amazon.com Jeffrey Bezos dejó su trabajo en Wall Street como director de fondos especulativos en 1994 para regresar a su hogar en los suburbios de Seattle y fundar la tienda minorista en línea Amazon.com, a pesar de que carecía de experiencia previa en esta área. No obstante, Bezos contaba con la visión de convertir a Amazon.com en “la librería más grande de la Tierra”. Apenas a un año de su apertura, ofrecía una variedad de más de un millón de títulos, lo cual lo convirtió en el vendedor de libros más grande del mundo. Además de una variedad sin paralelo, Bezos también quiso que su empresa ofreciera una experiencia de compras única y el más alto nivel de servicio al cliente. Pretendía que ésta fuera “la compañía más centrada en el cliente del mundo”. Para lograrlo, el sitio se diseñó de tal manera que cuando los compradores vieran el título de un libro, instantáneamente apareciera en la misma página una lista de títulos relacionados que podrían serles de interés. Así, a los clientes que envían información acerca de sus temas y autores favoritos, Amazon.com les envía recomendaciones periódicas y reseñas vía correo electrónico. Otro toque personal es el desarrollo de páginas de inicio personalizadas que se abren siempre que los clientes registrados visitan el sitio. Bezos se refiere a estas características personalizadas de la siguiente manera: “Queremos que Amazon.com sea la tienda adecuada para usted como individuo. Si tenemos 4.5 millones de clientes, debemos tener 4.5 millones de tiendas”. Para promover aún más las buenas relaciones con sus compradores, la empresa mejora de manera automática la respuesta a muchos pedidos tramitando los envíos como prioritarios sin costo extra. Estos esfuerzos enfocados en el cliente han producido los resultados deseados: en 1998 más de 60 por ciento de los pedidos en el sitio fue de clientes repetitivos. a fines educativos y de caridad, donaciones que han ascendido a 150 millones de dólares desde 1982. También fundó un parque llamado Hole en el Wall Gang Camp para que niños con cáncer y enfermedades de la sangre disfrutaran gratis un campamento de verano. Si se considera su eslogan corporativo “Explotación desvergonzada en la búsqueda del Bien Común”, no es de sorprender que Newman diga en el sitio Web de su compañía: “Todo comenzó como un juego y ahora se ha salido de control”. Eso no significa, sin embargo, que sólo lo famoso y conocido se considere una marca. Sin lugar a dudas, un factor clave para una carrera exitosa en casi cualquier área es que los colaboradores, superiores e incluso gente importante fuera de la compañía sepan quién es usted y conozcan sus habilidades, talentos, actitud, etc. Al construir un nombre y una reputación en un contexto de negocios, en esencia usted está creando su propia marca.23 En este sentido, una conciencia e imagen adecuadas pueden ser invaluables para moldear la forma en que la gente lo trata e interpreta sus palabras, acciones y obras.24 Similarmente, las organizaciones suelen adoptar significados a través de sus programas, actividades y productos. Aquellas sin fines de lucro como Sierra Club, American Red Cross, Amnistía Internacional y UNICEF han concedido un énfasis cada vez mayor al marketing. NATIONAL GEOGRAPHIC Treinta y tres científicos de alto renombre fundaron la National Geographic Society en 1888, una organización cooperativa, no lucrativa, con fines científicos y educativos, y cuya misión está relacionada con “el incremento y difusión del conocimiento geográfico”.25 Su distintiva franja amarilla es uno de los símbolos de marca más reconocibles en el mundo. Los productos de la sociedad incluyen las revistas National Geographic, libros, mapas, programas de televi- ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? Gran parte del temprano crecimiento de esta compañía se atribuye a la publicidad de boca en boca, como testimoniales de clientes satisfechos e historias en otros medios de comunicación. Muy pronto Amazon. com consiguió ser la primera marca mencionada por los clientes que buscan comprar productos en línea. Un analista de la industria indicó en 1998: “Cuando piensas en comprar en la Web, en lo primero que piensas es en Amazon”. El gasto publicitario de la compañía fue menor en comparación con otras empresas en Internet: durante el cuarto trimestre de 1998 gastó $3.7 millones de dólares, gran parte de los cuales los destinó a comerciales de radio. Al año siguiente comenzó a promoverse más ampliamente, cuando gastó 50 millones de dólares en varios anuncios navideños. Una vez que su estrategia de venta de libros tuvo éxito, Amazon.com se expandió a otras categorías de producto, como CDs, videos y regalos. Entre 1998 y 2001 el sitio agregó más variedad de consumibles: como productos para bebé, electrónicos, de cocina, para el hogar, herramientas, de ferretería, juguetes y hasta parrilladas. Durante ese periodo la firma también amplió su alcance global al establecer sitios hermanos en Reino Unido, Alemania, Francia, Japón, España y Austria. Bezos declaró la pretensión de su compañía de proveer la “variedad más grande de la Tierra”. Con más de 29 millones de clientes y casi 8 500 millones de dólares en ventas anuales en 2005, la marca Amazon.com es ahora más fuerte que nunca. Fuentes: www.amazon.com; Alice Z. Cuneo, “Amazon Unleashes $50 Million for the Holidays”, Advertising Age, 15 de noviembre de 1999; Rachel Beck, “Amazon.com Moves Beyond Books and Music with Gift Shop, Video Launch”, AP Newswire, 17 de noviembre de 1998; Robert D. Hof, “Amazon.com: The Wild World E-commerce”, Business Week, 14 de diciembre de 1998. sión y artículos de regalo. El National Geographic Channel, lanzado en enero de 2001, califica como uno de los canales más solicitados, según revelan encuestas a televidentes. Con el eslogan “Atrévete a explorar”, el canal presenta temas de ciencia, tecnología e historia, además de su énfasis tradicional en la historia natural y su grupo de exploradores, científicos y fotógrafos. Su sitio Web complementario ha recibido muchos premios. National Geographic Enterprises incluye el otorgamiento de licencias, negocios por catálogo, expediciones, comercio electrónico y ventas minoristas. Estas unidades supervisan la mercancía relacionada con la marca National Geographic a nivel mundial. La totalidad de ingresos netos de la empresa provenientes de las licencias otorgadas sirve para apoyar programas educativos, de investigación, conservación y exploración. Deportes, arte y entretenimiento Un caso especial de marketing de personas y organizaciones se da en las industrias del deporte, arte y entretenimiento. En particular, en años recientes el marketing de los deportes ha cobrado un alto nivel de sofisticación mediante el empleo de técnicas tradicionales de bienes empacados. Ya pasaron los tiempos en que los récords de triunfo-derrota dictaban los niveles de asistencia y las fortunas financieras en este sector, por lo que muchos equipos deportivos están aplicando técnicas de marketing con una creativa combinación de publicidad, promociones, patrocinios, correo directo y otras formas de comunicación. Al desarrollar aspectos como la conciencia, imagen y lealtad, las franquicias de esta industria están en condiciones de alcanzar sus objetivos de venta de boletos sin importar el desempeño real del equipo. Los símbolos y logotipos de las marcas se han convertido en un factor financiero particularmente importante en el deporte profesional gracias a los contratos de licencia. El recuadro Informe de desarrollo de marca 1-6 describe de qué manera el Manchester United construyó un equipo de futbol fenomenal y una marca poderosa. 23 24 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-6 Manchester United, la creación de una marca ganadora Manchester United, el equipo de futbol más próspero de la Liga Inglesa (valuado en 750 millones de dólares) y una de las organizaciones deportivas más populares del mundo, tiene tradición de ganador en el campo y en el mundo de los negocios. El club se fundó en 1878 y alcanzó el pináculo del deporte con dos títulos consecutivos en la Liga Inglesa en la década de 1950. Sin embargo, lo que llevó al equipo a la fama internacional fue el trágico accidente aéreo en 1958 en el que murieron siete de sus jugadores. En 1968 el equipo renovado ganó otro título europeo. Pero no fue sino hasta la década de 1990 en que el Manchester United creció hasta alcanzar su dimensión actual como una de las franquicias más populares y lucrativas del deporte en el mundo. En 1999, año en que el conjunto ganó un “triple”, es decir tres importantes títulos en el futbol europeo e inglés, el valor de sus acciones en el mercado sobrepasó los 2 000 milloUna marca de deportes que engendra una tremenda lealtad del cliente es el nes de dólares. Manchester United. El desarrollo de marcas también desempeña una función muy valiosa en las industrias del arte y el entretenimiento, que producen películas, televisión, música y libros. Estas ofertas son buenos ejemplos de bienes de experiencia: los posibles clientes no pueden determinar la calidad del producto por inspección, sino que deben valorar indicios como la gente en particular que participa en su creación, el concepto o razones en los que se basa el proyecto, y las reseñas críticas e información de boca en oído. Piénsese en una película como un producto cuyos “ingredientes” son la trama, los actores y el director.26 Ciertos títulos, como Austin Powers, Batman y Harry Potter, se han establecido como marcas fuertes por combinar todos estos ingredientes en una fórmula que agrada a los clientes y que permite que los estudios cinematográficos lancen secuelas (que en esencia son extensiones de marca) basadas en la popularidad inicial de la obra. Durante años, algunas de las franquicias fílmicas más valiosas han presentado personajes recurrentes o historias interminables, y muchas películas exitosas recientes han sido segundas partes o series. Su éxito se funda en que los espectadores conocen la obra y a los actores, productores, directores y otros participantes de los que pueden esperar ciertos satisfactores —una aplicación clásica de desarrollo de marca. STAR WARS Cuando la primera película de Star Wars fue lanzada el 25 de mayo de 1977, la industria de las licencias cinematográficas era incipiente. Pero para el epílogo de la serie, Star Wars: Episodio III-La venganza de los Sith, la comercialización del filme había generado la extraordinaria cifra de $9 000 millones de dólares en ventas minoristas, casi el triple de los éxitos taquilleros ¿TODO PUEDE TENER UNA MARCA? Gran parte del éxito financiero del Manchester United se debe a la televisión. Con la llegada de la señal satelital en años recientes, fanáticos de todo el mundo pueden disfrutar la transmisión en vivo de los mejores partidos. El futbol ya era un juego global que se practicaba en todos los continentes, pero su visibilidad nunca había sido tan alta como resultado de este incremento en la cobertura de los medios. Un analista describió las recientes fortunas financieras de la firma de esta manera: “Básicamente, ha tenido verdadera suerte. El éxito en el campo ha coincidido con el éxito del futbol como puro contenido de medios”. Como uno de los equipos más exitosos en la década de 1990, Manchester United recibió grandes ganancias de esta floreciente cobertura de medios. La visibilidad del equipo, combinada con sus logros, ha ganado legiones de fanáticos extranjeros. Además de los casi 7.3 millones de seguidores ingleses, la firma estima que cuenta con 75 millones de partidarios en todo el mundo, además de que en Asia están cada vez más interesados en el equipo. A pesar de que el futbol no goza de popularidad en Estados Unidos como en otros países —el número de personas que practica este deporte se ha mantenido estable en 18 millones durante una década—, las compañías estadounidenses están cada vez más interesadas en el Manchester United. En 2001 éste firmó un contrato de licencia con Nike por 500 millones de dólares durante 13 años. Pero cuando el estadounidense Malcolm Glazer compró el equipo por 1 500 millones de dólares en 2005, se desencadenó una tormenta de protestas de los fanáticos locales. Sus lealtades se pusieron aún más a prueba ese mismo año, cuando el conjunto no pudo calificar para la Champions League y ni siquiera para las eliminatorias de la UEFA. Fuentes: Bill Glauber, “Meet Manchester United Marketing”, Baltimore Sun, 19 de marzo de 2001; Andy Dworkin, “Nike Scores Soccer Sponsorship”, Portland Oregonian, 7 de noviembre de 2000; “Red Devil”, The Economist, 21 de mayo de 2005, p. 70; y Laura Cohn, “Can Glazer Put This Ball in the Net”, Business Week, 30 de mayo de 2005, p. 40. de películas de todo el mundo, que sumaban $3 400 millones. No cabe duda de que la fuerza también estuvo con la última película de Star Wars, puesto que Lucas Licensing suscribió contratos con alrededor de 400 concesionarios en más de 30 países que cubrían miles de productos, con ingresos esperados de $1 500 millones de dólares adicionales. El éxito de las licencias expedidas por Star Wars transformó también la industria de los juguetes, ya que a partir de entonces se ha enfocado más en el sector cinematográfico y televisivo.27 Una marca fuerte es valiosa en la industria del entretenimiento por los sentimientos fervientes que generan los nombres como resultado de experiencias pasadas placenteras. El lanzamiento de un álbum nuevo de Walter Becker y Donald Fagen quizá no tenga grandes repercusiones en el mercado, pero cuando Two Against Nature fue aclamada como una creación de Steely Dan (su banda original), el álbum ganó cuatro premios Grammy y alcanzó el nivel de ventas de platino. Ubicaciones geográficas La mayor movilidad de la gente y los negocios, y el crecimiento de la industria turística han contribuido al surgimiento del marketing de lugares. Ciudades, estados, regiones y países son promocionados activamente a través de la publicidad, el correo electrónico directo y otros instrumentos de comunicación. Estas campañas buscan crear conciencia y una imagen favorable sobre sitios geográficos para atraer visitas temporales o tráfico permanente de individuos y negocios por igual. El nombre del lugar suele predeterminar el nombre de la marca. El apartado Informe de desarrollo de marca 1-7 describe cómo se ha comercializado a sí misma la ciudad de Las Vegas. Una fuerte marca del entretenimiento como Star Wars tiene numerosas oportunidades de suscribir contratos de licencias. 25 26 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-7 Las campañas publicitarias atraen a visitantes con la idea de libertad y diversión Las Vegas ha cultivado la reputación de ser un emocionante parque de juegos para adultos, y los promotores aprovechan esa reputación para seducir a los visitantes. Con la apertura de hoteles familiares como el MGM, Treasure Island y Excalibur a mediados de la década de 1990, Las Vegas intentó ingresar al negocio de los hoteles familiares y puso a prueba el lema publicitario general: “Es todo y cualquier cosa”. Éste representaba con exactitud en lo que la ciudad se había convertido, pero otros destinos turísticos intentaron emular el mismo concepto de diferentes formas, de manera que el eslogan no diferenciaba a Las Vegas de manera especial. Después del 9/11, la oferta se enfocó en la escena en desarrollo de restaurantes y hoteles de la ciudad con el lema: “Lo que quieres, cuando lo quieres”. La campaña tampoco consiguió el resultado esperado. Antes del 9/11 en realidad se trató de un amplio ejercicio de planeación de la marca para determinar una proyección relevante y una definición singular. El resultado fue el posicionamiento del eslogan: “Libertad adulta-un lugar donde puedes hacer las cosas que no podrías o no harías en casa”. En esencia, el desafío consistió en retratar la experiencia de Las Vegas como algo completamente diferente a lo que podría brindar cualquier otro lugar. El eslogan “Lo que quieres, cuando quieres”, fue la primera campaña de esta nueva estrategia. El esfuerzo esta vez sí rindió frutos; de hecho, vimos una respuesta muy positiva en la conciencia del consumidor y en el análisis de percepción, y los niveles de visitantes siguen en aumento. No obstante, aunque estas campañas ayudaron a elevar la demanda, la frase aún carecía de la resonancia e impacto que estábamos buscando. Hay lo exitoso, y lo salvajemente exitoso; nosotros pretendíamos lo segundo. Después del 9/11, de inmediato desarrollamos una campaña que consistió en una variación del posicionamiento de “Libertad adulta”. La llamamos “Es tu momento”, pues la investigación nos decía que la gente necesitaba un descanso, y que además requería que le dijeran que estaba bien que lo tomara. Este ejercicio se efectuó sólo por un corto tiempo después del trágico suceso, y simplemente invitaba al cliente a dedicarse algún tiempo a “usted mismo”. Las Vegas ha gozado de un marketing exitoso como destino turístico. Ideas y causas Hay muchas ideas y causas que se comercializan bajo una marca, en especial promovidas por organizaciones sin fines de lucro. Pueden capturarse en una frase o eslogan, e incluso estar representadas por un símbolo, como los listones del sida. Al lograr que las causas e ideas sean más visibles y concretas, el desarrollo de marca puede ofrecer mucho valor. Como el capítulo 11 lo describe, el marketing de causas depende cada vez más de prácticas sofisticadas para informar o persuadir a los consumidores de los factores que rodean tales causas. El apartado Informe de desarrollo de marca 1-8 describe las actividades del Fondo Mundial para la Vida Silvestre (WWF, por sus siglas en inglés). ¿CUÁLES SON LAS MARCAS MÁS FUERTES? “Lo que pasa ahí, se queda ahí” [What Happens Here, Stays Here (WHHSH)], fue el lema de la segunda campaña que desarrollamos basada en el perfil de “Libertad adulta”. No estábamos buscando sólo cambiar percepciones, sino intentando transformar el comportamiento real asociado con la experiencia vacacional. Si Las Vegas representaban la “Libertad adulta”, queríamos dar a los visitantes permiso para que disfrutaran y se consintieran. WHHSH era implícitamente permisiva y alentadora para los clientes, ya que los desafiaba a sacarle el máximo provecho a su experiencia y poner a prueba sus límites personales. WHHSH, a pesar de ser provocadora en su ejecución, es en realidad muy individualista —su significado deriva del espectador: para una persona en particular, poner a prueba sus límites quizá pueda significar irse a dormir a medianoche cuando suele hacerlo a las nueve—. La fórmula de la campaña es nunca contar la historia completa, sino permitir al espectador tener su propia interpretación y experiencia con base en ella. En la “Coartada Vegas” Desarrollamos esta campaña por dos razones fundamentales: primero, la apertura del hotel Wynn en 2005 significó una nueva era para Las Vegas y un auge de inversiones en este destino. Inversiones de miles de millones de dólares se aplicaron en el mercado para la construcción de hoteles, compras costosas, comidas de clase mundial y nuevas ofertas de entretenimiento. WHHSH fue diseñado con un objetivo: lograr que la gente se interesara en Las Vegas, pero no necesariamente para contar esta historia del producto. En segundo lugar, encontramos que la conciencia del consumidor en torno a este nuevo crecimiento era limitada. Realizamos un programa de investigación para determinar la profundidad del conocimiento del cliente al respecto y su relación con el deseo de visitar la ciudad. Incorporamos un nuevo modelo exclusivo de investigación llamado “Vegas IQ”, que no sólo proporcionaba un índice de cada mercado acerca de qué tan “inteligente” era la gente en relación con Las Vegas, sino que también mostraba si podíamos elevar este IQ para incrementar la propensión a viajar al destino. “Coartada Vegas” fue diseñada para cubrir esta necesidad, pero de forma que no entrara en conflicto o afectara la campaña WHHSH que resultó tan exitosa. “Coartada” en realidad la complementaba: si lo que sucede aquí realmente se queda aquí, ¿qué le vas a decir a los demás cuando llegues a casa? También abordamos el desafío que planteaba el conocimiento del producto con un plan agresivo de relaciones públicas, e iniciamos un programa de marca multifacética de entretenimiento/ integración que insertó el producto Las Vegas en programas de televisión, películas y otros espectáculos populares. Fuentes: Michael McCarthy, “Vegas Goes Back to Naughty Roots”, USA Today, 11 de abril de 2005; Julie Dunn, “Vegas Hopes for Payoff with Denverites”, The Denver Post, 16 de junio de 2005; John M. Broder, “The Pied Piper of Las Vegas Seems to Have Perfect Pitch”, The New York Times, 4 de junio de 2004; www.visitlasvegas.com. ¿Cuáles son las marcas más fuertes? De los ejemplos antes descritos resulta claro que casi todo se puede comercializar bajo una marca. ¿Cuáles son las más fuertes, es decir, las mejor conocidas y las más respetadas? La figura 1-5 presenta una clasificación de la revista Business Week de las 25 marcas más valiosas del mundo en 2005 con base en la metodología de valuación de marcas de Interbrand (véase capítulo 10). Podemos descubrir con facilidad las mejores marcas conocidas tan sólo caminando por los pasillos de un supermercado. También es fácil identificar las que poseen un sorprendente poder de permanencia y que han sido líderes en su categoría durante décadas. 27 28 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-8 Desarrollo de marca para una causa: Fondo Mundial para la Vida Silvestre Fundado en 1961, el Fondo Mundial para la Vida Silvestre (WWF) es actualmente la organización privada más grande del mundo dedicada a la conservación de la naturaleza: se jacta de tener más de 4.7 millones de defensores en 100 países. Su logotipo popular, que muestra a un panda, representa sus esfuerzos continuos por proteger a esta especie. En Estados Unidos su presupuesto anual no le permite gastos de marketing cuantiosos, así que depende principalmente de las campañas de marketing directo para llevar su mensaje al público y solicitar contribuciones. Un correo reciente, por ejemplo, ofrecía a los receptores la oportunidad de ganar uno de varios viajes, incluido un safari africano y un crucero a Alaska, en una lotería. WWF también obtiene ingresos a través de sus sociedades corporativas, en las que ofrece cuatro opciones de sociedades de negocio: 1. Sociedad de conservación. El principal patrocinio global proviene de corporaciones multinacionales; entre sus socios figuran Canon y Ogilvy & Mather. 2. Benefactor corporativo. El apoyo financiero o en especie emana de corporaciones medianas o grandes; los benefactores incluyen a INRA y Delverde. 3. Club corporativo. El financiamiento se nutre de negocios locales preocupados por el medio ambiente; sólo se ofrece en Hungría, Rusia, Polonia y Emiratos Árabes Unidos. 4. Licencia para la venta de productos. Se trata de contratos corporativos de licencia para usar las marcas registradas WWF. Groth AG produce estampillas y monedas con esa marca, mientras que IBTT BV fabrica animales de juguete que portan el logotipo del panda de WWF. Para difundir su mensaje, la organización desarrolló un sitio Web. Éste contiene páginas de sus asociaciones nacionales e información de sus miembros, así como información actualizada sobre temas ambientales y proyectos especiales WWF. En el año 2000, la Web Marketing Association distinguió el sitio al nombrarlo como el mejor de todas las organizaciones no lucrativas en Internet. Además de su galardonado sitio Web central, WWF desarrolló otros portales específicos para cada causa, como su página de ayuda a la selva amazónica (www.worldwildlife.org/amazon) y la dedicada a su campaña de agua limpia (www.panda.org/livingwaters). El grupo cambió su nombre al de Worldwide Fund for Nature (Fondo Mundial para la Naturaleza) en 1986, pero en Estados Unidos y Canadá se le sigue conociendo por su nombre original de World Wildlife Fund. En 2001 esta denominación y su acrónimo respectivo fueron fuente de controversia cuando la WWF demandó a la World Wrestling Federation por el uso de las mismas iniciales. El punto de mayor contienda fue la similitud entre las direcciones de los sitios Web de ambas organizaciones, porque el URL de la World Wildlife Fund era www.wwf.org y el de la World Wrestling Federation era www.wwf.com. El Tribunal Superior de Londres se pronunció en favor de la primera, con lo que otorgó los derechos exclusivos del uso de las iniciales WWF al grupo dedicado a la protección de la vida animal y le ordenó al de lucha libre renunciar a la dirección de su sitio Web. Fuente: www.wwf.org; “World Wrestling Federation Loses Court Case over Rights to WWF Name”, Dow Jones Business News, 10 de agosto de 2001. ¿CUÁLES SON LAS MARCAS MÁS FUERTES? Posición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 29 Valor de marca Valor de marca en 2005 (miles de en 2004 (miles de Cambio País de millones de dólares) millones de dólares) porcentual procedencia Coca-Cola Microsoft IBM GE Intel Nokia Disney McDonald’s Toyota Marlboro Mercedes Citibank Hewlett-Packard American Express Gillette BMW Cisco Louis Vuitton Honda Samsung Dell Ford Pepsi Nescafé Merrill Lynch 67 530 59 940 53 370 46 970 35 590 26 450 26 440 26 010 24 840 21 190 20 010 19 970 18 870 18 560 17 530 17 130 16 590 16 080 15 790 14 960 13 230 13 160 12 240 13 250 12 020 67 390 61 370 53 790 44 110 33 500 24 040 27 110 25 000 22 670 22 130 21 330 19 970 20 980 17 680 16 720 15 890 15 950 ND 14 870 12 550 11 500 14 480 11 890 13 680 11 500 0 ⫺2 ⫺1 7 6 10 ⫺2 4 10 ⫺4 ⫺6 0 ⫺10 5 5 8 4 ND 6 19 15 ⫺9 3 3 5 Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Finlandia Estados Unidos Estados Unidos Japón Estados Unidos Alemania Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Alemania Estados Unidos Francia Japón Corea del Sur Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Suiza Estados Unidos Fuente: Robert Berner y David Kiley, “Global Brands”, Business Week, 1 de agosto de 2005, pp. 86-94. De acuerdo con la investigación del consultor de marketing Jack Trout sobre 25 categorías populares de producto, 20 de las marcas líderes en 1923 lo siguen siendo en la actualidad; sólo cinco han perdido su posición de liderazgo (véase la figura 1-6).28 De manera similar, muchas marcas que fueron prominentes en el Reino Unido en 1933 también siguen siendo fuertes en la actualidad, como el pan Hovis, la margarina Stork, los Corn Flakes de Kellog’s, los chocolates Cadbury, las rasuradoras Gillette, las mezcladoras Schweppes, el té Brooke Bond, la pasta de dientes Colgate y las aspiradoras Hoover. Estas marcas se han transformado y evolucionado con los años. La mayoría apenas se parece a sus formas originales. En contrapartida, muchas marcas han perdido su liderazgo en el mercado, y en algunos casos hasta desaparecieron. Un ejemplo es Winston, que después de años de dominio en la categoría de cigarros perdió su posición de liderazgo frente a Marlboro en 1975, y hoy ocupa el segundo lugar después de esta cajetilla que le lleva una gran ventaja. Otras marcas en apariencia invencibles, como Levi-Strauss, General Motors, Montgomery Ward, Polaroid y Xerox, experimentan muchas dificultades, y su preeminencia en el mercado se ha puesto a prueba o incluso la han perdido. A pesar de que algunos de los fracasos referidos se relacionan con factores que rebasan el control de la empresa, como los avances tecnológicos o los cambios en las preferencias del consumidor, en otros casos la responsabilidad quizá podría recaer en las acciones o inactividad de los mercadólogos que manejan las marcas, pues algunos no toman en cuenta las condiciones cambiantes del mercado y continúan operando con una actitud de “los negocios como siempre” o, lo que es peor, quizá reconozcan que los cambios son necesarios pero reaccionan de manera inadecuada o inoportuna. El apartado de La ciencia del desarrollo de marca 1-3 ofrece algunas perspectivas académicas acerca de los factores que afectan el liderazgo en el mercado. FIGURA 1-5 Las 25 marcas globales más valiosas de Business Week’s 30 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Categorías de producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 FIGURA 1-6 Líderes de marca: entonces y ahora Marcas líderes en 1923 Tocino 1 Baterías 2 Cereal para desayuno 3 Cámaras 4 Fruta enlatada 5 Leche enlatada 6 Goma de mascar 7 Chocolate 8 Galletas 9 Harina 10 Dulces de menta 11 Pintura 12 Papel 13 Tabaco para pipa 14 Rastrillos 15 Máquinas de coser 16 Camisetas 17 Jabón 18 Refrescos 19 Sopa 20 Manteca vegetal 21 Té 22 Llantas 23 Jabón de tocador 24 Pasta de dientes 25 Marcas líderes en la actualidad Swift Eveready Kellogg’s Corn Flakes Kodak Del Monte Carnation Wrigley’s Hershey’s Nabisco Gold Medal Life Savers Sherwin-Williams Hammermill Prince Albert Gillette Singer Manhattan Ivory Coca-Cola Campbell’s Crisco Lipton Goodyear Palmolive Colgate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Swift Duracell Cheerios Kodak Del Monte Carnation Wrigley’s Hershey’s Nabisco Gold Medal Life Savers Sherwin-Williams Hammermill Prince Albert Gillette Singer Arrow Dove Coca-Cola Campbell’s Crisco Lipton Goodyear Dial Colgate Fuente: Investigación propiedad de Jack Trout basada en datos de participación de la industria, como lo resume en su obra “Branding Can’t Exist without Positioning”, Advertising Age, 14 de marzo de 2005, p. 28. Reimpreso con autorización de Brand Leaders: Then and Now, Copyright Crain Communications Inc. La conclusión es que cualquier marca, sin importar qué tan fuerte sea en un momento dado, es vulnerable a una deficiente administración. La siguiente sección analiza por qué es tan difícil administrar las marcas en el entorno actual. La figura 1-9 muestra un análisis de las marcas de rápido crecimiento realizado por la consultora Vivaldi Partners. El apartado Enfoque de marca 1.0 al final del capítulo describe algunos orígenes históricos de la administración y desarrollo de marcas. Retos y oportunidades en el desarrollo de marcas A pesar de que las marcas pueden ser tan importantes como siempre para los clientes, en realidad su administración puede ser hoy más difícil que nunca. Revisemos algunos desarrollos recientes que han complicado en grado muy alto las prácticas de marketing y que suponen desafíos para los gerentes de marca (véase figura 1-10).29 Clientes conocedores Los consumidores y los negocios han adquirido cada vez más experiencia en el marketing: saben mejor cómo funciona y son más demandantes. A su vez, un mercado de medios bien desarrollado pone cada vez más atención en las acciones y motivaciones relacionadas con el marketing de las compañías. Existe además información y apoyo a los compradores en guías del consumidor (Consumer Reports), sitios Web (Epinions.com), bitácoras electrónicas influyentes, etc. La consultora Brand Keys realiza encuestas anuales y ha encontrado que las expectativas del consumidor respecto de qué desea de las marcas son en promedio 13 por ciento más altas de lo que pensaba que éstas le ofrecerían, y la brecha entre ambos sigue creciendo.30 RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL DESARROLLO DE MARCAS LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 1-3 Comprender el liderazgo de mercado El grado de permanencia natural del liderazgo de mercado es fuente de grandes debates. Un estudio de Peter Golder, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Nueva York, indica que las marcas líderes tienen más probabilidad de perder que de conservar con el tiempo su posición de liderazgo. Golder evaluó más de 650 productos en 100 categorías y comparó a los líderes de categoría de 1923 con los de 1997 (véase figura 1-7). Su estudio encontró que en 74 años sólo 23 de las principales marcas en las 100 categorías permanecieron como líderes de mercado, y 28 por ciento de ellas había fracasado. El segmento de ropa y moda registró el mayor porcentaje de quebrantos (67 por ciento) y no hubo en éste ninguna marca que permaneciera como líder en 1997. Marcas prominentes en la categoría de alimentos y bebidas tuvieron mejor suerte, pues 39 por ciento de ellas mantuvo el liderazgo, contra 21 por ciento que lo perdió. Un líder de 1923 que no conservó su preeminencia es el fabricante de máquinas de escribir Underwood. Su principal error fue la falta de innovación. En lugar de invertir en investigación y desarrollo, siguió una estrategia de explotación que buscaba el margen más alto posible para sus productos. En 1950 varios competidores ya habían invertido en tecnología de cómputo mientras que Underwood sólo adquirió una pequeña empresa de cómputo en 1952. Los desarrollos posteriores en el mercado dañaron aún más su posición. Entre 1956 y 1961 los competidores extranjeros que manejaban precios más bajos se apoderaron de más del doble del mercado de máquinas de escribir. A principios de la década de 1960 las ventas de máquinas eléctricas, que Underwood no fabricaba, sobrepasaron las de las máquinas manuales. Olivetti adquirió Underwood a mediados de ese decenio, y el nombre de la marca quedó eliminado en la década de 1980. Golder utiliza el ejemplo de Wrigley, que domina el mercado de las gomas de mascar desde hace nueve décadas, para ilustrar el caso de un líder de largo plazo. De acuerdo con este especialista, el éxito de Wrigley se basa en tres factores: “Conservar y construir marcas fuertes, enfocarse en un solo producto y mantenerse en una categoría que no ha cambiado mucho”. La empresa comercializa de manera consistente su marca con un patrocinio y publicidad de alto perfil. También utiliza subsidiarias para extenderse a nuevas categorías de producto, como chicles sin azúcar y chicles bomba, a fin de no diluir la marca. El enfoque único en la goma de mascar le permite a la compañía alcanzar los máximos resultados en lo que se considera una categoría madura. Durante la década de 1990 las ventas de productos Wrigley crecieron anualmente casi 10 por ciento. En última instancia, el mercado de las gomas de mascar es históricamente estable y sencillo. Sin embargo, la firma realiza inversiones considerables en la mejora del producto y su empaque para conservar su ventaja. Golder y su coautor, Gerard Tellis, argumentan que la dedicación a la marca es vital para conservar su preeminencia, y se deben dilucidar cinco factores para un liderazgo de mercado duradero (véase figura 1-8). Ambos autores comentan al respecto: Las causas reales del liderazgo de mercado duradero son la visión y la voluntad. Los líderes de mercado duradero tienen una visión revolucionaria e inspiradora del mercado masivo, y exhiben una voluntad indomable para hacerla realidad. Persisten en la adversidad, innovan sin descanso, comprometen sus recursos financieros y aprovechan sus activos para materializar su visión. (Continúa) 31 32 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA (Continuación) FIGURA 1-7 Las marcas entonces y ahora Categoría Líderes de 1923 Líderes de 1997 Limpiadores Old Dutch Comet Soft Scrub Ajax Goma de mascar Wrigley Adams Wrigley’s Bubble Yum Bubblicious Motocicletas Indian Harley-Davidson Harley-Davidson Honda Kawasaki Dulces de menta de 5 centavos Life Savers Breath-Savers Tic Tac Certs Crema de maní Beech-Nut Heinz Jif Skippy Peter Pan Hojas de afeitar Gillette Gem Ever ready Gillette Bic Schick Refrescos Coca-Cola Cliquot Club Bevo Coca-Cola Pepsi Dr. Pepper/Cadbury Café Arbuckle’s Yuban White House Hotel Astor Folger’s Maxwell House Hills Bros. Jabón de lavandería Fels Naptha Octagon Kirkman Tide Cheer Wisk Cigarros Camel Fatima Pall Mall Marlboro Winston Newport Zapatos Douglas Walkover Nike Reebok Dulces Huyler’s Loft Page & Shaw Hershey M&M/Mars Nestlé Mermeladas Heinz Smucker’s Welch’s Kraft Fuente: Autorizado por Journal of Marketing Research/ American Marketing Association. RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL DESARROLLO DE MARCAS Tellis y Golder identifican los siguientes cinco factores como claves para el liderazgo duradero de una marca. Visión del mercado masivo Las compañías con una percepción aguda de los gustos del mercado masivo tienen más probabilidades de construir una base de clientes amplia y perdurable. A pesar de que Pampers no fue líder de mercado en la categoría de pañales desechables durante sus primeros años, realizó inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo con el fin de diseñar un producto económico y efectivo. Los pañales Pampers se convirtieron con rapidez en líderes del mercado. Persistencia directiva La tecnología de “vanguardia” que puede impulsar el liderazgo de mercado suele exigir que la compañía comprometa sus recursos durante largos periodos. Por ejemplo, JVC pasó 21 años investigando la grabadora de video VHS antes de lanzarla en 1976 para convertirse en líder de mercado. Compromiso financiero El costo de conservar el liderazgo es alto debido a las demandas de investigación, desarrollo y marketing que esto implica. Las compañías que ambicionan la rentabilidad de corto plazo en lugar de la de largo plazo, como Rheingold Brewery lo hizo cuando redujo el apoyo a su cerveza ligera Gablinger’s un año después de introducirla en el mercado en 1967, es poco probable que disfruten de un liderazgo duradero. Innovación sin descanso Debido a los cambios en los gustos del consumidor y a la competencia de otras empresas, las compañías que desean conservar posiciones de liderazgo deben innovar de manera continua. Gillette, tanto líder de largo plazo como innovador histórico, tiene en general 20 productos de rasurado listos para recurrir a ellos en cualquier momento. Apalancamiento de activos Las compañías se pueden convertir en líderes en algunas categorías si conservan su posición de liderazgo en otra categoría relacionada. Por ejemplo, Coca-Cola aprovechó su éxito y experiencia con la Coca-Cola y la Coca de dieta (su apéndice) para introducir Diet Coke en 1982. A un año de su lanzamiento, Diet Coke se convirtió en líder de mercado. Fuente: Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, “First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership”, MIT Sloan Management Review, 1 de enero de 1996. Uso autorizado por el editor. Copyright © 2007 por el Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. FIGURA 1-8 Factores que determinan el liderazgo duradero Fuentes: Peter N. Golder, “Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability”, Journal of Marketing Research (mayo de 2000): 156-172; Peter N. Golder y Gerard J. Tellis, “Growing, Growing, Gone: Cascades, Diffusion and Turning Points in the Product Life Cycle”, Marketing Science 23, núm. 2 (primavera de 2004): 207-218; Laurie Freeman, “Study: Leading Brands Aren’t Always Enduring”, Advertising Age, 28 de febrero de 2000; Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, “First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership”, MIT Sloan Management Review, 1 de enero de 1996. 33 34 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA FIGURA 1-9 Estudio de Vivaldi Partners: Crecimiento de marcas de siguiente generación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Apple BlackBerry Google Amazon.com Yahoo! eBay Red Bull Starbucks Pixar Coach Whole Foods EA Sports/Games MTV Samsung Victoria’s Secret Nike Toyota Formula One ESPN Harley-Davidson Actual (en miles de millones de dólares) Cambio porcentual en cuatro años 5.3 1.2 8.7 2.7 6.8 7.4 1.7 3.0 2.9 3.9 0.7 6.9 7.0 14.3 6.8 7.1 25.8 3.2 9.3 7.6 38 36 36 35 34 31 31 25 24 23 22 22 22 18 17 16 15 14 14 12 Fuentes: “Next Generation Growth Brands”, Vivaldi Partners, junio de 2005; Kurt Badenhausen y Maya Roney, “Next Generations”, Forbes, 20 de junio de 2005, pp. 121-122. En este mundo de marketing posmoderno, muchos piensan que es más difícil convencer a los clientes mediante comunicaciones tradicionales de lo que solía ser. Un comentarista plantea esta situación así: Los dólares que se gastaron en publicidad en la década de 1950 y 1960 siguen rindiendo frutos. La publicidad del Hombre Marlboro realizada hace 30 años sigue surtiendo efecto en todo el mundo. Era tan barato obtener una porción grande de presencia publicitaria en la década de 1950, que sería imposible reproducir esa situación ahora. Antes la audiencia era más receptiva en el mercado, y ahora lo que abunda es una actitud “de lo he visto todo y estoy harto de todo”. Hoy es más probable que la gente no crea en lo que ve en la televisión o no le preste atención. Cuanto más se suba el volumen, más gente se resistirá, y se volverá cada vez más difícil implantar en la mente de las personas que las cosas son deseables.31 FIGURA 1-10 Desafíos para los constructores de marcas Clientes conocedores Familias y portafolios de marca más complejos Mercados maduros Competencia creciente y cada vez más sofisticada Dificultad de diferenciación Disminución en la lealtad de marca en muchas categorías Crecimiento de las marcas privadas Mayor poder de comercio Fragmentación de la cobertura de medios Erosión de la efectividad tradicional de los medios Surgimiento de nuevas opciones de comunicación Aumento de los gastos promocionales Disminución en los gastos publicitarios Mayor costo de introducción y mantenimiento del producto Orientación al desempeño de corto plazo Mayor rotación de personal RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL DESARROLLO DE MARCAS Otros mercadólogos creen que ha cambiado lo que los consumidores desean de los productos, servicios y marcas. Por ejemplo, Kevin Roberts, de Saatchi and Saatchi, afirma que las compañías deben trascender las marcas comerciales para crear “marcas de confianza” —es decir, un nombre o símbolo que las vincule emocionalmente con los deseos y aspiraciones de sus clientes— y, por último, “marcas de amor”. Argumenta que no basta con que una marca sea sólo respetada. Hoy casi todo puede verse en relación con un eje amor-respeto. Uno puede trazar cualquier relación, con una persona o con una marca, dependiendo de si está basada en el amor o en el respeto. Antes, una calificación alta en el respeto solía ganar, pero en estos días domina una calificación alta en el amor. Si no amo lo que me estás ofreciendo, ni siquiera me interesará.32 Como creyente apasionado de este concepto, Roberts refuerza el punto de vista de que las marcas de confianza en realidad le pertenecen a la gente que ofrece amor a la marca y, por tanto, la conexión emocional es crucial.33 Proliferación de marcas Otro cambio importante en el entorno del desarrollo de marcas es la proliferación de nuevas marcas y productos, en parte impulsada por el aumento de las extensiones en línea y marca. Como resultado, ahora un nombre puede identificarse con varios productos de distintos grados de similitud. En años recientes, los mercadólogos de marcas como Coke, Nivea, Dove y Virgin han agregado una multitud de nuevos productos a la sombra de sus marcas generales. Es decir, hay pocas marcas alrededor de productos individuales (o “monomarcas”), lo cual complica las decisiones que los mercadólogos deben tomar. Fragmentación de medios Otro cambio importante en el entorno de marketing es la erosión o fragmentación de los medios publicitarios tradicionales y el surgimiento de medios interactivos, de la promoción y de otras alternativas de comunicación. Los mercadólogos se han desilusionado de los medios publicitarios tradicionales, en especial de las cadenas de televisión, por diversas razones, entre ellas las siguientes:34 䊏 䊏 䊏 䊏 Costo. El precio de anunciarse en una cadena de televisión se ha elevado de manera importante en muchos países. Desde mediados de la década de 1970 el costo de la publicidad televisiva en Estados Unidos supera por mucho las tasas inflacionarias, pero sin los incrementos adicionales en el tamaño de la audiencia. Aglomeración. Las cadenas de televisión están atestadas de cortes comerciales, puesto que los anunciantes cada vez eligen promoverse con spots de 10 o 15 segundos en lugar de los tradicionales de 30 o 60 segundos. Fragmentación. El crecimiento de estaciones independientes y canales de cable ha provocado una gran erosión del porcentaje de personas que ve una misma estación durante un periodo determinado (de 91 por ciento en 1975, a 50 por ciento para 2005). Tecnología. El incremento en el uso del control remoto, la videograbadora y videograbadoras personales como TiVo —y el consiguiente cambio de canales para evitar ver la publicidad (zapping), el pastoreo (grazing) o visualización de varios programas a la vez, y la navegación por los canales—, ha reducido aún más la efectividad de la publicidad por televisión. Por éstas y otras razones, el porcentaje del presupuesto de comunicación dedicado a la publicidad se ha reducido con el paso de los años. En su lugar, los mercadólogos están gastando más en sistemas no tradicionales de difusión y en nuevas formas de comunicación en desarrollo, como medios electrónicos interactivos, deportes y patrocinio de eventos, publicidad en tienda, minivallas publicitarias en vehículos en tránsito, parquímetros y otros lugares, así como colocación de productos en películas. 35 36 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA MCDONALD’S En 2004, McDonald’s dedicó una tercera parte de su presupuesto de marketing a la televisión, en comparación con los dos tercios erogados cinco años antes. En lugar de anuncios de 30 segundos, gastó en diversas actividades de marketing, como en la red de videos que se transmite en la tienda minorista de zapatos deportivos Foot Locker’s; en programación deportiva de circuito cerrado que se exhibe en los bares hispanos, y en anuncios en Upscale, una revista adaptada a la medida y distribuida en las peluquerías para personas de color. Para llegar a las madres, McDonald’s se anuncia en revistas femeninas como O: The Oprah Magazine y Marie Claire, al igual que en sitios Web como Yahoo! e iVillage.35 Incremento de la competencia Una razón por la cual los mercadólogos se ven obligados a recurrir tanto a los incentivos financieros como a los descuentos es que el mercado es cada más competitivo. Factores tanto del lado de la demanda como de la oferta han contribuido a incrementar la intensidad competitiva. En el campo de la demanda, ha disminuido el consumo de muchos productos y servicios porque éstos alcanzaron su etapa de madurez, o incluso de declive, en el ciclo de vida de la mercancía. Como resultado, los mercadólogos pueden lograr un crecimiento en las ventas de marcas sólo si les arrebatan participación de mercado a otras compañías. En el ámbito de la oferta, han surgido nuevos competidores debido a factores como los siguientes: 䊏 䊏 䊏 䊏 Globalización. A pesar de que las empresas acogen este fenómeno como un medio para abrir nuevos mercados y fuentes potenciales de ingresos, la globalización incrementa el número de competidores en los mercados existentes y amenaza la fuente actual de ingresos. Manejo de precios bajos. La penetración en el mercado de productos genéricos, marcas privadas y “clones” imitadores de los productos líderes ha aumentado a nivel mundial. Los minoristas han ganado poder y con frecuencia dictan lo que sucede dentro de la tienda. Su principal arma de marketing es el precio, e introducen e impulsan sus propias marcas a la vez que demandan una mayor compensación en las promociones comerciales a cambio de tener sus productos en existencia y exhibir las marcas nacionales. Extensiones de marca. Hemos observado que muchas compañías aprovechan sus marcas existentes y lanzan productos que llevan el mismo nombre en nuevas categorías. Muchas de estas marcas suponen una oposición tremenda para los líderes de mercado. Desregulación. Ciertas industrias como telecomunicaciones, servicios financieros, servicios médicos y transporte se han liberalizado, lo que genera una mayor competencia proveniente de fuera de las fronteras que tradicionalmente definían el producto-mercado. Aumento de los costos Al mismo tiempo que la competencia se intensifica, el costo de introducir un nuevo producto o respaldar otro existente está aumentando con rapidez, lo cual dificulta igualar los niveles de inversión y apoyo que las marcas podían recibir en años pasados. Se estima que en el año 2000 se introdujeron 30 000 nuevos productos de consumo a Estados Unidos, con una tasa de fracaso estimada en 93 por ciento. Dados los millones de dólares gastados en el desarrollo y marketing de un nuevo producto, un grupo de analistas estimó que el costo total supera en términos conservadores los 20 000 millones de dólares.36 Mayor responsabilidad Los mercadólogos suelen considerarse responsables del cumplimiento de los ambiciosos logros de utilidades de corto plazo debido a las presiones financieras del mercado y a los imperativos de la alta dirección. Los analistas de inversiones valoran los estados de resultados fuertes y consistentes como una señal de la salud financiera de largo plazo de una empresa. Como resultado, los gerentes de marketing se pueden encontrar en el dilema de tener que tomar decisiones con beneficios de corto plazo pero con costos de largo plazo EL CONCEPTO DE VALOR CAPITAL DE MARCA 37 (como recortar los gastos publicitarios). Además, muchos directivos han experimentado una rápida rotación de puestos y ascensos laborales, y quizá no consideren conservar sus cargos actuales por mucho tiempo. Un estudio reveló en este sentido que el cargo promedio de un gerente de marketing es de sólo 23 meses, lo cual sugiere que éstos tienen muy poco tiempo para causar impactos.37 Estas presiones organizacionales fomentan soluciones rápidas con consecuencias de largo plazo tal vez adversas. El concepto de valor capital de marca Hoy los mercadólogos enfrentan múltiples desafíos competitivos, y algunos críticos perciben la respuesta de muchos como ineficaz o, lo que es peor, como agravante del problema. En el resto de este libro presentaremos teorías, modelos y esquemas que reflejan y se ajustan a los nuevos desafíos de marketing con el fin de ofrecer lineamientos administrativos útiles y que sugieran direcciones prometedoras para la teoría y la investigación futuras. Presentaremos un “denominador común” o un marco conceptual unificado basado en el concepto de valor de marca como herramienta para interpretar los efectos potenciales de las diferentes estrategias de marca. Uno de los conceptos más populares y con mayor importancia potencial que surgió en la década de 1980 fue el de valor capital de marca. No obstante, éste supuso buenas y malas noticias para los mercadólogos. Buenas noticias, porque la herramienta de valor de marca eleva la importancia de esta última en la estrategia de marketing y se enfoca en el interés directivo y la actividad investigadora. Mala, porque la definición del concepto es confusa y se ha aplicado de indistintas formas a muy variados propósitos. No hay, en síntesis, un punto de vista común acerca de cómo conceptualizar y medir el valor capital de marca. Fundamentalmente, el desarrollo de marca consiste en dotar a los productos y servicios del poder del valor capital de marca. A pesar de los diferentes puntos de vista, la mayoría de los observadores acepta que el valor capital de marca consiste en los efectos de marketing que se le atribuyen tan sólo a una marca. Es decir, el valor capital de marca explica por qué el marketing de un producto o servicio con marca produce diferentes resultados que si éstos no contaran con ella. Ésta es la perspectiva que adoptamos en este texto. Como ejemplo determinante del poder de transformación del desarrollo de marcas, considere el siguiente caso. SUBASTAS DE CHRISTIE’S Una subasta de mayo de 2000 de la firma Christie’s muestra cuán profundo puede ser el cambio que provoca una marca en la opinión de la gente, y en los precios que está dispuesta a Christie’s capitaliza el poder del desarrollo de marcas para conducir las subastas. 38 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA pagar por ciertos productos. Las zapatillas que la actriz Judy Garland utilizó en El Mago de Oz, cuya fabricación costó tan sólo 12.50 dólares en 1938, se vendieron por más de ¡800 000 dólares! El traje de Supermán del actor Christopher Reeve alcanzó un precio de más de 30 000 dólares; el sombrero del capitán de la Isla de Gilligan se cotizó en más de 8 000, mientras que las pijamas de Penny Marshall, protagonista de la comedia televisiva Laverne & Shirley, se vendieron en 1 500. En una subasta anterior, el vestido que Marilyn Monroe portaba cuando cantó “Happy Birthday” al presidente John F. Kennedy el 19 de mayo de 1962 fue comprado en la asombrosa cantidad de 1 150 000 dólares. Sin las asociaciones de tales celebridades, es muy probable que cualquiera de estos artículos no costaría más que unos cuantos cientos de dólares en un mercado de segunda mano. El desarrollo de marcas consiste en crear diferencias. La mayoría de los observadores de las prácticas de marketing coincide en los siguientes principios básicos del desarrollo y el valor de marca: 䊏 䊏 䊏 䊏 Las diferencias en los resultados surgen del “valor agregado” que se le concede a un producto como fruto de la pasada actividad de marketing para la marca. Este valor se puede crear de diferentes formas. El valor capital de marca ofrece un denominador común para interpretar las estrategias de marketing y asignarle su valor a ésta. Existen muchas formas en que el valor de una marca se puede manifestar o explotar en beneficio de la empresa (en términos de mayores ingresos o costos menores, o ambos). En esencia, el concepto de valor capital de marca refuerza la percepción de qué tan importante es ésta en las estrategias de marketing. Se basa claramente en muchos de los principios que identificamos antes en el tema de la administración de marcas. Dicho concepto también puede proporcionar novedosas perspectivas útiles, en virtud de que adapta las teorías actuales y los adelantos en la investigación para hacer frente a los nuevos desafíos en la administración de marcas a partir de un entorno de marketing cambiante. Los capítulos 2 y 3 de la parte II del libro ofrecen un panorama general de este tema y una guía para el resto del libro. Lo que resta del volumen aborda con mayor profundidad cómo construir el valor capital de marca (los capítulos 4 a 7 de la parte III), su medición (capítulos 8 a 10 de la parte IV) y administración (capítulos 11 a 14 de la parte V). En la parte VI del capítulo 15 se ofrecen algunas aplicaciones y perspectivas adicionales. Asimismo, en lo que resta de este capítulo se expone una visión general de los procesos de administración estratégica de marca que ayudará a unificar todos estos conceptos. Procesos de administración estratégica de marca La administración estratégica de marca implica el diseño e implementación de programas y actividades para construir, medir y administrar el valor de la marca. En este texto definimos el proceso de administración estratégica de marca a través de cuatro pasos principales (véase figura 1-11): 1. 2. 3. 4. Identificación y establecimiento del posicionamiento de la marca. Planeación e implementación de los programas de marketing de marca. Medición e interpretación del desempeño de la marca. Crecimiento y conservación del valor capital de marca. A continuación explicaremos brevemente cada uno de estos cuatro pasos.38 Identificación y establecimiento del posicionamiento de la marca El proceso de administración estratégica de marca comienza con una clara comprensión de qué es lo que ésta representa y cómo se debe posicionar respecto de los competidores. El posicionamiento de una marca se puede definir como el “acto de diseñar la oferta e imagen de una compañía de manera que ocupe un lugar distintivo y valioso en la mente del consumidor objetivo” para que los beneficios potenciales de la empresa se maximicen. El posicio- PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE MARCA PASOS Identificación y establecimiento del posicionamiento y valores de la marca CONCEPTOS CLAVE Mapas mentales Marco competitivo de referencia Puntos de paridad y puntos de diferencia Asociaciones básicas de la marca Mantra de la marca Planeación e implementación de programas de marketing de marca Mezcla e igualdad de los elementos de la marca Integración de las actividades de marketing de marca Apalancamiento de la asociación secundaria Medición e interpretación del desempeño de la marca Cadena de valor de la marca Auditorías de marca Seguimiento de la marca Sistema de administración del valor capital de marca Crecimiento y conservación del valor capital de marca Matriz marca-producto Portafolio y jerarquías de marca Estrategias de expansión de la marca Refuerzo y revitalización de la marca namiento competitivo de la marca consiste en crear un concepto de superioridad respecto de la marca en la mente de los consumidores. En esencia, éste los convence de las ventajas o puntos de diferencia que la marca tiene sobre sus competidores, mientras que atenúa las inquietudes acerca de cualquier desventaja posible (mediante los puntos de paridad). El posicionamiento también suele especificar asociaciones adecuadas con la marca básica y el mantra de la marca. Un mapa mental es una representación visual de los diferentes tipos de asociaciones vinculadas con la marca que se forman en la mente de los consumidores. Las asociaciones básicas de la marca son aquel subconjunto de referentes (atributos y beneficios) que mejor la caracterizan. Para enfocarse más en lo que una marca representa, también es útil definir qué es un mantra de la marca, también conocido como esencia o promesa básica de la marca. El mantra de una marca es una expresión corta de tres o cinco palabras de los aspectos más importantes de ésta y sus asociaciones básicas, el “ADN de la marca” que perdura y sus aspectos más importantes para el consumidor y la compañía. Las asociaciones básicas de la marca, los puntos de paridad, los puntos de diferencia y el mantra de la marca son una articulación de su corazón y su alma. Planeación e implementación de los programas de marketing de marca Como se describe en el capítulo 2, construir el valor de una marca requiere la creación de una marca de la que estén concientes los consumidores y con la que tengan asociaciones de marca fuertes, favorables y únicas. En general, este proceso de construir conocimiento dependerá de tres factores: 1. Las opciones iniciales de los elementos de la marca o identidades que la integren y cómo se mezclan y ajustan. 2. Las actividades y el programa de apoyo de marketing, así como la forma en que la marca se integra a ellos. 3. Otras asociaciones que se transfieren indirectamente o que la marca aprovecha como resultado de su vinculación con alguna otra entidad (compañía, país de origen, canal de distribución, u otra marca). Algunas consideraciones importantes para cada uno de estos factores son las siguientes. FIGURA 1-11 Proceso de administración estratégica de marca 39 40 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Los elementos más comunes de una marca son el nombre, URLs, logotipos, símbolos, personajes, empaque y eslóganes. Varias opciones y criterios son relevantes para elegirlos y mejorar la conciencia de marca o facilitar la formación de asociaciones fuertes, favorables y únicas. La mejor prueba de la contribución de cualquiera de esos elementos a la construcción de la marca es lo que los consumidores pensarían del producto o servicio si supieran sólo su nombre, su logotipo u otro componente relacionado. Debido a que cada elemento tiene ventajas diferentes, los gerentes de marketing suelen usar un subconjunto de todos los componentes posibles de marca o incluso todos ellos. El capítulo 4 examina a detalle los medios a través de los cuales la elección y diseño de tales elementos puede ayudar a construir el valor capital de marca. Elección de los elementos de la marca. Integración de la marca a las actividades y al programa de apoyo al marketing. A pesar de que la elección prudente de los elementos de la marca puede ayudar en cierto sentido a construir su valor, la contribución más importante proviene de las actividades de marketing relacionadas con ella. Éstas pueden crear asociaciones de marca únicas, fuertes y favorables de varias formas. Este texto enfatiza sólo algunas consideraciones particularmente importantes del programa de marketing para construir el valor de marca. El capítulo 5 aborda los nuevos desarrollos en el diseño de programas de marketing, así como cuestiones en la estrategia de producto, estrategia de fijación de precios y estrategia de canales. El capítulo 6 se enfoca en la estrategia de comunicación. Apalancamiento de las asociaciones secundarias. La tercera y última forma de construir el valor de marca es aprovechar las asociaciones secundarias. Las asociaciones de marca pueden estar vinculadas a otras entidades que tengan sus propias asociaciones, con lo que crean asociaciones secundarias. Por ejemplo, la marca puede estar vinculada a ciertos factores de origen, como la compañía (mediante estrategias de creación de marca), países u otras regiones geográficas (a través de la identificación del origen del producto) y canales de distribución (a través de la estrategia de canal), así como a otras marcas (mediante ingredientes o desarrollo de marcas conjuntas), personajes (a través de licencias o permisos), voceros (mediante representaciones o respaldos) y eventos culturales o deportivos (patrocinio), o provenir de terceras partes (mediante premios o críticas). Debido a que la marca se identifica con otra entidad —aunque ésta quizá no esté directamente relacionada con el desempeño del producto o servicio—, es probable que los consumidores infieran que tiene asociaciones con ella y, por tanto, produzcan asociaciones indirectas o secundarias para la marca. En esencia, el mercadólogo está tomando prestadas o aprovechando otras asociaciones con el fin de crear algunas referencias propias de la marca y ayudar así a construir su valor capital. El capítulo 7 describe los medios con que se cuenta para aprovechar el valor capital de marca. Medición e interpretación del desempeño de la marca La tarea de determinar o evaluar el posicionamiento de la marca suele beneficiarse de la auditoría. Una auditoría de marca es el examen integral de una marca para valorar su salud, descubrir sus fuentes de valor y sugerir formas de mejorar y aprovechar ese valor. Esta auditoría requiere comprender las fuentes de valor capital de marca desde la perspectiva de la empresa y el consumidor. El capítulo 3 describe los principios conceptuales del posicionamiento competitivo de la marca y ofrece directrices detalladas de cómo desarrollar estrategias de posicionamiento. Una vez que los mercadólogos determinan tales estrategias, están listos para implementar un programa de marketing real para crear, fortalecer o conservar las asociaciones de marca. Para comprender los efectos de estos programas, los mercadólogos deben medir e interpretar el desempeño de la marca mediante una investigación de marketing. Una herramienta útil para esta tarea es la cadena de valor de la marca, la cual es un medio para dar seguimiento al proceso de creación de valor con el fin de entender mejor el impacto financiero de los gastos e inversiones en el marketing de marca. El capítulo 8 describe esta herramienta de planeación y los capítulos 9 y 10 exponen varias medidas para implementarla. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE MARCA Para administrar sus marcas de manera rentable, los directivos deben diseñar e implementar un sistema de medición de su valor en forma satisfactoria. Un sistema de medición del valor de marca es un conjunto de procedimientos de investigación concebidos para proporcionar información oportuna, exacta y procesable a los mercadólogos con el fin de que puedan tomar las mejores decisiones tácticas posibles en el corto plazo y las mejores decisiones estratégicas en el largo plazo. Como se describió en el capítulo 8, tal sistema implica dos pasos fundamentales: el seguimiento de la marca y la aplicación del sistema de administración de valor de marca. Crecimiento y conservación del valor capital de marca Conservar y ampliar el valor capital de una marca puede suponer un enorme reto. Las actividades de administración del valor capital de marca tienen una perspectiva más amplia y diversa de este valor, ya que entienden cómo las estrategias de desarrollo de marca deben reflejar las inquietudes corporativas y ajustarse, si fuera necesario, a través del tiempo o de las diferentes fronteras geográficas o segmentos de mercado. La administración del valor capital de marca puede significar así administrar marcas en el contexto de otras marcas, sobre múltiples categorías, con el paso del tiempo o a través de múltiples segmentos de mercado. Definición de la estrategia de desarrollo de la marca. La estrategia de desarrollo de marca de una empresa ofrece los lineamientos generales acerca de qué elementos de la marca aplicar en todos sus productos. Las dos principales herramientas para definir esta estrategia corporativa son: la matriz marca-producto y la jerarquía de marcas. La matriz marca-producto es una representación gráfica de todas las marcas y productos que vende la firma. La jerarquía de marcas representa el número y naturaleza de los componentes comunes y distintivos de una marca a través de los productos de la empresa. La captación de las relaciones potenciales de desarrollo de marca entre los diferentes productos que ésta vende, representa de manera gráfica su estrategia de desarrollo de marca. El portafolio de marca, a su vez, es el conjunto de todas las marcas y líneas de marca que una compañía pone a la venta a los compradores de una categoría particular. El capítulo 11 analiza aspectos relacionados con las estrategias de desarrollo de marca y los conceptos de matriz marca-producto, jerarquía de marca y portafolio de marcas. El capítulo 12 se concentra en el tema de las extensiones de marca, en las cuales una marca ya existente se utiliza para lanzar un producto en una categoría existente. Una administración eficaz de marca requiere decisiones de marketing con visión de largo plazo. Como los consumidores responden a la actividad del marketing dependiendo de lo que saben y recuerdan de una marca, la mezcla de acciones de corto plazo, como el cambio del conocimiento de la marca, necesariamente incrementa o disminuye el éxito de acciones futuras. Una perspectiva de largo plazo en la administración de marcas reconoce que cualquier variación en el programa de marketing de apoyo a una marca puede, mediante el cambio en el conocimiento del consumidor, afectar el éxito de programas futuros. Una visión de largo plazo también genera estrategias proactivas diseñadas para conservar y mejorar el valor capital de marca basadas en el cliente con el paso del tiempo, de cara a los cambios externos en el entorno del marketing y a los cambios internos en las metas y programas de marketing de la empresa. El capítulo 13 delinea aspectos relacionados con la administración del valor capital de marca a través del tiempo. Administración del valor capital de marca con el paso del tiempo. Administración del valor capital de marca a través de las fronteras geográficas, culturas y segmentos de mercado. Otra consideración importante cuando se administra el valor capital de una marca es reconocer y tomar en cuenta los diferentes tipos de consumidores existentes tanto para el desarrollo de programas de marketing como para el desarrollo de marca. Los factores internacionales y las estrategias globales de desarrollo de marcas son muy importantes en estas decisiones. Cuando se expande una marca en el extranjero, los directores deben construir valor con base en el conocimiento específico de la experiencia y los comportamientos en esos segmentos de mercado. El capítulo 14 examina cómo ampliar el valor capital de marca a través de los segmentos de mercado. 41 42 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Repaso El presente capítulo comenzó con la definición de marca como un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o alguna combinación de estos elementos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de sus competidores. Los componentes distintivos de una marca (nombres, logotipos, símbolos, diseños de empaque, etc.) son los elementos de la marca. Éstos adoptan varias formas. Una marca difiere de un producto, que se define como cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para atención, adquisición, uso o consumo, con el fin de satisfacer un deseo o una necesidad. Un producto puede ser un bien físico, servicio, tienda minorista, persona, organización, lugar o idea. Una marca es un producto, pero uno que agrega otras dimensiones que lo distinguen de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales o tangibles —vinculadas con el desempeño del producto de marca— o más simbólicas, emocionales o intangibles —relacionadas con lo que la marca representa—. Las marcas por sí mismas son activos intangibles valiosos que deben administrarse de manera cuidadosa, y que ofrecen diversos beneficios a clientes y empresas. La clave para el desarrollo de una marca es que los consumidores perciban diferencias entre distintas marcas en una categoría de producto. Los mercadólogos pueden comercializar bajo una marca casi cualquier tipo de producto asignándole un nombre y un significado en términos de lo que éste tiene para ofrecer y cómo se distingue de la competencia. En la actualidad, los gerentes de marketing enfrentan diversos desafíos y oportunidades de cara a los cambios en las actitudes y comportamiento del consumidor, fuerzas competitivas, eficiencia y efectividad del marketing y dinámica interna de la compañía. El posicionamiento de la marca consiste en definir y establecer la visión de la marca y su proyección. La construcción del valor capital de marca depende de tres factores principales: 1) la elección inicial de sus elementos o identidades que la constituyen; 2) la forma en que ésta se integra al programa de marketing de soporte, y 3) las asociaciones que se transfieren indirectamente a la marca al vincularla con alguna otra entidad (compañía, país de origen, canal de distribución u otra marca). Medir el valor capital de una marca implica evaluar los aspectos de su cadena de valor y diseñar un sistema de medición, así como tener claro que las estrategias de desarrollo de marca deben reflejar las inquietudes corporativas y, si fuera necesario, ajustarse a ellas a través del tiempo y de las fronteras geográficas. Una administración efectiva del valor capital de marca incluye la definición de la estrategia de desarrollo corporativa de la marca: establecer su jerarquía y la matriz marca-producto, así como diseñar una política para fortalecerla y apalancarla en el tiempo y a través de las fronteras geográficas. Preguntas para discusión 1. ¿Qué significan las marcas para usted? ¿Cuáles son sus favoritas y por qué? Revise cómo sus percepciones de las marcas pueden diferir en comparación con las de los demás. 2. ¿Quién cree usted que tiene las marcas más fuertes? ¿Por qué? ¿Qué piensa de la lista de Business Week sobre las 25 marcas más poderosas que se presenta en la figura 1-5? ¿Está de acuerdo con estas calificaciones? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿Se le ocurre algo que no pueda portar una marca? Elija un ejemplo que no se haya analizado en cada una de las características proporcionadas (servicios; minoristas y distribuidores; personas y organizaciones; deportes, arte y entretenimiento) y explique por qué cada uno es una marca. 4. ¿Puede imaginarse a sí mismo como una marca? ¿Qué haría para comercializarse usted mismo en este tenor? 5. ¿Qué piensa de los nuevos desafíos y oportunidades que supone el desarrollo de marcas listados en el capítulo? ¿Se le ocurren otros? ENFOQUE DE MARCA 1.0 43 ENFOQUE DE MARCA 1.0 Orígenes históricos del desarrollo de marcas39 E l desarrollo de marcas, de una forma u otra, ha estado presente durante siglos en la historia de la humanidad. Su objetivo original era identificar los frutos de la labor de los artesanos y otros trabajadores para que los consumidores los pudieran reconocer. El desarrollo de marca, o al menos de las marcas registradas, se remonta a las de la alfarería antigua y de los albañiles, que se imprimían en los bienes hechos a mano para identificar su procedencia. En ocasiones, las lámparas de alfarería y de arcilla se vendían muy lejos de las tiendas donde se fabricaban, y los compradores buscaban la estampa de alfareros confiables como signo de calidad. Se han descubierto marcas en la antigua porcelana china, en jarrones de cerámica procedentes de la antigua Roma y Grecia, y en artesanías de India que datan de alrededor de 1300 a.C. En los tiempos medievales, a las marcas de los artesanos se agregaron las de los impresores, las de agua en papel o en el pan y de otros gremios. En algunos casos se utilizaban para atraer clientes leales a artesanos particulares, pero también para vigilar a los transgresores de los monopolios gremiales y distinguir a los fabricantes de bienes inferiores. Una legislación inglesa aprobada en 1266 exigía a los panaderos poner una marca en todas sus hogazas “al final, si algún pan no tenía el peso correspondiente, podría saberse de quién había sido la falta”. También se exigía a orfebres y plateros poner una marca en sus productos, con su firma o su símbolo personal, y un signo de la calidad del metal. En 1597 dos orfebres fueron clavados por las orejas a un poste porque se les encontró culpables de colocar marcas falsas en su mercancía. Penas de dureza similar se decretaron para quienes falsificaran las marcas de otros artesanos. Cuando los europeos colonizaron Norteamérica, trajeron con ellos las costumbres y prácticas del desarrollo de marcas. Los fabricantes de medicinas de patente y de tabaco fueron los precursores en Estados Unidos. Pociones médicas como la panacea de Swaim, el vermífugo de Fahnestock y el analgésico vegetal de Perry Davis se volvieron famosas entre el público antes de la Guerra Civil. Las medicinas de patente se envasaban en pequeñas botellas, y como no se consideraban una necesidad, se promovían activamente. Para influir aún más en la elección de los consumidores en las tiendas, los farmacéuticos imprimían etiquetas distintivas, en cuyo centro solían exhibir su propio retrato. Los tabacaleros exportaban sus cultivos desde principios del siglo XVII. Para inicios del siglo XIX empacaban pequeños comprimidos de tabaco con etiquetas como Smith’s Plug y Brown and Black’s Twist. Durante la década de 1850 muchos fabricantes se dieron cuenta de que nombres más creativos como Cantaloupe, Rock Candy, Wedding Cake y Lone Jack eran de gran uti- lidad para capitalizar sus productos. En la década de 1860 los tabacaleros comenzaron a vender su mercancía en pequeñas bolsas directamente a los consumidores. Los empaques con apariencia atractiva se consideraban importantes y, como resultado, se diseñaron etiquetas de dibujos, decoraciones y símbolos. La historia del desarrollo de marcas en Estados Unidos desde 1860 hasta su evolución más reciente, de 1985 a la actualidad (analizada antes en este capítulo) se puede dividir en cuatro periodos importantes. Consideraremos a continuación algunos de sus desarrollos más sobresalientes. Surgimiento de marcas de fabricantes nacionales: 1860-1914 En Estados Unidos, después de la Guerra Civil, varias fuerzas se combinaron para lograr que los productos con marca de fabricante y una amplia distribución se transformaran en empresas rentables: • Los progresos en el transporte (por ejemplo, los ferrocarriles) y las comunicaciones (el telégrafo y el teléfono) facilitaron cada vez más la distribución regional e incluso nacional. • Los avances en los procesos de producción posibilitaron la fabricación de grandes cantidades de productos de alta calidad a bajos costos. • Las mejoras en el embalaje hicieron cada vez más viables los paquetes (en comparación con los bultos), los cuales se podían identificar con la marca registrada del fabricante. • Las reformas en la legislación estadounidense de marcas registradas, tanto en 1879 como en la década de 1880 y en 1906, facilitaron la protección de las identidades de marca. • La publicidad gozaba de una percepción de credibilidad, y los periódicos y revistas buscaban ávidamente los ingresos por esta actividad. • Instituciones minoristas como las tiendas departamentales y de varios, y las casas nacionales de compras por correspondencia sirvieron como intermediarios efectivos y fomentaron el gasto de los consumidores. • Las políticas permisivas de inmigración fomentaron el crecimiento demográfico. • La creciente industrialización y urbanización elevaron el estándar de vida y las aspiraciones de los estadounidenses, a pesar de que la calidad de muchos productos en el mercado seguía siendo muy irregular. • El nivel de alfabetización se elevó conforme el porcentaje de estadounidenses iletrados descendía de 20 por ciento en 1870 a 10 por ciento en 1900. 44 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA Todos estos factores facilitaron el desarrollo de productos de consumo de calidad consistente, los cuales podían venderse de manera eficiente a consumidores mediante campañas publicitarias orientadas al mercado masivo. En este entorno fértil para el desarrollo de marcas, la mercancía empaquetada producida a gran escala reemplazó en gran medida a la fabricada localmente y vendida a granel. Este cambio trajo consigo el uso extendido de las marcas registradas. Por ejemplo, Procter & Gamble hacía velas en Cincinnati y las enviaba a comerciantes de otras ciudades a lo largo de los ríos Ohio y Mississippi. En 1851 los trabajadores de los muelles comenzaron a marcar con una estrella burda las cajas de madera que portaban velas de Procter & Gamble. La empresa pronto se dio cuenta de que los compradores que habitaban río abajo confiaban en la estrella como marca de calidad, y que los comerciantes rechazaban las velas si las cajas llegaban sin la marca. Como resultado, el producto fue marcado con una etiqueta más formal de una estrella colocada en todos los empaques con la marca de “Star”, y comenzó a ampliarse el número de seguidores leales. El desarrollo y administración de estas marcas fue impulsado en gran parte por los dueños de la empresa y sus altos directivos. Por ejemplo, en 1898 el primer presidente de National Biscuit participó activamente en el lanzamiento de Uneeda Biscuits, el primer biscocho que portó una marca en esa nación. Una de sus primeras decisiones fue crear un símbolo pictórico para la marca: el niño de impermeable cargando los biscochos de Uneeda que aparecía en las campañas publicitarias de soporte. A su vez, H. J. Heinz construyó el nombre de la marca Heinz mediante innovaciones de producción y promociones espectaculares. Coca-Cola se convirtió en un fenómeno nacional gracias a los esfuerzos de Asa Candler, quien supervisó de manera activa el crecimiento de un amplio canal de distribución. Los fabricantes nacionales en ocasiones tuvieron que superar la resistencia de consumidores, vendedores minoristas, mayoristas y hasta de los empleados en su propia compañía con esfuerzos sostenidos de “empuje” y “tirón” para mantener contentos a sus clientes y lograr que aceptaran sus marcas nacionales. A los consumidores se les atrajo con muestras, premios, folletos informativos y mucha publicidad, y a los minoristas con muestras en tienda, programas promocionales y asistencia para el mantenimiento de estantes. Con todo, a medida que se difundía el uso de nombres de marca, proliferaban también las prácticas de imitación y falsificación. A pesar de que las leyes eran un tanto ambiguas, cada vez más empresas buscaron protección y enviaban sus marcas a los tribunales de distrito para su inscripción. Finalmente, en 1870 el Congreso separó el registro de marcas comerciales y etiquetas con la promulgación de la primera ley federal del país para las marcas registradas. De acuerdo con esta norma, quienes que deseaban registrar sus marcas debían enviar a la Oficina de Patentes en Washington un facsímil de ellas con la descripción del tipo de bienes en los cuales se usarían, además de un pago de 25 dólares. Una de las primeras marcas enviadas a la Oficina de Patentes bajo la nueva ley fue la del diablo de Underwood. Se inscribió a nombre de William Underwood & Company, de Boston, el 29 de noviembre de 1870, para usarse en los “Entremeses endiablados”. Para 1890 la mayoría de los países contaba con una legislación de marcas registradas y habían establecido que nombres de marcas, etiquetas y diseños eran activos susceptibles de protección legal. Dominio de las marcas comercializadas masivamente: 1915-1929 Para 1915, las marcas de fabricante se habían consolidado en Estados Unidos tanto a nivel regional como nacional, y durante los siguientes 15 años aumentó la aceptación e incluso la admiración de los consumidores por ellas. El marketing de marcas se especializó más bajo la dirección de expertos funcionales a cargo de los departamentos de producción, promoción, ventas personales y otras áreas. Esta mayor especialización generó técnicas más avanzadas de marketing. Se contrató a diseñadores profesionales para ayudar en el proceso de selección de la marca registrada. Las ventas personales se volvieron más sofisticadas debido a que se seleccionaba cuidadosamente a los vendedores y se les capacitaba para que manejaran cuentas y buscaran nuevos negocios de modo sistemático. La publicidad combinó la creatividad con contenidos y eslóganes más persuasivos. Se implementaron las regulaciones del gobierno y la industria para reducir la publicidad engañosa. La investigación de mercado cobró más importancia e influencia para apoyar las decisiones de marketing. Sin embargo, aunque la administración funcional de las marcas tuvo sus virtudes, también presentó ciertos problemas. Puesto que la responsabilidad de cualquier marca se dividía entre dos o más gerentes funcionales y especialistas de publicidad, la mala coordinación siempre representó un problema. Por ejemplo, la introducción del cereal Wheaties de General Mills padeció algo parecido a un sabotaje de los vendedores de la compañía, que se rehusaban a asumir nuevas responsabilidades para apoyar la marca. Tres años después del lanzamiento del cereal, y a punto de que se le descartara del mercado, un gerente del departamento de publicidad de General Mills decidió convertirse en defensor del producto y Wheaties logró un gran éxito en las décadas posteriores. Desafíos para las marcas de fabricante: 1930-1945 El comienzo de la Gran Depresión en 1929 entrañó nuevos retos para las marcas de fabricante. La mayor sensibilidad hacia los precios cambió la balanza de poder en favor de los minoristas, que impulsaron sus propias marcas y descartaron las de fabricante que no funcionaban. Se criticó a la publicidad de ser manipuladora, engañosa y carecer de tacto, y cada vez más ciertos segmentos de la población la ignoraron. En 1938, la reforma Wheeler le concedió a la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés) facultades para regular las prácticas publicitarias. Como respuesta a estas tendencias, los anuncios de los fabricantes fueron más allá de eslóganes y tonadas publicitarias para dar a los consumidores razones específicas de por qué debían comprar los productos anunciados. NOTAS En esta época se presentaron algunos cambios dramáticos en el marketing de marcas. Como excepción notable, Procter & Gamble desarrolló el primer sistema de administración de marcas y asignó un gerente exclusivo a cada una para que fuera responsable de su éxito financiero. Sin embargo, otras empresas tardaron en responder y confiaron más en su reputación de buena calidad de larga trayectoria, así como en la falta de competencia, para conservar sus ventas. Durante la Segunda Guerra Mundial las marcas de fabricante se volvieron relativamente escasas, puesto que los recursos se orientaron al esfuerzo bélico. No obstante, muchas continuaron anunciándose y ayudando a fortalecer la demanda del consumidor durante estos tiempos difíciles. La Ley Lanham de 1946 permitió el registro federal de marcas de servicio (para designar servicios más que productos) y de marcas colectivas, como las etiquetas de sindicatos y los emblemas de clubes. Establecimiento de estándares para la administración de marcas: 1946-1985 Después de la Segunda Guerra Mundial, la demanda acorralada de marcas de alta calidad desencadenó un auge en las ventas. El ingreso personal crecía conforme la economía despegaba, y las compras de mercado se intensificaron paralelamente al crecimiento de la población. La demanda de marcas nacionales se remontó, impulsada por el surgimiento de una gran cantidad de productos y una clase media receptiva y creciente. Durante este periodo, cada vez más empresas adoptaron el sistema de administración de marcas. 45 En este sistema, un gerente de marca tomaba como suya la marca y era responsable de desarrollar e implementar el plan anual de marketing, así como de identificar nuevas oportunidades de negocio. Éste podía tener la asistencia, a nivel interno, de los representantes de las áreas jurídica, de manufactura, ventas, investigación de mercado, planeación financiera, investigación y desarrollo, recursos humanos y relaciones públicas y, a nivel externo, de los representantes de agencias publicitarias y de relaciones públicas, así como de proveedores de investigaciones. Entonces como ahora, un gerente de marca exitoso tenía que ser una persona versátil en todas las áreas. Por ejemplo, en cierta ocasión, un gerente de marketing de Gillette identificó los siguientes factores para ser un gerente de marca exitoso:40 • Dedicación a la marca, que se ve reflejada en un esfuerzo por hacer lo mejor para el negocio. • Habilidad para evaluar una situación y percibir soluciones alternativas. • Talento para generar ideas creativas y una disposición abierta hacia las ideas de los demás. • Capacidad para tomar decisiones en un entorno muy ambiguo. • Habilidad para desplazar los proyectos por toda la organización. • Buenas habilidades de comunicación. • Alto nivel de energía. • Capacidad para manejar muchas tareas de manera simultánea. Notas 1. Interbrand Group, World’s Greatest Brands: An International Review (Nueva York: John Wiley, 1992). 2. Adrian Room, Dictionary of Trade Greatest Brands: An International Review (Nueva York: John Wi1ey, 1992); Adrian Room, Dictionary of Trade Name Origins (Londres: Routledge & Kegan Paul, 1982). 3. Del segundo al quinto nivel están basados en la conceptualización de Theodore Levitt, “Marketing Success Through Differentiation-of Anything”, Harvard Business Review (enero-febrero, 1980): 83-91. 4. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review (julio-agosto, 1960): 45-56. 5. Alvin A. Achenbaum, “The Mismanagement of Brand Equity”, ARF Fifth Annual Advertising and Promotion Workshop, 1 de febrero de 1993. 6. Thomas J. Madden, Frank Fehle y Susan M. Fournier, “Brands Matter: An Empirical Investigation of Brand-Building Activities and the Creation of Shareholder Value”, borrador de trabajo de Harvard Business School, 2002. 7. Jacob Jacoby, Jerry C. Olson y Rafael Haddock, “Price, Brand Name and Product Composition Characteristics as Determinants of Perceived Quality”, Journal of Consumer Research 3, núm. 4 (1971): 209-216; Jacob Jacoby, George 8. 9. 10. 11. 12. 13. Syzbillo y Jacqueline Busato-Sehach, “Information Acquisition Behavior in Brand Choice Situations”, Journal of Marketing Research 11 (1977): 63-69. Susan Fournier, “Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research”, Journal of Consumer Research 24, núm. 3 (1997): 343-373. Philip Nelson, “Information and Consumer Behavior”, Journal of Political Economy 78 (1970): 311-329; y Michael R. Darby y Edi Karni, “Free Competition and the Optimal Amount of Fraud”, Journal of Law and Economics 16 (abril de 1974): 67-88. Allan D. Shocker y Richard Chay, “How Marketing Researchers Can Harness the Power of Brand Equity”, presentación en el New Zealand Marketing Research Society, agosto de 1992. Ted Roselius, “Consumer Ranking of Risk Reduction Methods”, Journal of Marketing 35 (enero de 1971): 56-61. Leslie de Chernatony y Gil McWilliam, “The Varying Nature of Brands as Assets”, International Journal of Advertising 8 (1989): 339-349. Constance E. Bagley, Managers and the Legal Environment: Strategies for the 21st Century, 2a. ed. (St. Paul, MN: West, 1995). 46 CAPÍTULO 1 • LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE MARCA 14. Tulin Erdem y Joffre Swait, “Brand Equity as a Signaling Phenomenon”, Journal of Consumer Psychology 7, núm. 2 (1998): 131-157. 15. Charles Bymer, “Valuing Your Brands: Lessons from Wall Street and the Impact on Marketers”, ARF Third Annual Advertising and Promotion Workshop, 5-6 de febrero de 1991. 16. Theodore Levitt, “Marketing Success Through Differentiation-of Anything”, op. cit. 17. Yumiko Ono, “Prescription-Drug Makers Heighten HardSell Tactics”, Wall Street Journal, 29 de agosto de 1994, B-l. 18. Christine Bittar, “Prescription Drugs”, Brandweek, 25 de abril de 2005, SR26. 19. P. Mitchell, J. King y J. Reast, “Brand Values Related to Industrial Products”, Industrial Marketing Management 30, núm. 5 (2001): 415-425. 20. Tom Clark, “Package-Goods Execs Flood into Software”, Advertising Age, 16 de mayo de 1994, S-4. 21. Lorrie Grant, “Web Sites Look to Customer Service”, USA Today, 29 de septiembre de 1999, B3. 22. Julie Schlosser, “Google”, Fortune, 31 de octubre de 2005, 168-169; Jefferson Graham, “Google’s Profit Sails Past Expectations”, USA Today, 21 de octubre de 2005, lB. 23. David Lidsky, “Me Inc.: the Rethink”, Fast Company, marzo de 2005, 16. 24. Sin lugar a dudas, los profesores universitarios están concientes del poder del nombre como marca. De hecho, una razón por la que muchos optan por pedir a los estudiantes que en los exámenes se identifiquen con su número de matrícula, es para evitar el sesgo de calificarlos a partir del conocimiento que de ellos tienen. De lo contrario, podría ser demasiado fácil que el profesor diera notas más altas a los alumnos que le simpatizan, o de los cuales, por cualquier razón, espera un buen rendimiento en el examen. 25. Robert P. Parker, “If You Got It Flaunt It”, ARF Brand Equity Workshop, 15-16 de febrero. 26. Joel Hochberg, “Package Goods Marketing-vs Hollywood”, Advertising Age, 20 de enero de 1992. 27. Ben Pappas, “Star Bucks”, Forbes, 17 de mayo 1999, 53; Gail Schiller, “Licensed ‘Star Wars’ Merchandise to Make Killing”, HollywoodReporter.com, 18 de mayo de 2005; Todd Waserman, “Star Wars: Then & Now”, Brandweek, 16 de mayo de 2005, 44-46. 28. Jack Trout, “Branding Can’t Exist without Positioning”, Advertising Age, 14 de marzo de 2005, 28. 29. Allan D. Shocker, Rajendra Srivastava y Robert Ruekert, “Challenges and Opportunities Facing Brand Management: An Introduction to the Special Issue”, Journal of Marketing Research 31 (mayo de 1994): 149-158. 30. Kenneth Hein, “The Expectation Epidemic”, Brandweek, 23 de mayo de 2005, 34-37. 31. B. G. Yovovich, “What Is Your Brand Really Worth?”, Adweek’s Marketing Week, 8 de agosto de 1988, 18-21. 32. Alan M. Webber, “Trust in the Future”, Fast Company, septiembre de 2000, 210-220. 33. Kevin Roberts, Lovemarks: The Future Beyond Brands (Nueva York: Powerhouse Books, 2004). 34. Alvin A. Achenbaum, “The Implication of Price Competition on Brands, Advertising and the Economy”, ARF Fourth Annual Advertising and Promotion Workshop, 12-13 de febrero de 1992. El zipping y zapping se refieren a la práctica de cambiar rápidamente a programas grabados mientras se transmiten anuncios comerciales, o alternar otros canales durante la transmisión de cortes publicitarios mientras se ven programas de televisión en vivo. El pastoreo o grazing de canales consiste en observar pequeñas partes o algunos minutos de un programa, y después otro, y así sucesivamente. 35. Anthony Bianco, “The Vanishing Mass Market”, Business Week, 12 de julio de 2004, 61-72. 36. www.bases.com/news/news03052001.html. 37. Gail J. McGovern y John A. Quelch, “The Fall and Rise of the CMO”, Strategy and Business 37 (invierno de 2004): 4451. 38. Para un análisis de otros enfoques sobre el desarrollo de marcas, veáse David A. Aaker, Managing Brand Equity (Nueva York: Free Press, 1991); David A. Aaker, Building Strong Brands (Nueva York: Free Press, 1996); David A. Aaker y Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (Nueva York: Free Press, 2000); Jean-Noel Kapferer, Strategic Brand Management, 2a. ed. (Nueva York: Free Press, 2005); Scott M. Davis, Brand Asset Management (Nueva York: Free Press, 2000). 39. Gran parte de esta sección es adaptación de un excelente artículo de George S. Low y Ronald A. Fullerton, “Brands, Brand Management and the Brand Manager System: A Critical-Historical Evaluation”, Journal of Marketing Research 31 (mayo de 1994): 173-190; y de un libro extraordinario escrito por Hal Morgan, Symbols of America (Steam Press, 1986). 40. Shirley Spence y Thomas Bonoma, “The Gillette Company: Dry Idea Advertising”, Caso 9-586-042 (Boston: Harvard Business School, 1986). Parte II: Identificación y establecimiento del posicionamiento y valores de la marca VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Presentación preliminar Valor capital de la marca basado en el cliente El valor capital de la marca como puente Las marcas como un reflejo del pasado Las marcas como guía para el futuro Fortalecer una marca: el conocimiento de la marca Fuentes del valor capital de la marca Conciencia de marca Ventajas de la conciencia de marca Establecimiento de la conciencia de marca Imagen de la marca Fortaleza de las asociaciones de marca Asociaciones de marca favorables Asociaciones de marca únicas Construcción de una marca fuerte: los cuatro pasos para la construcción de una marca Bloques constructores de la marca Prominencia de la marca Amplitud y profundidad de la conciencia de marca Estructura de la categoría del producto Implicaciones estratégicas Resumen Opiniones de la marca Calidad de la marca Credibilidad de la marca Consideración de la marca Superioridad de la marca Sentimientos hacia la marca Resumen Resonancia de la marca Implicaciones de la construcción de la marca Marcas propias de los clientes No tome atajos con las marcas Las marcas deben tener una dualidad Las marcas deben tener riqueza La resonancia de la marca provee un enfoque importante Creación de valor para el cliente Administración de las relaciones con el cliente Valor capital del cliente Blattberg y colegas Rust, Zeithaml y Lemon Kumar y colegas Relación entre el valor capital del cliente y el valor capital de la marca Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 2.0 Las ventajas de marketing de las marcas fuertes Desempeño de la marca Imaginería de la marca Resumen 47 48 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Presentación preliminar En el capítulo 1 se introdujeron nociones básicas sobre las marcas, en particular acerca de su valor y las funciones que ha desempeñado y sigue desempeñando en las estrategias de marketing. La parte II del texto explora el valor de la marca y cómo identificar y establecer su posicionamiento efectivo. En este capítulo se examinará de manera más formal el concepto de valor de la marca desde un punto de vista particular: el valor de la marca basado en el cliente, que servirá de hilo conductor para el resto del libro.1 Consideraremos las fuentes del valor de la marca basado en el cliente y los resultados o beneficios que derivan de esas fuentes. Después presentaremos con mayor detalle el modelo del valor de la marca basado en el cliente y analizaremos sus principales implicaciones. Al final del capítulo, el Enfoque de marca 2.0 ofrece una visión general de las ventajas de crear una marca fuerte. El capítulo 3, por su parte, se concentrará en el posicionamiento de la marca. Valor capital de la marca basado en el cliente Dos preguntas surgen con frecuencia: ¿Qué hace a una marca fuerte? y ¿cómo se construye? Para ayudarnos a resolverlas, aquí presentamos el modelo de valor capital de la marca basado en el cliente (VCMBC), que incorpora los avances teóricos y las prácticas administrativas para comprender e influir en el comportamiento del consumidor. A pesar de que se han propuesto varias perspectivas útiles sobre el valor de la marca, el modelo VCMBC ofrece un punto de vista único acerca de qué es y cuál es la mejor manera de construirlo, medirlo y administrarlo. El modelo VCMBC estudia el valor de la marca desde la perspectiva del consumidor, sea éste un individuo o una organización. La esencia de un marketing exitoso implica comprender las necesidades y deseos de los clientes y las organizaciones, y diseñar productos y programas para satisfacerlos. En particular, las dos preguntas más importantes a las que los mercadólogos se enfrentan son: ¿qué significado tienen diferentes marcas para los consumidores? y, ¿cómo influye en su respuesta, ante la actividad de marketing, el conocimiento que tienen de la marca? La premisa básica del modelo VCMBC es que el poder de una marca depende de lo que los clientes han aprendido, sentido y escuchado de ella como resultado de sus experiencias con el paso del tiempo. En otras palabras, el poder de una marca depende de lo que reside en la mente del consumidor. El reto al que se enfrentan los mercadólogos al construir una marca fuerte es garantizar que éste tenga el tipo correcto de experiencias con los productos y servicios y sus programas de marketing acompañantes, de manera que los pensamientos, sentimientos, imágenes, creencias, percepciones y opiniones que se pretenden lograr se relacionen con la marca. Definimos formalmente el valor capital de la marca basado en el cliente como el efecto diferencial que el conocimiento de la marca genera en la respuesta del cliente hacia el marketing. Una marca tiene un valor positivo basado en el cliente en la medida en que los consumidores reaccionan de manera más favorable ante el producto y la forma en que éste se comercializa cuando la marca se identifica que cuando no (es decir, cuando el producto se atribuye a un nombre ficticio o carece de nombre). Por tanto, los clientes pueden aceptar una nueva extensión de marca cuando ésta tiene un valor positivo basado en el cliente; es decir, pueden ser menos sensibles a los incrementos en el precio y al retiro de la inversión publicitaria, o estar más dispuestos a buscar la marca en un nuevo canal de distribución. Por otra parte, una marca tiene un valor negativo si los consumidores reaccionan de manera menos favorable a la actividad de marketing que si el producto no tuviera nombre o se comercializara con uno ficticio. Analicemos los tres ingredientes clave de esta definición: 1) “efecto diferencial”; 2) “conocimiento de marca”, y 3) “respuesta del consumidor al marketing”. Primero, el valor capital de la marca surge de las diferencias en la respuesta del consumidor. Si éstas no se presentan, el producto de marca podría clasificarse esencialmente como un artículo genérico de consumo o como una versión genérica del producto. En este caso, será más probable VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Percepciones mejoradas acerca del desempeño de productos Máxima lealtad Menor vulnerabilidad a las acciones de marketing de la competencia Menor vulnerabilidad ante las crisis de marketing Márgenes más amplios Respuesta del consumidor menos elástica ante incrementos en el precio Respuesta del consumidor más elástica ante disminuciones en el precio Mayor cooperación y apoyo del comercio Más efectividad en las comunicaciones de marketing Posibles oportunidades de licenciamiento Oportunidades adicionales de extensión de la marca que la competencia se base sólo en el precio. Segundo, estas diferencias en la respuesta son resultado del conocimiento que el cliente tiene de la marca, es decir, lo que ha aprendido, sentido, visto y escuchado de ella como consecuencia de sus experiencias en el tiempo. Por tanto, a pesar de que el consumidor esté muy influenciado por la actividad de marketing de la empresa, el valor de la marca depende en última instancia de lo que hay en su mente. Tercero, las respuestas diferenciales de los consumidores que integran el valor de la marca se reflejan en las percepciones, preferencias y comportamiento relacionados con todos los aspectos del marketing de la marca, como su elección de la marca, el recuerdo del mensaje publicitario de un anuncio, la respuesta a una promoción de ventas y sus evaluaciones para una extensión de marca propuesta. El apartado Enfoque de marca 2.0 ofrece un recuento detallado de estas ventajas, que también se resumen en la figura 2-1. La forma más sencilla de ilustrar lo que denota el término valor de marca basado en el cliente es considerar uno de los resultados típicos del muestreo de productos o pruebas de comparación. Por ejemplo, en las pruebas ciegas de degustación, dos grupos de consumidores catan un producto. Un grupo sabe de qué marca se trata, el otro no. Invariablemente los dos grupos tendrán opiniones diferentes a pesar de estar consumiendo el mismo producto. Por ejemplo, Larry Percy reporta los resultados de un experimento de degustación de cerveza que mostró cuán críticos pueden ser los consumidores cuando conocen los nombres de las marcas famosas que están bebiendo, y cuán pocas diferencias pudieron detectar cuando los ignoraban. La figura 2-2 presenta los mapas de percepción (herramientas visuales para representar las diferencias expresadas por los consumidores sobre su percepción de las marcas) que los investigadores dedujeron de los dos tipos de respuestas. Se concluyó que incluso los consumidores más informados pueden tener dificultades para distinguir las diferentes marcas de cerveza. Las divergentes opiniones de los consumidores acerca de las versiones con marca y sin marca de productos idénticos se deben al conocimiento de la marca creado por cualquier medio (experiencias pasadas, marketing o información de boca en boca) que haya cambiado de alguna manera las percepciones de los productos. Este resultado ocurre con casi cualquier tipo de bien —hay evidencia concluyente de que las apreciaciones de los consumidores sobre el desempeño de los productos dependen en gran medida de las impresiones que ya tienen de la marca—. En otras palabras, la ropa puede parecer quedarnos mejor, un automóvil puede aparentar un manejo más suave, la espera en un banco puede parecer más corta, etc., dependiendo de la marca de que se trate. El valor capital de la marca como puente De acuerdo con el modelo de valor capital de la marca basado en el cliente, el conocimiento del consumidor determina las diferencias que éste manifiesta en términos de valor de la marca. Este hecho tiene importantes implicaciones administrativas. Por esa razón este valor ofrece a los mercadólogos un puente estratégico vital entre el pasado y el futuro de la marca. Los mercadólogos deben considerar todos los dólares que erogan cada año en la fabricación y marketing de productos no como “gastos”, Las marcas como un reflejo del pasado. FIGURA 2-1 Ventajas de marketing de las marcas fuertes 49 50 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Colt 45 Pabst Coors Guinness Miller Lite Budweiser A. Percepciones de sabor de seis marcas de cerveza cuando el bebedor sabe qué está tomando Pabst Budweiser Colt 45 Miller Lite Coors Guinness FIGURA 2-2 Resultados de pruebas ciegas de degustación de cervezas B. Percepciones de sabor de seis marcas de cerveza cuando el bebedor No sabe qué está tomando sino como “inversiones”, es decir, inversiones en lo que los consumidores aprenden, sienten y experimentan acerca de la marca. Si no se diseñan e implementan adecuadamente, estos gastos quizá no sean buenas inversiones, puesto que quizá no hayan creado las estructuras correctas de conocimiento en la mente de los clientes; pero aun así debemos considerarlas como tales. Por tanto, la calidad de la inversión en la construcción de una marca es el factor más trascendental de todos, no así la cantidad que excede un monto mínimo. De hecho, se puede “gastar de más” en la construcción de una marca si el dinero no se invierte de manera FORTALECER UNA MARCA: EL CONOCIMIENTO DE LA MARCA sensata. Por el contrario, como veremos en el resto del libro, algunas marcas tienen gastos excesivos pero amasan una gran cantidad de valor de marca a través de sus actividades de marketing, las cuales imprimen huellas valiosas y perdurables en la mente del consumidor. El conocimiento de las marcas que los mercadólogos crean con el tiempo dicta las futuras directrices apropiadas e inapropiadas para la marca. Los consumidores decidirán, de acuerdo con sus creencias y actitudes hacia ella, adónde piensan que ésta debería de ir, y otorgan su permiso (o no) a cualquier programa o acción de marketing. Por tanto, en última instancia el verdadero valor y posibilidades futuras de una marca dependen de los consumidores y del conocimiento que tengan de ella. No obstante, no importa cómo definamos el valor de la marca: su importancia para los mercadólogos como concepto dependerá a fin de cuentas de cómo lo utilicen. El valor de una marca puede ofrecer enfoque y guía, puesto que es un medio para interpretar el desempeño pasado y el diseño futuro de los programas de marketing. Todo lo que la empresa haga puede ayudar a mejorar o a devaluar el valor de una marca. Aquellos mercadólogos que construyen marcas fuertes han adoptado este concepto, y lo usan al máximo para aclarar, comunicar e implementar acciones de marketing. Sin embargo, el proceso de crear tal poder no carece de fallas, como se describe en el apartado La ciencia del desarrollo de marcas 2-1. Otros factores pueden influir en el éxito de la marca, y el valor de ésta puede tener un significado para otros sectores afectados además de los clientes, como empleados, proveedores, miembros de canal, medios y gobierno.2 Sin embargo, el éxito con los clientes suele ser crucial para los logros de una empresa; por ello la siguiente sección considera el conocimiento de la marca y el VCMBC con mayor detalle. Las marcas como guía para el futuro. Fortalecer una marca: el conocimiento de la marca Desde la perspectiva del modelo de VCMBC, el conocimiento de la marca es esencial para crear su valor, puesto que es el que crea el efecto diferencial que determina el valor de la marca. Por tanto, lo que los mercadólogos necesitan es una forma perspicaz de representar la forma en que el conocimiento de la marca se registra en la memoria del cliente. Los psicólogos han creado un importante modelo memorístico, útil para este fin.3 El modelo de red de memoria asociativa considera la memoria como una red de nodos e interconexiones, donde los nodos representan la información o los conceptos almacenados, y los vínculos la fortaleza de la asociación entre la información o los conceptos. En la red de memoria se puede almacenar cualquier tipo de información, incluida la verbal, visual, abstracta o contextual. Según el modelo de red de memoria asociativa, consideremos el conocimiento de la marca como un nodo de marca en la memoria con una variedad de asociaciones conectadas a él. Podemos pensar que ese conocimiento tiene dos componentes: conciencia de marca e imagen de marca. La conciencia de marca se refiere a la fortaleza del nodo de la marca o su huella en la memoria, lo cual se puede medir como la capacidad del consumidor para identificarla en diferentes condiciones.4 Éste es un paso necesario, pero no siempre suficiente, para construir el valor de la marca. Suelen entrar en juego otras consideraciones, como la imagen. Durante mucho tiempo ésta se ha considerado un concepto importante en el marketing.5 A pesar de que los mercadólogos no han llegado a un consenso sobre cómo medirla,6 un punto de vista generalmente aceptado es que, de acuerdo con nuestro modelo de red de memoria asociativa, la imagen de marca consiste en las percepciones que los consumidores tienen de ella y que se reflejan en las asociaciones con la marca que éstos conservan en su memoria.7 En otras palabras, las asociaciones son otros nodos de información conectados al nodo de la marca en la memoria que contienen el significado de la marca para los consumidores. Las asociaciones asumen varias formas y pueden reflejar tanto las características como aspectos independientes de los productos. Por ejemplo, considere el caso de las computadoras Apple. Si alguien le preguntara qué le viene a la mente cuando piensa en las computadoras Apple, ¿qué diría? Quizá usted 51 52 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 2-1 No Logo En su obra No Logo, Naomi Klein detalla los aspectos del crecimiento global corporativo que ha ocasionado que el consumidor reaccione de manera negativa hacia las marcas. Ella explica el tema de su libro de la siguiente manera: El título No Logo no debe entenderse como un eslogan literal (como ¡No más logotipos!), o como un logotipo derivado del logotipo (según me han dicho, ya existe una línea de ropa No Logo). En realidad, es un intento por recoger los sentimientos anticorporativos que veo surgir en muchos activistas jóvenes. Este libro está articulado en torno a una sencilla hipótesis: que a medida que más personas descubran los secretos detrás de la red mundial de marcas y logotipos, su indignación desencadenará el siguiente gran movimiento político: una vasta ola de oposición frontal hacia aquellos cuyas marcas son más reconocidas. Klein cita las campañas de marketing que operan dentro de escuelas y universidades, entre otros ejemplos de publicidad que está invadiendo el espacio que por tradición carecía de anuncios. Sostiene que conforme los mercadólogos compiten por “globos oculares” mediante medios no convencionales e inesperados, subsisten cada vez menos espacios libres de anuncios y el resentimiento de los consumidores se va acumulando. Argumenta que el vasto número de fusiones y adquisiciones en las pasadas dos décadas y el número creciente de extensiones de marca han limitado de manera severa la elección del consumidor y engendrado aún más resentimiento en él. Advierte que un peligro inherente a la construcción de una marca fuerte es que la voluntad pública será la más ansiosa de ver cómo se empaña el prestigio de las marcas una vez que sus acciones indecorosas salgan a la luz. conteste con asociaciones como “uso amigable”, “creativa”, “para edición de escritorio”, “utilizada en muchas escuelas”, etc. La figura 2-3 presenta algunas asociaciones que los consumidores solían mencionar en el pasado para este tipo de ordenadores. Las asociaciones que llegan a su mente constituyen la imagen de marca que usted tiene de Apple. A través de un marketing hábil, esta compañía ha logrado una rica imagen de marca compuesta por varias asociaciones de marca. Es probable que la mayoría de los consumidores las compartan, así que nos podemos referir a “la” imagen de marca de Apple, pero al mismo tiempo, reconocemos que ésta varía, y quizá de manera considerable, dependiendo del consumidor o segmento de mercado de que se trate. Otras marcas, por supuesto, conllevan un conjunto diferente de asociaciones. Por ejemplo, el programa de marketing de McDonald’s intenta crear en la mente de los consumidores Uso amigable Educativa Macintosh Divertida Innovadora Edición de escritorio Logotipo de Apple Increíble FIGURA 2-3 Amistosa Creativa Posibles asociaciones para Apple Computer Gráficas iPod FUENTES DEL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Klein también describe a detalle los numerosos movimientos que han surgido para protestar contra el creciente poder de las corporaciones y la consiguiente proliferación del espacio con marcas. La autora destaca prácticas contra las corporaciones como “el sabotaje cultural” y “la publicidad parodiada”, cuya finalidad es rebelarse contra el marketing corporativo y desacreditarlo con el ataque a los mercadólogos en sus propios términos. También analiza la formación de agrupaciones laborales activistas como Essential Action y la Organización Internacional del Trabajo, que realizan monitoreos y exigen rendición de cuentas a las compañías sobre el trato que dan a sus trabajadores. Klein observa que las cuestiones de conducta corporativa están ahora muy politizadas. Como resultado, “las movilizaciones políticas que alguna vez obstaculizaron el avance de las corporaciones frente a los edificios y consulados del gobierno, ahora tienen las mismas posibilidades de hacer acto de presencia frente a las tiendas de los gigantes corporativos”. La continuación de este libro, Fences and Windows, analiza las columnas periodísticas escritas de 1999 a 2002, las cuales cubren una gran variedad de temas contra la globalización relacionados con el comportamiento corporativo, sindicatos y protestas públicas en las cumbres internacionales. Publishers Weekly observa al respecto: “Las dos imágenes del título son recurrentes de principio a fin: las cercas son reales, jaulas de acero que impiden a los manifestantes interferir en las cumbres, pero también son metafóricas, como la ‘cerca’ de la pobreza que impide que los pobres reciban una educación o cuidados médicos adecuados. Klein argumenta que la globalización sólo ha cumplido con los beneficios prometidos a los ciudadanos más prósperos del mundo y que su énfasis en la privatización ha socavado la disponibilidad de servicios públicos en todo el mundo”. Fuentes: Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies (Nueva York: Picador, 1999); Naomi Klein, Fences and Windows: Dispatches from the Front Lines of the Globalization Debate (Nueva York: Picador, 2002); Reseña bibliográfica, Publishers Weekly, 2002. asociaciones de marca entre sus productos y los conceptos de “calidad”, “servicio”, “limpieza” y “valor”. La rica imagen de marca de McDonald’s quizá también incluya fuertes vinculaciones con “Ronald McDonald”, “los arcos dorados”, “para niños” y “conveniente”, así como posibles referencias negativas con “comida rápida”. El programa de marketing de Coca-Cola, por su parte, se esfuerza por establecer asociaciones de marca en la mente de los consumidores relacionadas con “refrescar”, “sabor”, “disponibilidad”, “asequibilidad” y “accesibilidad”. En tanto, Mercedez-Benz ha logrado evocaciones sólidas con “desempeño” y “estatus”. Volvo, a su vez, ha creado una fuerte vinculación con “seguridad”. Regresaremos a los diferentes tipos de asociaciones y cómo medir su fortaleza en los capítulos posteriores. Fuentes del valor capital de la marca ¿Qué hace que exista el valor capital de una marca? ¿Cómo la crean los mercadólogos? El valor capital de la marca basado en el cliente se presenta cuando éste tiene un alto nivel de conciencia y familiaridad con la marca y conserva algunas asociaciones fuertes, favorables y únicas en la memoria. En algunos casos, la sola conciencia de la marca es suficiente para crear una respuesta favorable en el consumidor. Por ejemplo, en las decisiones de bajo nivel de relevancia, los consumidores están dispuestos a basar sus elecciones en la simple familiaridad. No obstante, en la mayoría de los casos la fortaleza, singularidad y lo favorable de las asociaciones de marca desempeñan una función crucial para determinar la respuesta diferencial que constituye el valor de una marca. Si los clientes perciben a la marca sólo como representativa de la categoría del producto o servicio, entonces responderán como si la oferta careciera de ella. Por tanto, los mercadólogos también deben convencer a los consumidores de que existen importantes diferencias entre las marcas, pues no deben considerar que todas las que compiten dentro de una categoría son iguales. Establecer una imagen positiva en la memo- 53 54 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE ria del consumidor, es decir, asociaciones fuertes, favorables y únicas con la marca, va de la mano con la creación de una conciencia de marca para construir su valor basado en el cliente. Analicemos ambas fuentes de valor. Conciencia de marca La conciencia de marca consiste en el desempeño del reconocimiento y recuerdo de la marca. El reconocimiento de la marca es la capacidad de los consumidores para confirmar su exposición previa a la marca cuando ésta se les da como pista. En otras palabras, cuando van a la tienda, ¿serán capaces de reconocerla como una a la que ya han estado expuestos? El recuerdo de marca, por su parte, es la capacidad de los consumidores para recuperar la marca de la memoria cuando se dan como pistas la categoría de producto, las necesidades que la categoría cubre o la situación de uso o de compra. En otras palabras, el recuerdo de los Corn Flakes de Kellogg’s dependerá de la capacidad de los consumidores para recuperar de su memoria la marca cuando piensan en la categoría del cereal o en qué deben comer para desayunar o como refrigerio, ya sea en la tienda, cuando van de compras, o en casa, cuando deciden qué comer. Si la investigación revela que muchas de las decisiones del cliente se toman en el punto de compra, donde el nombre de la marca, logotipo, empaque, etc., estarán físicamente presentes y visibles, entonces lo importante será el reconocimiento de marca. Si, por el contrario, las decisiones se toman en su mayor parte en lugares alejados del punto de compra, entonces el recuerdo de la marca será lo más importante.8 Por esta razón, crear un recuerdo de marca es crítico para las marcas en línea y de servicios: los consumidores las buscan de manera más activa y por tanto son capaces de recuperarlas de la memoria en el momento apropiado. Sin embargo, observe que aunque un recuerdo de marca pueda ser menos importante en el punto de compra, las evaluaciones y elecciones de los consumidores con frecuencia dependerán de qué más recuerdan sobre la marca, dado que pueden reconocerla allí. Tal como ocurre con la mayoría de la información en la memoria, por lo general somos más proclives a reconocer una marca que a recordarla. ¿Cuáles son los beneficios de crear un alto nivel de conciencia de marca? Hay tres tipos de ventajas: de aprendizaje, de consideración y de elección. Ventajas de la conciencia de marca. Ventajas de aprendizaje. La conciencia de marca influye en la formación y fortaleza de las asociaciones que constituyen la imagen de marca. Para crear ésta, los mercadólogos deben establecer primero un nodo de marca en la memoria, lo que determina con cuánta facilidad aprende el consumidor y almacena asociaciones adicionales. El primer paso para construir el valor de la marca es que ésta quede registrada en la mente de los clientes. Si se eligen los elementos correctos de la marca, la tarea se vuelve más fácil. Ventajas de consideración. Como sugerimos antes, los consumidores deben considerar la marca siempre que estén haciendo una compra, la cual podría ser aceptable o satisfactoria para cubrir una necesidad. Elevar la conciencia de marca aumenta la probabilidad de que ésta sea parte del conjunto de consideración, es decir, el puñado de marcas que reciben una seria estimación de compra.9 Gran parte de la investigación ha demostrado que los consumidores pocas veces son leales sólo a una marca, ya que tienen varias que valorarían comprar y otro conjunto, posiblemente más pequeño, que en realidad suelen adquirir. Como por lo general sólo consideran algunas cuantas marcas para su compra, asegurarse de que la marca está en el conjunto de consideración también hace que sea menos probable que otras se tomen en cuenta o se recuerden. La investigación psicológica acerca de “los efectos señalizadores de la lista de partes” ha demostrado que el recuerdo de cierta información puede inhibir el recuerdo de otra.10 En el contexto del marketing esto significa que si una persona piensa ir a Burger King por un desayuno rápido, es menos probable que considere ir a otros tipos de restaurantes de comida rápida, como Kentucky Fried Chicken o Taco Bell.11 FUENTES DEL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Ventajas de elección. La tercera ventaja de crear un alto nivel de conciencia de marca es que ésta puede afectar las elecciones entre las marcas en el conjunto de consideración aunque en realidad no existan otras asociaciones con esas marcas.12 Por ejemplo, se ha enseñado a los consumidores a adoptar una regla de decisión en ciertos casos para comprar sólo las marcas más conocidas y bien establecidas.13 Por tanto, en los escenarios de decisión de bajo nivel de relevancia, una escala mínima de conciencia de marca puede ser suficiente para escoger un producto, incluso en ausencia de una actitud bien constituida.14 Un modelo influyente del cambio de actitud y persuasión, el modelo de la probabilidad de elaboración, es congruente con la noción de que los consumidores pueden hacer elecciones con base en las consideraciones de conciencia de marca cuando hay un bajo nivel de relevancia. Éste se presenta cuando el cliente carece de motivación de compra (no le importa el producto o servicio) o de capacidad de compra (no sabe nada más de las marcas en una categoría).15 Analicemos cada uno de estos factores: 1. Motivación de compra del consumidor. Aunque los productos y las marcas pueden ser importantes para los mercadólogos, elegir una marca en muchas categorías no es una decisión de vida o muerte para la mayoría de los consumidores. Por ejemplo, a pesar de los millones de dólares que se gastan en publicidad televisiva todos los años para persuadirlos de las diferencias en los productos, una encuesta reveló que 40 por ciento de ellos cree que todas las marcas de gasolina son lo mismo o ignoraban cuál era la mejor. La falta de percepción de las diferencias entre las marcas en una categoría tiende a no motivar a los clientes en el proceso de elección. 2. Capacidad de compra del consumidor. Los consumidores de ciertas categorías de producto no tienen el conocimiento o experiencia necesarios para juzgar su calidad aunque lo quisieran. Ejemplos fehacientes de esto son los productos con un alto grado de sofisticación técnica, como el equipo de telecomunicaciones con características vanguardistas, aunque los consumidores pueden no ser capaces de juzgar la calidad aun en los niveles de baja tecnología. Considere a un estudiante universitario que nunca ha tenido que cocinar o limpiar y que anda vagando entre los pasillos de los supermercados por primera vez, o un nuevo directivo obligado a realizar una adquisición costosa importante también por primera vez. La realidad es que la calidad del producto suele ser muy ambigua y difícil de juzgar sin una gran cantidad de experiencia y habilidades previas. En tales casos, los compradores utilizarán cualquier atajo o heurística que puedan idear para tomar sus decisiones de la mejor forma posible. En ocasiones, simplemente eligen la marca con la que están más familiarizados y concientes. Más adelante analizaremos con mayor detalle la función de la calidad percibida en las decisiones de consumo. ¿Cómo se crea la conciencia de marca? Crear conciencia de marca significa aumentar la familiaridad con ésta a través de la exposición repetida, aunque esto es por lo general más efectivo para el reconocimiento de marca que para su recuerdo. Es decir, cuanto más “experimente” el cliente la marca al verla, oírla o pensar en ella, más probable será que la registre con mayor intensidad en la memoria. Por tanto, cualquier cosa que haga que los consumidores experimenten el nombre, símbolo, logotipo, personaje, empaque o eslogan de una marca —incluidas la publicidad y promoción; patrocinadores y eventos de marketing; publicidad y relaciones públicas, y propaganda externa— puede aumentar la familiaridad y conciencia de ese elemento. Y cuantos más elementos puedan reforzar los mercadólogos, por lo general, mejor. Por ejemplo, además de su nombre, Intel usa el logotipo y su símbolo distintivo “Intel Inside” para mejorar la conciencia. La repetición aumenta la posibilidad de reconocimiento, pero mejorar el recuerdo también requiere conexiones de la memoria con las categorías adecuadas de producto u otras señales de consumo o compra. Un eslogan o una melodía publicitaria conjuntan de manera creativa la marca con las señales apropiadas (e, idealmente, así como el posicionamiento de la marca, ayudan a construir una imagen positiva). Otros elementos, como logotipos, símbolos, personajes y empaque también ayudan a recordar. Establecimiento de la conciencia de marca. 55 56 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE La forma en que los mercadólogos relacionan la marca con su categoría de producto, como con un eslogan publicitario, ayuda a determinar la fortaleza de las conexiones correspondientes. Para las marcas con fuertes asociaciones de categoría, como los automóviles Ford, la distinción entre reconocimiento y recuerdo de marca puede no tener mucha importancia, pues es probable que los consumidores que piensan en la categoría evocarán la marca. En los mercados competitivos, o cuando la marca es nueva para la categoría, es más importante enfatizar en los programas de marketing las relaciones con la categoría. Las conexiones fuertes entre marca y categoría u otras señales relevantes pueden cobrar mucha importancia con el paso del tiempo si el significado del producto cambia a través de las extensiones de marca, fusiones o adquisiciones. Muchos mercadólogos han intentado crear conciencia de marca a través de la llamada publicidad de choque con temas grotescos.16 Por ejemplo, durante el auge de las empresas punto com, el minorista en línea Outpost.com usaba jerbos que salían disparados a través de cañones, lobos que atacaban bandas de guerra y preescolares a los que se les tatuaba su nombre en la frente. El problema de tales enfoques es que invariablemente fracasan en crear conexiones fuertes con la categoría, ya que el producto no es lo suficientemente importante en el anuncio. También pueden generar una cantidad importante de animadversión. Con frecuencia son medidas desesperadas para causar una buena impresión, pero rara vez ofrecen una base para el valor de marca en el largo plazo. En el caso de Outpost.com, los clientes más potenciales no recibían ningún indicio de qué empresa se trataba. En resumen, podemos crear conciencia de marca aumentando la familiaridad con ella a través de una exposición repetida (para su reconocimiento) y forjando asociaciones fuertes con la categoría adecuada de producto u otras pistas relevantes de compra o consumo (para el recuerdo de la marca).17 Imagen de la marca Crear una imagen positiva de la marca implica incorporar a la memoria los programas de marketing que vinculan las asociaciones fuertes, únicas y favorables con ella. La definición de valor de marca basado en el cliente no distingue entre la fuente de esas asociaciones y el modo en que se forman; todo lo que importa es su singularidad, fortaleza y lo favorables que sean. Esto significa que los consumidores pueden formar asociaciones por caminos diferentes a las actividades de marketing: a partir de la experiencia directa; a través de información de otras fuertes comerciales o independientes como Consumer Reports u otros medios de comunicación, como información de boca en boca, y mediante supuestos o inferencias que ellos hacen de la misma marca, su nombre, logotipo o identificación con una compañía, canal de distribución o persona, lugar o acontecimiento. Los mercadólogos deben reconocer la influencia de estas fuentes adicionales de información, administrarlas tan bien como sea posible y tomarlas debidamente en cuenta en el diseño de sus estrategias de comunicación. Considere al respecto cómo pudo The Body Shop construir su valor de marca. THE BODY SHOP The Body Shop creó una imagen de marca global sin usar publicidad convencional. Las asociaciones fuertes con el cuidado personal y la preocupación por el medio ambiente están presentes en todos sus productos (sólo ingredientes naturales, nunca probados en animales); empaque (simple, recargable, reciclable); comercialización (pósters detallados en puntos de venta, folletos y exposiciones); personal (al que se le alienta a ser entusiasta e informativo acerca de los problemas ambientales); políticas de subcontratación (emplean a pequeños productores locales en todo el mundo); programa de acción social (que requiere que cada franquiciatario maneje un programa para la comunidad local); programas de relaciones y actividades públicas (asumir posiciones visibles y en ocasiones abiertas en torno a varios temas). Cuanto más profundo sea el pensamiento de una persona en relación con la información de un producto y cuanto más lo vincule con un conocimiento existente de marca, más fuertes serán las asociaciones resultantes. Los dos factores que refuerzan las asociaciones con cualquier pieza de información son su re- Fortaleza de las asociaciones de marca. FUENTES DEL VALOR CAPITAL DE LA MARCA levancia personal y la consistencia con que se presenta a través del tiempo. Las vinculaciones particulares que recordamos y su preponderancia dependerán no sólo de la fuerza de la asociación, sino también de los indicios de recuperación presentes y el contexto en el que consideramos a la marca. Advirtamos los factores que, en general, afectan la fortaleza y capacidad de recuerdo de una asociación de marca. Los consumidores se forman diferentes creencias relacionadas con los atributos y beneficios de las marcas. Los atributos de la marca son aquellas características descriptivas que caracterizan un producto o servicio. Los beneficios de la marca son el valor y el significado personal que los consumidores confieren a esos atributos. En general, las experiencias directas crean las asociaciones más fuertes con los atributos y beneficios de la marca y ejercen una influencia particular en las decisiones de los consumidores cuando éstos las interpretan de manera precisa. La información de boca en boca tiende a ser muy importante en los servicios personales, de restaurantes, entretenimiento y banca. La figura 2-4 muestra cómo evalúan los consumidores la importancia de las diferentes razones para elegir alguna marca. Véase la tabulación cruzada Véanse las tablas de tendencias Regreso a la tabla de contenidos Ahora piense en las marcas. Cuando decide comprar ciertas marcas de un producto, ¿cuál de las siguientes opciones de la lista son las más importantes para usted al determinar si comprará o no una marca? (Se le muestra una tarjeta al encuestado). “X” la mitad de la muestra “Y” la mitad de la muestra 2006 1978 agost/ 2004 2002 2000 1998 1995 1992 1989 oct/ 1975 sep ago ago oct oct sep ago ago nov nov Experiencia pasada con la marca Cómo se compara su calidad con otras marcas Si su precio es razonable en comparación con otras marcas Recomendación de otras personas La reputación de calidad del fabricante Si es famosa, tiene buena publicidad Cómo está calificada en el Consumer’s Report El esfuerzo del fabricante para evitar la contaminación del agua y el aire ¿Cómo maneja el fabricante los sindicatos? Si el fabricante comercia con los países que usted desaprueba El esfuerzo del fabricante por contratar minorías (negros, mujeres, hispanos, asiáticos, etcétera) Si el fabricante patrocina anuncios en los programas de televisión que usted desaprueba Qué tipo de espectáculos deportivos o artísticos patrocina el fabricante Ninguno de éstos (vol.) No sé. *No preguntado FIGURA 2-4 Fuente: GfK Roper Reports® US, Q3 2006, GfK Roper Consulting. GfK Roper Reports 57 58 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Las fuentes de información sobre las que influye la compañía, como la publicidad, tienden a crear asociaciones más débiles y por tanto éstas se pueden cambiar con mayor facilidad. Para superar este obstáculo, los programas de marketing usan comunicaciones creativas con el fin de que los consumidores elaboren información relacionada con la marca y la vinculen de un modo adecuado con el conocimiento que ya tienen al respecto; los exponen a ellas en repetidas ocasiones con el paso del tiempo, y se aseguran de que muchos indicios de recuperación estén presentes como recordadores. Starbucks, Google, Red Bull y Amazon.com son ejemplos recientes de compañías que crearon imágenes de marca extraordinariamente ricas sin el beneficio de programas publicitarios intensivos. Para elegir qué asociaciones únicas y favorables vincular con la marca, los mercadólogos analizan de manera cuidadosa al consumidor y la competencia para determinar cuál es el mejor posicionamiento de la marca. Así, crean asociaciones favorables al convencer a los consumidores de que la marca posee atributos y beneficios relevantes que satisfacen sus necesidades y deseos, de manera que se formen juicios generales positivos de ella. Por tanto, las asociaciones favorables de una marca son aquellas deseables para los clientes —conveniencia, confiabilidad, efectividad, eficiencia, colorido—, que el producto cumple exitosamente y que se transmiten mediante el programa de marketing de soporte. ¿Qué tan importante es la asociación de imagen para las actitudes y decisiones de los clientes en relación con la marca? La deseabilidad depende de tres factores: ¿qué tan relevante, distintiva y creíble es para los consumidores la asociación de la marca? Crear una favorable requiere que la empresa sea capaz de cumplir la asociación deseada. La principal cuestión es, ¿cuánto costaría y cuánto tiempo tomaría crear o cambiar la(s) asociación(es) deseada(s)? La posibilidad de cumplimiento también depende de tres factores: de la capacidad de desempeño real o potencial del producto, de sus posibilidades reales o futuras de comunicar ese desempeño, y del poder que tenga para mantener con el paso del tiempo ese desempeño real y comunicado. Asociaciones de marca favorables. Asociaciones de marca únicas. La esencia del posicionamiento de marca radica en que ésta tenga una ventaja competitiva sostenible o “propuesta única de venta” que le dé a los consumidores una razón apremiante de por qué la deben comprar.18 Los mercadólogos pueden hacer explícita esta diferencia única a través de comparaciones directas con los competidores, o pueden enfatizarla de manera implícita. Pueden basarla en atributos o beneficios relacionados o no con el producto. En ciertas categorías, los atributos no relacionados con el producto pueden crear asociaciones únicas con mayor facilidad; recuerde la imagen robusta de los vaqueros del oeste de Marlboro o la naturaleza rebelde atribuida a los fumadores de los cigarrillos Virginia Slims. Las asociaciones únicas y fuertes son cruciales para el éxito de la marca. Sin embargo, a menos que ésta no enfrente competencia, tendrá más probabilidades de compartir algunas de ellas con otras marcas. Las asociaciones compartidas pueden ayudar a establecer la membresía de una categoría y a definir el ámbito de competencia con otros productos y servicios.19 La investigación de alternativas no comparables sugiere que aunque una marca no enfrentara competencia directa en su categoría de producto, y por tanto no compartiera atributos del producto con otras marcas, aun así podría compartir asociaciones abstractas y enfrentar una competencia indirecta en una categoría de producto definida de manera más general.20 Así, a pesar de que un ferrocarril no compita directamente con otro ferrocarril, lo hará indirectamente con otras formas de transporte como aerolíneas, automóviles y autobuses. Un fabricante de productos educativos en CD-ROM puede estar compitiendo de manera implícita con otras formas de educación y entretenimiento, como libros, videos, televisión y revistas. Por estas razones, los principios de desarrollo de marcas ahora se usan para comercializar varias categorías diferentes como un todo; por ejemplo, bancos, muebles, alfombras, boliches y trenes, por nombrar algunas. Una categoría de producto o servicio puede también compartir algunas asociaciones que incluyan creencias específicas acerca de cualquier miembro de la categoría, así como otras actitudes generales relacionadas con todos los demás miembros. Estas creencias pueden in- CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA cluir muchos de los atributos relevantes relacionados con el producto para las marcas en la categoría, así como atributos más descriptivos que no necesariamente tengan que ver con el desempeño del producto o servicio, como su color (el rojo para la salsa de tomate). Los consumidores pueden considerar ciertos atributos o beneficios como prototipos y esenciales para todas las marcas que haya en la categoría, y a una marca específica como un ejemplar y la más representativa.21 Por ejemplo, quizá esperen que un tenis para correr ofrezca soporte y comodidad y que esté fabricado lo bastante bien para soportar el uso constante, y probablemente piensen que Asics, New Balance u otras marcas líderes sean las que mejor representan este artículo. También pueden esperar que un minorista en línea ofrezca un medio de envío fácil, variedad de ofertas, opciones razonables de remisión, procedimientos de compra seguros, servicio interesado en el cliente y pautas estrictas de privacidad, y pueden considerar a Amazon.com u otro líder en el mercado como el mejor ejemplo de minorista en línea. Como la marca está ligada a la categoría de producto, algunas asociaciones de categoría pueden vincularse a la marca, a creencias específicas o a actitudes generales. Las actitudes hacia la categoría de producto pueden ser un factor muy determinante en la respuesta del consumidor. Por ejemplo, si éste piensa que la principal característica de las agencias bursátiles es la avaricia y que los corredores sólo velan por sus intereses personales, entonces probablemente tendrá creencias similares y posturas negativas hacia cualquier agencia bursátil simplemente por el hecho de pertenecer a esa categoría. Por tanto, en casi todos los casos todas las marcas en la categoría compartirán algunas asociaciones con ese tipo de producto. Observe que la fortaleza de las asociaciones de marca con la categoría del producto es una determinante importante de la conciencia de marca.22 En resumen, para crear la respuesta diferencial que genera el valor de la marca basado en el cliente, los mercadólogos necesitan asegurarse de que algunas asociaciones fuertemente arraigadas sean no sólo favorables sino únicas y que no se compartan con las marcas de la competencia. Las asociaciones únicas ayudan a los consumidores a elegir la marca. Para ellos, no todas las asociaciones de marca tienen la misma importancia, ni su visión será favorable o las valorarán de igual manera en diferentes situaciones de compra o consumo. Y están en lo cierto. Las asociaciones de marca pueden depender de la situación o contexto y variar de acuerdo con lo que los consumidores desean lograr en determinada decisión de compra o consumo.23 Por tanto, una asociación puede ser valiosa en una situación pero no en otra.24 Por ejemplo, las que vienen a la mente cuando los consumidores piensan en FedEx pueden ser “rapidez”, “confiabilidad” y “conveniencia” vinculadas con “paquetes anaranjados y morados”. Sin embargo, el color del empaque puede tener poca importancia para la mayoría de los consumidores cuando están eligiendo un servicio de entrega para el día siguiente, a pesar de que quizá este hecho desempeñe una función importante en la conciencia de marca. El servicio rápido, confiable y conveniente tal vez pueda ser más importante, pero aun así sólo lo será en ciertas situaciones. Un consumidor que necesite un servicio de entrega “tan pronto como sea posible”, quizá pueda considerar opciones menos costosas como Express Mail. Ahora estamos listos para delinear una versión más completa del modelo de valor de marca basado en el cliente. Construcción de una marca fuerte: los cuatro pasos para la construcción de una marca El modelo VCMBC considera la construcción de marca como una secuencia de etapas, cada una de las cuales dependerá de que se logren con éxito los objetivos de la anterior. Las etapas son las siguientes: 1. Asegurarse de que los clientes identifiquen la marca y la asocien en su mente con una clase específica de producto o necesidad. 2. Establecer con firmeza la totalidad del significado de la marca en la mente de los clientes vinculando de manera estratégica una multitud de asociaciones tangibles e intangibles de marcas con ciertas propiedades. 59 60 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE 3. Generar las respuestas adecuadas en los clientes frente a esta identificación y significado de marca. 4. Transformar la respuesta hacia la marca para crear una relación de lealtad activa e intensa entre los clientes y la marca. Estas cuatro etapas representan el conjunto de interrogantes fundamentales que los clientes invariablemente se preguntan acerca de las marcas, al menos de manera implícita. Las cuatro preguntas (con sus correspondientes pasos en la construcción de marca entre paréntesis) son: 1. 2. 3. 4. ¿Quién eres tú? (identidad de la marca). ¿Qué eres tú? (significado de la marca). ¿Qué me puedes decir de ti? ¿Qué pienso o siento por ti? (respuestas hacia la marca). ¿Qué hay de ti y de mí? ¿Qué clase de asociación y qué tanta conexión me gustaría tener contigo? (relaciones con la marca). Observe que el orden de las etapas en esta “escalera del desarrollo de marca” va de la identidad al significado y de las respuestas a las relaciones. Es decir, no podemos establecer el significado a menos que hayamos creado identidad; las respuestas no pueden ocurrir a menos que hayamos desarrollado el significado correcto, y no podemos forjar una relación a menos que hayamos obtenido las respuestas correctas. Bloques constructores de la marca Para proveer cierta estructura, pensemos en establecer seis “bloques constructores de la marca” respecto de los consumidores que podamos acomodar en forma de pirámide, en la cual el valor de la marca significativo sólo se producirá en las marcas que lleguen a la cima de la pirámide. Este proceso de construcción de marca se ilustra en las figuras 2-5 y 2-6. En las siguientes secciones observaremos cada una de estas etapas, los bloques constructores de la marca correspondientes y sus subdivisiones. Como se verá después, los bloques constructores del lado izquierdo de la pirámide representan la “ruta más racional” hacia la construcción de la marca, mientras que los del lado derecho constituyen la “ruta más emocional”. Las marcas más fuertes se han construido a través de ambos lados de la pirámide. Prominencia de la marca Lograr la identidad correcta para una marca significa crear una marca prominente para los clientes. La prominencia de marca mide la conciencia que se tiene de ésta; por ejemplo, con cuánta frecuencia y qué tan fácil se evoca en diferentes situaciones o circunstancias. ¿Hasta qué punto es la primera en mencionarse y es más fácil de recordar o reconocer? ¿Qué tipos de pistas o recordatorios se necesitan? ¿Qué tan penetrante es esta conciencia de marca? Etapas del desarrollo de la marca 4. Relaciones ¿Qué hay de ti y de mí? Objetivo del desarrollo de marca en cada etapa Lealtad activa e intensa Resonancia 3. Respuesta ¿Qué me puedes decir de ti? Juicios 2. Significado ¿Qué eres tú? Desempeño Sentimientos Imágenes Reacciones accesibles y positivas Puntos de semejanza y diferencia FIGURA 2-5 Pirámide del valor capital de la marca basado en el cliente 1. Identidad ¿Quién eres tú? Prominencia Conciencia profunda y amplia de marca CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA Resonancia Lealtad Apego Comunidad Enlace Juicios Calidad Credibilidad Consideración Superioridad Desempeño Características primarias y secundarias Confiabilidad del producto Durabilidad y servicio Efectividad del servicio Eficiencia y empatía Estilo y diseño Precio Sentimientos Calidez Diversión Emoción Seguridad Aprobación social Autorrespeto Imágenes Perfiles del usuario Situaciones de compra y uso Personalidad y valores Historia, herencia y experiencias Prominencia Identificación de la categoría Necesidades satisfechas Hemos dicho que la conciencia de marca se refiere a la capacidad del cliente para recordarla y reconocerla en diferentes condiciones y vincular, entre otras cosas, su nombre, logotipo y símbolo. Con ciertas asociaciones en la memoria. En particular, construir la conciencia de marca sirve para que el consumidor comprenda la categoría del producto o servicio en la cual ésta compite y qué productos o servicios se venden con su nombre. También asegura que los clientes sepan cuáles de sus “necesidades” —a través de estos productos— está diseñada a satisfacer la marca. En otras palabras, ¿cuáles son las funciones básicas que la marca ofrece a los clientes? Amplitud y profundidad de la conciencia de marca. La conciencia de marca confiere al producto una identidad al vincular sus elementos con una categoría de producto, compra asociada y situaciones de uso o consumo. La profundidad de la conciencia de marca mide cómo es probable que un elemento de ésta venga a la mente, y con qué facilidad lo hace. Una marca que podemos recordar con facilidad tiene un nivel más profundo de conciencia que aquella que reconocemos sólo cuando la vemos. La amplitud mide a su vez la variedad de las situaciones de compra y uso en las cuales el elemento de marca llega a la mente y profundiza más la organización de la marca y el conocimiento del producto en la memoria.25 Para ver cómo funciona esto, considere la amplitud y profundidad de la conciencia de marca en el jugo de naranja Tropicana. TROPICANA Deseamos que los clientes al menos reconozcan la marca Tropicana cuando ésta se les presente. Además, deben evocarla siempre que piensen en jugo de naranja, en particular cuando estén considerando comprar precisamente jugo de naranja. Lo ideal sería que los consumidores pensaran en Tropicana siempre que consideren qué tipo de bebida tomar, en especial cuando busquen una “sabrosa pero saludable”. Por tanto, deben pensar que Tropicana satisface cierta clase de necesidades siempre que éstas surjan. Uno de los desafíos para cualquier proveedor de jugo de naranja es vincular el producto con situaciones de uso más allá de la tradicional, es decir, para el desayuno. De ahí que la campaña para fomentar su consumo en Florida haya usado el eslogan: “Ya no es sólo para el desayuno”. FIGURA 2-6 Subdivisiones de los bloques constructores de la marca 61 62 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE CON UN SABOR ASÍ DE FRESCO, TU EXPRIMIDORA DE JUGOS ESTARÁ CELOSA SORPRENDENTE, DIRECTO DEL SABOR DE NARANJA “Ten una mañana Tropicana”. Como lo sugiere el ejemplo de Tropicana, para comprender en toda su magnitud el recuerdo de marca necesitamos apreciar la estructura de la categoría del producto, o cómo las categorías están organizadas en la memoria. Por lo general, los mercadólogos asumen que los productos están agrupados según diferentes niveles de especificidad que se pueden organizar de manera jerárquica.26 Por tanto, en la mente de los consumidores suele existir una jerarquía de producto en la que la información de la clase de producto ocupa el nivel más alto, la información de la categoría de producto el segundo nivel, la información del tipo de producto el siguiente y la información de la marca el nivel más bajo. El mercado de bebidas ofrece un buen escenario para examinar la estructura de categoría y los efectos de la conciencia en el valor de la marca. La figura 2-7 ilustra una jerarquía que puede existir en la mente de los consumidores. De acuerdo con esta representación, los clientes distinguen primero las bebidas saborizadas de las no saborizadas (agua). Luego diferencian entre bebidas saborizadas alcohólicas y no alcohólicas. Entre las no alcohólicas distinguen las calientes como café o té, y las frías, como leche, jugos y refrescos. Entre las bebidas alcohólicas figuran vino, cerveza o licores destilados. Podemos hacer más distinciones. Por ejemplo, dividir la categoría de cervezas en no alcohólicas, bajas en alcohol (o “light”) y cervezas enteras, así como cervezas enteras clasificadas por su variedad (amarga o lagher), por el método de elaboración (de barril, helada o seca), por el precio y calidad (de descuento, de calidad superior o de calidad premiun), etcétera. La organización jerárquica de la categoría de producto que suele prevalecer en la memoria cumplirá una función importante en la toma de decisiones del consumidor. Por ejemplo, éstos suelen tomar decisiones mediante un método de análisis descendente: primero determinan comprar agua o algún tipo de bebida con sabor; si toman la segunda opción, la siguiente decisión será elegir una bebida alcohólica o sin alcohol, y así sucesivamente. Por último, podrán escoger una marca particular dentro de la categoría de producto en la cual estén interesados. La profundidad de la conciencia de marca influirá en la probabilidad de que la marca venga a la mente, mientras que la amplitud determinará los difeEstructura de la categoría del producto. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA Bebidas Agua Saborizadas Alcohólicas No alcohólicas Leche Licores destilados Vino Jugos FIGURA 2-7 Bebidas calientes Refrescos Cerveza rentes tipos de situaciones en los que se le evocará. En general, los refrescos tienen una mayor amplitud de conciencia, ya que llegan a la mente en diversas situaciones de consumo. Alguien puede considerar beber una de diferentes variedades de Coca-Cola en cualquier momento y en cualquier lugar. Otras bebidas, como las alcohólicas, la leche y los jugos, tienen situaciones de consumo que se perciben como mucho más limitadas. Implicaciones estratégicas. La jerarquía de producto nos muestra que no sólo importa la profundidad de la conciencia sino también la amplitud. En otras palabras, la marca debe no sólo ser la primera en el recuerdo y tener suficiente “presencia en la mente” sino que también debe emerger en los momentos y lugares correctos. La amplitud es una consideración que suele descuidarse, incluso para las marcas líderes en sus categorías. Para muchas de ellas, la cuestión clave no es si los consumidores pueden recordarlas, sino dónde, cuándo, con cuánta facilidad y qué tan seguido piensan en ellas. En las situaciones posibles de uso, muchas marcas y productos son ignoradas. Aumentar la prominencia de la marca en esos escenarios puede incitar el consumo y aumentar el volumen de ventas. Por ejemplo, el preparador de declaraciones fiscales H&R Block lanzó una campaña de marketing que intentó instalar la compañía en la mente de los consumidores como un “proveedor de servicios financieros los 365 días del año”, que podría ofrecer ayuda en servicios de hipotecas, seguros, inversiones, bancarios y de planeación financiera en cualquier momento y no sólo en temporadas fiscales.27 En algunos casos, la ruta óptima para mejorar las ventas de una marca no es mejorar las actitudes del consumidor hacia ella sino, de hecho, incrementar la amplitud de la conciencia de marca en situaciones en las cuales aquél valoraría usarla. Considere los desafíos a los que se enfrentó la sopa Campbell’s. SOPA CAMPBELL’S A través de los años los anuncios de Sopa Campbell’s han enfatizado el sabor con su eslogan publicitario de larga tradición: “Mmm, Mmm, rica”; o nutritivo: “Nunca subestime el poder de una sopa”. Parte del desafío de la compañía para aumentar sus ventas no radica tanto en las actitudes del consumidor al que están orientados estos eslóganes, sino en las consideraciones de la memoria, y en el hecho de que la gente no piensa en comer sopa con tanta frecuencia como debería para ciertas ocasiones de merienda. Por ejemplo, a pesar de que ésta se come como un platillo acompañante o un aperitivo cuando las personas cenan en restaurantes, probablemente se pasa por alto en la mayoría de las cenas en casa. Crear un programa de comunicación para Jerarquía de la categoría de bebidas 63 64 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE La sopa Campbell’s está impulsando sus ventas al hacer que su línea de producto sea más sobresaliente. los consumidores que ya tenían una actitud favorable hacia la sopa que los ayudara a recordarla en escenarios más variados de consumo podría ser la forma más rentable de hacer crecer la lealtad hacia Campbell’s. Quizá por esta razón, Campbell Soup Company lanzó en 2003 una nueva campaña publicitaria basada en la realidad para apoyar su línea completa de sopas con el tema: “En lugar de eso, haz una Campbell’s”. En ella se mostraba al presentador de televisión Gordon Elliott interceptando a los consumidores en su casa, en su trabajo y en las calles, animándolos a disfrutar una merienda deliciosa con una sopa en lugar de otras opciones de refrigerios o merienda.28 En otras palabras, puede ser más difícil intentar cambiar las actitudes existentes hacia la marca que recordar a la gente sus actitudes existentes y dirigirlas hacia una marca en situaciones de consumo, adicionales, pero adecuadas. Una marca con alta prominencia es aquella que tiene una conciencia amplia y profunda, de manera que los consumidores siempre hagan suficientes compras de ella y la recuerden en una variedad de escenarios en los que posiblemente la podrían emplear o consumir. La prominencia es una primera etapa importante en la construcción del valor de la marca, pero por lo general no es suficiente. Para muchos clientes, en numerosas situaciones también entran en juego otras consideraciones, como el significado o la imagen de la marca. La creación de significado de la marca supone establecer su imagen: qué la caracteriza y qué debe representar en la mente del comprador. El significado de la marca está compuesto por dos categorías importantes de asociaciones de marca relacionadas con el desempeño y las imágenes. Estas asociaciones se pueden formar directamente, a partir de las experiencias propias del cliente y su contacto con la marca, o indirectamente, a través de la publicidad u otras fuentes de información, como la que se transmite de boca en boca. La siguiente sección describe los dos principales tipos de significado de marca —desempeño e imágenes de la marca—, y las subcategorías de cada uno de ellos. Resumen. Desempeño de la marca En el corazón del valor de la marca está el producto mismo, debido a que es la influencia primaria en la que los consumidores experimentan la marca, lo que escuchan de ella de boca de otras personas, y lo que la empresa puede decirles en sus comunicaciones. Diseñar y ofrecer un producto que satisfaga por completo las necesidades y deseos del cliente es un prerrequisito para un marketing exitoso, sin importar si se trata de un bien tangible, servicio, organización o persona. Para crear lealtad y resonancia de marca, los mercadólogos deben asegurarse de que las experiencias de los consumidores con el producto estén al menos a la altura, si no es que excedan, sus expectativas. Como se observó en el capítulo 1, varios estudios han demostrado que las marcas de muy alta calidad tienden a desempeñarse mejor financieramente y a tener rendimientos más altos sobre la inversión. El desempeño de la marca. Describe qué tan adecuadamente satisface el producto o servicio las necesidades más funcionales de los clientes. ¿Qué tan bien está calificada la CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA marca en las evaluaciones objetivas de calidad? ¿En qué medida satisface las necesidades y deseos utilitarios, estéticos y económicos en la categoría del producto o servicio? El desempeño de la marca va más allá de los ingredientes y características del producto para incluir dimensiones que la diferencien. Con frecuencia, un posicionamiento más fuerte depende de las ventajas de desempeño de cierto tipo, y es raro que una marca pueda superar deficiencias severas en este aspecto. Hay cinco tipos importantes de atributos y beneficios en los que suele basarse el desempeño de la marca:29 1. 2. 3. 4. 5. Ingredientes primarios y características complementarias. Confiabilidad, durabilidad, posibilidad de darle mantenimiento al producto. Efectividad, eficiencia y empatía del servicio. Estilo y diseño. Precio. Los clientes suelen tener creencias acerca de los niveles en los cuales operan los ingredientes primarios del producto (bajo, medio, alto o muy alto), y acerca de los elementos secundarios especiales, quizá hasta patentados, que los complementan. Algunos atributos son ingredientes esenciales para que un producto funcione, mientras que otros son características complementarias que permiten la personalización y un uso más versátil y particularizado. Por supuesto que éstos varían de acuerdo con la categoría del producto o servicio. ¿Cómo perciben los clientes el desempeño? La confiabilidad mide la consistencia de éste a través del tiempo y de una compra a otra. La durabilidad es la vida económica que se espera del producto, y la posibilidad de mantenimiento es la facilidad de repararlo si fuera necesario. Por tanto, las percepciones del desempeño del producto se verán afectadas por factores como velocidad, precisión y cuidado en la entrega e instalación del producto; la prontitud, cortesía y utilidad del servicio al cliente; la capacitación; la calidad del servicio de reparación y el tiempo implicados. Los clientes con frecuencia tienen asociaciones de desempeño relacionadas con el servicio. La efectividad del servicio mide qué tan bien una marca satisface los requerimientos del consumidor en este sentido; la eficiencia del servicio describe la velocidad y capacidad de respuesta con que éste se ofrece, y la empatía del servicio es el grado en que se considera que los proveedores son dignos de confianza, amables y que tienen en mente los intereses del cliente. Los consumidores pueden tener asociaciones con el producto que van más allá de sus aspectos funcionales y consideran características más estéticas como su tamaño, forma, materiales y color. Por tanto, el desempeño también puede depender de aspectos sensoriales, como la forma en que un producto se ve y se siente, y quizá hasta cómo suene o huela. Por último, la política de fijación de precios para la marca puede crear asociaciones acerca de qué tan costosa (o barata) es en términos relativos, si con frecuencia tiene descuentos y si éstos son sustanciales. El precio es una asociación particularmente importante del desempeño debido a que los consumidores pueden organizar su conocimiento de categoría de producto en términos de los niveles de precios de diferentes marcas.30 Imaginería de la marca El otro factor importante del significado de la marca es la imaginería.* Ésta depende de las propiedades extrínsecas del producto o servicio, incluidas las formas en que la marca intenta cubrir las necesidades sociales y psicológicas de los clientes. Es lo que la gente piensa de manera abstracta de una marca, y no lo que cree que realmente es. La imaginería se refiere a los aspectos más intangibles, y los clientes pueden formar asociaciones con ella, que pueden ser directas de su propia experiencia, o indirectas, a través de la publicidad u otra fuente de información, como la información de boca en boca. A una marca se pueden ligar muchas clases de características intangibles, pero las principales son: 1. Perfiles de uso. 2. Situaciones de compra y uso. 3. Personalidad y valores. 4. Historia, herencia y experiencias. * El término imagery también se traduce como imágenes. 65 66 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Por ejemplo, tome una marca con una rica variedad de imaginería, como la crema para piel Nivea en Europa. Algunas de sus asociaciones intangibles incluyen: familia/ experiencias compartidas/ maternal; multipropósito; clásico/ imperecedero, y memorias de la niñez. Un conjunto de asociaciones de imaginería de marca estará compuesto por el tipo de persona u organización que utiliza la marca. Esta imaginería puede generar en los clientes la imagen mental de los usuarios reales o de aquellos más idealizados o que son modelos a seguir. Los consumidores pueden basar sus asociaciones en el usuario típico o idealizado de una marca a partir de factores demográficos descriptivos o más abstractos (psicográficos). Entre los factores demográficos se incluyen: 䊏 䊏 䊏 䊏 Género. Las hojas de afeitar Venus y el desodorante Secret tienen asociaciones “femeninas”, mientras que las de los cigarros Marlboro y el desodorante Right Guard son “masculinas”. Edad. Pepsi Cola, la bebida deportiva energética Powerade y la película fotográfica Fuji se han posicionado como más jóvenes que Coca-Cola, Gatorade y Kodak, respectivamente. Raza. Los alimentos Goya y la cadena de televisión Univisión tienen una fuerte identificación con el mercado hispano. Ingreso. Los zapatos Sperry Topsider, las camisetas Polo y los automóviles BMW se han asociado con los yuppies —profesionistas jóvenes, citadinos y ricos. Los factores psicográficos, por su parte, pueden incluir actitudes hacia la vida, profesión, posesiones, aspectos sociales o instituciones políticas. Por ejemplo, el usuario de alguna marca puede considerarse iconoclasta o más tradicional y conservador. En un escenario de negocio a negocio, la imaginería del usuario puede relacionarse con el tamaño o tipo de organización. Por ejemplo, los compradores pueden considerar a Microsoft como una compañía “agresiva”, y a Patagonia o Timberland como “humanitarias”. La imaginería del usuario puede enfocarse en algo más que sólo características de un tipo de individuo, y centrarse en cuestiones más amplias en términos de las percepciones de un grupo como un todo. Por ejemplo, los clientes pueden creer que muchas personas usan cierta marca y por tanto la ven como “popular” o “marca líder”. Un segundo conjunto de asociaciones le dice a los consumidores en qué condiciones o situaciones pueden o deben comprar y usar la marca. Éstas se pueden relacionar con el tipo de canal de distribución, como tiendas departamentales, especializadas o Internet; con tiendas específicas como Macy’s, Foot Locker o Bluefly.com; y con las facilidades de compra y recompensas asociadas (si las hay). Las asociaciones con una situación típica de uso se pueden relacionar con la hora del día, semana, mes o año en que se suele utilizar la marca; con el lugar —dentro o fuera del hogar—; y con el tipo de actividad durante la cual usarla, es decir, formal o informal. Por ejemplo, la publicidad de Snickers enfatiza que la barra de chocolate “Llena más” y por tanto “satisface” como refrigerio que quita el hambre. Durante mucho tiempo las cadenas de restaurantes de pizza establecieron fuertes asociaciones con sus canales de distribución y con la manera en que los consumidores comprarían y comerían el producto. Así, Domino’s era conocido por su servicio de entrega; Little Caesar por sus pedidos para llevar, y Pizza Hut por su servicio para comer en casa, a pesar de que en años recientes cada uno de estos competidores ha incursionado en los mercados tradicionales de los demás. A través de la experiencia del consumidor o de las actividades de marketing, las marcas pueden adoptar rasgos de personalidad31 y, como una persona, aparentar ser “modernas”, “conservadoras”, “vivaces” o “exóticas”, y además representar valores. Las cinco dimensiones de la personalidad de la marca (con sus correspondientes subdivisiones) son: la sinceridad (sensatez, honestidad, integridad y alegría); emoción (atrevimiento, energía, imaginación y modernidad); competencia (confiabilidad, inteligencia, éxito); sofisticación (clase superior, encanto), y resistencia (deportes al aire libre, vigor).32 ¿Cómo se forma la personalidad de una marca? Aunque cualquier aspecto del programa de marketing puede afectarla, la publicidad suele ser especialmente influyente por las inferencias que los consumidores hacen del usuario o la situación de uso involucradas en el CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA anuncio. Los publicistas pueden infundir en una marca los rasgos de personalidad a través de técnicas de antropomorfización y animación del producto, como con el famoso California Raisins; mediante la personificación y el uso de los caracteres de la marca al estilo de Geico Gecko; a través de imaginería del usuario, como con los “petrimetres” de Mountain Dew, etc.33 En términos más generales, los actores, el tono o estilo de la estrategia creativa, y las emociones o sentimientos evocados por el anuncio pueden afectar la personalidad de la marca. Una vez que ésta desarrolla una personalidad, puede ser difícil para los clientes aceptar la información que no consideren congruente con ella.34 Sin embargo, no siempre hay congruencia entre la imaginería y la personalidad de la marca. Cuando los atributos relacionados con el desempeño son centrales para las decisiones del consumidor, como en el caso de los artículos alimenticios, la personalidad de la marca y la imaginería del usuario pueden estar menos relacionadas. Las diferencias entre ambos aspectos pueden surgir también por otras razones. Por ejemplo, en cierto momento la personalidad de la marca Perrier era “sofisticada” y “elegante”, pero la imaginería real que el usuario tenía de ella no era tan pretenciosa, sino que se podía apenas describir como “ostentosa” y “moderna”. No obstante, cuando el usuario y la imaginería de uso son importantes para las decisiones del cliente, es más probable que la personalidad y la imaginería estén relacionadas, como lo están para los autos, la cerveza, el licor, los cigarros y los cosméticos. Por tanto, los consumidores suelen elegir y usar marcas con una personalidad congruente con su propio autoconcepto, a pesar de que en algunos casos la relación puede basarse sólo en el deseo de los consumidores y no en su imagen real.35 Estos efectos también pueden ser más severos en los productos que se consumen públicamente que en los que se consumen en privado.36 Por otro lado, los consumidores son “automonitores” y sensibles para saber cómo los perciben los demás y tienden más a elegir marcas cuya situación de consumo sea congruente con su personalidad.37 Por último, las marcas pueden adoptar asociaciones con su pasado y ciertos acontecimientos sobresalientes de su historia. Este tipo de referencias puede hacer recordar distintas situaciones personales y episodios o comportamientos pasados, así como experiencias de amigos, familia, etc. Por tanto, pueden tener un alto contenido personal e individual, o más público y compartido por muchas personas. Por ejemplo, puede haber asociaciones con aspectos del programa de marketing para la marca, como el color del producto o la apariencia de su empaque, la compañía o persona que elabora el producto y el país en el cual se fabrica, el tipo de tienda en la que se vende, los eventos de los que la marca es patrocinadora, y la gente que la representa o respalda. En cualquier caso, las asociaciones con la historia, herencia y experiencias involucran ejemplos más específicos y concretos que trascienden las generalizaciones que constituyen imaginería de uso. En el caso extremo, las marcas se convierten en iconos, ya que combinan todos estos tipos de asociaciones y forman lo que de hecho es un mito, y así explotan los sueños y esperanzas perdurables de los consumidores.38 Por ejemplo, Mountain Dew ha desarrollado un “mito rebelde” con una publicidad que muestra a “hombres excitantes y vitales que están lejos del modelo ideológico del éxito”.39 Varios tipos de asociaciones en torno al desempeño o las imágenes pueden estar ligados a la marca. Podemos definir las asociaciones de marca explicando la imagen y significado de ésta con base en tres importantes dimensiones —lo favorables que sean, su fortaleza y su singularidad—, las cuales proporcionan la clave para construir el valor de la marca. Los resultados exitosos en estas tres dimensiones producen las respuestas más positivas, y la base de una intensa y activa lealtad hacia la marca. Para crear el valor de la marca es importante que ésta tenga asociaciones fuertes, favorables y únicas, en ese orden. En otras palabras, no importa qué tan singular sea una asociación de marca a menos que los clientes la evalúen favorablemente, y no importa qué tan deseable sea una asociación a menos que sea tan fuerte que los clientes en realidad la recuerden y vinculen con la marca. Al mismo tiempo, no todas las asociaciones fuertes son favorables, y no todas las asociaciones favorables son singulares. Crear asociaciones fuertes, favorables y singulares es un verdadero desafío para los mercadólogos, pero es esencial para construir el valor de la marca basado en el cliente. Las marcas fuertes por lo general establecen firmemente asociaciones de marca únicas y favo- Resumen. 67 68 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE rables con los clientes. El significado de la marca es lo que ayuda a producir respuestas a la marca, o lo que los clientes piensan o sienten por ella. Podemos distinguir estas respuestas como juicios o sentimientos hacia la marca, es decir, en términos de si salen de la “cabeza” o del “corazón”, como se describen en las siguientes secciones. Opiniones de la marca Los juicios acerca de la marca son las opiniones y evaluaciones personales que los clientes se forman en torno a la marca al conjugar su desempeño y las asociaciones de imaginería que ésta despierta. Éstos pueden hacer todo tipo de enjuiciamientos, pero son cuatro los más importantes: juicios acerca de la calidad, credibilidad, consideración y superioridad. Calidad de la marca. Las actitudes hacia las marcas son evaluaciones generales de los consumidores40 y suelen formar la base para elegirlas. Estas actitudes por lo general dependen de los atributos y beneficios específicos de la marca. Por ejemplo, considere los hoteles Sheraton. Una actitud del cliente hacia el Sheraton depende de qué tanto crea que la marca está caracterizada por ciertas asociaciones que le interesan en su elección de una cadena de hoteles, como ubicación, comodidad de las habitaciones, diseño y apariencia, calidad del servicio por parte del personal, instalaciones recreativas, servicio de alimentos, seguridad, precios, etcétera. Los consumidores pueden tener una multitud de actitudes hacia una marca, pero la más importante se refiere a la calidad percibida y al valor y satisfacción que les procura. Las mediciones de calidad percibida son inherentes a muchos enfoques orientados al valor de la marca. En la encuesta anual de EquiTrend realizada por Total Research, 20 000 clientes califican 1 000 marcas en 35 categorías y cinco dimensiones: familiaridad, calidad, intento de compra, expectativas de la marca y características distintivas. Total Research crea entonces un Equity Score, es decir, una puntuación del valor, en las primeras tres mediciones.41 Los clientes también pueden formarse juicios acerca de la compañía y organización detrás de la marca. La credibilidad de la marca se refiere al grado en el cual los clientes consideran que ésta es creíble en términos de tres dimensiones: habilidad percibida, fiabilidad y atractivo. ¿Se considera que la marca es: 1) competente, innovadora y líder de mercado (experiencia de la marca); 2) fiable y que toma en cuenta los intereses de los clientes (credibilidad), y 3) divertida, interesante y que vale la pena pasar el tiempo con ella (atractivo)? En otras palabras, la credibilidad mide si los consumidores consideran a la compañía u organización detrás de la marca como buena en lo que hace, preocupada por sus clientes y con un atractivo simple. Credibilidad de la marca. Las actitudes favorables hacia la marca y las percepciones de credibilidad son importantes, pero no lo suficiente si los clientes en realidad no la consideran para su posible compra o uso. La consideración depende en parte de cuán relevante sea la marca para el consumidor y es un filtro crucial en la construcción de su valor. No importa en cuán buena estima tengan a la marca o cuánta credibilidad le atribuyan, ya que a menos de que la consideren seria y relevante, los clientes la mantendrán a distancia y nunca la aceptarán en realidad. La consideración de la marca depende en gran medida del grado en que se puedan crear asociaciones fuertes y favorables como parte de su imagen. Consideración de la marca. Superioridad de la marca. Mide el grado en que los clientes consideran que la marca es única y mejor que las demás. ¿Piensan que ofrece ventajas que otras no pueden brindar? La superioridad es absolutamente esencial para construir relaciones intensas y activas con los clientes y dependen en un alto grado del número y naturaleza de las asociaciones únicas que constituyen la imagen de una marca. Sentimientos hacia la marca Los sentimientos hacia la marca son las respuestas y reacciones emocionales de los clientes, y se relacionan con el valor social que la marca evoca en ellos. ¿Qué sentimientos son concitados por el programa de marketing para la marca o por otros medios? ¿Cómo afecta la marca la sensibilidad de los clientes acerca de sí mismos y de sus relaciones con los demás? Éstos sentimientos pueden ser leves o intensos, positivos o negativos. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA Los diez mandamientos del desarrollo emocional de la marca 1. De los consumidores a la gente Los consumidores compran. La gente vive. 2. Del producto a la experiencia Los productos cubren necesidades. Las experiencias satisfacen deseos. 3. De la honestidad a la confianza La honestidad se espera. La confianza es cautivadora e íntima. Necesita ganarse. 4. De la calidad a la preferencia La calidad es dada. La preferencia crea la venta. 5. De la notoriedad a la aspiración Ser conocido no significa que también seas amado. 6. De la identidad a la personalidad La identidad es reconocimiento. La personalidad es cosa del carácter y del carisma. 7. De la función al sentimiento La función está relacionada con las cualidades prácticas. El diseño sensorial con las experiencias. 8. De la ubiquidad a la presencia La ubicuidad se ve. La presencia se siente. 9. De la comunicación al diálogo La comunicación es vender. El diálogo es compartir. 10. Del servicio a la relación El servicio es vender. La relación es aceptación. FIGURA 2-8 Fuente: Marc Gobe, Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brands to People (Watson-Guptill, 2001). © 2001, Marc Gobe (Allworth Press, www.allworth.com). Los diez mandamientos del desarrollo emocional de la marca Las emociones evocadas por una marca pueden estar asociadas con tanta fuerza que se puede acceder a ellas durante el consumo y uso de los productos. Los investigadores han identificado la publicidad de transformación, que está diseñada para cambiar las percepciones de los consumidores sobre la experiencia real de uso con el producto.42 Por ejemplo, Herbal Essence se ha posicionado como un champú que ofrece una experiencia sensual y revitalizante para el lavado del cabello. Sus anuncios parodian una famosa escena de la película Cuando Harry conoce a Sally, donde se muestran imágenes de una mujer que alcanza altos niveles de placer cuando se enjabona y mientras exclama: “Sí, sí, SÍ”. Cada vez más y más empresas están intentando explotar las emociones del consumidor con sus marcas. La figura 2-8 resume un punto de vista sobre el desarrollo emocional de las marcas. El apartado Informe de desarrollo de marca 2-1 describe cómo Hallmark ha engendrado sentimientos a este respecto en sus consumidores. Los siguientes son seis tipos importantes de emociones relacionados con el desarrollo de marca.43 1. Calidez. La marca evoca tipos de sentimientos tranquilizadores y hace que los consumidores perciban una sensación de calma o paz. Éstos pueden sentirse sentimentales, amorosos o afectivos en torno a una marca. Hallmark es un tipo de marca asociado con la calidez. 2. Diversión. Tipos de sentimientos optimistas hacen que los consumidores se sientan divertidos, despreocupados, alegres, juguetones, joviales, etc. Disney es una marca que suele asociarse con la diversión. 3. Excitación. La marca hace que la gente se sienta revitalizada y experimente algo especial. Aquellas que evocan emoción pueden generar una sensación de júbilo, de 69 70 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 2-1 Provocar sentimientos hacia la marca Hallmark Hallmark fue lanzado en 1910, cuando Joyce C. Hall distribuyó por correo varias postales que había almacenado en dos cajas de zapatos bajo su cama. Desde su cuarto en el YMCA de la ciudad de Kansas, Hall envió paquetes de 100 postales, con sus correspondientes facturas, a proveedores de todo el oeste medio de su país. Cuando una tercera parte de los proveedores le regresó un cheque, Hallmark se había convertido en un negocio que se expandió con rapidez a las tarjetas de felicitaciones. En el transcurso de los siguientes 95 años se movió hacia otras categorías caracterizadas por conexiones emocionales con la celebración y conmemoración, como papel para envoltura, regalos, decoraciones para fiestas y adornos. Para 2005 la compañía de 4 400 millones de dólares era líder en tarjetas de felicitaciones en Estados Unidos, con una participación de mercado de más de 50 por ciento. Hall demostró su talento para el desarrollo de marca en 1928, cuando comenzó a imprimir el nombre de Hallmark en todas las tarjetas que su compañía producía. En 1932 ésta se convirtió en pionera en el otorgamiento de licencias cuando firmó un acuerdo con Disney para utilizar sus personajes, en lo que constituyó el primer contrato de licenciamiento de ambas empresas. En 1944 agregó el eslogan que aparece en la parte trasera de todas las tarjetas: “Cuando te importa tanto para enviar lo mejor”. Uno de los programas de marketing de más larga duración y de más alto perfil son las series de televisión Hallmark Hall of Fame, que la empresa patrocina desde 1951, el cual ha ganado más premios Emmy que ningún otro programa televisivo, incluido el primero otorgado a un patrocinador. Una extensión natural fue el lanzamiento en televisión del exitoso Hallmark Channel en 2001, que enfocado en el entretenimiento familiar, transmite películas y programación original, así como programas propios que con el tiempo se han convertido en favoritos. Además de llegar a más de 69 millones de hogares en Estados Unidos, Hallmark Channel también se transmite en más de 122 mercados internacionales. Su éxito originó el lanzamiento del Hallmark Movie Channel. Hallmark utilizó las emociones de los consumidores para crear un negocio de gran escala. “estar vivo”, de ser fantástico, sexy, etc. MTV es una marca que muchos adultos y jóvenes consideran excitante. 4. Seguridad. La marca produce un sentimiento de seguridad, comodidad y autoconfianza. Como resultado, los consumidores no experimentan la preocupación que de otra manera probablemente sentirían. Los seguros Allstate son una marca que comunica seguridad a muchos. 5. Aprobación social. Los consumidores sienten que otros verán de manera favorable su apariencia y comportamiento, etc. Esta aprobación puede ser resultado del reconocimiento directo por parte de los demás de que el consumidor usa la marca, o puede ser menos directo y ser resultado de la atribución a los consumidores del uso del producto. Mercedes es una marca que puede simbolizar para los consumidores la aprobación social. 6. Autorrespeto. La marca hace que los consumidores se sientan bien consigo mismos y experimenten un sentimiento de orgullo, logro o satisfacción. Una marca como el de- CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA Los productos de esta firma se pueden encontrar en más de 43 000 tiendas minoristas en Estados Unidos y en línea en Hallmark.com. Las tiendas Hallmark Gold Crown constituyen una red emblemática de la compañía, con más de 4 000 sucursales de propiedad independiente especializadas en tarjetas y regalos, incluyendo la más extensa selección de regalos y productos de expresión personal. Alrededor de 800 artistas, diseñadores, estilistas, editores, escritores y fotógrafos integran el personal creativo de Hallmark. Juntos generan al año más de 19 000 tarjetas de felicitación nuevas y rediseñadas, así como productos relacionados. La compañía ofrece permanentemente más de 48 000 artículos de su línea modelo. Hoy publica en 30 lenguas y sus creaciones están a la venta en más de 120 países alrededor del mundo. La firma investiga las últimas tendencias de consumo en color, moda, diseño y estilos de vida. Organiza grupos de enfoque y realiza entrevistas, facilita comunidades de consumo en línea y utiliza una red sofisticada de puntos de venta para comprender las necesidades actuales de los consumidores. Hallmark también ha creado un programa de lealtad oficial llamado Gold Crown Card, que recompensa a los compradores frecuentes con descuentos e incentivos especiales. No obstante, toda esta actividad de marketing está dirigida a un fin en particular, definido como la esencia de su marca: Hallmark está aquí para ayudar a las personas a definir y expresar lo mejor de sí mismas, para fomentar sus impulsos bondadosos, para atender su necesidad de consuelo y curación, para amar y ser amado, para reír y celebrar, para establecer contacto y para recordar. Estamos aquí para ofrecer regalos de reflexión, mensajes de atención, momentos de belleza creados para elevar el placer de dar, la emoción de recibir y la alegría de compartir. Estamos aquí para conmemorar los acontecimientos más pequeños y los logros más grandes, para afirmar nuestro respeto por la humanidad, nuestra creencia en su futuro y nuestra reverencia inquebrantable a la dulzura y plenitud de la vida. Estamos aquí para establecer conexiones con humor oportuno e inspiración imperecedera, con afecto gentil y sorpresa genuina, con luz, música y color, con imágenes conmovedoras e historias poderosas que le hablan a lo que es universal en el corazón humano. Estamos aquí para mejorar relaciones, para enriquecer vidas, para desempeñar nuestra función única y preciada en épocas siempre cambiantes, pero también inalterables, de la amistad, la familia y el amor. Fuentes: Kate Fitzgerald, “Hallmark Casts for New Role”, Advertising Age, 29 de agosto de 1994; Kipp Cheng, “Hallmark.com Revamps Consumer-Targeted Site”, Adweek, 24 de mayo de 1999; Carol Krol, “Hallmark Uses Loyalty Effort for Segmenting Consumers”, Advertising Age, 1 de febrero de 1999; www.hallmark.com. tergente de lavandería Tide puede lograr que muchas amas de casa la vinculen con “hacer lo mejor para la familia”. Los primeros tres tipos de sentimientos son experimentales e inmediatos, y su nivel de intensidad va en aumento. Los últimos tres son privados y perdurables, y con cada uno aumenta su nivel de seriedad. A pesar de que todos los tipos de respuestas de los clientes son posibles —ya sea que estén motivados por la cabeza o por el corazón—, lo que importa es, en última instancia, qué tan positivos son. Las respuestas también deben ser accesibles y venir a la mente cuando los consumidores piensen en la marca. Los juicios y sentimientos hacia ésta pueden afectar de manera favorable el comportamiento del consumidor sólo si interioriza o piensa respuestas positivas en sus encuentros con la marca. Resumen. 71 72 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Resonancia de la marca La etapa final del modelo se enfoca en la última relación y el nivel de identificación que el cliente mantiene con la marca. La resonancia de la marca describe la naturaleza de esta relación y el grado en el cual los clientes sienten que están “en sintonía” con la marca. Ejemplos de marcas con alta resonancia incluyen a Harley-Davidson, eBay y Apple. La resonancia se caracteriza en términos de la intensidad o fortaleza del lazo psicológico que los clientes sostienen con la marca, así como con el nivel de actividad ocasionado por esta lealtad (compras repetidas y el grado en que los clientes buscan información de la marca, eventos y a otros clientes leales). Podemos dividir estas dos dimensiones de la resonancia en cuatro categorías: 1. 2. 3. 4. Lealtad de la conducta. Apego de las actitudes. Sentido de comunidad. Participación activa. Podemos ponderar la lealtad de la conducta en términos de las compras repetidas y la cantidad o porcentaje en el volumen de la categoría atribuido a la marca, es decir, “la parte correspondiente en la demanda de productos de la categoría”. En otras palabras, ¿con cuánta frecuencia los clientes compran una marca y cuánto compran de ella? Respecto de los resultados en utilidades netas, la marca debe generar frecuencias y volúmenes de compras suficientes. El valor de por vida de clientes con una conducta leal puede ser enorme.44 Por ejemplo, un comprador leal de General Motors podría valer 276 000 dólares en el transcurso de su vida (en el supuesto de que adquiera 11 o más vehículos y por la información que transmita de boca en boca y que haga más probable que sus amigos y parientes consideren los productos GM). Asimismo, los expertos han estimado el valor de por vida de un usuario sofisticado de equipo de cómputo (definido como alguien que compra una máquina y software nuevos cada dos años) en aproximadamente 45 000 dólares, mientras que el valor de por vida de un usuario no sofisticado que pospone las compras lo más posible se calcula en 25 000 dólares. Sin embargo, la lealtad de la conducta es necesaria pero no suficiente para que se presente la resonancia.45 Algunos clientes pueden comprar por necesidad: ya sea porque la marca es el único producto disponible o el que se puede adquirir con más facilidad, el único por el que pueden pagar o por otras razones. No obstante, la resonancia requiere un fuerte apego personal. La actitud de los clientes debe ir más allá de ser positiva y considerar la marca como algo especial en un contexto más amplio. Por ejemplo, aquellos con enorme actitud de apego a una marca pueden expresar que la “aman” y describirla como una de sus posesiones favoritas, o verla como “un pequeño placer” que anhelan. Diversas investigaciones han demostrado que la mera satisfacción puede no ser suficiente.46 Xerox encontró que, en una escala de 1 (completamente insatisfecho) a 5 (completamente satisfecho), los clientes que calificaron sus productos y servicios con “4”, y que por tanto estaban satisfechos, tendían seis veces más a recurrir a los competidores que quienes ofrecieron calificaciones de “5”.47 El gurú de la lealtad, Frederick Reichheld, señala que a pesar de que más de 90 por ciento de los compradores de autos estaba satisfecho y más que satisfecho cuando se alejaba de la sala de exposición, menos de la mitad compraba la misma marca de automóvil en la siguiente ocasión.48 La creación una lealtad mayor requiere estimular un apego más profundo a través de programas de marketing y productos y servicios que satisfagan por completo las necesidades del consumidor. La marca también puede entrañar un significado más amplio para el cliente al transmitirle un sentido de comunidad.49 La identificación con la comunidad de una marca puede reflejar un fenómeno social importante en el cual los consumidores sientan una familiaridad o afiliación con la gente que se asocia con la marca, ya sea clientes o usuarios, o empleados y representantes de la compañía. También en Internet, o fuera de ésta, pueden presentarse comunidades relacionadas con la marca.50 El apartado Informe de desarrollo de marca 2-2 describe tres iniciativas de programas de compañías para ayudar a crear comunidades de marca. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 2-2 Creación de comunidades de marca Apple Apple anima a los propietarios de sus computadoras a formar grupos de usuarios Apple. Para 2005, había más de 700, cuyas dimensiones variaban de hasta 25 a más de 1 000 miembros. Los grupos de usuarios ofrecen a los dueños de Apple la oportunidad de saber más acerca de sus computadoras, compartir ideas, conseguir descuentos de productos, así como participar de actividades y eventos especiales patrocinados y la posibilidad de prestar servicio a la comunidad. Una visita al sitio Web de Apple ayuda a los clientes a hallar los grupos de usuarios más cercanos. Harley-Davidson La compañía de motocicletas más famosa del mundo patrocina al Harley Owners Group (HOG), el cual constaba en 2005 de 900 000 miembros en grupos locales en todo el mundo que comparten una misión muy simple: “pasear en moto y divertirse”. El comprador primerizo de una Harley Davidson obtiene una membresía gratuita por un año. Los beneficios HOG incluyen una revista llamada Hog Tales, un manual de excursión, servicio de emergencia en el camino, un programa de seguro especialmente diseñado, bonificación en caso de robo, descuentos en tarifas de hoteles y un programa Fly & Ride que permite a los miembros rentar Harleys cuando están de vacaciones. La compañía también mantiene un amplio sitio Web dedicado a HOG, que incluye información de los diferentes grupos locales del club y una sección especial reservada sólo a los miembros. Jeep Camp Jeep permite a los dueños vivir la promesa de la marca. Además de unir a cientos de clubes locales entusiastas del jeep por todo el mundo, sus dueños pueden congregarse con sus vehículos en las áreas agrestes de Estados Unidos como parte de los Jeep Jamborees y Camp Jeep que la compañía organiza. Desde el Camp Jeep inaugurado en 1995, más de 28 mil personas han asistido a las reuniones de tres días donde practican sus habilidades de manejo en todo tipo de terrenos y conocen a dueños de otros jeeps. Los Jeep Jamborees conjuntan a los dueños de Jeep y sus familias en una aventura todo terreno de dos días en más de 30 lugares diferentes de la primavera al otoño de cada año. Con la promesa de que “cada pizca terminará enlodada”, Camp Jeep on the Road llegó a ocho ciudades en 2005 para permitir a los dueños posibles y existentes de Jeep 4X4 poner a prueba las habilidades de sus vehículos en cualquier tipo de terreno. 73 74 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Un sentido de comunidad fuerte entre los clientes leales puede originar actitudes e intenciones favorables hacia la marca.51 Por último, quizá la afirmación más fuerte de lealtad de marca ocurra cuando los clientes están involucrados o dispuestos a invertir tiempo, energía, dinero y otros recursos en la marca más allá de los que invirtieron en su compra o consumo. Por ejemplo, pueden optar por unirse a un club centrado en una marca, recibir actualizaciones e intercambiar correspondencia con otros usuarios o con los representantes formales o informales de la marca. También pueden optar por elegir visitar sitios Web relacionados con la marca, participar en salas de grupos de discusión, etc. En este caso, los consumidores mismos se convierten en evangelizadores y embajadores y ayudan a comunicar mensajes de la marca y a fortalecer los lazos de ésta con otros. Sin embargo, la actitud de apego o la identidad social, o ambos, por lo general son necesarios para que se dé la participación activa con la marca. En resumen, la resonancia de la marca y las relaciones que los clientes sostienen con ella tiene dos dimensiones: intensidad y actividad. La intensidad mide la fortaleza actitudinal de apego y el sentido de comunidad. La actividad nos dice con cuánta frecuencia el consumidor compra y usa la marca, y cómo se involucra en otras prácticas no relacionadas con su compra y consumo. Implicaciones de la construcción de la marca El modelo de valor de marca basado en el cliente ofrece un mapa de caminos y una guía para construir una marca, un parámetro contra el cual ésta puede evaluar el progreso de sus esfuerzos en la construcción de la marca, así como lineamientos para las iniciativas de investigación de marketing. Con respecto a esto último, una aplicación del modelo VCMBC ayuda a dar seguimiento a la marca y provee medidas cuantitativas de los éxitos en los esfuerzos de construcción de la marca (véase capítulo 8). La figura 2-9 contiene un conjunto de posibles mediciones para los seis bloques de construcción de la marca. El modelo también refuerza varios principios importantes del desarrollo de marca, cinco de los cuales son particularmente dignos de considerar. Los analizaremos en las siguientes secciones. Marcas propias de los clientes. La premisa básica del modelo VCMBC es que la verdadera medida de la fortaleza de una marca son los pensamientos, sentimientos y acciones de los clientes con respecto a la marca. Las más fuertes serán aquellas con las que los consumidores estén más conectados y apasionados, a tal grado que se conviertan en evangelistas o misioneros e intenten compartir sus creencias y divulgar cosas buenas acerca de ella. El poder de la marca y su valor último para la empresa reside en los clientes. Es a través del aprendizaje y la experiencia con una marca como los clientes terminan pensando y actuando de una forma que permita a la empresa cosechar los beneficios del valor de la marca. A pesar de que los mercadólogos deben ser los responsables del diseño e implementación de los programas de marketing y desarrollo de marca más efectivos y eficientes, el éxito de estos esfuerzos dependerá en última instancia de cómo respondan los clientes. Esta respuesta, a su vez, penderá del conocimiento que se haya creado en su mente en relación con esas marcas. No tome atajos con las marcas. El modelo VCMBC refuerza el hecho de que no hay atajos en la construcción de una marca. Una marca grandiosa no se construye por accidente, sino que es producto del logro cuidadoso, ya sea explícito o implícito, de una serie de etapas ligadas lógicamente con los consumidores. Cuanto más explícitamente reconozca el mercadólogo estas etapas y las defina como metas concretas, más probabilidad tendrá de prestarles la atención adecuada y materializarlas completamente para que puedan ofrecer el mejor apoyo en la construcción de la marca. Por tanto, el tiempo que conlleva construir una marca fuerte será directamente proporcional a la cantidad de tiempo que implique crear la suficiente conciencia y entendimiento, de manera que se formen firmes creencias y actitudes acerca de ella que puedan servir como la base del valor de la marca. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA I. Prominencia ¿Qué marcas de esta categoría de producto o servicio se le ocurren? (usando indicios cada vez más específicos de la categoría de producto). ¿Alguna vez ha escuchado estas marcas? ¿Cuáles marcas utilizaría con mayor probabilidad en las siguientes situaciones...? ¿Con cuánta frecuencia piensa usted en esta marca? II. Desempeño En comparación con otras marcas en la categoría, ¿qué tan bien ofrece esta marca las funciones básicas de la categoría de producto o servicio? En comparación con otras marcas en la categoría, ¿qué tan bien satisface esta marca las necesidades básicas de la categoría del producto o servicio? ¿En qué grado esta marca le ofrece prestaciones especiales? ¿Qué tan confiable es esta marca? ¿Qué tan duradera es? ¿Es fácil darle mantenimiento y servicio? ¿Qué tan efectivo es el servicio de esta marca? ¿Satisface completamente sus necesidades? ¿Qué tan eficiente es el servicio de la marca en términos de velocidad, capacidad de respuesta, etcétera? ¿Qué tan corteses y serviciales son los proveedores del servicio de esta marca? ¿Qué tan elegante halla usted esta marca? ¿Qué tanto le agrada el aspecto, sensación y otros aspectos de su diseño? En comparación con otras marcas en la categoría con la que ésta compite, ¿los precios son por lo general más altos, más bajos o casi iguales? En comparación con las demás marcas en la categoría con las cuales compite, ¿los precios cambian con más frecuencia, menos frecuencia o casi con la misma frecuencia? III. Imaginería ¿Hasta qué grado la gente que usted admira y respeta utiliza esta marca? ¿Qué tanto le agrada la gente que utiliza esta marca? ¿Qué tan bien describen esta marca las siguientes palabras: práctica, honesta, atrevida, actual, confiable, exitosa, clase superior, encantadora, aire libre? ¿Qué lugares son convenientes para comprarla? ¿Qué tan apropiadas son las siguientes situaciones para usar esta marca? ¿Puede comprarla en muchos lugares? ¿Podría usarla en muchas situaciones diferentes? ¿En qué medida considera que esta marca le trae recuerdos placenteros? ¿En qué medida siente que usted ha crecido con la marca? IV. Opiniones Calidad ¿Cuál es su opinión general sobre esta marca? ¿Cuál es su evaluación sobre la calidad del producto de esta marca? ¿En qué medida esta marca satisface por completo sus necesidades de producto? ¿Qué tan bueno es el valor de esta marca? Credibilidad ¿Qué tan conocedores son los fabricantes de esta marca? ¿Qué tan innovadores son? ¿Qué tanto confía en ellos? ¿Hasta qué punto los fabricantes de esta marca entienden sus necesidades? ¿Hasta qué punto están interesados en sus opiniones? ¿En qué medida toman en cuenta sus intereses? (Continúa) 75 FIGURA 2-9 Posibles mediciones de los bloques de construcción de la marca 76 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Credibilidad (cont.) ¿Qué tanto le agrada esta marca? ¿Qué tanto la admira? ¿Cuánto la respeta? Consideración ¿Qué tan probable es que usted recomiende esta marca a otros? ¿Cuáles son sus productos favoritos en esta categoría de marca? ¿Qué tanta relevancia personal tiene para usted la marca? Superioridad ¿Qué tan singular es esta marca? ¿Hasta qué grado le ofrece ventajas que otras marcas no proporcionan? ¿Qué tan superior es en comparación con otras marcas en la categoría? V. Sentimientos ¿Esta marca le da una sensación de calidez? ¿Le da sensación de diversión? ¿Le produce emoción? ¿Le proporciona sensación de seguridad? ¿Le da una sensación de aprobación social? ¿Le ofrece una sensación de autorrespeto? VI. Resonancia Lealtad Me considero totalmente leal a esta marca. La compro siempre que puedo. Compro lo más que puedo de esta marca. Siento que es la única marca de este producto que necesito. Ésta es la marca que prefiero comprar/usar. Si no hubiera esta marca, para mí habría poca diferencia si tuviera que usar otra. Me las arreglaría para usar esta marca. Apego Realmente amo esta marca. En verdad la extrañaría si saliera del mercado. Es especial para mí. Esta marca es más que un producto para mí. Comunidad En realidad me identifico con las personas que usan esta marca. Siento como que casi pertenezco a un club con los demás usuarios de esta marca. Ésta es una marca que usa la gente que me agrada. Siento una profunda conexión con las demás personas que la usan. Participación Realmente me gusta hablar de esta marca con los demás. Siempre estoy interesado en aprender más de ella. Me interesaría la mercancía que portara el nombre de esta marca. Estoy orgulloso de que otros sepan que la uso. Me gusta visitar el sitio Web de esta marca. En comparación con otras personas, sigo de cerca las noticias acerca de esta marca. Se debe reconocer que los valores centrales de la marca en los dos niveles de base de la pirámide —prominencia de la marca, desempeño e imágenes—, suelen estar más basados en la idiosincrasia y ser exclusivos de una categoría de producto o servicio que otros valores de marca. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA Las etapas para la construcción de la marca quizá no tengan el mismo grado de dificultad. Crear una identidad de marca es una etapa que se puede lograr en un periodo relativamente corto mediante un programa de marketing diseñado eficazmente. Por desgracia, muchos mercadólogos tienden a evitar este paso en su error por establecer de inmediato una imagen para la marca (como es evidente por las numerosas marcas en Internet cuyo mercado objetivo no tenía ni idea de lo que hacían sus promotores). Para los consumidores es difícil apreciar las ventajas y características únicas de una marca a menos que tengan cierto tipo de marco de referencia de lo que se supone que ésta hace y con quién o contra qué se supone que va a competir. Tampoco pueden tener respuestas muy positivas sin la comprensión suficiente de las dimensiones y características de la marca. Por último, debido a las circunstancias en el mercado, los consumidores quizá comiencen una compra repetida o una relación de conducta leal con una marca sin mucho sentimiento, juicio o asociaciones básicas. Sin embargo, estos otros elementos constitutivos de la marca en algún punto entrarán en juego para crear una verdadera resonancia. Aunque el punto de inicio puede diferir, éstos son los mismos pasos en la construcción de marca que en algún momento deben concurrir para crear una marca verdaderamente fuerte. Las marcas deben tener una dualidad. Un punto importante que este modelo refuerza es que una marca fuerte tiene una dualidad: agrada tanto a la cabeza como al corazón. Por tanto, a pesar de que puede haber dos formas diferentes de construir la lealtad y la resonancia, es decir, ir ascendiendo por los lados derecho e izquierdo de la pirámide, las marcas fuertes suelen abarcar ambos lados. Las marcas fuertes combinan el desempeño del producto y las imágenes para crear un conjunto rico, variado, pero complementario de respuestas del consumidor a la marca. GOMA DE MASCAR Los mercadólogos de la goma de mascar usaron imágenes publicitarias convencionales, como los anuncios de chicle Wrigley’s Doublemint que presentaban a un conjunto saludable de gemelos. Ya no más. Una campaña publicitaria para Dentyne Fire orientada “a personas socialmente atrevidas de entre 18 y 24 años” destacaba la capacidad de la goma de mascar para encender las pasiones del otro sexo. Juicy Fruit ha incursionado en Internet para difundir la noticia de sus sabores “uva-sandía” y “fresa-manzana-mora”. El aumento de su prominencia al ampliar las percepciones de cuándo es adecuado mascar goma, así como el uso de imágenes más convincentes y de atractivos emocionales ha rendido frutos. Después de una racha de ventas bajas en los años previos, la venta de goma de mascar se elevó 6 por ciento en 2004.52 Al apelar a factores racionales y emocionales, una marca fuerte ofrece a los consumidores múltiples puntos de acceso, al tiempo que reduce su vulnerabilidad competitiva. Las inquietudes racionales pueden satisfacer las necesidades utilitarias, mientras que las emocionales pueden responder a necesidades psicológicas o emocionales. Combinar ambas permite a las marcas crear una posición formidable. De acuerdo con este razonamiento, un estudio de McKinsey con 51 marcas corporativas encontró que tener beneficios físicos y emocionales distintivos creaba un mayor valor para los accionistas, en especial cuando ambos factores se relacionaban.53 Las marcas deben tener riqueza. El nivel de detalle en el modelo de VCMBC enfatiza el número de formas posibles de crear un significado para los clientes y la gama de vías posibles para generar sus respuestas. En conjunto, estos diferentes aspectos del significado de la marca y las respuestas resultantes producen fuertes lazos del consumidor con la marca. Las diferentes asociaciones que constituyen la imagen de la marca pueden ser reforzadoras, pues ayudan a fortalecer o incrementar la preferencia por otras asociaciones, o pueden ser únicas, y contribuir a añadir cualidades singulares o compensar algunas deficiencias potenciales. Por tanto, las marcas fuertes tienen amplitud (en términos de dualidad) y profundidad (en términos de riqueza). 77 78 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Al mismo tiempo, no se debe esperar que las marcas tengan necesariamente altas calificaciones en todas las dimensiones y características que componen cada valor central de la marca. Los elementos constitutivos pueden tener jerarquías por sus propios méritos. Por ejemplo, con respecto a la conciencia de marca, por lo general los mercadólogos primero deben establecer de alguna forma una identificación de categoría antes de considerar estrategias para aumentar la amplitud a través de necesidades satisfechas o beneficios ofrecidos. Con el desempeño de la marca quizá deseen vincular primero las características primarias y otras relacionadas antes de intentar vincular asociaciones adicionales más periféricas. Asimismo, las imágenes de marca suelen comenzar con una articulación inicial muy concreta de la imagen del usuario y del uso que, con el tiempo, lleven a asociaciones más amplias y abstractas de personalidad, valor, historia, herencia y experiencia. Los juicios de la marca suelen comenzar con percepciones positivas de calidad y credibilidad que pueden propiciar la consideración de la marca y después, en última instancia, quizá evaluaciones de superioridad. Los sentimientos hacia la marca suelen comenzar siendo experimentales (calidez, diversión, emoción) o interiores (seguridad, aprobación social y autorrespeto). Por último, la resonancia tiene una jerarquización clara, en la cual el comportamiento leal es el punto de partida, pero la actitud de apego o el sentido de comunidad casi siempre son necesarios para que ocurra la participación activa. He aquí una forma astuta en que una compañía logró provocar la participación activa de sus clientes. WELDBOND ADHESIVES Con afirmaciones de que “¡Pega casi todo!” los mercadólogos de Weldbond Adhesives decidieron poner a prueba su producto. Durante un año establecieron el concurso “¿Qué pegas?”, que pedía a los clientes enviar las aplicaciones más extravagantes del producto. Para demostrar la versatilidad del pegamento e inspirar la creatividad en su uso, las aplicaciones ganadoras aparecían en fotografías e historias que se colgaban en etiquetas en el empaque del artículo para que todos las conocieran. Los seguidores de la marca describieron cómo habían pegado un cuenco de madera de 1 452 libras (el cual requirió 1 213 galones de Weldbond), esculturas de arena gigantes selladas con Weldbond, y ensambles del modelo más grande del Titanic nunca antes construido.54 La resonancia de la marca provee un enfoque importante. Como lo muestra la figura 2-5, es el pináculo del modelo VCMBC y ofrece un punto de enfoque importante y una prioridad para la toma de decisiones relacionadas con el marketing. Los mercadólogos que construyen marcas deben usar la resonancia como meta y como un medio para interpretar sus actividades. La pregunta a formular aquí es: ¿hasta qué grado la actividad de marketing afecta las dimensiones esenciales de la resonancia de marca: lealtad del consumidor, apego, comunidad o involucramiento con la marca? ¿La actividad de marketing crea desempeño de la marca, asociaciones de imágenes, juicios del consumidor y sentimientos que sustentarán estas dimensiones de resonancia? En una aplicación del modelo VCMBC, la empresa de investigación de mercados Knowledge Networks encontró que las marcas que tenían los puntajes más altos en las dimensiones de lealtad y apego no necesariamente eran las mismas que las que tenían puntajes altos en las dimensiones de comunidad e involucramiento (véase figura 2-10). Sin embargo, es virtualmente imposible que los consumidores experimenten una relación de lealtad intensa y activa con todas las marcas que compran y consumen. Por tanto, algunas serán más significativas que otras, debido a la naturaleza de su producto o servicio asociado, las características del consumidor, etcétera. Cuando es difícil crear un conjunto variado de sentimientos y asociaciones de imágenes, quizá los mercadólogos no puedan obtener los aspectos más profundos de la resonancia de marca como la participación activa. Sin embargo, al adoptar una visión más amplia de la lealtad hacia las marcas, pueden ganar una apreciación más holística de su marca y de cómo se conecta con los clientes. Al definir la función adecuada de la marca, deben poder obtener altos niveles de resonancia. El apartado Informe de desarrollo de marca 2-3 describe cómo Jones Soda creó una extraordinaria resonancia de marca en sus clientes. CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Lugar Lealtad de marca Apego a la marca Comunidad de marca Involucramiento con la marca 1 Harley-Davidson Harley-Davidson Harley-Davidson Harley-Davidson 2 Hershey’s Hershey’s Lifetime Television Lifetime Television 3 Campbell’s Campbell’s Public Broadcasting Lexus 4 Clorox Discovery Channel Fidelity Investments Discovery Channel 5 Heinz BMW MSN Public Broadcasting 6 Kodak Wal-Mart Lexus Wal-Mart 7 Kraft Public Broadcasting Discovery Channel BMW 8 Wal-Mart Kraft AOL.com Dell 9 Duracell Kodak Chevrolet Toyota 10 Discovery Channel NBC Hershey’s Fidelity Investments Creación de valor para el cliente Las relaciones entre cliente y marca son la base de la resonancia y de la construcción de una marca fuerte. Los mercadólogos han reconocido la importancia de adoptar clientes sólidos y una enérgica orientación hacia ellos para los años por venir. El modelo de valor de marca basado en el cliente pone esa noción en el centro, y deja en claro que el poder de una marca reside en la mente de los consumidores. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 2-2 describe algunos criterios para determinar si una compañía está centrada en el consumidor. Sin embargo, demasiadas empresas siguen pagando el precio de carecer de un enfoque centrado en el cliente. Incluso las más grandes pueden equivocarse en este aspecto. VOLKSWAGEN Después de un extraordinario resurgimiento en la década de 1990, cuando disfrutó de 50 por ciento de crecimiento durante siete años consecutivos, Volkswagen AG no libró muy bien el cambio de siglo. Para 2005 la compañía experimentó un estancamiento en sus ventas y perdió dinero en el mercado estadounidense, tan importante para él. ¿El culpable? De acuerdo con el director general de VW, Bernd Pischetsrieder, “el error más grande de Volkswagen fue su enfoque demasiado pequeño en el cliente”. Desde su punto de vista, la compañía estaba poniendo demasiada atención en la tecnología y aspectos de los vehículos que, según él, los clientes no necesariamente querían pagar. De acuerdo con Pischetsrieder, “La primera pregunta es: ¿en qué le ayuda esto al cliente? y ¿éste lo pagará? Cuando hacemos una prueba de manejo, la pregunta no es si me gusta. Es: ¿el cliente pagará por esto? O, ¿el cliente siquiera se dará cuenta?”55 Volkswagen no está solo en su reconocimiento del valor financiero que suponen las experiencias de los clientes. Muchas empresas ahora están definiendo con sumo cuidado el valor financiero de sus clientes posibles y actuales, y están diseñando programas de marketing para optimizar su valor. Administración de las relaciones con el cliente El marketing de relaciones con el cliente (MRC) usa los sistemas y aplicaciones de datos de la compañía para rastrear la actividad de los clientes y administrar sus interacciones con la compañía: El MRC sintetiza todos los “puntos de contacto” de los clientes con la compañía —incluido el correo electrónico, los centros de atención telefónica, las tiendas minoristas y los vendedores— para apoyar las interacciones posteriores con los clientes, así como para comunicar pronósticos financieros, diseño de productos y administración de la cadena de suministro.56 79 FIGURA 2-10 Calificaciones de marca en las dimensiones de resonancia (Estados Unidos, otoño de 2001) 80 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 2-3 Jones Soda le da la cara al cliente Jones Soda Company inyecta información del cliente en casi todos los aspectos de su marca. Puesto que el mercado de las bebidas es un área abarrotada, el fundador y director general, Peter van Stolk, afirma que Jones Soda Co. necesita hacer un esfuerzo enorme para hallar las razones que hagan que la marca sea importante para los consumidores. La compañía, lanzada con seis sabores en 1996, utiliza su sitio Web para solicitar comentarios, realizar encuestas y recabar sugerencias. A pesar de que muchas empresas piden retroalimentación, Jones sí pone en práctica las ideas de los clientes en todo momento. Las sugerencias a la compañía con sede en Seattle han producido sabores como dulce de chocolate y manzana verde, y nombres poco convencionales como Bohemian Raspberry y D’Peach Mode. El sitio Web anima a los seguidores a enviar sus propias fotos para usarlas como etiquetas en los envases. Las fotos en blanco y negro, siempre cambiantes, se han convertido en uno de los sellos distintivos de Jones. Cuando la compañía se vio inundada con fotografías que nunca podría usar, lanzó myjones.com, donde los clientes pueden ordenar paquetes de 12 refrescos hechos a la medida con sus fotos personales por 34.95 dólares. La distribución de Jones Soda comenzó con una estrategia alternativa de comercialización. La compañía colocó sus propios congeladores, con sus flamas características, en algunos locales específicos, como tiendas de patinaje, de deportes acuáticos e invernales, en salones de tatuajes y perforaciones, así como en tiendas Jones Soda crea resonancia en parte gracias a la individuales de moda o minoristas nacionales de ropa y música. personalización de la experiencia con la marca. Por ejemplo, el MRC puede ayudar a los representantes de servicio al cliente a mejorar su función al permitirles ver y analizar al instante la información pertinente, como el registro total de compras del cliente o la disponibilidad de reemplazos de productos, y determinar el curso más rentable para ambas partes. Los proyectos de MRC por lo general requieren la instalación de hardware sofisticado y software complicado, pero una vez que se implementan, las compañías esperan aprovechar el poder de la minería de datos del sistema para recortar los costos o incrementar utilidades y recuperar su inversión. Como una alternativa a los sistemas de MRC dentro de la empresa, algunas están comercializando aplicaciones basadas en Web que son mucho más baratas y fáciles de usar. No obstante, los expertos concuerdan en que la tecnología es sólo una parte de la ecuación de la MRC. Si la compañía intenta construir una relación, sus acciones deben ir más allá de la minería de datos para obtener más dinero del cliente. Este sistema puede incrementar el valor tanto para la empresa como para el cliente. Como lo advierte un ejecutivo de marketing: “El MRC no es una mala idea, pero las compañías deben asegurase de tomar en cuenta el punto de vista de los clientes”. En otras palabras, emplear el toque humano adecuado es tan importante como instalar el mejor sistema MRC. CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Después comenzó a diversificarse a las tiendas de alimentos y de oportunidad. Jones ahora vende en cadenas de tiendas más grandes como Starbucks, Barnes & Noble, Safeway, Target y 7-Eleven. La empresa también incorporó iniciativas únicas de marketing en su estrategia. Atletas profesionales como los ciclistas en BMX y los surfistas promueven Jones Soda en eventos de deportes extremos como los X-Games. Nueve meses al año hay dos vehículos recreacionales de Jodes Soda Co. que visitan lugares como parques de patinaje y escuelas secundarias. Estos vehículos atraen a multitudes de jóvenes entre los 12 y los 24 años de edad, población a la que esta campaña está dirigida. Los seguidores de la compañía obtienen estampas y botones Jones mientras que los conductores observan a la multitud para darse una idea de las tendencias. Hasta ahora la estrategia ha funcionado muy bien. La compañía ha logrado 30 por ciento de crecimiento en un mercado de bebidas sin cambios e ingresos anuales por 30 millones de dólares. Después de estar al frente de Jones Soda por ocho años, van Stolk se ha forjado sus propias ideas acerca del desarrollo de marca. Dice que las marcas fuertes toman tiempo, no dinero, en desarrollarse. Enfatiza la importancia de buscar fuera de la empresa, y de observar a las compañías líderes en otras industrias para inspirarse. No confía demasiado en los grupos de enfoque, y prefiere realizar simples pruebas de degustación donde las opciones de respuestas estén estrictamente limitadas. Van Stolk afirma que la población objetivo es más joven que el cliente objetivo, debido a que las tendencias ascienden de la gente joven a los grupos de mayor edad. Valora la información pero no se dedica al antojo de cada cliente, y dice que absorber todas las sugerencias le da la oportunidad de realizar elecciones bien informadas. Fuentes: Ryan Underwood, “Cracking Jone Soda’s Secret Formula”, Fast Company, marzo de 2005; “Made to Order: Brands Are Tailoring Their Packages to Niche Markets and Even, Markets of One”, Brand Packaging, mayo de 2005, www.jonessoda.com. Valor capital del cliente Muchas empresas implementan programas de marketing de relaciones con los clientes para mejorar sus interacciones con ellos. Algunos observadores de marketing animan a las empresas a definir de manera formal y a administrar el valor de sus clientes. El concepto de valor del cliente puede ser muy útil en este sentido. A pesar de que lo podemos definir de muchas formas, una de ellas lo llama “la suma del valor de por vida de todos los clientes”.57 El valor de por vida del cliente (CLV, por sus siglas en inglés) está determinado por los ingresos y por el costo de la adquisición, retención y ventas complementarias al cliente. Se han propuesto varios conceptos y enfoques que son relevantes en el tema. Veamos algunos cuantos. Blattberg y Deighton definen el valor del cliente como el equilibrio óptimo entre lo que los mercadólogos invierten en la adquisición del cliente y lo que gastan en su retención.58 Calculan este valor de la siguiente manera: Blattberg y colegas. Primero medimos la contribución esperada de cada cliente que compensará los costos fijos de la compañía durante la vida esperada de ese cliente. Después descontamos las contribuciones esperadas al valor neto presente según el tipo de rendimiento objetivo de las inversiones de marketing de la compañía. Por último, sumamos todas las contribuciones esperadas descontadas de todas las contribuciones actuales. 81 82 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 2-2 El cliente es primero En la mayoría de las compañías los empleados no tienen idea de a cuánto asciende el rendimiento del capital invertido por la firma, y mucho menos de los rendimientos de segmentos específicos de clientes; y aunque supieran, no podrían hacer nada con ellos. Pero de acuerdo con Larry Selden y Geoffrey Colvin, algunas empresas como Dell, Best Buy y Royal Bank of Canada han podido ofrecer acciones sólidas a sus accionistas debido a su enfoque centrado en el cliente. Según estos autores, la concentración en el cliente implica que todos los empleados comprenden cómo afectan sus conductas el precio de cada acción. Selden y Colvin sostienen que las compañías centradas en el cliente son una buena apuesta para los inversionistas debido a que tienen una ventaja que puede hacer saltar el precio de las acciones. Para determinar si una firma está verdaderamente enfocada en el cliente, ambos autores sugieren que los clientes se planteen a sí mismos las siguientes cinco preguntas. 1. ¿La compañía busca formas de atenderlo? Sólo unas cuantas empresas identifican primero las necesidades de los clientes y después crean formas para satisfacerlas, pues la mayoría intenta conseguir que los clientes compren los productos y servicios que ya ofrecen. Royal Bank of Canada es un ejemplo de una firma que encontró un segmento de clientes con necesidades únicas y cubre esas necesidades. Muchos de sus cuentahabientes eran canadienses que pasaban sus inviernos en Florida o Arizona. Esos clientes, que tendían a ser acaudalados, deseaban pedir prestado dinero en Estados Unidos para comprar casa y obtener un historial crediticio en ese país que reflejara su historial canadiense. También querían que los atendieran empleados que conocieran tan bien Estados Unidos como Canadá. Para atenderlos, el banco abrió una sucursal en Florida a través de su subsidiaria en Estados Unidos. Los resultados han sido excepcionales: muchísimos clientes están abriendo cuentas y la nueva sucursal será rentable en meses en comparación con los años típicos. Abrir nuevas sucursales orientadas a segmentos específicos de clientes representó una oportunidad de crecimiento para los accionistas del banco. 2. ¿La compañía conoce lo bastante bien a sus clientes como para hacer distinciones entre ellos? La verdadera diferenciación significa saber quiénes son sus diferentes segmentos de clientes, qué desea cada Los autores ofrecen la siguiente observación: En última instancia, aseveramos que la pregunta apropiada para juzgar nuevos productos, nuevos programas y nuevas iniciativas de atención al cliente no debe ser, ¿esto atraerá a nuevos clientes? o, ¿esto incrementará nuestras tasas de retención?, sino, ¿esto aumentará el valor capital de nuestros clientes? La meta para maximizar el valor del cliente mediante el equilibrio adecuado de los esfuerzos de adquisición y retención debe servir como la estrella que guíe todo el programa de marketing de la compañía. Blattberg y Deighton ofrecen ocho lineamientos como medio para maximizar el valor del cliente: 1. Invertir primero en los clientes de valor más alto. 2. Transformar la administración del producto en administración del cliente. 3. Considerar cómo la suma de las subastas y las ventas complementarias pueden incrementar el valor del cliente. 4. Buscar formas de reducir los costos de adquisición. 5. Rastrear las ganancias y pérdidas en el valor de los clientes en comparación con los programas de marketing. 6. Relacionar el desarrollo de marca con el valor del cliente. 7. Monitorear la capacidad de retención de sus clientes. CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE grupo, dónde compran los grupos y cómo atender a los clientes de manera individual. Por ejemplo, Best Buy configura algunas de sus tiendas para atender a su segmento de clientes “mamá futbolista”, y otras para atraer al segmento acaudalado de amantes del entretenimiento con tiendas que tienen salas de demostración de teatro en casa. 3. ¿Alguien es responsable de los clientes? En la mayoría de las compañías varios departamentos poseen secciones, pero nadie posee ningún segmento específico de clientes. En las compañías con enfoques centrados en el cliente las cosas son diferentes. Por ejemplo, en múltiples tiendas de Best Buy un individuo es responsable del segmento de “mamá futbolista”, es decir, amas de casa de clase media con hijos en edad escolar. 4. ¿La compañía está manejada con base en el valor para el accionista? Si la administración de una empresa está basada en el valor para el accionista, los empleados saben obtener un rendimiento sobre el capital invertido que exceda el costo del capital, además de invertir cantidades cada vez mayores de capital en ese margen positivo y conservarlo tanto tiempo como sea posible. Las compañías centradas en el cliente aplican esos criterios a los segmentos de clientes. Saben cuánto capital han invertido en un segmento y cuál es el rendimiento que obtendrán de él. Conservan un margen positivo al crear y reinventar relaciones duraderas con los clientes. 5. ¿La compañía está poniendo a prueba nuevas ofertas con los clientes y aprendiendo de los resultados? El aprendizaje constante acerca de lo que los clientes desean y un proceso formal para compartirlo son críticos para la concentración en el cliente. 7-Eleven de Japón ha logrado esto con éxito. Cada semana, los empleados de todo el país se reúnen para analizar las hipótesis probadas y verificadas en las tiendas. Ideas como cambiar el menú del almuerzo para el día siguiente con base en el pronóstico climático (por ejemplo, servir fideos calientes en un día frío) se escuchan por toda la compañía. Fuentes: Larry Selden y Geoffrey Colvin, “5 Rules for Finding the Next Dell”, Fortune, 12 de julio de 2004; Larry Selden y Geoffrey Colvin, Angel Customers and Demon Customers: Discover Which is Which and Turbo-Charge Your Stock (Nueva York: Portfolio, 2003). 8. Considerar escribir planes separados de marketing, o incluso construir dos organizaciones de marketing, para los esfuerzos de adquisición y retención. Rust, Zeithaml y Lemon. Estos autores definen el valor capital del cliente como los valores descontados del valor de por vida de la base de clientes de una empresa.59 De acuerdo con su punto de vista, el valor del cliente está compuesto por tres elementos clave: 䊏 䊏 䊏 Valor capital. Consiste en la evaluación objetiva de los clientes sobre la utilidad de una marca con base en sus percepciones de lo que se recibe a cambio de lo que se da. Los tres impulsores del valor del capital son la calidad, el precio y la conveniencia. Valor capital de la marca. Es la evaluación subjetiva e intangible que hacen los clientes de la marca y que va más allá de su valor percibido objetivamente. Los tres impulsores clave de este valor son la conciencia que el cliente tenga de la marca, sus actitudes hacia ella y su percepción de la ética de la marca. Valor capital de la relación. Es la tendencia de los clientes a continuar usando la marca más allá de las evaluaciones objetivas y subjetivas que hagan sobre ella. Los cuatro impulsores clave del valor capital de la relación son los programas de lealtad; los programas de reconocimiento y trato especial; los programas de formación de comunidades, y los programas de formación de conocimiento. 83 84 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE Observe que esta definición de valor capital de la marca difiere de la definición de valor de marca basado en el cliente que se propuso en este capítulo, el cual está enfocado en la respuesta diferencial favorable hacia la actividad de marketing que las marcas fuertes producen. Estos autores plantean que los tres componentes del valor capital del cliente varían en importancia en cada compañía e industria. Por ejemplo, sugieren que el valor de marca importará más en compras con bajo nivel de relevancia que implican procesos de decisión simples (como los pañuelos faciales) cuando el producto es muy visible a los demás, cuando las experiencias asociadas con éste se pueden trasferir de un individuo o generación a la siguiente, o cuando es difícil evaluar la calidad de un producto o servicio antes de su consumo. Por otra parte, el valor capital será más importante en los escenarios de negocio-anegocio, mientras que el valor de retención será más relevante para compañías que vendan una variedad de productos y servicios al mismo cliente. Rust y sus colegas defienden la administración de marca centrada en el cliente para empresas con las siguientes directrices que, según ellos, van en contra de las costumbres administrativas actuales. 1. Hacer que las decisiones de marca se subordinen a las decisiones vinculadas a las relaciones con los clientes. 2. Construir marcas en torno a segmentos de clientes y no al contrario. 3. Hacer las marcas lo más estrechas posible. 4. Planear las extensiones de marca con base en las necesidades de los clientes, no en las similitudes de sus componentes. 5. Desarrollar la capacidad y mentalidad para transferir clientes a otras marcas de la compañía. 6. No tomar medidas heroicas para intentar salvar marcas ineficaces. 7. Cambiar la forma en que se mide el valor de marca para hacer cálculos a nivel individual. Kumar y colegas. En una serie de estudios, estos autores exploran diversas cuestiones relacionadas con el valor de por vida del cliente y en cómo las compañías deben asignar su gasto de marketing a la adquisición de consumidores y a los esfuerzos de retención.60 Ellos demuestran que los contactos de marketing a través de varios canales influyen en el ciclo de vida del cliente de manera no lineal, y los clientes que se elijan con base en el valor de por vida ofrecen mayores utilidades en periodos futuros que aquellos que son seleccionados con base en otras métricas basadas en el cliente. Kumar y sus colegas muestran cómo cada consumidor varía en su valor de por vida para una empresa, y cómo los cálculos del valor de por vida de éste requieren diferentes métodos dependiendo de la aplicación del negocio. También demuestran cómo su marco, que incorpora la utilidad proyectada para clientes mediante el cómputo de la duración de su tiempo de por vida, puede ser superior a los métodos tradicionales como la novedad, frecuencia y marco de valor monetario y valor pasado del cliente. Relación entre el valor capital del cliente y el valor capital de la marca La administración del valor de la marca se puede relacionar de muchas formas con la administración del valor del cliente. Una manera de reconciliar los dos puntos de vista es pensar en una tabla donde todas las marcas, submarcas y variantes que una compañía ofrezca sean las filas, y los diferentes segmentos de clientes o clientes individuales que compren esas marcas sean las columnas (véase figura 2-11). Una administración eficaz del cliente y de la marca necesariamente tomará en cuenta las filas y las columnas para hallar las soluciones óptimas de marketing. Sin embargo, a medida que se desarrollan en teoría y se ponen en práctica, las dos perspectivas tienden a enfatizar diferentes aspectos (véase figura 2-12). Por ejemplo, la perspectiva de valor del cliente se enfoca más en el valor financiero neto que los consumidores crean. Su beneficio más patente son las medidas cuantificables del desempeño financiero que proporciona. Sin embargo, en estos cálculos la perspectiva del valor del cliente ignora en gran parte algunas ventajas importantes de crear una marca fuerte, como la capacidad de CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE CLIENTES Segmento 1 Segmento 2 85 Segmento N Marca 1 MARCAS Marca 2 FIGURA 2-11 Administración de marca y de cliente Marca M ésta para atraer a empleados altamente calificados, estimular un apoyo más sólido de los socios del canal y de la cadena de suministro, y crear oportunidades de crecimiento a través de las extensiones de línea y de categoría, así como del licenciamiento, etcétera. Por otra parte, la perspectiva del valor del cliente tiende a ser menos estricta en relación con las actividades específicas de marketing, y sólo establece recomendaciones generales encaminadas a la adquisición, retención de clientes y ventas complementarias. Además, esta perspectiva no siempre explica por completo la respuesta competitiva y las maniobras y contraataques resultantes. Tampoco da razón suficiente de los efectos de las redes sociales, la información de boca en boca y las recomendaciones entre consumidores. En consecuencia, los enfoques del valor del cliente pueden pasar por alto el “valor de opción” de las marcas y su impacto potencial sobre los ingresos y costos que están más allá del entorno de marketing presente. Por su parte, el valor de la marca tiende a enfatizar más las cuestiones estratégicas en la administración de marcas y cómo se pueden diseñar los programas de marketing para crear y aprovechar la conciencia y la imagen de marca ante los clientes. Ofrece además una guía mucho más práctica para actividades específicas de marketing. Sin embargo, con un enfoque en las marcas, los directivos no siempre desarrollan análisis detallados de los clientes en términos del valor de la marca que logran con consumidores específicos o grupos de consumidores y la rentabilidad de largo plazo resultante que se crea. Los enfoques del valor de marca se podrían beneficiar de esquemas de segmentación mejor definidos. Sin embargo, no hay duda de que el valor del cliente y el valor de la marca están relacionados. En teoría, ambos enfoques se pueden ampliar para incorporar el otro punto de vista, y sin lugar a dudas están vinculados de manera inextricable. Los clientes determinan el éxito de las marcas, pero éstas son el punto de contacto con que cuentan las empresas para vincularse con sus clientes. El valor de marca basado en el cliente sostiene que las marcas crean valor al provocar una respuesta diferencial en el cliente hacia las actividades de marFalta: análisis de segmentación; efectos financieros cuantificables Énfasis: directrices prescriptivas de marketing; oportunidades de crecimiento Valor de la marca Valor del cliente Énfasis: valor financiero neto; administración de relaciones con el cliente Falta: efectos de redes; competencia FIGURA 2-12 Valor de la marca frente a valor del cliente 86 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE keting. A su vez, los precios más altos y los mayores niveles de lealtad engendrados por las marcas generan flujos de efectivo crecientes. Muchas de las acciones que elevarán el valor de marca también incrementarán el valor del cliente, y viceversa. En la práctica, ambos constituyen nociones complementarias puesto que enfatizan diferentes consideraciones. El valor de marca tiende a acentuar más la “etapa inicial” de los programas de marketing y el valor intangible creado potencialmente por los programas de marketing, mientras que el valor del cliente se orienta a enfatizar más la “etapa final” de los programas de marketing y el valor materializado de estas actividades en términos de ingresos. Los dos conceptos van de la mano: los clientes necesitan y valoran las marcas, pero una marca en última instancia sólo es tan buena como los clientes a los que atrae. Como muestra de esta dualidad, considere la función que desempeña el minorista como “intermediario” entre empresas y clientes. Éste reconoce con claridad la importancia que tienen ambos factores y elige vender las marcas que sean el mejor “anzuelo” para los consumidores a los que desea atraer. En esencia, lo que hacen los minoristas es armar un portafolio de marcas para crear un portafolio rentable de clientes. Los fabricantes toman decisiones similares, y por ello desarrollan portafolios y jerarquías de marcas para maximizar la preferencia de sus clientes. Una administración de marca efectiva es esencial, y sería un error ignorar la importante función que ésta desempeña en el desarrollo de flujos de utilidades de largo plazo para las empresas. Quizá algunos observadores de marketing hayan minimizado el desafío y valor que suponen las marcas fuertes para poner énfasis excesivo en la perspectiva del valor del cliente, por ejemplo aduciendo que “nuestra actitud debe ser que las marcas vienen y van; pero los clientes... deben perdurar”.61 Tal afirmación puede derrumbarse con facilidad ante la conclusión lógica, pero contraria: “A través de los años, los clientes pueden ir y venir, pero las marcas fuertes quedarán”. Quizá el punto medular aquí sea que ambas son esenciales, y que las dos perspectivas pueden ayudar a mejorar el éxito de marketing de una empresa. El concepto de valor de marca basado en el cliente es un intento de hacer justamente eso. Repaso El valor de marca basado en el cliente es el efecto diferencial que el conocimiento de una marca tiene sobre la respuesta de un consumidor ante el marketing. Una marca tiene un valor positivo basado en el cliente cuando éste reacciona de manera más favorable ante un producto y a la forma en que se comercializa cuando identifica la marca que cuando no la identifican. Podemos definir el conocimiento de marca con base en un modelo de red de memoria asociativa, como un entramado de nodos y enlaces donde el nodo de la marca en la memoria tiene una variedad de asociaciones vinculadas. Podemos describir el conocimiento de la marca en términos de dos componentes: la conciencia y la imagen de marca. La conciencia de marca está relacionada con la fortaleza del nodo de la marca o su rastro en la memoria, como lo refleja la capacidad de los consumidores para recordarla o reconocerla en diferentes condiciones. Tiene tanto profundidad como amplitud. La profundidad de la conciencia de marca mide la probabilidad de que los consumidores reconozcan o recuerden la marca. La amplitud de la conciencia de marca mide la variedad de situaciones de compra y consumo en que ésta viene a la mente. La imagen de marca son las percepciones que el consumidor se forma de ella según lo reflejan las asociaciones con la marca almacenadas en su memoria. El valor de la marca basado en el cliente ocurre cuando el consumidor tiene un alto nivel de conciencia y familiaridad con la marca y conserva algunas asociaciones fuertes, favorables y únicas en la memoria. En algunos casos, la sola conciencia de marca es suficiente para dar como resultado una respuesta del consumidor más favorable; por ejemplo, en los escenarios de bajo nivel de relevancia donde está dispuesto a basar sus elecciones tan sólo en la familiaridad que tiene con ciertas marcas. En otros casos, la fortaleza, preferencia y singularidad de las asociaciones de la marca desempeñan una función crucial para determinar la respuesta diferencial que constituye el valor de la marca. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN Para crear una respuesta diferencial que genere valor de marca basado en el cliente, los mercadólogos deben asociar los puntos de diferencia únicos y significativos con las marcas para que éstos ofrezcan una ventaja competitiva y una “razón de por qué” los consumidores deberían comprarla. Sin embargo, para algunas asociaciones de marca puede bastar con una clasificación similar a la de las marcas de la competencia, con el fin de negar las posibles discrepancias en comparación con los competidores. El modelo del VCMBC enumera una serie de pasos para construir una marca fuerte: 1) establecer la identidad de marca adecuada; 2) crear el significado adecuado de la marca; 3) producir las respuestas correctas hacia ésta, y 4) forjar relaciones adecuadas entre la marca y los clientes. En particular, de acuerdo con este modelo, construir una marca fuerte requiere establecer la profundidad y amplitud de la conciencia de marca; crear asociaciones fuertes, favorables y únicas; provocar respuestas positivas y accesibles hacia la marca; y forjar relaciones intensas y activas con ella. Lograr estos cuatro pasos, a su vez, supone el establecimiento de seis elementos constitutivos de la marca: prominencia de la marca, desempeño de la marca, imágenes de la marca, juicios hacia la marca, sentimientos hacia la marca y resonancia de la marca. Las marcas más fuertes sobresalen en estas seis dimensiones y por tanto observan todas las etapas en su construcción. En el modelo VCMBC el elemento más valioso de la marca, la resonancia, ocurre cuando los demás valores centrales están en completa “sintonía” con respecto a las necesidades, deseos y apetitos de los clientes. En otras palabras, la resonancia refleja una relación completamente armónica entre los clientes y la marca. En la verdadera resonancia, los clientes tienen un alto grado de lealtad cifrado en una estrecha relación con la marca y buscan activamente un medio de interactuar con ésta y compartir sus experiencias con otros. Las empresas que sean capaces de alcanzar la resonancia y afinidad con sus clientes cosecharán una multitud de beneficios valiosos, como mayores precios y programas de marketing más efectivos y eficientes. Por tanto, la premisa básica del modelo del VCMBC es que la verdadera medición de la fortaleza de una marca depende de la forma en que los consumidores piensen, sientan y actúen con respecto a esa marca. Lograr la resonancia implica provocar en ellos las valoraciones cognitivas y las reacciones emocionales adecuadas. Esto, a su vez, requiere de que se establezca la identidad de marca y que se cree el significado correcto en términos del desempeño de ésta y las asociaciones con las imágenes que la acompañan. Una marca con la identidad y significados correctos puede hacer que un cliente crea que es relevante y que es “su tipo de producto”. Las marcas más fuertes serán aquellas con las que los clientes se encariñen y se apasionen a tal grado de que, de hecho, se conviertan en sus evangelistas o misioneros e intenten compartir sus creencias y difundir mensajes relacionados con ella. El marketing de relaciones con los clientes (MRC) se refiere al uso de sistemas y aplicaciones de datos de una compañía para rastrear la actividad del consumidor y administrar las interacciones que sostiene con los clientes. El valor del cliente tiene que ver con el valor de por vida de las relaciones de éste con la empresa, y se mejora mediante estrategias que atraen y conservan a compradores rentables y que ayudan a lograr ventas complementarias de productos y servicios adicionales a ellos. Preguntas para discusión 1. Elija una marca. Intente identificar sus fuentes de valor. Evalúe su nivel de conciencia de marca y la fortaleza, aprobación y singularidad de sus asociaciones. 2. ¿Con qué marcas tiene usted la mayor resonancia? ¿Por qué? 3. ¿Toda marca puede lograr la resonancia con sus clientes? ¿Por qué sí o por qué no? 4. Elija una marca. Evalúe el grado al cual está alcanzando los diferentes beneficios de valor de marca. 5. ¿Qué piensa de la posición de Naomi Klein expuesta en su obra No Logos? ¿Cómo respondería a tales afirmaciones? ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con sus creencias en el crecimiento del poder corporativo? 87 88 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE ENFOQUE DE MARCA 2.0 Las ventajas de marketing de las marcas fuertes E l valor de la marca basado en el cliente se presenta cuando la respuesta del consumidor ante la actividad del marketing es diferente cuando conoce la marca que cuando no la conoce. La forma en que difiere esa respuesta dependerá del nivel de conciencia de marca y de lo favorables y únicas que resulten ser las evaluaciones de las asociaciones y de la actividad particular de marketing en cuestión. Una marca fuerte puede aportar muchos beneficios, tanto en términos de mayores ingresos como de menores costos.62 Por ejemplo, Ian Lewis, de TimeLife, clasifica los factores que crean valor financiero para las marcas fuertes en dos categorías: los relacionados con el crecimiento (la capacidad que tiene una marca de atraer nuevos clientes, resistir la actividad de la competencia, introducir extensiones de línea y cruzar fronteras internacionales) y factores relacionados con la rentabilidad (lealtad hacia la marca, precios más altos, menor elasticidad del precio, proporción menor entre publicidad/ventas y explotación comercial).63 Este apéndice considera a detalle algunos de los beneficios que representa para la empresa tener marcas con un alto nivel de conciencia y una imagen positiva de marca. Mayor lealtad y menor vulnerabilidad ante las acciones de marketing de la competencia y las crisis Las investigaciones demuestran que las evaluaciones que hace el consumidor del producto, así como sus percepciones de calidad y sus niveles de compra pueden verse afectados por los diferentes tipos de asociaciones que se establecen con el producto.64 Esta influencia puede ser especialmente evidente con los bienes de “experiencia” difíciles de evaluar65 y cuando se incrementan las asociaciones de marca únicas.66 También se ha demostrado que la familiaridad con una marca incrementa la confianza del cliente, el acercamiento con ella y la intención de compra,67 además de que mitiga el impacto negativo de una débil experiencia de prueba.68 Por ésta y por otras razones, una característica de las marcas con gran cantidad de valor implica que los clientes sientan una gran lealtad hacia ellas. Algunas de las principales marcas han sido líderes del mercado durante años a pesar de los cambios significativos tanto en las actitudes de consumo como en la actividad de la competencia en el tiempo, a través del cual los consumidores las han evaluado lo suficiente como para encariñarse con ellas y rechazar las incursiones de los competidores, lo cual crea un flujo constante de ingresos para la empresa. Las investigaciones también han probado que las marcas con grandes participaciones de mercado tienen más probabilidad de contar con más clientes leales que las que tienen partici- paciones menores, fenómeno que recibe el nombre de doble riesgo.69 Un estudio halló que el valor capital de la marca tenía una fuerte correlación (.75) con su participación y rentabilidad subsecuente en el mercado.70 La lealtad hacia la marca tiene una relación estrecha con su valor, pero es un concepto distinto. Solemos medir esta lealtad como un comportamiento; digamos, el número de compras repetidas. Sin embargo, si la marca se promueve o se exhibe con frecuencia, un consumidor puede comprarla de manera continua sin pensar en realidad mucho en por qué lo hace. Cuando un competidor nuevo o renovado confronta al consumidor con razones convincentes para el cambio, los lazos que unen a éste con la marca pueden ponerse por primera vez a prueba. El resultado final es que la compra repetida es una condición necesaria pero no suficiente para ser un comprador leal: alguien puede realizar compras reiteradas y, sin embargo, no ser leal a la marca. La lealtad es una de las muchas ventajas de crear una imagen positiva de marca y de que ésta tenga valor. Por tanto, esta virtud está relacionada con el valor de la marca, pero ambas son diferentes. Regresando a los beneficios del valor de la marca, una marca con una imagen positiva tendrá más probabilidades de superar con éxito una crisis o los altibajos en su suerte.71 Quizá el ejemplo más convincente en este sentido sea el de la marca Tylenol de Johnson & Johnson (J&J). El Enfoque de marca 11.0 describe cómo la compañía luchó con un episodio de alteración de producto a principios de la década de 1980. A pesar de experimentar la caída de sus acciones de 37 por ciento a casi cero de la noche a la mañana y con el temor de que Tylenol fuera descartada como una marca sin futuro, J&J pudo recuperar virtualmente toda la participación de mercado perdida a través de su hábil manejo de la crisis y de su buena cantidad de valor de marca. La lección es que el manejo efectivo de una crisis de marketing precisa una acción rápida y sincera, la aceptación inmediata de que algo ha salido mal y la garantía de que se implementará algún remedio efectivo. Cuanto mayor sea el valor de la marca, más probabilidad habrá de que estas afirmaciones sean lo bastante creíbles para que los clientes comprendan y sean pacientes en tanto la empresa se las arregla para resolver la crisis. Sin embargo, sin algún valor de marca subyacente, ni siquiera los mejores planes de recuperación serían suficientes con un público receloso y mal informado.72 Por último, incluso en la ausencia de crisis, una marca fuerte ofrece protección ante una debacle de marketing o altibajos en la suerte de la marca. Mayores márgenes Las marcas con un valor de marca positivo basado en el cliente pueden manejar un precio más alto.73 Además, los consu- ENFOQUE DE MARCA 2.0 midores también tendrán una respuesta claramente inelástica ante los incrementos en el precio y respuestas elásticas ante disminuciones o descuentos que se presenten a través del tiempo.74 De acuerdo con este razonamiento, las investigaciones demuestran que los clientes leales a la marca tienden menos a cambiar de marcas ante el incremento de precios y tienden más a incrementar la cantidad de la marca comprada frente a las disminuciones en los precios.75 En sentido competitivo, los líderes de marca se apropian de una cantidad desproporcionada de la participación de mercado de los competidores más pequeños.76 Asimismo, los líderes de mercado son relativamente inmunes a la competencia basada en el precio de estas marcas con poca participación.77 En un análisis de los fabricantes de bienes de consumo de una amplia base de datos del Impacto de la Estrategia de Marketing en las Utilidades (PIMS, por sus siglas en inglés), Boulding, Lee y Staelin encontraron que al ofrecer mensajes únicos y positivos, una empresa podría volverse inmune a la competencia futura de precios y disfrutar de menores elasticidades futuras en este campo y, por tanto, de una mayor lealtad de los clientes a la marca. Por otra parte, también encontraron que los mensajes similares o no diferenciados podrían disminuir la distinción futura.78 Intelliquest analizó la función que desempeña el nombre de la marca y el precio en la decisión de compra de los consumidores de computadoras de negocios.79 Se preguntó a los encuestados: “¿Cuál es el valor incremental en dólares que usted estaría dispuesto a pagar en comparación con lo que pagaría por una copia de computadora ‘sin nombre’?” IBM ocupó el primer lugar en el precio mayor, seguida por Compaq y Hewlett-Packard. Algunas marcas tuvieron un valor de marca desfavorable; de hecho, recibieron números negativos. De acuerdo con este estudio, las marcas tuvieron sin lugar a dudas un significado específico en el mercado de las computadoras personales que los consumidores evaluaron y por las que estaban dispuestos a pagar mayor precio. Mayor cooperación y apoyo Los vendedores mayoristas, minoristas y otros intermediarios en el canal de distribución desempeñan una función importante en la venta de muchos productos. Por tanto, sus actividades pueden facilitar o inhibir el éxito de la marca. Si una marca tiene una imagen positiva, será más probable que los minoristas y otros intermediarios respondan a los deseos de los consumidores y que la promuevan y vendan de manera activa.80 Además, los miembros del canal tenderán menos a requerir cualquier ayuda de marketing del fabricante y escucharán con más atención sus sugerencias para almacenar, reorganizar y exhibir la marca.81 También se podrá evitar que los minoristas exijan promociones de ventas y, en cambio, demandarán menores cuotas para la inserción de los productos, darán un espacio o posición más favorable en los estantes, etcétera. Puesto que el consumidor toma muchas de sus decisiones de compra en la tienda, la ayuda adicional de marketing que puedan facilitar los minoristas es importante. 89 Mayor efectividad en la comunicación de marketing Una multitud de beneficios de comunicación y publicidad pueden resultar de la creación de conciencia y de la imagen positiva de la marca. Un reconocido punto de vista acerca de la respuesta del consumidor ante las comunicaciones de marketing son los modelos de la jerarquía de efectos. Estos modelos asumen que los consumidores se mueven a través de una serie de etapas o estados mentales con base en las comunicaciones de marketing; por ejemplo, exposición a, atención a, comprensión de, rendimiento de, retención de la comunicación de marketing y comportamiento relacionado. Una marca con una gran cantidad de valor capital ya ha creado estructuras de conocimiento en la mente de los consumidores, lo cual aumenta la probabilidad de que éstos atraviesen las diferentes etapas de la jerarquía. Por ejemplo, considere los efectos de la capacidad persuasiva de la publicidad en la imagen positiva de una marca: es más probable que los consumidores se percaten de un anuncio, aprendan con más facilidad de la marca, se formen opiniones favorables, y conserven y actúen conforme a estas creencias con el tiempo. Las marcas familiares y populares son menos susceptibles a la “interferencia” y confusión proveniente de los anuncios de la competencia;82 son más sensibles a estrategias creativas con toques humorísticos,83 y menos vulnerables a las reacciones negativas debido a los programas concentrados en repeticiones.84 Además, los miembros cotidianos del grupo más leal a la marca incrementan sus compras cuando la publicidad de la marca aumenta.85 Otras ventajas asociadas con la mayor publicidad incluyen el aumento en las probabilidades de convertirse en el centro de atención y de incrementar el “interés en la marca”.86 Debido a las fuertes asociaciones con la marca, pueden ser necesarios niveles más bajos de repetición. Por ejemplo, en un estudio clásico de concentraciones publicitarias, Anheuser-Bush realizaron con sumo cuidado un experimento de campo en el cual varió la cantidad de publicidad de Budweiser mostrada a los consumidores en diferentes mercados de prueba.87 Se midieron siete niveles de gasto publicitario, los cuales representaban incrementos y disminuciones en relación con los niveles previos: menos 100 por ciento (sin publicidad), menos 50 por ciento, 0 por ciento (igual nivel), más 50 por ciento, más 100 por ciento (doble del nivel publicitario), más 150 y más 200 por ciento. Estos patrones de gasto se manejaron durante un año y revelaron que el nivel “sin publicidad” obtuvo la misma cantidad de ventas que el programa en curso. De hecho, un recorte de 50 por ciento en el gasto publicitario dio como resultado un incremento en las ventas, lo cual coincidía con la noción de que las marcas fuertes como Budweiser no requerían los mismos niveles de anuncios, al menos durante un periodo corto de tiempo, que las marcas menos conocidas o menos populares.88 Asimismo, debido a las estructuras existentes del conocimiento de marca, los consumidores pueden tener más probabilidad de darse cuenta de las promociones de venta, ofertas por correo directo y otras comunicaciones de marketing orien- 90 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE tadas a la venta y responder de manera favorable. Por ejemplo, varios estudios han demostrado que la efectividad de la promoción es desproporcionada y favorece a la marca de más alta calidad.89 relación. Además, si el producto no está a la altura de las expectativas, el nombre de la marca puede quedar empañado. Posibles oportunidades de licenciamiento Una extensión de marca se presenta cuando una empresa usa el nombre de una marca conocida para introducirse a un nuevo mercado. Una extensión de línea usa el nombre actual de la marca para ingresar a un nuevo segmento de mercado en la clase existente de producto, con nuevas variedades, sabores o tamaños. Por ejemplo, Colgate ha lanzado una variedad de distintas pastas de dientes con diferentes sabores (Winterfresh Gel), con diferentes ingredientes (Colgate con bicarbonato de sodio), o que ofrecen un beneficio especial (Colgate control de placa). En una extensión de categoría el mercadólogo usa el nombre existente de la marca para ingresar a una clase de producto diferente. Por ejemplo, Swiss Army Brands aprovechó la imagen de éxito y precisión de sus navajas para lanzar relojes, gafas de sol, instrumentos para la escritura, artículos de viaje y cuchillería. La extensión de producto de una marca con una imagen positiva permite a la empresa aprovechar el conocimiento que el cliente tiene de la marca madre para elevar su conciencia de marca y sugerirle posibles asociaciones para la extensión. Por tanto, puede ofrecer los siguientes beneficios en el lanzamiento de un nuevo producto: reducir el riesgo percibido por los distribuidores y clientes, disminuir el costo de distribución y prueba, incrementar la eficiencia de los gastos promocionales, evitar el costo (y riesgo) de desarrollar nuevos nombres, lo cual permite eficiencias de embalaje y etiquetado, y crear una variedad de producto. Las extensiones también pueden ofrecer beneficios de retroalimentación a la marca madre y a la compañía como un todo. Pueden favorecer la imagen de la marca madre al optimizar lo favorable y único que hay en las asociaciones de marca, así como su fuerza, y mejorar las percepciones de credibilidad, experiencia, confiabilidad y atractivo de la firma. Igualmente ayudan a trasmitir un significado más amplio de la marca a los consumidores, al ayudar a manifestar con claridad la propuesta de beneficio central y la definición del negocio de la compañía. Por último, las extensiones pueden atraer a nuevos clientes seguidores de la marca e incrementar la cobertura de mercado. La investigación académica ha validado muchos de estos supuestos. Los estudios han demostrado que las marcas famosas y respetadas pueden extenderse con mayor éxito e ingresar a diversas categorías en comparación con otras.91 Además, se ha demostrado que el valor de la marca está correlacionado con el miembro de más alta o más baja calidad en la línea de producto en las extensiones verticales.92 La investigación también ha puesto de relieve que las asociaciones simbólicas positivas pueden ser la base de estas evaluaciones, aunque la actitud general hacia la marca misma no sea necesariamente alta.93 Las marcas con una variedad de asociaciones de categoría de producto a través de extensiones pasadas han demostrado tener una capacidad especial de expansión.94 Como resultado, los programas de marketing de lanzamiento para extensio- Una marca fuerte suele tener asociaciones que pueden ser deseables en otras categorías de producto. Para aprovechar este valor, es probable que una empresa opte por otorgar licencias para el uso de su nombre, logotipo u otro artículo de marca registrada a otra compañía para que ésta la use en sus productos o mercancía. Tradicionalmente, el licenciamiento se ha asociado con personajes como el gato Garfield, el dinosaurio Barney y Mickey Mouse de Disney, o con celebridades y diseñadores como Martha Stewart, Ralph Lauren y Tommy Hilfiger. Recientemente marcas más convencionales como Caterpillar, Harley-Davidson, Coca-Cola y otras han licenciado sus marcas. La razón que tiene el licenciatario (la compañía que obtiene los derechos a usar la marca registrada) es que los clientes pagarán más por un producto debido al reconocimiento e imagen que proporciona la marca registrada. Un estudio de investigación de marketing demostró que los consumidores pagarían 60 dólares por utensilios de cocina comercializados bajo el nombre de Julia Child en comparación con los 40 dólares que pagarían por utensilios idénticos que portaran el nombre de Sears.90 La razón que tiene el licenciador (la compañía dueña de la marca registrada) son las mayores utilidades, la promoción y la protección legal. En términos de ganancias, una empresa puede esperar regalías promedio de 5 por ciento del precio de mayoreo por cada producto, el cual varía de 2 a 10 por ciento según las circunstancias implicadas. Debido a que no hay costos de marketing o fabricación, esos ingresos se traducen directamente en utilidades. El licenciamiento también es un medio para mejorar la conciencia e imagen de la marca. Unir las marcas registradas a otros productos puede ampliar su exposición e incrementar lo favorable y único de las asociaciones con la marca, así como su fortaleza. Por último, el licenciamiento puede ofrecer protección legal para las marcas registradas, pues su uso en ciertas categorías de productos impide a otras empresas o competidores potenciales usar de manera legal el nombre de la marca para ingresar en esas categorías. Por ejemplo, Coca-Cola firmó contratos de licenciamiento en varias áreas de producto, incluidos radios, anteojos, camiones de juguete y ropa, como parte de su plan de protección legal. Esto ha resultado ser un programa tan exitoso que la compañía ha lanzado un catálogo que se envía directamente a los consumidores, en el que se ofrece una variedad de productos que portan el nombre de Coca-Cola. Sin embargo, no hay duda de que el licenciamiento también entraña riesgos. Una marca registrada se puede sobreexponer si los mercadólogos adoptan una política de saturación. Los consumidores no necesariamente están al tanto de la motivación o los planes de marketing que hay detrás de un producto, y se pueden confundir y hasta molestar si la licencia de la marca se otorga a un producto que en apariencia no tenga Oportunidades de realizar extensiones adicionales a la marca NOTAS nes de una marca conocida pueden ser más eficientes que otros.95 Varios estudios han indicado que la actividad de extensión ha ayudado (o al menos no ha diluido) el valor para la marca madre. Por ejemplo, ha fortalecido las asociaciones con ésta, y las “marcas representativas” han resultado muy resistentes a la dilución u otros posibles efectos adversos ocasionados por las experiencias negativas con una extensión.96 La investigación también ha encontrado evidencia del efecto en la propiedad, por lo que los poseedores actuales suelen tener respuestas más favorables a las extensiones en la línea de la marca.97 Por último, se ha demostrado que las extensiones de las marcas que tienen actitudes positivas y familiaridad elevadas reciben reac- 91 ciones iniciales más altas en el mercado de acciones que otras marcas.98 Otros beneficios Las marcas con un valor de marca positivo basado en el cliente pueden ofrecer otras ventajas a la empresa que no están directamente relacionadas con los productos mismos, como ayudarla a reclutar mejores empleados, generar mayor interés en los inversionistas y granjearse un apoyo más fuerte de los accionistas. En este aspecto, varios estudios de investigación han demostrado que el valor de la marca se puede relacionar directamente con el precio de las acciones.99 Notas 1. Kevin Lane Keller, “Conceptualizing, Measuring and Managing Customer-Based Brand Equity”, Journal of Marketing (enero de 1993): 1-29. 2. Richard Jones, “Finding Sources of Brand Value: Developing a Stakeholder Model of Brand Equity”, Journal of Brand Management, 13, núm. 1 (octubre de 2005): 10-32. 3. John R. Anderson, The Architecture of Cognition (Cambridge, MA: Harvard University Press. 1983); Robert S. Wyer, Jr. y Thomas K. Srull, “Person Memory and Judgment”, Psychological Review, 96, núm. 1 (1989): 58-83. 4. John R. Rossiter y Larry Percy, Advertising and Promotion Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1987). 5. Burleigh B. Gardner y Sidney J. Levy, “The Product and the Brand”, Harvard Business Review (marzo-abril de 1955): 33-39. 6. Dawn Dobni y George M. 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Prakash Nedungadi, “Recall and Consumer Consideration Sets: Influencing Choice without Altering Brand Evaluations”, Journal of Consumer Research 17 (diciembre de 1990): 263-276. Para un ejemplo, véase Henry L. Roediger, “Inhibition in Recall from Cuing with Recall Targets”, Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior 12 (1973: 644-657), y Raymond S. Nickerson, “Retrieval Inhibition from Part-Set Cuing: A Persisting Enigma in Memory Research”, Memory and Cognition 12 (noviembre de 1984): 531-552. En un giro interesante, también es el caso de que los consumidores tiendan más a recordar marcas con una relación estrecha entre sí dentro de una categoría, por ejemplo, Wendy’s. Véase Prakash Nedungadi, “Recall and Consumer Consideration Sets”. Rashmi Adaval, “How Good Gets Better and Bad Gets Worse: Understanding the Impact of Affect on Evaluations of Known Brands”, Journal of Consumer Research 30 (diciembre de 2003): 352-367. Jacob Jacoby, George J. 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Cacioppo, Communication and Persuasion (Nueva York: Springer-Verlag, 1986). 16. “Advertisers Often Take Bizarre Approaches”, Newsday. 17. Joseph W. Alba y J. Wesley Hutchinson, “Dimensions of Consumer Expertise”, Journal of Consumer Research 13 (marzo de 1987): 411-453. 18. David A. Aaker, “Positioning Your Brand”, Business Horizons 25 (mayo/junio de 1982): 56-62; Al Ries y Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind (Nueva York: McGraw-Hill, 1979); Yoram Wind, Product Policy: Concepts, Methods and Strategy (Reading, MA: Addison-Wesley, 1982). 19. Dipankar Chakravarti, Deborah J. MacInnis y Kent Nakamoto, “Product Category Perceptions, Elaborative Processing and Brand Name Extension Strategies”, Advances in Consumer Research 17, eds. M. Goldberg, G. Gorn y R. Pollay (Ann Arbor, MI: Association for Consumer Research, 1990): 910-916; Mita Sujan y James R. Bettman, “The Effects of Brand Positioning Strategies on Consumers’ Brand and Category Perceptions: Some Insights from Schema Research”, Journal of Marketing Research 26 (noviembre de 1989): 454-467. 20. James R. Bettman y Mita Sujan, “Effects of Framing on Evaluation of Comparable and Noncomparable Alternatives by Expert and Novice Consumers”, Journal of Consumer Research 14 (septiembre de 1987): 141-154; Michael D. Johnson, “Consumer Choice Strategies for Comparing Noncomparable Alternatives”, Journal of Consumer Research 11 (diciembre de 1984): 741-753; C. Whan Park y Daniel C. Smith, “Product Level Choice: A Top-Down or Bottom-Up Process?”, Journal of Consumer Research 16 (diciembre de 1989): 289-299. 21. Joel B. Cohen y Kanul Basu, “Alternative Models of Categorization: Towards a Contingent Processing Framework”, Journal of Consumer Research 13 (marzo de 1987): 455-472; Prakash Nedungadi y J. 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Para un análisis detallado, véase William Boulding, Richard Staelin, Michael Ehret y Wesley J. Jonston, “A Customer Relationship Management Roadmap: What Is Known, Potential Pitfalls and Where to Go”, Journal of Marketing 69 (octubre de 2005), 155-166, así como otros artículos y ensayos sobre este tema en particular. 57. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine Lemon, “Customer-Centered Brand Management”, Harvard Business Review (septiembre de 2004): 110-118. 58. Robert C. Blattberg y John Deighton, “Manage Marketing by the Customer Equity Test”, Harvard Business Review (julio-agosto de 1996). Véase también Robert C. Blattberg, Gary Getz y Jacquelyn S. Thomas, Customer Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001); Robert Blattberg y Jacquelyn Thomas, “Valuing, Analyzing and Managing the Marketing Function Using Customer Equity Principles”, Kellogg on Marketing, ed. Dawn Iacobucci (Nueva York, John Wiley & Sons, 2001). 59. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine Lemon, Driving Customer Equity (Nueva York: Free Press, 2000); Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine Lemon, “Customer-Centered Brand Management”, Harvard Business Review (septiembre 2004): 110-118. 60. W. Reinartz, J. Thomas y V. Kumar “Balancing Acquisition and Retention Resources to Maximize Profitability”, Journal of Marketing 69 (enero de 2005): 63-79; R. Venkatesan y V. Kumar, “A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selections and Resource Allocation Strategy”, Journal of Marketing 68, núm. 4 (octubre de 2004): 106-125; V. Kumar, G. Ramani y T. Bohling, “Customer Lifetime Value Approaches and Best Practice Applications”, Journal of Interactive Marketing 18, núm. 3 (verano de 2004): 60-72; J. Thomas, W. Reinartz y V. Kumar, “Getting the Most Out of All Your Customers”, Harvard Business Review (julio-agosto de 2004): 116-123; W. Reinartz y V. Kumar, “The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration”, Journal of Marketing 67, núm. 1 (2003): 77-99. 94 CAPÍTULO 2 • VALOR CAPITAL DE LA MARCA BASADO EN EL CLIENTE 61. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine Lemon, “Customer-Centered Brand Management”, Harvard Business Review (septiembre de 2004), 110-118. 62. El Enfoque de marca 2.0 está basado en parte en el artículo de Steven Hoeffler y Kevin Lane Keller, “The Marketing Advantages of Strong Brands”, Journal of Brand Management 10, núm. 6 (2003): 421-445. 63. Ian M. Lewis, “Brand Equity or Why the Board of Directors Needs Marketing Research”, trabajo presentado en el ARF Fifth Annual Advertising and Promotion Workshop, 1 de febrero de 1993. 64. Peter A. Dacin y Daniel C. Smith, “The Effect of Brand Portfolio Characteristics on Consumer Evaluations of Brand Extensions”, Journal of Marketing Research 31 (mayo de 1994): 229-242; George S. 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William Boulding, Eunkyu Lee y Richard Staelin, “Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion and Sales Force Activities Lead to Differentiation?”, Journal of Marketing Research 31 (mayo de 1994): 159-172. Véase también Vinay Kanetkar, Charles B. Weinberg y Doyle L. Weiss, “Price Sensitivity and Television Advertising NOTAS 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. Exposures: Some Empirical Findings”, Marketing Science 11 (otoño de 1992): 359-371. Kyle Pope, “Computers: They’re No Commodity”, Wall Street Journal, 15 de octubre de 1993, Bl. Peter S. Fader y David C. Schmittlein, “Excess Behavioral Loyalty for High-Share Brands: Deviations from the Dirichlet Model for Repeat Purchasing”, Journal of Marketing Research 30, núm. 11 (1993): 478-493; Rajiv Lal y Chakravarthi Narasimhan, “The lnverse Relationship Between Manufacturer and Retailer Margins: A Theory”, Marketing Science 15, núm. 2 (1996): 132-151. David B. 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Estos resultados se deben interpretar cuidadosamente, ya que no sugieren que los grandes gastos en publicidad no desempeñaron una función importante en la creación de valor para la marca en el pasado, o que los gastos en publicidad podrían sufrir grandes reducciones sin algunas consecuencias adversas sobre las ventas en el futuro. 95 89. Véase Robert C. Blattberg, Richard Briesch y Edward J. Fox, “How Promotions Work”, Marketing Science 14 (1995): GI22-G132. Véase también Bart J. Bronnenberg y Luc Wathieu, “Asymmetric Promotion Effects and Brand Positioning”, Marketing Science 15, núm. 4 (1996): 379-394. Este estudio muestra cómo depende la efectividad relativa de la promoción de las marcas de alta y baja calidad en su posicionamiento en relación con las dimensiones del precio y la calidad. 90. Frank E. James, “I’ll Wear the Coke Pants Tonight; They Go Well with My Harley-Davidson Ring”, Wall Street Journal, 6 de junio de 1985. 91. David A. Aaker y Kevin Lane Keller, “Consumer Evaluations of Brand Extensions”, Journal of Marketing 54, núm. I (1990): 27-41; Kevin Lane Keller y David A. Aaker, “The Effects of Sequential Introduction of Brand Extensions”, Journal of Marketing Research 29 (febrero de 1992): 35-50; A. Rangaswamy, R. R. Burke y T. A. Oliva, “Brand Equity and the Extendibility of Brand Names”, International Journal of Research in Marketing 10, núm. 3 (1993): 61-75. 92. Taylor Randall, Karl Ulrich y David Reibstein, “Brand Equity and Vertical Product Line Extent”, Marketing Science 17, núm. 4 (1998): 356-379. 93. Srinivas K. Reddy, Susan Holak y Subodh Bhat, “To Extend or Not to Extend: Success Determinants of Line Extensions”, Journal of Marketing Research 31, núm. 5 (1994): 243-262; C. Whan Park, Sandra Milberg y Robert Lawson, “Evaluation of Brand Extensions: The Role of Product Feature Similarity and Brand Concept Consistency”, Journal of Consumer Research 18, núm. 9 (1991): 185-193; Susan M. 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Kasznik, “Brand Values and Capital Market Valuation”, Review of Accounting Studies 3 (1998): 41-68 POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Presentación preliminar Identificar y establecer el posicionamiento de la marca Conceptos básicos Mercado objetivo Bases de la segmentación Criterios Naturaleza de la competencia Puntos de semejanza y puntos de diferencia Asociaciones de puntos de diferencia Asociaciones de puntos de semejanza Puntos de semejanza frente a puntos de diferencia Directrices para el posicionamiento Definir y comunicar el marco de referencia competitivo Elegir los puntos de diferencia Criterios de deseabilidad Criterios de cumplimiento Establecer puntos de semejanza y de diferencia Separar los atributos Apalancamiento del capital de otra entidad Redefinir la relación Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempo Escalamiento Reacción Definir y establecer los mantras de la marca Asociaciones principales de la marca Mantras de la marca Diseño de un mantra de marca Implementación de un mantra de marca Desarrollo interno de la marca Auditorías a la marca Inventario de la marca Razones Exploración de la marca Actividades preliminares Interpretación de la investigación cualitativa Realización de la investigación cuantitativa Posicionamiento de la marca y programa de marketing de soporte Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 3.0 Auditoría de la marca Rolex 97 98 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Presentación preliminar Hemos explicado que el valor capital de la marca basado en el cliente es el efecto diferencial que el conocimiento de la marca tiene en la respuesta del consumidor ante el marketing de esa marca. Esto hace que el conocimiento de éste sobre la marca sea básico para la creación y administración del valor capital. También vimos que el modelo del valor capital de la marca basado en el cliente (VCMBC) establece una serie de pasos para construir una marca fuerte: 1) fijar la identidad adecuada para la marca; 2) crearle un significado apropiado; 3) generar respuestas positivas hacia ella, y 4) forjar relaciones sólidas entre la marca y los clientes. Hemos indicado también que los seis elementos que ofrecen la base para un desarrollo de marca exitoso son la prominencia de la marca, su desempeño, imaginería, juicios hacia la marca, sentimientos hacia la marca y su resonancia. Por tanto, este apartado se basa en el capítulo 2 para considerar cómo definir las estructuras deseadas o ideales del conocimiento de marca en el proceso de su posicionamiento. El posicionamiento supone la identificación y el establecimiento de los puntos de semejanza o paridad y los puntos de diferencia con el fin de determinar la identidad e imagen correctas de la marca.1 Únicos y significativos, los puntos de diferencia ofrecen una ventaja competitiva y la razón de “por qué” los consumidores deberían comprar la marca. Por otra parte, algunas asociaciones de marca pueden ser tan favorables como las de la competencia, así que éstas funcionarán como puntos de semejanza o paridad en la mente de los consumidores y negarán los posibles puntos de diferencia de los competidores. En otras palabras, estas asociaciones están diseñadas para no ofrecer “ninguna razón de por qué no” los clientes no elegirían la marca. Este capítulo examina la forma de identificar y establecer asociaciones esenciales con una marca y su mantra, y cómo conducir las auditorías de marca mediante un método de investigación que ayude a formular su posicionamiento adecuado. El apartado Enfoque de marca 3.0 ofrece un ejemplo de una auditoría para Rolex. Identificar y establecer el posicionamiento de la marca El modelo VCMBC ofrece una guía de los pasos a seguir para construir una marca fuerte. Para ponerlo en acción, los mercadólogos deben tomar diversas decisiones estratégicas considerando la naturaleza específica de los elementos fundamentales de la marca que utilizarán. Para guiar esas decisiones, primero describiremos qué es el posicionamiento de la marca y después sus mantras. Conceptos básicos El modelo VCMBC describe el proceso general mediante el cual los mercadólogos construyen estructuras de conocimiento de la marca para crear su valor capital. Aquí analizaremos cómo deben determinar el significado o posicionamiento deseado de la marca, es decir, lo que les gustaría que los clientes supieran acerca de ella, y no sólo lo que quizá ya sepan. Determinar las estructuras del conocimiento deseado para la marca implica su posicionamiento. El posicionamiento de la marca es el corazón de la estrategia de marketing. Es el “acto de diseñar la oferta y la imagen de la compañía de manera que ocupe un lugar distinto y preciado en la mente de los clientes objetivo”.2 Como su nombre lo indica, se refiere a encontrar la “ubicación” adecuada en la mente de un grupo de consumidores o de un segmento de mercado, con el fin de que consideren el producto o servicio de la manera “correcta”, y con ello maximizar los potenciales beneficios para la empresa. Un buen posicionamiento de marca sirve de guía para la estrategia de marketing, ya que aclara de qué se trata una marca, por qué es única o por qué es similar a las marcas competitivas, y por qué los clientes deberían comprarla y usarla. IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA 99 De acuerdo con el modelo VCMBC, para decidir el posicionamiento se requiere establecer un marco de referencia (identificando el mercado objetivo y la naturaleza de la competencia) y los puntos ideales de semejanza y diferencia en las asociaciones de marca. En otras palabras, los mercadólogos necesitan saber: 1) quién es el cliente objetivo; 2) quiénes son los principales competidores; 3) en qué es similar la marca a las de esos competidores, y 4) en qué se diferencia la marca de ellos. Hablaremos más adelante de cada una de estas condiciones. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-1 describe algunos problemas de posicionamiento a los que se han enfrentado las compañías de refrescos de cola al tratar de hallar buenas posiciones para sus refrescos de dieta. Mercado objetivo Identificar al consumidor objetivo es importante porque múltiples clientes pueden tener distintas estructuras de conocimiento de marca y, por tanto, diferentes percepciones y preferencias sobre ella. Sin esta comprensión, puede ser difícil para los mercadólogos determinar en qué asociaciones de marca deben esforzarse más con el fin de mantenerlas favorables y únicas. Veamos cómo definir y segmentar un mercado y elegir los segmentos objetivo. Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales que tienen el suficiente interés, ingresos y acceso al producto. La segmentación de mercado divide éste en distintos grupos de consumidores homogéneos que tienen necesidades y comportamientos de consumo similares, y que por tanto requieren combinaciones parecidas de marketing. En la segmentación de mercado es necesario un equilibrio entre costos y beneficios. Cuanta más precisión se aplique en la segmentación, más probabilidad tendrá la empresa de implementar programas de marketing que satisfagan las necesidades de los clientes en cualquier segmento. No obstante, esa ventaja puede neutralizar los grandes costos que implica reducir la estandarización. Las figuras 3-1 y 3-2 presentan algunas bases de la segmentación posible para mercados de consumo e industriales, respectivamente. Clasificamos estas bases como descriptivas u orientadas al cliente (relacionadas con qué tipo de organización o persona es el cliente), o conductistas u orientadas al producto (relacionadas con qué piensa el cliente de una marca o producto, o cómo los usa). Bases de la segmentación. Conductistas Estatus del usuario Tasa de uso Ocasión de uso Lealtad a la marca Beneficios buscados Demográficas Ingreso Edad Sexo Raza Familia Psicográficas Valores, opiniones y actitudes Actividades y estilo de vida Geográficas Internacionales Regionales FIGURA 3-1 Bases para la segmentación del consumidor 100 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-1 Búsqueda de algunos hogares para los nuevos refrescos de cola dietéticos Dado que los consumidores han comenzado a recurrir a opciones más saludables como el agua y las bebidas deportivas, las ventas estadounidenses de refrescos tradicionales se han contraído. El de dieta es una de las pocas áreas vivas y, a diferencia del refresco regular, sigue siendo un segmento de mercado en crecimiento. Por tanto, las compañías refresqueras están en busca de nuevas formas de atraer a los consumidores conscientes de las calorías, en especial hombres a los que desagrada el sabor de los refrescos de dieta tradicionales o que perciben el estigma asociado a la palabra “dieta”. Nuevos edulcorantes como Splenda, que gustan a quienes siguen dietas bajas en carbohidratos, crean aún más opciones. No obstante, la razón para agradar a la multitud preocupada por la salud es hacer que los refrescos sean una categoría nutrida de consumidores, lo cual no ha sido fácil para los gigantes de los refrescos de cola. En años recientes, Coca-Cola ha tratado de agregar a su portafolio de colas de dieta la Diet Coke con Splenda, la Coca Zero y la C2 como acompañantes de su marca inmensamente exitosa Diet Coke. En el proceso se ha enfrentado con Pepsi, que reformuló su Pepsi One, así como la Diet Pepsi y la Pepsi EDGE. A pesar de que estas nuevas incursiones a la extensión de línea tienen el fin de aumentar las ventas, algunos críticos señalan que puede ser contraproducente si las nuevas versiones canibalizan las ventas de las bebidas existentes de la compañía. Lo peor es que muchos piensan que Coke y Pepsi corren el riesgo de confundir a los consumidores con interminables variaciones en las versiones de dieta y regulares. A pesar de los millones que ambas empresas gastan en publicidad, los expertos afirman que los clientes no siempre entienden las diferencias entre todas las alternativas. IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA La Pepsi One, lanzada en 1998, tiene sólo una caloría. Pepsi esperó la aprobación de las autoridades sanitarias estadounidenses (la Administración de Drogas y Alimentos; FDA por sus siglas en inglés) para el edulcorante acesulfame de potasio (Ace-K) y gastó más de 100 millones de dólares en marketing durante el año posterior a su lanzamiento. La empresa posicionó a Pepsi One como una alternativa sabrosa pero saludable a los refrescos de cola regulares, dirigida a los hombres de entre 20 y 30 años a quienes no agradaba el sabor de los refrescos de dieta. Por desgracia, la publicidad inicial protagonizada por el actor Cuba Gooding Jr. falló en describir con exactitud qué era la Pepsi One y en qué se distinguía de la Diet Pepsi. Campañas publicitarias posteriores fueron y vinieron, y cuando Pepsi One no pudo granjearse la participación del mercado que la compañía esperaba, el refresco se tuvo que reformular con Splenda. Con el lanzamiento de la Coca Zero y de la Diet Coke con Splenda en 2005, los consumidores tuvieron ante sí una creciente variedad de opciones de Coca bajas en calorías o sin ellas, como Diet Coke con lima, Diet Coke con limón, Cherry Coke de dieta, Vanilla Coke de dieta y Diet Coke sin cafeína. La Coca Zero, llamada así por sus cero calorías, se diseñó para que tuviera un sabor más parecido al de la Coca normal que al de Diet Coke. Comenzó con la fórmula de la Coca clásica, pero usó aspartame y acesulfame de potasio como edulcorantes en lugar de azúcar. Debido a los intentos de la compañía por alejarse del estigma de la palabra dieta, los vocablos “calorías” y “dieta” no se mencionaron en la campaña de marketing inicial. Como resultado, los consumidores no supieron realmente qué era la Coca Zero, y la compañía finalmente cambió sus anuncios para enfatizar: “El sabor de la Coca-Cola real, cero calorías, ningún compromiso”. Coca y Pepsi también lanzaron nuevas opciones con la mitad de calorías de los refrescos regulares, y las comercializaron como colas “con la mitad de calorías”. Con 50 calorías, Pepsi EDGE tenía 50 por ciento menos azúcar, carbohidratos y calorías que los refrescos comunes de cola y estaba orientada a los clientes preocupados por ese componente, quienes vacilaban entre refrescos comunes de cola y de dieta, pero preferían una versión más dulce. Pero después de no haber podido hallar un nicho lucrativo en el mercado, la compañía retiró de manera progresiva la Pepsi EDGE para finales de 2005. El refresco de la mitad de calorías de Coca-Cola, el C2, también tuvo ventas más lentas de lo que se esperaba después de su lanzamiento en 2004. Expertos afirman que ambas marcas estaban atrapadas en la “tierra de nadie”, puesto que ofrecían un compromiso poco satisfactorio entre sabor y calorías. Es decir, la gente quiere el sabor y las calorías de un refresco de cola o no los quiere; no hay mucho margen para un término medio. Fuentes: Marilynn Marter, “Zero a Hero to Pop Makers, Drinkers”, The Philadelphia Inquirer, 6 de julio de 2005; Kenneth Hein, “Positioning: Desperately Seeking Men with Extra Pounds to Shed”, Brandweek, 22 de agosto de 2005; Caroline Wilber, “Coke Zero Had Identity Crisis”, The Atlanta Journal-Constitution, 12 de agosto de 2005, www.coke.com; www.pepsi.com; Chad Terhune, “Do Real Men Drink Diet Cola? Pepsi and Coke Duke It Out”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2004, B1, B4; Heather Todd y Jeff Cioletti, “A Balanced Diet”, BeverageWorld, junio de 2005: 24-28. 101 102 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Naturaleza del bien Clase Dónde se usa Tipo de compra Condición de compra Ubicación de la compra Quién compra Tipo de compra FIGURA 3-2 Bases de la segmentación negocio-a-negocio Demografía Código de la norma de clasificación industrial Número de empleados Número de empleados de producción Volumen anual de ventas Número de establecimientos Las bases de segmentación conductista suelen ser más valiosas para comprender los beneficios del desarrollo de la marca, porque sus implicaciones estratégicas son más patentes. Por ejemplo, definir un segmento de beneficios aclara cuál sería el punto ideal deseado de diferencias o beneficios con base en el cual establecer el posicionamiento. Tome por ejemplo el mercado de la pasta de dientes. Un estudio de investigación descubrió cuatro principales segmentos:3 1. 2. 3. 4. El segmento sensorial: busca el sabor y la apariencia del producto. Los sociables: aspiran a la blancura de los dientes. Los guerreros: quieren prevención de caries. Segmento independiente: desea precios bajos. Según este esquema de segmentación de mercado, sería posible implantar programas de marketing para atraer a uno o más segmentos. Por ejemplo, Close-Up inicialmente se enfocó en los segmentos 1 y 2, mientras que Crest se concentró principalmente en el tercero. Aquafresh de Beecham se lanzó a la segura y se enfocó en los tres primeros segmentos diseñando una pasta con tres franjas para simbolizar cada uno de los tres beneficios del producto. Con el éxito de pastas dentales multipropósitos como Colgate Total, ahora casi todas las marcas ofrecen productos que enfatizan múltiples beneficios de desempeño. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-2 describe un plan de segmentación de beneficios para los compradores de gasolina diseñado por Mobil. Otros métodos de segmentación en cierta forma se basan en la lealtad a la marca. Por ejemplo, el modelo de conversión mide la fortaleza del compromiso psicológico de los consumidores con las marcas y su apertura al cambio.4 Para determinar la facilidad con la cual un consumidor se puede convertir a otra opción, el modelo evalúa su compromiso con base en factores como las actitudes hacia la marca y su satisfacción con las opciones existentes en una categoría, así como la importancia de su decisión para elegir una marca en dicha categoría. El modelo segmenta a los usuarios de una marca en cuatro grupos según la fortaleza de su compromiso, de baja a alta, como sigue: 1. 2. 3. 4. Convertible: en el límite del cambio; altamente probable que elija otra marca. Superficial: no está listo para cambiar, pero puede considerar alternativas. Promedio: cómodo con su elección; es poco probable que cambie en el futuro. Arraigado: lealtad incondicional; no es probable que cambie en un futuro previsible. IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA El modelo también clasifica a los no usuarios de una marca en otros cuatro grupos con base en su apertura a probarla, de bajo a alto, como sigue: 1. 2. 3. 4. Fuertemente inaccesible: prefiere con firmeza su marca actual. Débilmente inaccesible: prefiere su marca actual, aunque no con firmeza. Ambivalente: es atraído por la “otra” marca, así como por su elección actual. Accesible: prefiere la “otra” marca, pero aún no ha cambiado. Otra ponderación de la lealtad, el modelo del “embudo”, rastrea la conducta del consumidor en términos de su conciencia inicial de la marca que usa con más frecuencia. La figura 3-3 muestra un patrón de resultados hipotéticos. Para sus propósitos de construir la marca, los mercadólogos desean comprender: 1) el porcentaje de mercado objetivo presente en cada etapa, y 2) los factores que facilitan o inhiben la transición de una etapa a la siguiente. En el ejemplo hipotético, un cuello de botella parece estar convirtiendo a los consumidores nunca probados en recientemente probados como “convertidos” a medias. Para convencer a más personas de considerar la marca, los mercadólogos pueden necesitar elevar la prominencia de la marca o lograr que sea más aceptable en el repertorio del consumidor objetivo. Los mercadólogos con frecuencia segmentan a los consumidores con base en su conducta. Por ejemplo, una empresa puede tener como objetivo un cierto grupo de edad, pero como motivo fundamental que sus miembros son grandes usuarios del producto, no suelen ser leales a la marca o tienden a buscar el producto que rinda más beneficios. No obstante, en algunos casos los descriptores demográficos pueden ocultar importantes diferencias subyacentes.5 Un mercado objetivo muy específico de “mujeres de entre 40 a 49 años de edad” puede contener un número de segmentos muy diferentes que requieran combinaciones de marketing totalmente distintas (piense en Amy Grant y en Courtney Love). La principal ventaja de las bases de segmentación demográfica es que los indicadores de esta índole aportados por los medios tradicionales de comunicación se pueden conocer bien con la investigación del consumidor; como resultado, ha sido fácil adquirirlos. Sin embargo, con la creciente importancia de los medios no tradicionales y de otras formas de comunicación, así como de la capacidad de construir bases de datos para perfilar al cliente según su uso de medios y conductas, esta ventaja ha ido perdiendo importancia. Por ejemplo, los sitios Web en línea ahora pueden estar orientados a mercados antes difíciles de alcanzar como el de los afroamericanos (NetNoir.com), hispanos (Quepasa.com), asiáticoamericanos (AsianAvenue.com), estudiantes universitarios (Collegeclub.com) y los gays (PlanetOut.com). Se han ofrecido diversos criterios como guía para la segmentación y las decisiones de mercado objetivo como los siguientes:6, 7 Criterios. 䊏 䊏 䊏 䊏 Facilidad de identificación: ¿el segmento es rápidamente identificable? Tamaño: ¿el segmento cuenta con un potencial de ventas adecuado? Accesibilidad: ¿existen puntos de venta de distribución especializada y medios de comunicación disponibles para llegar al segmento? Capacidad de respuesta: ¿el segmento responderá de manera favorable a un programa de marketing a la medida? La consideración obvia decisiva para definir los segmentos de mercado es la rentabilidad. En muchos casos, ésta se puede relacionar con las consideraciones de la conducta. Por 95 72% 46% 68 Consciente 58% 31 Siempre probado Prueba reciente 56% 50% 18 Uso ocasional 9 FIGURA 3-3 5 Uso habitual Uso más frecuente Ejemplo hipotético de etapas embudo y transiciones 103 104 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-2 Segmentación de los compradores de gasolina En los años 1950 las compañías petroleras ofrecían cupones comerciales, gafas, servicios de lavado de parabrisas y otros incentivos para diferenciar sus marcas. No obstante, en años más recientes el marketing de la gasolina se ha basado principalmente en atraer a los clientes con precios bajos. En un intento por superar algunos vicios y escapar de las inútiles guerras de precios, Mobil entrevistó a 2 000 clientes para tener una idea más clara de qué querían. De acuerdo con su estudio, únicamente 20 por ciento compraba gasolina basándose sólo en el precio. Las encuestas llevaron a la compañía a concluir que muchos automovilistas abandonarían las gasolineras de descuento en favor de una “experiencia de compra de calidad”. En particular, la investigación de Mobil descubrió cinco principales grupos de compra, los cuales recibieron el nomMobil segmentó su mercado para hallar el mejor objetivo de consumidores. bre de Guerreros del camino, Leales, Conductores de la Generación F3 [por fuel, food y fast (combustible, alimentos y rapidez, respectivamente)], Hogareños y Motivados por el precio. Estos grupos presentaban necesidades y hábitos de compra diferentes: Motivados por el precio no gastaba más de 700 dólares anuales, mientras que los grandes gastadores, Guerreros del camino y Leales, gastaban en promedio al menos 1 200 dólares (véase la tabla anexa). Mobil decidió orientarse a estos grandes gastadores, así como a la Generación F3 (puesto que pensaba que muchos de ellos estaban destinados a convertirse en Guerreros del camino). Con una participación de 10 por ciento en el mercado estadounidense, Mobil aventajó a Shell en 1995 para convertirse en el expendedor líder de gasolina. En 1996 lanzó su “Servicio amistoso”, un programa que hace recordar los días en que las gasolineras ofrecían un servicio completo sin costo extra. Mobil instruyó a los asistentes de sus gasolineras para acercarse a los clientes y ofrecerles llenar su tanque y lavar sus ventanas sin costo alguno. El programa, diseñado para aumentar la lealtad del cliente, le permitió aumentar sus precios. ejemplo, un esquema de segmentación con base en la lealtad a la marca tiene cuatro segmentos llamados “leales”, “rotatorios” “selectivos” y “motivados por el precio”. Naturaleza de la competencia Al menos de manera implícita, la decisión de enfocarse en cierto tipo de consumidor suele definir la naturaleza de la competencia, debido a que en el pasado otras empresas también decidieron enfocarse en ese segmento o planean hacerlo en el futuro, o porque los consumidores en ese subconjunto pueden voltear a otras marcas en sus decisiones de compra. Desde luego, la competencia también se funda en otros aspectos, como en los canales de distribución, por ejemplo. El análisis competitivo considera una multitud de factores, como los recursos, capacidades y probables intenciones de otras empresas con el fin de que IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA PLAN DE SEGMENTACIÓN DE COMPRADORES DE GASOLINA MOBIL Clasificación en las bombas: los cinco tipos de compradores de gasolina de Mobil Guerreros del camino Por lo general, hombres de edad madura con ingresos superiores que conducen entre 25 mil y 50 mil millas al año... compran gasolina premium con tarjeta de crédito... adquieren sándwiches y bebidas en la tienda de oportunidad... en ocasiones lavan sus vehículos en el autolavado. Leales Generación F3 Hogareños Por lo general, hombres y mujeres con ingresos entre moderados y altos, leales a una marca y en ocasiones a una gasolinera en particular... suelen comprar gasolina premium y pagar en efectivo. Hombres y mujeres con tendencia a incrementar sus ingresos —la mitad por debajo de los 25 años de edad— y que están en constante movimiento... conducen grandes distancias y compran refrigerios abundantes en la tienda de oportunidad. Generalmente amas de casa que van de un lado a otro con sus hijos durante el día y utilizan cualquier gasolinera de su vecindario o de su ruta de viaje. Motivados por el precio Por lo general, no son leales a una marca ni a una gasolinera en especial y en raras ocasiones compran la línea premium... con frecuencia tienen presupuestos apretados... los esfuerzos por agradarles han constituido durante años la base de la estrategia de marketing. Es probable que en las circunstancias actuales, en que la gasolina tiene costos tan altos, las compañías petroleras se vean aún más presionadas para encontrar formas de diferenciarse a sí mismas, además de las basadas en el precio. Mobil ofreció otro servicio a los consumidores cuando lanzó la tecnología Mobil Speedpass en 1997 para reemplazar los pagos con tarjeta de crédito y permitir a los clientes pagar de manera electrónica tan sólo con ondear frente a la bomba de gasolina un transmisor que los conductores llevan en sus llaveros. El Speedpass también se puede usar para comprar artículos en las tiendas de oportunidad de las estaciones Mobil. Fuentes: Allanna Sullivan, “Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino Over Low Prices”, Wall Street Journal, 1 de enero de 1995, B1; Leah Rickard, “Mobil Pumps Up Image for Friendlier Service”, Advertising Age, 6 de febrero de 1995, 8; Peter Fritsch, “Mobil Aims to Turn Its Gasoline Pumps into Express Lanes”, Wall Street Journal, 19 de febrero de 1997. los mercadólogos elijan los mercados donde puedan atender de manera rentable a los consumidores.8 Una lección de peso para muchos estrategas de marketing es no definir de manera muy estricta a la competencia. Ésta suele presentarse en el nivel de beneficios y no en el nivel de atributos. Así, un bien de lujo con un fuerte beneficio hedonista, como un equipo de sonido estéreo, puede competir tanto con unas vacaciones como con otros bienes duraderos como el mobiliario. Por desgracia, muchas empresas definen la competencia de manera estrecha y no reconocen las amenazas y oportunidades más apremiantes. Por ejemplo, en años recientes las ventas en la industria del vestido se han estancado, puesto que los consumidores han decidido gastar en muebles para el hogar, aparatos electrónicos y otros productos más acordes con su estilo de vida.9 En consecuencia, los fabricantes líderes de ropa podrían beneficiarse si consideraran los puntos de diferencia de sus ofertas no tanto en comparación 105 106 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-3 El cambio en la industria de los electrónicos de consumo debido a la convergencia digital La competencia por dominar el mercado de los electrónicos de consumo, un área con vasto potencial de utilidades y crecimiento en ventas, es completamente abierta y candente. Las películas en DVD, las descargas musicales, fotos digitales y los dispositivos que las conectan y operan están cambiando el campo de juego y las reglas de la industria. Las presiones por hacer crecer las ganancias y conservar a los clientes ha generado fusiones de productos y servicios. Por ejemplo, las compañías de cable y telefónicas están ofreciendo paquetes integrales de servicios de voz, video e Internet. Por su parte, los ejecutivos de la industria están ávidos de las grandes ganancias que conlleva la oportunidad de controlar servicios múltiples. Los embarques estadounidenses de electrónicos de consumo se elevaron 11 por ciento en 2004 para alcanzar los 113 500 millones de dólares. Los reproductores de música digital volaron de las Innovaciones como las desarrolladas en las televisiones de pantalla plana han tiendas para alcanzar 1 200 millones de mantenido la fascinación por el mercado de los electrónicos de consumo. dólares de ingresos; y las televisiones de pantalla de cristal líquido registraron 2 000 millones de dólares en ventas. Las combinaciones tecnológicas y la posibilidad de transferir contenidos en video a teléfonos celulares, computadoras y otros dispositivos se han popularizado y algunos consumidores siguen ansiando conexiones más rápidas por Internet. Ciertos líderes del sector provienen de los lugares menos pensados. Las compañías japonesas siguen encabezando el área de las televisiones de alta tecnología, cámaras digitales y otras importantes categorías. Pero por ahora más de la mitad de los reproductores de DVD se fabrica en China. Los líderes en telefonía celular son Nokia de Finlandia, Samsung de Corea del Sur y Motorola de Estados Unidos, mientras que el iPod de Apple es líder en la categoría de música portátil. con otras marcas de ropa sino con otras opciones de compra. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-3 describe algunos desarrollos competitivos en la industria de los electrónicos de consumo. Hemos visto que los productos suelen estar organizados en la mente de los consumidores de manera jerárquica, lo que significa que los mercadólogos pueden definir la competencia en varios niveles. Por ejemplo, Fresca (un refresco sabor toronja) compite en el nivel de tipo de producto con refrescos de sabor diferente a las bebidas de cola; en el nivel de categoría de producto rivaliza con todos los refrescos; y en el nivel de clase de producto, con todas las bebidas. El objetivo y marco de referencia competitivo elegido dictarán la amplitud de la conciencia de marca y las situaciones y tipos de pistas que estarán estrechamente relacionadas con la marca. Reconocer la naturaleza de los diferentes niveles de competencia tiene implicaciones importantes para las asociaciones deseadas, como describimos a continuación. IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA A su vez, las compañías exitosas en un área están ávidas de competir en nuevas categorías. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Gateway es uno de los principales vendedores de televisiones de plasma en Estados Unidos, con ventas firmes de más de 2 500 modelos de pantallas de plasma al Wynn Las Vegas para las habitaciones de sus huéspedes. Gateway compra sus electrónicos de consumo a fabricantes en Taiwán, China y el sureste asiático, y después acopla esos productos con su sistema de distribución creado para sus PC. La combinación le ayuda a llevar con rapidez al mercado nuevos productos y a precios más bajos que los de sus competidores japoneses. Dado que las ventas de las PC se han contraído relativamente, Microsoft e Intel están intentando conquistar porciones del mercado de los electrónicos de consumo. Ambas compañías afirman que su experiencia en crear dispositivos de conexión digital les confiere una ventaja sobre los líderes tradicionales de ese sector como Sony. Sin embargo, enfrentan la competencia de nuevas compañías de fuentes abiertas que producen hardware barato. Los consumidores están más dispuestos a pagar por productos como servicios musicales en línea, radio satelital, video a la carta y redes inalámbricas. Sin embargo, hay muchos desacuerdos que se deben solucionar antes de que sea posible el auge en el mercado de los electrónicos de consumo, como qué aparato será el centro de la revolución digital. Las compañías de computación claman que será la PC, mientras que otras compañías afirman que será la televisión. Una razón de por qué la convergencia de las industrias de los electrónicos de consumo y computación es lenta, es la gran cantidad de cableado necesaria para conectar los dispositivos de video, audio, Internet y juegos. Muchas compañías incipientes y otras mayores están ideando tecnologías para conectar aparatos domésticos de manera inalámbrica. Pero para alcanzar esta meta es preciso sortear obstáculos formidables, como la creación de estándares entre las compañías de telecomunicaciones, computación y las que fabrican los dispositivos. En marzo de 2005 la Comisión Federal de Comunicaciones dio un paso adelante en el establecimiento de un estándar para una nueva tecnología inalámbrica al aprobar la tecnología de banda ultra-ancha UWB, que utiliza el poder de las computadoras para enviar pulsaciones a través del espectro radial. A diferencia de las tecnologías previas que usaban sólo frecuencias específicas, la UWB puede enviar grandes cantidades de información con mayor rapidez y menor vulnerabilidad a las interferencias. Muchos expertos afirman que llegará el momento en que la UWB reemplazará el estándar actual Wi-Fi en la tecnología de redes inalámbricas. No obstante, por ahora, ninguna compañía ha asumido el liderazgo para integrar los diferentes sistemas con que cuentan los hogares. Fuentes: Peter Lewis, “Who Will Own Your Living Room?”, Fortune, 9 de febrero de 2004; Don Clark, “A New Tech Battle for the Home”, Wall Street Journal, 1 de enero de 2005; Matt Tichtel, “A Device Supports One-on-One Talk Among Appliances”, New York Times, 5 de octubre de 2005; John Markoff, “A Bandwidth Breakthrough Hints at a Future Beyond Wi-Fi”, New York Times, 4 de mayo de 2005. Puntos de semejanza y puntos de diferencia Una vez que los mercadólogos han fijado el marco de referencia competitivo adecuado para el posicionamiento, al establecer el mercado objetivo del cliente y la naturaleza de la competencia pueden definir la base del posicionamiento mismo. Lograr el posicionamiento adecuado requiere establecer las asociaciones correctas de los puntos de diferencia y los puntos de semejanza.10 Asociaciones de puntos de diferencia. Los puntos de diferencia (PD) son atributos o beneficios que los clientes asocian con fuerza a una marca, evalúan de manera positiva y creen que no podrán encontrar con el mismo alcance en marcas de la competencia.11 A pesar de que es posible una multitud de asociaciones de marca, de acuerdo con el modelo 107 108 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA VCMBC podemos clasificar a los candidatos con base en consideraciones funcionales o vinculadas al desempeño, o bien abstractas, relacionadas con la imaginería. El concepto PD tiene mucho en común con diversos conceptos conocidos de marketing. Por ejemplo, es similar a la noción de proposición única de venta (PUV) desarrollada por Rosser Reeves y la agencia de publicidad Ted Bates en los años 1950. La idea original en la que se basó la PUV era que la publicidad debía ofrecer a los clientes una razón apremiante para comprar un producto que los competidores no pudieran igualar. Se diseñaron anuncios para comunicar un beneficio distintivo y único del producto y no necesariamente para ser creativos. En otras palabras, la PUV enfatizaba lo que se decía y no cómo se decía. Otro concepto de posicionamiento es la ventaja competitiva sostenible (VCS), que se relaciona en parte con la capacidad de la empresa para lograr una ventaja ofreciendo un valor superior en el mercado durante un periodo prolongado de tiempo.12 A pesar de que el concepto de VCS es un poco más amplio que los puntos de diferencia —se puede basar tanto en prácticas de negocio como en políticas de recursos humanos— también enfatiza la importancia de diferenciar de alguna manera los productos. Por tanto, el concepto de puntos de diferencia está estrechamente relacionado con la proposición única de venta y la ventaja competitiva sostenible, y afirma que una marca debe tener algunas asociaciones fuertes, favorables y únicas para diferenciarse a sí misma de otras marcas. Las elecciones de marca reales de los consumidores con frecuencia dependen de las características únicas percibidas por las asociaciones de marca. El minorista sueco Ikea tomó un producto de lujo —los muebles y enseres para el hogar—, y los convirtió en una alternativa de precios razonables para el mercado masivo. Ikea puede mantener sus precios bajos haciendo que los clientes realizaran ellos mismos tareas como la mudanza y el ensamble de los productos que compraran. También gana un punto de diferencia a través de sus ofertas de producto. Como lo observó un comentarista, “Ikea construyó su reputación sobre la noción de que los suecos producen cosas buenas, seguras y bien construidas para las masas. Ellos tienen algunos de los diseños más innovadores al costo más bajo”.13 Como otro ejemplo, considere el caso de Subaru. REFLEJOS EN LAS CUATRO RUEDAS. ES LO QUE HACE A UN SUBARU, UN SUBARU. SUBARU OUTBACK DE TRACCIÓN INTEGRAL 2006 El éxito de Subaru en Estados Unidos fue impulsado en parte por el cambio en la tracción integral. El Subaru Outback con tracción integral 2006. Versátil. Robusto. De reacción. Para que usted pueda conducir con conianza llueva o truene y en todo tipo de terreno. Si bien el Outback tiene la caliicación más alta del gobierno en pruebas de colisiones, también cuenta con el estándar de agarre estándar de tracción integral y un motor boxer que le coniere equilibrio y control. Un vehículo debe ayudarlo a sobrevivir a un accidente, pero también debe tener los reflejos que lo ayuden a evitar que éste suceda. Para saber más del Subaru Outback, visite subaru.com. Piensa. Siente. Maneja. IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA SUBARU En 1993 Subaru estaba vendiendo sólo 104 000 autos anuales en Estados unidos, 60 por ciento abajo de su máximo anterior. Las pérdidas acumuladas alcanzaron los 1 000 millones de dólares. Con la publicidad de “Barato y construido para seguir siéndolo”, Subaru era para los consumidores un auto equiparable que no se diferenciaba del Toyota, Honda y todos los subsecuentes. Para ofrecer una imagen clara y distinta, la compañía decidió vender sólo autos de pasajeros de tracción integral. Después de enriquecer su imagen de lujo e incrementar sus precios, en 2004 vendió 187 000 automóviles. Al año siguiente lanzó una campaña publicitaria en Estados Unidos que reflejó su posicionamiento global de marca y amplió más su significado de marca. El eslogan publicitario “Piensa. Siente. Maneja” también se usó en otras partes del mundo, como Japón y Reino Unido. Los puntos de diferencia pueden atenerse a los atributos de desempeño (Hyundai ofrece seis bolsas de aire de “cortina lateral” en los asientos delanteros y traseros como equipo estándar de todos sus modelos para ofrecer mayor seguridad) o a los beneficios de desempeño (los productos electrónicos de Magnavox’s tienen características tecnológicas “amistosas para el consumidor”, como televisiones con “sonido inteligente” para mantener los niveles de volumen constantes mientras se cambia de canal y en los cortos comerciales, e “imagen inteligente” para ajustar de manera automática las configuraciones de imagen a niveles óptimos). En otros casos, los PD provienen de asociaciones de imaginería (la imaginería de lujo y estatus de Louis Vuitton o el hecho de que British Airways se publicite como la “línea área favorita del mundo”). Muchas de las principales marcas intentan crear un punto de diferencia en cuanto a la “calidad general superior”, mientras que otras empresas se convierten en “proveedores de bajo costo” de un producto o servicio. Por tanto, es posible una multitud de diferentes tipos de PD. Asociaciones de puntos de semejanza. Como su nombre lo indica, las asociaciones de puntos de semejanza (PS) no son necesariamente exclusivas de una marca, porque en los hechos pueden ser compartidas con otras. Existen dos tipos: de categoría y competitivos. Los puntos de semejanza de categoría representan las condiciones necesarias —pero no suficientes— para la elección de una marca. Existen mínimamente en el nivel de producto genérico y tienen mayores probabilidades de presentarse en el nivel de producto esperado. Por ello, los consumidores quizá no consideren un banco verdaderamente como un “banco” a menos que ofrezca una variedad de planes de ahorros y cuentas bancarias, y que brinde cajas de seguridad, cheques de viajero y otros servicios de este tipo, además de horarios convenientes y cajeros automáticos. Los PS de categoría pueden cambiar con el tiempo debido a los avances tecnológicos, desarrollos legales y tendencias en los consumidores, pero estos atributos y beneficios son como “cuotas de campos de golf” para participar en el juego del marketing. Observe que los PS de categoría cobran importancia capital cuando una marca lanza una extensión dentro de una nueva categoría. De hecho, cuanto más diferencias haya en una categoría de extensión, más importante será asegurarse de que los PS de categoría estén suficientemente bien establecidos. Los consumidores pueden tener una clara comprensión del punto de diferencia pretendido en la extensión debido al uso de un nombre de marca existente. No obstante, hacia donde debe enfocarse el programa de marketing y donde los consumidores suelen necesitar certeza es en si la extensión tiene los puntos de semejanza necesarios. NIVEA Nivea se convirtió en líder de la categoría de cremas para la piel al crear fuertes puntos de diferencia en los beneficios de “suave”, “protectora” y “cuidado”. A medida que fue apalancando el valor capital de la marca en categorías como desodorantes, champús y cosméticos, la empresa necesitó establecer puntos de semejanza en la categoría antes de que pudiera promover sus puntos de diferencia de marca. Éstos serían de poco valor a menos que los consumidores pensaran que su desodorante era lo bastante eficaz, su champú producía un cabello hermoso y sus cosméticos eran lo bastante coloridos. Una vez que se establecieron los puntos de semejanza, la herencia de Nivea y otras asociaciones se pudieron introducir como puntos de diferencia convincentes. Nivea ha posicionado de manera muy cuidadosa sus extensiones de productos. 109 110 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Los puntos de semejanza competitivos son las asociaciones diseñadas para negar los puntos de diferencia de los competidores. En otras palabras, si una marca está “a la par” en aquellas áreas donde los competidores están tratando de hallar una ventaja y puede lograr ventajas en otras áreas, la marca debe estar en una posición competitiva fuerte, y quizá invencible. Por ejemplo, considérese la introducción de la cerveza Miller Lite.14 MILLER LITE Cuando Philip Morris compró Miller Brewing, su emblemática marca High Life no estaba compitiendo particularmente bien, lo que llevó a la compañía a decidir lanzar una cerveza ligera. La estrategia de publicidad inicial de Miller Lite tenía el fin de asegurar la paridad con una consideración necesaria e importante en la categoría al afirmar que “sabe estupendo”, pero al mismo tiempo crear un punto de diferencia basado en el hecho de que contenía un tercio menos de calorías (96 calorías en comparación con las 150 de una cerveza de 12 onzas no ligera) y, por tanto, “llenaba menos”. Como suele ser el caso, el punto de semejanza y el punto de diferencia eran un tanto conflictivos, ya que los consumidores tienden a igualar el sabor con las calorías. Para superar la posible resistencia de los consumidores a esta idea, Miller contrató a portavoces con credibilidad, principalmente antiguos atletas profesionales que supuestamente no beben cerveza a menos que tenga un buen sabor. Estos ex atletas se colocaban en situaciones divertidas en anuncios donde discutían cuál de los dos beneficios del producto, “sabe estupendo” o “llena menos”, describía mejor la cerveza, lo que creaba puntos de semejanza y puntos de diferencia valiosos. El anuncio terminaba con el siguiente remate ingenioso: “Todo lo que siempre has querido en una cerveza... y menos”.15 Para que la marca alcance un punto de semejanza en un atributo o beneficio particular, un número suficiente de consumidores debe pensar que la marca es lo “bastante buena” en esa dimensión. Hay una “zona” o “rango de tolerancia o aceptación” en los PS. La marca no tiene que ser vista literalmente igual que las de sus competidores, pero los consumidores deben sentir que tiene el suficiente buen desempeño en ese atributo o beneficio particular de manera que no lo consideren como un problema o algo negativo. En el caso de que piensen de esta forma, podrán estar dispuestos a basar sus evaluaciones y decisiones en otros factores potencialmente más favorables para la marca. Por tanto, los puntos de paridad son más fáciles de lograr que los puntos de diferencia, donde la marca debe demostrar una clara superioridad. Con frecuencia, la clave para el posicionamiento no es tanto lograr un punto de diferencia como lograr los puntos de semejanza necesarios o competitivos. Puntos de semejanza frente a puntos de diferencia. Directrices para el posicionamiento Los conceptos de puntos de diferencia y puntos de semejanza pueden ser herramientas invaluables como guías para el posicionamiento. Los dos principios claves para llegar a un óptimo posicionamiento competitivo de marca son: 1) definir y comunicar el marco de referencia competitivo, y 2) elegir y establecer puntos de semejanza y puntos de diferencia.16 Definir y comunicar el marco de referencia competitivo La definición de un marco de referencia competitivo para el posicionamiento de una marca comienza con determinar la membresía a la categoría. ¿Con qué productos o conjunto de productos rivaliza la marca? Elegir competir en diferentes categorías suele generar diferentes marcos de referencia competitivos y por tanto distintos PS y PD (véase el apartado Informe de desarrollo de marca 3-4). La membresía a una categoría de producto comunica a los consumidores las metas que podrían lograr usando un producto o servicio. Para los productos y servicios bien establecidos la membresía a una categoría no es un problema fundamenta. Los clientes están conscientes de que Coca-Cola es la marca líder de refrescos, Corn Flakes de Kellogg’s lo es en cereales, McKinsey es la empresa consultora líder en estrategias, etcétera. DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO Sin embargo, hay muchas situaciones en las que es importante informar a los consumidores la membresía a una categoría de marca. Quizá la más obvia sea la introducción de nuevos productos, donde aquélla no siempre es evidente, en especial para los bienes de alta tecnología. ASISTENTES PERSONALES DIGITALES Cuando los asistentes personales digitales se introdujeron por primera vez en el mercado, podrían haberse posicionado como un accesorio de cómputo o como un sustituto de libro de citas. El fracaso de Motorola Envoy podría atribuirse en parte a la falta de claridad en la definición de sus cualidades competitivas. En contraste, Palm Pilot, un producto que realiza muchas de las mismas tareas que Envoy, logró un éxito considerable al comunicar su membresía a la categoría de organizadores electrónicos. Más recientemente, BlackBerry extendió la categoría para abarcar el correo electrónico, el reproductor MP3 y el servicio de telefonía celular, además de ofrecer un teclado más tradicional. A medida de que estos aparatos portátiles continúen ofreciendo nuevas características y servicios, los marcos de referencia competitivos continuarán evolucionando. En ocasiones, los consumidores conocen la membresía a una categoría de marca, pero pueden no estar convencidos de que la marca es verdaderamente un miembro válido de la categoría. Por ejemplo, pueden estar conscientes de que Sony produce computadoras, pero quizá no tengan la certeza de que éstas sean de la misma “clase” que Dell, HP y Lenovo. En este caso, podría ser de ayuda reforzar la membresía a la categoría. En ocasiones, las marcas están afiliadas a categorías donde no tienen más membresía que aquella a la que pertenecen. Este enfoque es una forma viable de destacar un punto de diferencia de la marca con respecto a su competencia, siempre y cuando los consumidores conozcan la membresía real de la marca. Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb dejó correr comerciales para su aspirina Excedrin ya que conocía la aceptación de los consumidores hacia el Tylenol para dolores y molestias, pero pregonaba que la marca Excedrin era “La medicina para el dolor de cabeza”. No obstante este enfoque, es importante que los consumidores entiendan qué es una marca, y no sólo qué no es, como lo ejemplifica la siguiente experiencia. ZIMA Adolph Coors Company lanzó Zima en 1994 en medio del furor por las bebidas del New Age. Zima se definió casi por completo por lo que no era: no era una cerveza ni una bebida refrescante alcohólica. La campaña publicitaria de la bebida incolora consistía en anuncios en los que un misterioso vendedor con traje azul y sombrero negro describía el producto como “Ezz un secreto. Ezz algo diferente”. A pesar de que los anuncios tenían cierto aire místico, nunca aclaraban lo que en realidad era Zima. Un antiguo ejecutivo de la compañía afirmó: “No sabías si debías molerlo o beberlo con hielo”. Para agravar el problema, tenía un sabor extraño que desagradó a los consumidores. Las ventas se estancaron, y la administración de Coors se dio cuenta de que quizá Zima estaba destinada a ser una marca de nicho. Posteriormente lanzaron la campaña publicitaria “Una bebida con pocos grados de alcohol” para reforzar la singularidad del producto.17 El enfoque preferido para el posicionamiento es informar a los consumidores acerca de la membresía de una marca antes de establecer su punto de diferencia en relación con otros miembros en la categoría. Es de suponer que los clientes necesitan saber qué es un producto y qué función tiene antes de decidir si es superior a las marcas contra las que compite. En los productos nuevos, por lo general son necesarios programas separados de marketing para informar a los clientes la membresía y educarlos acerca de los puntos de diferencia de una marca. Para las marcas con recursos limitados, esto implica el desarrollo de una estrategia de marketing que establezca la membresía a la categoría antes de fijar un punto de diferencia. Aquellas con mayores recursos pueden desarrollar programas concurrentes de marketing, uno de los cuales debe estar encargado de presentar la membresía y el otro el punto de diferencia. Es importante destacar que los esfuerzos para informar a los clientes la membresía y los puntos de diferencia en el mismo anuncio suelen carecer de efectividad. En ocasiones, una compañía puede emprender la estrategia de dos marcos de referencia. 111 112 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-4 Marcos de referencia competitivos para FedEx Considere las posibles opciones de posicionamiento de FedEx, el pionero estadounidense en la categoría de servicio de entregas nocturnas (SEN). FedEx creó asociaciones fuertes, favorables y únicas en esta categoría con los beneficios que para el consumidor representaba que fuera el servicio de entregas más rápido y confiable (reforzado por el eslogan de lanzamiento de la empresa: “Cuando forzosa y absolutamente tiene que estar ahí mañana por la mañana”). Esta asociación ofreció un punto clave de diferencia con respecto a las entregas tradicionales por correo realizadas mediante el Servicio Postal estadounidense (el cual suele tardar uno o más días, según el destino de que se trate), así como con otros transportadores SEN para los que fue difícil, al menos al inicio, igualar el alto nivel de FedEx en la calidad de servicio. Si FedEx tuviera que definir que su competencia son las demás marcas en la categoría SEN, entonces quizá debería continuar diseñando programas de marketing que enfaticen sus asociaciones con la velocidad y confiabilidad. Pero, ¿qué otras formas de competencia enfrenta? Podríamos decir que como líder de mercado compite en gran parte con otros tipos de productos que pueden satisfacer necesidades similares. Por ejemplo, considere los faxes o el correo electrónico. Muchos documentos que hace unos años se habrían en- BMW Cuando BMW hizo su primer esfuerzo competitivo importante para ingresar al mercado estadounidense a principios de los años 1980, posicionó su marca como el único automóvil que ofrecía lujo y desempeño. En esa época se consideraba que los automóviles estadounidenses de lujo no tenían buen desempeño, y que los que lo poseían carecían de lujo. Al basarse en el diseño de sus autos, en su herencia germana y en otros aspectos de un programa de marketing bien pensado, BMW fue capaz de lograr de manera simultánea: 1) un punto de diferencia en el desempeño y un punto de semejanza en el lujo con respecto a los autos de esta categoría, y 2) un punto de diferencia en el lujo y un punto de semejanza en el desempeño con respecto a los automóviles de buen desempeño. El astuto eslogan “La máxima máquina de manejo” capturó de manera efectiva la esencia de la nueva categoría paraguas recién creada: los autos lujosos con buen desempeño. A pesar de que un posicionamiento que abarca dos categorías es atractivo como medio para reconciliar metas potencialmente conflictivas en el consumidor, conlleva problemas adicionales. Si los puntos de semejanza y diferencia con respecto a ambas categorías no son creíbles, es probable que los consumidores consideren que la marca no es un jugador legítimo en ninguna categoría. Muchos de los primeros asistentes personales digitales que intentaron sin éxito abarcar categorías que iban desde los localizadores hasta las computadoras portátiles ofrecen un ejemplo contundente de este riesgo. Existen tres principales formas de comunicar la membresía de marca a una categoría: mediante la comunicación de sus beneficios de categoría, su comparación con ejemplares y el descriptor del producto. Para asegurar a los consumidores que una marca cumplirá con la razón fundamental por la que se usa una categoría, los mercadólogos suelen apelar a los beneficios para anunciar su membresía a una categoría. Así, los motores industriales pueden asegurar que tienen potencia, y los analgésicos anunciar su eficacia. Estos beneficios se presentan de manera que no implican la superioridad de la marca, sólo mencionan que ésa los posee como medio para establecer sus puntos de paridad en la categoría. Las asociaciones con el de- DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO viado a través de los servicios de entrega nocturna, y muy probablemente por FedEx, ahora se pueden enviar con mayor rapidez y facilidad vía fax o como anexo en un correo electrónico. Por otra parte, la confianza y reducción de riesgos al enviar un documento por FedEx puede seguir siendo relevante cuando se compite con las transmisiones por fax. La empresa entonces puede decidir enfatizar la seguridad y confidencialidad como ventajas sobre los correos electrónicos y las máquinas de fax. Según este criterio, observe que las capacidades de rastreo tan promocionadas de FedEx en realidad pueden ayudarla a competir con otros transportadores SEN y formas alternativas de envío como los mencionados. Por último, quizá la mayor oportunidad de crecimiento de FedEx esté en el comercio por Internet y en el servicio de envíos para minoristas en línea. No obstante, al menos en un inicio, UPS ha sido capaz de apoderarse de una mayor parte de este mercado debido a su política agresiva de precios y al perfeccionamiento de sus capacidades de entrega. Fuente: David Field , “FedEx Not Ready to Abandon Shipping”, USA Today, 20 de octubre de 1999, B3; Dean Foust, “The Ground War at FedEx”, Business Week, 28 de noviembre de 2005. sempeño y la imaginería pueden ofrecer evidencia de respaldo. Una mezcla para pastel puede alcanzar la membresía en la categoría de pasteles al afirmar que tiene el beneficio de un gran sabor, y puede apoyar esta aseveración refiriendo que posee ingredientes de alta calidad (desempeño), o al presentar a usuarios deleitándose al consumirlo (imaginería). Los ejemplares —marcas conocidas y renombradas en una categoría— también se pueden usar para especificar la membresía a una categoría de marca. Cuando Tommy Hilfiger era un diseñador desconocido, su publicidad anunciaba su membresía como un gran diseñador estadounidense asociándolo con Geoffrey Beene, Stanley Blacker, Calvin Klein y Perry Ellis, miembros reconocidos en esa categoría. El descriptor de producto que sigue al nombre de marca suele ser un medio muy compacto para comunicar el origen de la categoría. Por ejemplo, USAir cambió su nombre a USAirways como parte de la transformación pretendida por su director ejecutivo, Stephen Wolf, de convertirse de una línea regional con mala reputación a una fuerte marca nacional, e incluso internacional. Otras aerolíneas importantes tenían la palabra airlines o airways en sus nombres y no sólo air, lo cual, pensaron, solía asociarse con aerolíneas pequeñas y regionales.18 Considere los siguientes ejemplos: 䊏 䊏 䊏 En años recientes fueron introducidos varios nuevos modelos de autos que combinan los atributos de un SUV, una minivan y una camioneta, entre ellos Ford Escape, Honda CR-V y BMW 530xi. Para comunicar esta posición única, estos vehículos recibieron la designación de “camionetas deportivas”.19 Cuando Campbell’s lanzó su línea de bebidas V-8 Splash, suprimió la palabra “zanahoria” del nombre de la marca a pesar de ser el ingrediente principal del producto. El nuevo nombre fue elegido para comunicar beneficios saludables, pero evitando la percepción negativa de las zanahorias.20 Los agricultores y mercadólogos de las ciruelas pasas de California han intentado establecer un nombre alternativo para su producto como “ciruelas secas”, ya que su mercado objetivo, es decir, las mujeres de entre 35 y 50 años de edad, las consideraban como “laxantes para la gente de edad avanzada”.21 113 114 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA El descriptor de producto suele ser un factor crucial para las novedades tecnológicas. Cuando IBM concibió una nueva marca para su multimillonaria línea de productos de servidores eSeries, creó cuatro diferentes conjuntos de marcas y productos dentro de la línea. A pesar de que tres de las series tenían designaciones claras: servidores mainframe zSeries, servidores Unix pSeries y servidores Intel xSeries, algunos críticos pensaron que la designación para los servidores de aplicación integrada iSeries (antes el tan exitoso AS/400) no necesariamente ofrecía una clara membresía a la categoría ni a la línea de productos IBM, ni con respecto a sus competidores de servidores. Establecer la membresía de marca a una categoría por lo general no es suficiente para un posicionamiento efectivo. Si muchas empresas se involucran en tácticas constructoras de categorías, el resultado puede ser la confusión de los consumidores. Por ejemplo, en el punto más álgido de las compañías por Internet, Ameritrade, E*TRADE, Datek y otros publicitaron tasas de comisión más bajas en su comercio de acciones en comparación con las casas de corretaje tradicionales; Pets.com, Petopia y otras compañías proveedoras de alimentos para mascota promovieron una vasta gama de artículos para mascotas, etc. Una estrategia de posicionamiento sensata requiere que los mercadólogos no sólo especifiquen la categoría sino también por qué la marca es superior a los demás miembros de esa categoría. Desarrollar puntos de diferencia convincentes es crucial para el posicionamiento efectivo de marca. Elegir los puntos de diferencia Las dos consideraciones más importantes para elegir los puntos de diferencia son que los consumidores encuentren deseable el PD y que piensen que la empresa tiene la capacidad para cumplirlo. Si ambas consideraciones son satisfechas, el PD tendrá el potencial de convertirse en una asociación de marca fuerte, única y favorable. Cada una de estas consideraciones, la deseabilidad y la capacidad de cumplimiento, tienen varios criterios específicos, que estudiaremos a continuación. Criterios de deseabilidad. Hemos visto que hay tres criterios clave de deseabilidad para los PD que los mercadólogos deben evaluar desde la perspectiva del consumidor: relevancia, características distintivas y credibilidad. Un PD servirá como alternativa viable para el posicionamiento sólo si satisface estas tres consideraciones. 䊏 䊏 䊏 Relevancia: Los consumidores objetivo deben encontrar que el PD sea personalmente relevante e importante. La prueba de las consideraciones de relevancia puede pasarse por alto con facilidad. Por ejemplo, a principios de los años 1990 varias marcas en diferentes categorías de producto (colas, jabones lavatrastos, cervezas, desodorantes, gasolina, etc.), lanzaron versiones “claras” de sus productos para diferenciarse mejor a sí mismas. A pesar de que en un principio “claro” significaba para la gente natural, puro y luminoso, la proliferación de versiones claras de productos que no reforzaban las otras asociaciones confundieron el significado que tenían para los consumidores. La asociación con “claro” no parecía ser de valor perdurable o sustentable como punto de diferencia. En muchos casos, estas marcas experimentaron una disminución en su participación de mercado o desaparecieron. Características distintivas. Para los consumidores objetivo, el PD debe ser distintivo y superior. Cuando los mercadólogos ingresan en una categoría en la que hay marcas establecidas, su reto es hallar una base viable para la diferenciación. Algunas veces el punto de distinción se basa en un aspecto que la marca domina pero que no es importante para los consumidores. Varias marcas de analgésicos, como Aleve, han experimentado una respuesta limitada a la afirmación de que su marca tiene efectos duraderos o requiere dosis poco frecuentes. Para la mayoría de los consumidores es más importante el alivio rápido que duradero. De hecho, duradero puede implicar acción lenta; justo lo contrario de lo que la gente desea. Credibilidad. Una marca debe ofrecer una razón creíble y convincente para que los consumidores la elijan sobre otras opciones. Quizá el modo más simple de lograrlo DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO es señalar la característica única del producto. Así, Mountain Dew puede afirmar que es más energizante que otros refrescos y apoyar esta afirmación con el hecho de que ninguna otra bebida tiene un nivel más alto de cafeína. Por otra parte, cuando un punto de diferencia es abstracto o está basado en una imagen, lo que respalda esta afirmación puede residir en asociaciones más generales que la compañía ha ido desarrollado con el paso del tiempo. Por ejemplo, Channel No. 5 puede afirmar ser la quintaesencia del perfume francés elegante y respaldar esta afirmación con la antigua asociación entre Channel y la alta costura. Criterios de cumplimiento. Si los tres criterios clave de cumplimiento —factibilidad, comunicabilidad y sustentabilidad— se satisfacen, el posicionamiento tendrá el potencial para ser duradero. 䊏 䊏 䊏 Factibilidad. ¿La empresa puede crear el PD? El producto y el marketing deben estar diseñados de forma que apoyen la asociación deseada. Obviamente es más fácil convencer a los consumidores de algo relacionado con la marca de lo que no eran conscientes o que quizá hayan pasado por alto, que hacer cambios en el producto y convencerlos del valor que tienen las modificaciones. Comunicabilidad. El factor principal en la comunicabilidad son las percepciones de los clientes sobre la marca y las asociaciones resultantes. Es muy difícil crear una asociación que no sea congruente con el conocimiento que el cliente ya tiene, o que, por cualquier razón, para los consumidores sea difícil de aceptar como verdadera. ¿Qué tipo de evidencia fáctica y verificable o “punto de prueba” pueden comunicar los mercadólogos de manera que los consumidores crean verdaderamente en la marca y en sus asociaciones deseadas? Sustentabilidad. ¿El posicionamiento es preventivo, defendible y difícil de atacar? ¿Se puede reforzar y fortalecer la asociación de marca con el tiempo? Si éstos son los casos, el posicionamiento tiene muchas probabilidades de perdurar con el paso de los años. La sustentabilidad depende del compromiso interno y del uso tanto de recursos como de las fuerzas externas del mercado. La estrategia de Applebee’s para convertirse en líder en el negocio de restaurantes casuales consiste en parte en ingresar a mercados más pequeños en los que es poco probable que un competidor fuerte ingrese, como hello Hays, Kansas! A pesar de que esta estrategia tiene desventajas —como el posible menor volumen y las comunicaciones de persona a persona que serían letales en caso de algún fallo en el servicio—, las amenazas competitivas son mínimas.22 No hace falta decir que, para ser efectivo, el posicionamiento debe estar también altamente diferenciado. Estas tres consideraciones para desarrollar un posicionamiento óptimo se alinean con tres perspectivas desde las cuales cualquier marca debe evaluarse: el cliente, la compañía y la competencia. La deseabilidad la determina el punto de vista del consumidor, la capacidad de cumplimiento está basada en las capacidades inherentes de la compañía y la diferenciación está determinada por los competidores. Establecer puntos de semejanza y de diferencia Un desafío para los mercadólogos consiste en que muchos de los atributos o beneficios que constituyen los PS o PD tienen correlaciones negativa o son inversamente proporcionales. Por ejemplo, puede ser difícil posicionar una marca como “barata” y al mismo tiempo afirmar que es “de la mejor calidad”. La figura 3-4 presenta algunos ejemplos de los atributos y beneficios correlacionados de manera negativa. Además, los de carácter individual suelen tener aspectos positivos y negativos. Una larga tradición puede considerarse como un atributo positivo porque sugiere experiencia, sabiduría y habilidad, pero por otro lado podría significar un valor negativo, ya que conlleva estar pasado de moda, ser antiguo u obsoleto. 115 116 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA FIGURA 3-4 Ejemplos de atributos y beneficios con correlaciones negativas Precio bajo y alta calidad Sabor y bajas calorías Nutritivo y buen sabor Eficaz y suave Potente y seguro Fuerte y refinado Ubicuo y exclusivo Variado y simple Por desgracia, los consumidores por lo general quieren maximizar los atributos y beneficios correlacionados negativamente. El problema es que los competidores suelen intentar establecer su punto de diferencia en un atributo que tiene una correlación negativa con el punto de diferencia de la marca objetivo. Gran parte del arte y la ciencia del marketing consiste en saber cómo manejar las ventajas y desventajas, y el posicionamiento no es diferente. El mejor enfoque es desarrollar un producto o servicio que se desenvuelva bien en ambas dimensiones. Así, la capacidad de BMW de establecer su imagen de posicionamiento abarcando el lujo y el desempeño se debió en gran parte al diseño del producto, y al hecho de que el auto se considerara lujoso y de alto desempeño. En forma similar, GoreTex fue capaz de superar la imagen aparentemente conflictiva de “respirable” y “a prueba de agua” gracias a sus avances tecnológicos. Existen varias formas de afrontar el problema de los PS y PD correlacionados negativamente. A continuación se mencionan tres enfoques en orden creciente de eficacia, pero también de dificultad. Un enfoque costoso pero al mismo tiempo efectivo es lanzar dos diferentes campañas de marketing, cada una dedicada a un atributo o beneficio diferente de la marca. Estas campañas pueden presentarse de manera concurrente o secuencial. Por ejemplo, Head & Shoulders tuvo éxito en Europa con una campaña dual en la que un anuncio enfatizaba su eficacia para eliminar la caspa mientras otro destacaba la apariencia y un cabello hermoso después de su uso. La intención de este enfoque es que los consumidores sean menos críticos cuando juzguen los beneficios aislados del PS y del PD, ya que la correlación negativa puede ser menos evidente. La desventaja es que se tienen que desarrollar dos campañas fuertes; no sólo una. Además, si el mercadólogo no soluciona sin rodeos la correlación negativa, quizá los consumidores no desarrollen una asociación tan positiva como se desea. Separar los atributos. Apalancamiento del capital de otra entidad. En el ejemplo de Miller Lite que analizamos antes, la marca “pidió prestado” o aprovechó el capital de celebridades famosas y populares para que cedieran credibilidad a uno de sus beneficios con correlaciones negativas. Las marcas se pueden vincular a cualquier clase de entidad que posea el tipo adecuado de capital: una persona, otra marca, acontecimiento, etc., como medio para establecer un beneficio o atributo como PS o PD. Los ingredientes de la propia marca también pueden ceder cierta credibilidad a un atributo cuestionable en la mente de los consumidores. Sin embargo, pedir prestado este tipo de capital no carece de costos ni de riesgos. El capítulo 7 revisa a detalle estas consideraciones y delinea los pros y contras de utilizarlo. Redefinir la relación. Otra forma con un poderoso potencial pero difícil de manejar para solucionar la relación negativa entre los atributos y beneficios en la mente de los clientes es convencerlos de que en realidad la relación es positiva. Los mercadólogos pueden lograr esto al ofrecer a los consumidores una perspectiva diferente y sugerirles que pueden estar pasando por alto o ignorando ciertos factores u otras consideraciones de la marca. DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO 117 Apple vende productos que combinan la facilidad de uso y la potencia y desempeño. APPLE COMPUTERS Cuando Apple Computers lanzó la Macintosh, su punto de diferencia clave era “de uso amigable”. A pesar de que para muchos consumidores era valiosa la facilidad de uso, en especial para aquellos que compraban computadoras personales para el hogar, una desventaja de esta asociación era que los clientes que compraban computadoras personales para aplicaciones de negocios inferían que si era fácil de usar, también debía carecer de potencia, una consideración clave en la toma de decisiones en ese mercado. Cuando reconoció este problema potencial, Apple lanzó una inteligente campaña publicitaria con el eslogan “El poder de hacer lo mejor”, en un intento por redefinir lo que significaba ser una computadora potente. El mensaje en que se basaban los anuncios era que como Apple era fácil de usar, de hecho las personas hicieron exactamente eso, ¡la usaron!; todo gracias a una palabra simple pero importante, “potencia”. En otras palabras, las computadoras más poderosas eran las que la gente usaba en realidad. A pesar de la dificultad de alcanzar tal estrategia, podía ser poderosa debido a que las dos asociaciones se podían volver mutuamente reforzadoras. El desafío consiste en desarrollar una historia creíble que los consumidores acepten. Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempo La sección anterior describió algunas directrices de posicionamiento especialmente útiles para lanzar una nueva marca. Con las que ya están establecidas, son las fuerzas competitivas las que suelen dictar los cambios en la estrategia de posicionamiento con el paso del tiempo. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-5 describe cómo los dos principales partidos políticos de Estados Unidos han aplicado los principios de desarrollo de marca y cambiado su posicionamiento con el paso del tiempo. Las guerras de las tarjetas de crédito ofrecen otro ejemplo. VISA Y AMERICAN EXPRESS En la década de los años 1990 el PD de Visa en la categoría de tarjetas de crédito se basaba en que era la tarjeta de crédito más aceptada, lo cual acentuaba el principal beneficio de conveniencia de la categoría. American Express, por otra parte, ha construido el valor capital de su marca enfatizando el prestigio asociado con el uso de sus tarjetas. Una vez que establecieron sus PD, Visa y American Express compitieron para intentar perjudicar la ventaja del otro en crear PS. En este sentido, Visa ofreció tarjetas oro y platino para mejorar el prestigio de su marca y la publicitó como “Está en cualquier parte donde quieras estar”, en escenarios anhe- 118 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-5 El posicionamiento de los políticos La importancia del marketing no ha sido desperdiciada por los políticos, y a pesar de que hay varias formas de significar sus palabras y acciones, una forma de interpretar las estrategias de campaña es desde la perspectiva del valor capital de la marca. Por ejemplo, los consultores de los candidatos políticos enfatizan la importancia de tener una “alta identidad de nombre” o, en otras palabras, un alto nivel de conciencia de marca. En las contiendas más relevantes, se pretende al menos una conciencia de 90 por ciento. Los consultores también acentúan las respuestas “positivas y negativas” de los votantes cuando se les pregunta si piensan de manera positiva o negativa acerca de un candidato. Se desea una relación de 3 a 1 (de 4 a 1 es aún mejor). Esta medida corresponde a una actitud hacia la marca en términos de marketing. Piense en la campaña presidencial ideal que llevó a cabo George Bush en 1988. Fue vicepresidente durante ocho años en el gobierno de Ronald Reagan y muchos los percibían como un republicano moderado. Su oponente, el entonces gobernador de Massachusetts Michael Dukakis, era considerado por muchos como un demócrata tradicional. La meta de la campaña de Bush fue colocarlo en el centro del espectro político y convertirlo en una elección “segura”, una persona que combinaba la compasión con la dureza, y que tenía experiencia y la estatura necesarias para ser presidente. El objetivo de la campaña de Dukakis, a quien muchos percibían como un demócrata tradicional, era hacerlo parecer liberal y moverlo hacia la izquierda, con un énfasis en el riesgo del cambio. En términos de políticas reales, la estrategia de los republicanos podía considerarse como una aplicación clásica de los principios de posicionamiento. Su meta fue crear un punto de diferencia en cuestiones tradicionales republicanas como la defensa, la economía, los impuestos y la delincuencia, y crear un punto de paridad y, en consecuencia, negar el punto de diferencia de sus oponentes en relación con los temas tradicionales demócratas como el medioambiente, la educación y el derecho al aborto. La campaña real de Bush consistía en un moderno programa de comunicación completamente integrado, que combinaba de manera hábil las relaciones públicas y la cobertura en los medios noticiosos con publicidad pagada. Como resultado de este plan bien diseñado y ejecutado, para el momento de la elección la proporción de Bush entre positivos y negativos había cambiado radicalmente de 60 a 20 por ciento. Asimismo, los republicanos podían igualarse respecto de una de esas cuestiones demócratas clave que constituye- lables que reforzaban la exclusividad y aceptabilidad. American Express incrementó sustancialmente el número de comercios donde se aceptaban sus tarjetas y creó otras mejoras de valor a través de su campaña “Haz más”, y más tarde “Haz que la vida sea gratificante” y “Un mundo de servicios”, para tratar de reducir la ventaja de Visa en esta dimensión. El lanzamiento de la campaña en 2006 de su opositora con “La vida se apodera de Visa”, representó el siguiente paso en la evolución de ese posicionamiento de marca. La actualización del posicionamiento genera dos problemas importantes. El primero es cómo hacer más profundo el significado de la marca para explotar las asociaciones principales con una marca u otras consideraciones más abstractas: escalamiento (ascenso para lograr el éxito). El segundo, es cómo responder a los desafíos competitivos que amenazan un posicionamiento existente: reacción. Escalamiento. A pesar de que identificar los PD para vencer a la competencia en relación con los beneficios importantes para los clientes es una forma atinada de construir una DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO ron sus puntos de diferencia. Por ejemplo, cuando en las encuestas de salida se le preguntó a los votantes qué candidato presidencial sería mejor para el medio ambiente, las respuestas casi siempre estaban divididas por igual entre ambos políticos. Una vez que se alcanzaron con éxito estos puntos de paridad y diferencia en la mente de los votantes, Bush ganó con un amplísimo margen. A pesar de que los republicanos realizaron una campaña perfecta en 1988, no ocurrió lo mismo en 1992. El nuevo candidato demócrata, Bill Clinton, era un fiero contendiente que impulsó una campaña muy enfocada, diseñada para crear un punto de diferencia clave en un factor principal: la economía. En lugar de intentar alcanzar un punto de paridad en este tema, Bush, que contendía por la reelección, hizo campaña en favor de otros aspectos, como los valores familiares. Al concederles un punto de diferencia a los demócratas y no crear uno convincente para sí mismo, Bush y los republicanos sufrieron una derrota ante sus hábiles contrincantes. Como no aprendieron de sus errores, los republicanos llevaron una campaña sin rumbo en 1996 que no pudo lograr puntos de paridad ni de diferencia. No era de sorprender que su candidato presidencial, Bob Dole, perdiera de modo absoluto ante el titular Bill Clinton. Los resultados reñidos de la elección de 2000 entre Al Gore y George W. Bush reflejaron la incapacidad de ambos candidatos para crear un punto de diferencia fuerte en el electorado. En un interesante estudio realizado durante la contienda, el consultor de marcas Landor examinó las imágenes de los candidatos y las comparó con las de varias compañías. Bush era visto como más duro, directo e incluso más glamoroso, mientras que Gore causaba una buena impresión y parecía amable. Entre los partidarios republicanos se pensaba que Bush tenía mucho en común con IBM, Xerox y Hewlett-Packard, mientras que los seguidores de Gore le encontraban más parecido con Yahoo!, Alta Vista y Lycos. El director de Landor, Allen Adamson, concluyó que ambos hombres eran como “marcas clásicas que necesitaban reinventarse a sí mismas... Bush es como una extensión de línea de una marca, el ex presidente Bush... y gran parte del éxito de Gore en el mercado proviene de la marca Clinton... tiene que renovarse a sí mismo por completo”. En 2004 se presentó una elección igualmente reñida debido a que ni George W. Bush ni John Kerry pudieron labrarse con éxito una posición sólida en la mente de los votantes. Fuente: “Gore and Bush Are Like Classic Brands”, New York Times, 25 de julio de 2000, B8. posición inicial una vez que el mercado objetivo logra una comprensión básica de cómo se relaciona una marca con las alternativas en la misma categoría, puede ser necesario profundizar los significados asociados con el posicionamiento de marca. Suele ser útil explorar las motivaciones subyacentes del consumidor en una categoría de producto para descubrir las asociaciones relevantes. Por ejemplo, la jerarquía de Maslow afirma que los consumidores tienen diferentes prioridades y niveles de necesidades.23 A continuación se muestran estas prioridades de la más baja a la más alta: 1. 2. 3. 4. 5. Necesidades psicológicas (comida, agua, aire, refugio, sexo). Necesidades de seguridad y certidumbre (protección, orden, estabilidad). Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia). Necesidades del ego (prestigio, estatus, autorrespeto). Autorrealización (autosatisfacción). De acuerdo con Maslow, las necesidades de nivel superior se vuelven relevantes una vez que se han cubierto las necesidades de los niveles básicos. 119 120 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Los mercadólogos también han reconocido la importancia de las necesidades de nivel superior. Por ejemplo, las cadenas de medios-fines se diseñaron como una forma de comprender los significados de nivel superior que tienen las características de la marca.24 Una cadena de medios-fines adopta la siguiente estructura: los atributos (rasgos descriptivos que caracterizan un producto) causan los beneficios (el valor y significado personal unidos a los atributos del producto), los cuales, a su vez, causan los valores (metas o motivaciones personales estables y perdurables).25 En otras palabras, un consumidor elige un producto que ofrece un Atributo (A) que reditúa Beneficios o desata ciertas Consecuencias (B/C) que satisfacen Valores (V). Por ejemplo, en un estudio de bocadillos salados, una mujer encuestada observó que una papa condimentada (A) con un fuerte sabor (A) significaría que ella debía comer menos (B/C), no engordaría (B/C) y tendría una mejor figura (B/C), todo lo cual mejoraría su autoestima (V). Así, el escalamiento avanza de los atributos a los beneficios y de ahí a los valores o motivaciones más abstractos. En efecto, el escalamiento pregunta repetidamente qué implicación tendrá un atributo o beneficio para el consumidor. No ascender por la escalera podría reducir las alternativas estratégicas disponibles para una marca.26 Por ejemplo, P&G lanzó un detergente de baja espuma, Dash, para atraer a los consumidores que utilizan lavadoras de carga frontal. Muchos años de este modo de publicidad de Dash lograron que su posición permaneciera impenetrable para otras marcas. Sin embargo, Dash estaba tan asociado con las lavadoras de carga frontal, que cuando este tipo de lavadora pasó de moda, lo mismo le sucedió a la marca, a pesar del hecho de figurar entre los detergentes más eficaces de P&G y de los esfuerzos significativos por reposicionar la marca. Algunos atributos y beneficios pueden prestarse para el escalamiento con más facilidad que otros. Por ejemplo, la marca Betty Crocker aparece en varios productos de horneado, y se caracteriza por la calidez física asociada con esa característica. Tal vinculación hace relativamente fácil hablar de la calidez emocional y del placer de hornear, o de los buenos sentimientos que pueden surgir al hacerlo para otros. Así, algunas de las marcas más fuertes profundizan sus puntos de diferencia para crear beneficios y asociaciones con valores, por ejemplo, Volvo y Michelin (seguridad y paz mental), Intel (desempeño y compatibilidad), Marlboro (imaginería del Oeste), Coca (estadounidense y refresco), Disney (diversión, magia, entretenimiento familiar), Nike (productos innovadores y alto desempeño atlético) y BMW ( estilo y desempeño en el manejo). A medida que una marca se asocia con más y más productos y asciende en la jerarquía de productos, el significado de la marca se vuelve más abstracto. Al mismo tiempo, es importante que exista la membresía a la categoría y los PS y PD en la mente de los consumidores para los bienes particulares vendidos. Las acciones competitivas suelen estar orientadas a eliminar los puntos de diferencia haciendo de ellos puntos de semejanza o fortaleciendo o estableciendo nuevos puntos de diferencia. A menudo las ventajas competitivas prevalecen sólo durante un periodo corto antes de que los competidores intenten imitarlas. Por ejemplo, cuando Goodyear lanzó sus llantas Run-Flat (las cuales permitían que las llantas se mantuvieran hasta por 50 millas a una velocidad de 55 mph después de un pinchazo o una ruptura), Michelin respondió de inmediato con la llanta Zero Pressure, que ofrecía el mismo beneficio para el consumidor. Cuando un competidor desafía un PD existente o intenta superar un PS, existen esencialmente tres opciones para la marca objetivo: de no hacer nada a moderado a reacciones significativas. Reacción. 䊏 䊏 No hacer nada. Si parece poco probable que las acciones competitivas se apoderen de un PD o creen uno nuevo, la mejor reacción probablemente será sólo mantener el curso y continuar con los esfuerzos de construcción de marca. Ponerse a la defensiva. Si las acciones rivales aparentan tener el potencial para desestabilizar en cierto grado el mercado, puede ser necesario adoptar una postura defensiva. Una forma de salvaguardar el posicionamiento es agregar cierta certeza en el producto o publicidad para fortalecer PS y PD. DEFINIR Y ESTABLECER LOS MANTRAS DE LA MARCA 䊏 Tomar la ofensiva. Si las acciones competitivas parecen potencialmente dañinas, entonces podría ser necesario asumir una postura más agresiva y reposicionar la marca para hacer frente a la amenaza. Un enfoque podría ser lanzar una extensión de producto o una campaña de publicidad que cambie fundamentalmente el significado de la marca. Una auditoría de marca puede ayudar a los mercadólogos a evaluar la severidad de la amenaza rival y la postura competitiva adecuada, como lo describe la sección “Auditorías de marca”. Definir y establecer los mantras de la marca El posicionamiento de la marca describe cómo puede competir ésta de manera efectiva contra un conjunto específico de competidores en un mercado particular. Sin embargo, en muchos casos las marcas abarcan múltiples categorías de producto y, por tanto, pueden tener posicionamientos diversos, aunque relacionados. A medida que las marcas evolucionan y se expanden a través de categorías, los mercadólogos querrán definir un conjunto de asociaciones relevantes de la marca para capturar las dimensiones centrales de su significado y lo que ésta representa. Quizá también sinteticen las asociaciones principales de la marca con la promesa primordial de una marca o mantra de marca que refleje su “corazón y alma” esenciales. A continuación hablaremos de las asociaciones principales y de los mantras de marca. Asociaciones principales de la marca Las asociaciones principales de la marca son aquellas asociaciones abstractas (atributos y beneficios) que caracterizan los cinco o diez aspectos o dimensiones más importantes de una marca. Pueden servir como base para su posicionamiento en términos de cómo crean puntos de semejanza y puntos de diferencia. ¿Cómo identifican los mercadólogos las asociaciones principales de marca? El primer paso en este proceso estructurado es pedirle a los consumidores que creen un mapa mental detallado de la marca. Un mapa mental retrata de manera precisa todas las asociaciones predominantes y las respuestas para un mercado objetivo particular. Uno de los medios más simples para lograr que los consumidores creen un mapa mental es preguntarles por las primeras asociaciones con la marca que vienen a su mente (“Cuando piensas en esta marca, ¿qué te viene a la mente?”). La pirámide de marca VCMBC del capítulo 2 ayuda a enfatizar algunos tipos de asociaciones y respuestas que pueden surgir de la creación de un mapa mental. Después, los mercadólogos agrupan las asociaciones con la marca en categorías relacionadas con etiquetas descriptivas. Por ejemplo, como respuesta a una investigación de la marca Nike, los consumidores pueden mencionar a LeBron James, Michael Jordan, Tiger Woods, Roger Federer o Lance Armstrong, a quienes consideran “atletas de alto rendimiento”. El reto es incluir todas las asociaciones relevantes asegurándose de que cada una sea tan distinta como sea posible. La figura 3-5 (a y b) presenta un mapa mental hipotético y asociaciones principales con la marca MTV. Creador de Original tendencias Cambiante Popular Real y genuino Líder Para mí Predominante Diversión y entretenimiento Confiable Joven Informativo Música Emocionante e increíble Estilo de vida En vivo e inmediato Irreverente y rebelde Popular Conectado Interactivo FIGURA 3-5a Mapa mental de MTV 121 122 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Música Qué hay de nuevo e interesante Credibilidad Experto, confiable, realidad Personalidad Irreverente, entusiasta, increíble Accesibilidad Relevante, para todos FIGURA 3-5b Asociaciones principales con la marca MTV Interactividad Conectado y participativo Comunidad Experiencia compartida (valor literal y de conversación) Moderno Emocionante, increíble Espontaneidad Inmediato, de último minuto Originalidad Genuino, creativo Fluidez Siempre cambiante y en evolución Mantras de la marca Para averiguar aún más acerca de qué representa una marca, los mercadólogos definirán con frecuencia un mantra de marca.27 Un mantra de marca es la articulación del “corazón y alma” de la marca, una frase corta de tres o cinco palabras que captura la esencia o espíritu irrefutable o de su posicionamiento. Es similar a la “esencia de la marca” o a su “promesa principal”, y su propósito es asegurar que todos los empleados y socios externos del marketing comprendan qué es lo que la marca representa más fundamentalmente para los clientes, de manera que puedan ajustar sus acciones en consecuencia. Por ejemplo, la filosofía de la marca McDonald’s de “Comida, amigos y diversión” captura a la perfección su esencia y promesa principal de marca. Los mantras de marca son dispositivos poderosos. Pueden ofrecer una guía de qué productos introducir bajo la marca, qué campañas publicitarias lanzar, y dónde y cómo debería venderse. Incluso pueden guiar las decisiones aparentemente más inconexas o mundanas, como definir el aspecto de un área de recepción y la forma en que los empleados contestan el teléfono. En efecto, los mantras de marca crean un filtro mental que descarta las actividades o acciones de marketing inapropiadas de cualquier tipo que pudieran generar una carga negativa en las impresiones de los clientes. Los mantras de marca ayudan a presentar una imagen consistente. En todo momento que un consumidor o cliente se encuentre con una marca —en cualquier modo, aspecto, forma—, su conocimiento de ésta puede cambiar y afectar el valor de la marca. Dado el vasto número de empleados que entra en contacto con los clientes, ya sea directa o indirectamente, sus palabras y acciones deben reforzar y sustentar siempre el significado de la marca. Tanto los socios de marketing como los miembros de las agencias publicitarias quizá ni siquiera están concientes de su influencia en el valor capital de la marca. El mantra de la marca señala su significado e importancia para la empresa, así como la función crucial que los empleados y socios de marketing juegan en su administración. También ofrece un recordatorio cercano en cuanto a las consideraciones capitales de la marca que deben ser predominantes y las primeras que vengan a la mente cuando se piense en ella. Diseño de un mantra de marca. ¿Qué hace que un mantra de marca sea bueno? Dos ejemplos influyentes y exitosos provienen de dos poderosas marcas: Nike y Disney, como se describe en los recuadros Informe de desarrollo de marca 3.6 y 3.7. Los mantras de marca deben comunicar de manera económica qué es la marca y qué no es. Los ejemplos de Disney y Nike muestran el poder y la utilidad de un mantra bien diseñado. También ayudan DEFINIR Y ESTABLECER LOS MANTRAS DE LA MARCA a sugerir qué es lo que podría caracterizar un buen mantra de marca. Ambos ejemplos están estructurados esencialmente de la misma forma, con los tres términos siguientes: Modificador emocional Modificador descriptivo Función de la marca Nike Auténtico Atlético Desempeño Disney Divertido Familia Entretenimiento El término funciones de marca describe la naturaleza del producto o servicio, o el tipo de experiencias o beneficios que ofrece la marca. Puede ir de un lenguaje concreto que refleje la categoría misma del producto, a las nociones más abstractas (como la de Nike y Disney), donde el término se relaciona con experiencias o beneficios de orden superior que pueden ofrecer una variedad de productos. El modificador descriptivo aclara aún más su naturaleza. Por tanto, el desempeño de Nike no es de cualquier tipo (por ejemplo, no es artístico), sino sólo atlético; el entretenimiento de Disney no es de cualquier tipo (no es orientado a los adultos), sino que sólo es familiar (y dudosamente un modificador adicional como “mágico” podría agregar aún más características distintivas). En combinación, el término función de la marca y el modificador descriptivo ayudan a delinear las fronteras de la marca. Por último, el modificador emocional ofrece otro calificador: ¿con cuánta exactitud la marca ofrece los beneficios y de qué maneras? Los mantras de marca no necesariamente tienen que seguir esta estructura exacta, pero deben delinear con claridad lo que se supone que la marca representa y, por tanto, al menos implícitamente, lo que no representa. Otros puntos adicionales serían inútiles. Primero, los mantras de marca derivan su poder y utilidad de su significado colectivo. Otras marcas pueden ser fuertes en una, o quizá en algunas de las asociaciones que constituyen el mantra de la marca. Para que éste sea efectivo, ninguna otra marca única deberá sobresalir en todas las dimensiones. Parte del secreto del éxito de Disney y de Nike es que durante años ningún otro competidor ha podido cumplir realmente la promesa sugerida por sus mantras de marca tan bien como estas compañías. Segundo, los mantras de marca por lo general están diseñados para capturar los puntos de diferencia de la marca, es decir, lo que es único en ella. Otros aspectos del posicionamiento de marca, en especial los puntos de semejanza, también pueden ser importantes y necesitar reforzarse de otras formas. Por último, para las marcas que enfrenten un rápido crecimiento, el término funciones de marca puede ofrecer una guía esencial en cuanto a las categorías apropiadas e inapropiadas a las cuales extenderse. Para aquellas en categorías más estables, el mantra de marca puede enfocarse más en puntos de diferencia como los expresados por los modificadores emocionales y funcionales, y quizá ni siguiera incluyan el término funciones de la marca. Implementación de un mantra de marca. Los mantras de marca deben desarrollarse al mismo tiempo que el posicionamiento de la marca. Como hemos visto, el posicionamiento por lo general es el resultado de un examen profundo de la marca a través de alguna forma de auditoría u otras actividades (como se describe en el Enfoque de marca 3.0). Los mantras pueden beneficiarse del aprendizaje ganado en esas actividades pero, al mismo tiempo, se requiere más análisis interno y más participación de una amplia variedad de empleados de la compañía y del staff de marketing. Parte de este ejercicio interno en realidad consiste en identificar los diferentes medios con los cuales cada empleado afecta en el presente el valor capital de la marca y cómo puede contribuir de forma positiva a su destino. Los mercadólogos pueden resumir el posicionamiento de marca en algunas oraciones o en un párrafo corto que sugiera las asociaciones ideales principales que los consumidores deberían tener. Con base en estas asociaciones esenciales, una sesión de lluvia de ideas 123 124 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-6 Mantra de marca de Nike Una marca con un agudo sentido de lo que significa para los consumidores es Nike, la cual cuenta con un conjunto importante de asociaciones con los clientes en torno a consideraciones tales como diseños de productos innovadores, patrocinios con atletas exitosos, publicidad premiada, impulso competitivo y una actitud irreverente. De forma interna, los responsables de mercadotecnia de Nike adoptaron un mantra de marca de tres palabras para guiar sus esfuerzos de mercadotecnia: “auténtico desempeño atlético”. De este modo, a los ojos de Nike, su programa completo de mercadotecnia (sus productos y la forma de venderlos) debía reflejar los valores clave de la marca transmitidos mediante este mantra. El mantra de marca de Nike tuvo importantes implicaciones en su mercadotecnia. En palabras de Scott Bedbury y Jerome Conlon, los anteriores gurús de mercadotecnia de Nike, el mantra de marca proporcionó las “barandillas intelectuales de seguriEl mantra de marca de Nike es “auténtico desempeño atléti- dad” para mantener avanco”. zando a la marca en la dirección correcta y para asegurar de alguna forma que no se saliera del camino. El mantra de Nike incluso afectó el desarrollo de productos. Con los años, la firma expandió el significado de su marca de “zapatos para correr” a “zapatos atléticos”, a “zapatos e indumentaria atlética” y a “todo lo relacionado con deportes (incluido el equipo)”. Sin embargo, cada paso del camino fue guiado por su mantra de marca “auténtico desempeño atlético”. Por ejemplo, cuando Nike lanzó su exitosa línea de ropa, un importante obstáculo para los productos fue que éstos debían ser lo suficientemente innovadores en cuanto a materiales, corte o diseño para realmente beneficiar a los grandes atletas. Al mismo tiempo, la empresa había sido cuidadosa en evitar utilizar el nombre de Nike en productos que no encajaran bien en el mantra de marca, como en el caso de zapatos casuales “color café”. Cuando Nike experimentó problemas con su programa de mercadotecnia, con frecuencia se debía a que no había podido traducir correctamente su mantra de marca al reto de mercadotecnia que enfrentaba. Por ejemplo, al ingresar a Europa tuvo varias salidas en falso hasta que se percató de que un “auténtico desempeño atlético” poseía un significado distinto en esa región y que debía involucrar en particular el futbol de una forma importante. De forma similar, Nike tropezó en el desarrollo de la submarca de zapatos de aventura y ropa deportiva All Conditions Gear (ACG), con la cual intentó traducir su mantra de marca a una arena menos competitiva. DESARROLLO INTERNO DE LA MARCA puede intentar identificar las diferentes posibilidades de mantras de marca. En el mantra de marca final deben entrar en juego las siguientes consideraciones. 䊏 䊏 䊏 Comunicar. Un buen mantra de marca debe definir la categoría (o categorías) de negocio para establecer las fronteras de la marca y aclarar lo que ésta tiene de único. Simplificar. Un mantra efectivo de marca debe ser fácil de recordar. Esto significa que debe ser corto, vigoroso y vívido. Uno de tres palabras es ideal, porque es la forma más económica de comunicar el posicionamiento de la marca. Inspirador. Idealmente, un mantra de marca debe asegurarse de ser personalmente significativo y relevante para tantos empleados como sea posible. Puede hacer más que informar y guiar; también puede inspirar si los valores de la marca comunican un significado superior a los empleados y a los clientes. Sin importar cuántas palabras lo compongan, siempre habrá un nivel de significado bajo el mismo mantra de la marca que necesitará ser articulado. Casi cualquier palabra tiene varias interpretaciones. Por ejemplo, diversión, familia y entretenimiento en el mantra de Disney pueden asumir múltiples significados, lo que ha llevado a la empresa a profundizar su connotación a fin de ofrecer una base más fuerte para su mantra. Por tanto, añadió posteriormente dos o tres frases cortas para clarificar cada una de estas tres palabras. Desarrollo interno de la marca Los mantras de marca señalan la importancia del desarrollo interno de la marca, ya que garantizan que los miembros de la organización estén adecuadamente alineados con la marca y lo que ésta representa. Gran parte de la literatura sobre desarrollo de marcas ha asumido una perspectiva externa, es decir, se enfoca en estrategias y tácticas que las empresas deben usar para construir o administrar el valor de la marca con los clientes.28 Sin duda alguna, en el corazón de toda actividad de marketing está el posicionamiento de una marca y la esencia de su significado para los consumidores. No obstante, la misma importancia tiene el posicionamiento interno de la marca.29 En especial, para las compañías de servicios es crucial que todos los empleados tengan una comprensión actualizada y profunda de ella. Recientemente varias compañías han impulsado iniciativas para mejorar el desarrollo interno de la marca. PEDIGREE Como parte de la inversión en 2005 por 200 millones de dólares en el marketing global de sus alimentos para perro Pedigree, Mars Inc.’s Masterfoods USA asignó una parte de su presupuesto a una campaña interna para convertir a sus 35 000 empleados en los mejores embajadores de su marca. La dirección pensó que un entorno interno uniforme de marca, alineado con los esfuerzos externos de marketing, podría detonar niveles aún más altos que los 3 000 millones de dólares anuales en ventas minoristas globales que Pedigree generaba. La iniciativa dirigida a los empleados tenía la meta de hacer que la oficina fuera más “amistosa con los perros”, e introdujo nuevas tarjetas de presentación, rótulos de identificación para los empleados y murales en las oficinas que presentaban a las mascotas de su personal. Como Masterfoods diseñó el programa, la compañía pidió la participación de sus departamentos de investigación y desarrollo, recursos humanos y de marketing, así como de su agencia de publicidad TBWA, y de otras empresas de marketing.30 Las compañías necesitan involucrarse en un diálogo abierto y continuo con sus empleados. El desarrollo de marca debe percibirse como un proceso participativo. Ciertas empresas han impulsado programas B2E (de negocio a empleados) a través de intranets corporativas u otros medios. Por ejemplo, después de que Ford Motor Company ofreció a sus empleados estadounidenses computadoras personales para ayudarlos a estar en línea, inició un programa de comunicaciones regulares con ellos que ahora recibe el nombre de “True Blue”. Disney tiene tanto éxito en el desarrollo interno de marca, que su Disney Institute 125 126 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-7 El mantra de la marca Disney Disney desarrolló su mantra de marca en respuesta a su increíble crecimiento, resultado del licenciamiento y desarrollo de productos, a mediados de los años 1980. A finales de esta década, le preocupaba que algunos de sus personajes, como el ratón Mickey y el pato Donald, fueran utilizados de forma inapropiada y acabaran siendo sobreexpuestos. Para analizar la seriedad del problema, emprendió una extensa auditoría de marca. Como parte de su inventario de marca, primero recopiló una lista con todos los productos disponibles de Disney (bajo licencia y fabricados por la empresa) y de todas las promociones externas (junto con los exhibidores de punto de venta y mercancía relevante) de las tiendas de Estados Unidos y de todo el mundo. Al mismo tiempo, lanzó un importante estudio de investigación de consumidores (una exploración de marca) para analizar cómo se sentían los consumidores en relación con la marca Disney. Los resultados del inventario de marca revelaron algunos problemas potencialmente serios: los personajes de Disney se encontraban en tantos productos y se comercializaban de tantas maneras que en ciertos casos resultaba difícil discernir con cuál lógica habérselas para comenzar. El estudio del consumidor sólo intensificó las preocupaciones de Disney. Debido a la amplia exposición de los personajes en el mercado, muchos consumidores habían comenzado a sentir que Disney explotaba su nombre. En algunos casos, los consumidores consideraban que los personajes añadían poco valor a los productos y, lo que era peor, involucraban a los niños en decisioEl mantra de la marca Disney es “entretenimiento nes de compra que por lo general ellos ignorarían. divertido para la familia”. imparte seminarios al personal de otras compañías acerca del “estilo Disney” basado en la creatividad, el servicio y la lealtad. En algunos casos, el desarrollo interno de marca puede motivar a los empleados y atraer a clientes externos. Por ejemplo, para ayudar a crear confianza en sus clientes, Midas lanzó una compaña publicitaria que mostraba a sus propios empleados como héroes. Como resultado, la conciencia de la marca corporativa Midas se elevó 25 por ciento.31 En resumen, el desarrollo interno de marca es una prioridad crucial para la dirección. Auditorías a la marca Para conocer qué saben los consumidores de las marcas y productos a fin de que la compañía pueda tomar decisiones de posicionamiento estratégico informado, los mercadólogos deben primero realizar una auditoría de marca para perfilar las estructuras de conocimiento del consumidor. Una auditoría de marca es un examen integral de la marca para descubrir sus fuentes de valor capital. En contabilidad, una auditoría es una inspección sistemática realizada por una empresa externa de los registros contables como análisis, pruebas y confirmaciones.32 El resultado es una evaluación de la salud financiera de la empresa en forma de reporte. Se ha sugerido un concepto similar para el marketing. Una auditoría de marketing es un “examen integral, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrate- AUDITORÍAS A LA MARCA Debido a sus agresivos esfuerzos de mercadotecnia, Disney había firmado contratos con muchos de los “parques participantes” para acuerdos de promociones conjuntas o de licenciamiento. Los personajes de Disney vendían de todo, desde pañales y automóviles hasta hamburguesas de McDonald’s. Sin embargo, la empresa se enteró en el estudio del consumidor que los clientes no diferenciaban entre todos los productos respaldados por la marca. Para ellos “Disney era Disney”, sin importar que vieran a los personajes en películas, discos, parques temáticos o productos de consumo. En consecuencia, todos los productos y servicios que utilizaban el nombre o los personajes de la firma tenían un impacto en el capital de marca de la compañía. Los consumidores reportaron que resintieron algunos de esos endosamientos de Disney, pues consideraban que ellos tenían una relación personal y especial con los personajes y con Disney y que ésta no debía ser manejada tan a la ligera. Como resultado de la auditoría de marca, Disney actuó con rapidez para establecer un equipo de capital de marca para manejar de mejor manera las franquicias y evaluar con más cuidado el licenciamiento y otras oportunidades promocionales a terceros. Uno de los mandatos a este equipo era asegurar que todos los productos y servicios de terceros transmitieran una imagen consistente de Disney (fortaleciendo sus asociaciones de marca clave). Para facilitar esta supervisión, Disney adoptó un mantra interno de marca de “entretenimiento y diversión familiar” que sirviera como un dispositivo protector para los proyectos riesgosos. Las oportunidades que no fueran consistentes con este mantra de marca, sin importar lo atractivas que fueran, serían rechazadas. Por ejemplo, algunas entidades se acercaron a Disney con la propuesta de compartir la marca de un fondo mutuo en Europa diseñado con el fin de que los padres ahorraran para los gastos de la universidad de sus hijos. La oportunidad fue rechazada a pesar de la consistente asociación con la “familia”, debido a que Disney consideraba que una vinculación con la comunidad financiera o bancaria sugeriría otras asociaciones que resultaban inconsistentes con su imagen de marca (los fondos mutuos rara vez se consideran como entretenimiento). gias y actividades de la compañía —o de la unidad de negocios—, con el fin de determinar áreas y oportunidades problemáticas y recomendar un plan de acción para mejorar el desempeño de marketing de la compañía”.33 El proceso consiste en un procedimiento de tres pasos: el primero es un acuerdo de los objetivos, ámbito y enfoque; el segundo es la recolección de datos, y el tercero la preparación y presentación del informe. Éste es un ejercicio interno enfocado en la compañía para asegurarse de que las operaciones de marketing sean eficientes y efectivas. Una auditoría de marca, por otra parte, es un ejercicio más externo enfocado en el cliente para evaluar la salud de la marca, descubrir sus fuentes de valor capital y sugerir formas de mejorarlo y apalancarlo. Una auditoría de marca requiere comprender las fuentes del valor capital de la marca desde la perspectiva de la empresa y del consumidor. Por el lado de ésta, ¿qué productos y servicios está ofreciendo actualmente a los consumidores y cómo se están comercializando? Del lado del consumidor, ¿qué percepciones y creencias profundamente arraigadas crean el verdadero significado de las marcas y productos? La auditoría de marcas puede establecer una dirección estratégica para la marca y la gerencia debe realizar una siempre que sean posibles cambios estratégicos importante en la dirección estratégica.34 ¿Las fuentes actuales del valor capital de la marca son satisfactorias? ¿Ciertas asociaciones necesitan fortalecerse? ¿La marca carece de singularidad? ¿Qué oportunidades existen para ella y qué retos potenciales existen para el valor de la 127 128 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA marca? Como resultado de este análisis estratégico, la gerencia puede implementar un programa de marketing para maximizar el valor capital de la marca en el largo plazo. Realizar auditorías de marca de manera regular, como cada año, permite a los mercadólogos tomarle el pulso a sus marcas de modo que puedan administrarlas de manera más sensible y proactiva. Las auditorías, por tanto, ofrecen a los gerentes un historial muy útil para formular sus planes de marketing. Este ejercicio puede tener profundas implicaciones en la dirección estratégica de las marcas y en su desempeño resultante. Como producto de una auditoría, el fabricante de bienes de lujo Alfred Dunhill refinó su clásico atractivo “Inglés”, que era especialmente valioso en Asia, para darle un sabor más dinámico e internacional. En Europa, el resultado de una auditoría de marca llevó a Polaroid a cambiar su imagen convencional de fotografía para enfatizar el “lado divertido” de sus cámaras. La firma se enteró a través de su investigación que sus cámaras podían actuar como un estimulante y catalizador social, y provocar momentos divertidos en la vida de las personas, un tema que adoptó en la publicidad y que sugirió la creación de nuevas estrategias de distribución. La auditoría de marca está compuesta por dos etapas: el inventario y la exploración de la marca. Analizaremos cada una por separado. El Enfoque de marca 3.0 ilustra un ejemplo de auditoría de la marca Rolex. Inventario de la marca El propósito del inventario de la marca es ofrecer un perfil integral y actual de cómo se comercializan y se desarrollan las marcas de todos los productos y servicios que vende una compañía. El plan requiere que los mercadólogos cataloguen los siguientes aspectos en forma visual y escrita para cada producto o servicio vendido: nombres, logotipos, símbolos, personajes, embalaje, eslóganes u otras marcas registradas usadas; los atributos inherentes al producto o las características de la marca; la fijación del precio, las comunicaciones y las políticas de distribución, y cualquier otra actividad relevante de marketing relacionada con la marca. El resultado deberá ser un perfil preciso, integral y actualizado de cómo todos los productos y servicios se comercializan bajo una marca en términos de qué elementos se emplean y cómo, así como la naturaleza del programa de marketing de apoyo. Los mercadólogos deben también realizar un perfil de las marcas competitivas con tanto detalle como sea posible para determinar los puntos de semejanza y los puntos de diferencia. Razones. El inventario de marca es un primer paso valioso por varias razones. Primero, ayuda a sugerir en qué están basadas las percepciones actuales de los consumidores. Sus asociaciones por lo general están fundadas en el significado pretendido de los elementos de la marca vinculados a ellas, pero no siempre. Por tanto, el inventario ofrece información útil para interpretar la investigación de seguimiento, como lo es la exploración de la marca que analizaremos más adelante. A pesar de que el inventario de la marca es sobre todo un ejercicio descriptivo, también puede ofrecer análisis útiles e ideas preliminares de cómo puede administrarse de mejor manera su valor capital. Por ejemplo, los mercadólogos pueden evaluar la consistencia de los distintos productos o servicios que comparten un nombre de marca. ¿Los diferentes elementos de la marca se usan de manera consistente, o hay múltiples versiones del nombre, logotipo, etc., para el mismo producto (quizá por ninguna razón obvia) dependiendo del mercado geográfico en el que se está vendiendo? ¿A qué segmento de mercado está orientada la marca?, y así sucesivamente. Asimismo, ¿hay programas de marketing lógicos y consistentes que abarquen las marcas relacionadas? Conforme las empresas amplían sus productos geográficamente y los extienden a otras categorías, las desviaciones —en ocasiones naturalmente significativas—, se reflejan por lo común en la apariencia de la marca y en su marketing. Un inventario detallado debe ser capaz de revelar el grado de consistencia de la marca. AUDITORÍAS A LA MARCA Al mismo tiempo, un inventario puede revelar una carencia de diferencias percibidas entre diferentes productos que comparten el nombre de la marca —por ejemplo, como resultado de las extensiones de línea— y que están diseñados para ser distintos en una o más dimensiones importantes. Crear submarcas con posiciones distintas suele ser una prioridad de marketing, y un inventario de marcas puede ayudar a descubrir la redundancia indeseable y los traslapes que pudieran ocasionar la confusión del cliente o la resistencia del minorista. Exploración de la marca A pesar de que la visión del lado de la oferta revelado por el inventario de la marca es útil, las percepciones reales del consumidor no necesariamente pueden reflejar las que el mercadólogo pretendía. Por tanto, el segundo paso de la auditoría de marca es ofrecer información detallada de lo que los consumidores piensan de ésta mediante la exploración de la marca. Ésta es una investigación cuyo fin es comprender lo que los consumidores piensan y sienten acerca de la marca y su correspondiente categoría de producto, con el fin de identificar sus fuentes de valor capital. Actividades preliminares. Es necesario realizar varias actividades preliminares para explorar la marca. Primero, en muchos casos pueden existir varios estudios de investigación previos que quizá sean relevantes. Es importante buscar en los archivos de la compañía informes que pueden estar guardados, y quizá incluso olvidados, pero que contienen ideas y respuestas a preguntas importantes o que sugieren nuevas preguntas que aún puede ser necesario plantear. Segundo, también sería útil entrevistar al personal interno para comprender sus creencias acerca de las percepciones del consumidor sobre la marca y las de la competencia. Los gerentes de marketing pasados y presentes pueden compartir algunas ideas que no necesariamente estén registradas en los informes de investigaciones previas. La diversidad de opiniones que por lo general surge de estas entrevistas internas tiene varias funciones e incrementa la probabilidad de que se generen ideas o conocimientos útiles, así como de que surja cualquier inconsistencia o conceptos erróneos que pudiera haber internamente en relación con la marca. Además, se requiere investigación adicional con frecuencia para comprender mejor cómo compran y usan los clientes los productos y servicios, y lo que piensan de las diferentes marcas. Para permitir a los mercadólogos cubrir una amplia variedad de aspectos y para dedicarse a ellos con mayor profundidad, la exploración de la marca suele emplear técnicas de investigación cualitativa, como se resume en la figura 3-6. Interpretación de la investigación cualitativa. Para elegir el rango de las posibles técnicas de investigación cualitativa e incluirlas en la exploración de la marca, Gardner y Levy afirman que: El énfasis en tal investigación [cualitativa] debe asignarse necesariamente a la habilidad interpretativa y al logro de una imagen coherente de la marca. Los investigadoLibre asociación Calificaciones de adjetivos y listas de control Entrevistas confesionales Técnicas proyectivas Clasificaciones de fotos Investigación arquetípica Llenado de diálogos en dibujos Narración de historias Ejercicios de personificación Juego de roles Generación de metáforas* *Marca registrada de ZMET Reconstrucción de un día/ comportamiento Diario de fotos/escrito Diseño participativo Resolución de problemas dirigida por el consumidor Experimento en la vida real Collages y dibujos Seguimiento secreto al consumidor Interacción entre consumidorproducto Observación por video FIGURA 3-6 Resumen de las técnicas cualitativas 129 130 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA res deben permitir que los encuestados se expresen con libertad, de manera que los datos sean ricos en las evaluaciones complejas de la marca. De esta forma, se dará preferencia a los pensamientos y sentimientos de los consumidores y no a las preconcepciones de los investigadores, a pesar de que éstas estén presentes también en las hipótesis y las preguntas.35 Levy define tres criterios a partir de los cuales podemos clasificar y juzgar un programa de investigación cualitativa: dirección, profundidad y diversidad.36 Por ejemplo, cualquier técnica proyectiva varía en términos de la naturaleza del estímulo de información (¿está relacionada con la persona o la marca?), el grado en que las respuestas son superficiales y concretas en comparación con más profundas y abstractas (y que por tanto requieren mayor interpretación), y la forma en que la información se relaciona con datos reunidos por otras técnicas proyectivas. En la figura 3-6, las tareas de la parte superior izquierda de la lista son preguntas muy específicas cuyas respuestas pueden ser más fáciles de interpretar. Las tareas en la parte inferior, a su vez, hacen preguntas mucho más ricas pero también más difíciles de interpretar. Las tareas en la lista superior derecha son ejercicios elaborados que los consumidores llevan a cabo por sí mismos y que pueden ser específicos o más generales, mientras que las de la parte inferior derecha son observaciones directas sobre ellos mientras desempeñan diferentes conductas. De acuerdo con Levy, cuanto más específica sea una pregunta, más estrecho será el rango de la información que provea el encuestado. Cuando el estímulo de información en la pregunta sea abierto y las respuestas sean más libres o menos restrictivas, el encuestado tenderá a dar más información. Sin embargo, cuanto más abstracta y simbólica sea la técnica de investigación, más importante será el seguimiento con investigaciones y otras preguntas que revelen de manera explícita la motivación y las razones que subyacen en las respuestas de los consumidores. Idealmente, la investigación cualitativa realizada como parte de la exploración de la marca varía en dirección y profundidad, así como en la técnica. El reto es dar una interpretación adecuada más allá de lo que los clientes manifiestan de manera explícita para determinar lo que quisieron decir de manera implícita. Realización de la investigación cuantitativa. La investigación cualitativa es sugerente, pero una evaluación más definida de la profundidad y amplitud de la conciencia de marca y de lo fuertes, favorables y únicas que son las asociaciones de marca, siempre requiere una fase cuantitativa de investigación. Los lineamientos para la fase cuantitativa de la exploración son relativamente directos. Los mercadólogos deben evaluar todas las asociaciones potencialmente predominantes identificadas mediante la fase de investigación cualitativa en cuanto a los aspectos fuertes, favorables y únicos. Deben examinar las creencias específicas hacia la marca y las actitudes y comportamientos generales para revelar las fuentes y resultados potenciales del valor capital de la marca. Y deben evaluar la profundidad y amplitud de la conciencia de marca a través de diversas pistas. Por lo general, necesitarán también realizar tipos de investigación similares a los de la competencia para comprender mejor sus fuentes de valor capital de la marca y cómo se comparan con la marca objetivo. Gran parte del análisis anterior de las medidas cuantitativas y cualitativas se ha concentrado en asociaciones con el nombre de la marca. Por ejemplo, ¿qué piensan los consumidores acerca de ella cuando se les da su nombre para sondear sus actitudes? Los mercadólogos también deben estudiar otros elementos de la marca en la exploración, porque éstos pueden disparar otros significados y facetas de la marca. Por ejemplo, podemos preguntar a los consumidores qué inferencias hacen acerca de la marca con base en el empaque, logo u otro atributo del producto, tal como: “¿qué piensa usted de la marca sólo con base en su empaque?” Podemos analizar aspectos específicos de los elementos de la marca, por ejemplo la etiqueta en el empaque o la forma del empaque mismo, para descubrir su función en la creación de asociaciones de marca y, por tanto, fuentes del valor capital. REPASO Debemos determinar también cuáles de estos elementos representan y simbolizan más efectivamente a la marca como un todo. Posicionamiento de la marca y programa de marketing de soporte La exploración de la marca debe descubrir las estructuras de conocimiento actuales acerca de la marca principal y de las de sus competidores, así como determinar la conciencia y la imagen de la marca, y los puntos de semejanza y diferencia que se desean. Cambiar de la imagen actual a la imagen deseada de la marca por lo general significa agregar nuevas asociaciones, fortalecer las existentes o debilitar o eliminar las indeseables en la mente de los clientes. John Roberts, un destacado académico de marketing en Australia, considera que el reto para alcanzar el posicionamiento ideal de una marca exige capacidad para lograr la congruencia entre lo que los clientes piensan actualmente de ella (y por tanto lo hayan creíble), lo que consideran valioso, lo que la empresa está diciendo acerca de la marca y adónde le gustaría a la empresa llevarla. Varios integrantes de la gerencia interna pueden formar parte del proceso de planeación y posicionamiento, incluida la investigación de marca y de mercado, pero también los gerentes de producción y los socios externos de marketing relevantes, como los representantes de agencias de publicidad. Una vez que, a raíz de la auditoría de marca, los mercadólogos tengan una buena comprensión de las estructuras de conocimiento de marca actuales que tienen sus consumidores objetivo y hayan decidido las estructuras de conocimiento deseadas para un posicionamiento óptimo, pueden seguir deseando una investigación adicional que ponga a prueba los programas tácticos alternativos para lograr ese posicionamiento. Repaso De acuerdo con el modelo de valor capital de la marca basado en el cliente, decidir un posicionamiento requiere determinar el marco de referencia (identificar el mercado objetivo y la naturaleza de la competencia) y los puntos de semejanza y de diferencia ideales de las asociaciones de marca. Los mercadólogos necesitan comprender el comportamiento del consumidor y los conjuntos de consideraciones que éstos adoptan cuando eligen la marca. Los puntos de diferencia son aquellas asociaciones exclusivas de una marca que los consumidores evalúan de manera favorable y de las que tienen una firme convicción. Los mercadólogos deben hallar asociaciones de puntos de diferencia fuertes, favorables y únicos con base en su deseabilidad y capacidad de cumplimiento, así como los niveles anticipados de ventas y costos que se pudieran esperar con el logro de tales puntos de diferencia. Por otra parte, los puntos de semejanza o paridad son las asociaciones no necesariamente exclusivas de una marca sino que, de hecho, otras marcas comparten. Las asociaciones de puntos de paridad en las categorías son necesarias para brindar una oferta legítima y creíble dentro de cierta categoría. Las asociaciones de puntos de paridad competitivos niegan los puntos de diferencia de los competidores. La elección de estos cuatro ingredientes determina el posicionamiento de la marca y las estructuras deseadas del conocimiento de la marca. También es útil un conjunto más amplio de consideraciones para el posicionamiento, en especial para una marca más desarrollada que abarque múltiples categorías. Un mapa mental retrata a detalle y de manera precisa todas las asociaciones de marca predominantes y las respuestas para un mercado objetivo particular. Las asociaciones principales de marca son los conjuntos de asociaciones abstractas que presentan 5 o 10 de sus aspectos o dimensiones más importantes y pueden servir de base para el posicionamiento de la marca, ya que representan sus puntos de semejanza y de diferencia. Por último, un mantra de marca es una articulación del “corazón y alma” de una marca, una frase de tres a cinco palabras que captura la esencia o el espíritu irrefutable de su posicionamiento y valores. Su fin es asegurar que todos los empleados y los socios externos de marketing comprendan qué es la marca y, lo más importante, que la representen ante los consumidores. 131 132 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Una auditoría de marca es un ejercicio enfocado en el cliente para evaluar la salud de la marca, descubrir sus fuentes de valor capital y sugerir formas de mejorar y apalancar su valor capital. Requiere comprender el valor capital de la marca desde la perspectiva del consumidor y de la empresa. La auditoría de marca consiste en dos etapas: el inventario y la exploración de la marca. El fin del inventario es ofrecer un levantamiento de datos y un perfil completo y actualizado de cómo son comercializados y sujetos al desarrollo de marca todos los productos y servicios que vende una compañía. Realizar un perfil de cada producto o servicio requiere identificar los elementos de la marca asociados así como el programa de marketing de apoyo. La exploración de la marca es una actividad de investigación dirigida a comprender qué sienten y piensan los consumidores de la marca para identificar las fuentes del valor capital de la misma. Una vez que los mercadólogos determinan la estrategia de posicionamiento de marca, pueden implementar el programa real de marketing para crear, fortalecer o conservar las asociaciones de marca. Los capítulos 4 a 7, en la parte III del texto, describen algunas cuestiones importantes de la combinación de marketing para diseñar programas de apoyo. Preguntas para discusión 1. Aplique el modelo de categorización a una categoría de producto diferente de las bebidas. ¿Cómo toman sus decisiones los consumidores en cuanto a si comprar o no el producto, y cómo llegan a su decisión final de marca? ¿Cuáles son las implicaciones de la administración del valor capital de la marca para las marcas en esa categoría? ¿Cómo afecta el posicionamiento, por ejemplo? 2. Elija una marca. Describa su amplitud y profundidad de conciencia. 3. Elija una categoría dominada básicamente por dos marcas principales. Evalúe el posicionamiento de cada marca. ¿Cuáles son sus mercados objetivo? ¿Cuáles son sus principales puntos de semejanza y sus puntos de diferencia? ¿Han definido de manera correcta su posicionamiento? ¿Cómo pueden mejorarlo? 4. ¿Se le ocurre algún otro atributo o beneficio con correlación negativa diferente a los mencionados en la figura 3-4? ¿Qué otras estrategias se le ocurren para manejar los atributos y beneficios con correlaciones negativas? 5. Piense en una de sus marcas favoritas. Idee un mantra de marca que capte su posicionamiento. ENFOQUE DE MARCA 3.0 Auditoría de la marca Rolex Inventario de marca “El nombre Rolex es sinónimo de calidad. Rolex —junto con una serie de pruebas rigurosas que intervienen en cada etapa—, ha redefinido el significado de calidad”. —Rolex.com Historia Rolex inició cuando el alemán Hans Wilsdorf y su cuñado William Davis fundaron la empresa Wilsdorf & Davis, con sede en Londres, en 1905. Wilsdorf registró la marca Rolex en Suiza en 1908 y para 1910 desarrolló un reloj que resultaba lo suficientemente pequeño como para ser portado en la muñeca. Obtuvo su primera certificación de cronómetro oficial para un reloj de pulsera ese mismo año. En 1912 la empresa desplazó su sede a Ginebra, Suiza, donde permanece hasta ahora. En 1914 un reloj de pulsera Rolex obtuvo el primer certificado Kew “A” después de aprobar el examen de precisión más exigente del mundo. Doce ENFOQUE DE MARCA 3.0 años después Wilsdorf desarrolló y patentó la ahora renombrada caja y corona atornillada Oyster hermética. Este mecanismo revolucionó la industria relojera al convertirse en la primera protección real contra el agua, polvo e impurezas.37 El Oyster se puso a prueba el 7 de octubre de 1927 cuando Mercedes Gleitze atravesó el Canal de la Mancha con uno de estos dispositivos. Para sorpresa de muchos, salió del agua 15 horas después con el reloj en perfecto estado. Gleitze se convirtió en la primera de una larga lista de “embajadores” que Rolex utiliza para promover sus relojes. En 1931, la firma dio un paso adelante en la innovación al crear el mecanismo de rotor automático para cuerda Perpetual. Este rotor mantiene el reloj en una tensión óptima y se activa con el menor movimiento de la muñeca, eliminando la necesidad de dar cuerda al reloj. Propiedad privada Rolex es una empresa de propiedad privada y ha sido controlada únicamente por tres individuos en su historia de 100 años, lo cual le ha permitido mantener una dedicación consistente a su negocio principal. Andre Heiniger, presidente del consejo de administración durante los años 1980, declaró: “La estrategia de Rolex está orientada hacia la mercadotecnia y la conservación de la calidad, y a mantenerse fuera de las áreas donde no estamos preparados para competir de forma efectiva”. 133 Atributos relacionados con el producto A lo largo de los años los relojes Rolex han mantenido la calidad, durabilidad y prestigio más altos sobre los que originalmente fueron fundados. Cada Rolex cuenta con 10 características únicas que la empresa establece como sus “10 reglas de oro”:38 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Caja hermética Rotor perpetuo Respaldo de la caja Caja Oyster Corona atornillable Los materiales más finos y puros Control de calidad Movimiento de cuerda automático Pruebas del Organismo Independiente de Control de Cronómetros Oficiales Suizos 10. Pruebas de Rolex Portafolio de la marca Rolex Rolex incluye tres familias de marcas de relojes de pulso denominadas “colecciones”, cada una con un subconjunto de marcas (ver la figura 3-7). • La colección Perpetual de Oyster incluye el Rolex “tradicional” y cuenta con ocho submarcas diferenciadas por 134 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Rolex FIGURA 3-7 Portafolio de productos de Rolex Oyster Perpetual Air-King Perpetual Date Datejust Datejust Turn-O-Graph Day-Date Lady Datejust Lady Datejust Pearlmaster sus características y diseño. Está dirigida a hombres y mujeres acaudalados. • La colección Oyster Professional está destinada a grupos específicos de usuarios atléticos y aventureros mediante sus características e imágenes singulares. Incluye siete submarcas. • La colección Cellini se concentra en las ocasiones formales con sus elegantes diseños y agrupa ocho submarcas. La serie incorpora características y estilos de moda, como correas de piel a color y un amplio uso de diamantes. Tudor. Rolex enfrenta a muchos competidores en una industria de relojes y joyas con valor de 43 600 millones de dólares; sin embargo, únicamente algunas marcas compiten en el mercado del segmento más alto.39 No obstante, la empresa desarrolló Tudor en 1946 como una “marca de batalla” para apartar la competencia proveniente de relojes de nivel medio como Tag Heuer, Citizen y Rado. De la misma forma que Rolex, Tudor cuenta con un rango de familias de marcas o colecciones, denominadas Prince, Princess, Monarch y Sport, cada una de las cuales agrupa varias submarcas. Los relojes Tudor son vendidos en tiendas de especialidades de la propia marca y a través de la red de distribuidores exclusivos de Rolex. Estrategia de comunicaciones, establecimiento de precios y distribución La imagen de la marca Rolex se conserva por medio de una estrategia de comunicaciones enfocada en la alta calidad del producto y su asociación con artistas, atletas y exploradores famosos. También se ve acentuada gracias a su exclusividad, su alto nivel de precios y su distribución limitada. Tradicionalmente Rolex promociona sus productos en revistas. En 2003 la empresa invirtió 32 400 millones de dólares en anuncios en este medio, lo que la colocó en el séptimo lugar mundial en términos de inversión publicitaria en ese ramo.40 Además de la imagen del producto, los anuncios de Rolex en revistas sirven para mantener el estatus de la marca con la exhibición de sus embajadores, los eventos deportivos y culturales que patrocina y los programas filantrópicos que apoya. Oyster Professional Explorer Gmt-Master II Submariner Submariner Date Sea-Dweller 4000 Yacht-Master Cosmograph Daytona Cellini Cellinium Quartz Cellissima Classic Danaos Cestello Orchid 2005 Prince Además, Rolex se distingue a sí mismo mediante su estrategia de precios de nivel alto. Éstos inician en rangos de alrededor de 2 500 dólares para el Oyster Perpetual básico y pueden llegar a 200 000 dólares. Dentro de cada estilo, los precios varían de 2 000 a 12 000 dólares, dependiendo de los materiales específicos empleados, como el acero y el oro blanco. La compañía no comercializa ninguno de sus relojes en línea y únicamente los vende a través de Distribuidores Oficiales Rolex, de los cuales existen aproximadamente 60 000 a nivel mundial. Exploración de la marca Conocimiento del cliente Rolex ha aprovechado de forma exitosa su historia y tradición de excelencia junto con la innovación para convertirse en el fabricante de relojes más importante y reconocido del mundo. Las asociaciones típicas de su marca son “sofisticado”, “prestigioso”, “exclusivo”, “poderoso”, “elegante”, “arrogante”, “llamativo”, “de alta calidad”. La figura 3-8 presenta un mapa mental hipotético de Rolex. Fuentes del valor capital de la marca El nombre Rolex, una de las marcas de lujo más reconocidas del mundo, es sin duda alguna la fuente más importante del capital de marca para la empresa. Su logotipo de corona también es fuente clave de capital. Adicionalmente, éste se ve consolidado por los beneficios funcionales que el producto ofrece al usuario, particularmente la calidad, el trabajo artesanal y la innovación, integrados en la fabricación de sus relojes según lo dictan las “10 reglas de oro”. Una fuente adicional del capital de marca para Rolex es su imagen como símbolo de estatus — el cual le confiere beneficios emocionales y expresivos para el usuario— que se ve fortalecido por su nivel superior de precios y distribución limitada. Otras tres fuentes clave son los embajadores, los deportes y la cultura y la filantropía. Embajadores. Es el término que Rolex emplea para describir a las celebridades que lo respaldan, las cuales caen en una de las cuatro siguientes categorías: artistas, atletas, exploradores y navegantes de yates (véase la figura 3-9). Los embajadores de Rolex han escalado el monte Everest, han roto la velocidad del sonido, alcanzado las profundidades del océano y caminado en la Luna. ENFOQUE DE MARCA 3.0 • Relojes • Caros • Precisos • Oro/ platino • Logotipo de corona • Servicio a clientes excepcional • Gente mayor • Atletas exitosos • Opulentos • Alto nivel • Masculinos • Éxito • Lujo • Clásico Imagen Desempeño • Wimbledon • Golf • Navegación • Atletas de campeonato Deportes Gente Aspectos negativos • Con frecuencia falsificados y vendidos en la calle • Compra frívola • Llamativos y pretensiosos Mantra de la marca Rolex Diseños clásicos, estatus imperecedero Deportes y cultura. Rolex patrocina una variedad de eventos culturales y deportivos de alto nivel y se dirige de esta forma a clientes muy específicos. Algunos de estos eventos incluyen Wimbledon, el reto Rolex trasatlántico, la gira US PGA, el Abierto de EU, la Copa Ryder, el evento Daytona 24 de Rolex y la Gran Serie de automóviles deportivos Rolex de Norteamérica. Filantropía. La firma creó dos programas filantrópicos: 1. Los reconocimientos a iniciativas. Se premian cada dos años y reconocen el trabajo innovador en la preservación de la herencia natural y cultural del mundo.41 2. La iniciativa Protégé Arts y Rolex Mentor. Busca jóvenes artistas extraordinarios en todo el mundo y los acerca a maestros establecidos.42 La pirámide de capital de marca basada en el cliente (VCMBC) Para Rolex, la pirámide de capital de marca basada en el cliente es igualmente fuerte en el segmento izquierdo como Artistas • Emanuel Ax • Cecilia Bartoli • Eric Clapton • Plácido Domingo • Renee Fleming • Angela Gheorghiu • Sylvie Guillem • Carla Maria Izzo • Dame Kiri Te Kanawa • Diana Krall • Marielle y Katia Labeque • Yo-Yo Ma • Lorin Maazel • Sophie Mautner • Yuan-Yuan Tan Jinetes • Nadine Capellmann • Pippa Funnell • Steve Guerdat • Rodrigo Pessoa Exploradores • David Doubilet • Sylvia Earle • Henri-Germain Delauze • Sir Edmund Hillary • Alain Hubert • Christine Janin • Erling Kagge • George Schaller • Jean Troillet • Ed Viesturs • Chuck Yeager 135 FIGURA 3-8 Mapa mental de Rolex en el derecho, así como del segmento inferior hacia el superior, y disfruta una mayor conciencia de marca que cualquier otra marca de lujo, así como altos índices de repetición de compra y gran lealtad. La firma se ha enfocado de forma exitosa tanto en los atributos de producto superior como en la imagen asociada con la propiedad y el uso de un Rolex. La figura 3-10 señala los aspectos clave de la pirámide VCMBC de Rolex. Falsificaciones: amenazas al capital de marca La falsificación de relojes Rolex se ha convertido en una industria sofisticada con ventas que exceden los 1 800 millones de dólares anuales. Ésta daña el capital de marca de la empresa y representa un gran riesgo para la marca. De hecho, Rolex destina grandes recursos a la lucha contra el uso ilegal de la marca, lo que incluye auspiciar la Coalición Internacional Golfistas • Retief Goosen • Charles Howell • Trevor Immelman • Carin Koch • Bernhard Langer • Paula Marti • Phil Mickelson • Jack Nicklaus • Lorena Ochoa • Arnold Palmer • Grace Park • Gary Player • Justin Rose • Adam Scott • Annika Sorenstam • Sam Torrance Corredores de carreras • Sir Jackie Stewart Jugadores de tenis • Vijay Amritraj • Juan Carlos Ferrero • Justine Henin-Hardenne • Andy Roddick • Marat Safin Navegantes • Paul Cayard FIGURA 3-9 Embajadores de Rolex para 2005 136 CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Máximo estatus social: Clientes extremadamente leales, alto índice de repetición de compra. Alta afiliación y apego. Parte de la sociedad de élite. Resonancia Calidad extremadamente alta: Los mejores relojes del mundo. Máxima calidad, innovación y diseño. Producto de lujo: Relojes artesanales fabricados con materiales de primera. Tecnología de cuerda automática perpetua. Logotipo oficial de corona. Servicio al cliente excepcional. Conservación de su valor. FIGURA 3-10 Pirámide VCMBC de Rolex contra la Falsificación y demandas contra las empresas que permiten la venta de relojes Rolex falsificados. Recomendaciones La auditoría de marca de Rolex revela una marca extremadamente fuerte con un importante capital de marca, sin embargo, existen cinco áreas principales de oportunidad: Introducir nuevos diseños • La investigación revela que existe una tendencia hacia relojes adornados con más joyas. Únicamente siete de las 22 submarcas de Rolex incluyen relojes con diamantes. Rolex podría incrementar esta proporción ligeramente con el objetivo de capitalizar la tendencia sin comprometer las cualidades clásicas e imperecederas por las que es conocido. • El fabricante de bolsos de mano de lujo Louis Vuitton se benefició tanto en términos de relaciones públicas como en ventas cuando contrató al diseñador japonés Takashi Murakami para crear una edición limitada de una línea de bolsos. Rolex podría considerar asociarse con un diseñador establecido para un reloj de edición limitada que renovara la marca y creara agitación a la vez que permaneciera consistente con su imagen y valores. Conectarse con el consumidor femenino • Las mujeres realizan la mayoría de las compras de joyería y relojería; sin embargo, la campaña de imagen de Rolex enfatiza a los hombres en gran medida. De sus 70 embajadores oficiales, únicamente 20 de ellos son muje- Juicios Sentimientos Desempeño Imagen Prominencia Exclusivo y gratificante: Sentimientos de éxito y estatus social alto. Aprobación social y respeto. Imagen clásica y de logro: Imagen de lujo superior mediante embajadores deportivos y culturales. Símbolo de estatus. Herencia clásica. Alta conciencia: El reloj de lujo más recordado del mundo; mayor profundidad que amplitud. res. Rolex podría considerar incluir más embajadoras femeninas de alto nivel, con atletas exitosas como Serena Williams, artistas como Norah Jones o exploradoras como Ann Bancroft. • En la misma línea, Rolex debe mejorar sus patrocinios de eventos deportivos a los que acuden las mujeres. Ya sea en patinaje en hielo, golf o eventos ecuestres, debe considerar incrementar su perfil con las seguidoras y aficionadas a estos deportes. • Los estilos de los relojes Rolex también son dirigidos principalmente a los consumidores masculinos. De las 22 submarcas contenidas en sus tres familias de marcas, únicamente seis tienen relojes adaptados específicamente para dama. La firma debería considerar incrementar esta cifra, o quizá introducir una familia sólo para mujeres. Atacar la industria de falsificaciones en línea • El auge del comercio electrónico ha llevado los relojes Rolex falsificados de las calles a Internet, donde las réplicas pueden llegar a más clientes. En consecuencia, el antiguo problema de la imitación fraudulenta representa una amenaza aún mayor de lo que ha sido. Para mantener su distribución limitada, Rolex no autoriza que ninguno de sus relojes sea vendido por la Internet. Sin embargo, con el objetivo de hacer frente a la venta en línea de falsificaciones, Rolex podría considerar construir una tienda exclusiva en línea, o un sitio de distribución exclusivo, a partir del cual todos los comercializadores en línea debieran vincularse. NOTAS Comprendiendo la forma como se relacionan los consumidores jóvenes con el lujo • Es poco probable que las actitudes de los jóvenes consumidores hacia los bienes de lujo evolucionen de la misma forma que las de sus padres. En consecuencia, Rolex debe analizar las siguientes preguntas: ¿Cómo se definirá el prestigio en el siglo XXI? ¿Funcionará la misma fórmula para la generación del milenio conforme maduren e ingresen al mercado objetivo de la marca? • Además de analizar la forma en que sus gustos evolucionarán, la empresa debe investigar las preferencias actuales de los múltiples consumidores jóvenes que ya se encuentran en el mercado de los relojes Rolex. Sus responsables de estrategia de marketing deben considerar ajustar las campañas y los diseños para estos clientes, quienes por lo general cuentan con mayor libertad sobre sus ingresos disponibles que el grupo más antiguo. Comunicar el valor en el largo plazo • Rolex compite con una multitud de otros tipos de bienes por una participación sobre el ingreso disponible de los consumidores para artículos de lujo, como ropa, zapatos y bolsos. Muchos de ellos son menos durables en Puntos de semejanza (PS) • Fabricante suizo de relojes • Duraderos • Materiales finos • Trabajo artesanal de calidad • Precisos • Atractivos 137 el tiempo que un reloj de esta marca y son susceptibles de estar fuera de moda. Rolex debe aprovechar su mayor valor de retención, tanto en el valor de reventa como en su calidad de “reliquia familiar”, con el objetivo de competir por el presupuesto para artículos de lujo con marcas externas a su categoría. • El competidor de relojes suizos de lujo Patek Philippe utilizó publicidad impresa para comunicar su calidad de “reliquia familiar” declarando que “Nunca se posee un Patek Philippe, simplemente se cuida para la siguiente generación”. Rolex podría utilizar un enfoque similar, quizá utilizando sus visibles embajadores, para comunicar su propia calidad de “reliquia”. • Los relojes Rolex conservan mejor su valor que prácticamente cualquier otro tipo de bien. Los usados se venden a niveles muy cercanos a su precio original, y algunos de fabricación excepcional son muy valiosos. Rolex podría hacer una sutil y sofisticada referencia a su valor de reventa a través de la publicidad y las relaciones públicas, siendo cuidadoso de no dirigir de forma abierta a los consumidores al mercado secundario de relojes Rolex usados. Puntos de diferencia (PD) • Historia y tradición • Corona • Imagen exclusiva • Precio superior • Innovación • Distribución FIGURA 3-11 PS VS. PD Notas l. Gran parte de este capítulo está basado en Kevin Lane Keller, Brian Sternthal y Alice Tybout, “Three Questions You Need to Ask About Your Brand”, Harvard Business Review 80, núm. 9 (septiembre de 2002): 80-89. 2. Phillip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006). 3. Russell I. Haley, “Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool”, Journal of Marketing, 32 (julio de 1968): 30-35. 4. Chip Walker, “How Strong Is Your Brand?”, Marketing Tools (enero/febrero de 1995): 46-53. 5. Russell I. Haley, “Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool”, Journal of Marketing 32 (julio de 1968): 30-35. 6. También puede ser el caso de las especificaciones demográficas reales que se dan para reflejar completamente las percepciones subyacentes de los consumidores. Por ejemplo, cuando se lanzó el Ford Mustang, el segmento pretendido del mercado era mucho más joven que las edades de los clientes que en realidad compraron el auto. Evidentemente, estos consumidores se sentían o querían sentirse psicológicamente más jóvenes de lo que en verdad eran. 7. Ronald Frank, William Massey y Yoram Wind, Market Segmentation (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1972). 8. Un tratado completo de esta materia está fuera del alcance de este capítulo. Se pueden encontrar revisiones útiles en cualquier libro de texto sobre estrategia de marketing. Por ejemplo, véase David A. Aaker, Strategic Market Management, 7a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 2005), o 138 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. CAPÍTULO 3 • POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Donald R. Lehmann y Russell S. Winer, Product Management, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill-Irwin, 2005). Teri Agins, “As Consumers Find Other Ways to Splurge, Apparel Hits a Snag”, Wall Street Journal, 4 de febrero de 2005, A1, A6. Stacy Kravetz, “Baskin-Robbins Scoops Up a New Look”, Wall Street Journal, 4 de septiembre de 1977, Bl. Patrick Barwise y Sean Meehan, Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2004). El concepto de “puntos de semejanza” y “puntos de diferencia” y muchas otras ideas y ejemplos en esta sección fueron desarrolladas por primera vez por Brian Sternthal, de la Northwestern University, y posteriormente refinados en colaboración con Alice Tybout, de la misma universidad. John Czepiel, Competitive Marketing Strategy (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). Richard Heller, “Folk Fortune”, Forbes, 4 de septiembre de 2000: 66-69. Brian Sternthal, “Miller Lite Case”, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University. Es interesante observar cuando Miller Lite lanzó por primera vez el supuesto de que la motivación relevante en la que se basaba el beneficio de “menos llenadora” para los consumidores era que podrían beber más cerveza. En consecuencia, Miller se orientó a grandes usuarios de cerveza con una fuerte campaña publicitaria de lanzamiento concentrada en programas deportivos dirigidos al mercado masivo. No obstante, la investigación inicial demostró que el segmento de mercado que atrajo era el de usuarios más moderados, de mayor edad y más dinero. ¿Por qué? La promesa de la marca de “menos llenadora” es en realidad muy ambigua. Para este grupo de consumidores, “menos llenadora” significaba que podían beber cerveza y mantenerse mental y físicamente ágiles (¡pecado sin penitencia!). Desde el punto de vista de Miller, atraer a ese mercado objetivo fue un resultado inesperado pero feliz porque significaba que tendría menos canibalización para su marca High Life orientada al mercado masivo. Para satisfacer las motivaciones de este grupo, hizo algunos cambios en el tipo de atletas de los anuncios, presentando antiguos toreros que representaban mejor la agilidad mental y física. Brian Sternthal, Alice Tybout y D. Iacobucci, eds., Kellogg on Marketing (Chichester, NY: Wiley, 2001). Richard A. Melcher, “Why Zima Faded So Fast”, Business Week, 10 de marzo de 1997: 110-114. David Field, “Airline Tries Loftier Name”, USA Today, 10 de marzo de 1997, B7. Keith Naughton, “Ford’s ‘Perfect Storm”, Newsweek, 17 de septiembre de 2001: 48-50. Elizabeth Jensen, “Campbell’s Juice Scheme: Stealth Health”, Wall Street Journal, 18 de abril de 1997, B6. Steven Gray, “How Applebee’s Is Making It Big in Small Towns”, Wall Street Journal, 2 de agosto de 2004, B1, B4. Shelly Branch, “Irradiated Food by Any Other Name Might Just Win Over Consumers”, Wall Street Journal, 14 de agosto de 2001, Bl. 24. Abraham Maslow, Motivation and Personality, 2a. ed. (Nueva York: Harper & Row, 1970). 25. Thomas J. Reynolds y Jonathan Gutman, “Laddering Theory: Method, Analysis and Interpretation”, Journal of Advertising Research (febrero/marzo de 1988): 11-31; Thomas J. Reynolds y David B. Whitlark, “Applying Laddering Data to Communications Strategy and Advertising Practice”, Journal of Advertising Research (julio/agosto de 1995): 9-17. 26. Brian Wansink, “Using Laddering to Understand and Leverage a Brand’s Equity”, Qualitative Market Research 6, núm. 2 (2003): 111-118. 27. Marco Vriens and Frenkel Ter Hofstede, “Linking Attributes, Benefits and Consumer Values”, Marketing Research (otoño de 2000): 3-8. 28. Para algunas excepciones notables, véase Hamish Pringle y William Gordon, Brand Manners: How to Create the SelfConfident Organization to Live the Brand (Nueva York: John Wiley & Sons, 2001); Thomas Gad, 4-D Branding: Cracking the Corporate Code of the Network Economy (Londres: Financial Times Prentice Hall, 2000); Nicholas Ind, Living the Brand: How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion, 2a. ed. (Londres, UK: Kogan Page, 2004); Scott M. Davis y Kenneth Dunn, Building the Brand-Driven Business: Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth (San Francisco: Jossey-Bass, 2002). 29. Kevin Lane Keller, “Brand Mantras: Rationale, Criteria and Examples”, Journal of Marketing Management 15 (1999): 43-51. 30. Brian Sternberg, “House Training: Now, Employees Get Brand Boost”, Wall Street Journal, 18 de enero de 2005, B1, B4. 31. Nikki Hopewell, “Generating Brand Passion”, Marketing News, 15 de mayo de 2005: 10. 32. Sidney Davidson, James Schindler, Clyde P. Stickney y Roman Weil, Financial Accounting: An Introduction to Concepts, Methods and Uses (Hinsdale, IL: Dryden Press, 1976). 33. Phillip Kotler, William Gregor y William Rogers, “The Marketing Audit Comes of Age”, Sloan Management Review 18, núm. 2 (invierno 1977): 25-43. 34. Laurel Wentz, “Brand Audits Reshaping Images”, Ad Age International (septiembre de 1996): 38-41. 35. Burleigh B. Gardner y Sidney J. Levy, “The Product and the Brand”, Harvard Business Review (marzo-abril de 1955): 33-39. 36. Sidney J. Levy, “Dreams, Fairy Tales, Animals and Cars”, Psychology and Marketing 2, núm. 2 (verano de 1985): 6781. 37. www.brittons-watches.co.uk. 38. www.rolex.com. 39. Women’s Wear Daily, julio de 2005. 40. Adweek, 28 de octubre de 2004. 41. Watch World, diciembre de 2004. 42. www.rolex.com. Parte III: Planeación e implementación de programas de marketing de la marca ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL Presentación preliminar Criterios para elegir los elementos de la marca Fácil de recordar Significativo Capacidad de agradar Poder de transferencia Adaptable Protegible Opciones y tácticas para los elementos de la marca Nombre de marca Lineamientos del nombre Procedimientos para asignar nombres de marca URLs Logotipos y símbolos Eslóganes Beneficios Diseño de eslóganes Actualización de eslóganes Melodías publicitarias Embalaje Beneficios Embalaje en el punto de compra Innovaciones en el embalaje Diseño del embalaje Cambios en el embalaje Integración de todos los elementos Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 4.0 Consideraciones jurídicas del desarrollo de marca Beneficios Personajes Beneficios Advertencias 139 140 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL Presentación preliminar Los elementos de la marca, en ocasiones llamados identidades, son aquellos componentes que se pueden registrar y que sirven para identificar y diferenciar la marca. Los principales son los nombres, URLs, logos, símbolos, personajes, portavoces, eslóganes, melodías publicitarias, empaques y señalizaciones. El modelo de valor capital de marca basado en el cliente establece que los mercadólogos deben elegir estos elementos para mejorar la conciencia de marca, facilitar la formación de asociaciones fuertes, favorables y únicas, o despertar juicios y sentimientos positivos hacia ella. La prueba de la capacidad de construcción de marca que se aplica a sus elementos es lo que los consumidores pensarían o sentirían acerca del producto si tan sólo conocieran su nombre, logotipo u otras características afines. Un elemento que contribuye positivamente al valor capital de la marca comunica o denota ciertas asociaciones o respuestas valiosas. Este capítulo aborda el tema de cómo eligen los mercadólogos los elementos de la marca para construir su valor capital. Después de describir el criterio general que rige esta selección, consideraremos principios tácticos específicos para cada elemento y concluiremos con el análisis de la elección de los mejores de ellos para construir el valor capital de la marca. Al final del capítulo, el Enfoque de marca 4.0 destaca aspectos legales sobre el desarrollo de la marca. Criterios para elegir los elementos de la marca En general, existen seis criterios para seleccionar las identidades de la marca (con subselecciones más específicas para cada uno, como se muestra en la figura 4-1): 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fácil de recordar. Significativo. Capacidad de agradar. Poder de transferencia. Adaptable. Protegible. Los primeros tres criterios —fácil de recordar, significativo y capacidad de agradar— constituyen la estrategia ofensiva del mercadólogo para construir el valor capital de la marca. Los últimos tres desempeñan una función defensiva en el apalancamiento y conservación de ese valor frente a diferentes oportunidades y restricciones. Analicemos cada uno de estos criterios generales. Fácil de recordar Una condición necesaria para construir el valor capital de marca es lograr un alto nivel de conciencia sobre ella. Los elementos de la marca que promueven esa meta son inherentemente memorizables y captadores de la atención; por tanto, facilitan el recuerdo o el reconocimiento en los escenarios de consumo. Por ejemplo, una marca de cilindros de gas propano llamada Blue Rhino presenta a una mascota azul con una distintiva flama amarilla que tiende a ser retenida por la mente de los consumidores. CRITERIOS PARA ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 1. Fácil de recordar Fácil de reconocer Fácil de nombrar 2. Significativo Descriptivo Persuasivo 3. Capacidad de agradar Divertido e interesante Rica imaginería visual y verbal Estéticamente placentero 4. Poder de transferencia Dentro y a través de categorías de producto A través de fronteras geográficas y culturas 5. Adaptable Flexible Actualizable 6. Protegible Jurídicamente Competitivamente Significativo Los elementos de la marca asumen toda clase de significados, ya sea de contenido descriptivo o persuasivo. Vimos en el capítulo 1 que los nombres pueden basarse en la gente, lugares, animales u otro tipo de objetos. Un criterio particularmente importante es qué tan bien el elemento de la marca transmite los siguientes dos tipos de contenido: 䊏 䊏 Información general acerca de la naturaleza de la categoría de producto. ¿El elemento de la marca tiene un significado descriptivo y sugiere algo acerca de la categoría de producto? ¿Qué tan probable es que un consumidor identifique correctamente esta categoría con base en cualquier elemento de la marca? ¿Éste parece creíble en la categoría de producto? Información específica acerca de los atributos y beneficios particulares de la marca. ¿El elemento tiene un significado persuasivo y denota algo acerca del tipo particular de producto, sus atributos o beneficios clave? ¿Sugiere algo acerca de un ingrediente del producto o del tipo de persona que usa la marca? La primera dimensión es una determinante relevante de la conciencia y predominio de la marca; la segunda, de su imagen y posicionamiento. FIGURA 4-1 Criterios para elegir los elementos de la marca 141 142 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 4-1 Diseño de marca y estética Schmitt y Simonson analizan la importancia y aplicaciones de la “estética de la mercadotecnia”, un concepto con muchas implicaciones para el desarrollo de marca. Ambos autores se refieren a la estética de la mercadotecnia como “la mercadotecnia de las experiencias sensoriales en una producción corporativa o de marca que contribuye a la identidad de la marca o de la organización”. Ellos analizan la estética de la mercadotecnia desde tres perspectivas: diseño de producto, investigación de las comunicaciones y diseño espacial. Argumentan que la estética ofrece un valor tangible a las organizaciones por medio de la creación de lealtad y al permitir una fijación de precios superior, eliminar información confusa, ofrecer protección ante ataques competitivos, ahorrar costos e incrementar la productividad. A continuación se presenta un pequeño resumen acerca de esta línea de pensamiento. Estrategia estética. Es la “planeación e implantación estratégica de los elementos de identidad que ofrecen experiencias sensoriales y gratificación estética a los distintos componentes de la organización”. Schmitt y Simonson describen la lógica básica de este enfoque de la siguiente forma: Los clientes no tienen acceso directo a la cultura, misiones, estrategias, valores ni al “yo privado” de una marca u organización. Ellos perciben la cara pública de la organización o de la marca (sus expresiones) proyectada mediante múltiples elementos de identidad con diversos estilos y temas estéticos. Nunca observan todos estos elementos de una sola vez, sino que integran diversas percepciones en sus impresiones generales. De acuerdo con el enfoque de Schmitt y Simonson, los estilos y temas de los elementos de diseño representan los medios por los cuales las expresiones corporativas afectan las impresiones de los clientes de la siguiente forma. Capacidad de agradar Al margen de su facilidad para ser recordable y de su espectro significativo, ¿los clientes piensan que el elemento de la marca es estéticamente atractivo? ¿Es agradable desde el punto de vista visual y verbal, entre otros atributos? Los elementos de la marca pueden ser ricos en imaginería, interesantes e intrínsecamente divertidos, aunque esto no siempre se relacione directamente con el producto. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 4-1 describe cómo podemos aplicar la estética de marketing a los elementos y desarrollo de marca en general. Un conjunto de elementos de marca fáciles de recordar, significativos y con capacidad de agradar reditúa múltiples ventajas debido a que los consumidores no suelen analizar mucha información cuando toman sus decisiones de producto. Los de tipo descriptivo y persuasivo reducen en particular el trabajo de las comunicaciones de marketing para construir conciencia y articular asociaciones con el valor capital de la marca, en especial cuando existen pocas asociaciones relacionadas con el producto. Con frecuencia, cuanto menos concretos son los posibles beneficios del producto, más importante es el potencial creativo del nombre y de otros elementos para capturar las características intangibles de la marca. El apartado Informe de desarrollo de marca 4-1 describe cómo PepsiCo introdujo el refresco Mountain Dew Code Red. Poder de transferencia La transferabilidad mide el grado con el cual el elemento de marca beneficia el valor capital de nuevos productos de esa marca. En otras palabras, ¿qué tan útil es para las extensiones de categoría o de línea? En general, por paradójico que parezca, cuanto menos específico sea el nombre, con más facilidad se podrá transferir a través de las categorías. Por ejemplo, el nombre de Amazon nos remite al masivo río sudamericano y, por tanto, como marca puede ser adecuado para una amplia variedad de tipos de productos en una categoría, mientras que Books “R” Us evidentemente no aporta la misma flexibilidad. CRITERIOS PARA ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA El estilo. Se refiere a una cualidad o forma distintiva, es decir, una forma de expresión. El estilo está conformado por elementos primarios que incluyen los visuales (color, forma, líneas, patrones y tipos de letra), auditivos (sonoridad, tono y compás) y táctiles (materiales y texturas), así como los sabores y los olores. Los aspectos estratégicos clave en la creación del estilo son la yuxtaposición de los elementos de diseño y la adaptación o eliminación de estilos. Cuatro dimensiones perceptuales distinguen los estilos relacionados con la identidad de marca o corporativa: complejidad (minimalismo vs. ornamentalismo), representación (realismo vs. abstracción), movimiento percibido (dinámico vs. estático) y potencia (alto/fuerte vs. bajo/débil). Por ejemplo, las marcas de hoteles de lujo internacionales (Ritz-Carlton, Four Seasons, Mandarin Oriental y W) se posicionan de modos distintos en estas dimensiones. Los autores argumentan que, para ser efectivos, los estilos se deben combinar con temas que expresen el yo privado de la marca o de la organización de una forma resumida y directa. Los temas. Se refieren al contenido, significado e imagen proyectada de una identidad, y ofrecen a los clientes anclas o puntos de referencia mentales para ubicar a la organización en un contexto amplio y distinguir su posición. Los temas se expresan de forma más explícita si: 1) se utilizan como manifestaciones prototípicas de los valores centrales de una organización y la misión o carácter de una marca; 2) se repiten y se adaptan con el tiempo, y 3) se desarrollan en un sistema de ideas interrelacionadas. Los responsables de la estrategia de mercadotecnia pueden expresar los temas de múltiples formas —como denominaciones de marca corporativa, símbolos, narraciones, esloganes o anuncios, conceptos o combinaciones de elementos—, y deben elegir entre uno o diversos temas, por su variedad y distinción, y si integran información visual y verbal, así como cuándo adaptar o desechar temas. Fuente: Bernd F. Schmitt y Alex Simonson, Marketing Aesthetics: The Strategic Management of Brands, Identity and Image (Nueva York: Free Press, 1997). Segundo, ¿hasta qué grado el elemento favorece el valor capital de la marca a través de las fronteras geográficas y los segmentos de mercado? En gran medida esto depende del contenido cultural y las cualidades lingüísticas del elemento. Una de las principales ventajas de los vocablos vacíos de significado como Exxon es su buena transferencia a otros idiomas. Los errores que incluso las grandes corporaciones han cometido a través de los años en la traducción de sus nombres de marca, eslóganes y empaques a otros idiomas y culturas son ya una leyenda. La figura 4-2 lista algunos famosos errores cometidos en el desarrollo global de marcas. Como se advierte, las compañías deben revisar todos los elementos de la marca en relación con su significado cultural antes de introducirla en un nuevo mercado. Adaptable La quinta consideración para los elementos de la marca es su adaptabilidad con el paso del tiempo. Debido a los cambios normales en los valores y opiniones de los consumidores, o simplemente por la necesidad de conservar su actualidad, la mayoría de los elementos de la marca deben renovarse (el apartado Informe de desarrollo de marca 4-3 describe cómo la marca Betty Crocker ha seguido estando a la moda). Cuanto más adaptable y flexible sea el elemento de la marca, más fácil será actualizarlo. Por ejemplo, se puede dar un nuevo aspecto a los logotipos y personajes para hacerlos parecer más modernos y relevantes. Protegible La sexta y última consideración es el grado en que un elemento de la marca puede ser protegido, tanto en sentido jurídico como competitivo. Los mercadólogos deben: 1) elegir elementos que se puedan proteger legalmente a nivel internacional; 2) registrarlos formalmente ante los organismos jurídicos adecuados, y 3) defender con vigor las marcas registradas de las infracciones de la competencia. La necesidad de proteger legalmente la 143 144 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 4-1 Desarrollo de marca para una nueva bebida gaseosa Pepsi adoptó la cultura juvenil para vender su bebida gaseosa Mountain Dew. Cuando el volumen total de Pepsi-Cola aumentó sólo una décima parte en el año 2000, la empresa rápidamente buscó incrementar las ventas introduciendo la primera extensión de marca de su popular bebida Mountain Dew, desde el debut de Mountain Dew de dieta en 1988. Para trabajar en el desarrollo del nuevo producto, formó un equipo interfuncional con 35 individuos de siete departamentos. El equipo evaluó varias posibilidades: agua natural envasada Dew H2O; Mountain Dew descafeinado Dew Unplugged; una bebida deportiva Mountain Dew, y un nuevo sabor Dew. La empresa acordó crear un nuevo sabor, y en 10 meses, en lugar de los dos años que por lo general le tomaba a Pepsi desarrollar un nuevo producto, lanzó una reluciente y rojiza bebida de sabor cereza denominada Mountain Dew Code Red. Para el lanzamiento, Pepsi utilizó publicidad exterior y en radio, así como la entrega de muestras y comercialización en tiendas. Con el fin de generar agitación en torno al producto Code Red, también envió muestras gratuitas a 4 000 clientes seleccionados, entre ellos el productor de música hip-hop Jermaine Dupri y el DJ de radio Funkmaster Flex. Igualmente repartió muestras de la bebida en eventos deportivos como la Final Four de la NCAA y los Juegos Extremos de Invierno de ESPN’s 2001. Asimismo, Pepsi desarrolló un sitio web es- marca es dramática, como lo muestran las pérdidas multimillonarias tan sólo en Estados Unidos debido al uso no autorizado de patentes, marcas registradas y derechos de autor. Este tema se describe en el apartado La ciencia de desarrollo de marca 4-2. Otra consideración es si la marca se puede proteger por completo. Si un nombre, empaque u otro atributo es fácil de copiar, gran parte de la singularidad de la marca es susceptible de desaparecer. Por ejemplo, considere la categoría otrora exitosa de la cerveza congelada. A pesar de que Molson Ice fue una de las precursoras en la categoría, perdió con rapidez su ventaja vanguardista cuando llegó Miller Ice, que después se convirtió en Bud Ice. Los mercadólogos deben acotar la probabilidad de que los competidores creen un derivado del producto basado en los propios elementos de la marca. Opciones y tácticas para los elementos de la marca Considere las ventajas que tiene “Apple” como nombre para una computadora personal. Apple era sólo una palabra simple pero famosa, distintiva en la categoría de producto, lo cual ayudó a la empresa desarrollar una conciencia de marca. El significado del nombre le confirió a la compañía un “aura amigable” y una personalidad de marca cálida. Esto se reforzó visualmente con un logotipo de fácil transferencia a través de las fronteras geográficas y culturales. Por último, el nombre sirvió como plataforma para submarcas como Macintosh, lo que ayudó a la introducción de extensiones de marca. Como lo ilustra Apple, un nombre bien elegido brinda una contribución significativa a la creación del valor capital de la marca. ¿Qué aspecto debe tener un elemento de marca ideal? Piense en algunos nombres, quizá el componente de la marca más importante de todos. Lo ideal sería que se recordara con OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA pecial para la marca que presentaba un juego interactivo denominado “Misión: Código Rojo 2” y comercializó el producto Code Red entre los consumidores urbanos. Cuando las investigaciones señalaron que los grupos de enfoque, citadinos y étnicos, preferían el nombre Code Red al de Wild Cherry Mountain Dew, Pepsi se adhirió al primero. La empresa desarrolló en consonancia una campaña publicitaria denominada “Rompe el código”, que empleaba elementos de diseño basados en el graffiti artístico y los escenarios urbanos. Code Red atrajo una rabiosa base de seguidores. De acuerdo con A. C. Nielsen, la bebida calificó en el máximo 5 por ciento de todos los conceptos de nuevos productos probados entre adolescentes. La bebida resultó popular incluso en la comunidad de la alta tecnología: dos programadores denominaron “Code Red” al virus informático que descubrieron —y que eventualmente infectó a más de 700 000 computadoras—, a partir de la bebida que consumieron para sobrevivir largas horas frente a sus monitores. Pepsi les envió cinco cajas del refresco como muestra de gratitud por la publicidad gratuita. Dos meses después de su lanzamiento en mayo de 2000, Code Red era la quinta bebida gaseosa con mayores ventas en tiendas de oportunidad y estaciones de servicio (Mountain Dew era la número uno). Esto significó un gran éxito considerando que la bebida únicamente se presentaba en dos tamaños de una sola porción, y que la silenciosa campaña de mercadotecnia del momento ni siquiera incluía anuncios por televisión. Si bien el refresco fue lanzado a mediados del segundo trimestre de 2000, Pepsi atribuyó a Code Red el incremento de 20 por ciento en sus ventas netas, que llegaron a 962 millones de dólares en el periodo. Un distribuidor comentó: “Está volando de nuestros anaqueles”. Fuentes: www.mountaindew.com; Hillary Chura, “Pepsi-Cola’s Code Red Is White Hot”, Advertising Age 27, agosto de 2001: Maureen Tkacik y Betsy McKay, “Code Red: PepsiCo’s Guerrilla Conquest”, Wall Street Journal, 17 de agosto de 2001; Abigail Klingbeil, “The Making of a Brand”, Gannett News Service, 29 de junio de 2001. facilidad, que fuera altamente sugerente tanto de la clase de producto de que se trata como de los beneficios particulares que constituyen la base de su posicionamiento, con una esencia divertida o interesante, un rico potencial creativo, transferible a una amplia variedad de productos y escenarios geográficos, con significados perdurables y relevantes a través del tiempo, y una sólida fortaleza para ser protegido en el aspecto jurídico y competitivo. Por desgracia, es difícil elegir un nombre de marca —y de hecho cualquier elemento— que satisfaga todos estos requerimientos. Por ejemplo, cuanto más significativo sea, más difícil será transferirlo a otras culturas o traducirlo en otros idiomas. Ésta es una de las razones de por qué es preferible contar con múltiples elementos. Revisemos las principales consideraciones que se deben tomar en cuenta para cada tipo de elemento de marca. Nombre de marca El nombre de la marca constituye una elección de gran importancia, puesto que suele capturar el tema central o las asociaciones clave de un producto de manera muy compacta y económica. Los nombres de marca pueden ser medios de comunicación abreviados extremadamente eficaces.1 Si bien un anuncio dura medio minuto y los llamados de ventas corren por horas, los clientes llegan a tener noticia del nombre de la marca y registrar su significado o activarlo en la memoria en sólo unos cuantos segundos. Sin embargo, como en la mente del consumidor está tan estrechamente vinculado al producto, el nombre de marca también es el elemento más difícil de cambiar para los mercadólogos, por lo que éstos realizan una investigación sistemática antes de tomar una decisión de esta trascendencia. Los días en que Henry Ford II pudo bautizar con el nombre de “Edsel” su nuevo automóvil en honor a un miembro de su familia, parecen muy lejanos. 145 146 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL FIGURA 4-2 Diez errores en el desarrollo global de marca 1. Cuando Braniff tradujo un eslogan que recomendaba sus tapices, la traducción al español de “Fly in leather” resultó como “Vuela desnudo”. 2. Coors tradujo su eslogan “Turn it loose” interpretado en español como “Sufre diarrea”. 3. La frase del magnate pollero Frank Perdue, “It takes a tough man to make a tender chicken”, suena mucho más interesante en español: “Se necesitan hombres sexualmente estimulados para producir un pollo cariñoso”. 4. ¿Por qué el Chevy Nova nunca tuvo buenos niveles de ventas en los países de habla hispana? En español, Nova equivale a “No va”. 5. Cuando Pepsi inició el marketing de sus productos en China, tradujo literalmente su eslogan “Pepsi Brings You Back to Life”. En chino significaba en realidad: “Pepsi revive a tus ancestros de sus tumbas”. 6. Cuando Coca-Cola se envió por primera vez a China, la compañía nombró el producto con palabras que tenían un sonido parecido al de “Coca-Cola”. El único problema fue que los caracteres usados significaban: “Muerde el renacuajo de cera”. Después la empresa cambió esto por un conjunto de caracteres que decían: “Felicidad en la boca”. 7. La compañía de productos para el cuidado del cabello Clairol introdujo en Alemania el “Mist Stick”, unas tenazas para rizado, sólo para darse cuenta de que mist era una palabra que significaba estiércol en alemán. 8. Cuando Gerber lanzó por primera vez sus alimentos para bebé en África, usó el mismo envase que en Estados Unidos, con un lindo bebé en la etiqueta. Más tarde supo que en África las compañías acostumbran presentar fotos del contenido en el empaque porque la mayoría de la gente no sabe leer. 9. Mitsubishi Motors de Japón tuvo que rebautizar su modelo Pajero en los países de habla hispana porque el término en español remite a la masturbación. 10. El modelo MR2 de Toyota Motor no tuvo grandes ventas en Francia, pues la combinación sonaba como una grosería francesa. ¿Es difícil idear un nombre de marca? Ira Bachrach, un famoso consultor en desarrollo de marcas, observa que a pesar de que el vocabulario inglés cuenta con 140 000 palabras, el estadounidense promedio reconoce sólo 20 000. Su empresa consultora, NameLab, utiliza las 7 000 palabras del vocabulario más común empleado en la mayoría de los comerciales y programas televisivos. A pesar de que pareciera que existe una vasta cantidad de opciones, cada año decenas de miles de nuevas marcas se inscriben como marcas registradas. De hecho, idear un nombre satisfactorio para un nuevo producto puede representar un proceso muy difícil y prolongado. Después de comprobar que la mayoría de los nombres de marca atractivos ya están legalmente registrados, más de un ejecutivo frustrado se ha lamentado de que “todas las buenas ideas ya tienen dueño”. De cualquier modo, esta dificultad no debe sorprendernos. Cualquier padre estará de acuerdo con lo difícil que es elegir el nombre para un niño, como lo prueban los cientos de bebés que nacen sin él cada año debido a que sus padres no lo han decidido aún o no lo han acordado. Es raro que nombrar un producto sea tan fácil como lo fue para Ford cuando lanzó su automóvil Taurus. “Taurus” era el nombre-código asignado al automóvil durante su etapa de diseño debido a que las esposas del ingeniero en jefe y del gerente de producto habían nacido bajo ese signo astrológico. Por suerte, al examinarlo con más detalle, este apelativo resultó tener varias características deseables. Cuando se eligió como el nombre real del auto, Ford se ahorró miles de dólares en investigación adicional y gastos de consultoría. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA I. Descriptivo Describe la función literalmente; por lo general, no se puede registrar. Ejemplos: Singapore Airlines, Global Crossing II. Sugestivo Alude a un beneficio o función Ejemplos: marchFIRST, Agilent Technologies III. Compuesto Combina dos o más palabras, que suelen ser inesperadas Ejemplo: redhat IV. Clásico Se basa en el latín, griego o sánscrito Ejemplo: Meritor V. Arbitrario Usa palabras reales sin ninguna relación obvia con la compañía. Ejemplo: Apple VI. Caprichoso Acuña palabras sin un significado obvio Ejemplo: Avanade Elegir un nombre de marca para un nuevo producto es, sin lugar a dudas, un arte y una ciencia. La figura 4-3 despliega los diferentes tipos de posibles nombres de marca de acuerdo con los expertos de identidad de Landor Associates. Como cualquier elemento de marca, los nombres deben elegirse con base en los seis criterios que ya describimos: fácil de recordar, significativo, capacidad de agradar, poder de transferencia, adaptable y protegible. Lineamientos del nombre. CONCIENCIA DE MARCA. Los nombres de marca que son simples y fáciles de pronunciar o de escribir; familiares y significativos, o diferentes, distintivos e inusuales pueden mejorar de manera evidente la conciencia de marca.2 Simple y fácil de pronunciar y escribir. La simplicidad en el nombre de la marca reduce el esfuerzo que deben hacer los consumidores para comprenderlo y procesarlo. Los nombres cortos suelen propiciar el recuerdo, puesto que son fáciles de codificar y almacenar en la memoria. Considere la pasta de dientes Aim, el insecticida Raid, el detergente de lavandería Bold, el champú Suave, el repelente de insectos Off, la mantequilla de maní Jif, el desodorante Ban y las plumas Bic. Por eso los mercadólogos suelen acortar nombres largos para hacerlos recordables. Por ejemplo, con el paso del tiempo el nombre de los automóviles Chevrolet se convirtió en “Chevy”, la cerveza Budweiser en “Bud”, y la Coca-Cola en “Coke”. Para propiciar la exposición de la información en términos de persona a persona, práctica que ayuda a construir fuertes lazos en la memoria, los mercadólogos también deben buscar un nombre fácil de pronunciar. Téngase en mente que en lugar de arriesgarse a pasar una vergüenza pronunciando mal un nombre complicado como el de los automóviles Hyundai, el helado Fruzen Gladje o la ropa Façonnable, los consumidores simplemente evitarán mencionarlo en todo momento. Las marcas con nombres de difícil pronunciación libran batallas penosas, ya que la empresa debe consagrar demasiado del esfuerzo inicial de marketing a enseñar a los consumidores a pronunciar el nombre. El vodka Wyborowa (pronunciado vi-bo-ro-va) estuvo respaldado por anuncios impresos que ayudaban a los consumidores a pronunciar el nom- FIGURA 4-3 Taxonomía del nombre de marca de Landor 147 148 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 4-2 El auge en el negocio de las falsificaciones Desde los palos de golf Calloway hasta las bolsas Louis Vuitton, las versiones falsificadas de marcas famosas circulan por doquier. La rapidez con que las imitaciones están absorbiendo utilidades es mayor que la capacidad de las multinacionales para abatir su producción, y cada vez es más difícil distinguirlas de los artículos originales. La diferencia puede ser tan sutil como una piel de menor calidad en un bolso o una imitación de baterías en un teléfono celular. A su vez, los falsificadores producen copias de manera más barata, puesto que escatiman en aspectos de seguridad y calidad, y no gastan en marketing, investigación y desarrollo o publicidad. Durante mucho tiempo los imitadores han prosperado en ciudades como Hong Kong, Río de Janeiro y MosLos mercadólogos defienden decididamente sus marcas cú, pero ahora la falsificación se ha vuelto cada vez más registradas, tal como lo muestra la destrucción de estas sofisticada e invasiva. La Organización Mundial de Aduabolsas Louis Vuitton falsificadas. nas estima que la piratería representa de 5 a 7 por ciento del comercio global de mercancías, equivalente a una pérdida en ventas hasta por 512 000 millones de dólares. Los embargos de productos falsificados en las aduanas estadounidenses crecieron 46 por ciento en 2004, en parte debido a que los falsificadores han aumentado sus exportaciones a los mercados occidentales. No sólo se están copiando los artículos de lujo y los electrónicos de consumo. La Organización Mundial de la Salud afirma que hasta 10 por ciento de los medicamentos en todo el mundo son reproducciones ilegales. Estas medicinas no sólo hurtan las utilidades de la industria farmacéutica, también representan un peligro para cualquiera que los consuma, porque sus métodos de elaboración carecen de controles de seguridad adecuados. Casi dos terceras partes de los artículos de imitación se producen en China. Otros puntos conflictivos de esta industria son países como Filipinas, Vietnam, Rusia, Ucrania, Brasil, Pakistán y Paraguay, cuyas operaciones son financiadas por diferentes fuentes, como hombres de negocios de Medio Oriente que invierten en fábricas de países asiáticos para exportación, empresarios locales chinos y redes criminales. A su vez, numerosos concesionarios legítimos fabrican imitaciones de modo extraoficial y utilizan canales legales para llevar sus productos a puntos de bre de la marca, un factor clave para el éxito en la categoría de bebidas alcohólicas destiladas en un mercado donde existe el pequeño autoservicio y usualmente los consumidores necesitan pedir el producto por su nombre en la tienda. En teoría, el nombre de la marca debe tener una pronunciación y significado claros, comprensibles e inequívocos, pues un error en cualquiera de estos aspectos puede afectar su connotación, de manera que los consumidores se forman falsas percepciones si una pronunciación ambigua genera significados inexactos. Un estudio demostró por ejemplo que ciertos productos hipotéticos con nombres de marca que eran aceptables en inglés y francés, como Vaner, Randal y Massin, se percibían como más “hedonistas” (que producen más placer) y eran más agradables cuando se pronunciaban en francés que en inglés.3 Problemas de pronunciación pueden surgir por no respetar las reglas lingüísticas. A pesar de que Honda eligió el nombre “Acura” porque se asociaba con palabras que connotan precisión en varios idiomas, en un inicio enfrentó problemas con la pronunciación del nombre (AK-yur-a) entre los consumidores del mercado estadounidense, quizá porque la compañía eligió no usar la fonética inglesa más simple de Accura (con doble c). OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA venta minorista, mientras que algunos falsificadores mezclan productos reales en contenedores de embarques llenos de duplicados apócrifos, los cuales atraviesan tantos puertos que es imposible distinguir el producto original. El proceso de replicación ilegal también se ha acelerado, puesto que sus promotores han refinado sus habilidades en ingeniería y aumentado su velocidad. Las fábricas chinas ahora pueden copiar un nuevo modelo de palos de golf en menos de una semana. Ejecutivos de varias compañías afirman que para esta industria no representa problema alguno copiar los hologramas y otros dispositivos de seguridad ideados para distinguir los productos originales de los apócrifos. Los expertos aseveran que China es la raíz del crecimiento en las falsificaciones. La producción de estos bienes es tan rentable como el contrabando de drogas ilegales, pero no conlleva el mismo riesgo. En muchos países las personas declaradas culpables de falsificación salen libres con una multa de algunos miles de dólares. Las autoridades chinas han ignorado el problema por años, principalmente porque no desean dañar sus industrias. Pero a medida que los intereses corporativos nacionales crecen y las compañías de la nación asiática están resultando afectadas por la industria de la piratería, los expertos aseguran que el gobierno chino tendrá que volverse más cooperativo en este aspecto. La compañía japonesa Nichia Corp. pasó tres años en guerra ante tribunales de toda Asia para reprimir la piratería de su diodo emisor de luz blanca. El invento genera ingresos anuales por 2 000 millones de dólares, pero los falsificadores copiaron el diseño y han acotado la participación de su creador en el mercado obligándolo a bajar sus precios. Como Nichia ha tenido poco éxito en los tribunales asiáticos, optó por perseguir judicialmente a las compañías estadounidenses que compran las imitaciones. Otras empresas también han decidido enfocarse en los usuarios finales de los productos replicados con la esperanza de que los fabricantes finalmente se vean obligados a adquirir una licencia y a pagar regalías o derechos. Algunos dueños de patentes incluso están encontrando otras vías de acción, y se orientan a todos aquellos integrantes de la cadena de suministro para que ignoren deliberadamente los negocios de imitación. Louis Vuitton, por ejemplo, se asoció con locatarios de la ciudad de Nueva York para impedir la venta de duplicados ilegales de sus bolsos, provenientes del célebre centro de actividades clandestinas de Canal Street. Pero debido a que los negocios de piratería prosperan en la globalización, los expertos afirman que lo que deben hacer por ahora las compañías es esperar que las falsificaciones disminuyan, no que desaparezcan. Fuentes: Frederik Balfour, “Fakes”, Business Week, 7 de febrero de 2005; Thomas Kellner, “Hit ’Em Where It Hurts”, Forbes, 20 de junio de 2005; Julia Boorstin, “Louis Vuitton Tests a New Way to Fight the Faux”, Fortune, 16 de mayo de 2005. Para mejorar la facilidad de pronunciación y memorización, muchos mercadólogos buscan que sus nombres de marca tengan un sonido agradable y armónico.4 En estos casos recurren a la aliteración (redundancia de consonantes, como en Coleco); la asonancia (repetición de vocales, como en Ramada Inn); la consonancia (repetición de consonantes con cambio de vocal, como en Hamburger Helper), o el ritmo (repetición del patrón de acento silábico, como en Better Business Bureau). Algunas palabras emplean la onomatopeya, es decir, vocablos compuestos por sílabas cuyo sonido imita el significado de la palabra, como el restaurante de carnes a la parrilla Sizzler, el cereal Cap’n Crunch, los palos de golf Ping y las bebidas gaseosas Schweppes. Familiar y significativo. El nombre de marca debe ser familiar y significativo para favorecer su conexión con las estructuras existentes del conocimiento. Puede además tener una connotación abstracta o concreta. Puesto que los nombres de las personas, animales y objetos inanimados ya existen en la memoria, los consumidores no requieren mucho aprendizaje para comprender su nombre y significados de marca,5 y esos vínculos incrementan la facilidad para memorizarlos.6 149 150 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL Así, cuando un consumidor ve un anuncio por primera vez para un auto llamado “Neón”, el hecho de que ya tenga la palabra almacenada en la memoria favorece la codificación del nombre del producto y, por tanto, mejora su capacidad para recordarlo. De hecho, Chrysler eligió el nombre de Dodge para su nuevo auto porque también connotaba “joven, juventud y vibrante”, la imagen deseada para el producto. Para ayudar a crear fuertes vínculos entre la marca y la categoría y aumentar el recuerdo de marca, el nombre también puede sugerir la categoría de producto o servicio, como los jugos JuicyJuice, con 100 por ciento jugo de fruta, Ticketron, el servicio de venta de boletos, y Newsweek, la revista noticiosa semanal. No obstante, los elementos de la marca altamente descriptivos de la categoría de producto también pueden resultar muy restrictivos en relación con sus atributos y beneficios.7 Sería difícil, por ejemplo, introducir una extensión de refresco para una marca ¡llamada JuicyJuice! Diferenciado, distintivo y único. A pesar de que elegir un nombre de marca simple, fácil de pronunciar, familiar y significativo propicia su evocación, para mejorar el reconocimiento de marca se debe buscar, por otra parte, que sea diferente, distintivo e inusual. Como se hizo notar en el capítulo 2, el reconocimiento depende de la capacidad de los consumidores para discriminar entre diversas marcas, y entre más sustanciales sean sus nombres, más factible será distinguirlos. Además, los nombres de marca singulares pueden facilitar a los consumidores conocer información intrínseca del producto.8 Un nombre de marca puede ser distintivo por ser inherentemente único, o por su singularidad en el contexto de otras marcas en la categoría.9 Palabras distintivas pueden ser aquellas raramente usadas o atípicas para una categoría de producto, como en el caso de las computadoras Apple; combinadas en formas poco usuales con otras palabras reales, como Toys “R” Us; o completamente inventadas, como Xerox o Exxon, aunque en este último caso tienen que satisfacer reglas y convenciones lingüísticas —¡trate de pronunciar por ejemplo nombres sin vocales como Blfft, Xgpr o Msdy! Aquí también hay sus salvedades. Aunque un nombre de marca distinguible sea benéfico para el reconocimiento de marca, también debe ser creíble y deseable en la categoría de producto. Una excepción notable es la mermelada Smuckers, que ha intentado convertir la desventaja de su singular, pero potencialmente desagradable nombre, en una ventaja a través de su eslogan: “¡Con un nombre como Smuckers, tiene que ser buena!” ASOCIACIONES DE MARCA Como el nombre de marca es una forma compacta de comunicación, los significados explícitos e implícitos que los consumidores extraen de él son importantes. En particular, el nombre de marca puede reforzar una asociación relevante de atributos o beneficios que eleve el posicionamiento del producto (véase figura 4-4). POWERBOOK En 1989 Apple acababa de introducir una computadora pesada e ineficiente que pronto fracasó en el mercado. Así que como necesitaba un nombre para su nueva línea de portátiles, la compañía recurrió al consultor de nombres Lexicon. Con grupos de enfoque integrados por usuarios de productos de la competencia, Lexicon comenzó a trabajar con los términos laptop y notebook. PowerBook fue el nombre ganador, ya que combinaba dos cosas muy comunes pero que generalmente no se usan juntas: “libro”, un producto pequeño que contiene gran cantidad de información, y “power”. A los lingüistas de Lexicon les agradó el sonido del nombre de marca y la forma en que se podía relacionar con el posicionamiento del producto, ya que afirmaban que la p en power aludía a compactación y velocidad, y la b en book sugería confiabilidad.10 Además de los aspectos relacionados con el desempeño, los nombres de marca también pueden comunicar consideraciones más abstractas, como en el caso del líquido lavatrastes Joy, el jabón Caress y el perfume Obsession. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA Lápices labiales ColorStay Champú Head & Shoulders Pasta dental Close-Up Bocadillos con poca grasa SnackWell Baterías para automóviles DieHard Cera para pisos Mop & Glo Platillos congelados con bajas calorías Lean Cuisine Condimento para pollo Shake’n Bake Refrigeradores y congeladores Sub-Zero Eliminador de estática Cling-Free Un nombre de marca descriptivo debe favorecer la relación con el atributo o beneficio reforzado.11 Para los consumidores será más creíble que un detergente de lavandería “añade un aroma fresco” a la ropa si tiene un nombre como “Blossom” que uno neutro como “Circle”.12 Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los nombres que refuerzan el posicionamiento inicial de una marca pueden dificultar la vinculación de nuevas asociaciones si después ésta tiene que reposicionarse.13 Por ejemplo, si el detergente llamado Blossom se posiciona como uno que “agrega un aroma fresco”, más adelante, en caso de ser necesario, podría ser problemático reposicionarlo y agregarle la nueva asociación de marca de que “acaba con las manchas difíciles”. Para los consumidores será más difícil asimilar o demasiado fácil olvidar el nuevo posicionamiento cuando el nombre de marca continúe recordándoles otras consideraciones del producto. No obstante, con el tiempo suficiente y los programas de marketing adecuados, esta dificultad es a veces superable. Hoy Southwest Airlines, por ejemplo, ya no representa exclusivamente el servicio aéreo en Texas y el suroeste de Estados Unidos. Cuando los ingenieros de Texas Instruments estaban considerando un nombre para su nueva línea de computadoras personales portátiles, eligieron “Compaq” porque sugería una máquina pequeña. A través de campañas publicitarias y otras actividades de marketing, Compaq ha podido trascender el posicionamiento inicial que su nombre sugería para introducir computadoras personales “más grandes”. Sin embargo, tales maniobras de marketing pueden implicar un largo y costoso proceso. Imagine la dificultad para reposicionar marcas como “I Can’t Believe It’s Not Butter!” o “Gee, Your Hair Smells Terrific!” Por tanto, cuando se elige un nombre de marca significativo es importante considerar la posibilidad de un reposicionamiento posterior y la necesidad de vincularle subsecuentes asociaciones. Los nombres significativos no están restringidos, por otra parte, a palabras reales. Si lo desean, los consumidores pueden incluso extraer sentido de algunos inventados o caprichosos. Por ejemplo, un estudio de nombres de marca generados por computadora que contenía combinaciones aleatorias de sílabas, arrojó que “whumies” y “quax” recordaban a los consultados un desayuno de cereal, y que “dehax” les remitía a un detergente de lavandería.14 Cuando se les solicitó, también fueron capaces de inferir al menos algún significado de palabras esencialmente arbitrarias. No obstante, los consumidores tienden a deducir significados de nombres altamente abstractos sólo cuando se les motiva. Los mercadólogos suelen diseñar nombres de marca inventados sistemáticamente con palabras basadas en combinaciones de morfemas. Un morfema es la unidad lingüística más pequeña con significado. Existen 6 000 en la lengua inglesa, incluidos vocablos reales como “man” y prefijos, sufijos o raíces. Por ejemplo, el automóvil Sentra de Nissan es una combinación de dos morfemas que sugieren “central” y “sentry” (centinela).15 Cuando se combinan morfemas seleccionados cuidadosamente, los mercadólogos pueden construir apelativos que en verdad sean relativamente fáciles de inferir o con un significado implícito. Los nombres de marca suscitan problemas lingüísticos interesantes.16 La figura 4-5 ofrece una muestra de diferentes recursos retóricos que se suelen usar para construirlos, in- 151 FIGURA 4-4 Ejemplos de nombres de marca sugerentes 152 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL Características Recursos fonéticos Aliteración Asonancia Consonancia Iniciales (consonantes) oclusivas Repetición de consonantes (Coca-Cola) Repetición de vocales (Kal Kan) Repetición de consonantes con cambio en las vocales intermedias (Weight Watchers) Rima con énfasis en la última sílaba (Max Pax) Sílaba átona seguida por una sílaba tónica (American Airlines) Las vocales difieren o las consonantes son similares, no idénticas (Black & Decker) Uso de la fonética silábica para asemejarse al objeto mismo (Wisk) Nombre abreviado del producto (Chevy) Combinación de morfemas, por lo general con elisiones (Aspergum, Duracell) /b/, /c-hard/, /d/, /g-hard/, /k/, /p/, /q/, /t/ (Bic) Recursos ortográficos Escritura inusual o incorrecta Abreviaturas Acrónimos Kool-Aid 7 UP para Seven Up Amoco Recursos morfológicos Afijación Palabras compuestas Jell-O Janitor-in-a-Drum Rima masculina Rima femenina Rima asonante / imperfecta Onomatopeya Palabras abreviadas Mezcla Recursos semánticos Metáfora Metonimia Sinécdoque Personificación / falacia patética FIGURA 4-5 Características lingüísticas del nombre de marca Definiciones y/o ejemplos Oxímoron Paranomasia Adaptación semántica Representación de algo como si fuera otra cosa (Arrid); el símil es incorporado con la metáfora cuando un nombre describe un parecido y no una igualdad (AquaFresh) Aplicación de un objeto o calidad a otro (Midas) Sustitución de la parte por el todo (Red Lobster) Humanización de lo no humano, o atribución de las emociones humanas a lo inanimado (Betty Crocker) Conjunción de opuestos (Easy-Off) Juegos de palabras y equívocos (Hawaiian Punch) Encajar el nombre en el objeto (Bufferin) cluyendo definiciones y ejemplos. Incluso las letras individuales pueden contener un significado útil cuando se desarrolla un nombre de marca nuevo. En años recientes se ha difundido mucho el manejo de la X (los X Games de ESPN’s, el SUV Xterra de Nissan y el efímero XFL de la WWF) debido a que esta grafía representa “extremo”, “en la vanguardia” y “juventud” —“lo alternativo, lo siguiente y lo nuevo”.17 La investigación ha demostrado que en algunos casos los consumidores prefieren productos con nombres de marca que lleven algunas letras de su propio nombre (Jonathan puede mostrar una preferencia mayor para un producto de nombre Jonoki).18 OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 153 Los sonidos de las letras también pueden tener un significado. Por ejemplo, algunas palabras comienzan con elementos fonéticos llamados consonantes oclusivas, como las letras, b, c, d, g, k, p y t, mientras que otras tienen consonantes sibilantes, cuyos sonidos son como la s y la c suave. Las oclusivas escapan de la boca con más rapidez que las sibilantes, y son más ásperas y directas. En consecuencia, están pensadas para hacer que los nombres sean más específicos y menos abstractos, así como más fáciles de reconocer y recordar.19 Por su parte, como las sibilantes tienen un sonido más suave, tienden a evocar imágenes románticas y serenas, y con frecuencia se encuentran en los nombres de perfumes —piense en Cie, Chanel y Cerissa—.20 Un estudio descubrió una relación entre ciertas características de las letras de los nombres de marca y los atributos del producto: a medida que la dureza de las consonantes y la inflexión de las vocales aumentaba en nombres de marca hipotéticos para papel de baño y limpiadores del hogar, la percepción del consumidor acerca de la abrasividad del artículo también se incrementaba.21 Las marcas no están restringidas tan sólo a las letras.22 Los nombres alfanuméricos incluyen una combinación de letras y dígitos (WD-40), de palabras y dígitos (Fórmula 409), o de letras, palabras y números con letra (Saks Fifth Avenue). Pueden también designar las generaciones o las relaciones que existen en una línea de producto, como las series 3, 5 y 7 de BMW. Procedimientos para asignar nombres de marca. Se ha sugerido una gran variedad de procedimientos o sistemas para nombrar nuevos productos. La mayoría adopta un mecanismo similar a los lineamientos que a continuación se enumeran. La figura 4-6 presenta algunos errores comunes en la nomenclatura de acuerdo con Interbrand, empresa consultora de nombres de marca.23 1. Definición de objetivos. Primero establezca los objetivos del desarrollo de marca en términos de los seis criterios generales señalados antes y, en particular, defina el significado ideal que la marca debe comunicar. También identifique su función dentro de la jerarquía corporativa del desarrollo de marcas y cómo se debe relacionar con otras marcas y productos (tema que analizaremos en el capítulo 11). En muchos casos, los nombres de marca existentes pueden servir al menos en parte. Por último, se debe comprender la función que desempeña la marca dentro de todo el programa de marketing y el mercado objetivo. 2. Generación de nombres. Después de establecer una estrategia de desarrollo de marca, lo siguiente es generar tantos nombres y conceptos como sea posible. Cualquier fuente es válida: gerencia y empleados de la compañía; clientes existentes o potenciales (incluidos minoristas o proveedores si fuesen relevantes); agencias de publicidad, consultores profesionales de nombres y compañías especializadas en nomenclatura asistida por computadora. Decenas, cientos o incluso miles de nombres pueden generarse en esta etapa. 3. Depuración de candidatos iniciales. Depure todos los nombres confrontándolos con los objetivos de desarrollo de marcas y las consideraciones de marketing identifica- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tratar la asignación del nombre como un replanteamiento. Ignorar situaciones complejas sobre el registro de marcas y URL. Conservar un nombre de marca que ya no es relevante. Ignorar que la asignación de nombres no es sólo un proceso creativo, sino estratégico. Caer en la trampa de la subjetividad. No considerar las implicaciones globales de los nombres. No poder comunicar el nombre internamente de manera efectiva. Finalizar la comunicación verbal de una marca con su nombre. Asignar nombre cuando no es verdaderamente necesario. Creer que la asignación de nombres es un proceso fácil. Fuente: Utilizado con autorización de Interbrand. FIGURA 4-6 Diez errores principales en la asignación de nombres de marca 154 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL das en el paso 1, y aplique pruebas de sentido común para producir una lista más manejable. Por ejemplo, General Mills comienza por eliminar los siguientes: 䊏 䊏 䊏 䊏 Nombres que denotan doble sentido o doble intención. Nombres impronunciables, que ya están en uso o son muy parecidos a uno existente. Nombres que tienen complicaciones legales evidentes. Nombres que representan una contradicción obvia con el posicionamiento. Después General Mills realiza sesiones de evaluación exhaustivas con el personal directivo y socios de marketing para acortar la lista a un puñado de nombres, lo cual incluye una búsqueda legal rápida que ayuda a descartar posibles problemas. 4. Estudio de los candidatos. Recabe información más amplia acerca de los últimos 5 a 10 nombres. Antes de gastar grandes cantidades de dinero en investigación del consumidor, por lo general es aconsejable una extensa investigación sobre cuestiones jurídicas internacionales. Debido a que este paso es costoso, los mercadólogos con frecuencia investigan de una manera secuencial, es decir, probando en cada país sólo aquellos nombres que quedaron después del filtrado jurídico del país previo. 5. Investigación de los candidatos finales. Realice una investigación de consumidor para asegurar que se satisfagan las expectativas de la gerencia acerca de la facilidad con que son recordados y significados los nombres restantes. Las pruebas al consumidor pueden asumir varias formas. En la medida de lo posible, muchas empresas intentan simular el programa de marketing real y las probables experiencias de compra de los consumidores.24 Por tanto, pueden mostrarles el producto y su empaque, así como su precio o promoción, de manera que comprendan la razón del nombre de la marca y cómo será utilizada. Otros apoyos en este tipo de investigación son los empaques tridimensionales realistas y los tableros de concepto o la publicidad animada de bajo costo mediante técnicas digitales. Los mercadólogos pueden encuestar a muchos consumidores para identificar las diferencias en los gustos regionales y étnicos. También pueden tener en cuenta los efectos de la exposición repetida al nombre de marca, y qué sucede cuando el nombre se expresa en forma oral y se confronta con la forma escrita. 6. Elección del nombre final. Con base en toda la información recabada en el paso anterior, la gerencia debe elegir el nombre que maximice el desarrollo de marca y los objetivos de marketing de la empresa y después registrarlo formalmente. Diferentes segmentos de consumidores siempre tendrán al menos algunas asociaciones potencialmente negativas con respecto al nuevo nombre de la marca. No obstante, la mayoría de las veces, en caso de no ser severas, estas asociaciones desaparecerán después del lanzamiento del marketing inicial. A ciertos consumidores les desagradará el nombre porque no están familiarizados con él o porque representa una desviación de la norma. Los mercadólogos deben recordar separar estas consideraciones temporales de los efectos más duraderos. He aquí la forma en que una aerolínea encontró su nombre.25 JETBLUE Tradicionalmente las empresas aéreas han usado nombres descriptivos que evocan orígenes geográficos específicos, como American, o su amplio alcance geográfico, como United. Para lanzar una nueva aerolínea con un concepto fresco —viaje elegante para el cliente preocupado por su presupuesto—, JetBlue decidió que necesitaba un nombre evocador y no uno que sonara como aerolínea. Al trabajar con su agencia de publicidad Merkley & Partners y su empresa consultora de marcas Landor, la compañía generó una lista de posibles nombres: Fresh Air, Taxi, Egg e It. El nombre Blue evocaba los pacíficos cielos despejados, y de inmediato se convirtió en favorito, pero los abogados especializados en registro de marcas observaron que sería imposible proteger el nombre si éste carecía de otra palabra que actuara como cualificador distintivo. El primer candidato, TrueBlue, se descartó cuando se supo que así se llamaba una agencia de renta de autos. JetBlue surgió como el mejor sustituto y así nació la marca. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 155 URLs Los URL’s [Uniform Resource Locators (Localizador Uniforme de Recursos)] son las ubicaciones específicas de las páginas en la Web y también suelen recibir el nombre de nombres de dominio. Cualquiera que desee poseer su URL particular deberá registrarlo y pagar por el nombre a un proveedor como Register.com. En años recientes, conforme más compañías reclamaron un espacio en la Web, el número de URL’s aumentó de manera impresionante. Toda combinación de tres letras y casi cualquiera de las palabras que se encuentran en un diccionario común en inglés ya están registradas. Con frecuencia, el gran volumen de URL’s inscritos ha obligado a que las compañías acuñen palabras para nuevas marcas si es que desean tener un sitio Web. Por ejemplo, cuando Andersen Consulting eligió un nuevo nombre, tomó la palabra acuñada “Accenture” en parte porque el URL www.accenture.com aún no estaba registrado. Otro problema que enfrentan las compañías con respecto a los URL’s es la protección de sus marcas de su uso no autorizado en otros nombres de dominio.26 Una compañía puede demandar al propietario del URL por infringir las leyes de derechos de autor, comprar el nombre al propietario actual o registrar de antemano todas las variaciones posibles de su marca como nombres de dominio. De acuerdo con Gartner Inc., en 2001 una empresa promedio de las incluidas en la lista Global 2000 tenía al menos 300 URL’s registrados. Las firmas grandes ahora están vigilando cuidadosamente la Web en busca de usos no autorizados de sus marcas. CATERPILLAR El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar asignó la tarea de proteger la marca de la compañía en línea a su consejero de marcas registradas Gene Bolmarcich. La firma tiene 600 URL’s registrados, y Bolmarcich estima que pasa 95 por ciento de su tiempo realizando esta tarea. Durante la primavera de 2000 la compañía exigió por vía jurídica la devolución de unos 50 URL’s mediante órdenes judiciales de cese y desistimiento a empresas que habían inscrito sus nombres como CAT y que infringían los derechos de autor de Caterpillar, la cual ha registrado los nombres de sus marcas en 10 países para defenderse de las violaciones en el extranjero. Pero Bolmarcich dice: “No es posible defenderse uno mismo por completo”. El recuerdo de marca es un factor crítico para las URL’s porque, al menos en un principio, los consumidores deben recordar la dirección para encontrar el sitio. Durante el punto más álgido de la fiebre de Internet, los inversionistas pagaron 7.5 millones de dólares por Business.com, 2.2 millones por Autos.com y 1.1 millones por Bingo.com. No obstante, muchos de estos sitios con “nombres comunes” fracasaron, y fueron criticados, entre otras cosas, por tener denominaciones demasiado genéricas. Numerosas empresas adoptaron nombres que comenzaban con una letra minúscula e o i y que terminaban con “net”, “systems” y en especial con “com”. La mayoría de estos nombres se convirtió en deudas después de que reventó la burbuja de Internet, lo que obligó a empresas como Internet.com a regresar a nombres más convencionales como INTMedia Group. Sin embargo, pese a todo esto Yahoo! pudo crear una marca y un URL fáciles de recordar. YAHOO! Jerry Yang y David Filo nombraron “Yahoo!” a su portal de Internet (creado como proyecto de tesis en la Universidad de Stanford) después de hojear el diccionario en busca de palabras que comenzaran con “ya”, el acrónimo universal de computación de “yet another” (otro más). Filo tropezó con yahoo, que le trajo recuerdos tiernos de su niñez porque su padre solía llamarlo “little yahoo” (pequeño salvaje). Una vez que ambos estudiantes eligieron el nombre, crearon un acrónimo más complejo: “Yet another hierarchical officious oracle”.27 Por lo general, para una marca existente el principal URL debe ser una simple y quizá fiel transcripción del nombre de marca, como www.shell.com, aunque hay algunas excepciones y variaciones, como el registrado para el sitio Web del medicamento contra el reflujo ácido Nexium: www.purplepill.com. Logotipos y símbolos A pesar de que el nombre suele ser el elemento central de la marca, los elementos visuales también desempeñan una función crítica en la construcción de su valor capital, en especial Caterpillar descubrió que tenía que proteger por sí mismo el nombre de su URL en contra de infracciones al registro de marcas. 156 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL de la conciencia de marca. Los logotipos tienen una larga historia como medios para indicar el origen y la propiedad o para desencadenar asociaciones. Por ejemplo, durante siglos las dinastías y países los han utilizado para representar visualmente sus nombres (piense en el águila de los Habsburgo del imperio austro-húngaro). Los rangos de logotipos van desde nombres corporativos o marcas registradas (que sólo utilizan texto) escritos de una forma característica, hasta diseños totalmente abstractos que pueden carecer por completo de relación con la marca respecto de palabras, nombre corporativo o actividades de la empresa.28 Ejemplos de marcas con fuerte representación en palabras y cuyo logotipo está indisolublemente ligado al nombre incluyen a Coca-Cola, Dunhill y Kit Kat. Logotipos abstractos son la estrella de Mercedes, la corona de Rolex, el ojo de CBS, el ala de Nike y los aros olímpicos. Estos logos sin palabras también reciben el nombre de símbolos. Muchos logotipos caen entre estos dos extremos: algunos son representaciones literales del nombre de la marca —y realzan el significado y conciencia de ésta, como los de Arm and Hammer, Cruz Roja y Apple—, y otros son muy concretos o pictóricos, como el centurión de American Express, el amerindio de Land o’ Lakes, la niña con paraguas de la sal Morton y el jugador de polo de Ralph Lauren. A su vez, ciertos elementos físicos del producto o de la compañía se pueden convertir en símbolos, como el dirigible de Goodyear, los arcos dorados de McDonald’s y el conejo de Playboy. En un estudio reciente se le preguntó a 150 consumidores sus impresiones en torno a ciertas empresas con base sólo en su nombre, y después a partir de su logotipo. Como muestra la figura 4-7, el resultado difiere radicalmente dependiendo de la compañía. Sin lugar a dudas, los logotipos transmiten significados y asociaciones que cambian las percepciones del consumidor acerca de la firma.29 Al igual que los nombres, los logotipos abstractos pueden ser muy distintivos y, por tanto, reconocibles. Sin embargo, debido a que en ocasiones carecen de significado inherente como ocurre con un logotipo más concreto, el peligro es que quizá los consumidores no comprendan lo que éste pretende representar sin una iniciativa importante de marketing que explique su significado. Los consumidores evalúan logotipos muy abstractos de maneras totalmente diferentes a partir de su forma. Los logotipos y símbolos suelen reconocerse con facilidad y son un medio valioso para identificar productos, aun en el caso de que los consumidores los reconozcan pero sean incapaces de vincularlos a cualquier producto o marca específica. Otra ventaja que ofrecen estos distintivos en el desarrollo de la marca es su versatilidad. Como suelen ser no verbales, se transfieren bien a través de culturas y de una amplia gama de categorías de producto. Por ejemplo, las marcas corporativas suelen desarrollar logotipos con el fin de conferirle su identidad a una amplitud de productos y a diferentes submarcas. Los de tipo abstracto ofrecen ventajas cuando por cualquier razón el nombre completo de marca es difícil de usar. Por ejemplo, en Reino Unido, el National Westminster Bank creó un logotipo de diseño triangular debido a que su nombre era largo y difícil, y el logo podría figurar con más facilidad como un medio de identificación en las chequeras, literatura, avisos y material promocional.30 El logotipo también recurre a la versión abreviada del nombre de la compañía, NatWest. Muchas empresas aseguradoras usan símbolos de fortaleza (el Peñón de Gibraltar de Prudential y el ciervo de Hartford), de seguridad (las “buenas manos” de Allstate y el casco protector de Fireman’s Fund), o alguna combinación de ambos (el castillo de Fortis). Por último, a diferencia de los nombres de marca, los logotipos pueden adaptarse con facilidad con el paso del tiempo para lograr una apariencia más contemporánea. Por ejemplo, en el año 2000 John Deere modernizó por primera vez su marca registrada 32 años antes cuando hizo que el animal que simboliza el producto pareciera que brincaba hacia arriba y no hacia abajo. El cambio tenía el fin de “transmitir el mensaje de fuerza y agilidad con una ventaja tecnológica”.31 No obstante, en esta modernización los mercadólogos deben hacer cambios graduales y no perder de vista las ventajas inherentes al logotipo. En la década de 1980 la tendencia de Beneficios. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 157 Las seis mejores y peores contribuciones a la imagen Sólo el nombre frente al logotipo completo Disminución Aumento de puntaje de puntaje 1. Motorola 29 45 p.p. p.p. ⫹55% 2. Buick 30 46 ⫹53 3. US West 29 37 ⫹28 4. Mercury 31 38 ⫹23 5. Cadillac 53 62 ⫹17 6. Nike 57 66 ⫹16 42. Texas Instruments 59 53 ⫺10 43. Fuji 44 39 ⫺11 44. Land ’O Lakes 59 52 ⫺12 45. Infiniti 44 37 ⫺16 46. Minolta 62 51 ⫺18 47. Continental Insurance 15 11 p.p. = puntos porcentuales ⫺27 % = diferencia entre puntajes expresada en porcentaje Los porcentajes mostrados en “Sólo el nombre” y “Logotipo completo” son un promedio de las calificaciones más altas (“fuertemente de acuerdo”) dentro de una escala de 5 puntos en cuanto a la contribución de los atributos a la imagen con base sólo en los encuestados que están concientes de la compañía o marca. FIGURA 4-7 Fuente: Alvin H. Schechter, “Measuring the Value of Corporate and Brand Logos”, Design Management Journal, invierno de 1993. Evaluaciones de la marca con y sin logotipos muchas empresas fue crear versiones más abstractas y estilizadas de sus logotipos, pero en el proceso una parte del significado que éstos encerraban y, por tanto, una porción de su valor capital, se perdió. En la década siguiente, al reconocer la contribución potencial del logotipo al valor capital de la marca, algunas empresas retomaron la apariencia más tradicional de sus símbolos. Prudential regresó de las líneas diagonales en negro y blanco al logotipo del Peñón de Gibraltar para simbolizar su trabajo confiable. Al remitirse a su pasado histórico y reflejar sus proezas en ingeniería y diseño, Chrysler usó un emblema alado que reemplazó la estrella de cinco puntas como símbolo de la marca. Las alas, que pretenden simbolizar la libertad y el vuelo, se encontraban en el primer Chrysler fabricado en 1924. Sin importar la razón para hacerlo, cambiar un logotipo no es barato. De acuerdo con Allen Adamson, director administrativo de la empresa consultora de marcas Landor Associates, crear un símbolo o rehacer uno antiguo para una marca grande “suele costar 1 millón de dólares”.32 158 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL GIGANTE VERDE CHÍCHAROS DULCES Y TIERNOS El chícharo del que salió un Gigante. Hace muchos años, nuestros científicos desarrollaron chícharos tan regordetes y verdes que les llamaron “gigantes verdes”. De ese nombre nació la idea del Gigante Verde Jolly. El Gigante Verde Jolly es uno de los personajes de marca más famosos y exitosos en marketing. Personajes Representan un tipo especial de símbolo de marca que asume características humanas o de la vida real. Por lo general, los personajes se introducen por medio de la publicidad y pueden desempeñar una función central en las campañas y en los diseños de los envases. Algunos son animados, como el niño de masa Poppin’ Fresh de Pillsbury, el personaje de la mantequilla de maní Peter Pan y los de los cereales, como el Tigre Tony, Cap’n Crunch y Snap, Crackle & Pop. Otros son personajes de carne y hueso, como Juan Valdez (café Colombian), el reparador de Maytag y Ronald McDonald. Entre los recién llegados notables figuran el hombre corriendo de AOL, las ranas de Budweiser y el pato de AFLAC. GIGANTE VERDE Uno de los personajes de marca más poderosos que jamás se hayan creado es el Gigante Verde Jolly de Pillsbury.33 Su origen se remonta a la década de 1920, cuando la Minnesota Valley Canning Company colocó un gigante verde en la etiqueta de una nueva variedad de grandes y dulces chícharos ingleses como una forma de darle la vuelta a las leyes de marca registrada que impedían a la empresa nombrar al producto “Gigante Verde”. La agencia de publicidad Leo Burnett usó al personaje Gigante Verde Jolly en su publicidad impresa a principios de los años 1930, y en la publicidad televisiva al iniciar la década de 1960. En un principio, los anuncios de televisión presentaban a un actor con maquillaje verde en todo el cuerpo y un traje de hojas. Más tarde adoptaron la animación completa. En el aspecto creativo, los anuncios eran muy consistentes. El Gigante Verde siempre estaba en segundo plano, con sus rasgos oscuros, y sólo decía “Ho-Ho-Ho”. Se movía muy poco, no caminaba y nunca abandonaba el valle. El Gigante Verde se ha lanzado en mercados internacionales con base en el mismo conjunto de reglas básicas. Otro personaje, Pequeño Retoño, fue introducido en 1973 para aportar una nueva imagen a la marca y permitirle mayor flexibilidad. A diferencia del Gigante Verde, el Pequeño Retoño es un parlanchín que suele dar información valiosa del producto. La marca Gigante Verde tiene un valor capital enorme para Pillsbury, y el uso del nombre y del personaje en un producto nuevo es una señal efectiva para los consumidores de que éste es “nutritivo” y “saludable”. Como ofrecen riqueza en color e imaginería, los personajes tienden a acaparar la atención y a ser de gran utilidad para crear conciencia de marca. El apartado Infor- Beneficios. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA me de desarrollo de marca 4-2 describe cómo surgió la salamandra de GEICO. Los personajes pueden ayudar a las marcas a abrirse paso entre la confusión del mercado y a comunicar el beneficio clave del producto. Por ejemplo, el reparador solitario de Maytag ha contribuido a reforzar la asociación clave del producto con el concepto de “confiabilidad”. El elemento humano de los personajes puede mejorar la capacidad del producto para agradar, y crear la percepción de que la marca es divertida e interesante. Un consumidor forma con más facilidad una relación con la marca cuando ésta tiene un personaje humano o aun de otro tipo. Los personajes populares suelen convertirse en propiedades valiosas para el licenciamiento, ya que son fuente de ingresos directos y de exposición adicional para la marca. Por último, como los personajes de la marca por lo general no tienen un significado directo de producto, pueden transferirse con relativa facilidad a las demás categorías de producto. Por ejemplo, Aaker observa que la “identidad élfica de Keebler (que combina la sensación de un horneado hogareño con un toque de magia y diversión) confiere a la amplitud de marca una extensión hacia otros productos horneados, y quizá hasta a otro tipo de alimentos donde la magia y la diversión hechas en casa podrían percibirse como beneficiosas”.34 Advertencias. Es necesario señalar algunas advertencias e inconvenientes en torno al uso de los personajes: éstos pueden recibir tanta atención y ser tan famosos, que predominen sobre los demás elementos de la marca y, de hecho, lleguen a suprimir la conciencia de marca. EVEREADY Cuando Ralston Purina lanzó sus anuncios de la batería Energizer de Eveready con su conejito tamborilero rosado que “seguía... y seguía... y seguía”, fue tanto el encanto que tuvo el personaje para muchos consumidores, que éstos le dieron poca atención al nombre de la marca publicitada. Como resultado, solían creer erróneamente que el anuncio era de la principal competencia de Eveready, Duracell. La firma tuvo que agregar el conejito rosado en todos sus empaques, promociones y otras comunicaciones de marketing para crearle vínculos más fuertes con la marca. Los personajes se deben actualizar con frecuencia a través del tiempo, de manera que su imagen y personalidad sigan siendo relevantes para el mercado objetivo. Recientemente Michelin lanzó una versión más nueva y delgada de su famoso y regordete Michelin Man (cuyo nombre real es Bibendum) para marcar su centésimo año. Un comunicado de prensa de la compañía asevera: “Más delgado y sonriente, Bibendum se verá como el líder que es, con una actitud abierta y reconfortante”. En general, cuanto más realista sea el personaje de la marca, más importante será mantenerlo moderno. Una ventaja de los de ficción o animados es que su atractivo puede ser más perdurable y atemporal que el de las personas reales. El apartado Informe de desarrollo de marca 4-3 describe los esfuerzos de General Mills para hacer evolucionar la figura de Betty Crocker a través del tiempo. Cabe señalar, por último, que algunos personajes son tan específicos desde el punto de vista cultural, que no se adaptan bien a otros países. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 4-3 describe algunos lineamientos sugeridos por un consultor líder para este tema. Eslóganes Los eslóganes son frases cortas que comunican información descriptiva y persuasiva de la marca. Suelen aparecer en la publicidad, pero desempeñan una función importante en el embalaje y en otros aspectos del programa de marketing. Por ejemplo, el eslogan “¿Hambre? Cómete un Snickers” de Snickers, aparece en anuncios y en la envoltura misma del chocolate. Los eslóganes son mecanismos poderosos en el desarrollo de la marca porque, al igual que los nombres, son medios resumidos extremadamente eficientes para construir su valor capital. Pueden funcionar como “ganchos” o “garfios” útiles para ayudar a los consumidores a capturar el significado de una marca: qué es y qué la hace especial. Son un recurso indispensable para resumir y traducir en pocas palabras o frases el objetivo de un programa de marketing. Por ejemplo, el “Como un buen vecino, State Farm está ahí”, de State Farm Insurance, se ha utilizado por décadas para representar la confiabilidad de la marca y su aura de amistad. 159 160 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 4-2 El gecko de GEICO se convierte en un icono publicitario SIENTO QUE REPARTO DINERO PARA GANARME LA VIDA. El gecko de GEICO ha desempeñado una función clave en la construcción de la marca. Los seguros para automóviles son un producto orientado a todo tipo de consumidores. Si usted maneja un automóvil, usted le interesa a GEICO. Para llegar a tantos segmentos como sea posible, la compañía siempre ha producido una variedad de publicidad con el objetivo de agradar a muchas personas diferentes. Algunos anuncios son directos y prudentes (dirigidos a los conductores de mayor edad), y otros son más juguetones. La compañía ha intentado inyectar humor a un producto que muchos consumidores resienten tener que comprar y que asocian con momentos miserables. El gecko de GEICO hizo su debut durante la temporada televisiva 1999-2000. Una salamandra verde de seis pulgadas generada por computadora, el gecko, surgió de la mala pronunciación común del nombre “GEICO”. En los primeros comerciales, las personas que hablaban por teléfono confundían en el directorio telefónico a Gecko con GEICO, una compañía aseguradora propiedad del consorcio Berkshire-Hathaway. Con un acento británico, el Gecko (que originalmente era la voz del actor Kelsey Grammer) respondía el teléfono y terminaba irritado con las personas que llamaban buscando un seguro más barato. Pero él siempre volvía la serenidad y a sus modales ingleses Beneficios. Algunos eslóganes ayudan a construir conciencia de marca al incluir de alguna forma su nombre, como en “La Citi (de Citigroup) que nunca duerme”, o “Puedes hacerlo si lo haces a la B&Q”. Otros la construyen de manera incluso más explícita estableciendo fuertes lazos entre la marca y la categoría del producto correspondiente, como “Lifetime. Televisión para las mujeres”. Sin embargo, lo más importante es que los eslóganes contribuyen a reforzar el posicionamiento de marca y el punto de diferencia deseado, como en “La vida entraña Visa”, “Staples: Eso fue fácil”, y “Con Samsung no es tan difícil imaginar”. Para los líderes de mercado, los eslóganes suelen alabar la marca con “bombos y platillos” empleando opiniones subjetivas, superlativos y exageraciones, como “No es TV. Es HBO”, y “Lo mejor que un hombre puede llegar a obtener”, de Gillette. Los eslóganes se vinculan estrechamente a las campañas publicitarias y sirven como el lema que resume la información descriptiva o persuasiva transmitida en los anuncios. Por ejemplo, el lema “Un diamante es para siempre” de DeBeers comunica que los diamantes suponen amor eterno y romance, y que nunca pierden su valor. Los eslóganes pueden ser más amplios y duraderos que los lemas publicitarios por sí solos, pero los lemas específicos de campaña ayudan a reforzar el mensaje en particular más que el eslogan de la marca durante cierto periodo de tiempo. Por ejemplo, a través de los años, Nike ha usado lemas como “¿Para qué te estás preparando?”, “¿Por qué el deporte?” y “Yo puedo” para sus campañas publicitarias, en lugar de su famoso eslogan de marca “Just Do It” (Sólo hazlo). Tales sustituciones pueden comunicar que la campaña representa algún tipo de divergencia del mensaje que transmite el eslogan de la marca, o que es sólo un medio para dar un descanso a éste con el fin de que conserve su frescura. Algunos de los eslóganes más poderosos contribuyen al valor de la marca de múltiples formas. Pueden incluir, por ejemplo, el nombre para construir Diseño de eslóganes. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA tan correctos. Como no podría parar las llamadas telefónicas dirigidas a GEICO, el gecko finalmente “decidió” unirse a la compañía como su mascota oficial. El Gecko se volvió tan popular que ahora hace apariciones especiales en eventos comunitarios por todo el país, y se ha convertido en un icono publicitario. Es uno de los dos personajes que los consumidores eligieron para aparecer en el Paseo de la Fama de Madison Avenue como parte de la Semana de la Publicidad 2005. A pesar de que GEICO ahora utiliza una variedad de anuncios en los que no aparece Gecko, el personaje sigue presentándose en su sitio Web, donde incluso tiene su propio blog, y la compañía lanza periódicamente nuevas iniciativas que buscan explotar su fama. Fuentes: Claudia H. Deutch, “Juan Valdez and the Gecko are Consumer Favorites”, New York Times, 28 de septiembre de 2005; www.geico.com. Yo le digo a la gente: “Puedes ahorrar $500 si te cambias a GEICO.” CON GEICO, AHORRAR ES FÁCIL. La gente me dice, no tengo tiempo de buscar un seguro para mi automóvil. Y yo le digo: ¿Alguna vez has conseguido $500 en 15 minutos? Ve a geico.com. Hazlo en tu casa o en el trabajo, cuando quieras. Responde algunas rápidas preguntas y obtendrás una cuota exacta. Lo compras justo en ese momento, o si lo prefieres, llama al 1-800-947 AUTO para comprarlo por teléfono. De cualquier forma, podrás ahorrar 15% o más. VALOR. SUS AHORROS Y SERVICIO. La gente sabe que puede ahorrar cientos. Pero, ¿qué hay del servicio de GEICO? Yo le digo a la gente: GEICO no se trata sólo de ahorrar cientos. También está el servicio 24/7 con gente real. Están al teléfono a toda hora para responder tus preguntas. Y siempre puedes obtener la ayuda que necesitas en geico.com. GEICO tiene que ver con el valor. Y eso significa ahorros y servicio. LOS SINIESTROS SON MÁS FÁCILES. Un amigo tiene un pequeño accidente. Todos están bien. Cuando llega a casa se mete a geico.com, reporta el siniestro y programa una cita. Más tarde regresa al sitio Web, imprime su estimación y ve las fotos del daño. Recoge su auto en la tienda GEICO aprobada y las reparaciones del siniestro están garantizadas durante todo el tiempo que él posea el auto. A eso es a lo que yo llamo servicio. conciencia e imagen, como en “Siéntete seguro con Certs”, de las mentas para el aliento Certs; “Quizá haya nacido con él, quizá sea Maybelline”, para los cosméticos Maybelline; o “La Q mayúscula simboliza Quality”, para el aceite de motor Quaker State. También pueden contener significados relacionados con el producto, entre otros aspectos. Considere el eslogan de la ropa deportiva Champion: “Es un poco más difícil hacer a un Campeón.” Éste se puede interpretar, en términos de desempeño del producto, como una señal de que la ropa deportiva Champion se hace con mucho esmero y materiales extra especiales, pero podría significar que las prendas están asociadas con atletas de alto rendimiento. Esta combinación entre desempeño superior de producto e imaginería aspiracional del usuario es una plataforma poderosa para construir la imagen y el valor capital de la marca. Benetton tiene un eslogan con una fuerza equivalente sobre la cual edificar su valor capital de marca (“Colores Unidos de Benetton”) pero, como lo describe el apartado Informe de desarrollo de marca 4-4, la compañía no siempre ha aprovechado todo su potencial. Actualización de eslóganes. Algunos eslóganes se vinculan con tanta fuerza a la marca que se vuelve difícil introducir otros nuevos (resuelva el cuestionario sobre eslóganes de la figura 4-8 y verifique sus respuestas en el pie de nota para comprobar cuántos pudo identificar correctamente). La firma de relojes Timex renunció a probar reemplazar su clásico “Takes a Licking and Keeps on Ticking” (recibe una paliza y sigue funcionando) y regresó a su lema publicitario, que eventualmente evolucionó a “La vida está haciendo tic-tac”. En 2004, los mercadólogos de 7UP probaron con varios sucesores del popular eslogan “Anti cola” antes de llegar al posicionamiento de “100% natural”, entre ellos: “Libertad de elección”, “Chispeante y limpio y sin cafeína”, “¿No te sientes bien con 7UP?” y “Se siente tan bien cuando cae”, el inquieto “Haz tuyo a 7UP” y “La única forma es ir hacia arriba”. CONFIABILIDAD, ES LA FORMA GEICO DE HACER LAS COSAS. Me han preguntado: ¿qué tan confiable es GEICO? Ellos han estado aquí desde hace 70 años. La A. M. Best Company califica a GEICO con A++ (superior) en estabilidad financiera y eficiencia operativa. Eso me parece confiable. PROTEGE MUCHAS COSAS CON GEICO. Seguro, GEICO trabaja con autos. Todo el mundo lo sabe. Pero también podrías ahorrar mucho cuando GEICO asegura tu motocicleta o vehículo todo terreno. ¿Necesitas un seguro para propietario o arrendador de casa? GEICO te puede ayudar, y en embarcaciones y motos acuáticas también. MIRA, TODO ESTO TIENE MUCHO SENTIDO. 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Durante campamentos “Character” de tres días, un equipo integrado por personal de la compañía cliente aprende a crear un nuevo o popular personaje de marca o a modernizarlo a través de actuaciones improvisadas, discusiones y reflexión. De acuerdo con el presidente de Character, David Altschul, los personajes de las marcas son únicos en abarcar el mundo del marketing y del entretenimiento. Su función es representar la marca, pero compiten por la atención de otros personajes a los cuales están expuestos los consumidores a través de la televisión, el cine, los videojuegos y las novelas. Altschul pone énfasis en la necesidad de mantener la consistencia a través de todas las comunicaciones y la familiarización con todos los empleados acerca de la historia que hay detrás de la marca. Los campamentos Character tienen la finalidad de equipar a los directores creativos con información e ideas sobre el personaje de la compañía para estimular la creación de nuevas ideas y enfoques. He aquí algunas sugerencias de personajes de marca que se presentan en los campamentos Character. 1. No sea embaucador. Los rasgos humanos son agradables. M&M’s consiguió el éxito una vez que confirió a sus personajes M&M rasgos más humanos, con lo que aumentó el atractivo de su marca. 2. Cree una vida. Invente toda una historia de fondo que complemente al personaje. Esto asegura que éste pueda evolucionar con el tiempo y continúe conectándose con los clientes. 3. Haga que los personajes sean vulnerables. Incluso los superhéroes tienen puntos débiles. Maytag lanzó a un nuevo personaje, el Aprendiz, como complemento de su famoso reparador solitario. 4. Imagine el largo plazo. Personajes como el Gigante Verde Jolly, de General Mills, han estado con nosotros por décadas. No se deshaga de los más antiguos sólo para que lleguen nuevos. Los consumidores pueden encariñarse mucho con los viejos personajes. 5. No pida demasiado. Los personajes con una tarea o propósito simple siempre funcionan mejor. Usar personajes para nuevas líneas u otros fines puede diluir su efectividad. Por tanto, un eslogan que se identifica fuertemente con una marca puede encajonarla. O aquellos exitosos pueden cobrar vida y convertirse en frases pegajosas [como la de Wendy’s “Where’s the Beef?” (¿Dónde está la carne?), de la década de 1980 y el “Whassup?!” (¿Qué hay de nuevo?), de Budweiser en la década de 1990], pero este tipo de éxito entraña una desventaja: el eslogan suele trillarse con rapidez por sobreexposición y perder el significado específico para la marca o producto. Una vez que este elemento alcanza un nivel tan alto de reconocimiento y aceptación, puede seguir contribuyendo al valor capital de la marca, pero quizá más como un recordador de la marca. Es poco probable que los consumidores consideren de forma profunda qué significa el eslogan después de verlo o escucharlo demasiadas veces. Al mismo tiempo, surge una dificultad potencial si éste sigue comunicando algún significado del producto que la marca ya no necesite reforzar. En este caso, al no facilitar el vínculo de asociaciones nuevas y deseadas de marca, el eslogan se vuelve restrictivo y no permite que la marca se actualice como se desee o sea necesario. Puesto que quizá los eslóganes sean el elemento de la marca más fácil de cambiar en el tiempo, los mercadólogos tienen mayor flexibilidad para administrarlos. Sin embargo, si desean cambiarlos, deben hacer lo siguiente: OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA Para ser realmente efectivos, los personajes de marca deben ser cautivadores por mérito propio y al mismo tiempo mantener su credibilidad para la marca. Sin embargo, la mayoría se conciben como soluciones de corto plazo para resolver problemas específicos. Si a la audiencia le gusta el personaje, la compañía enfrentará el reto de convertirlo en activo. En este sentido, algunas empresas intentan congelar todos los atributos del personaje para preservarlos, pero Altschul previene en contra de esta estrategia, ya que los personajes estáticos pueden perder su encanto y no conectarse emocionalmente con los consumidores. Por otra parte, aquellos que se comercializan de forma masiva también pueden tener un final desastroso. Las Pasas de California tuvieron ese destino cuando su programa de licenciamiento las ponía en todo tipo posible de parafernalia sin pensar mucho en su historia de fondo. Altschul afirma que los espectadores se conectan con los personajes cuyas luchas les son familiares. Dice que la forma de asegurar que éstos agreguen valor a la marca en el largo plazo es formular preguntas estratégicas como: “¿De qué se trata la historia?”, “¿Qué hay de las imperfecciones, vulnerabilidad y fuentes de conflicto que conectan al personaje con la marca de una forma profunda e intrínseca?”, “¿Qué verdad humana se revela a través de la historia con la que las audiencias se pueden conectar?” La compañía de Altschul ayuda a los clientes a hallar esta intersección entre la historia y el marketing al definir la esencia de una marca y de un personaje, y después aclarar la conexión entre ambos. El personaje se diseña sacando a relucir los rasgos de personalidad, comportamiento y misión que se podrán usar en tramas futuras. Los participantes hablan acerca de cómo el personaje debe verse, actuar e interactuar con los demás para comunicar de manera más efectiva la esencia de la marca. La meta es crear directrices de cómo podría evolucionar y sugiere formas en que éste se podría usar más allá de los medios tradicionales de publicidad. Altschul sugiere que las compañías establezcan principios para que la marca no se despegue del “personaje”, como formas en que éste puede servir de conciencia de marca cuando se toman decisiones como la creación de extensiones de línea, alianzas y respuestas competitivas. Fuentes: Fara Warner, “Brands with Character”, Fast Company, mayo de 2004; David Altschul, “The Balancing Act of Building Character”, Advertising Age, 4 de julio de 2005, www.characterweb.com. 1. Reconocer cómo está contribuyendo el eslogan al valor capital de la marca, si éste fuera el caso, a través de una imagen o conciencia mejoradas. 2. Decidir cuánto de esta mejora en el valor capital, si la hubiera, se sigue necesitando. 3. Conservar los valores de marca necesarios o deseados que siguen residiendo en el eslogan tanto como sea posible mientras se provee cualquier nuevo giro que contribuya al valor de la marca de otras formas. Algunas veces, modificar un eslogan existente es más fructífero que introducir otro con un conjunto completamente nuevo de significados. Por ejemplo, Dockers cambió su eslogan que gozaba de buena aceptación, “Lindos pantalones”, por el de “Una pierna a la vez” a finales de la década de 1990, para luego regresar al eslogan previo, cuando reconoció que había cedido demasiado valor capital acumulado. Melodías publicitarias Las melodías publicitarias son mensajes musicales escritos en torno a una marca. Por lo general, las componen autores profesionales de canciones, y suelen tener suficientes frases y coros pegajosos que se registran de manera casi permanente en la mente de la audiencia, 163 164 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 4-3 Modernización de Betty Crocker En 1921 Washburn Crosby Company, el fabricante de la harina Gold Medal, lanzó un concurso de rompecabezas de imágenes. Éste tuvo tanto éxito, que la compañía recibió 30 000 respuestas, en las que varios cientos de concursantes enviaron conjuntamente solicitudes de recetas y consejos de cómo hornear. Para manejar estas peticiones, la compañía decidió crear un portavoz. Los gerentes eligieron el nombre de Betty Crocker, ya que “Betty” era un nombre popular con sonido amistoso, y “Crocker” era una referencia a William G. Crocker, un ejecutivo popular recientemente retirado. La compañía se fusionó con General Mills en 1928, y el corporativo recién fusionado lanzó un programa de cocina por radio con cobertura nacional conducido por “Betty Crocker”. En esta época, el personaje tenía voz y su firma comenzó a aparecer en casi todos los productos que la compañía generaba. En 1936 el artista Neysa McMein dibujó el retrato de Betty Crocker mezclando rasgos de las mujeres del departamento de economía doméstica de la compañía. Correcta y formal, Betty aparecía con los labios cerrados, Betty Crocker ha actualizado su imagen a través de los años. una mirada dura y cabello canoso. EL RETOQUE DE BETTY CROCKER algunas veces aunque no lo quieran. Durante la primera mitad del siglo XX, cuando la publicidad se transmitía principalmente por radio, representaban medios fundamentales para el desarrollo de las marcas. La figura 4-9 muestra una lista de melodías publicitarias famosas de ciertas marcas, de acuerdo con una revista líder en el ámbito publicitario. Podemos considerar las melodías publicitarias como eslóganes musicales extendidos y, en este sentido, clasificarlas como un elemento de la marca. Sin embargo, debido a su naturaleza musical, carecen de la transferabilidad de otros elementos de la marca. Pueden comunicar sus beneficios, pero transmitir el significado del producto de una forma muy indirecta y abstracta. Por tanto, las asociaciones que lleguen a crear con la marca tenderán a relacionarse con los sentimientos, la personalidad y otros intangibles. Quizá la función que desempeñan las melodías publicitarias sea más valiosa para mejorar la conciencia de marca, pues a menudo repiten el nombre de ésta en formas inteligentes y divertidas que permiten más oportunidades de que los consumidores la codifiquen. También es probable que la gente repase mentalmente o repita las partes pegajosas de las melodías después de escuchar el anuncio, lo cual ofrece más oportunidades de codificación y una mayor posibilidad de memorización. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA Con el paso de los años, su apariencia se ha actualizado varias veces (véase la figura acompañante) y se ha vuelto más amistosa, aunque nunca ha perdido su apariencia reservada. Antes del retoque en 1986, Betty Crocker era vista como una persona honesta y confiable, amistosa y preocupada por sus clientes, así como una especialista en productos horneados, pero también pasada de moda, vieja y tradicional, una elaboradora de “productos viejos en conserva” y no particularmente contemporánea ni innovadora. El reto consistió en darle una apariencia que atrajera a los consumidores más jóvenes pero que no alejara a los antiguos, que la recordaban como la ama de casa adusta del pasado. Se necesitaba aplicarle un poco de moda —ni demasiado desaliñada ni demasiado moderna—, puesto que la nueva apariencia necesitaría perdurar de 5 a 10 años. Su personalidad también necesitaba ser relevante para las mujeres que trabajan. Por último, por primera vez la apariencia de Betty Crocker también se diseñó para agradar a los hombres, debido a los resultados de un estudio de General Mills que mostraba que 30 por ciento de los estadounidenses varones en ocasiones se cocinaban ellos mismos. Unos años más tarde, el personaje recibió una modernización de la Era de la Información. Esta Betty Crocker ultramoderna, el modelo actual, es producto de un comité que eligió imágenes de 75 mujeres de razas diferentes para crear una combinación computarizada. Esta séptima transformación parece tener éxito, y aunque el personaje ahora se acerca a los 75 años, ¡no aparenta tener más de 35! Aunque el nombre de Betty Crocker está en más de 200 productos, su imagen visual se ha reemplazado en la mayoría de los casos por el símbolo de una cuchara roja y la firma en el frente de los paquetes, y sólo aparece en los libros de cocina y en la publicidad. Fuentes: Charles Panati, Panati’s Extraordinary Origins of Everyday Things (Nueva York: Harper & Row, 1989); Milton Moskowitz, Robert Levering y Michael Katz, Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America (Nueva York: Doubleday/Currency, 1990); “FYI Have You Seen This Person?”, Minneapolis-St. Paul Star Tribune, 11 de octubre de 2000; Susan Marks; Finding Betty Crocker: The Secret Life of America’s First Lady of Food (Nueva York: Simon & Schuster, 2005). Una melodía publicitaria famosa puede servir como base de la publicidad del producto durante años. La del chocolate Kit Kat, “Give Me a Break”, se ha cantado en sus anuncios desde 1988 y ha hecho de la marca la sexta barra de chocolate mejor vendida en Estados Unidos. Cuando después de dos décadas el Ejército estadounidense cambió su conocido “Be All That You Can Be” (Sé todo lo que puedes ser”) por “Army of One”, desató un gran escándalo. Por último, está el sello distintivo de cuatro notas de los anuncios de Intel que repiten el eco del eslogan de la compañía “In-tel-In-side”. A pesar de que la melodía publicitaria parece ser simple, sólo la primera nota es una mezcla de 16 sonidos, incluido el pandero y el instrumento de viento percutido.35 Empaque El empaque consiste en las actividades de diseño y producción de envases o envolturas del producto. Como los otros elementos de la marca, tiene una larga historia. Los primeros humanos usaban hojas y piel de animales para cubrir y transportar comida y agua. Los envases de vidrio aparecieron por primera vez en Egipto en el año 2000 a.C. Después, el empe- 165 166 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL 1._______________________ Acercarse y estar en contacto con alguien. 2._______________________ Pídela como a ti te gusta. 3._______________________ Sólo hazlo. 4._______________________ Cuando a toda costa tiene que estar ahí mañana por la mañana. 5._______________________ Lo que los conductores quieren. 6._______________________ No salgas sin ella. 7._______________________ Como una roca. 8._______________________ Porque yo lo valgo. 9._______________________ La máxima máquina de manejo. 10._______________________ Cuando te importan tanto que quieres enviarles lo mejor. 11._______________________ La herramienta capitalista. 12._______________________ El medicamento maravilloso que hace maravillas. 13._______________________ No más lágrimas. 14._______________________ Se derrite en tu boca, no en tus manos. 15._______________________ Lo intentamos con ahínco. 16._______________________ El antídoto contra la civilización. 17._______________________ ¿A dónde quieres llegar hoy? 18._______________________ Deja que tus dedos hagan el recorrido. 19._______________________ Desayuno de campeones. 20._______________________ Vuela por cielos amistosos. Respuestas: 1) Bell Telephone; 2) Burger King; 3) Nike; 4) Federal Express; 5) Volkswagen; 6) American Express; 7) Chevrolet; 8) L’Oreal; 9) BMW; 10) Hallmark; 11) revista Forbes; 12) aspirina Bayer; 13) champú para bebé Johnson’s; 14) M&M’s; 15) Avis; 16) Club Med; 17) Microsoft; 18) Yellow Pages; 19) Wheaties, y 20) United Airlines. FIGURA 4-8 Examen de eslóganes famosos rador francés Napoleón otorgó 12 000 francos a quien encontrara la mejor manera de conservar los alimentos, lo cual generó el primer método burdo de envase al vacío.36 Desde la perspectiva tanto de la empresa como de los consumidores, el empaque debe alcanzar varios objetivos:37 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Identificar la marca. Transmitir información descriptiva y persuasiva. Facilitar el transporte y protección del producto. Ayudar al almacenamiento doméstico. Contribuir al consumo del producto. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 1. You Deserve a Break Today 2. Be All That You Can Be 3. 4. 5. 6. Pepsi-Cola Hits the Spot M’m, M’m Good See the USA in Your Chevrolet I Wish I Was an Oscar Meyer Wiener 7. Double Your Pleasure, Double Your Fun 8. Winston Tastes Good Like a Cigarette Should 9. It’s the Real Thing 10. A Little Dab’ll Do Ya Hoy mereces un descanso (McDonald’s) Sé todo lo que puedes ser (Ejército estadounidense) Pepsi-Cola da en el blanco (Pepsi-Cola) Mmmm, mmm rico (Campbell’s) Vea Estados Unidos en su Chevrolet (GM) Desearía ser ganador de un Óscar Meyer (Oscar Meyer) Duplica tu placer, duplica tu diversión (goma de mascar Doublemint de Wrigley) Winston sabe tan bien como un cigarro debería (Winston) Es lo auténtico (Coca-Cola) ¿Ya te diste una leve untada? (Brylcreem) Fuente: www.adage.com. Reimpreso con autorización. Copyright Crain Communications Inc. 167 FIGURA 4-9 Las principales 10 melodías publicitarias del siglo XX según la revista Advertising Age Los mercadólogos deben elegir los componentes estéticos y funcionales del empaque para alcanzar los objetivos de marketing y satisfacer las necesidades de los clientes. Las consideraciones estéticas determinarán su forma y tamaño, material, color, texto y gráficas. Las innovaciones actuales en el proceso de impresión permiten desarrollar gráficos llamativos y agradables que transmiten mensajes coloridos y elaborados en el “momento de la verdad”, es decir, en el punto de compra.38 En el aspecto funcional, el diseño estructural es crucial. Por ejemplo, a través de los años las innovaciones han producido envases para alimentos que se pueden volver a sellar, a prueba de alteraciones y de uso más cómodo —fáciles de asir o abrir, o comprimibles—. Los cambios en los procesos de enlatado han permitido que los vegetales sean más crujientes, mientras que envolturas especiales han ampliado la vida de los alimentos refrigerados.39 Las oportunidades de producir embalajes innovadores no se agotan, pues los consumidores siguen reportando problemas con su uso en el hogar o con su almacenamiento. En una encuesta reciente, éstos se quejaron de los empaques de alimentos que se adhieren al producto, lo desgarran o no protegen el contenido. Frustrados, algunos consumidores elaboran sus propios empaques en sus hogares.40 A menudo, una de las asociaciones más fuertes que los consumidores sostienen con una marca está inspirada en la apariencia de su embalaje. Por ejemplo, si usted Beneficios. El diseño y empaque únicos de Blue Q han capturado la imaginación de los consumidores. 168 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 4-4 Administración del valor capital de la marca de Benetton Uno de los principales fabricantes de ropa (con ventas globales de 2 400 millones de dólares), Benetton, ha experimentados altibajos en la administración de su valor de marca. La firma construyó una poderosa marca al crear una amplia gama de prendas de vestir básicas y coloridas que agradaban a una gran variedad de consumidores. Su eslogan corporativo, “Colores Unidos de Benetton”, parecía capturar perfectamente su imagen y posicionamiento deseados. Éste abarcaba consideraciones acerca del producto (las características coloridas de Benetton emplea publicidad ingeniosa y la ropa) y del usuario (la diversidad de las personas que se viscontrovertida. ten con ella), lo cual supuso una fuerte plataforma para la marca. Las campañas publicitarias de Benetton reforzaron su posicionamiento al mostrar a gente de diferentes orígenes raciales vistiendo una variedad de ropa y productos de múltiples colores. No obstante, esas campañas dieron un giro en la década de 1980 cuando se enfocaron en cuestiones sociales controvertidas. Los anuncios impresos y pósteres de Benetton, creados al interior de la empresa por el afamado diseñador Oliverio Toscani, presentaban imágenes insólitas y en ocasiones tan perturbadoras como un niño blanco con alas de ángel junto a un niño negro con cuernos de diablo; un sacerdote besando a una monja; un enfermo de sida y su familia en el hospital momentos antes de su muerte; y, en un anuncio, 56 fotos simultáneas en close-up de genitales masculinos y femeninos. En 1994 Benetton lanzó una campaña publicitaria con un valor de 15 millones de dólares en periódicos y vallas publicitarias en 110 países que exhibía el uniforme roto y ensangrentado de un soldado bosnio muerto. En 2000, lanzó una campaña titulada “Nosotros, rumbo al patíbulo”, que presentaba a varios presidiarios sentenciados a muerte con fotos y detalles de sus crímenes y duración de su estancia en presidio. pregunta al consumidor promedio qué le viene a la mente cuando piensa en la cerveza Heineken, una respuesta común es su “envase verde”. El empaque se puede convertir en un medio importante de reconocimiento de marca y para transmitir e implicar información útil en la construcción o reforzamiento de asociaciones valiosas. Las ventas de la cerveza Molson aumentaron 40 por ciento en Estados Unidos en 2004 después de que la compañía modificara las etiquetas traseras de la botella para incluir comentarios atrevidos destinados a los clientes asiduos de los bares como: “En recuperación”, “Seguro que puedes tener mi número” y “Muy intimidado por tu belleza”.41 Las innovaciones estructurales en el empaque pueden crear un punto de diferencia que permita márgenes más altos. Los nuevos empaques también pueden ampliar un mercado y capturar nuevos segmentos. BLUE Q La clave del éxito para Blue Q es haber tomado algunos sencillos artículos de tocador y otros productos diversos (como aromatizantes de aire) y empacarlos de manera divertida. Sus productos, que se venden en más de 3 000 establecimientos minoristas, combinan diseños únicos con empaques inteligentes y extraños para divertir y consentir a sus clientes. Cada marca, como los productos de baño Dirty Girl, el champú Vibrant Mullet y los tónicos para baño Miso Pretty, tienen una personalidad distintiva bien definida. Los diseñadores son libres de determinar la apariencia y diseño adecuados para la marca. Gráficos vistosos, personajes carismáticos y frases ingeniosas en las envolturas han contribuido a incrementar las ventas de la firma.42 OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA Los críticos tacharon estas campañas de ser una publicidad ingeniosa de “choque” y acusaron a Benetton de explotar cuestiones sociales sensibles para vender suéteres. Pero algo es cierto, a pesar de que las campañas tuvieron éxito en un cierto segmento de mercado, sin lugar a dudas tenían una naturaleza “exclusiva” —es decir, distanciaban la marca de muchos otros consumidores—, en comparación con los primeros esfuerzos publicitarios de Benetton, que eran sorprendentemente invitadoras para los consumidores y tenían una naturaleza más “inclusiva”. No es de sorprender que los nuevos anuncios no siempre fueran bien recibidos por los minoristas y franquiciatarios de la firma. El anuncio con un soldado bosnio recibió una reacción especialmente hostil en toda Europa. En Estados Unidos los medios rechazaron algunos de los mensajes más controvertidos de Benetton, y los minoristas estadounidenses subcontrataron su propia campaña a una agencia publicitaria, TBWA/Chiat/Day, en un intento por crear una imagen más sofisticada para la marca. Después del debut del cartel de los sentenciados a muerte, Sears sacó la marca de 400 de sus tiendas. La respuesta de los consumidores estadounidenses fue igualmente adversa: las ventas de productos de la empresa se contrajeron 50 por ciento, a 52 millones de dólares entre 1993 y 2000. El número de tiendas Benetton en Estados Unidos disminuyó de 600 en 1987 a 150 en 2001. A partir de este último año la publicidad de la compañía comenzó a presentar imágenes convencionales, como adolescentes que vestían la ropa colorida de Benetton. La compañía afirma ahora que mantendrá su estatus “socialmente responsable” enfocándose en temas no controvertidos, como la discriminación racial, la pobreza, la mano de obra infantil, la conciencia en el sida, etcétera. Con ese fin, a principios de 2003, en asociación con el Programa para la Alimentación Mundial de las Naciones Unidas, Benetton lanzó una campaña de comunicaciones de un año de duración con un valor de 16 millones de dólares llamada Alimento para la Vida. Fuentes: Leigh Gallagher, “About Face”, Forbes, 19 de marzo de 2001; Michael McCarthy, “Benetton in Spotlight”, USA Today, 16 de febrero de 2002, B3; George E. Belch y Michael A. Belch, “Benetton Group: Evolution of Communication Strategy”, Advertising & Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective, 7a. ed. (Boston: McGraw-Hill, 2007). Los cambios en el empaque pueden tener un impacto inmediato en las ventas. Por ejemplo, las del dulce Heath aumentaron 25 por ciento después de la renovación de su envoltura, al igual que las de Rice-A-Roni, que crecieron 20 por ciento un año después del rediseño de su presentación. Una de las principales tendencias del empaque en años recientes es desarrollar versiones más grandes o más pequeñas de los productos (así como de las porciones) para atraer nuevos segmentos de mercado.43 Los tamaños jumbo han sido lanzados con éxito para hot dogs, pizzas, biscochos ingleses, meriendas congeladas y cerveza. Los biscuit Grand de Pillsbury —40 por ciento más voluminosas que las ofertas existentes—, son uno de los nuevos productos más exitosos en los 126 años de historia de la compañía. Empaque en el punto de compra. El empaque puede crear una fuerte atracción en el anaquel de la tienda y distinguirse del montón, lo cual es crucial cuando se entiende que el comprador promedio en los supermercados está expuesto a 20 000 o más productos durante una visita de compras que puede durar menos de 30 minutos e incluir incontables adquisiciones no planeadas. Muchos consumidores pueden encontrarse por primera vez con una nueva marca en el estante del supermercado o en la tienda. Como existen pocas diferencias de producto en algunas categorías, las innovaciones de la envoltura pueden ofrecer al menos una ventaja temporal sobre la competencia. Por estas razones, el embalaje es una forma muy económica de construir el valor capital de la marca.44 En ocasiones, este elemento recibe el nombre de “marketing de los últimos cinco segundos”, así como “medio de comunicación permanente” o “el último vende- 169 170 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL dor”. Wal-Mart lo considera un factor crítico y realiza pruebas para saber si los consumidores comprenden la promesa de la marca detrás de su empaque en menos de 3 segundos y a una altura de hasta 4.5 metros en el anaquel. Observe que la exposición del consumidor al embalaje de marca no está restringida al punto de compra ni a los momentos de consumo, pues los empaques suelen tener una función primordial en la publicidad.45 Innovaciones en el empaque. En especial en mercados maduros, las innovaciones en el empaque pueden impulsar las ventas de corto plazo. Por ejemplo, el envase de dos litros y el cartón de 12 latas ayudaron a los fabricantes de refrescos a experimentar un crecimiento estable de 5 a 7 por ciento en sus ventas en la década de 1980. Con la desaceleración de 2 a 3 por ciento en el crecimiento de la industria de refrescos en los años 1990, los fabricantes buscaron una vez más innovaciones en el empaque para revertir esa tendencia. Pepsi-Cola lanzó la cubeta de 24 latas, los envases retornables de 12 onzas, las latas de 8 onzas de Pepsi Mini y el envase de 1 litro tamaño gigante, Big Slam. Incluso la apariencia tradicional del empaque de Pepsi, que no había cambiado desde 1973, se rediseñó de manera global con un costo de 500 millones de dólares, y terminó como un envase azul de la era espacial con gráficos modernizados. La industria de las bebidas en general se ha caracterizado por muchas innovaciones en este campo. Siguiendo la dirección del envase de vidrio de boca ancha de Snapple, los tés helados Arizona y las bebidas frutales extragrandes (24 onzas) de latas color pastel con un motivo del suroeste se convirtieron en una marca de 300 millones de dólares en unos cuantos años sin ningún apoyo de marketing, aparte del punto de compra y los anuncios rudimentarios en exteriores diseñados por la propia compañía.46 Recientemente diversas marcas de cerveza y vino han aparecido en envases de aluminio para ser más atractivas y cómodas de beber.47 Una parte integral del desarrollo y lanzamiento del producto, el diseño del empaque, se ha convertido en un proceso sofisticado. En el pasado solía ser de importancia secundaria, y los colores, materiales, etc., se elegían de manera arbitraria. Por ejemplo, la etiqueta de la famosa sopa Campbell’s es roja y blanca porque a un ejecutivo de la compañía le gustaban ¡los uniformes del equipo de futbol de la Universidad de Cornell! En la actualidad, los diseñadores especializados en empaque aportan técnicas artísticas y habilidades científicas al diseño en un intento por satisfacer los objetivos de marketing de la marca. Estos consultores realizan análisis detallados para descomponer el empaque en varios elementos diferentes. Deciden la apariencia óptima y el contenido de cada elemento y eligen cuáles deben prevalecer en cualquier envoltura —por ejemplo, el nombre de la marca, la ilustración o algún otro componente gráfico—, y cómo se deben relacionar entre sí. Los diseñadores también deciden qué elementos deben compartir los diferentes empaques y cuáles deben diferir (y cómo). El apartado La ciencia del desarrollo de marca 4-4 describe las actividades de Landor Associates, una de las empresas en administración de imagen y diseño de empaque líder en el mundo. Los diseñadores suelen referirse al “impacto en el anaquel” de un empaque, es decir, el efecto visual que tiene en el punto de compra cuando los consumidores lo ven junto a otros empaques de la categoría. Por ejemplo, los “más grandes y más brillantes” no siempre son los mejores cuando se toman en cuenta las presentaciones de otros competidores.48 A pesar de que el empaque está sujeto a requerimientos legales, como aquella que obliga a incluir la información nutricional en los productos alimenticios, hay en él un gran campo de acción para mejorar la conciencia de marca y despertar asociaciones. Quizá uno de los componentes de diseño visual más importantes para una envoltura sea el color.49 Algunos expertos en empaques piensen que los consumidores tienen un “vocabulario del color” en lo que toca a los productos y esperan que ciertos tipos de bienes tengan una apariencia particular. Por ejemplo, sería muy difícil vender leche en otra cosa que no sea un envase de cartón blanco, empacar las aguas minerales en otra cosa que en un envase azul, y así sucesivamente. Al mismo tiempo, se piensa que ciertas marcas tienen una “propiedad del color” tal que sería difícil para otras marcas usar una apariencia similar. Un ejecutivo líder en el ámbito del diseño resumió la siguiente paleta de colores para las marcas:50 Diseño del empaque. OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA 171 Querido Pasajero Sus vacaciones pueden ser más que sólo un protector de pantallas. Vuelos a: Arizona Aruba Bahamas Bermuda California Cancún República Dominicana Florida Puerto Rico Sinceramente PD. Descubra nuestros paquetes vacacionales en jetblue.com/getaways. Rojo: Galletas Ritz, café Folgers, pasta de dientes Colgate y bebidas gaseosas Coca-Cola. Naranja: Detergente de lavandería Tide, cereal Wheaties y comidas congeladas Stouffer’s. Amarillo: Películas Kodak, goma de mascar Juicy Fruit, cereal Cheerios, té Lipton y mezcla para biscochos Bisquick. Verde: Vegetales enlatados Del Monte, vegetales congelados Gigante Verde y bebidas gaseosas sabor lima-limón 7UP. Azul: Computadoras IBM, limpiador Windex, suavizante para telas Downy y bebidas gaseosas Pepsi-Cola. El color del empaque puede afectar las percepciones de los consumidores sobre el producto mismo.51 Por ejemplo, cuanto más fuerte sea la tonalidad del naranja en una lata o botella, creerán que más dulce es la bebida que contiene. Por tanto, el color es un elemento crítico en el empaque. En años recientes hemos visto un aumento en el uso del azul para la apariencia, incluso para nombrar algunas compañías, como Blue Martini, JetBlue y Bluefly, quizá porque el azul “sugiere estatura y profesionalismo” y “es fresco, vanguardista y relevante para la tecnología”, y por lo mismo “una opción segura”.52 El morado también ha retomado fuerza como una “alternativa original”, y a él han recurrido muchas empresas de la nueva economía. Como otros componentes del diseño del empaque, el color debe ser consistente con la información que transmiten los demás aspectos del programa de marketing. A pesar de que los cambios en el empaque pueden ser costosos, también son muy redituables comparados con otros costos de comunicación de marketing. Las empresas cambian las envolturas por diferentes razones.53 Pueden refinarlas para indicar un precio más alto, o vender productos con más eficacia a través de canales de distribución nuevos o cambiantes. Por ejemplo, Kendall Oil reelaboró su empaque para hacerlo más agradable a las personas que reparan o fabrican las cosas por sí mismas cuando se dio cuenta de que la mayoría de sus ventas provenían de los supermercados y tiendas de Cambios en el empaque. Jet Blue aprovechó un color popular cuando diseñó su marca. 172 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 4-4 Landor Associates: expertos en remodelación de marcas Landor Associates es uno de los consultores de imagen y diseñadores estratégicos más importantes del mundo, y durante años el barco transbordador Klamath, anclado en Pier 5, San Francis“Más allá del petróleo” co, fue sede de sus operaciones. A pesar de que la empresa En el corazón de BP está el irme compromiso con el progreso se ha mudado a oficinas generales más espaciosas, Landor ha humano. Tenemos como meta la apertura radical: seremos el imán para la gente que quiere cambiar el mundo con nuevas ideas, al conservado el transbordador como símbolo de la creatividad e ofrecerles un estándar de desempeño que desafíe a las mejores compañías del mundo. innovación que inyecta a sus tareas de marketing. La firma ha ofrecido a una variada lista de clientes una mutiplicidad de serProgresista - transformar la forma de hacer negocios Innovación - ofrecer soluciones avanzadas. vicios, como administración de imagen corporativa; sistemas de Desempeño - establecer estándares de clase mundial. denominación; diseño de sistemas de identidad corporativa, Ambiente - demostrar un liderazgo ambiental. de marca y minorista; documentación de sistemas de identidad; investigación de consumidores; planeación del espacio para tiendas minoristas; análisis del valor de marca; posicionamiento de producto; estrategias de comunicación; posicionamiento corporativo; desarrollo de sistemas de señalización, e integración de la cultura corporativa. Landor ha ayudado a construir y revitalizar algunas de las marcas más poderosas del mundo, como Pepsi, FedEx, GE, Delta, Frito-Lay, Hyatt, Levi’s, Japan Airlines, Lucent, Procter & Gamble, Microsoft, Cathay Pacific y LG Group. También ha proporcionado nombre e identidad gráfica a Touchstone Pictures, automóviles Saturn y Dollar Rent A Car; diseñó el embalaje para Miller Genuine Draft; creó la marca Cotton Mark —convirtiendo el algodón en el primer artículo de consumo al que se le agregó valor a través de un desarrollo de marca estraPlataforma motivadora de la marca MOTIVADOR VERBAL DE LA MARCA PROMESA DE MARCA CREENCIAS MOTIVADOR VISUAL DE LA MARCA . tipografía automóvil actividad mueble objeto animal bebida arquitectura ferretería y no de las gasolineras. El empaque cambiará cuando haya una expansión en la línea de producto significativa que se beneficie de una apariencia común, como con las nueces Planters, los alimentos de Weight Watchers y los alimentos congelados Stouffer. El rediseño del empaque puede también acompañar una innovación de producto para indicar los cambios a los consumidores. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble introdujo el detergente de lavandería Liquid Tide, la compañía sintió que la marca había logrado una participación de mercado de 10 por ciento gracias a la adición de un surtidor a prueba de goteo y el diseño de la cubierta del envase.54 Quizá la razón más común para rediseñar el empaque sea simplemente que el antiguo ya es anticuado. En estas circunstancias, los mercadólogos no deben perder los valores capitales del empaque ya construidos. En 1997, British Airways deseaba una apariencia más internacional y agregó cerámica holandesa, caligrafía china y otros diseños étnicos en el alerón posterior de muchos de sus aviones. Sin embargo, una respuesta hostil de los pasajeros de British, acostumbrados a ver la bandera de Reino Unido en los aviones, obligó a la compañía a pintar su flota en 2001 con la bandera de la Chatham Dockyard Union, un diseño que se utilizó por primera vez en el Concorde.55 JUGOS MOTT’S En 2004, Mott’s rediseñó todo su portafolio de bebidas y salsas frutales —cerca de 150 SKU, es decir, el número asignado a un producto específico con fines de control—, para unificar la OPCIONES Y TÁCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA MARCA tégico—; renovó el embalaje de marcas como Coca-Cola, Maxwell House, V-8, Hawaiian Punch, jabones y lociones Jergens y productos Oral-B; creó un sistema de desarrollo de marcas y el embalaje para 3M, Birds Eye, Lean Cuisine y Black & Decker, y definió la identidad corporativa de varias aerolíneas, incluida British Airways. Un cliente reciente fue BP, al que Landor ayudó en su transformación de compañía petrolera mediocre a una marca global líder. Cuando BP adquirió Amoco (1998), Castrol (2000) y Arco (2000), la marca se convirtió en el medio para unificar culturas discordantes y consolidarse en torno de una nueva visión del futuro. La nueva marca capturó la estrategia de BP representada por el eslogan “Más allá del petróleo”, y las siguientes cuatro creencias: desempeño, progresista, innovación y ambiente. Lanzada en julio de 2000, la Plataforma Motivadora de la Marca BP se convirtió en la base para una estrategia integral que se extendió de un nuevo posicionamiento a un nuevo logotipo, rediseño de gasolineras y todo aquello relacionado con la marca: publicidad, folletos, sitio Web, camiones tanque, quioscos, capacitación de los empleados y programas de recompensas. Landor también pasó tiempo con los empleados de la compañía para comprometerlos con la marca y cambiar su enfoque de los productos a los clientes. Al mover la marca al centro de su negocio, BP la ha utilizado como guía en su toma de decisiones estratégicas, como invertir en fuentes renovables de energía y dirigir las actividades cotidianas de los empleados. Para 2001, las ventas de BP aumentaron 23 por ciento en todo el mundo. En 2002, el 65 por ciento de los empleados reportó que comprendía cómo aplicar la marca a su trabajo (un aumento de 41 por ciento), y la revista Fortune nombró a la firma “La compañía más admirada”. De 2001-2005, un periodo en el que la mayoría de las petroleras estaba perdiendo aceptación publica, la fortaleza de la marca BP aumentó 27 por ciento. El valor de estos activos intangibles, incluida la marca, aumentaron en más de 7 000 millones de dólares (un incremento de 30 por ciento). La capacidad de BP para aventajar a sus competidores y trascender la categoría del petróleo la llevó a ser nombrada una de las 10 “marcas destacadas” en el estudio Brand Economics de la revista Fortune publicado el 31 de octubre de 2005. Fuente: Correspondencia interna de la compañía utilizada con autorización de Landor Associates. marca y recordar a los consumidores su valor capital relacionado con la salud. Como el logotipo de la marca de 162 años de antigüedad gozaba de un reconocimiento de 90 por ciento entre los consumidores, la gerencia conservó su apariencia básica. La investigación reveló que los clientes tenían sentimientos cariñosos y cálidos hacia ella, así que se le dio una apariencia más suave y amistosa con el logo encerrado en un óvalo en lugar de un rectángulo. Una hoja verde en lugar del apóstrofe en “Mott’s”, imágenes más realistas de frutas y otra imaginería adaptada reforzaron sus principales asociaciones de marca, consistentes en “nutrición”, “calidad” y “sabor”.56 Los cambios en el empaque se han acelerado en años recientes conforme los mercadólogos buscan ganar una ventaja siempre que les sea posible. Como un ejecutivo de CocaCola lo ha planteado: “No hay duda de que el mercado tan aglomerado ha inspirado a las compañías a renovar con más frecuencia sus empaques; hay un mayor uso de empaques promocionales para dar la apariencia de que las cosas están cambiando”. Al implementar cambios en las envolturas, los mercadólogos deben reconocer, sin embargo, su efecto en la lealtad original o actual del cliente hacia la marca.57 Para identificar o confirmar el valor capital del empaque, suele ser útil la investigación de consumidor (véase el Informe de desarrollo de marca 4-5). Dado que el reconocimiento del empaque es un factor crítico para el éxito en el consumo de la marca, los mercadólogos deben ser muy cuidadosos. Sería un error hacer cambios tan radicales en la envoltura al grado de que los consumidores no reconocieran la marca en las tiendas. 173 174 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 4-5 Al interior de la remodelación del empaque La casa matriz de Betty Crocker, General Mills, gastó más de 1 millón de dólares y un año en la remodelación de sus etiquetas para pasteles, galletas y panecillos. Para ese fin, recurrió a un escuadrón de consultores de empaques, fotógrafos de alimentos, artistas gráficos, mercadólogos y consumidores. He aquí como se desarrolló este proceso. 䊏 En 2002 Betty Crocker organizó algu- nos grupos de enfoque para averiguar si los clientes coincidían con la sospecha interna de que los diseños inconsistentes del empaque que usaba la compañía neBetty Crocker renueva cuidadosamente su empaque a través de los años para cesitaban una renovación urgente. Cuanaumentar su encanto. do los participantes del grupo de enfoque dijeron que el empaque no sobresalía, que su fondo morado era “antiBetty” y que el pastel se veía “falso”, la compañía de inmediato puso manos a la obra. 䊏 El equipo comenzó a trabajar tratando de concretar lo que a “Betty”, una ama de casa ficticia, le gustaría que tuviera un empaque. Los consultores de diseño de la compañía, Lipson Algunos observadores estiman que el empaque tiene la suficiente importancia como para ser considerado “la quinta P” (o quinto elemento) de la mezcla de marketing, pues puede desempeñar una función más directa en la construcción del valor capital de la marca mediante los puntos de diferencia creados por los elementos funcionales o estéticos de la presentación, o indirectamente a través del refuerzo de la conciencia e imagen de marca. La figura 4-10 lista las recomendaciones de un experto sobre cómo crear un empaque de alto impacto, y el apartado La ciencia del desarrollo de marca 4-5 revisa algunas investigaciones académicas reveladoras.58 Integración de todos los elementos Cada elemento de la marca puede desempeñar una función diferente en la creación del valor capital de la marca, así que los mercadólogos “mezclan y equiparan” los factores para maximizar este valor. Por ejemplo, los nombres significativos de marca que se representan visualmente a través de logotipos son más fáciles de recordar que sin este refuerzo.59 El conjunto total de elementos constituye la identidad de marca, es decir, la contribución de todos ellos a la conciencia y la imagen. La cohesión de la identidad de la marca depende del grado de consistencia de sus elementos. En teoría, los mercadólogos eligen cada uno de éstos para apoyar a los demás, y todo puede incorporarse con más facilidad a otros aspectos de la marca y del programa de marketing. Algunas marcas fuertes tienen varios elementos valiosos que se refuerzan entre sí de manera directa. Por ejemplo, considere el papel de tocador Charmín. Fonéticamente, el nombre por sí mismo transmite la idea de suavidad. El personaje de la marca, el señor INTEGRACIÓN DE TODOS LOS ELEMENTOS Alport Glass and Associates, crearon más de 100 versiones del logotipo de la cuchara roja de Betty, y analistas grafólogos analizaron docenas de versiones de las firmas que aparecerían en los empaques. Un equipo de 20 personas de la empresa consultora trabajó de tiempo completo en el proyecto de rediseño en un centro de operaciones tapizado de bocetos. 䊏 La empresa finalizó el diseño de la cuchara roja, así como de los colores, tipos de letra y logotipos para asegurase de que el empaque fuera consistente y espectacular. Un consultor señaló que la meta era “obtener esa sensación clásica de calidez y hogareña, con un fondo suave y soleado que evocara una cocina”. Se creó un borde rojo en la caja para darle uniformidad, pero se incluyó una banda ondulada para “evocar el movimiento de la batidora”. 䊏 El equipo, que incluía a un fotógrafo, un director de arte y cuatro estilistas de comida, trabajó durante semanas en las fotos de panadería que aparecerían en las cubiertas de los empaques. Se hornearon, rebanaron y fotografiaron docenas de pasteles. Cada ángulo y cada lado eran analizados. 䊏 Con todas las piezas en su lugar, se lanzó el nuevo empaque. ¿Qué sucedió entonces? En 2003 una encuesta a los consumidores demostró que cuatro de cada cinco compradores prefería la nueva presentación. Y más de la mitad de los encuestados dijo que era más probable que comprara el producto rediseñado en comparación con el antiguo. El equipo directivo de Betty Crocker estaba emocionado. Un director de marketing comentó: “Es como ver a tu mejor amigo hacerse un cirugía. Esperas que se vea fabuloso y, cuando así ocurre, quieres aplaudir”. Fuentes: Michele Meyer, “Recipe for Success?, USA Weekend Magazine, 20 de julio de 2003; Kate Bertrand, “Stylish Packaging Acts as Home Décor”, BrandPackaging, septiembre de 2004; Ted Mininni, “True Brand Differentiation: Not New or Improved”, BrandPackaging, abril de 2005. Whipple, y el eslogan “Por favor, no estrujes a Charmín”, también ayuda a reforzar el punto de diferencia clave de la marca, la “suavidad”. Los nombres de marca caracterizados por una imaginería visual rica y concreta suelen producir logotipos o símbolos poderosos. Wells Fargo, un banco grande con sede en California, tiene un nombre de marca rico en una herencia del oeste que se puede explotar a través de su programa de marketing. Wells Fargo ha adoptado la imagen de una diligencia como símbolo y ha nombrado sus servicios individuales para que sean temáticamente consistentes creando, por ejemplo, fondos de inversión bajo el paraguas de la marca Stagecoach Funds (fondos de diligencia). 1. Conozca a su consumidor. Métase en la cabeza y corazón de su cliente para saber qué motiva su compra. 2. Adopte un enfoque de gran angular. Los empaques más efectivos prestan ideas de una amplia gama de categorías de producto. Muestran todo tipo de empaques y ponen las mejores ideas juntas en formas únicas. 3. Comprenda qué tanto la estética y la función del empaque son cruciales. El empaque tiene que atrapar la atención del consumidor en un mar de mensajes competiendo, pero también tiene que funcionar bien para que lo compren de nuevo. 4. Conozca sus canales de distribución. ¿Cómo ven los minoristas su empaque? ¿Cómo están cambiando los canales? ¿A qué minoristas les gustan qué configuraciones de envoltura? 5. Eduque a sus directivos. Asegúrese de que la alta dirección de la empresa reconozca la importancia del empaque. FIGURA 4-10 Lineamientos para crear un empaque de alto impacto 175 176 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 4-5 La psicología del empaque Brian Wansink, de la Universidad de Cornell, ha realizado varias investigaciones sobre la psicología del consumidor en relación con el empaque. He aquí cómo aborda el tema y algunos de sus hallazgos: El embalaje puede ser una herramienta tan importante en el desarrollo de una marca que en ocasiones se le ha llamado “el quinto elemento de la mezcla de marketing” (la quinta P). Dado que se estima que la mayoría de las decisiones de elección de una marca se realizan en el punto de compra, el empaque correcto puede atrapar al instante la atención del consumidor, comunicar valor, reforzar el valor capital de una marca y ofrecer información clave para la comparación. Los colores brillantes rojo y amarillo de la caja de Tide pueden atraer la atención, mientras que las cajas blancas y negras del iPod de Apple refuerzan su imagen exclusiva de “pensamiento diferente”. El modelo esbelto de un envase de champú enfatiza la elegancia, mientras que la forma achaparrada de otro envase de la misma capacidad hace a la gente pensar que contiene menos champú. Muchos directivos piensan que el principal fin del empaque es fomentar la compra. Para muchos bienes de consumo, el empaque continúa realizando el marketing de la marca e influyendo en los clientes mucho tiempo después de su compra. Después, en el hogar, puede influir en la forma como una persona percibe su sabor y valor, cuánto lo usa e incluso cómo lo usa. El empaque puede influir en el sabor Nuestro sentido del gusto y del tacto es muy sugestionable, y lo que vemos en un empaque nos puede a llevar a saborear lo que pensamos que vamos a degustar. En un estudio, 181 personas fueron enviadas a casa con barras nutritivas que afirmaban contener “10 gramos de proteína” o bien, “10 gramos de proteína de soya”. En realidad, ambas barras eran idénticas y ninguna contenía soya. Sin embargo, como para algunas personas este ingrediente tiene un sabor desagradable, calificaron las barras que decían “soya” en la etiqueta como “granulosas”, “desagradables” e “insípidas”. Las palabras e imágenes directas en un empaque pueden ejercer una gran influencia sobre estas expectativas. El empaque puede influir en el valor Mucho tiempo después de comprar un producto, el empaque puede seguir haciéndonos creer que lo adquirimos por un buen valor. En primer lugar, la mayoría de las personas cree que cuanto más grande sea el empaque, mejor será el precio del producto por onza. Incluso su forma puede ejercer una influencia sobre lo que pensamos. Un estudio encontró que la gente cree que los envases altos y estrechos contienen más producto que los bajos y anchos. Repaso Los elementos de la marca son aquellos dispositivos que se pueden registrar y que la identifican y distinguen. Los principales son el nombre, URL’s, logotipos, símbolos, personajes, eslóganes, melodías publicitarias y embalaje. Estos elementos pueden mejorar la conciencia de marca y facilitar la formación de asociaciones fuertes, favorables y únicas. Existen seis criterios particularmente importantes para elegir los elementos de marca (véase la figura 4-11). Primero, deben ser inherentemente memorables, es decir, fáciles de reconocer y de recordar. Segundo, deben ser inherentemente significativos para comunicar REPASO El empaque puede influir en el consumo Estudios de 48 tipos diferentes de alimentos y productos de cuidado personal han demostrado que la gente gasta y consume de 18 a 32 por ciento más de un producto a medida que el tamaño del contenedor se duplica. Esto se debe en gran parte a que los tamaños más grandes sugieren sutilmente una “norma de consumo” más alta. En un estudio, fueron repartidos recipientes de palomitas de tamaños mediano y grande a la audiencia de un cine en Chicago, y se demostró que aquellos que recibieron recipientes más grandes comieron 45 por ciento más. Incluso, aunque las palomitas tenían ¡14 días de elaboradas!, la gente comió 32 por ciento más a pesar de admitir que no les habían gustado. Lo mismo pasa en las fiestas. En un convivio del Super Tazón IL, en Champaign, estudiantes de la maestría en administración de empresas ofrecieron botanas en tazones gigantescos del tamaño de un galón o del doble, así como en tazones de medio galón. Aquellos que optaron por tazones de un galón comieron 53 por ciento más. El empaque puede influir en cómo una persona usa un producto Una estrategia para incrementar el consumo de productos perecederos ha sido alentar a la gente a usar la marca en nuevas situaciones, como sopa para el desayuno, o a darles una utilidad distinta, como en el caso del bicarbonato de sosa, el cual se recomienda como desodorizante para refrigeradores. Un análisis de 26 productos y 402 consumidores demostró que el doble de las personas aprendió nuevos usos más por el embalaje que por los anuncios de la televisión. Parte de la efectividad de tales sugerencias basadas en el empaque se debe a que garantizan llegar a aquellas personas que ya son favorables a la marca. Fuentes: Peter H. Bloch, “Seeking the Ideal Form-Product Design and Consumer Response”, Journal of Marketing 59, núm. 3 (1995): 16-29; Peter H. Bloch, Frederick F. Brunel y T. J. Arnold, “Individual Differences in the Centrality of Visual Product Aesthetics: Concept and Measurement”, Journal of Consumer Research 29, núm. 4 (2003): 551-565; Brian Wansink y Se-Bum Park, “Sensory Suggestiveness and Labeling: Do Soy Labels Bias Taste?”, Journal of Sensory Studies 17, núm. 5 (noviembre de 2002): 483-491; Valerie Folkes y Shashi Matta, “The Effects of Package Shape on Consumers’ Judgment of Product Volume: Attention as Mental Containment”, Journal of Consumer Research 31 (septiembre de 2004): 390-401; Priya Raghubir y Aradna Krishna, “Vital Dimensions in Volume Perception: Can the Eye Fool the Stomach?”, Journal of Marketing Research 36 (agosto de 1999): 313-326; Valerie Folkes, Ingrid Martin y Kamal Gupta, “When to Say When: Effects of Supply on Usage”, Journal of Consumer Research 20 (diciembre de 1993): 467-477; Brian Wansink, “Can Package Size Accelerate Usage Volume?”, Journal of Marketing 60 (julio de 1996): 1-14; Brian Wansink, “Environmental Factors That Increase the Food Intake and Consumption Volume of Unknowing Consumers”, Annual Review of Nutrition 24 (2004): 455-479; Brian Wansink y Se-Bum Park, “At the Movies: How External Cues and Perceived Taste Impact Consumption Volume”, Food Quality and Preference 12, núm. 1 (enero de 2001): 69-74; Brian Wansink y Junyong Kim, “Bad Popcorn in Big Buckets: Portion Size Can Influence Intake as Much as Taste”, Journal of Nutrition Education and Behavior 37 (septiembre-octubre de 2005): 242-245; Brian Wansink y Matthew M. Cheney, “Super Bowls: Serving Bowl Size and Food Consumption”, JAMA-Journal of the American Medical Association 293, núm. 14 (2005): 1727-1728; Brian Wansink y Jennifer M. Gilmore, “New Uses That Revitalize Old Brands”, Journal of Advertising Research 39, núm. 2 (abril/mayo de 1999): 90-98. información sobre la naturaleza de la categoría del producto, los atributos y beneficios particulares de una marca, o ambos. Un elemento incluso puede reflejar la personalidad de la marca, la imaginería de uso o del usuario, o los sentimientos hacia la ella. Tercero, la información transmitida por los elementos de la marca no necesariamente se tiene que relacionar sólo con el producto y puede simplemente ser en esencia agradable o atractiva. Cuarto, los elementos de la marca pueden ser transferibles dentro y a través de las categorías de producto para apoyar las extensiones de línea y de marca, así como a través de fronteras geográficas y culturales, y segmentos de mercado. Quinto, deben ser adaptables y flexibles con el paso del tiempo. Por último, deben poderse proteger jurídicamente y, en la medida 177 178 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL Elemento de marca Nombres de marca y URL’s Logotipos y símbolos Personajes Eslóganes y melodías publicitarias Embalaje y señalización Fácil de recordar Pueden elegirse para mejorar el recuerdo y reconocimiento de marca Por lo general, son más útiles para el reconocimiento de marca Por lo general, son más útiles para el reconocimiento de marca Son elegidos para mejorar el recuerdo y reconocimiento de una marca Por lo general, es más útil para el reconocimiento de marca Significativo Refuerzan casi cualquier tipo de asociación, aunque en ocasiones sólo de manera indirecta Refuerzan casi cualquier tipo de asociación aunque algunas veces sólo de manera indirecta Son más útiles para la imaginería no relacionada con el producto y la personalidad de la marca. Pueden trasmitir explícitamente casi cualquier forma de asociación Puede transmitir explícitamente casi todo tipo de asociación Capacidad de agradar Pueden evocar una gran cantidad de imaginería verbal Pueden propiciar atracción visual Pueden generar cualidades humanas Evocan mucha imaginería verbal Combina el atractivo visual y verbal Poder de transferencia Un tanto limitada Excelente Un tanto limitada Un tanto limitada Buena Adaptable Difícil Generalmente pueden ser rediseñados En ocasiones pueden rediseñarse En ocasiones pueden ser modificados Por lo general, se le puede rediseñar Protegible Por lo general buena, pero con límites Excelente Excelente Excelente Se le puede copiar en cada detalle Criterio FIGURA 4-11 Crítica de las opciones de los elementos de marca de lo posible, defenderse de la competencia. El apartado Enfoque de marca 4.0 describe algunas consideraciones legales para la protección de una marca. Debido a que los elementos de la marca tienen diferentes fortalezas y debilidades, los mercadólogos los “combinan y equiparan” para maximizar su contribución colectiva al valor capital de la marca. Preguntas para discusión 1. Elija una marca. Identifique todos sus elementos y evalúe su capacidad para contribuir al valor capital de la marca de acuerdo con los criterios de elección definidos en este capítulo. 2. ¿Cuáles son sus personajes favoritos de marca? ¿Considera usted que contribuyen de alguna forma al valor capital de la marca? ¿Cómo? ¿Puede relacionar sus efectos con el modelo de valor capital de la marca basado en el cliente? 3. ¿Qué otros ejemplos de eslóganes no mencionados en este capítulo hacen contribuciones fuertes al valor capital de la marca? ¿Por qué? ¿Se le ocurre algún eslogan “malo”? ¿Por qué lo considera así? 4. Elija un embalaje de cualquier producto del supermercado. Evalúe su contribución al valor capital de la marca. Justifique sus respuestas. 5. Mencione algunos lineamientos generales que ayuden a los mercadólogos a combinar y equiparar los elementos de la marca. ¿Es posible tener “demasiados” elementos de marca? ¿Qué marca considera usted que combina y equipara mejor sus elementos de marca? ENFOQUE DE MARCA 4.0 179 ENFOQUE DE MARCA 4.0 Consideraciones jurídicas del desarrollo de marca D e acuerdo con Dorothy Cohen, en el derecho consuetudinario “una marca registrada ‘técnica’ se define como cualquier marca, palabra, letra, número, diseño o dibujo imaginativo, arbitrario, distintivo y no descriptivo que denomine y esté anexado a los bienes; es un símbolo comercial inherentemente distintivo que identifica a un producto”.60 La especialista afirma que la estrategia de marca registrada implica una adecuada planeación, implementación y control de la marca registrada, como se explica a continuación. • Planeación. Requiere elegir una marca registrada válida, adoptarla y usarla, así como participar en los procesos de búsqueda y certificación. • Implementación. Implica usar de manera efectiva la marca registrada en el establecimiento de las decisiones de marketing, en especial con respecto a las estrategias promocionales y de distribución. • Control. Exige un programa de políticas agresivas para la marca registrada que asegure su uso eficiente en las actividades de marketing, incluidos los esfuerzos por reducir las falsificaciones e impedir que se vuelva genérica, así como interponer demandas por violaciones a la marca registrada. Este apéndice destaca algunas consideraciones legales clave sobre el desarrollo de marcas. Para un análisis más completo, considérense otras fuentes.61 Marcas de imitación y falsificadas ¿Por qué la protección de la marca registrada a elementos de marca como nombres, logotipos y símbolos es una cuestión tan prioritaria en la administración de marcas? Tan sólo la falsificación cuesta a las compañías estadounidenses 200 000 millones de dólares anuales, mientras que un estimado de 5 por ciento de los productos vendidos en todo el mundo son falsos. Virtualmente cualquier bien es objeto de duplicación ilegal o de imitaciones cuestionables, desde la ropa de Nike al software de Windows, y de la fórmula para bebés Similac a las autopartes ACDelco.62 En particular, los productos piratas provenientes de China, Vietnam y Rusia han inundado los mercados globales. Tan sólo en China las violaciones a los derechos de autor cuestan a los negocios occidentales un estimado anual de 16 000 millones de dólares, mientras que 20 por ciento de los productos occidentales de marca que se venden en este país es imitación. Procter & Gamble afirma que los falsificadores vendieron el equivalente a 150 millones de dólares —o 15 por ciento de sus ventas totales en China en el año 2000—, de productos que portaban sus logotipos. Volkswagen descubrió que casi dos tercios de las autopartes vendidas a los dueños de au- tomóviles VW eran falsas. En China se cree que 94 por ciento de todas las unidades de software son réplicas ilegales, en comparación con 24 por ciento en Estados Unidos. Además, algunos productores intentan ganar participación de mercado copiando artículos de marcas exitosas. Éstos pueden imitar todos los elementos de marca posibles, como el nombre o el embalaje. Por ejemplo, el popular perfume y colonia Obsession, de Calvin Klein, ha tenido que soportar imitadores como Compulsion, Enamoured y Confess, cuyos eslóganes en sus empaques proclaman: “Si te gusta Obsession, te encantará Confess”. Muchos minoristas están poniendo a la venta marcas de imitación como si fueran de tienda, lo cual pone a las marcas nacionales en el dilema de proteger su imagen comercial tomando medidas duras contra algunos de sus mejores clientes. Para complicar las cosas está el hecho de que muchas marcas privadas exigen, con cierta razón, que se les permita continuar con sus prácticas de etiquetado y embalaje que identifican categorías enteras de productos en lugar de una sola marca nacional.63 En otras palabras, cierta apariencia en el embalaje puede convertirse en un punto de paridad necesario dentro de una categoría de producto. Una víctima común de la clonación de marcas, el medicamento para el resfriado Contac, realizó su primera remodelación de embalaje en 33 años para prevenir mejor las copias, así como para actualizar su imagen. Muchos fabricantes de marcas nacionales también están respondiendo a través de acciones legales. Para ellos, la clave es demostrar que los clones de marcas están confundiendo a los compradores, quienes pueden pensar que están adquiriendo marcas nacionales. La carga de la prueba es establecer que un número apreciable de consumidores razonables se ve confundido y equivocado en sus compras.64 En tales casos, los tribunales podrían considerar muchos factores para determinar la probabilidad de que se presente confusión, entre ellos la fortaleza del etiquetado de la marca nacional, su relevancia para ésta y para los productos clonados, la similitud de las etiquetas, la evidencia de la confusión real, la similitud de los canales de marketing utilizados, el grado probable de atención del comprador, el intento de la marca clonada en la elección de la etiqueta, y la probabilidad de expansión de las líneas de producto. Simonson ofrece un análisis detallado de estas cuestiones y métodos para evaluar la probabilidad de confusión y “generalidad” de una marca registrada. Él enfatiza la importancia de reconocer que los consumidores pueden variar en su grado o nivel de confusión y que es difícil identificar el umbral preciso a partir del cual ocurre la confusión. También observa cómo deben reflejar los métodos de investigación por encuestas 180 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL el estado mental de los consumidores cuando participan en actividades del mercado.65 Precedentes legales e históricos Simonson y Holbrook han realizado algunas observaciones provocadoras acerca de las conexiones existentes entre apropiación y dilución con base en los siguientes argumentos.66 Comienzan señalando que, desde el punto de vista jurídico, un nombre de marca es un “tipo condicional de propiedad” que se protege sólo después de que se ha utilizado en el comercio para identificar productos (bienes o servicios) y sólo en relación con esos productos o con ofertas estrechamente relacionadas. Para preservar la función del nombre de la marca en la identificación de productos, los autores observan que las leyes federales protegen las marcas de las acciones de otras personas que tiendan a ocasionar confusión en la identificación adecuada de la fuente. En contraste con la confusión, Simonson y Holbrook identifican la apropiación de la marca registrada como un área en desarrollo de las regulaciones estatales que puede coartar de manera severa incluso aquellas estrategias de marca que no “confunden” a los consumidores. Definen la apropiación como la mejora de imagen de una nueva oferta utilizando algún aspecto de la propiedad de una marca existente. Es decir, la apropiación se parece al robo de un derecho de propiedad intangible. Observan que el argumento típico para impedir imitaciones es que incluso aun sin confusión, una marca más débil tenderá a beneficiarse al imitar un nombre de marca existente. Jerre Swann argumenta que “el propietario de una marca fuerte y única tendrá el derecho, incipiente, de impedir el deterioro de la claridad comunicativa de la marca por su asociación sustancial con otra marca, en particular cuando existe un elemento de apropiación indebida”.67 Simonson y Holbrook también resumen el concepto legal de dilución de la marca registrada: La protección de la “dilución” —es decir, el debilitamiento o reducción en la capacidad de una marca para distinguir de manera clara e inconfundible la fuente— surgió en 1927 cuando un fallo judicial estableció que “una vez que una marca haya podido indicar al público una fuente constante y uniforme de satisfacción, su propietario debe tener el derecho de ampliar el ámbito posible para ‘la expansión natural de su comercio’ hacia otras líneas o áreas de empresa”. Observan que dos derechos relacionados con la marca son los siguientes: 1) el derecho a preservar y atribuirse áreas para la extensión de la marca, y 2) el derecho a detener la introducción de nombres de marca idénticos o similares incluso en ausencia de confusión del consumidor, de manera que se proteja su imagen y características distintivas en contra de la dilución. La dilución puede ocurrir de tres formas: difuminación, deslustre y usurpación cibernética.68 La difuminación sucede cuando una compañía usa una marca existente en una categoría distinta y altera con ello “el significado único y distintivo de tal marca”. El deslustre se suscita cuando una compañía diferente emplea la marca con el fin de degradar su calidad, como en el contexto de una parodia o sátira. La usurpación cibernética ocurre cuando una parte no afiliada compra en Internet “el nombre de dominio —que consiste en la marca o el nombre de una compañía—, con el propósito de despojar por un precio al legítimo propietario del derecho al nombre de dominio ”.69 La nueva legislación estadounidense registra las marcas comerciales sólo durante 10 años (en lugar de 20); para renovarlas, las empresas deben demostrar que usan el nombre y no sólo que lo guardan como reserva. La enmienda a la legislación de marcas registradas de 1988 permitía a las entidades solicitar una marca registrada con base en su “intento de usarla” en un periodo de 36 meses, con lo que se eliminaba la necesidad de tener un producto real en camino. Para determinar su condición legal, los mercadólogos deben investigar en los registros de marcas, directorios de nombres de marca o telefónicos, revistas comerciales, anuncios, etc. Como resultado, el conjunto de marcas registradas disponibles se ha contraído. En 1996 se presentaron 200 000 solicitudes ante la dependencia de patentes y marcas registradas de Estados unidos, incluido un gran número de compañías extranjeras de Canadá, Alemania, Gran Bretaña y Japón.70 El resto de este caso describe algunas cuestiones particulares implicadas con dos importantes elementos de la marca: nombre y embalaje. Aspectos de las marcas registradas relacionados con el nombre Sin una protección adecuada a la marca, los nombres suelen declararse legalmente genéricos, como en los casos de la vaselina, la victrola, el celofán, la escalera eléctrica y los termos. Por ejemplo, cuando Bayer estableció la marca registrada “el medicamento maravilloso” para el ácido acetilsalicílico, no pudo ofrecer un término “genérico” o un descriptor común para el producto y proporcionó sólo una marca registrada, Aspirina. Sin otra posibilidad disponible en el idioma, la marca registrada se convirtió en el nombre común del producto. En 1921 un tribunal estadounidense de distrito estableció que Bayer había perdido todos sus derechos en la marca registrada. Otros nombres han luchado por conservar su estatus legal de marca registrada, como Band Aids, Kleenex, Cinta Scotch, Q-Tips y Jello. Xerox gasta 100 000 dólares al año explicando que uno no hace un “xerox” a un documento, uno lo fotocopia.71 Legalmente, los tribunales han creado una jerarquía para determinar la idoneidad del registro. En orden descendente de protección, estas categorías son las siguientes (con sus conceptos y ejemplos entre paréntesis): 1. Imaginario (palabra inventada sin un significado inherente/ Kodak). 2. Arbitrario (palabra real pero no asociada con algún producto/ Camel). 3. Sugestivo (palabra real que evoca la característica o beneficio del producto/ Eveready). 4. Descriptivo (palabra común protegida sólo por su significado secundario/ Ivory). NOTAS 5. Genérico (palabra sinónima con la categoría del producto/ Aspirina). Como se advierte, los nombres imaginarios son los más fáciles de proteger, pero al mismo tiempo son menos sugerentes o descriptivos del producto, lo cual sugiere el tipo de equilibrio implicado al elegir los elementos de la marca. Los términos genéricos nunca se pueden resguardar. Las marcas difíciles de proteger son aquellas basadas en apellidos, términos descriptivos o nombres geográficos, o bien aquellas que se relacionan con una característica funcional del producto. Las que no tienen una distinción inherente y, por tanto, no pueden ser amparadas de manera directa, logran salvaguardar su marca registrada si adquieren un significado secundario. El significado secundario se refiere al significado diferente del significado más antiguo (primario) que obtiene una marca. El significado secundario es aquel que el público atribuye a la marca e indica la asociación entre ésta y los bienes de una sola fuente. El significado secundario suele probarse a través de la publicidad, distribución, disponibilidad, volúmenes de venta, amplitud y forma de uso, y participación de mercado.72 Este significado es necesario para establecer una protección a la marca registrada para las etiquetas descriptivas, términos geográficos y nombres personales. Aspectos de la marca registrada relacionados con el embalaje En general, son más defendibles jurídicamente los nombres y diseños gráficos que las formas y los colores. Proteger legal- 181 mente el color del embalaje de una marca es complicado. Un tribunal federal de apelación en San Francisco estableció que las compañías no podían amparar su marca registrada sólo con base en el color del producto.73 La corte falló en contra de un pequeño fabricante de Chicago que hacía las almohadillas doradas que usan las tintorerías y los fabricantes de vestidos en sus máquinas prensadoras de tela; éste interpuso una demanda contra un competidor que comenzó a vender almohadillas del mismo color. En rechazo a reconocer la protección sólo de este elemento, el tribunal declaró que los fabricantes de productos con colores distintivos podían confiar en la ley existente que protege “la presentación comercial” relacionada con la apariencia general del producto: “la protección adecuada es posible cuando el color se combina en formas distintivas o en diseños, o en logotipos distintivos”. El color es un factor, pero no uno determinante, según este análisis de presentación comercial. Esta jurisprudencia difiere de la decretada en 1985 a raíz de una demanda interpuesta por Owens-Corning Fiberglas Corporation para proteger el color rosado de su material aislante. Un tribunal de Washington falló en favor de la corporación. Otros tribunales han resuelto de manera similar, pero al menos dos tribunales de apelación en otras regiones del país establecieron que los colores no pueden ser objeto de registro comercial. Observe que estos fallos aplican sólo cuando el color no es una parte integral del producto. Sin embargo, dada la falta de protección uniforme a la marca registrada en Estados Unidos, las compañías planean una campaña nacional que pudiera confiar en argumentos de presentación comercial más difíciles de probar. Notas 1. Para un análisis estimulante del nombramiento de marcas, véase Alex Frankel, Word Craft (Nueva York: Crown, 2004). 2. Un excelente resumen del tema, en parte del cual está basada esta sección, se puede encontrar en Kim R. Robertson, “Strategically Desirable Brand Name Characteristics”, Journal of Consumer Marketing 6, núm. 4 (1989): 61-71. 3. Frances Leclerc, Bernd H. Schmitt y Laurette Dube, “Foreign Branding and Its Effects on Product Perceptions and Attitudes”, Journal of Marketing Research 31 (mayo de 1994): 263-270. Véase también M. V. Thakor y B. G. Pacheco, “Foreign Branding and Its Effect on Product Perceptions and Attitudes: A Replication and Extension in a Multicultural Setting”, Journal of Marketing Theory and Practice (invierno de 1997): 15-30. 4. Eric Yorkston y Geeta Menon, “A Sound Idea: Phonetic Effects of Brand Names on Consumer Judgments”, Journal of Consumer Research 31 (junio de 2004): 43-51; Richard R. Klink, “Creating Brand Names with Meaning: The Use of Sound Symbolism”, Marketing Letters 11, núm. 1 (2000): 5-20. 5. Kim R. Robertson, “Recall and Recognition Effects of Brand Name Imagery”, Psychology and Marketing 4 (1987): 3-15. 6. Robert N. Kanungo, “Effects of Fittingness, Meaningfulness and Product Utility”, Journal of Applied Psychology 52 (1968): 290-295. 7. Kevin Lane Keller, Susan Heckler y Michael J. Houston, “The Effects of Brand Name Suggestiveness on Advertising Recall”, Journal of Marketing 62 (enero de 1998): 48-57. 8. Luk Warlop, S. Ratneshwar y Stijn M. J. van Osselaer, “Distinctive Brand Cues and Memory for Product Consumption Experiences”, International Journal of Research in Marketing 22 (2005): 27-44. 9. Daniel J. Howard, Roger A. Kerin y Charles Gengler, “The Effects of Brand Name Similarity on Brand Source C onfusion: Implications for Trademark Infringement”, Journal of Public Policy & Marketing 19 (otoño de 2000): 250-264. 10. Alex Frankel, “Name-o-rama”, Wired, junio de 1997, 94. 11. William L. Moore y Donald R. Lehmann, “Effects of Usage and Name on Perceptions of New Products”, Marketing Science 1, núm. 4 (1982): 351-370. 182 CAPÍTULO 4 • ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL 12. Keller, Heckler y Houston, “Effects of Brand Name Suggestiveness on Advertising Recall”. 13. Keller, Heckler y Houston, “Effects of Brand Name Suggestiveness on Advertising Recall”. 14. Robert A. Peterson e Ivan Ross, “How to Name New Brands”, Journal of Advertising Research 12, núm. 6 (diciembre de 1972): 29-34. 15. Robert A. Mamis, “Name Calling”, Inc., julio de 1984. 16. Tina M. Lowrey, L. J. Shrum y Tony M. Dubitsky, “The Relationship Between Brand-Name Linguistic Characteristics and Brand-Name Memory”, Journal of Advertising 32, núm. 3 (2003): 7-17. 17. Michae1 McCarthy, “Xterra Discovers Extra Success”, USA Today, 26 de febrero de 2001, 4B. 18. C. Miguel Brendl, Amitava Chattopadyhay, Brett W. Pelham y Mauricio Carvallo, “Name Letter Branding:Valence Transfers When Product Specific Needs Are Active”, Journal of Consumer Research 32 (diciembre de 2005): 405-415. 19. Bruce G. Vanden Bergh, Janay Collins, Myrna Schultz y Keith Adler, “Sound Advice on Brand Names”, Journalism Quarterly 61, núm. 4 (1984): 835-840; Bruce G. Vanden Bergh, Keith E. Adler y Lauren Oliver, “Use of Linguistic Characteristics with Various Brand Name Styles”, Journalism Quarterly 65 (1987): 464-468. 20. Daniel L. Doeden, “How to Select a Brand Name”, Marketing Communications (noviembre de 1981): 58-61. 21. Timothy B. Heath, Subimal Chatterjee y Karen Russo, “Using the Phonemes of Brand Names to Symbolize Brand Attributes”, The AMA Educator’s Proceedings: Enhancing Knowledge Development in Marketing, eds. William Bearden y A. Parasuraman (Chicago: American Marketing Association, agosto de 1990). 22. Gran parte de este pasaje está basado en el trabajo de Teresa M. Paiva y Janeen Arnold Costa, “The Winning Number: Consumer Perceptions of Alpha-Numeric Brand Names”, Journal of Marketing 57 (julio de 1993): 85-98. 23. Beth Snyder Bulik, “Tech Sector Ponders: What’s in a Name?”, Advertising Age, 9 de mayo de 2005, 24. 24. John Murphy, Brand Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990), 79. 25. Alex Frankel, “The New Science of Naming”, Business 2.0, diciembre de 2004, 53-55. 26. Matt Hicks, “Order out of Chaos”, eWeek, 1 de julio de 2001. 27. Rachel Konrad, “Companies Resurrect Abandoned Names, Ditch ‘.com’”, CNET News.com, 13 de noviembre de 2000. 28. Murphy, Brand Strategy. 29. Pamela W. Henderson y Joseph A. Cote, “Guidelines for Selecting or Modifying Logos”, Journal of Marketing 62, núm. 2 (1998): 14-30. 30. Murphy, Brand Strategy. 31. Michael McCarthy, “More Firms Flash New Badge”, USA Today, 4 de octubre de 2000, B3. 32. McCarthy, “More Firms Flash New Badge”. 33. Cyndee Miller, “The Green Giant: An Enduring Figure Lives Happily Ever After”, Marketing News, 15 de abril de 1991, 2. 34. David A. Aaker, Building Strong Brands (Nueva York: Free Press, 1996), 203. 35. Dirk Smillie, “Now Hear This”, Forbes, 25 de diciembre de 2000, 234. 36. Nancy Croft, “Wrapping Up Sales”, Nation’s Business (octubre de 1985): 41-42. 37. Susan B. Bassin, “Value-Added Packaging Cuts Through Store C1utter”, Marketing News, 26 de septiembre de 1988, 21. 38. Raymond Serafin, “Packaging Becomes an Art”, Advertising Age, 12 de agosto de 1985, 66. 39. Trish Hall, “New Packaging May Soon Lead to Food That Tastes Better and Is More Convenient”, Wall Street Journal, 21 de abril de 1986, 25. 40. “Food Packages Rile Consumers”, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1987. 41. Nate Nickerson, “How About This Beer Label: ‘I’m in Advertising!’”, Fast Company, marzo de 2004, p. 43. 42. Elizabeth Esfahani, “Packaging as Entertainment”, Business 2.0, junio de 2005, 73; www.blueq.com/. 43. Eben Shapiro, “Portions and Packages Grow Bigger and Bigger”, Wall Street Journal, 12 de octubre de 1993, B1. 44. Alecia Swasy, “Sales Lost Their Vim? Try Repackaging”, Wall Street Journal, 11 de octubre de 1989, B1. 45. “Packaging Plays Starring Role in TV Commercials”, Marketing News, 30 de enero de 1987. 46. Gerry Khermouch, “John Ferolito, Don Vultaggio”, Brandweek, 14 de noviembre de 1995, 57. 47. Paul Glader y Christopher Lawton, “Beer and Wine Makers Use Fancy Cans to Court New Fans”, Wall Street Journal, 24 de agosto de 2004, B1-B2. 48. Para un análisis interesante, véase Margaret C. Campbell y Ronald C. Goodstein, “The Moderating Effect of Perceived Risk on Consumers’ Evaluations of Product Incongruity: Preference for the Norm”, Journal of Consumer Research 28 (diciembre de 2001): 439-449. 49. Para una aplicación interesante del color a los nombres de marca, véase Elizabeth G. Miller y Barbara E. Kahn, “Shades of Meaning: The Effect of Color and Flavor Names on Consumer Choice”, Journal of Consumer Research 32 (junio de 2005): 86-92. 50. Michael Purvis, presidente de Sidjakov, Berman y Gomez, citados por Carla Marinucci, “Advertising on the Store Shelves”, San Francisco Examiner, 20 de octubre de 1986, C1-C2. 51. Lawrence L. Garber Jr., Raymond R. Burke y J. Morgan Jones, “The Role of Package Color in Consumer Purchase Consideration and Choice”, MSI Report 00-104 (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2000); Ronald Alsop, “Color Grows More Important in Catching Consumers’ Eyes”, Wall Street Journal, 29 de noviembre de 1984, 37. 52. Susan Carey, “American Companies Are Blue and It’s Not Just the Stock Market”, Wall Street Journal, 30 de agosto de 2001, Al. 53. Bill Abrams y David P. Garino, “Package Design Gains Stature as Visual Competition Grows”, Wall Street Journal, 14 de marzo de 1979, 48. NOTAS 54. Amy Dunkin, “Want to Wake Up a Tired Old Package? Repackage It”, Business Week, 15 de julio de 1985, 130-134. 55. Melanie Wells, “Face-Lift Fever”, Forbes, 15 de noviembre de 1999, 58. 56. Sonia Reyes, “Mott’s Juices Marketing in Portfolio Refreshening”, Brandweek, 12 de enero de 2004, 14. 57. Garber, Burke y Jones, “Role of Package Color”. 58. James W. Peters, “Five Steps to Packaging That Sells”, Brand Packaging 3, núm. 4 (julio/agosto de 1999): 3. 59. Terry L. Childers y Michael J. Houston, “Conditions for a Picture Superiority Effect on Consumer Memory”, Journal of Consumer Research 11 (septiembre de 1984): 551-563; Kathy A. Lutz and Richard J. Lutz, “Effects of Interactive Imagery on Learning: Application to Advertising”, Journal of Applied Psychology 62, núm. 4 (1977): 493-498. 60. Dorothy Cohen, “Trademark Strategy”, Journal of Marketing 50 (enero de 1986): 61-74; Dorothy Cohen, “Trademark Strategy Revisited”, Journal of Marketing 55 (julio de 1991): 46-59. 61. Para ejemplos, véase Judy Zaichowsky, Defending Your Brand Against Imitation (Westpoint, CO: Quorom Books, 1995); Jerre B. Swann, Sr., David Aaker y Matt Reback, “Trademarks and Marketing”, The Trademark Reporter 91 (julio-agosto de 2001): 787. 62. David Stipp, “Farewell, My Logo”, Fortune, 27 de mayo de 1996, 128-140. 63. Paul F. Kilmer, “Tips for Protecting Brand from Private Label Lawyer”, Advertising Age, 5 de diciembre de 1994, 29. 64. Greg Erickson, “Seeing Double”, Brandweek, 17 de octubre de 1994, 31-35. 65. Itamar Simonson, “Trademark Infringement from the Buyer Perspective: Conceptual Analysis and Measurement 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 183 Implications”, Journal of Public Policy & Marketing 13, núm. 2 (otoño de 1994): 181-199. Alex Simonson y Morris Holbrook, “Evaluating the Impact of Brand-Name Replications on Product Evaluations”, documento de trabajo, Departamento de Marketing, Seton Hall University, 1994. Jerre B. Swann, “Dilution Redefined for the Year 2000”, Houston Law Review 37 (2000): 729. Para un reciente análisis sobre la dilución, véase Jerre B. Swann, “Dilution Redefined for the Year 2002”, The Trademark Reporter 92 (mayo/junio de 2002): 585-613. Véase también Maureen Morrin y Jacob Jacoby, “Trademark Dilution: Empirical Measures for an Elusive Concept”, Journal of Public Policy & Marketing 19, núm. 2 (otoño de 2000): 265-276; y Chris Pullig, Carolyn J. Simmons y Richard G. Netemeyer, “Brand Dilution: When Do New Brands Hurt Existing Brands?”, Journal of Marketing 70 (abril de 2006): 52-66. J. Thomas McCarthy, McCarthy on Trademarks and Unfair Competition, 4a. ed. (Deerfield, IL: Clark Boardman Callaghan, 1996). Alex Frankel, “Name-o-rama”, Wired, junio de 1997, 94. Constance E. Bagley, Managers and the Legal Environment: Strategies for the 21st Century, 2a. ed. (Minneapolis, MN: West, 1995). Garry Schuman, “Trademark Protection of Container and Package Configurations-A Primer”, Chicago Kent Law Review 59 (1982): 779-815. Junda Woo, “Product’s Color Alone Can’t Get Trademark Protection”, Wall Street Journal, 5 de enero de 1994, B8. DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Presentación preliminar Nuevas perspectivas en marketing Integración de programas y actividades de marketing Personalización del marketing Marketing experiencial Marketing uno a uno Marketing de permiso Unificación de los nuevos enfoques de marketing Estrategia de producto Calidad y valor percibidos Intangibles de marca Cadena de valor Marketing de relaciones Personalización masiva Posmarketing Programas de lealtad Resumen Estrategia de fijación de precios Percepciones del consumidor acerca del precio Establecimiento de precios para construir el valor capital de la marca 184 Fijación de precios basada en el valor Todos los días precios bajos Resumen Estrategia de canal Diseño del canal Canales indirectos Estrategias de empujar/tirar Apoyo de canal Segmentación minorista Publicidad cooperativa Resumen Canales directos Tiendas propiedad de la compañía Otros medios Estrategias Web Resumen Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 5.0 Estrategias de marca privada y respuestas NUEVAS PERSPECTIVAS EN MARKETING 185 Presentación preliminar Este capítulo aborda el tema de cómo las actividades de marketing en general —y las estrategias de producto, fijación de precios y distribución en particular—, construyen el valor capital de la marca. ¿Cómo pueden integrar los mercadólogos estas actividades para mejorar la conciencia e imagen de la marca, despertar respuestas positivas hacia ella e incrementar su resonancia? Nos enfocaremos en el diseño de las actividades de marketing desde la perspectiva del desarrollo de marca y consideraremos cómo ésta se puede integrar al programa de marketing para crear su valor capital. Dejaremos la explicación más amplia en torno a este tema a los textos básicos sobre administración de marketing.1 Comenzaremos por considerar algunos nuevos desarrollos en el diseño de programas de marketing. Después de revisar las estrategias de producto, fijación de precios y de canal, concluiremos con un análisis de las marcas privadas en el Enfoque de marca 5.0. Nuevas perspectivas en marketing La estrategia y tácticas en que se basan los programas de marketing se han transformado de manera drástica en años recientes conforme las empresas se han ido enfrentando a numerosos cambios en sus entornos externos de marketing. Como lo analizamos en el capítulo 1, los cambios en los ámbitos económico, tecnológico, político-jurídico, sociocultural y competitivo han obligado a los mercadólogos a adoptar enfoques y filosofías novedosos. Los cuatro principales impulsores de esta nueva economía son:2 䊏 䊏 䊏 䊏 La digitalización y conectividad (mediante Internet, intranet y dispositivos móviles). La desintermediación y reintermediación (a través de nuevos intermediarios de diferentes tipos). La personalización por iniciativa del vendedor o del cliente (a través de productos e ingredientes hechos a la medida ofrecidos a los clientes para que hagan los productos ellos mismos). Convergencia industrial (mediante el desvanecimiento de las fronteras industriales). Estos factores impulsores, y otros como la privatización y la regulación, se han combinado para dar a los clientes y a las compañías nuevas capacidades (véase figura 5-1) con Consumidores Ejercen un poder sustancialmente mayor como clientes. Compran una mayor variedad de bienes y servicios asequibles. Obtienen gran cantidad de información acerca de casi cualquier cosa. Interactúan con más facilidad con los mercadólogos en la colocación y recepción de pedidos. Interactúan con otros consumidores y comparan opiniones acerca de productos y servicios. Compañías Operan un nuevo canal de información y ventas poderoso, con un mayor alcance geográfico para informar y promover su compañía y sus productos. Recaban información más completa y rica sobre sus mercados, clientes, prospectos y competidores. Pueden facilitar una comunicación de dos vías con clientes y prospectos, así como la eficiencia de las transacciones. Envían anuncios, cupones, promociones e información por correo electrónico a clientes y prospectos que se lo autoricen. Personalizan sus ofertas y servicios de acuerdo con cada cliente. Mejoran sus procesos de compra, reclutamiento y capacitación, así como sus comunicaciones internas y externas. FIGURA 5-1 Las nuevas capacidades de la nueva economía 186 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA El marketing puede ser crucial para el éxito comercial de los espectáculos de Broadway, como el de Mary Poppins. numerosas implicaciones en la práctica de la administración de marcas. Los mercadólogos están abandonando cada vez más las estrategias de mercado masivo que construyeron marcas portentosas en la década de los años 1950, 1960 y 1970 para implementar nuevos enfoques.3 Incluso los expertos en industrias serias y tradicionales están reconsiderando sus prácticas y no están haciendo negocios como acostumbraban. MUSICALES DE BROADWAY El productor de Broadway Jeffrey Seller se hizo famoso por su marketing exitoso de musicales no convencionales como Rent y Avenue Q. Sus tácticas, extrañas para su época, incluían la distribución de un número limitado de entradas de la primera fila con un valor de 20 dólares para atraer a una audiencia más joven; la incorporación de anuncios en escena, así como el marketing de sus piezas teatrales en correos electrónicos y anuncios que proclamaban: “Peligro: desnudo total de marioneta”. El vendedor y su socio invirtieron en una campaña agresiva de marketing para ganar los premios Tony, un método que se utiliza comúnmente en Hollywood muy diferente de los de Broadway. Se anunciaron en las estaciones de radio étnicas; distribuyeron volantes de sus espectáculos en bares y centros nocturnos, y fijaron precios al estilo de las aerolíneas para mantener llenas las butacas del teatro en temporadas bajas. ¿El motivo? Con el exceso de opciones de entretenimiento muchas personas se rehúsan a desembolsar 100 dólares para ver un espectáculo. La antigua fórmula de marketing de anuncios de teatro en vivo a través de la radio o en periódicos y pósteres, que los productores más ligados a este género siguen empleando, representó el estancamiento para los teatros de Broadway durante casi una década. Se ha estimado que 80 por ciento de los espectáculos pierde dinero. No es ninguna sorpresa que el vendedor se sienta a gusto diciendo: “Nos gusta romper las reglas y hablar fuerte de ello”.4 El nuevo entorno del siglo XXI ha obligado a los mercadólogos a cambiar de manera radical la forma en que desarrollan sus programas de marketing. La integración y personalización se están convirtiendo en factores cada vez más cruciales en la construcción y mantenimiento de marcas fuertes conforme las compañías utilizan un conjunto amplio de actividades altamente enfocadas que son personalmente significativas para sus clientes objetivo. Integración de programas y actividades de marketing En el mercado actual hay muchas formas con las cuales los productos y servicios, y sus correspondientes programas de marketing, pueden construir el valor capital de marca. Las estrategias de canal, de comunicación y de fijación de precios, así como otras actividades de marketing pueden mejorar o devaluar este valor. El modelo de valor capital de marca basa- NUEVAS PERSPECTIVAS EN MARKETING do en el cliente (VCMBC) ofrece cierta guía para interpretar los efectos. Una implicación de este concepto es que no importa la manera en que las asociaciones de marca se forman, sino sólo la conciencia de marca resultante, así como lo fuertes, favorables y únicas que estas asociaciones sean. Un artículo del Consumer Reports sostiene por ejemplo que si un cliente tiene una asociación de marca fuerte y favorable entre los antiácidos Rolaids y el concepto “alivio” por experiencias pasadas con el producto, la exposición a un anuncio televisivo donde aparezca un “problema-solución” que concluya con el mensaje “Rolaids significa alivio”, o el conocimiento de que Rolaids patrocina el premio “Lanzador de Alivio Rolaids del Año” para el béisbol de las grandes ligas o de la liga menor, dará como resultado un impacto idéntico en términos del VCMBC, a menos que se creen asociaciones como “anunciado en televisión”, o que las asociaciones existentes como “velocidad o potencia de los efectos” se vean de alguna forma alterados. Por tanto, los mercadólogos deben evaluar todos los medios posibles para crear conocimiento, y considerar no sólo la eficiencia y el costo sino también la efectividad. En el centro de todos los esfuerzos de construcción de la marca está el producto o servicio reales. No obstante, las actividades de marketing que rodean el producto pueden ser cruciales, así como la forma en que los mercadólogos integran a la marca en ellas. De acuerdo con este punto de vista, Schultz, Tannenbaum y Lauterborn conceptualizan un aspecto del marketing integrado, el de las comunicaciones integradas de marketing, en términos de los contactos.5 Definen un contacto como cualquier experiencia de información que vincule a un cliente o prospecto con la marca, la categoría de producto o el mercado relacionados con el producto o servicio del mercadólogo. De acuerdo con estos autores, una persona puede entrar en contacto con una marca de varias formas:6 Por ejemplo, un contacto puede incluir los comentarios de los amigos y vecinos, el embalaje, la información de revistas, periódicos y televisión, el trato que el cliente o prospecto recibe en la tienda minorista, el lugar que el producto ocupa en los anaqueles de la tienda o el tipo de letreros que aparecen en los establecimientos minoristas. Los contactos no terminan con la compra, también consisten en lo que los amigos, parientes y jefes dicen acerca de una persona que usa el producto. Incluyen igualmente el tipo de servicio al cliente que se ofrece con las devoluciones o consultas, o incluso el tipo de cartas que la compañía escribe para resolver problemas o solicitar negocios adicionales. Todos éstos son contactos con la marca. Estas piezas de información, experiencias y vínculos creados con el paso del tiempo ejercen una influencia sobre las posibles relaciones entre el cliente, la marca y el mercadólogo. A final de cuentas hay muchas formas diferentes de construir el valor capital de la marca. Por desgracia, muchas empresas intentan construir este valor en el mercado. Es necesario un pensamiento creativo y original para crear nuevos programas de marketing frescos que se abran paso entre el ruido del mercado y que se conecten con los clientes. Los mercadólogos están probando una multitud de medios no convencionales para construir el valor capital de la marca. Por ejemplo, considere la existencia de las tiendas emergentes, es decir, tiendas temporales que combinan el marketing minorista y el de eventos. VACANT La tienda minorista de vanguardia Vacant tiene un concepto exclusivo de ventas minoristas y tiendas de exhibición que abren sólo durante un mes en espacios vacantes en las principales ciudades del mundo. Las tiendas Vacant han utilizado desde un Hummer estacionado en el Design District de Miami, hasta una boutique en Marshall Field’s en Chicago. Presentan una variedad de productos extraordinarios, difíciles de encontrar y de edición estrictamente limitada, producidos por marcas establecidas como Reebok y Puma, así como por nuevos diseñadores. Sólo hay cantidades restringidas, y no todos los productos en exhibición se pueden comprar. Las direcciones de las nuevas tiendas sólo se anuncian por correo electrónico a los miembros del Vacant Club momentos antes de su apertura.7 En última instancia, la creatividad no debe sacrificar la meta de construcción de la marca, y los mercadólogos deben idear programas para ofrecer soluciones perfectamente integra- 187 188 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA das y experiencias para los clientes que creen conciencia, estimulen la demanda y cultiven la lealtad. Personalización del marketing La rápida expansión de Internet y la continua fragmentación de los medios masivos de comunicación han traído consigo la necesidad de que el marketing personalizado sea más preciso. Muchos afirman que la nueva economía celebra el poder del consumidor individual.8 De acuerdo con un escritor: “La preocupación de los dueños de las grandes marcas es que éste [individualismo] esté generando una fragmentación de las marcas, debido a que la gente está intentando expresar su individualidad alejándose del mercado masivo”.9 Para adaptarse al mayor deseo de personalización del consumidor, los mercadólogos han adoptado conceptos como los del marketing experiencial, marketing uno a uno y marketing de permiso. Marketing experiencial. El marketing experiencial promueve un producto no sólo al comunicar sus características y beneficios sino también al vincularlo con experiencias únicas e interesantes. Un analista de marketing describe así este concepto : “La idea no es vender algo, sino demostrar cómo una marca puede enriquecer la vida del cliente”.10 Considere la forma en que American Express ganó en 2005 el Buzz Awards, premio mayor de la revista Adweek, por el entretenimiento comercializado a través de una marca. AMERICAN EXPRESS Un patrocinador de larga trayectoria del Abierto de tenis en la ciudad de Nueva York, American Express, decidió llevar su patrocinio en 2004 más allá de los centros de tenis existentes, esto es, hasta el corazón del Manhattan. Como lo observó un portavoz de la compañía: “American Express siempre está buscando formas de ofrecer experiencias especiales y de llegar a sus clientes”. El Rockefeller Center, de la 49th Street a la 51st Street, se convirtió en la meca del tenis con asientos distribuidos en forma de estadio y una pantalla Jumbotron de más de 7.5 metros que presentaba en vivo la cobertura del encuentro. El sitio incluía puestos concesionados, mercancía del Abierto estadounidense, una réplica de la cancha de tenis para exhibiciones y participantes, y muchas otras actividades y eventos especiales en los que se presentaban viejas y actuales celebridades del tenis. Para los clientes de American Express estaban reservados muchos beneficios, incluido un sorteo diario de asientos en el ala derecha de la cancha para los encuentros de la tarde siguiente con transporte en limusina. El principal objetivo del evento, que atrajo a 337 000 personas, fue mejorar la percepción de American Express como una experiencia estimuladora y no sólo como un método de pago.11 American Express maximizó el valor de su patrocinio al Abierto estadounidense de tenis. Pine y Gilmore, pioneros en el tema, argumentan que estamos en el umbral de la “Economía de la Experiencia”, una nueva era económica en la que todos los negocios deben organizar eventos memorables para sus clientes.12 Ellos plantean los siguientes argumentos: 䊏 䊏 䊏 䊏 Si cobras por cosas materiales, entonces estás en el negocio de los artículos de consumo. Si cobras por cosas tangibles, entonces estás en el negocio de los bienes. Si cobras por las actividades que desempeñas, estás en el negocio de los servicios. Si cobras por el tiempo que tus clientes pasan contigo, entonces estás en el negocio de la experiencia. Ejemplificando con casos que van desde Disney hasta AOL, ambos autores afirman que las experiencias vendibles pueden asumir cuatro formas distintas: entretenimiento, educación, estética y escapismo. Bernd Schmitt, de la Universidad de Columbia, destaca la importancia del marketing experiencial: “El grado al cual una compañía puede ofrecer una experiencia deseable al cliente —y utilizar la tecnología de información, las marcas y la comunicación integrada de marketing y entretenimiento para hacerlo—, determinará su éxito en el mercado global del nuevo milenio”.13 Schmitt detalla cinco tipos de experiencias diferentes —sensación, sentimiento, pensamiento, actuación y relaciones— que están convirtiéndose en algo cada vez más vital NUEVAS PERSPECTIVAS EN MARKETING 189 para las percepciones que los consumidores tienen de las marcas. También describe cómo distintos “proveedores de experiencias” (comunicaciones, identidad y señalización visual/verbal, presencia del producto, desarrollo conjunto de marca, entornos espaciales, medios electrónicos y vendedores) pueden convertirse en parte de una campaña de marketing para crear estas vivencias. Para describir al consumidor cada vez más demandante, Schmitt escribe: “Los clientes desean ser entretenidos, estimulados, afectados emocionalmente y desafiados de maneras creativas”. La figura 5-2 presenta las 10 reglas que propone este autor para un marketing experiencial exitoso. El apartado La ciencia del desarrollo de marcas 5-1 describe cómo algunos mercadólogos están considerando con mayor atención todo lo relacionado con el aroma de sus marcas. 1. Las experiencias no suceden simplemente; deben planearse. En ese proceso de planeación, sea creativo; use la sorpresa, la intriga y, de vez en cuando, la provocación. Sacuda las cosas. 2. Piense primero en la experiencia del cliente, y después en las características funcionales y los beneficios de su marca. 3. Sea obsesivo en los detalles de la experiencia. Los modelos tradicionales de satisfacción pasan por alto la experiencia “EJ” [Exultate Jubilate (júbilo exultante)], que es sensorial, visceral, pone los nervios de punta e involucra todo el cuerpo, todos los sentimientos y toda la mente. ¡Permita que el cliente se deleite en este júbilo exultante! 4. Encuentre el “patito” de su marca. Hace más de cinco años me hospedé por primera vez en el hotel Conrad de Hong Kong. En el baño, en el borde de la tina, la administración colocó un brillante patito amarillo de goma con un pico rojo. De inmediato me enamoré de la idea (y del patito). Es algo que siempre recuerdo cuando pienso en el hotel, y se convierte en el punto de partida del recuerdo de toda mi experiencia en ese lugar. Toda compañía debería tener un patito para su marca. Es decir, un pequeño elemento que desencadene, encuadre, resuma y diseñe la experiencia. 5. Piense en una situación de consumo, no en el producto; por ejemplo, “aseo en el baño”, no “hoja de afeitar”; “cena casual”, no “hot dog”; y “viaje”, no “transporte”. Piense en una dimensión sociocultural. 6. Esfuércese por lograr una “experiencia holística” que deslumbre los sentidos, agrade al corazón, desafíe el intelecto, sea relevante para los estilos de vida de las personas y ofrezca un atractivo relacional, es decir, una identidad social. 7. Diseñe y dé seguimiento al impacto experiencial con la “Cuadrícula experiencial”. Pruebe diferentes tipos de experiencias (basadas en los sentidos, sentimientos, pensamientos, actuación y relaciones) a través de proveedores de experiencias (logotipos, anuncios, embalaje, publicidad, sitios Web, etcétera). 8. Utilice metodologías de manera ecléctica. Algunos métodos pueden ser cuantitativos (análisis de encuestas o regresión logística); otros, cualitativos (un día en la vida del cliente). Algunos pueden ser verbales (grupos de enfoque); otros, visuales (técnicas con la cámara digital). Algunos pueden realizarse en escenarios artificiales de laboratorio; otros, en bares o cafés. ¡Todo funciona! Explore y sea creativo, y de la confiabilidad, validez y sofisticación metodológica preocúpese después. 9. Considere cómo cambia la experiencia cuando se amplía la marca —a nuevas categorías, en la Web, o por todo el mundo—. Pregúntese cómo podría explotarse una marca en una nueva categoría, en un medio electrónico, o en una cultura diferente a través de estrategias experienciales. 10. Agregue dinamismo y “dionisianismo” a su compañía y a la marca. La mayoría de las organizaciones y propietarios de marcas son demasiado tímidos, demasiado lentos y demasiado burocráticos. El término “dionisiaco” está asociado con la euforia, la pasión y la creatividad. Permita que este espíritu viva en su organización, y observe cómo cambian las cosas. Fuente: Adaptado con autorización de Bernd H. Schmitt, Experiential Marketing: How to Get Customers to Sense, Feel, Act and Relate to Your Company and Brands (Nueva York: Free Press, 1999). FIGURA 5-2 Lineamientos para el marketing experiencial 190 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 5-1 La lógica de los aromas de marcas El olor de un automóvil nuevo es inconfundible. Cuando en los años de la década 1990 los clientes de RollsRoyce se quejaron de que los automóviles nuevos no eran tan buenos como los modelos antiguos, las investigaciones descubrieron que el origen del problema era uno sorprendente: el olor del vehículo. Así que la compañía recreó el aroma del Rolls de 1965 y ahora lo rocía en todos sus modelos nuevos. Por tanto, ¿el aroma se puede usar para seducir a los clientes o para hacer que un lugar sea más memorable? Desde hace mucho tiempo los casinos de Las Vegas han impregnado fragancias en las áreas de juegos para alentar a los clientes a permanecer ahí un poco más. Ahora más que nunca se están explotando las vetas de la conexión entre el olor y la experiencia de compra. Cada vez más compañías que buscan una ventaja están experimentando con los aromas como una forma de distinguir su marca o su tienda. El bombardeo en constante aumento de la publicidad dirigida a los consumidores está muy cargado hacia lo visual. A pesar de que la tonalidad de los timbres y de otros sonidos se utiliza para construir conciencia de marca, la mayor parte de la comunicación está orientada a sólo uno de los cinco sentidos humanos: la vista. Junto con el Instituto de Investigación Millward Brown, el experto en marcas Martin Lindstrom realizó un estudio internacional para examinar la reacción del consumidor al color, el olor y el sabor. El estudio concluyó que después de la vista, el olfato es el sentido más importante. En su análisis, Lindstrom encontró que 83 por ciento de toda la comunicación apela a la vista y que es importante considerar los cinco sentidos cuando se construye una marca. Él insta a las compañías a emplear con urgencia cada uno de los cinco sentidos para amplificar el reconocimiento de la compañía en el mercado. Dice que sólo 10 por ciento de las principales 200 marcas mundiales los utilizan todos. En un examen realizado como parte de un estudio, colocó pares idénticos de zapatos especiales para correr de Nike en habitaciones separadas. Una de ellas se impregnó con una esencia floral agradable y otra no. Los sujetos sometidos a la prueba prefirieron los zapatos Nike de la habitación aromatizada por un margen Las grandes corporaciones también están asimilando la tendencia del marketing experiencial.14 En 2004 Bank of America lo usó para introducir su marca en los mercados de Boston y Nueva York.15 Los embajadores errantes de la marca, que usaban atavíos de Bank of America, formaban parte de un programa de marketing con equipos callejeros que promovían el banco y atraían nuevos clientes para abrir cuentas de cheques. Adicionalmente al patrocinio del banco al equipo de béisbol de las ligas mayores para atraer prospectos en lugares muy concurridos con la oportunidad de ganar boletos para la Serie Mundial, los equipos callejeros también reforzaban el mensaje de la campaña publicitaria de “Estándares más altos” en sus interacciones personales. Don Peppers y Martha Rogers popularizaron el concepto de marketing uno a uno.16 La base de su lógica consiste en sostener que los consumidores contribuyen a adicionar valor al ofrecer información a los mercadólogos; éstos, a su vez, agregan valor al tomar esa información y generar experiencias gratificantes para los consumidores. Así, la empresa es capaz de crear costos alternantes, reducir los gastos de transacción y maximizar la utilidad para los clientes, todo lo cual ayuda a crear relaciones fuertes y rentables. El marketing uno a uno está basado en varias estrategias fundamentales: Marketing uno a uno. 䊏 䊏 䊏 Se enfoca en los clientes individuales utilizando bases de datos de consumidores— “Seleccionamos a los consumidores”. Responde al diálogo del consumidor mediante la interactividad— “El consumidor habla con nosotros”. Personaliza productos y servicios— “Hacemos que algo sea único para él o para ella”. NUEVAS PERSPECTIVAS EN MARKETING de 84 por ciento, aun cuando el valor estimado de los zapatos era más alto que el de aquellos que se depositaron en la habitación sin fragancia. Con base en investigaciones como ésta, las compañías están buscando aprovechar el olfato, más que otros recursos, como una forma de atraer a los clientes a sus tiendas y de que éstos permanezcan en ellas por más tiempo. Desde hace mucho Victoria’s Secret impregna sus tiendas con aroma de vainilla, y ahora minoristas como la tienda concepto Samsung Experience están comenzando a aprovechar estas prácticas como un herramienta para distinguirse de su competencia. Pero los expertos advierten que los aromas no garantizan por sí solos el empuje de las ventas. Las mejores fragancias son discretas. Cualquier exceso podría ser negativo. Además, los aromas deben agradar al género al que el producto está intentando atraer. La cadena Westin Hotels desarrolló cuidadosamente una nueva fragancia, White Tea, para rociarla en los espacios públicos de sus hoteles. El aroma está diseñado para tener un atractivo internacional y contribuir a la sensación relajante y sutil de los vestíbulos. Los viajantes también encuentran una fragancia única en las toallas aromáticas que se reparten durante todos los vuelos de Singapore Airlines. La teoría es que los pasajeros asociarán el aroma sutil con una experiencia relajante y positiva. Algunas marcas tienen una ventaja de marketing sensorial ya incorporada. Las pinturas de Crayola no se diseñaron originalmente con un aroma característico, pero el proceso de fabricación las ha dotado de un olor reconocible. Muchos adultos relacionan el olor de Crayola con su niñez, lo cual ha representado para la compañía un elemento de marca incidental que puede ser muy valioso. Recientemente, cuando la matriz de Crayola estaba considerando formas de sobresalir entre la competencia genérica en nuevos mercados, decidió registrar el aroma. Fuentes: Martin Lindstrom, “Follow Your Nose to Marketing Evolution”, Advertising Age, 23 de mayo de 2005; Linda Tischler, “Smells Like Brand Spirit”, Fast Company, agosto de 2005; Martin Lindstrom, “Smelling a Branding Opportunity”, Brandweek, 14 de marzo de 2005; Lucas Conley, “Brand Sense”, Fast Company, marzo de 2005; Maureen Morrin y S. Ratneshwar, “Does It Make Sense to Use Scents to Enhance Brand Memory?”, Journal of Marketing Research 40 (febrero de 2003): 10-25. Otro principio del marketing uno a uno es tratar a los múltiples consumidores de maneras distintas con base en sus necesidades particulares, así como en su valor futuro y actual para la empresa. En especial, Peppers y Rogers enfatizan la importancia de dedicar un mayor esfuerzo de marketing a los clientes más valiosos. Ambos autores identifican varios ejemplos de marcas que practican el marketing uno a uno, como Avon, Owens-Corning, Amway y Nike.17 Describen cómo los hoteles RitzCarlton utilizan bases de datos para almacenar las preferencias de los consumidores, de manera que si un cliente realiza un pedido especial en uno de sus hoteles, esto se sabrá cuando él o ella se hospeden en otro hotel de la cadena. Por ejemplo, si un cliente pide al servicio a la habitación del Ritz de San Francisco “un vaso de vino blanco con un cubo de hielo”, el servicio correspondiente del Ritz en la ciudad de Nueva York sabrá que debe agregar un cubo de hielo si el mismo cliente pide también allí un vaso de vino blanco. Peppers y Rogers ofrecen el ejemplo de una versión regionalizada del marketing uno a uno. Después de haber ordenado en la floristería local un arreglo floral para su madre, un cliente puede recibir una tarjeta postal para “recordarle que envió rosas y lirios el año pasado, y que en este aniversario bastará con una llamada telefónica para poner un hermoso arreglo otra vez en la puerta de la casa materna”. A pesar de que tales recordatorios podrían ser útiles, los mercadólogos no deben asumir que los clientes siempre querrán repetir sus comportamientos. Por ejemplo, ¿qué tal si esas flores fueron el último intento desesperado de salvar una relación desfalleciente? Un recordatorio en tales circunstancias ¡quizá no sea bienvenido! Un ejemplo de un programa exitoso de marketing proviene de Tesco, el vendedor de abarrotes más grande en Reino Unido.18 191 192 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Tesco ha lanzado un programa de lealtad muy exitoso en Reino Unido. TESCO Lanzado en 1995, Tesco Clubcard es el esquema de cliente frecuente para tiendas minoristas más exitoso del mundo. Cada cliente en el programa tiene un “perfil de ADN” único basado en los productos que compra. Éstos están categorizados hasta en 40 dimensiones, como tamaño del empaque, lo saludable del producto, si es marca propia, lo inocuo para el ambiente, si se trata de un producto listo para comer, etc., con el fin de facilitar la clasificación del cliente. Con base en su perfil, éstos reciben el estado de cuenta trimestral de su clubcard en una de literalmente 4 millones de variaciones diferentes. El seguimiento de las compras de la clientela en el programa ayuda a descubrir las elasticidades de los precios y a establecer planes promocionales, lo cual genera ahorros de más de 300 millones de libras esterlinas para Tesco. El rango de los productos, la naturaleza de la comercialización, e incluso las ubicaciones de sus tiendas de conveniencia, todo se beneficia del manejo de estos datos del cliente para desarrollar soluciones hechas a la medida. Marketing de permiso. El marketing de permiso, es decir, la práctica de realizar marketing para los consumidores sólo después de haber obtenido su autorización expresa, es otra herramienta con la cual las compañías pueden abrirse paso entre el desorden del mercado y construir la lealtad del cliente. Un pionero de este tema, Seth Godin, afirma que los mercadólogos ya no pueden emplear el “marketing de interrupción” o las campañas de medios masivos que se acostumbran en revistas, correo directo, vallas publicitarias, comerciales de radio y televisión, etc., debido a que estas interrupciones se han convertido en algo que los clientes anticipan y no necesariamente valoran.19 En contraste, Godin afirma que los consumidores aprecian recibir mensajes de marketing a los que han dado su permiso o autorización para que se los envíen: “Cuanto más desorden hay, más rentables se vuelven los esfuerzos del marketing de permiso”. Debido al gran número de comunicaciones de marketing que bombardea a diario a los clientes, Godin argumenta que si los mercadólogos desean atraer la atención de un consumidor, primero necesitan obtener su permiso con alguna clase de incentivo: una muestra gratuita, una promoción de ventas o descuento, un concurso, etc. Al estimular su cooperación de esta manera, los mercadólogos pueden desarrollar relaciones más fuertes con los consumidores con el fin de que éstos deseen recibir más comunicaciones futuras. No obstante, tales relaciones sólo se desarrollarán si los mercadólogos respetan los deseos de los consumidores, y si éstos expresan su voluntad de involucrarse más con la marca.20 El marketing de permiso está capturando el interés de los mercadólogos gracias a la poderosa tecnología hoy existente. Con la ayuda de grandes bases de datos y software NUEVAS PERSPECTIVAS EN MARKETING 1. ¿Cada esfuerzo individual de marketing que usted crea fomenta una relación de aprendizaje con sus clientes? ¿Esto los invita a “levantar sus manos” y a comenzar a comunicarse? 2. ¿Cuenta con una base de datos de permiso? ¿Lleva un seguimiento del número de personas que se lo han otorgado para comunicarse con ellas? 3. Si los clientes le autorizaran a hablar con ellos, ¿tendría algo que decirles? ¿Ha desarrollado algún programa de marketing para instruir a la gente acerca de sus productos? 4. Una vez que las personas se convierten en clientes, ¿trabaja para profundizar el permiso que le han concedido para comunicarse con ellas? Fuente: Adaptado con autorización de Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and Friends into Customers (Nueva York: Simon & Schuster, 1999). Copyright © 1999 por Seth Godin. Todos los derechos reservados. avanzado, las compañías pueden almacenar gigabytes de datos de la clientela y procesar esta información para enviarle mensajes de marketing personalizados. Godin identifica cinco pasos para lograr un marketing de permiso efectivo: 1. Ofrecer al prospecto un incentivo para que acceda voluntariamente. 2. Brindarle al prospecto interesado un programa que muestre a tiempo el producto o servicio que se está comercializando. 3. Reforzar el incentivo para garantizar que el prospecto refrende su permiso. 4. Ofrecer incentivos adicionales para obtener más permiso del consumidor. 5. Con el tiempo, aprovechar el permiso para modificar el comportamiento del consumidor con el fin de obtener mayores utilidades. Godin también ofrece cuatro pruebas del marketing de permiso (véase figura 5-3). De acuerdo con este autor, el marketing de permiso eficiente funciona porque es “anticipado, personal y relevante”. Por ejemplo, Columbia House, un clásico mercadólogo del permiso, envía a los miembros de su club una selección musical mensual, algo que ellos esperan y que les resulta relevante. La selección es personal, puesto que representa la categoría musical que el cliente ha especificado como preferencia. Si éste elige no conservar la selección, simplemente la regresa. Amazon.com es un buen ejemplo de marketing de permiso en la Web. AMAZON.COM Con la autorización del cliente, Amazon utiliza un software de bases de datos para darle seguimiento a sus hábitos de compra y enviarle mensajes personalizados de marketing. Cada vez que un cliente compra algo en Amazon.com, él o ella reciben un correo electrónico de seguimiento con información de otros productos que pudieran ser de su interés con base en la compra previa. Por ejemplo, si un cliente compra un libro de determinado autor, Amazon podría enviarle un correo electrónico con una lista de títulos del mismo autor, o de títulos adquiridos por otros clientes que compraron la obra original. Con sólo un clic, el consumidor puede obtener información más detallada. Amazon también envía correos electrónicos periódicos a los clientes en los que les reporta nuevos productos, ofertas especiales y ventas. Cada mensaje está personalizado según cada consumidor individual con base en compras pasadas y preferencias especificadas según sus deseos. Amazon conserva una lista exhaustiva de las compras previas de cada comprador, al que le hace recomendaciones detalladas. El marketing de permiso es una forma de desarrollar con mayor detalle el componente del “diálogo con el consumidor” implícito en el marketing de uno a uno. No obstante, una de sus desventajas es que, en cierto grado, el mercadólogo asume que los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, con frecuencia los consumidores tienen preferencias FIGURA 5-3 Cuatro pruebas para el marketing de permiso 193 194 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA indefinidas, ambiguas o en conflicto que pudieran ser difíciles de expresar. Por tanto, los mercadólogos deben reconocer que los consumidores quizá necesiten alguna guía y ayuda para formular y comunicar sus preferencias. En este aspecto, quizá el “marketing participativo” sería un término y concepto más adecuado, donde mercadólogos y consumidores trabajen en conjunto para averiguar cómo podría la empresa satisfacer de mejor manera las metas del consumidor.21 Unificación de los nuevos enfoques de marketing Los nuevos enfoques en la personalización, además de otros, refuerzan varios conceptos y técnicas importantes. Desde el punto de vista del desarrollo de marca, son instrumentos particularmente útiles tanto para generar respuestas positivas de marca como para crear la resonancia que permita construir el VCMBC. Los marketings uno a uno, de permiso y experiencial son medios potencialmente efectivos para lograr que los consumidores se involucren de manera más activa con una marca. No obstante, de acuerdo con el modelo de VCMBC, los diferentes enfoques destacan distintos aspectos del valor capital de la marca. Por ejemplo, el marketing uno a uno y de permiso podría ser particularmente efectivo en la creación de una lealtad conductista y de apego actitudinal más fuertes. El marketing experiencial, por su parte, parecería efectivo cuando se trata de establecer la imaginería de marca y de explotar una variedad de sentimientos, así como para ayudar a construir comunidades de marca. No obstante, a pesar de las áreas potencialmente diferentes en que ponen énfasis, los tres enfoques ayudan a construir lazos más fuertes entre el consumidor y la marca. Las estrategias de marketing deben trascender el servicio o producto reales para crear lazos más fuertes con los clientes y maximizar la resonancia de marca. Este conjunto amplio de actividades suele recibir el nombre de marketing de relación,22 el cual intenta ofrecer una experiencia de marca más holística y personalizada para generar vínculos fortificados con el consumidor, además de que profundiza y amplía los programas de marketing constructores de la marca. Los nuevos enfoques de marketing que hemos revisado consisten todos en actividades de marketing de relaciones. Una implicación de estos nuevos enfoques es que el concepto tradicional de “mezcla de marketing” y la noción de las “4 P” o elementos de marketing —producto, precio, colocación del producto (o distribución) y promoción (o comunicaciones)—, pueden no describir por completo programas de marketing modernos, o las diferentes actividades no necesariamente encajan a la perfección en alguna de esas designaciones. Sin embargo, las empresas aún tienen que tomar decisiones acerca de lo que van a vender, cómo (y dónde) lo van a vender, y a qué precio. En otras palabras, deben diseñar el producto, fijar los precios y determinar las estrategias de distribución como parte de sus programas de marketing. Los detalles específicos de cómo establecer esas estrategias han cambiado de manera considerable. Abordaremos más adelante estos temas y algunos de los desarrollos más nuevos. Estrategia de producto El producto mismo representa la influencia primaria de lo que los consumidores experimentan con una marca, lo que escuchan de otras personas acerca de ella, y lo que la empresa puede decirles a los clientes al respecto. En otras palabras, en el corazón de una gran marca está invariablemente un gran producto. Diseñar y entregar un servicio o un producto que satisfaga por completo las necesidades y deseos del cliente es un prerrequisito para un marketing exitoso sin importar si el producto es un bien tangible, servicio u organización. Para que exista lealtad a la marca, las experiencias de los consumidores con el producto deben al menos satisfacer, si no es que exceder, sus expectativas. Esta sección considera dos temas: cómo se forma el cliente sus opiniones sobre la calidad y valor de un producto, y cómo pueden usar los mercadólogos la perspectiva del marketing de relaciones para formular la estrategia y ofertas del producto. ESTRATEGIA DE PRODUCTO Calidad y valor percibidos La calidad percibida es la percepción que se forman los clientes de la calidad general o superioridad de un producto o servicio en comparación con las alternativas existentes y su propósito. Lograr un nivel satisfactorio de calidad percibida se ha vuelto más difícil a medida que las mejoras continuas de producto han llevado, con el paso de los años, a un aumento en las expectativas del consumidor.23 Muchas investigaciones han intentado comprender cómo se forman las opiniones de los clientes en torno a la calidad. Aunque los atributos específicos de calidad del producto pueden variar de una categoría a otra, de acuerdo con el modelo del VCMBC del capítulo 2, la investigación ha identificado las siguientes dimensiones generales.24 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Desempeño. Niveles en los cuales operan las características primarias del producto (bajo, medio, alto o muy alto). Características. Elementos secundarios de un producto que complementan las características primarias. Calidad de conformidad. Grado en el cual los productos cumplen con las especificaciones y están libres de defectos. Confiabilidad. Consistencia del desempeño con el paso del tiempo y de compra en compra. Durabilidad. Expectativa de la vida económica del producto. Servicio. Facilidad para dar mantenimiento al producto. Estilo y diseño. Apariencia o sensación de calidad. Las creencias de los consumidores en torno a estas características suelen definir la calidad y, a su vez, influyen en las actitudes y comportamiento hacia una marca. La calidad del producto depende no sólo de su desempeño funcional sino también de consideraciones de desempeño más amplias, como velocidad, precisión y cuidado en la entrega e instalación del producto; prontitud, cortesía, capacitación y utilidad del servicio al cliente, y calidad en el servicio de reparación. Las actitudes hacia la marca también pueden depender de la imaginería abstracta del producto, como el simbolismo o personalidad que la marca refleja. Estos aspectos “aumentados” suelen ser cruciales para su valor capital. Por último, las evaluaciones del consumidor pueden no corresponder a la calidad percibida del producto y formarse con base en una toma de decisiones poco reflexiva, a partir de reglas simples de decisión o de una heurística fundada en la reputación de la marca o en características del producto, como el color o el aroma. Por tanto, los mercadólogos deben adoptar un enfoque amplio y holístico para construir el valor capital de la marca. De acuerdo con esta observación, McKinsey Consulting ha propuesto un enfoque denominado marketing 3-D.25 Éste enfatiza tres dimensiones de beneficio del producto o servicio: Intangibles de marca. 1. Beneficios funcionales. Atributos del producto y desempeño; valor; calidad. 2. Beneficios de proceso. Facilidad de acceso a la información del producto; selección amplia; toma de decisiones simplificada/ asistida; transacciones convenientes; reabasto automático del producto. 3. Beneficios de relación. Valor basado en el servicio personalizado; fuerte relevancia emocional; información compartida que crea intercambio de valor; recompensas diferenciadas a la lealtad. McKinsey argumenta que ya sea que el marketing tradicional comunique típicamente los beneficios funcionales, en un mercado cada vez más aglomerado los mercadólogos deben emplear tácticas de marketing experienciales y diferenciar sus productos o servicios mediante la comunicación de los beneficios de las otras dos dimensiones: “Al mejorar la experiencia total del cliente, las compañías pueden mantener a sus consumidores felices y conservarlos por más tiempo”. 195 196 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Los consumidores suelen combinar las percepciones de calidad con las de costo para aquilatar el valor de un producto. Los costos no están restringidos al precio monetario real, y pueden reflejar gastos de oportunidad en tiempo, energía y algún aspecto psicológico involucrado en la decisión de los consumidores.26 Por ello, desde la perspectiva de la empresa es necesaria una visión amplia de la creación de valor. Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta estratégica para identificar formas de crear más valor para el cliente.27 Este experto ve a las empresas como un conjunto de actividades que se realizan para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar productos. La cadena de valor identifica cinco actividades primarias creadoras de valor (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio), así como cuatro actividades de soporte que ocurren a la par de estas actividades primarias (infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y gestión). De acuerdo con Porter, las empresas pueden lograr ventajas competitivas al mejorar el desempeño y reducir costos en cualquiera o todas estas actividades creadoras de valor. También enfatiza la importancia de administrar de manera efectiva los procesos centrales de negocio y la integración y cooperación transfuncional. Además, observa cómo las empresas pueden crear ventajas competitivas al asociarse con otros miembros de la cadena de valor (proveedores y distribuidores) para mejorar el desempeño del sistema de entrega al cliente. Por ejemplo, Procter & Gamble trabaja de cerca con minoristas como Wal-Mart para asegurar que las marcas P&G puedan distribuirse de manera rápida y eficiente a las tiendas. En consecuencia, estableció una oficina bien dotada de personal en Bentonville, Arkansas, sede de las oficinas centrales de Wal-Mart, para coordinar mejor sus esfuerzos. Estas actividades son un medio para crear asociaciones de marca fuertes, favorables y únicas que puedan servir como fuentes de valor capital. Cadena de valor. Marketing de relaciones El marketing de relaciones se basa en la premisa de que los clientes actuales son la clave para el éxito de largo plazo de la marca.28 He aquí algunos beneficios que proporciona:29 䊏 䊏 䊏 䊏 Adquirir nuevos clientes puede costar hasta 5 veces más que satisfacer y conservar a los actuales. La compañía promedio pierde 10 por ciento de sus clientes cada año. Una reducción de 5 por ciento en la tasa de deserción de clientes puede aumentar las utilidades de 25 a 85 por ciento, dependiendo de la industria. La tasa de utilidades del cliente tiende a aumentar a través de la vida de ese cliente conservado. Observemos tres cuestiones importantes del marketing de relaciones: personalización masiva, posmarketing y programas de lealtad. El concepto en el que se basa la personalización masiva, es decir, hacer productos que se adecuen a las especificaciones exactas del cliente, es antiguo, pero la llegada de la tecnología digital ha permitido a las compañías ofrecer productos personalizados en una escala antes inconcebible. A través de Internet, el consumidor puede comunicar sus preferencias directamente al fabricante, quien, mediante una línea sofisticada de producción, ensambla el producto a un precio comparable con el del artículo no personalizado. Dell Computers es hoy un ejemplo clásico del poder de la personalización masiva. Sus computadoras fabricadas sobre pedido se venden directamente en Internet o por teléfono; esto ayudó a la empresa a convertirse en el fabricante de computadoras más exitoso en la década de 1990. En una era definida por la omnipresencia de los bienes del mercado de masas, la personalización masiva permite a los clientes distinguirse incluso en las compras básicas. “La personalización atiende la necesidad de individualidad —afirma un analista con la publicidad de Fallon McElligott—: Buscamos experiencias y productos que tengan nuestra estampa, nuestro Personalización masiva. ESTRATEGIA DE PRODUCTO sello como parte de nuestra apariencia”. Por ejemplo, con el programa NIKEiD, Nike permite a los clientes poner su mensaje personalizado en un par de zapatos. En el sitio Web NIKEiD los visitantes pueden hacer un zapato a la medida, y elegir su tamaño, ancho y color, y colocarle una identidad ID de ocho caracteres a su creación. Land’s End también permite en su sitio Web la personalización para un mejor ajuste de ciertos estilos de pantalones y camisetas. Asimismo, la personalización masiva ofrece beneficios del lado de la oferta. Los minoristas pueden reducir el inventario, ahorrar espacio de almacén y el gasto de llevar un conteo de todo y descontar la mercancía sobrante.30 No obstante, tiene sus limitaciones, porque no todo producto se puede personalizar con facilidad y no todo producto demanda personalización. Pero incluso los fabricantes de bienes costosos y que requieren mucha producción están buscando formas de aprovecharla. John Deere, por ejemplo, usó la teoría matemática de la complejidad para ofrecer a los granjeros comerciales tractores a la medida.31 La personalización masiva puede ser especialmente poderosa cuando se aplica al comercio de Internet.32 De 10 a 15 por ciento de los encuestados en diversas muestras expresaron su interés de que se les personalizaran los productos en línea, desde tarjetas de felicitación hasta electrónicos de consumo, vestidos y joyería.33 Este enfoque no está restringido a los productos. Muchas organizaciones de servicio, como los bancos, están desarrollando acciones específicas para el cliente e intentan mejorar la naturaleza personal de su experiencia de servicio con más opciones, más personal en contacto con el cliente y más horas de atención. En apoyo a esas actividades, los investigadores académicos Rust, Moorman y Dickson ofrecen evidencias que sugieren que para incrementar sus ingresos, las empresas de servicios deben asignar en promedio menos recursos a programas tradicionales de calidad, productividad y eficiencia, y en cambio asignar más inversión a iniciativas orientadas al servicio, como programas de satisfacción del cliente, conservación y lealtad de clientes, administración de relaciones con el cliente y valor capital del cliente.34 Para lograr la imagen deseada de la marca, las estrategias de producto deben enfocarse en la compra y el consumo. Gran parte de la actividad de marketing está dedicada a descubrir formas de fomentar las compras de prueba y la asiduidad de los consumidores. No obstante, tal vez las asociaciones más fuertes y posiblemente más favorables resulten de la experiencia real con el producto, lo que Procter & Gamble llama el “segundo momento de la verdad” (el primero ocurre en el momento de la compra). Por desgracia, el marketing dedica muy poca atención a averiguar nuevas formas en que los consumidores puedan apreciar verdaderamente las ventajas y capacidades de los productos. Quizá en respuesta a esta omisión, una tendencia notable sea la función creciente del posmarketing, es decir, aquellas actividades de marketing que ocurren después de la compra. Diseño innovador, pruebas exhaustivas, producción de calidad y comunicación efectiva —a través de la personalización masiva o cualquier otro medio—, son sin lugar a dudas las consideraciones más importantes en la mejora de las experiencias de consumo que construyen el valor capital de la marca. Sin embargo, en muchos casos quizá sólo sean condiciones necesarias mas no suficientes para el éxito de la marca, y en la práctica los mercadólogos necesiten otros medios para mejorar las experiencias de consumo. Por ejemplo, los instructivos para muchos productos son frecuentemente un asunto al que se le concede importancia secundaria, elaborados por ingenieros que utilizan términos demasiado técnicos y lenguaje complejo.35 Como resultado, las experiencias iniciales de los consumidores con el producto pueden ser frustrantes o, lo que es peor, un fracaso. En muchos casos, aunque los consumidores sean capaces de averiguar cómo lograr que el producto realice sus funciones básicas, quizá no aprecien muchas características más avanzadas, muy deseables y potencialmente únicas para la marca. Para mejorar las experiencias de consumo, los mercadólogos deben desarrollar, por ende, manuales de usuario que describan de manera clara y comprensiva lo que el producto puede hacer por los consumidores y cómo éstos pueden darse cuenta de sus beneficios. Con la mayor globalización, escribir instructivos sencillos ha cobrado mayor relevancia porque requieren ser traducidos a múltiples idiomas.36 Los fabricantes hoy se toman más tiempo diseñando y probando las instrucciones para hacerlas lo más fáciles posible. Posmarketing. 197 198 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA 1. Establezca y mantenga un archivo de información del cliente (un registro de todos los actuales, potenciales, inactivos y pasados). 2. “Dibuje” un esquema de contactos con el cliente (identifique y caracterice los puntos de interacción en busca de “momentos de la verdad”). 3. Analice la retroalimentación del cliente (explore la naturaleza de su satisfacción e insatisfacción). 4. Realice encuestas sobre la satisfacción del cliente (para refrendar también el interés en sus reacciones). FIGURA 5-4 Siete actividades de posmarketing 5. Formule y administre programas de comunicación (envíe revistas o boletines informativos propios al cliente). 6. Patrocine eventos o programas especiales para sus clientes (para celebrar las relaciones con la marca). 7. Identifique y reclame a sus clientes perdidos (una de las mejores fuentes de nuevos clientes). Fuente: Reimpreso por Terry Vavra, Aftermarketing: How to Keep Customers for Life through Relationship Marketing (Chicago: Irwin Professional Publishers, 1995). Los manuales de usuario pueden necesitar aparecer en formatos multimedia como DVD o CD para demostrar de manera más efectiva las funciones y beneficios de los productos. Intuit, el fabricante de Quicken, el paquete de software para la administración de finanzas personales, envía de manera rutinaria a investigadores al hogar de sus compradores de primera vez para verificar que su software sea fácil de instalar, y para identificar cualquier problema que pueda surgir. El software Corel adopta una estrategia similar de “seguimiento en casa” y también efectúa “fiestas de pizza”, donde equipos de aseguramiento de calidad, marketing e ingeniería analizan la investigación de mercado juntos, de manera que no sólo el departamento de marketing transmita sus conclusiones a otros departamentos.37 No obstante, el posmarketing es más que el diseño y comunicación de las instrucciones del producto, como un experto en el área lo observa: “El término ‘posmarketing’ describe una nueva mentalidad necesaria que recuerda a los negocios la importancia de construir relaciones duraderas con los clientes para prolongar su tiempo de vida. También apunta a la necesidad crucial de equilibrar mejor la asignación de los fondos del marketing entre las actividades de conquista (como la publicidad) y las de conservación (como los programas de comunicación con los clientes)”.38 Establecer vínculos más fuertes con los consumidores puede ser tan simple como crear un departamento de servicio al cliente bien diseñado y de fácil acceso con un número telefónico sin costo o a través de la Web. Ejemplos de siete actividades específicas para fortalecer la lealtad y construir relaciones con los clientes se resumen en la figura 5-4. El posmarketing incluye además la venta de productos complementarios que contribuyan a integrar un sistema o a mejorar el valor del producto principal de cualquier forma. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard derivan gran parte de sus ingresos de artículos que proporcionan altos márgenes de ganancias en la poscompra, como cartuchos de tinta, cartuchos de tóner para impresoras láser y papel especialmente diseñado para impresoras de PC. El dueño promedio de una impresora de PC para el hogar gasta mucho más en consumibles durante la vida útil de la máquina que en la máquina misma.39 Programas de lealtad. Los programas de lealtad o de frecuencia se han convertido en medios populares con los cuales los mercadólogos pueden fortalecer los lazos con sus clientes.40 Su propósito es “identificar, mantener y aumentar la producción de los ‘mejores’ clientes de la empresa a través de relaciones de largo plazo con valor agregado”.41 Compañías de todo tipo de industrias, principalmente las aerolíneas, han establecido programas de lealtad a través de combinaciones de servicios, boletines informativos, premios e incentivos. Con frecuencia, éstos incluyen acciones de desarrollo conjunto de marcas o alianzas de marca. ESTRATEGIA DE PRODUCTO AMERICAN AIRLINES En 1981 American Airlines creó el primer programa de lealtad de una aerolínea llamado AAdvantage. Este esquema de viajero frecuente premiaba a los principales clientes de la aerolínea con viajes gratuitos y ascensos de categoría a partir de las millas voladas. Al reconocerles su preferencia y otorgarles incentivos para llevar sus negocios a American Airlines, la firma esperaba incrementar la lealtad entre sus pasajeros. El programa tuvo un éxito instantáneo, y otras aerolíneas de inmediato lo copiaron. En la actualidad, los miembros pueden ganar millas en más de 1 500 compañías participantes, que incluyen 35 cadenas de hoteles, lo cual representa 75 marcas, 20 aerolíneas, ocho compañías de renta de autos y aproximadamente 25 empresas minoristas/ financieras importantes. Además, los miembros pueden ganar millas cuando realizan compras con uno de más de 60 productos compatibles con la tarjeta en 30 países. En la actualidad existen más de 100 programas de viajero frecuente, pero American Airlines sigue siendo el mayor, con una membresía de más de 50 millones para 2005.42 Muchos negocios, además de las aerolíneas, introdujeron programas de lealtad en los años siguientes. En 1991 American Express inició su programa Membership Rewards, que otorga a sus clientes puntos con base en el monto que carguen a sus tarjetas. Los puntos pueden canjearse con la compra de una variedad de artículos, como boletos de aerolíneas, joyería y electrónicos. También en 1991 Safeway, la tercera tienda de abarrotes más grande de Estados Unidos, lanzó el Safeway Savings Club, que otorga a sus miembros descuentos en ciertos artículos marcados en sus tiendas. A un año de su debut, el Safeway Savings Club tenía 1.2 millones de miembros. Starwood Hotels lanzó un programa de huéspedes frecuentes respaldado por una campaña publicitaria de 50 millones de dólares en 1999.43 Una amplia gama de industrias ha adoptado programas de lealtad porque suelen producir resultados.44 Como un ejecutivo de marketing lo afirmó: “Los programas de lealtad reducen las tasas de deserción y aumentan la retención de clientes. Uno puede ganar más con la compra de un cliente”. El valor generado por este tipo de esquemas crea costos cambiantes para los consumidores y reduce la competencia entre las marcas basada en el precio. He aquí algunas sugerencias para construir programas efectivos de lealtad:45 䊏 䊏 䊏 䊏 Conozca a su audiencia. La mayoría de los mercadólogos de la lealtad utiliza bases de datos sofisticadas y software para definir a qué segmento de clientes orientarse con un programa determinado. Se dirigen a consumidores cuyo comportamiento de compra puede modificarse a través del programa. El cambio es bueno. Los mercadólogos deben actualizar de manera constante el programa para atraer a nuevos clientes e impedir que otras compañías en su categoría desarrollen esquemas de “imitación”. “Cualquier programa de lealtad que permanezca estático morirá”, afirma un ejecutivo. Escuche a sus mejores clientes. Las sugerencias y quejas de los principales clientes merecen una consideración cuidadosa, pues pueden aportar mejoras en el programa. Como generalmente representan un gran porcentaje del negocio, éstos deben también recibir un mejor servicio y más atención. Involucre a la gente. Haga que los consumidores deseen unirse al programa. Consiga que éste sea fácil de usar y ofrezca recompensas inmediatas cuando los clientes se adhieran a él. Una vez que se conviertan en miembros, procure que los clientes se “sientan especiales”; por ejemplo, envíeles una tarjeta de felicitación, ofertas o invitaciones para eventos exclusivos. Resumen El producto está en el corazón del valor capital de la marca. Los mercadólogos deben diseñar, fabricar, comercializar, vender, entregar y dar servicio a productos de tal forma que se cree una imagen positiva de la marca con asociaciones fuertes, favorables y únicas; que se generen juicios y sentimientos favorables hacia ella, y que se promuevan mayores grados de resonancia de marca. La estrategia de producto implica elegir los beneficios tangibles e intangibles que el producto encarnará, y las actividades de marketing que los consumidores desean que y el programa de marketing puede ofrecer. Es posible vincular varias asociacio- 199 200 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA nes a la marca, algunas funcionales y relacionadas con el desempeño, y otras abstractas ligadas a la imaginería. La calidad y el valor percibidos son asociaciones de marca particularmente importantes que suelen motivar las decisiones del consumidor. Dada a la importancia de los clientes leales, el marketing de relaciones se ha convertido en una prioridad de la marca. En consecuencia, las experiencias reales del cliente con el producto y las actividades de posmarketing han cobrado una mayor importancia en la construcción del valor capital de la marca basado en el cliente. Aquellos mercadólogos que sean más exitosos en construir este valor aplicarán las medidas necesarias para asegurarse de que comprenden por completo a sus clientes y saben cómo pueden entregar un valor superior durante, antes y después de la compra. Estrategia de fijación de precios El precio es el único elemento generador de ingresos de la mezcla tradicional de marketing, y el cobro de un sobreprecio figura entre los beneficios más importantes derivados de la construcción del valor capital de una marca fuerte. Esta sección considera las diferentes clases de percepciones que los consumidores se pueden formar hacia los precios y las distintas estrategias de fijación de precios que la empresa puede adoptar para construir el valor capital de la marca. Percepciones del consumidor acerca del precio La estrategia de fijación de precios puede dictar la forma en que los consumidores categorizan este componente de la marca (como bajo, medio o alto), y qué tan firme o flexible consideran que es con base en el descuento o la frecuencia de los descuentos aplicados. Los consumidores suelen calificar las marcas de acuerdo con los niveles de precios en una categoría.46 Por ejemplo, la figura 5-5 muestra los niveles de precios que arrojó un estudio de mercado de los helados47 donde, como revela la figura, hay también una relación entre precio y calidad. En cualquier nivel de precios existe un rango aceptable, llamado banda de precios, que indica la flexibilidad y amplitud con que los mercadólogos cuentan para fijar precios a sus marcas dentro de ese nivel. Algunas compañías venden diversas marcas para competir mejor en múltiples categorías. La figura 5-6 muestra las ofertas de Especialidad Calidad Clasificación de Consumer Reports Excelente Howard Johnson's FIGURA 5-5 Niveles de precios en el mercado de los helados Artículos de consumo Muy buena Sealtest Buena Lady Lee Foremost Borden Breyer’s Schrafft’s HäagenDazs Baskin-Robbins Lucerne Deluxe Genéricos Aceptable 0 10 20 30 40 Precio al consumidor en centavos por porción de 4 onzas 50¢ ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS Calvin Klein Collection ck Calvin Klein Tiendas de colección 201 $10 000 BCBG Max Azria Tiendas de especialidad Tiendas departamentales de primer nivel Sean John Kenneth Cole New York Calvin Klein MICHAEL Michael Kors BCBG Attitude Kenneth Cole Reaction Geoffrey Beene Tiendas departamentales Tiendas departamentales de nivel intermedio IZOD Bass Tiendas de compañías Chaps Van Heusen Tiendas de descuento Canales de distribución $10 Arrow Rango de precios Estrategia de precios de marca ropa de Phillips Van-Huesen y sus tiendas minoristas correspondientes, que cubren una amplia gama de precios.48 Además de las percepciones descriptivas de “media y varianza” hacia el precio, los consumidores pueden tener percepciones con un significado más inherente al producto. En particular, en muchas categorías infieren la calidad de un artículo con base en su precio, y usan la calidad intuida y el precio para determinar el valor percibido. Las asociaciones de los consumidores sobre el valor percibido suelen ser un factor importante en sus decisiones de compra. Por ello, muchos mercadólogos han adoptado estrategias de fijación de precios basadas en el valor que intentan vender el producto correcto al precio correcto para satisfacer mejor los deseos de los clientes, como lo describe la siguiente sección. Las percepciones de los consumidores sobre el valor deben exceder el costo que supone para la compañía hacer y vender el producto. Como se indicó en el capítulo 2, los consumidores están dispuestos a pagar un precio más alto por ciertas marcas con base en consideraciones tangibles e intangibles. Por ejemplo, en una época Hitachi y General Electric (GE) poseían de manera conjunta una fábrica en Inglaterra que manufacturaba televisiones idénticas para ambas compañías. La única diferencia era el nombre de la marca en el aparato. No obstante, las televisiones Hitachi se vendían 75 dólares más caras que las GE. Además, Hitachi colocó el doble de unidades que GE a pesar de su precio más alto.49 En resumen, el precio tiene un significado complejo y puede desempeñar múltiples funciones para los consumidores. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 5-2 ofrece una apreciación de cómo éstos perciben y procesan los precios como parte de su comportamiento de compra. Los mercadólogos deben comprender todas las percepciones de los consumidores hacia los precios de una marca para descubrir la calidad, valorar las inferencias y develar cualquier sobreprecio. Establecimiento de precios para construir el valor capital de la marca Elegir una estrategia de fijación de precios para construir el valor de la marca implica determinar lo siguiente: 䊏 䊏 Un método para establecer los precios actuales. Una política para elegir la profundidad y duración de las promociones y descuentos. Existen diferentes enfoques para establecer precios, y la elección depende de varias consideraciones. Esta sección destaca algunas de las cuestiones más importantes relacionadas con el valor capital de la marca.50 FIGURA 5-6 Niveles de precios de las marcas Phillips Van-Heusen 202 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 5-2 Comprender las percepciones de los consumidores hacia el precio Muchos economistas asumen que los consumidores son “tomadores de precios”, es decir, que aceptan los precios que se les dan. Sin embargo, Ofir y Winer observan que los consumidores y los clientes suelen procesar de manera activa la información de los precios, y los interpretan con base en sus experiencias previas de compra, comunicaciones formales como la publicidad, comunicaciones informales de los amigos y miembros de la familia, e información del punto de compra o en línea. No obstante, las decisiones de compra del consumidor están basadas en su percepción de los precios, no en el valor establecido por el mercadólogo. Por tanto, comprender cómo se forman estas percepciones es una prioridad importante de marketing. Muchas investigaciones han demostrado que sorprendentemente pocos consumidores pueden recordar de manera exacta los precios específicos de productos, a pesar de tener muy buen conocimiento del rango de precios vigente. Sin embargo, cuando se examina o se considera un precio observado, los consumidores suelen compararlo con marcos de referencia internos (los precios que recuerdan) o marcos de referencia externos (un “precio regular al detalle (menudeo)” anunciado). Los precios de referencia internos se presentan de muchas formas, como las siguientes: • “Precio justo” (lo que un producto debería costar). • Precio típico. • Último precio pagado. • Competitive prices • Precio superior (lo máximo que los consumidores pagarían). • Precio inferior (lo menos que los consumidores pagarían). • Precios competitivos. • Precio futuro esperado. • Precio de descuento acostumbrado. Cuando los consumidores evocan uno o más de estos marcos de referencia, sus percepciones sobre el precio estándar pueden variar. Investigaciones de precios de referencia han encontrado que la “desagradable sor- Los factores relacionados con los costos de hacer y vender productos, y los precios relativos de los productos competitivos son determinantes de gran relevancia en la estrategia de fijación de precios. No obstante, cada vez más las empresas conceden mayor importancia a las preferencias y percepciones de los consumidores. Muchas compañías ahora emplean un enfoque de fijación de precios basado en el valor para establecer sus precios, y un enfoque de todos los días precios bajos para determinar su política de descuentos permanentes. Analicemos ambas. El objetivo de la fijación de precios basada en el valor es descubrir la mezcla correcta de calidad, costos y precios del producto que satisfaga por completo las necesidades y deseos de los consumidores y simultáneamente los objetivos de utilidades de la empresa. Durante años los mercadólogos han empleado la fijación de precios basada en el valor de varias formas. Su popularidad en ascenso como estrategia para determinar los precios es resultado de un mayor nivel de competencia entre las marcas y de la existencia de clientes cada vez más exigentes. Con una base de consumidores concientes del costo y afligidos por las deudas, muchas empresas se han topado a menudo con su resistencia ante precios más altos por primera vez en su historia.51 Han aprendido de la manera más difícil que los consumidores no pagarán sobreprecios que excedan sus percepciones sobre el valor de una marca. Quizá el ejemplo más vívido sea el recorte de precios de la marca líder de cigarrillos de Philip Morris, Marlboro, descrita en el apartado Informe de desarrollo de marca 5-1.52 Fijación de precios basada en el valor. ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS presa” de un precio estándar más alto que el precio percibido impacta más en la probabilidad de compra que una sorpresa agradable. Las percepciones de los consumidores también se ven afectadas por las estrategias alternativas de precios. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que un artículo relativamente costoso puede parecerlo menos si el precio se fragmenta en unidades más pequeñas (una membresía anual de 500 dólares parecería más cara que pagos de “menos de 50 dólares al mes”). Una razón por la cual los precios terminan con un nueve (como en 49.99 dólares) es que los consumidores los procesan de izquierda a derecha y no de forma holística o por redondeo. Este efecto es más pronunciado cuando los precios de la competencia son numérica y psicológicamente más cercanos. Incluso se ha demostrado que el entorno competitivo afecta los juicios que los consumidores se forman acerca de los precios: descuentos mayores (como todos los días precios bajos) pueden llevar con el tiempo a una percepción de precios más bajos que los descuentos frecuentes y pequeños (fijación de precios altos-bajos), a pesar de que los precios promedio sean los mismos en ambos casos. Por supuesto, las percepciones del consumidor sobre el precio son complejas y dependen del contexto de fijación de precios respectivo. Fuentes: Chezy Ofir y Russell S. Winer, “Pricing: Economic and Behavioral Models”, Handbook of Marketing, eds. Bart Weitz y Robin Wensley (Nueva York: Sage Publications, 2002): 5-86; Peter R. Dickson y Alan G. Sawyer, “The Price Knowledge and Search of Supermarket Shoppers”, Journal of Marketing (julio de 1990): 42-53; Gurumurthy Kalyanaram y Russell S. Winer, “Empirical Generalizations from Reference Price Research”, Marketing Science (otoño de 1995): 161-169; John T. Gourville, “Pennies-a-Day: The Effect of Temporal Reframing on Transaction Evaluation”, Journal of Consumer Research (marzo de 1998): 395-408; Mark Stiving y Russell S. Winer, “An Empirical Analysis of Price Endings with Scanner Data”, Journal of Consumer Research (junio de 1997): 57-68; Joseph W. Alba, Carl F. Mela, Terence A. Shimp y Joel E. Urbany, “The Effect of Discount Frequency and Depth on Consumer Price Judgments”, Journal of Consumer Research (septiembre de 1999): 99-114; Manoj Thomas y Vicki Morwitz, “Penny Wise and Pound Foolish: The Left-Digit Effect in Price Cognition”, Journal of Consumer Research 26 (junio de 2005): 5464; Eric Anderson y Duncan Simester, “Mind Your Pricing Cues”, Harvard Business Review 81, núm. 9 (septiembre de 2003): 96103; Tridib Mazumdar, S. P. Raj e Indrajit Sinha, “Reference Price Research: Review and Propositions”, Journal of Marketing 69 (octubre de 2005), pp. 84-102. Dos lecciones importantes surgen de este episodio de Marlboro. Primero, las marcas fuertes pueden permitirse cobrar precios más altos. Una vez que el precio de Marlboro ingresó en un rango aceptable, los consumidores estuvieron dispuestos a pagarlo aun cuando seguía siendo un poco más alto, y las ventas de la marca comenzaron a aumentar. Segundo, las marcas fuertes no pueden cobrar un precio excesivamente alto. La clara señal que Philip Morris envió a todos los mercadólogos con la experiencia de Marlboro fue que la escalada de precios sin las inversiones correspondientes en el valor de la marca incrementa su vulnerabilidad ante una competencia de precios más bajos. En estos casos, los consumidores están dispuestos a cambiar a otra opción de menor valor porque el precio más alto de la marca ya no es justificable. A pesar de que los descuentos de Marlboro menguaron la rentabilidad de la empresa, también le permitieron recuperar la participación de mercado y poner a la marca en una posición más sólida en el largo plazo. En este nuevo clima desafiante, varias empresas han adoptado con éxito una estrategia de fijación de precios basada en el valor. Por ejemplo, el eslogan de Wal-Mart “Vendemos por menos” describe la directriz que le ha permitido convertirse en el vendedor minorista más grande del mundo. Southwest Airlines combinó las tarifas bajas con el servicio sencillo pero amistoso para convertirse en una poderosa fuerza en la industria aeronáutica. Taco Bell redujo lo suficiente los costos operativos para bajar los precios de muchos artículos de su menú hasta a menos de 1 dólar, lo cual desencadenó una tendencia en toda la industria de la comida rápida. El éxito de éstas y otras empresas tiene dramáticos beneficios potenciales 203 204 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 5-1 Caída del precio de Marlboro El 2 de abril de 1993, o el “Viernes Marlboro”, Philip Morris dejó caer una bomba en un anuncio de tres páginas: “Philip Morris USA... anuncia un giro importante en la estrategia de negocios diseñada para incrementar la participación de mercado y hacer crecer la rentabilidad de largo plazo en un entorno de mercado altamente sensible al precio”. Esta cita del presidente de la unidad de tabaco y director general William I. Campbell continuaba así: “Hemos determinado que en el entorno actual de mercado ocasionado por una recesión económica prolongada y una confianza del consumidor deprimida, debemos tomar esas medidas necesarias para hacer crecer nuestra participación de mercado en lugar de perseguir rápidas tasas de crecimiento en los ingresos que podrían erosionar nuestra posición líder en el mercado”. Philip Morris anunció cuatro medidas principales, la cuarta de las cuales capturó la atención de los mercadólogos y de Wall Street: un importante recorte promocional en el precio de Marlboro (40 a 50 centavos menos por cajetilla), con lo cual esperaba disminuir en 40 por ciento las ganancias de su unidad más rentable. La acción estuvo sustentada en los resultados de una prueba de un mes realizada en Portland, Oregon, en diciembre previo, según la cual una reducción de 40 centavos por cajetilla incrementaría en 4 puntos la participación de mercado. La reacción del mercado bursátil ante el anuncio fue inmediata. Al final del día el precio de las acciones de Philip Morris bajó de 64.12 a 49.37 dólares, una caída de 23 por ciento que representaba la pérdida ¡en un día, de 13 000 millones de dólares en valor para los accionistas! Se presentó un efecto dominó en el mercado accionario, con disminuciones significativas en el precio de las acciones de otras compañías de bienes de consumo en marcas importantes como Sara Lee, Kellogg’s, General Mills y Procter & Gamble. Una de las firmas más afectadas fue Coca-Cola, cuyos accionistas perdieron 5 000 millones de dólares en utilidades no realizadas en los días siguientes al “Viernes Negro”. en la medida en que impulsa una estrategia de fijación de precios basada en el valor. Otra empresa conversa reciente es General Motors, a pesar de estar pasando por una prueba difícil. GENERAL MOTORS GM lanzó su plan de fijación de precios para empleados en junio de 2005 con el objetivo de despejar el inventario de vehículos 2005 antes de la entrada del nuevo modelo del año. La promoción fue todo un éxito, y se acumularon ganancias gigantescas en los meses de verano. En esa época los ejecutivos de GM indicaron que la simplicidad del plan, que consistía en que todos obtenían el mismo precio bajo que se otorgaba a los empleados, ayudaría a la empresa a cambiar a una nueva estrategia de fijación de precios con el fin de orientar el enfoque de los consumidores hacia el valor del vehículo y no al tamaño de los descuentos. A pesar de que el programa se extendió más allá del verano, el fabricante de automóviles anunció en septiembre una transición hacia la fijación de precios basada en “la promesa de valor total”, según la cual GM intentaría ofrecer precios de los modelos de 2006 que, en comparación con sus tarifas tradicionales, estarían más cerca de lo que la compañía pensaba que eran los precios que los clientes en realidad pagarían una vez que se incluyeran los incentivos. No obstante, éstos por lo general serían más altos que los otorgados a los empleados. Un ejecutivo de GM observó que la fijación de precios nunca estuvo planeada para ser una promoción de largo plazo. “Como cualquier promoción, tiene un tiempo de vida —dijo—. Pero lo que aprendimos es: el cliente es inteligente. Reconoce un buen valor verdadero cuando lo ve y en realidad aprecia los precios transparentes”. No obstante, algunos analistas de la industria sintieron que sería di- ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS Varios factores llevaron probablemente a Marlboro a recortar sus precios de manera tan dramática. La economía sin lugar a dudas seguía lenta, pues se estaba recuperando de una recesión. Los cigarrillos de marcas privadas o marcas de tiendas ofrecían una calidad mejor y estaban recibiendo más atención de los clientes y los minoristas. Una consideración importante sugerida por muchos tenía que ver con los fuertes incrementos en los precios de Philip Morris, los cuales se presentaron dos o tres veces en un año, así que el costo al detalle de una cajetilla de Marlboro aumentó más del triple entre 1980 y 1992. Se pensó que los 80 centavos a 1 dólar de diferencia entre las marcas premium y las marcas de descuento que prevalecían en la época estaban provocando aumentos constantes en sus ventas a costa de la participación de mercado de Marlboro, que bajó a 22 por ciento, y que se proyectaba que decayera a 18 por ciento si Philip Morris no hacía cambios. A pesar de que gran parte de la prensa popular intentaba explotar las decisiones de Marlboro para proclamar que las “marcas estaban muertas”, nada estaba más lejos de la verdad. De hecho, una interpretación más exacta de todo el episodio es que demostró que marcas nuevas estaban ingresando a la escena, como lo demostró la habilidad de las marcas de descuento para crear su propio valor capital con base en las asociaciones más fuertes que los consumidores establecen con el “valor”. Al mismo tiempo, la experiencia de Marlboro mostró que las marcas existentes, si estaban bien administradas, pueden ser merecedoras de lealtad, disfrutar de precios más altos y seguir siendo muy rentables. Al acortar las diferencias entre los cigarrillos de descuento y Marlboro a casi 40 centavos, Philip Morris pudo rescatar a muchos de sus clientes. En menos de nueve meses después de la caída de los precios su participación en el mercado aumentó a 27 por ciento, y finalmente llegó a casi 30 por ciento. Fuentes: Laura Zinn, “The Smoke Clears at Marlboro”, Business Week, 31 de enero de 1994, 76-77; Al Silk y Bruce Isaacson, “Philip Morris: Marlboro Friday(A)”, Harvard Business School Case 9-596-001. fícil para GM dejar de aplicar al consumidor general la fijación del precio especial para empleados.53 Como cabría esperar, existen varias opciones relacionadas con las claves del éxito en la adopción de un enfoque de fijación de precios basada en el valor. En general, una estrategia eficaz de esta índole debe lograr un equilibrio adecuado entre lo siguiente: 䊏 䊏 䊏 Diseño y entrega del producto. Costo del producto. Precio del producto. En otras palabras, como vimos antes, se debe producir el tipo correcto de producto y venderse al precio adecuado. Después analizaremos cada uno de estos tres elementos. El apartado La ciencia del desarrollo de marca 5-3 describe un proceso de ocho pasos para tomar mejores decisiones en la fijación de los precios. DISEÑO DEL PRODUCTO Y ENTREGA. La primera clave es el diseño y la entrega adecuados del producto. El valor de éste puede mejorarse a través de muchos tipos de programas de marketing bien concebidos y ejecutados, como los que se abordan en éste y otros capítulos del libro. Quienes proponen la fijación de precios basada en el valor señalan que el concepto no significa vender versiones mínimas del producto a precios más bajos, pues se debe partir de que los consumidores están dispuestos a pagar precios más altos cuando 205 206 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 5-3 Ocho pasos para mejorar la fijación de precios Robert J. Dolan, un académico y renombrado experto en fijación de precios, describe este asunto como el “mayor dolor de cabeza de un directivo”. Para aliviar este dolor de cabeza, Dolan recomienda a los directivos enfocarse en el proceso de fijación de precios y no en los resultados. Sugiere que éstos pueden hacer mejoras en dicho proceso siguiendo estos ocho pasos: 1. Evaluar qué valor le dan los clientes a un producto o servicio. En lugar de 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. basar las decisiones de fijación de precios en el costo del producto, las compañías deben determinar el valor del producto para el cliente. Buscar variaciones en la forma en que los clientes valoran el producto. El cómo y el porqué usan los clientes un producto da como resultado que éste tenga distintos valores para ellos. Las compañías pueden personalizar los precios para aprovechar estas diferentes valoraciones. Evaluar la sensitividad del cliente ante el precio. Las compañías deben determinar la elasticidad del precio (el cambio porcentual en la cantidad vendida dado un cambio porcentual en el precio) para sus productos en tres áreas: economía del cliente, búsqueda y uso que el cliente le da al precio y la situación competitiva. Identificar una estructura óptima de fijación de precios. En lugar de un precio fijo, las compañías pueden decidir ofrecer descuentos con base en la cantidad comprada o usar la fijación de precios para vender una combinación de productos. Se pueden analizar las diferentes estructuras de fijación de precios para determinar cuál es la óptima. Considerar las reacciones de los competidores. Con el fin de evitar guerras de precios, las empresas deben considerar los efectos de largo plazo de las decisiones de precios en términos de la competencia. Monitorear los precios realizados en el nivel de transacción. Aunque un producto tenga un sólo precio de lista, puede manejarse en muchos precios finales posibles debido a descuentos y rebajas. Además, el ingreso neto real de un producto se ve afectado por factores como las devoluciones del cliente o reclamos por daños. El precio real del producto debe considerar estos elementos. Evaluar la respuesta emocional del cliente. La respuesta emocional de un cliente ante el precio puede tener efectos de largo plazo que superan el impacto económico de corto plazo de una venta. Analizar si las devoluciones valen el costo de atención al cliente. La atención a los clientes muy costosa no necesariamente paga los precios altos, tal como los clientes que gastan poco no siempre reciben un servicio de bajo costo. Siempre que sea posible, las compañías deben intentar lograr que los consumidores gasten en la medida de lo que cuesta atenderlos. Fuente: Robert J. Dolan, “How Do You Know When the Price is Right?”, Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1995). Traducido y reimpreso con autorización de Harvard Business Review. ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS perciben valor agregado en los productos y servicios. El Informe de desarrollo de marca 5-2 describe al respecto cómo Louis Vuitton Moet Hennessey (LVMH) puede cobrar precios de lujo. Algunas compañías realmente han incrementado los precios introduciendo productos nuevos o mejorados con “valor agregado”. Diversos mercadólogos han combinado innovaciones de producto y mejoras con precios más altos, y han logrado alcanzar un equilibrio aceptable al menos en algunos segmentos de mercado. Ejemplos de tales adiciones van desde nuevos sabores y diseños de envases para té helado, cepillos de dientes diseñados con características especiales, como cerdas onduladas y mangos con pequeños amortiguadores, hasta toallitas faciales espléndidamente empacadas con aroma y loción. Cuando Gillette introdujo el Mach3 en 1998, fijó el precio de los cartuchos con un sobreprecio de 50 por ciento arriba de la hoja de afeitar más cara que tenía en ese momento, SensorExcel, a pesar del clima deflacionario prevaleciente. El incremento de sus precios no alejó a los clientes, y Gillette alcanzó su máxima participación de mercado, de 71 por ciento, desde 1962. La principal extensión del Mach3, M3 Power, fue lanzada en 2004 con una fijación de precios similar, y de inmediato alcanzó el liderazgo de marca en muchos países. Muchos productos han podido combinar mejoras de producto que ofrecen a los consumidores una mayor conveniencia, con precios más altos. Por ejemplo, las bolsas para congelar y almacenar alimentos y sándwiches Hefty One-Zip, que presentan una tecnología más cómoda de “cierre deslizable”, lograron cobrar un sobreprecio de 15 por ciento sobre las bolsas con tecnología más antigua de “cierre de lengüeta”.54 Con la llegada de Internet, muchos críticos pronosticaron que la capacidad de los clientes para realizar búsquedas extensas asistidas en línea generaría una escalada de proveedores de bajo costo. En realidad las ventajas de crear una diferenciación fuerte de marca han desatado precios más altos cuando las marcas se venden en línea al igual que cuando se venden fuera de Internet. Por ejemplo, aunque vende más barato que otros expendedores de libros y música en línea, Amazon.com ha conservado su liderazgo de mercado y ha obligado a los competidores de bajos precios, como Books.com y otros, a cerrar sus operaciones.55 COSTOS DE PRODUCTO. La segunda clave para una estrategia exitosa de fijación de precios basada en el valor es bajar tanto como sea posible los costos. Cumplir con los objetivos en este campo invariablemente requiere ahorros a través de ganancias en productividad, subcontrataciones, sustitución de materiales (menos caros o más ahorradores), reformulaciones de productos y cambios de procesos, como automatización u otras mejoras de fábrica.56 Un ejecutivo de marketing lo plantea de este modo: El cliente sólo va a pagarte por lo que percibe como un valor agregado real. Cuando ves tus gastos fijos, te tienes que preguntar si en realidad tu cliente está dispuesto a pagar por ellos. Si la respuesta es no, tienes que averiguar cómo deshacerte de ellos o no vas a ganar dinero.57 Al invertir en tecnología de manufactura eficiente, Sara Lee pudo mantener por años márgenes adecuados en su ropa interior L’eggs con incrementos mínimos en el precio. La combinación de precios bajos y la fuerte imagen de L’eggs generaron una participación de casi 50 por ciento en el mercado.58 Al mismo tiempo, se debe considerar que las reducciones en los costos no pueden sacrificar la calidad, efectividad o eficiencia del producto. SEARS Cuando Sears redujo 30 por ciento su personal en el área de compras de ropa después de adquirir Land’s End, el personal restante carecía de la experiencia de comercialización necesaria en las tiendas Sears. Para compensar el hecho de que había ordenado demasiado para la tem- 207 208 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 5-2 Venta de bienes de lujo en Louis Vuitton Moet Hennessey El fabricante de productos lujosos de piel Louis Vuitton se estableció en París en 1855. Durante más de siglo y medio la compañía ha fabricado equipaje de categoría hecho a mano y otros artículos de piel. Se mantuvo como una pequeña industria familiar hasta los años de la década 1970, cuando un hombre de negocios francés, Henry Racamier, se casó con la heredera Vuitton y de inmediato expandió y diversificó el negocio. Cuando Racamier tomó el poder en 1977, la compañía tenía sólo dos tiendas en Francia y ventas combinadas de menos de 50 millones de dólares. A mediados de la década de 1980 la firma contaba con 95 tiendas en todo el mundo y reportaba ingresos que sobrepasaban los 500 millones de dólares. En 1987 la fusión de Louis Vuitton con el afamado grupo de licores, champagne y perfumes Moet-Hennessey marcó una nueva era de consolidación en la industria de los bienes de lujo. Al instante, el recién formado Louis Vuitton Moet Hennessey (LVMH) se convirtió en la compañía más grande del mundo de bienes de categoría, con ingresos en el rango de los 4 000 millones de dólares hacia 1991. Las marcas más notables de la firma incluyen a Christian Dior, Givenchy, Moet & Chandon y Dom Perignon. La empresa continuó creciendo en los años 1990 con la adquisición de varias otras productoras de bienes de lujo, como la marca de moda Christian Lacroix y al diseñador de calzado Berluti en 1993, el fabricante de relojes TAG Heuer en 1999 y la marca Donna Karan en 2000. Hoy LVMH tiene un portafolio de 60 marcas de lujo y es el vendedor número uno en el mundo de champagne, cognac y productos de piel y moda, así como el vendedor mundial número tres en perfumes y cosméticos. Los ingresos de la compañía excedieron los 13 500 millones de dólares en 2003. LVMH ha perseguido de manera constante una estrategia de fijación de precios de lujo, lo cual supone márgenes de utilidades amplios, disponibilidad limitada y muy pocas, en dado caso, rebajas. Louis Vuitton vende sus productos sólo a través de una red global de tiendas propiedad de la compañía. Esto mantiene sus porada primavera-2003, colocó pedidos mínimos para 2004. Como resultado, las tiendas se encontraron con la mercancía equivocada en la época equivocada. Mientras otros minoristas reportaron grandes ganancias en ventas de ropa después de la temporada de primavera, Sears registró un declive moderado e inesperado en las ventas.59 PRECIOS DEL PRODUCTO. La última clave para una estrategia exitosa de fijación de precios basada en el valor es comprender exactamente cuánto valor perciben los clientes en la marca y, por lo tanto, hasta qué punto pagarán un sobreprecio por el costo del producto.60 Se cuenta con varias técnicas para conocer las percepciones de los clientes sobre el valor. Quizá el enfoque más fácil sea preguntarles directamente qué piensan del precio y el valor. El precio sugerido con la estimación del valor percibido suele ser el punto de partida de los mercadólogos para determinar los precios reales del mercado, además del ajuste al cruzar las consideraciones de costo y competitivas, según sea necesario. Por ejemplo, para detener una caída precipitada en la participación de mercado de su marca insignia 9-Lives, la división de productos para mascota de H.J. Heinz viró el rumbo en su estrategia de fijación de precios. La compañía encontró a través de investigaciones que los consumidores querían comprar alimentos de mascota al precio de “cuatro latas por un dólar”, a pesar de que el alimento para gatos costaba entre 29 y 35 centavos por lata. Como resultado, Heinz reformuló el empaque de su producto y rediseñó sus procesos de fabricación para alcanzar sus objetivos de costo, precio y márgenes. A pesar de los precios más bajos, las utilidades de la marca se duplicaron. Como se advierte, las estrategias de fijación de precio basadas en el consumidor pueden producir mejores soluciones de marketing. ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS márgenes en niveles elevados y permite a la empresa mantener el control de cada paso de sus productos en el canal de distribución. Bernard Arnault explica al respecto: “Si controlas tu fábrica, controlas tu calidad; si controlas tu distribución, controlas tu imagen”. Hoy, LVMH mantiene una red global de 1 286 tiendas, 28 por ciento más que en 1999. Sus 284 tiendas Louis Vuitton y 461 locales Sephora comprenden más de la mitad de los comercios en esta red. Como conservar una imagen exclusiva es vital para una marca de lujo, LVMH dedica más de 10 por ciento de sus ventas anuales a la promoción y publicidad. La compañía difunde sus marcas principalmente en publicaciones de moda y de estilo de vida. Algunas de sus marcas líderes patrocinan eventos internacionales de prestigio, como lo hace Louis Vuitton con el America’s Cup. Debido a que la imagen es una parte esencial del marketing de bienes de lujo, LVMH evalúa de manera cuidadosa cada oportunidad promocional y de publicidad para que sus marcas tengan un perfil consistente. Como resultado, la compañía administra un portafolio de marcas de lujo sin paralelo tanto en tamaño como en ventas. Sin embargo, administrar un portafolio de esta índole en una economía global recesiva puede ser difícil. En años recientes, LVMH se encontró prestando más atención a su marca altamente rentable Vuitton (en especial en Japón) y otras marcas de lujo, como la ropa para dama Celine, la de moda Pucci, el champagne Ruinart y los relojes Zenith, que consideraba las de mayor potencial, y vendiendo otras como la casa de alta costura Lacroix, que atravesaba por dificultades. Fuentes: William Echikson, “Luxury Steals Back”, Fortune, 16 de enero de 1995; Lisa Marsh, “LVMH Thinks of Vuitton Globally, Acts on 5 Ave”, Nueva York Post, 5 de diciembre de 2000; Joshua Levine, “Liberté, Fraternité-But to Hell with Égalité!”, Forbes, 2 de junio de 1997; Jane Guyon, “The Magic Touch”, Fortune, 6 de septiembre de 2004, 229-236; Alessandra Galloni, “Its Closets Full, LVMH Decides to Return to Basics”, Wall Street Journal, 8 de octubre de 2004, A1, A10. HELADO PREMIUM Al enfrentarse al problema de los altos costos de sus materias primas como crema, cocoa y vainilla, los fabricantes de helados Premium encontraron una forma sutil de elevar los precios. Marcas como Friendly’s, Edy’s y Turkey Hill disminuyeron disimuladamente 8 onzas (casi dos porciones) al tamaño de sus populares contenedores de medio galón, pero mantuvieron fijos sus precios, y esto generó un precio por onza 14 por ciento más alto que el de antes. La razón de esta maniobra era que los consumidores ponían más atención en los precios que en los pesos, y al menos algunos orientados a las dietas preferían de cualquier forma cantidades más pequeñas. Los nuevos empaques tenían las mismas dimensiones que los antiguos, sólo que eran más delgados, lo cual hizo más difícil que los consumidores detectaran las diferencias en los anaqueles. No obstante, la preocupación de que los clientes se sintieran defraudados hizo a otros fabricantes conservar el tamaño de sus empaques.61 RESUMEN. Desde la perspectiva del valor capital de la marca, los consumidores deben hallar el precio adecuado y razonable de la marca con base en los beneficios que sienten que reciben. Siempre existe tensión entre bajar los precios e incrementar las percepciones del consumidor sobre la calidad del producto. Los investigadores Lehmann y Winer piensan que a pesar de que los mercadólogos suelen rebajar los precios para aumentar el valor percibido, en realidad los descuentos son una forma costosa de agregar valor si se compara con las actividades de marketing orientadas a construir la marca.62 Argumentan que la pérdida de ingresos de un margen más bajo en cada artículo vendido en realidad suele ser mucho mayor que el costo adicional de las actividades de valor agregado, principalmente 209 210 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA porque muchos de estos costos son fijos y se difunden a través de todas las unidades vendidas, a diferencia de las reducciones por unidad que resultan de los precios más bajos. Por otra parte, distintos consumidores pueden tener diferentes percepciones del valor y por tanto podrían (y más probablemente deberían) recibir precios diferenciados. La segmentación de precios establece y ajusta precios para segmentos determinados de mercado. En parte por la adopción más generalizada de Internet, las empresas están aplicando los principios de administración del rendimiento, como los que han adoptado las aerolíneas para variar sus precios según los diferentes segmentos de mercado de acuerdo con sus múltiples percepciones de valor y niveles de demanda.63 ALLSTATE Allstate Insurance se aventuró en un programa de fijación de precios basado en la administración del rendimiento mediante el análisis de la historia crediticia de los conductores, el perfil demográfico y otros factores para crear primas de pólizas de automóviles más adecuadas a los perfiles de riesgo de cada cliente. Creó así tres categorías de precios, a partir de las cuales generó electrónicamente 1 500 niveles. Las “apuestas seguras” ahora pagan hasta 20 por ciento menos que con el antiguo sistema, pero los conductores de alto riesgo son penalizados y pagan hasta 20 por ciento más. En 2004, el nuevo sistema de fijación de precios, más una disminución en el número de siniestros presentados, ayudó a elevar el ingreso operativo en 16 por ciento, a 3 100 millones de dólares.64 Todos los días precios bajos. El enfoque de Todos los días precios bajos ha recibido mucha atención como un medio para establecer descuentos de precios y promociones de manera permanente en los productos. Este esquema evita el patrón discontinuo e inconstante de alternar incrementos y disminuciones, en favor de un conjunto más constante de precios base “cotidianos”. En muchos casos, los niveles siempre bajos están sustentados en consideraciones de fijación de precios basadas en el valor que analizamos antes. A principios de la década de 1990 Procter & Gamble adoptó públicamente la estrategia de Todos los días precios bajos (véase Informe de desarrollo de marca 5-3). Al reducir sus precios de lista en la mitad de sus marcas y eliminar muchos descuentos temporales, P&G reportó que había ahorrado 175 millones de dólares en 1991, o 10 por ciento de sus utilidades del año anterior. Los defensores del enfoque de Todos los días precios bajos argumentan que conservar de manera constante ese rango en los artículos más importantes ayuda a construir lealtad hacia la marca, a defenderse de las incursiones de las marcas privadas y a reducir los costos de inventario y manufactura.65 No obstante, incluso los defensores más fieles de este enfoque ven necesario establecer cierto tipo de descuentos sobre los precios a través del tiempo. Las promociones oportunas y bien concebidas ofrecen importantes incentivos financieros a los consumidores y estimulan las compras. Como parte de los sistemas de administración de ingresos o de los sistemas de administración del rendimiento, muchas empresas han estado usando modelos y software sofisticados que les permiten determinar un programa óptimo para aplicar descuentos y rebajas.66 ¿Por qué las empresas buscan mayor estabilidad en los precios? Los fabricantes pueden verse perjudicados por una excesiva confianza en el comercio, las promociones al consumidor y las fluctuaciones resultantes en los precios por varias razones. Hay pruebas de que los descuentos comerciales se elevaron de manera considerable en años pasados tanto en amplitud como en profundidad. Por ejemplo, el porcentaje de los gastos totales en comunicaciones de marketing dedicado a las promociones comerciales aumentó de manera dramática en las últimas décadas de un tercio a casi la mitad del presupuesto total, y el grado del descuento promedio en precios, que antes era de 4 por ciento, se elevó entre 10 y 15 por ciento. Por desgracia, estos dólares ganados en la promoción de ventas no siempre se transfieren en ahorros para los consumidores.67 Por ejemplo, aunque las promociones comerciales sólo se supone que resulten en descuentos de productos por un cierto tiempo y en determinada región geográfica, esto no siempre sucede así. En realidad, con la compra de futuros los minoristas ESTRATEGIA DE CANAL ordenan más producto del que planean vender en el periodo promocional, de manera que puedan obtener más tarde un margen superior al vender los bienes restantes a precio regular después de transcurrido el periodo de rebajas. Con el desvío, los minoristas transfieren o venden los productos con descuento a los minoristas fuera del área designada para la venta. A pesar de que en apariencia estas prácticas ofrecen beneficios financieros al minorista, los críticos argumentan que pueden generar una economía falsa, pues se suelen ignorar gastos agregados, como las instalaciones adicionales de almacenamiento, costos de embarque y gastos generales. Para justificar su adopción de la estrategia de Todos los días precios bajos, Procter & Gamble argumentó que sólo 30 por ciento de los dólares de la promoción comercial en realidad llegaron a los consumidores en forma de precios bajos (se piensa que 35 por ciento se perdió en forma de costos más altos de los minoristas, mientras que del otro 35 por ciento se apoderaron éstos en forma de utilidades directas). Al reducir el número de descuentos comerciales y los precios de lista de ventas al mayoreo, P&G intentó dejar a los minoristas en una posición de rentabilidad neta casi igual, pero también restaurar la integridad del precio de sus marcas en el proceso. Desde la perspectiva del fabricante, estas prácticas minoristas crean complicaciones en la producción: las industrias tienen que trabajar tiempos extra por la excesiva demanda durante el periodo de promoción, pero bajan su actividad cuando éste concluye, lo cual cuesta millones a los fabricantes. Además, del lado de la demanda muchos mercadólogos se han percatado de que las altas y bajas tan discontinuas en los precios en realidad enseñan a los consumidores a “esperarse” para comprar la marca sólo hasta que ofrezca un descuento o rebaja, y esto en consecuencia erosiona su valor percibido. Crear una asociación de marca con el “descuento” o “no pagar todo su precio” disminuye su valor capital de marca. Resumen Para construir valor capital de marca, los mercadólogos deben determinar estrategias encaminadas a establecer precios y ajustarlos, si fuera necesario, en el corto y largo plazos. Estas decisiones reflejarán cada vez más las percepciones del valor del consumidor. Los beneficios entregados por el producto y sus ventajas relativas con respecto a las ofertas competitivas, entre otros factores, determinarán lo que los consumidores consideran un precio justo. La fijación de precios basada en el valor logra un equilibrio entre el diseño del producto, los costos de producción y los precios del producto. La estrategia de Todos los días precios bajos es un enfoque complementario de fijación de precios para determinar la naturaleza de los descuentos y promociones de precios permanentes, y mantiene de manera consistente los precios bajos basados en el valor de los principales artículos. Estrategia de canal La forma en que un producto se vende o distribuye tiene un profundo impacto sobre el valor capital resultante y el éxito último de las ventas de una marca. Los canales de marketing se definen como “conjuntos de organizaciones interdependientes implicadas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para usarse o consumirse”.68 La estrategia de canal incluye el diseño y administración de los intermediarios: mayoristas, distribuidores, comisionistas y minoristas. Observemos cómo puede contribuir la estrategia de canal al valor capital de la marca.69 Diseño del canal Existen varios tipos y disposiciones de canal, los cuales se clasifican en términos generales en directos e indirectos. Los canales directos implican la venta a través de contactos personales de la compañía a prospectos de clientes por correo, teléfono, medios electrónicos, visitas personales, etc. Los canales indirectos venden por medio de intermediarios, como agentes o representantes comisionistas, mayoristas o distribuidores al por mayor y minoristas o comerciantes al detalle. 211 212 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 5-3 Procter & Gamble lanza la estrategia de fijación de precios basada en el valor de Todos los días precios bajos En 1991 Procter & Gamble cambió su estrategia de fijación de precios basada en descuentos y promociones por una estrategia de Todos los días precios bajos. Había diversos problemas con el antiguo sistema. Primero, muchos minoristas no transferían los descuentos a sus clientes y algunos practicaban la compra de futuros y el desvío, así que almacenaban cantidades gigantescas de productos y las vendían después de que el descuento expiraba o en regiones que no participaban en el “negocio” de la promoción. Segundo, se condicionó a los consumidores a comprar las marcas sólo cuando éstas tenían descuentos o rebajas. Lo peor es que éstos buscaron sustitutos de marcas privadas para obtener precios aún más bajos. Con el fin de estimular las ventas, la frecuencia y magnitud de los descuentos aumentó sólo hasta cierto punto; 17 por ciento de todos los productos que P&G vendía en promedio eran conforme a lo pactado. Los descuentos cada vez mayores y los tratos comerciales crearon discontinuidad en los costos, y la compañía tenía 55 precios diarios para 80 o más marcas, lo cual requería un rediseño constante. P&G solucionó estos problemas con una estrategia de fijación de precios basada en el valor de Todos los días precios bajos, a pesar de que enfrentó varios retos para tener éxito. Primero, no podía ofrecer todos los días precios bajos sin incurrir en costos cotidianos, y para reducir éstos recortó los gastos generales de acuerdo con cuatro lineamientos simples: cambiar el trabajo, hacer más con menos, eliminar tareas y acotar costos que no se pudieran transferir a los consumidores. Asimismo, simplificó la cadena de distribución para hacer que el suministro de productos fuera más eficiente a través de un mecanismo de reabasto continuo. También disminuyó su portafolio de productos al eliminar 25 por ciento de sus presentaciones de productos (SNUs) existentes. Cada vez más las estrategias de canal triunfadoras serán aquellas que puedan desarrollar “experiencias de compra integradas”, en las que combinen tiendas físicas, Internet, teléfono y catálogos. Por ejemplo, considere la amplia variedad de canales directos e indirectos a través de los cuales Nike vende su calzado, ropa y equipo: 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 Minoristas. Los productos de Nike se venden en establecimientos al detalle como zapaterías, tiendas deportivas, departamentales y de ropa. Tiendas de marca Nike Town. Se ubican en las avenidas comerciales más importantes de los centros metropolitanos de todo el mundo; ofrecen una variedad completa de productos Nike y sirven como un escaparate para la última moda. Niketown.com. El sitio de comercio electrónico de Nike permite a los clientes ordenar pedidos de varios productos por Internet. Minoristas por catálogo. Los productos de Nike aparecen en varios catálogos de zapatos, artículos deportivos y de ropa. Almacenes de descuentos. Venden mercancía descontinuada de Nike. Tiendas de especialidad. La división de Nike de productos de línea como Nike Golf y Nike Hockey suele venderse en tiendas especializadas, así como en tiendas profesionales de golf o de proveedores de equipo de hockey. Muchas investigaciones han considerado las ventajas y desventajas de vender a través de diferentes canales. Aunque la decisión depende en última instancia de la rentabilidad relativa de las diferentes opciones, se han propuesto algunos lineamientos específicos. Por ejemplo, un estudio de productos industriales sugiere que son preferibles los canales directos cuando se cumplen las siguientes condiciones:70 ESTRATEGIA DE CANAL 213 En el curso de seis años P&G redujo sus gastos generales en más de 50 por ciento y sus promociones comerciales en 20 por ciento. Con su política de Todos los días precios bajos, los precios de lista se redujeron entre 12 y 24 por ciento en casi todas sus marcas estadounidenses. En su lugar, puso mayor énfasis en la publicidad constructora de marca y en las comunicaciones de marketing (que aumentaron 20 por ciento). También gastó más que nunca en investigación y desarrollo (más de 1 000 millones de dólares en 1994) y redujo a la mitad el tiempo de llevar al mercado nuevos productos a una escala global. Además, mejoró su relación con los minoristas, y en una encuesta nacional de este sector fue calificada como la compañía de productos de consumo más útil en hacer que los minoristas fueran más eficientes. ¿Cuáles fueron los resultados? Un estudio académico galardonado sugirió que la participación general de mercado de P&G disminuyó 16 por ciento. El beneficio por los precios más altos fue compensado por el costo mayor de una publicidad más abundante. De acuerdo con los autores, los recortes en las promociones de ventas disminuyeron las pruebas y la penetración, como se esperaba, pero no necesariamente esto se tradujo en una mayor lealtad conductista de los clientes. Cuando P&G se topó con algunas dificultades a finales de la década de 1990, alteró su estrategia de fijación de precios basada en el valor en algunos segmentos y restableció algunas promociones de precios seleccionadas. Fuentes: Alecia Swasy, “In a Fast-Paced World, Procter & Gamble Sets Its Store in Old Values”, Wall Street Journal, 21 de septiembre de 1989, Al; Zachary Schiller, “The Marketing Revolution at Procter & Gamble”, Business Week, 25 de julio de 1988, 72; Bill Saporito, “Behind the Tumult at P&G”, Fortune, 7 de marzo de 1994, 74-82; Zachary Schiller, “Procter & Gamble Hits Back”, Business Week, 19 de julio de 1993, 20-22; Zachary Schiller, “Ed Artzt’s Elbow Grease Has P&G Shining”, Business Week, 10 de octubre de 1994, 84-86; Zachary Schiller, “Make It Simple”, Business Week, 9 de septiembre de 1996, 96-104; “Executive Update: Value Pricing Plan Helps Push Products”, Investor’s Business Daily, 30 de agosto de 1995. Para un análisis interesante, véase Kusum L. Ailawadi, Donald R. Lehmann y Scott A. Neslin, “Market Response to a Major Policy Change in the Marketing Mix: Learning from P&G’s Value Pricing Strategy”, Journal of Marketing 65, núm. 1 (2001): 71-89. 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 La necesidad de información del producto es elevada. La personalización del producto es alta. La garantía de calidad del producto es importante. El tamaño del lote de compra es relevante. La logística es importante. Por otra parte, este estudio sugiere que quizá son preferibles los canales indirectos cuando: 䊏 䊏 䊏 El surtido amplio es esencial. La disponibilidad es crítica. El servicio de posventa es importante. Las excepciones a estas generalidades dependen de los segmentos de mercado involucrados. Es raro que un fabricante use sólo un tipo de canal. Es más probable que elija un diseño híbrido con múltiples tipos.71 En este caso, los mercadólogos deben administrarlos con cuidado, cuestión de la cual se percató Tupperware.72 TUPPERWARE En los años de la década de 1950 Tupperware fue pionero en el negocio de los recipientes de plástico para almacenar alimentos y en los medios para venderlos. Gracias a las muchas madres en casa y al auge en el crecimiento de los suburbios, las fiestas de Tupperware patrocinadas por una anfitriona del vecindario se convirtieron en un medio exitoso de ventas. Por desgracia, con más mujeres participando en la fuerza de trabajo y la mayor competencia de Tupperware ha tenido que examinar de manera cuidadosa cómo expandir su distribución más allá de sus clásicas fiestas de venta en la sala de los hogares. 214 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA marcas como Rubbermaid, Tupperware experimentó durante 15 años una disminución en sus ventas rumbo al final del siglo XX. Éstas sólo repuntaron con algunos nuevos métodos de venta, como las cabinas en centros comerciales y a través de Internet. Sin embargo, la decisión de colocar los productos en las 1 148 tiendas Target fue un completo desastre. Fue difícil, dado el entorno de ventas minoristas tan diferente. Además, debido a que el producto estaba en todas partes, el interés en las fiestas hogareñas se disipó. Frustrados, muchos vendedores renunciaron y muy pocos nuevos fueron reclutados. A pesar de que se rescataron los productos de las tiendas, el daño estaba hecho, y las utilidades se desplomaron casi 50 por ciento en 2003. Un distribuidor clave plantea la situación de esta manera: “Mordimos un poco más de lo que podíamos masticar”. El riesgo que se corre al diseñar un sistema de canal híbrido es tener demasiados canales (lo que lleva a un conflicto entre los miembros de canal o a una falta de apoyo), o muy pocos canales (lo que ocasiona que se ignoren las oportunidades del mercado). La meta es maximizar la cobertura y la efectividad, al tiempo que se minimiza el costo y el conflicto del canal. John Deere, famoso por sus tractores y sus productos de uso comercial y residencial como podadoras, vehículos todo terreno y sierras, pudo ampliarse más allá de su red principalmente rural de más de 2 500 concesionarios y ganar acceso a 100 000 clientes adicionales al comenzar a vender en Home Depot. Al hacerlo, Deere evitó conflictos, ya que asignó concesionarios que manejaran el servicio para las compras que se realizaban en el canal masivo, lo cual aseguró que éstos obtuvieran una ganancia inmediata y la oportunidad de ventas futuras.73 Debido a que los mercadólogos usan los canales directos e indirectos, consideremos las implicaciones que tienen los dos principales tipos de diseño de canal para el valor capital de la marca. Canales indirectos Pueden estar compuestos por varios intermediarios diferentes, pero nos concentraremos en los minoristas. Éstos tienden a mantener el contacto más visible y directo con los clientes y por tanto tienen la mayor capacidad de afectar el valor capital de la marca. Los consumidores pueden establecer asociaciones con cualquier minorista con base en su surtido de productos, fijación de precios, políticas crediticias y calidad de su servicio, entre otros factores. A través de los productos y marcas que tienen en existencia y de sus medios de venta, los minoristas luchan por crear su propio valor capital de marca al establecer conciencia y asociaciones fuertes, favorables y únicas. También suelen tener un impacto profundo en el valor de las marcas que venden, en especial en términos de los servicios relacionados con aquella que a la que apoyan u ofrecen. Además, es muy importante la interacción entre la imagen de la tienda y las imágenes de marca de los productos que venden. Los consumidores hacen suposiciones como: “Esta tienda sólo vende productos de buena calidad y alto valor, así que este producto en particular debe tener una buena calidad y un valor alto”. Estrategias de empujar/tirar. Además del concepto transferencia indirecta de imagen, los minoristas ejercen una influencia inmediata en el valor de las marcas que venden. Sus métodos de almacenamiento, exhibición y venta de productos pueden verse beneficiados o perjudicados por el valor y calidad de la marca, lo cual sugiere que los fabricantes deben desempeñar una función activa para ayudar a los minoristas a agregar valor a sus marcas. Sin embargo, también en años recientes se ha presentado una batalla entre los fabricantes y los minoristas en la configuración de sus canales de distribución. Debido a la mayor competencia por ganar espacios en los anaqueles que se libra entre lo que muchos minoristas piensan que son marcas cada vez más indiferenciadas, éstos han ido ganando poder y ahora están en mejor posición de establecer los términos de la negociación con los fabricantes. El mayor poder significa que pueden controlar promociones de ventas más frecuentes y lucrativas. Cada vez más los minoristas de supermercados están demandado compensaciones por ESTRATEGIA DE CANAL 215 apoyar marcas nuevas de las siguientes maneras: en forma de pagos en efectivo por el espacio en los anaqueles (cuota de espacios); convenios de introducción (“uno gratis por cada tres”); facturaciones aplazadas y crédito ampliado; pago para la publicidad y promoción del minorista en apoyo al producto.74 Incluso una vez que tienen las marcas en existencia, pueden exigir generosas promociones comerciales para seguir manteniendo los productos en los anaqueles. Aparte de los supermercados, las tiendas departamentales están exigiendo que los proveedores garanticen su margen de utilidades para la tienda e insisten en rebajas en efectivo si la garantía no se cumple.75 Por todas estas razones, los fabricantes son vulnerables ante las acciones de los minoristas. Como puede verse, este sector ha incrementado su poder sobre los fabricantes. Una forma en que éstos pueden recuperar parte de su fuerza perdida es crear marcas fuertes a través de algunas tácticas constructoras que se describen en este libro; por ejemplo, vender productos innovadores y únicos que los consumidores demanden con un precio y publicidad adecuados. De esta forma los consumidores pueden solicitar o incluso presionar a los minoristas para que vendan y promuevan los bienes de los fabricantes. Al dedicar sus esfuerzos de marketing al consumidor final, se dice que un fabricante emplea una estrategia de tirar, dado que los clientes usan su poder de compra y ejercen su influencia sobre los minoristas para “tirar” el producto a través del canal. Por otro lado, los mercadólogos pueden dedicar sus esfuerzos de venta a los mismos miembros del canal ofreciéndoles incentivos directos para que almacenen y vendan productos al consumidor final. Este enfoque recibe el nombre de estrategia de empujar, puesto que el fabricante intenta llegar al consumidor “empujando” el producto a través de cada etapa en la cadena de distribución. A pesar de que ciertas marcas parecen enfatizar una estrategia más que otra (las de empujar suelen estar asociadas con una distribución más selectiva y las de tirar con una distribución más amplia e intensiva), los programas más exitosos de desarrollo de marca suelen mezclar de manera hábil ambas estrategias. Por ejemplo, cuando Goodyear Tire & Rubber introdujo su llanta Aquatred —una radial para todo tipo de climas diseñada con el objetivo de ofrecer una mejor tracción en caminos mojados—, fijó un precio 10 por ciento superior al de su llanta previa, que era la mejor en su categoría para el mercado masivo. La llantera pudo vender 2 millones de Aquatreds durante los primeros dos años de su introducción combinando una fuerte comercialización en apoyo a los concesionarios de llantas y una compaña publicitaria persuasiva dirigida a los consumidores.76 Investigación de marketing Comunicaciones Contacto Ajuste Negociaciones Distribución física Financiamiento Asumir riesgos Servicio Reunión de la información necesaria para planear y facilitar las interacciones con los clientes. Desarrollo y ejecución de comunicaciones relacionadas con el producto y el servicio. Búsqueda de clientes prospectivos e interacción con ellos. Modelación y adaptación del producto/ servicio a los requerimientos del cliente. Logro de un acuerdo final en el precio y otros términos de negociación. Transporte y almacenamiento de bienes (inventario). Oferta de créditos o fondos para facilitar las transacciones. Toma de riesgos asociados con llevar el producto o servicio de la empresa al cliente. Desarrollo y ejecución de relaciones continuas con los clientes, incluido el mantenimiento y la reparación. Fuente: Reimpreso por Donald Lehmann y Russel Winer, Product Management (Burr Ridge, IL: Irwin, 1994). FIGURA 5-7 Servicios que proporcionan los miembros de canal 216 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Los diferentes servicios ofrecidos por los miembros de un canal pueden mejorar para los consumidores el valor de compra y consumo de un producto con nombre de marca (véase la figura 5-7). A pesar de que las propias empresas están ofreciendo algunos de estos servicios a través de números gratuitos de atención telefónica y sitios Web, establecer una “sociedad de marketing” con los minoristas puede ser crucial para asegurar un apoyo adecuado en el canal y la ejecución de los diferentes servicios. Dos de estas estrategias de sociedad son las actividades de segmentación y los programas de cooperación publicitaria. Apoyo de canal. Segmentación minorista. Los minoristas también son “clientes”. Por sus diferentes capacidades y necesidades, este sector puede ser dividido en segmentos para ofrecerle incluso un trato individualizado de manera que ofrezca el apoyo necesario a la marca.77 Considere cómo las siguientes compañías de bienes empacados han personalizado sus esfuerzos de marketing de acuerdo con cada uno de sus minoristas:78 䊏 䊏 䊏 Frito-Lay desarrolló un sistema de cadena de suministro a la medida para sus mercados de tostadas de maíz y papa, lo cual le permitió una distribución rápida y amplia, menos existencias agotadas y mejores exhibidores en tienda para sus diferentes clientes minoristas. SC Johnson aprovechó las ideas de la investigación de mercados para desarrollar soluciones únicas en la administración de categoría orientadas a sus clientes minoristas estratégicos. Scotts Miracle-Gro personalizó sus líneas de producto, eventos de marketing y su cadena de suministro de acuerdo con sus canales cooperativos de herramientas, clubes y grandes almacenes. Distintos minoristas pueden necesitar diferentes combinaciones de producto, sistemas especiales de reparto, promociones a la medida o incluso su propia versión de productos de marca. Por ejemplo, Shugan se refiere a las variaciones de marca como aquellos artículos de marca en un conjunto diverso de categorías de bienes duraderos y semiduraderos que no se comparan directamente con otros artículos que llevan el mismo nombre de marca.79 Los fabricantes crean esas variantes de muchas formas, con cambios en el color, sabor, opciones, estilo, tinte, tema, características y diseño. Por ejemplo, los estéreos portátiles de marcas como Sony, Panasonic y Toshiba se presentan en una amplia gama de variaciones sólo cambiando el tamaño del altavoz, peso total, número de controles de audio, características de grabación y número SKU (número de identificación de existencias). Las variaciones de marca son un recurso para reducir la competencia basada en el precio al detalle, ya que dificultan las comparaciones directas en el precio que pudiera realizar el consumidor. Así, distintos minoristas pueden tener diferentes artículos o modelos de la misma marca para su venta. Shugan y sus colegas muestran que a medida que el fabricante de un producto ofrece más variaciones de marca, un mayor número de tiendas minoristas manejará el producto y ofrecerá niveles más altos de servicio minorista para esos productos.80 Publicidad cooperativa. Un recurso que suele pasarse por alto como medio de soporte para el canal son los programas publicitarios cooperativos bien diseñados. Tradicionalmente, en la publicidad por cooperación un fabricante paga una parte de la publicidad que maneja el minorista para promover el producto y su disponibilidad en el establecimiento de venta. A fin de ser candidato para recibir fondos de cooperación, el minorista debe seguir las estipulaciones del fabricante sobre el tipo de exposición que se le dará a la marca en el anuncio. Los fabricantes por lo general comparten hasta cierto límite el costo de la publicidad sobre una base porcentual a menudo de 50-50. La cantidad de fondos de publicidad en cooperación que el fabricante ofrece al minorista suele basarse en un porcentaje de las compras que éste le haga.81 La razón de que los fabricantes opten por la publicidad cooperativa es que ésta se concentra en algunos esfuerzos de comunicación a nivel local, donde quizá tengan más relevancia e impacto de ventas con los consumidores. Por desgracia, la imagen de la marca que ESTRATEGIA DE CANAL se comunica a través de los anuncios en cooperación no está tan bien controlada como cuando el fabricante maneja su propia publicidad, y existe el peligro de que el énfasis del anuncio pueda darse a la tienda o a una venta en particular que el minorista esté manejando y no a la marca. Lo peor quizá sería el peligro de que un anuncio en cooperación comunique un mensaje contrario a la imagen deseada de la marca. Algunos fabricantes están intentando obtener un mejor control sobre su publicidad cooperativa con una mayor asistencia a los minoristas. Por ejemplo, Goodrich creó un anuncio para la imagen de sus llantas que pudo usarse simultánemente como publicidad para varias de sus concesionarias locales. Rubbermaid ha colaborado con grandes minoristas como Wal-Mart y Home Depot para hallar enfoques publicitarios que logren lo mejor de los dos mundos: crear mayor conciencia y lealtad para su marca mientras impulsa las ventas del minorista a través del mismo anuncio.82 Lo ideal sería lograr una sinergia entre las campañas publicitarias del fabricante para su marca, y sus campañas en cooperación con los minoristas. El reto está en que el diseño efectivo de los anuncios en cooperación continúe logrando un equilibrio entre el impulso a la marca y a la tienda. En este sentido, para que la publicidad cooperativa esté a la altura de su nombre, los fabricantes tendrán que involucrarse en el diseño y ejecución de las campañas de los minoristas en lugar de sólo transferir dinero o producir anuncios genéricos y sin inspiración. Para promover el apoyo en el canal, los fabricantes deben ser creativos en la forma en que desarrollan programas de marketing y comercialización dirigidos al comercio o a cualquier otro miembro del canal. También deben considerar cómo la actividad del canal puede fomentar la compra de prueba y comunicar información o demostraciones del producto para construir una conciencia e imagen de marca y despertar respuestas positivas hacia ella. Resumen. Canales directos Por algunas de las razones que hemos explicado, los fabricantes pueden optar por vender de manera directa a los consumidores. Examinemos algunas cuestiones del valor capital de la marca relacionadas con esta práctica. Tiendas propiedad de la compañía. Para ganar control sobre el proceso de venta y construir relaciones más fuertes con los clientes, algunos fabricantes están introduciendo sus propios puntos de venta minorista y comercializando su producto directamente a los clientes a través de múltiples medios. Estos canales pueden asumir muchas formas, la más compleja de todas, desde la perspectiva del fabricante, son las tiendas de su propiedad. Por años, Hallmark, Goodyear y otras han vendido sus productos en sus propias tiendas. Recientemente numerosas empresas, incluidos algunos mercadólogos importantes, han establecido tiendas propias: 䊏 䊏 En diciembre de 1994, después de que el organismo encargado de regular el comercio en Estados Unidos (la Comisión Federal de Comercio, FTC por sus siglas en inglés) modificó la prohibición de 16 años de antigüedad impuesta al fabricante de jeans de vender en sus propias tiendas, Levi Strauss comenzó a abrir sus tiendas Original Levi’s Stores en Estados Unidos y en el mundo, y las instaló principalmente en las áreas céntricas y en centros comerciales suburbanos de lujo.83 Las tiendas Nike Town ofrecen todos los productos que esta marca vende. Cada negocio está compuesto por varias tiendas o pabellones individuales que exhiben zapatos, ropa y equipo para diversos deportes (tenis, atletismo, ciclismo o deportes acuáticos) o diferentes líneas dentro de un deporte (como tres tiendas de basquetbol y dos tiendas de tenis). Cada establecimiento desarrolla sus propios conceptos con luces, música, temperatura y presentaciones multimedia. Otras marcas han creado sus propias tiendas, como el equipo de audio Bang & Olufsen, la ropa para niños OshKosh B’Gosh y Warner Bros Entertainment. Incluso Dr. Martens, mejor conocido por sus botas de agujeta y suela gruesa, abrió una tienda de cinco pi- 217 218 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA sos con más de 4 200 metros cuadrados en Londres en un intento por transformar la marca en un estilo de vida. Las tiendas de compañías ofrecen muchos beneficios.84 Principalmente son un medio para exhibir la marca y sus diferentes variedades de productos, lo cual no es fácil de lograr en los canales minoristas normales. Por ejemplo, es posible que los productos Nike estén dispersos por toda una tienda departamental o de especialidades deportivas; que no estén exhibidos de manera lógica y con diseños coordinados, y que tal vez no haya existencias en algunas líneas de productos. En contrapartida, al abrir sus propias tiendas, Nike logra poner su mejor esfuerzo para mostrar la profundidad, amplitud y variedad de sus productos de marca. Estas tiendas ofrecen el beneficio adicional de funcionar como un mercado de prueba para calibrar la respuesta del consumidor ante diseños alternativos de productos, presentaciones y precios, lo cual permite a las empresas estar al tanto de los hábitos de compra de su clientela. Una desventaja de las tiendas de compañías, sin embargo, radica en que algunas empresas carecen de la habilidad, recursos o contactos para operar de manera eficiente como minoristas. Por ejemplo, The Disney Store, que abrió en 1987, vendía mercancía exclusiva con la marca Disney, y presentaba una variedad que iba desde juegos, videos y artículos de colección, hasta ropa, con precios desde 3 a 3 000 dólares. La firma consideraba estas tiendas como una extensión de la “Experiencia Disney”, y se refería a los clientes como “invitados” y a los empleados como “miembros del reparto”, tal como lo hace en sus parques temáticos. Sin embargo, fue difícil hallar la fórmula correcta para las ventas minoristas y, después de experimentar un desplome en sus ventas, la cadena de tiendas en Japón y después en Norteamérica fue vendida a The Children’s Place. Desde luego, otro problema con las tiendas de compañías es el conflicto potencial con los canales y distribuidores existentes en el medio. Sin embargo, en muchos casos este tipo de negocios pueden ser un buen recurso para fortalecer la imagen de la marca y construir valor capital en lugar de ser un medio directo de ventas. Por ejemplo, Nike considera que sus tiendas son esencialmente publicidad y atracciones turísticas, y revela que los estudios de investigación han confirmado que las tiendas Nike Town mejoran la imagen de la marca al presentar toda la gama de sus líneas deportivas a sus clientes y al “educarlos” en el valor, calidad y beneficios de sus productos. Las investigaciones también han demostrado que a pesar de que sólo 25 por ciento de los visitantes realmente realiza una compra en una tienda Nike Town, 40 por ciento de los que no compran en esa ocasión, finalmente adquieren algún producto Nike con otro minorista. Las tiendas propiedad del fabricante también se pueden considerar como un medio para equilibrar los riesgos que se toman con los minoristas, quienes continuamente están impulsando sus marcas propias. JCPenney está empujando con algunos de sus principales proveedores su propia marca de jeans Arizona, por lo que Levi’s puede proteger en cierto grado su marca al establecer su propio canal de distribución. Sin embargo, muchos minoristas y fabricantes están esquivando las batallas territoriales para evitar los choques frontales que se suscitarían con el establecimiento de canales de distribución competitivos. Los fabricantes en particular han sido cuidadosos y afirman que sus tiendas no son una amenaza competitiva para sus minoristas, sino más bien “aparadores” que contribuyen a mejorar las ventas de cualquier minorista que maneje sus marcas.85 El apartado Informe de desarrollo de marca 5-4 describe algunos aspectos conflictivos en el canal de Goodyear. Además de crear sus propias tiendas, algunos mercadólogos como Nike, Polo y Levi Strauss (con Dockers), están intentando crear sus propios establecimientos dentro de importantes tiendas departamentales. Procter & Gamble ha creado quioscos electrónicos para la información y promoción de Oil of Olay; y Diageo, el vendedor del vodka Smirnoff y del whisky Bell’s, ha creado zonas de bebida dentro de la tienda en Sainsbury y Tesco en Reino Unido. Estos enfoques pueden ofrecer los beneficios duales de apaciguar a los minoristas, e incluso quizá hasta beneficiarse de la imagen de la marca de éstos y, al mismo tiempo, permitir a la empresa conservar el control sobre el diseño y presentación del producto en el punto de compra. Otros medios. Gasto promedio en clientes al año (en dólares) ESTRATEGIA DE CANAL 887 608 157 195 201 Internet Minorista Catálogo 446 485 Internet⫹ catálogo Internet⫹ minorista Minorista por Catálogo⫹ catálogo venta minorista+ Internet Fuente: Customer Value Analysis, Doubleclick (2004). Cortesía de Abacus Direct, LLC. Por último, otra opción es vender directamente a los consumidores a través del teléfono, correo o medios electrónicos. Por años, los minoristas han vendido bien sus productos por catálogo. Muchos mercadólogos masivos, en especial aquellos que comercializan a través de sus propias tiendas minoristas, están utilizando cada vez más las ventas directas, una estrategia muy exitosa para marcas como Mary Kay y Avon. Estos vehículos no sólo ayudan a vender productos, también benefician el valor capital de la marca al incrementar la conciencia del consumidor hacia la variedad de productos asociados con ella y aumentar su comprensión sobre los principales beneficios de esos productos. Los mercadólogos pueden realizar esfuerzos directos de marketing de muchas formas mediante catálogos, videos o sitios físicos, todo lo cual es una oportunidad de involucrarse en un diálogo y establecer una relación con los clientes. Estrategias Web Una lección de la explosión de las empresas en Internet es la ventaja de contar con un canal físico y un canal virtual minorista en línea. En algunos casos los consumidores hacen sus pedidos en línea y recogen sus productos físicos en la tienda local, en lugar de que se los envíen.86 The Boston Consulting Group concluyó que los minoristas con múltiples canales pueden adquirir clientes a la mitad del costo de aquellos que sólo se encuentran en Internet, y cita diversas ventajas que ofrece esa opción:87 䊏 䊏 䊏 219 Tienen poder de mercado con los proveedores. Cuentan con sistemas establecidos de distribución y despacho de pedidos (L.L. Bean y Land’s End). Pueden realizar ventas cruzadas entre los sitios Web y las tiendas (The Gap y Barnes & Noble). Muchas de estas ventajas las obtienen los fabricantes de productos con múltiples canales. Al reconocer el poder de los canales integrados, numerosas compañías en Internet están participando en actividades del “mundo físico” para impulsar sus marcas. Por ejemplo, Yahoo! abrió una tienda promocional en el Rockefeller Center de Nueva York y eTrade.com aperturó un centro financiero emblemático de su propia marca en Madison Avenue, en Nueva York, así como minicentros y quioscos en las tiendas Target. Los canales integrados permiten a los consumidores comprar cuando y como ellos quieran. Por ejemplo, un estudio de investigación sugirió que casi 50 por ciento de los consumidores más sofisticados encontró los artículos que buscaba en línea, pero los compró en tiendas físicas.88 La figura 5-8 muestra un análisis de la mezcla de canal de JC Penney’s, el cual revela que sus clientes más rentables fueron aquellos que compraron a través de múltiples canales. Resumen Los canales son el medio a través del cual las empresas distribuyen sus productos entre los consumidores. La estrategia de canal para construir valor capital de marca incluye el diseño y la administración de canales directos e indirectos para construir conciencia de FIGURA 5-8 Análisis de la cadena de valor del cliente de JCPenney 220 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 5-4 Lecciones extraídas de las sociedades de Goodyear Goodyear ha pasado los últimos años recuperándose de los errores que cometió con sus intermediarios encargados de comercializar sus llantas. Goodyear, una marca de buena reputación que alguna vez administró la principal red distribuidora de llantas en Estados Unidos, dañó su propia reputación al parecer por su indiferencia hacia los concesionarios que vendían sus productos. Los precios de la compañía variaban de un lugar a otro, y cuando éstos ordenaban llantas, con frecuencia sólo se despachaba 50 por ciento de su pedido. Los distribuidores de todo el país decían que era muy difícil hacer negocios con Goodyear y muchos comenzaron a vender los productos de otras marcas. La firma se había ganado en los años de las décadas 1970 y 1980 la lealtad de los concesionarios gracias a una política de precios competitiva, entregas puntuales y un marketing muy visible en forma del dirigible de Goodyear. Sin embargo, en 1992 anunció un acuerdo de comercialización con Sears, a pesar de que había prometido a sus distribuidores que no vendería su mercancía a través de minoristas de descuento. Después hizo tratos similares con WalMart y Sam’s Club. Para aumentar sus ventas, comenzó a ofrecer a los grandes minoristas descuentos por compras al mayoreo. Como resultado, los pequeños concesionarios pagaban mucho más por sus llantas que lo que los clientes pagaban con otros minoristas. Poco después de que Firestone retirara del mercado 6.5 millones de llantas Goodyear ha aprendido muchas en 2000, Goodyear, en lugar de aprovechar los problemas legales y de imagen lecciones acerca de cómo administrar de su competidor, molestó a muchos de sus distribuidores. Los dueños de consus canales de distribución. cesionarias Goodyear se quejaron de la presión de comprar más llantas de las que necesitaban, de la fijación desigual de precios y de la pobre calidad. marca y mejorar su imagen. Los directos pueden mejorar el valor de la marca al permitir a los consumidores comprender mejor la profundidad, amplitud y variedad de los productos asociados con ella, así como cualquiera de sus características distintivas. Los indirectos pueden influir en el valor capital de la marca a través de acciones y apoyo a los intermediarios (como los minoristas), y la trasferencia de cualquier asociación que éstos pudieran tener con la marca. Los canales directos e indirectos ofrecen ventajas y desventajas que los mercadólogos deben combinar de manera cuidadosa, tanto para vender productos en el corto plazo como para conservar y mejorar el valor capital de la marca en el largo plazo. Como suele suceder con el desarrollo de marcas, la clave es mezclar y ajustar las opciones de canal de manera que estas metas se materialicen de manera colectiva. Por tanto, es importante evaluar cada posible opción de canal en términos de su efecto directo sobre las ventas del producto y el valor capital de la marca, así como su efecto indirecto a través de interacciones con otras opciones de canal. Repaso Las actividades y programas de marketing son los medios primarios con los que cuentan las empresas para construir el valor capital de su marca. Es necesario poner en práctica el desarrollo de marca del producto, la fijación de precios y las estrategias de canal y de comunicaciones. En términos de estrategias de producto, los aspectos tangibles e intangibles de la marca cuentan. Las marcas exitosas suelen crear asociaciones fuertes, favorables y únicas que tienen beneficios funcionales y simbólicos. A pesar de que la calidad percibida PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN La empresa tiene 5 300 concesionarios autorizados, casi el mismo número que tenía desde 1994. A pesar de que las ventas generales de llantas han aumentado, las de llantas de reemplazo de Goodyear han caído 14 por ciento. Esto representa una pérdida de casi 550 millones de dólares en ventas. Los expertos indican que hay varias cosas que los fabricantes pueden hacer para mantener felices a los distribuidores y evitar fallas en la cadena de suministro. Éstos suelen invertir cantidades importantes de dinero para mantener sus instalaciones y pagar sueldos a sus vendedores. Para compensarlos, los fabricantes pueden ofrecerles acceso exclusivo a nuevos productos. Goodyear siguió este consejo para tratar de recuperar a sus concesionarios. Originalmente vendió sus populares llantas Assurance en exclusiva a través de distribuidores autorizados. Los expertos también aconsejan que los fabricantes conserven fijos sus precios cuando ofrezcan productos directamente a los consumidores. Si promueven grandes descuentos, deben hacerlo en centros comerciales de descuento, donde no confundan a la clientela. Y los fabricantes pueden respaldar a los distribuidores educándolos acerca de los productos de manera que puedan conformar una fuerza de ventas efectiva. Cuando el gigante de cosméticos Mary Kay comenzó a vender sus productos en línea en 1997, también ayudó a los miembros de su fuerza de ventas directas a establecer sus propias tiendas en línea. Al compartir información del producto y hacer buena publicidad, contribuyó al éxito del distribuidor. Finalmente, las compañías deben compartir el poder de la toma de decisiones con sus distribuidores y reconocer que el éxito de éstos los beneficia a ellas también. En el negocio de las llantas, los concesionarios se han apoderado de una parte cada vez mayor del mercado de ventas minoristas de llantas, y por ello los fabricantes los deben mantener contentos y rentables si desean beneficiarse de una cadena de suministro eficaz. Fuentes: Kevin Kelleher, “Giving Dealers a Raw Deal”, Business 2.0, diciembre de 2004; Nirmalya Kumar, “Living with Channel Conflict”, CMO Magazine, octubre de 2004. a menudo es el corazón del valor capital de la marca, también existe una amplia variedad de asociaciones que los consumidores pueden formarse con respecto a ésta. El marketing de relación incluye aquellas actividades que profundizan y amplían la forma en que los consumidores piensan y actúan en relación con la marca. Los marketings experiencial, uno a uno y de permiso son medios para lograr que los consumidores se involucren de manera más activa con el producto o servicio. La personalización masiva, el posmarketing y los programas de lealtad son también formas de ayudar a crear una experiencia de compra holística y personalizada. En términos de las estrategias de fijación de precios, los mercadólogos deben comprender por completo las percepciones del valor que se forman los consumidores. Cada vez más las empresas están adoptando estrategias de fijación de precios basadas en el valor, así como estrategias de Todos los días precios bajos para guiar su política continua de fijación de precios de descuento. Los sistemas de fijación de precios basados en el valor intentan equilibrar el diseño del producto, la entrega, los costos de producción y los precios del producto. Las estrategias de Todos los días precios bajos establecen un conjunto estable de precios “cotidianos” e introducen descuentos de manera muy selectiva. En términos de la estrategia de canal, los mercadólogos deben combinar de manera adecuada las imágenes de la marca y de la tienda para maximizar el beneficio que pueden aportar las asociaciones secundarias; integrar estrategias de empujar para los minoristas con estrategias de tirar para los consumidores, y considerar una variedad de opciones de distribución indirecta y directa. En el siguiente capítulo consideraremos cómo desarrollar programas integrados de comunicación de marketing para construir valor de marca. 221 222 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Preguntas para discusión 1. ¿Ha vivido alguna experiencia con una marca que haya realizado un excelente trabajo de marketing de relación, de marketing de permiso, de marketing experiencial o de marketing uno a uno? ¿Qué hizo la marca? ¿Por qué fue efectivo? ¿Otras marcas podrían aprender de esta experiencia? 2. Piense en los productos que posee. Evalúe su diseño. Critique sus esfuerzos de posmarketing. ¿Está usted conciente de las capacidades de todos los produc- tos? Identifique uno cuyos beneficios sienta que no están totalmente aprovechados. ¿Qué mejoras podría sugerir? 3. Elija una categoría de producto. Describa todas las marcas en la categoría en términos de sus estrategias de fijación de precios y valor percibido. Si fuera posible, revise las historias de fijación de precio de las marcas. ¿Han establecido y ajustado precios de manera adecuada? ¿Qué haría usted diferente? 4. Visite una tienda departamental. Evalúe el esfuerzo de marketing dentro del establecimiento. ¿Qué categorías o marcas parecen recibir el más grande impulso en tienda? ¿Cuáles esfuerzos de comercialización únicos se pueden ver en ella? 5. Visite un supermercado. Observe la variedad de marcas privadas. ¿En qué categorías piensa usted que las marcas privadas podrían tener éxito? ¿Por qué? ENFOQUE DE MARCA 5.0 Estrategias de marca privada y respuestas E ste apéndice considera el tema de las marcas privadas o marcas de tienda. Después de analizar las estrategias de desarrollo de este tipo de marcas, describe cómo han respondido las principales marcas de fábrica ante esta amenaza. Marcas privadas A pesar de que es posible definirlas con diferentes términos, las marcas privadas pueden definirse como los productos comercializados por los minoristas y otros miembros de la cadena de distribución. Se les llama marcas de tienda cuando adoptan de alguna manera el nombre de la tienda misma (por ejemplo, Safeway Select). Las marcas privadas no deben confundirse con las genéricas, cuyo empaque en blanco y negro por lo general no ofrece ninguna información, como quién es el fabricante del producto. Por lo general, los costos de producción y venta de las marcas privadas son menores que los de las marcas nacionales o de fabricante contra las cuales compiten. Por tanto, en la elección de los consumidores para comprar productos de marcas privadas o de marcas de tienda suelen estar involucrados motivos de ahorro. El atractivo para los minoristas de vender marcas privadas y marcas de tienda es que su margen bruto de utilidades suele ser de 25 a 30 por ciento, casi el doble que con la venta de marcas nacionales. Su historia ha tenido muchos altibajos. La Great Atlantic and Pacific Tea Company (que después se conoció como A&P), fundada en 1863, fue el primer supermercado que vendió la primera marca privada de productos alimenticios en Estados Unidos. Varias marcas privadas se introdujeron con éxito durante la primera mitad del siglo XX, las cuales obtuvieron el favor de los consumidores bajo la presión competitiva de las sofisticadas prácticas de marketing masivo que adoptaron las grandes compañías empacadoras de bienes en los años 1950. Debido a que para los consumidores el atractivo de las marcas privadas se basa tradicionalmente sobre todo en su bajo costo, las ventas de este sector por lo general tienen una alta correlación con el ingreso que las personas destinan para su gasto. La recesión de la década de 1970 fue testigo de la introducción exitosa de productos genéricos con embalajes mínimos, calidad básica y bajo costo dirigidos a los clientes buscadores de ofertas. No obstante, durante el repunte económico posterior la falta de calidad percibida fue un obstáculo para la venta de productos genéricos, y muchos consumidores regresaron a las marcas nacionales o de fabricante. Para competir mejor en el mercado actual, los fabricantes de marcas privadas han comenzado a mejorar la calidad y a ampliar y expandir la variedad de sus ofertas para incluir productos de calidad superior. En reconocimiento al poder de los gráficos audaces, los minoristas de supermercado han tenido el cuidado de diseñar empaques atractivos y de alta calidad para sus productos de marca propia. Debido a éstas y otras acciones, las marcas privadas recientemente han incursionado en nuevos mercados. Los minoristas las valoran por sus már- ENFOQUE DE MARCA 5.0 genes de utilidades y los medios diferenciados que ofrecen para alentar la lealtad del cliente. El minorista Target ha introducido por ejemplo un flujo constante de productos exclusivos, como sus elegantes marcas de ropa Mossimo e Issae Mizrahi.89 Estatus de las marcas privadas En Estados Unidos los productos de marcas privadas representan casi 16 por ciento del volumen total en dólares de los supermercados. En otros países estos porcentajes suelen ser mayores. Por ejemplo, en Europa occidental domina el comercio de marcas privadas en supermercados, con Suiza a la cabeza (45 por ciento), Alemania (30 por ciento), España (26 por ciento) y Bélgica (25 por ciento).90 En Reino Unido las marcas privadas acaparan más de una tercera parte de las ventas en tiendas de abarrotes, en parte porque ahí esta industria está más concentrada. Las cinco cadenas de abarrotes más grandes representan casi dos terceras partes de las ventas en el país (sólo dos quintas partes de las ventas en Estado Unidos). Dos de las grandes cadenas de abarrotes en Reino Unido son Tesco y Sainsbury. • Tesco, con el eslogan de marca “Todo ayuda”, tiene varias marcas privadas, que van desde Value a Finest, y cuenta con sus propias marcas que promueven un estilo de vida como Organic, Free Form y Healthy Living, las cuales están posicionadas con el eslogan “Enriquecen el sabor de la vida”. • Sainsbury ha utilizado su nombre para introducir 500 líneas de diferentes productos como fruta, vegetales, abarrotes y artículos para la limpieza del hogar. Sus bienes de marca están clasificados en tres niveles de calidad: por ejemplo, la variedad de lasañas está comprendida en el nivel de calidad Basics, de “bueno”; la línea de marca propia central se ubica en el nivel de calidad “mejor”, y la línea Prueba la Diferencia en el nivel de calidad “superior”. La ropa y los accesorios para el hogar se agregaron a los productos de marca propia de Sainsbury a finales de 2004. El atractivo de la marca privada es extenso. En los supermercados sus ventas siempre han sido fuertes en categorías de producto como lácteos, vegetales y bebidas. En años recientes las marcas privadas han tenido éxito en categorías antes “intocables” como cigarros, pañales desechables y remedios contra el resfriado. Un estudio indicó que a pesar de que 17 por ciento de los hogares compra con base en el precio y se les clasifica como compradores frecuentes de marcas privadas, éstos representan 42 por ciento de las ventas totales de marcas privadas, casi una tercera parte de todos los consumidores que ahora compran regularmente algunos de estos productos. El 78 por ciento de los consumidores entrevistados por ACNielsen estuvo de acuerdo en diferentes grados con la expresión: “Las marcas privadas son una buena alternativa frente a otras marcas”.91 Sin embargo, algunas categorías no tienen fuerte presencia de marcas privadas. Muchos compradores, por ejemplo, al parecer siguen siendo reticentes a confiar su cabello, complexión o cuidado dental a marcas de tiendas, y éstas han tenido 223 poco éxito en categorías como galletas, chocolates, cereal, alimento para mascotas, comida para bebés y cerveza. Una posible razón de este patrón de compras es que los consumidores están siendo más selectivos en sus hábitos de consumo y ya no compran exclusivamente marcas nacionales. Para el caso de los productos menos importantes, los consumidores sienten que “los de la más alta calidad son innecesarios y que con algo bueno basta”.92 A su vez, las categorías particularmente vulnerables a los avances de las marcas privadas son aquellos en los que hay pocas diferencias entre las marcas a los ojos de un número importante de consumidores, por ejemplo: analgésicos, agua embotellada, bolsas de plástico, toallas de papel y productos lácteos. Estrategia de desarrollo de las marcas privadas Aunque el crecimiento de las marcas privadas ha sido interpretado por algunos como un signo de declinación de las marcas, la conclusión contraria puede ser más válida: ese crecimiento puede considerarse una consecuencia de las estrategias de desarrollo de marcas diseñadas con astucia. En términos de la construcción de valor capital de la marca, el punto clave de diferencia de las marcas privadas a los ojos de los consumidores siempre ha sido el “buen valor”, una asociación deseable y transferible a través de muchas categorías de producto. Como resultado, las marcas privadas pueden ser muy amplias, y su nombre se puede aplicar a productos diversos. Como con las marcas nacionales, implementar una estrategia de fijación de precios basada en el valor para las marcas privadas supone la determinación del precio y la oferta correctos del producto. Por ejemplo, un principio empírico es que un producto típico “sin nombre” se debe vender en promedio a un precio al menos 15 por ciento menor que el de una marca nacional para que tenga éxito. El reto para las marcas privadas consiste entonces en determinar la oferta adecuada para el producto. En específico, para lograr los puntos necesarios de paridad, o incluso crear sus propios puntos de diferencia, las marcas privadas han estado mejorando la calidad, y como resultado ahora están posicionándose de manera más agresiva incluso en contra de las marcas nacionales. El análisis de Consumer Reports de 65 productos de marca nacional y de tienda en seis categorías —toallas faciales, tollas de papel, bolsas de plástico, duraznos enlatados, papas a la francesa y yogurt—, reveló que muchas marcas de tienda eran al menos tan buenas como las nacionales y que los consumidores podían recortar sus costos hasta la mitad al comprarlas.93 Muchas cadenas de supermercados han introducido sus propias marcas de tienda de calidad superior, como Safeway Select, Von’s Royal Request y Ralph Private Selection. Por ejemplo, A&P posicionó su marca Master Choice para llenar el vacío entre las marcas nacionales del mercado masivo y las marcas de especialidad de lujo que vendía. Ha usado la marca en varios productos, como té, pasta, salsas y aderezos para ensaladas. Trader Joe’s ofrece 2 000 productos de marca privada —sólo 10 por ciento de lo que se encontraría en un mercado típico—, pero crea una atmósfera alegre y espaciosa para los 224 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA buscadores de ofertas que desean lo mejor en alimentos estilo gourmet, ingredientes saludables y vinos.94 Los vendedores de marcas privadas están también adoptando programas más amplios de comunicación de marketing. Por ejemplo, A&P produce un encarte lustroso para su marca Master Choice y emplea carritos de compras Act Media, congeladores panorámicos, máquinas de cupones instantáneos y una campaña publicitaria por televisión para vender su marca America’s Choice. Considere cómo Loblaws ha tenido éxito con la creación de sus marcas propias. LOBLAWS Loblaws es el principal distribuidor de alimentos en Canadá. En 1978 fue la primera tienda del país en introducir productos genéricos que reflejaban una estrategia cuidadosamente diseñada para construir una imagen de calidad y alto valor en seis áreas. Para 1983, Loblaws manejaba más de 500 productos genéricos que representaban 10 por ciento de las ventas de toda la tienda. Este éxito se debió al marketing innovador, a los bajos costos y a su gran red de proveedores. En 1984 optó por introducir una marca privada, President’s Choice, diseñada para ofrecer un valor único a través de una calidad excepcional y precios moderados. Estas categorías abarcaban las básicas de supermercado, como galletas de chispas de chocolate, refrescos de cola y cereales, hasta las categorías más exóticas, como la natilla Heinz personalizó el envase de sus productos como una ayuda para diferenciar su catsup de las marcas de tiendas. inglesa Devonshire y la mostaza gourmet rusa. Estos productos también usaban empaques atractivos y distintivos con letras modernas y etiquetas y nombres coloridos (galletas “decadent”, pizza congelada “ultimate”, mantequilla de maní “demasiado bueno para ser verdad”). En términos de comunicaciones de marketing, Loblaws implementó un programa promocional fuerte con gran parte de la comercialización realizada dentro de la tienda. También lanzó su Insider’s Report, una publicación trimestral en la que presentaba sus propias marcas de tienda y ofrecía consejos de compra a los consumidores.95 Respuesta de las marcas principales ante las marcas privadas El programa de fijación de precios basada en el valor de Procter & Gamble fue una estrategia para combatir las incursiones competitivas de las marcas privadas y de otro tipo de competidores. Otras marcas nacionales importantes también han tenido éxito en sus tácticas de defensa. HEINZ KETCHUP Durante años, H. J. Heinz conservó más de 50 por ciento de su participación de mercado en la categoría de salsas catsup. Los ingredientes del éxito de Heinz incluyen un producto distintivo con un ligero sabor dulzón; una brecha de precios separada de su competencia y vigilada cuidadosamente; el embalaje agresivo; el desarrollo de producto y los esfuerzos promocionales. Por ejemplo, desde 1998 introdujo los envases EZ Squirt, sabores picantes, una “tapa con rejilla” que elimina las destilaciones acuosas de la salsa y una catsup pintada de color verde. Ha utilizado publicidad novedosa para anunciar sus innovaciones, y la brecha del precio con respecto a las marcas privadas se ha mantenido por debajo del 20 por ciento. Como lo sugiere este ejemplo, el enfoque general adoptado por Heinz y otros para permanecer un paso adelante de las marcas privadas y de otros competidores es enfatizar la innovación y relevancia a través de su programa de marketing (véase el capítulo 13). Para competir con las marcas privadas, los mercadólogos de las marcas de fabricantes o nacionales han adoptado varias tácticas diferentes (véase figura 5-9). Primero, los mercadólogos de las principales marcas han intentado disminuir los costos y reducir el precio para negar el punto primario de diferencia de las marcas privadas y lograr un punto de paridad crítico. En muchas categorías, sus precios han ido avanzando lentamente hasta el punto de bajar sus sobreprecios en relación con las marcas privadas, que eran de 30 a 50 por ciento, o incluso de 100 por ciento. En esas categorías en la que los consumidores hacen adquisiciones frecuentes, sus ahorros han sido sustanciales cuando compran las opciones de menor costo de las marcas privadas. Por ejemplo, antes de que Marlboro disminuyera sus precios, un fumador que compraba en promedio 10 cajetillas de cigarros por semana podría haber ahorrado más de 500 dólares al año al cambiar de una marca de calidad ENFOQUE DE MARCA 5.0 225 Disminución en costos. Recorte de precios. Incremento en gastos de investigación y desarrollo para mejorar los productos e identificar innovaciones de producto. Aumento en los presupuestos de publicidad y promoción. Eliminación de marcas y extensiones estancadas y concentración de los esfuerzos en un número de marcas más pequeño y rentable. Introducción de marcas de descuento “de combate”. Suministro a los fabricantes de marcas privadas. FIGURA 5-9 Dar seguimiento al crecimiento de las marcas de tienda y a la competencia en cada mercado. superior como Marlboro, cuya cajetilla cuesta 2 dólares, a una marca privada que cuesta sólo 1 dólar por cajetilla. En los casos en los que las principales marcas y las marcas privadas están en igualdad de circunstancias en el precio, las primeras suelen competir bien gracias a otras percepciones favorables que los consumidores pudieran tener. Por ejemplo, cuando StarKist recortó los precios de su atún para que costara sólo 5 centavos más que el de las marcas privadas, pudo bajar a la mitad la participación de mercado de éstas en la categoría (de 20 a 10 por ciento) debido a la imagen positiva que su marca tenía con los consumidores. Los mercadólogos de las principales marcas han recortado los precios en las marcas más antiguas para hacerlas más atrayentes. Procter & Gamble recortó 12 a 33 por ciento los precios de los antiguos sustitutos (como el detergente lavaplatos Joy, el detergente de lavandería Era, los pañales desechables Luvs y el jabón de tocador Camay) por ciento, lo que los llevó al nivel intermedio de precios. Asimismo, Miller Brewing Company bajó los precios de su marca emblemática Miller High Life en 20 por ciento. Se debe observar que un problema que enfrentan los mercadólogos de las principales marcas es la dificultad para bajar los precios aunque así lo deseen. Los supermercados quizá no transfieran los beneficios que les traen los recortes de precios al mayoreo que obtienen. Además, los mercadólogos de las principales marcas quizá no deseen alejar a los minoristas al atacar sus marcas con tanta fuerza, en especial en las categorías de suma cero en las cuales sus marcas podrían reemplazarse muy fácilmente. Por ejemplo, para su marca Luvs de pañales, P&G eliminó los paquetes jumbo, refinó los diseños del empaque, simplificó los impresos y lanzó promociones, lo cual incrementó los márgenes al detalle de 3.3 a 8.6 por ciento. Sin embargo, cuando se enfrentó a los márgenes de 8 a 12 por ciento de los pañales de marca de tienda, la cadena de supermercados Safeway optó por descartar toda la marca Luvs. Además de las diferentes maniobras de fijación de precios para lograr puntos de paridad, los mercadólogos de las principales marcas han usado otras tácticas para lograr puntos de diferencia adicionales con el fin de combatir la amenaza de las marcas pirata. Han aumentado los gastos en investigación Respuesta de las principales marcas ante las marcas privadas y desarrollo para mejorar los productos e identificar las innovaciones de productos. Han incrementado sus presupuestos de publicidad y promoción. También han dado un seguimiento más cuidadoso al crecimiento de las marcas de tiendas que en el pasado y están compitiendo dependiendo de las características de cada mercado. Los mercadólogos de las principales marcas también han ajustado sus portafolios de marca eliminando las marcas y extensiones estancadas y concentrando sus esfuerzos en un número menor. Han introducido marcas de descuento “de combate”, especialmente diseñadas para competir contra las marcas privadas. Los mercadólogos han sido más agresivos para proteger legalmente sus marcas. En 2005 Unilever interpuso una demanda contra el gigante de los supermercados Ahold en la que alegaba la violación a los derechos de autor e imagen comercial en cuatro marcas de margarina europea, así como en el té helado Lipton y el aceite de oliva Bertolli. Unilever afirmó que su empaque es muy similar al de las marcas propias.96 Una maniobra controversial de algunos mercadólogos de las principales marcas es suministrar la fabricación de las marcas privadas. Por ejemplo, Consumer Reports informó que detrás de bastidores, Sara Lee, Del Monte y Birds Eye suministran los productos —algunas veces de baja calidad— que serán utilizados por las marcas privadas.97 Algunos mercadólogos critican esta estrategia de “si no puedes vencerlos, úneteles”, afirmando que si se revelan estas acciones, podrían crear confusión o incluso reforzar la percepción de los consumidores de que todas las marcas dentro de la categoría son esencialmente iguales. Desarrollos futuros Muchos mercadólogos piensan que las marcas que se encuentran ante un mayor peligro por el surgimiento de las marcas privadas son las marcas de segundo nivel que no han tenido éxito para establecer la clara identidad de la que gozan los líderes de mercado. Por ejemplo, en la categoría de detergente para ropa, el éxito de una marca privada como Ultra Clean de Wal-Mart tiene más probabilidad de afectar a marcas como Oxydol, All o Fab que a un líder de mercado como Tide. En Inglaterra, la participación promedio de las principales 52 226 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Notas 1. Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006). 2. Ibid. 3. Greg Farrell, “Marketers Get Personal”, USA Today, 19 de julio de 1999, B9. 4. Brookes Raines, “To Push Musicals, Producer Shakes Up Broadway Tactics”, Wall Street Journal, 10 de marzo de 2005, A1, A12. 5. Don E. Schultz, Stanley I. Tannenbaum y Robert F. Lauterborn, Integrated Marketing Communications (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1993). 6. Para la descripción de una metodología que ayude a identificar y priorizar los puntos de contacto con la marca, véase Amitava Chattopadhyay y Jean-Louis Laborie, “Managing Brand Experience: The Market Contact Audit”, Journal of Advertising Research (marzo de 2005): 9-16. 7. Bridget Firm, “Why Pop-Up Shops Are Hot”, Business 2.0, 17 de noviembre de 2004; trendwatching.com 8. Christopher Locke, Rick Levine, Doc Searls y David Weinberger, The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual (Cambridge, MA: Perseus Press, 2000). 9. Richard Tomkins, “Fallen Icons”, Financial Times, 1 de febrero de 2000. 10. Peter Post, “Beyond Brand-The Power of Experience Branding”, ANA/The Advertiser, octubre/noviembre de 2000. 11. www.adweek.com/buzz. 12. B. Joseph Pine y James H. Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1999). 13. Bernd H. Schmitt, Experiential Marketing: How to Get Customers to Sense, Feel, Think, Act and Relate to Your Company and Brands (Nueva York: Free Press, 1999). 14. Dan Hanover, “Are You Experienced?”, Promo, 28 de febrero de 2001. 15. Chris Reidy, “A Creator of Memorable Experiences”, Boston Globe, 19 de junio de 2005. 16. Don Peppers y Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time (Nueva York: Doubleday, 1997); Don Peppers y Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age (Nueva York: Doubleday, 1999); Don Peppers y Martha Rogers, The One to One Fieldbook: The Complete Toolkit for Implementing a 1 to 1 Marketing Program (Nueva York: Doubleday, 1999). Para algunos análisis recientes de estos autores, véase Don Peppers y Martha Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value from Your Scarcest Resource (Currency, 2005). Véase también a Sunil Gupta y Donald R. Lehmann, Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2005). 17. Don Peppers y Martha Rogers, “Welcome to the 1: 1 Future”, Marketing Tools, 1 de abril de 1994. 18. Clive Humby, “Leveraging Returns from a $100M Investment in Customer Rewards, through Communications, Price and Promotions”, ensayo presentado en la Conferencia del Marketing Science Institute, Does Marketing Measure Up? Performance Metrics: Practices and Impacts, 21-22 de junio de 2004, Londres, United Kingdom. 19. Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends into Customers (Nueva York: Simon & Schuster, 1999). 20. Susan Fournier, Susan Dobscha y David Mick, “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing”, Harvard Business Review (enero-febrero de 1998): 42-51. Véase también Erwin Danneels, “Tight-Loose Coupling with Customers: The Enactment of Customer Orientation”, Strategic Management Journal 24 (2003): 559-576. 21. Neeli Bendapudi y Robert P. Leone, “Psychological Implications of Customer Participation in CoProduction”, Journal of Marketing 67 (enero de 2003): 14-28. 22. Jennifer Aaker, Susan Fournier y S. Adam Brasel, “When Good Brands Do Bad”, Journal of Consumer Research 31 (junio de 2004): 1-16; Pankaj Aggarwal, “The Effects of Brand Relationship Norms on Consumer Attitudes and Behavior”, Journal of Consumer Research 31 (junio de 2004): 87-101; Pankaj Aggarwal y Sharmistha Law, “Role of Relationship Norms in Processing Brand Information”, Journal of Consumer Research 32 (diciembre de 2005): 453-464. 23. Stratford Sherman, “How to Prosper in the Value Decade”, Fortune, 30 de noviembre de 1992, 91. 24. David Garvin, “Product Quality: An Important Strategic Weapon”, Business Horizons 27 (mayo-junio de 1985): 40-43; Philip Kotler, Marketing Management, 10a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000). 25. David Court, Tom French, Tim McGuire y Michael Partingon, Marketing in Three Dimensions: The New Challenge for Marketers (White Paper: McKinsey & Company, 1999). 26. Kotler y Keller, Marketing Management. 27. Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985). 28. Robert M. Morgan y Shelby D. Hunt, “The CommitmentTrust Theory of Relationship Marketing”, Journal of Marketing 58, núm. 2 (1994): 20-38. 29. Freerick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 30. Chris Woodyard, “Mass Production Gives Way to Mass Customization”, USA Today, 16 de febrero de 1998, 3B. 31. Paul Roberts, “John Deere Runs on Chaos”, Fast Company, noviembre de 1998, 164-173. 32. Evantheia Schibsted, “What Your Breakfast Reveals About You”, Business 2.0, 20 de marzo de 2001, 80. 33. Christopher M. Kelley, “Do Your Shoppers Want Custom Products?”, Forrester Research, 21 de mayo de 2003. NOTAS 34. Roland T. Rust, Christine Moorman y Peter R. Dickson, “Getting Returns from Service Quality: Is the Conventional Wisdom Wrong?”, MSI Report 00-120 (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2000). 35. Lourdes Lee Valeriano, “Loved the Present! Hated the Manual!”, Wall Street Journal, 15 de diciembre de 1994, B1. 36. Jessica Mintz, “Using Hand, Grab Hair. Pull”, Wall Street Journal, 23 de diciembre de 2004, B1, B5. 37. Jacqueline Martense, “Get Close to Your Customers”, Fast Company, agosto de 2005, 37. 38. Terry Vavra, Aftermarketing: How to Keep Customers for Life Through Relationship Marketing (Chicago: Irwin Professional Publishers, 1995). 39. Lee Gomes, “Computer-Printer Price Drop Isn’t Starving Makers”, Wall Street Journal, 16 de agosto de 1996. 40. “Loyal, My Brand, to Thee”, Promo, 1 de octubre de 1997; Arthur Middleton Hughes, “How Safeway Built LoyaltyEspecially Among Second-Tier Customers”, Target Marketing, 1 de marzo de 1999; Laura Bly, “Frequent Fliers Fuel a Global Currency”, USA Today, 27 de abril de 2001. 41. www.frequencymarketing.com 42. www.aa.com 43. Christina Binkley, “Hotels Raise the Ante in Business-Travel Game”, Wall Street Journal, 2 de febrero de 1999, B1. 44. James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain (Nueva York: Simon & Schuster, 1997). 45. Grahame R. Dowling y Mark Uncles, “Do Customer Loyalty Programs Really Work?”, Sloan Management Review (verano de 1997): 71-82. Véase también Steven M. Shugan, “Brand Loyalty Programs: Are They Shams?”, Marketing Science 24 (primavera de 2005): 185-193. 46. Robert C. Blattberg y Kenneth Wisniewski, “Price-Induced Patterns of Competition”, Marketing Science 8 (otoño de 1989): 291-309. 47. Elliot B. Ross, “Making Money with Proactive Pricing”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1984): 145-155. 48. www.pvh.com/annual_pdfs/pdf_2004/corp_strategy.pdf. Todas las marcas en la figura son marcas registradas de Phillips-Van Heusen o de sus licenciatarios. 49. Norman Berry, “Revitalizing Brands”, Journal of Consumer Marketing 5, núm. 3 (1988): 15-20. 50. Para un análisis más detallado y completo de la estrategia de fijación de precios, véase Thomas T. Nagle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision-Making, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002); Kent B. Monroe, Pricing: Making Profitable Decisions, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill/ Irwin, 2002); y Robert J. Dolan y Hermann Simon, Power Pricing (Nueva York: Free Press, 1997). 51. Yumiko Ono, “Companies Find That Consumers Continue to Resist Price Boosts”, Wall Street Journal, 8 de marzo de 1994, B8. 52. Ira Teinowitz, “Marlboro Friday: Still Smoking”, Advertising Age, 28 de marzo de 1994, 24. 227 53. Lee Hawkins Jr., “GM to End Employee-Pricing Plan”, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2005, A8; Christine Tierney, “GM Extends Employee Discount”, Detroit News, 26 de agosto de 2005. 54. Dean Starkman, “Hefty’s Plastic Zipper Bag Is Rapping Rivals”, Wall Street Journal, 2 de febrero de 1999, B1. 55. Peter Coy, “The Power of Smart Pricing”, Business Week, 10 de abril de 2000, 600-664. 56. Allan J. Magrath, “Eight Timeless Truths About Pricing”, Sales & Marketing Management (octubre de 1989): 78-84. 57. Thomas J. Malott, director general de Siemens, que fabrica maquinaria eléctrica pesada y motores, citado en Stratford Sherman, “How to Prosper in the Value Decade”, Fortune, 30 de noviembre de 1992, 90-103. 58. Christopher Power, “Value Marketing”, Business Week, 11 de noviembre de 1991, 132-140. 59. Sandra Jones, “How Sears Came Down with Seasonal Disorder”, Business 2.0, julio de 2004, 66-67. 60. Para un análisis de los pros y contras de un mapa de valor del cliente y del mapa de valor económico, véase Gerald E. Smith y Thomas T. Nagle, “Pricing the Differential”, Marketing Management, mayo/junio de 2005, 28-32. 61. Bruce Mohl, “Downsizing Ice Cream”, Boston Globe, 18 de abril de 2004. 62. Donald Lehmann y Russell Winer, Product Management (Burr Ridge, IL: Irwin, 1994). 63. Amy Cortese, “Goodbye to Fixed Pricing?”, Business Week, 4 de mayo de 1998, 71-84. 64. Adrienne Carter, “Telling the Risky from the Reliable”, Business Week, 1 de agosto de 2005, 57-58. 65. Richard Gibson, “Broad Grocery Price Cuts May Not Pay”, Wall Street Journal, 7 de mayo de 1993, B1. 66. Amy Merrick, “Retailers Try to Get Leg Up on Markdowns with New Software”, Wall Street Journal, 7 de agosto de 2001, Al, A6. 67. Zachary Schiller, “Not Everyone Loves a Supermarket Special”, Business Week, 17 de febrero de 1992, 64-66. 68. Kotler y Keller, Marketing Management. 69. Para un análisis más detallado y completo de la estrategia de canal, véase Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern y Adel I. El-Ansary, Marketing Channels, 6a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001). 70. V. Kasturi Rangan, Melvyn A. J. Menezes y E. P. Maier, “Channel Selection for New Industrial Products: A Framework, Method and Applications”, Journal of Marketing 56 (julio de 1992): 69-82. 71. Rowland T. Moriarty y Ursula Moran, “Managing Hybrid Marketing Systems”, Harvard Business Review 68 (1990): 146-155. 72. Rick Brooks, “A Deal with Target Put Lid on Revival at Tupperware”, Wall Street Journal, 18 de febrero de 2004, A1, A9. 73. Mya Frazier, “John Deere Cultivates Its Image”, Advertising Age, 25 de julio de 2005, 6. 74. William M. Weilbacher, Brand Marketing (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1993), 53. 228 CAPÍTULO 5 • DISEÑO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA 75. Laura Bird y Wendy Bounds, “Stores’ Demands Squeeze Apparel Companies”, Wall Street Journal, 15 de julio de 1997, B1. 76. Christopher Farrell, “Stuck! How Companies Cope When They Can’t Raise Prices”, Business Week, 15 de noviembre de 1993, 146-150. 77. Para un análisis sobre los aspectos referentes al CRM con minoristas de múltiples canales, véase Jacquelyn S. Thomas y Ursula Y. Sullivan, “Managing Marketing Communications”, Journal of Marketing 69 (octubre de 2005): 239-251. 78. Matthew Egol, Karla Martin y Leslie Moeller, “One Size Fits All”, Point, septiembre de 2005, 21-24. 79. Steven M. Shugan, “Branded Variants”, Research in Marketing, AMA Educators’ Proceedings, Series, núm. 55 (Chicago: American Marketing Association, 1989), 33-38. Shugan cita como ejemplos los relojes de alarma, contestadoras telefónicas, aparatos domésticos, artículos para bebés, binoculares, lavavajillas, maletas, colchones, hornos de microondas, equipo deportivo, estéreos, televisiones, herramientas y relojes. 80. Mark Bergen, Shantanu Dutta y Steven M. Shugan, “Branded Variants: A Retail Perspective”, Journal of Marketing Research (febrero de 1995): 9. 81. George E. Belch y Michael A. Belch, Introduction to Advertising and Promotion (Chicago: Irwin, 1995). 82. Raju Narisetti, “Joint Marketing with Retailers Spreads”, Wall Street Journal, 24 de octubre de 1996. 83. Bill Richards, “Levi-Strauss Plans to Open 200 Stores in 5 Years with Ending of FTC Ban”, Wall Street Journal, 22 de diciembre de 1994, A2. 84. Mary Kuntz, “These Ads Have Windows and Walls”, Business Week, 27 de febrero de 1995, 74. 85. Elaine Underwood, “Store Brands”, Brandweek, 9 de enero de 1995, 22-27. 86. “Clicks, Bricks and Bargains”, The Economist, 3 de diciembre de 2005, 57-58. 87. “The Real Internet Revolution”, The Economist, 21 de agosto de 1999, 53-54. 88. Don Peppers y Martha Rogers, “The ‘Store’ Is Everywhere”, Business 2.0, 6 de febrero de 2001, 72. 89. Lorrie Grant, “Retailers Private Label Brands See Sales Growth Boom”, USAToday, 15 de abril de 2004. 90. George Anderson, “Private Labels: The Global View”, www.retailwire.com. 91. Anderson, “Private Labels”, www.retailwire.com. 92. Chip Walker, “What’s in a Name”, American Demographics, febrero de 1991, 54. 93. “Battle of the Brands”, Consumer Reports, agosto de 2005, 12-15. 94. Irwin Speizer, “The Grocery Store That Shouldn’t Be”, Fast Company, febrero de 2004, p. 31. 95. Mary L. Shelman y Ray A. Goldberg, “Loblaw Companies Limited”, Caso 9-588-039 (Boston: Harvard Business School, 1994); Gordon H. G. McDougall y Douglas Snetsinger, “Loblaws”, en Marketing Challenges, 3a. ed., eds. Christopher H. Lovelock y Charles B. Weinberg (Nueva York: McGraw-Hill, 1993), 169-185; “President’s Choice Continues Brisk Pace”, Frozen Food Age, marzo de 1998. 96. Jack Neff, “Marketers Put Down Foot on Private-Label Issue”, Advertising Age, 4 de abril de 2005, 14. 97. “Battle of the Brands”. 98. Chris Hoyt, “Kraft’s Private Label Lesson”, Reveries, febrero de 2004. INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Presentación preliminar El nuevo entorno de los medios Desafíos en el diseño de las comunicaciones para la construcción de marcas Modelo de comunicaciones para el procesamiento de la información Función de las comunicaciones múltiples Generalidades de las opciones de comunicaciones de marketing Publicidad Televisión Radio Prensa Respuesta directa Interactiva Lugar Promoción Promociones para el consumidor Promociones al comercio Marketing de eventos y patrocinio Motivos Lineamientos Relaciones públicas y propaganda Marketing de persona a persona o marketing del rumor Ventas personales Desarrollo de programas de comunicaciones integradas de marketing Criterios para los programas de CIM Cobertura Contribución Concordancia Complementariedad Versatilidad Costo Uso de los criterios de elección de CIM Evaluación de las opciones de comunicación Establecimiento de prioridades y equilibrios Ejecución del diseño final e implementación Repaso Preguntas para discusión Enfoque de marca 6.0 Coordinación de medios para construir el valor capital de marca 229 230 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... Presentación preliminar En el capítulo anterior se describió cómo las diferentes actividades de marketing y las estrategias de producto, precio y distribución pueden contribuir al valor capital de la marca. En este capítulo consideramos el último elemento, y quizá el más flexible, de los programas de marketing. Las comunicaciones de marketing son los medios por los cuales las empresas intentan informar, persuadir y recordar, directa o indirectamente, a los consumidores acerca de las marcas que venden. En cierto sentido, las comunicaciones de marketing representan la voz de la marca y son los medios por los cuales la marca puede establecer un diálogo y construir relaciones con los consumidores. A pesar de que la publicidad suele ser un elemento primordial en un programa de comunicaciones de marketing, por lo general no es el único elemento, y ni siquiera el más importante, para construir el valor capital de la marca. La figura 6-1 presenta algunas opciones comunes de comunicación de marketing para el mercado de consumo. Aunque la publicidad y otras opciones de comunicación pueden desempeñar diferentes funciones en el programa de marketing, uno de sus fines más importantes es contribuir al valor capital de la marca. De acuerdo con el modelo de valor capital de la marca basado en el cliente, las comunicaciones de marketing pueden contribuir al valor capital de la marca porque crean conciencia de marca; estimulan asociaciones entre los puntos de paridad y diferencia en la memoria de los consumidores; provocan juicios o sentimientos positivos hacia la marca; y facilitan una conexión más fuerte entre el consumidor y la marca y la resonancia de marca Además de formar las estructuras deseadas de conocimiento de la marca, los programas de comunicaciones de marketing pueden proporcionar los incentivos para provocar la respuesta diferencial que constituye el valor capital de la marca basado en el cliente. La flexibilidad de las comunicaciones de marketing depende en parte de las diferentes formas en que éstas contribuyen al valor capital de la marca. Al mismo tiempo, el valor capital de la marca ayuda a los mercadólogos a diseñar e implementar diferentes opciones de comunicaciones de marketing. En este capítulo consideramos cómo desarrollar programas Publicidad en medios Televisión Radio Periódicos Revistas Publicidad de respuesta directa Correo Teléfono Medios de transmisión Medios impresos Relacionada con la computación Relacionada con los medios FIGURA 6-1 Opciones de comunicaciones de marketing Promociones para comercios Convenios comerciales y descuentos en compras Cuotas por exhibiciones en el punto de venta Incentivos monetarios Concursos e incentivos para concesionarios Programas de capacitación Exposiciones comerciales Publicidad cooperativa Promociones para el consumidor Muestras Cupones Premios Reembolsos y rebajas Publicidad en línea Concursos y rifas Sitios en Internet Anuncios interactivos y correos electrónicos Paquetes promocionales Descuentos Publicidad de lugares Marketing de eventos y patrocinio Vallas publicitarias y carteles Deportivos Películas, aerolíneas y salas de espera Artísticos Colocación de producto Entretenimiento Punto de venta Ferias y festivales Publicidad en el punto de venta Relacionados con causas Anuncios en anaqueles Publicidad y relaciones públicas Marcadores de pasillos Anuncios en carritos de compras Ventas personales Radio o televisión en tiendas EL NUEVO ENTORNO DE LOS MEDIOS de comunicaciones de marketing para construir el valor capital de la marca. Asumiremos que los demás elementos del programa de marketing se han implementado de la manera correcta. Así, se habrá definido el posicionamiento óptimo de la marca, en especial en términos del mercado objetivo deseado, y se habrán tomado las decisiones relativas al producto, la fijación de precios, la distribución y otras del programa de marketing. El diseño de los programas de comunicaciones de marketing es una tarea compleja. Comenzaremos por describir las nuevas realidades en las comunicaciones de marketing y el panorama cambiante de los medios. Para ofrecer el contexto necesario, evaluaremos cómo contribuyen las principales opciones de comunicación al valor capital de la marca y algunos de sus principales costos y beneficios. Concluiremos con el tema de cómo mezclar y combinar las opciones de comunicación, es decir, cómo emplear una variedad de opciones de comunicación de manera coordinada o integrada para construir el valor capital de la marca. Con el fin de resumir, no consideraremos cuestiones específicas de las comunicaciones de marketing, como el programa de medios, las técnicas de estimación presupuestaria y los métodos de investigación.1 El nuevo entorno de los medios En años recientes, el entorno de los medios ha cambiado de manera radical. Los medios tradicionales de publicidad, como la televisión, la radio, las revistas y los periódicos, parecen haber perdido su atractivo ante los consumidores. Después del desplome de las compañías en Internet y de la subsiguiente resaca a principios de 2000, los mercadólogos regresaron a la Web con un ánimo revanchista y una inversión de 18000 millones de dólares en publicidad en Internet para 2005.2 A pesar de que la publicidad en Internet aumentó 20 por ciento en esta época, el gasto para los anuncios en televisión permaneció estable. Los pronósticos de que la publicidad televisiva continúe en ascenso no son alentadores. Con una mayor cantidad de compañías de cable que están agregando a sus equipos videograbadoras digitales (DVR), parecidas al sistema TiVo, se espera que la penetración de estos aparatos en los hogares estadounidenses ascienda a 33 por ciento para 2008.3 Una encuesta concluyó que casi tres cuartas partes de los usuarios de DVR con frecuencia o siempre evitan los anuncios cuando ven los programas grabados. La creciente fragmentación producida por la proliferación de canales satelitales o de cable sólo ha empeorado el problema. Aunque los precios que cobran los medios siguen elevándose, la audiencia televisiva y el número de lectores en algunos grupos demográficos clave, como el de los adolescentes, ha declinado. Los resultados de una encuesta de Forrester Research aplicada a personas en línea de entre 12 y 17 años de edad reveló que 94 por ciento poseía una consola de juegos de algún tipo, dos terceras partes se consideraban jugadores activos y más de 50 por ciento de los hombres afirmó que prefería jugar juegos de video que ver televisión. Los servicios de búsqueda de paga que ofrecen Yahoo! y Google han experimentado un auge y se han convertido en una industria de 3000 millones de dólares. Los consumidores crean y comparten activamente contenidos en línea, ya que se han creado comunidades de consumidores y blogs sobre prácticamente cualquier tema. Setenta y dos por ciento de los adolescentes intercambia mensajes instantáneos a diario y 64 millones de estadounidenses utilizan algún tipo de mensajería instantánea. Los teléfonos celulares se han convertido en un dispositivo crucial para mucho más que sólo conversaciones telefónicas. Este panorama de medios en evolución ha obligado a los mercadólogos a reevaluar cómo pueden comunicarse mejor con los consumidores. Considere la forma en que Mazda lanzó un nuevo vehículo, contraviniendo toda convención.4 MAZDA Mazda, una unidad de Ford Motor Co., interrumpió su primera campaña publicitaria global para lanzar el MX-5 Miata (antes conocido sólo como Miata) en septiembre de 2005. En un intento por revertir el curso de lo que se había convertido en un sesgo cada vez más pronunciado hacia el mercado femenino desde la introducción del modelo Miata en 1989, dirigió dos interpretaciones de un anuncio del MX-5 a conductores del sexo masculino. Sin embargo, los anuncios terminados de la versión SUV del Mazda5 se archivaron en Estados Unidos, donde el fabricante de 231 232 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... Está justo donde todo lo demás no está. El MAZDA5 completamente nuevo El primer vehículo versátil Mazda utiliza comunicaciones convencionales y no convencionales para lanzar sus vehículos. Dos personas no pueden estar de acuerdo en todo, todo el tiempo. Pero con el MAZDA5 totalmente renovado, ya pueden estar de acuerdo en un vehículo que es justo el adecuado para los dos. El deportivo, elegante y versátil MAZDA5 está diseñado para estar a la altura de sus vidas en constante cambio. Hablemos de sus características. Como el sistema de navegación basado en DVD* y las cortinas estándares de aire para impactos laterales** en sus tres filas de asientos. Dicho sea de paso, los asientos son muy versátiles, lo cual significa que puede plegarlos para quedar prácticamente planos y que quepan todos sus efectos personales, o dejarlos puestos para llevar a 5 amigos al siguiente concierto de moda. Y, ¿quién va a manejar? Bien, como dijimos, dos personas no pueden estar de acuerdo en todo, todo el tiempo. Es el MAZDA5 totalmente renovado, que está justo donde todo lo demás no está. MAZDA5.com MAZDA5 Sport desde 17,995 dólares. autos decidió, por primera vez en su historia, que podría lanzar un modelo atractivo para todos sin anuncios televisivos, a pesar de que probablemente el lanzamiento y la penetración de mercado del auto fueran más lentos. Por lo tanto, el lanzamiento del Mazda5, que gozaba de popularidad en Europa, pero que en Estados Unidos era desconocido, soslayó la publicidad por televisión para depender por completo del marketing de eventos y las promociones en Internet, como los concursos de navegación Quiksilver, y los vehículos con anuncios publicitarios pegados; torneos de basquetbol; concursos de fotografía en la revista American Baby y los boletines electrónicos Daily Candy escritos al estilo de este sitio orientado a las mujeres. Desafíos en el diseño de las comunicaciones para la construcción de marcas El nuevo entorno de los medios ha complicado aún más los desafíos permanentes que tienen ante sí los mercadólogos para construir programas de comunicaciones de marketing eficaces y eficientes. Los programas de comunicaciones de marketing diseñados e implementados con habilidad requieren talento creativo y planificación cuidadosa. Consideremos algunas herramientas útiles que nos darán una idea de esto. Quizá la forma más sencilla, pero la más útil, de juzgar un anuncio publicitario o cualquier otra opción de comunicación es por su capacidad de contribuir al valor capital de la marca. Por ejemplo, ¿en qué grado una posible campaña publicitaria contribuye a la conciencia de marca o a crear, conservar o fortalecer ciertas asociaciones de marca? ¿Un patrocinio ocasiona que los consumidores tengan juicios y sentimientos más favorables hacia la marca? ¿En qué medida una promoción anima a los consumidores a comprar más de un producto? ¿A qué sobreprecio? La figura 6-2 muestra un modelo de tres pasos para juzgar la efectividad de la publicidad o de cualquier otra opción de comunicación para construir el valor capital de la marca. Modelo de comunicaciones para el procesamiento de la información. Para ofrecer un panorama general, analizaremos con mayor detalle el proceso mediante el cual las comunicaciones de marketing pueden ejercer influencia en los consumidores. A través de los años se han propuesto diferentes modelos para explicar las comunicaciones y los pasos en el proceso de persuasión (recuerde la exposición sobre el modelo de la jerarquía de efectos presentada en el apartado Enfoque de marca 2.0). Por ejemplo, para que una forma EL NUEVO ENTORNO DE LOS MEDIOS 1 Conocimiento actual de la marca 3 Comunicación 233 2 Conocimiento deseado de la marca 1. ¿Cuál es su conocimiento actual de la marca? ¿Ha creado un mapa mental detallado? 2. ¿Cuál es el conocimiento de marca que desea? ¿Ha definido los puntos óptimos de paridad y de diferencia y un mantra de marca? 3. ¿Qué ayuda presta a la marca la opción de comunicación para lograr que los consumidores pasen del conocimiento real al deseado? ¿Ha aclarado los efectos específicos que ejercen las comunicaciones sobre el conocimiento? de comunicación (un anuncio televisivo, un artículo editorial en un periódico, una conferencia en el salón de clases) resulte persuasiva, debe cumplir los siguientes seis pasos:5 1. Exposición: la persona debe ver u oír la comunicación. 2. Atención: la persona debe fijarse en la comunicación. 3. Comprensión: la persona debe comprender el mensaje deseado o los argumentos de la comunicación. 4. Rendimiento: la persona debe responder favorablemente al mensaje deseado o los argumentos de la comunicación. 5. Intenciones: la persona debe planear actuar en la forma pretendida por la comunicación. 6. Comportamiento: la persona debe actuar de hecho en la forma deseada por la comunicación. Sin duda apreciará el desafío de crear un programa de comunicaciones de marketing exitoso cuando se dé cuenta de que se debe cumplir con cada uno de los seis pasos para convencer a un consumidor. Si hubiera una falla o anomalía en cualquiera de ellos, la comunicación no tendría éxito. Por ejemplo, considere los posibles obstáculos que se presentan en el lanzamiento de una nueva campaña publicitaria: 1. El consumidor puede no quedar expuesto a un anuncio debido a que el plan de medios no dio en el blanco. 2. El consumidor puede no fijarse en el anuncio debido a que se utilizó una estrategia creativa aburrida y sin inspiración. 3. El consumidor puede no entender un anuncio debido a la falta de conocimiento de la categoría del producto o a la complejidad técnica, o debido a la falta de conciencia de marca o familiaridad con la misma marca. 4. El consumidor puede no poder responder de manera favorable ni formarse una actitud positiva debido a aseveraciones irrelevantes y poco convincentes relativas al producto. 5. El consumidor puede no formarse una intención de compra debido a la falta de una necesidad percibida inmediata. 6. El consumidor puede no comprar el producto por no recordar el anuncio al momento de encontrarse frente a las marcas que se venden en la tienda. Para demostrar la fragilidad de todo el proceso de comunicación, suponga que la probabilidad de que cada uno de los seis pasos se logre de manera exitosa es de 50 por ciento, y éste es un supuesto sumamente generoso. Las leyes de la probabilidad indican que la probabilidad de que los seis pasos se realicen con éxito, en el caso de que fueran eventos independientes, sería de 0.5 ⫻ 0.5 ⫻ 0.5 ⫻ 0.5 ⫻ 0.5 ⫻ 0.5, lo cual sería igual a 1.5625 por ciento. Si la probabilidad de que cada paso ocurriera fuera más pesimista, digamos de 10 por ciento, en promedio, entonces la probabilidad conjunta de que los seis eventos ocurrie- FIGURA 6-2 Prueba sencilla para constatar la efectividad de la comunicación de marketing 234 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... ran sería de .000001. En otras palabras, ¡sólo 1 en 1000000! No es de extrañar que los publicistas a menudo se lamenten del limitado poder de la publicidad. Una implicación del modelo de procesamiento de la información es que para incrementar las probabilidades de éxito de una campaña de comunicaciones de marketing, los mercadólogos deben tratar de aumentar las probabilidades de que cada paso ocurra. Por ejemplo, desde el punto de vista de un anuncio, la campaña publicitaria ideal garantiza que: 1. El consumidor correcto quede expuesto al mensaje adecuado en el lugar indicado y en el momento oportuno. 2. La estrategia creativa de la publicidad ocasione que el consumidor se fije en el anuncio y le preste atención, pero que no se distraiga del mensaje pretendido. 3. El anuncio refleje de manera adecuada el nivel de comprensión que tiene el consumidor del producto y la marca. 4. El anuncio posicione a la marca de manera correcta en cuanto a los puntos deseables y posibles de diferencia y de paridad. 5. El anuncio motive a los consumidores a considerar comprar la marca. 6. El anuncio cree asociaciones fuertes de marca con todos estos efectos de comunicación almacenados con el fin de que puedan tener efecto cuando los consumidores consideren hacer una compra. Es evidente que los mercadólogos necesitan diseñar y ejecutar de manera cuidadosa los programas de comunicación de marketing si pretenden producir los efectos deseados en los consumidores. Función de las comunicaciones múltiples ¿Cuántos y qué tipos de comunicaciones de marketing son necesarios? La teoría económica recomienda asignar montos de dinero al presupuesto de comunicaciones de marketing y a las opciones de comunicación de acuerdo con el ingreso y costo marginal. Por ejemplo, la mezcla de comunicaciones se distribuirá de manera óptima cuando el último dólar gastado en cada opción de comunicación genere el mismo rendimiento. Sin embargo, debido a que esta información puede ser difícil de obtener, otros modelos de asignación presupuestaria destacan factores más observables, como la etapa del ciclo de vida de la marca, los objetivos y el presupuesto de la empresa, las características del producto, la magnitud del presupuesto y la estrategia de medios de los competidores. Estos factores suelen compararse con las diferentes características de los medios. Por ejemplo, los presupuestos para comunicaciones de marketing tienden a ser mayores cuando hay poco apoyo en el canal, muchos cambios en el programa de marketing con el paso del tiempo, muchos clientes difíciles de alcanzar, una toma de decisiones más compleja por parte del cliente, productos diferenciados, necesidades heterogéneas de los clientes y compras frecuentes de productos en pequeñas cantidades.6 Las ventas personales tienden a ser el elemento dominante de la mezcla de comunicaciones cuando la marca tiene un valor unitario alto, es de carácter técnico, requiere que se realicen demostraciones, debe adaptarse a las necesidades específicas de los clientes y se compra con poca frecuencia o implica un intercambio; cuando la empresa tiene un presupuesto limitado de comunicaciones y cuando los clientes se identifican con facilidad.7 Además de estas consideraciones de eficiencia, diferentes opciones de comunicación pueden dirigirse también a los distintos segmentos de mercado. Por ejemplo, la publicidad puede intentar atraer nuevos clientes al mercado o atraer a los clientes de los competidores hacia la marca, mientras que las promociones intentan premiar a los clientes leales de la marca. De manera invariable, los mercadólogos emplean múltiples comunicaciones para alcanzar sus metas. Para ello, deben entender cómo funciona cada opción de comunicación y cómo orquestar e integrar el mejor conjunto de opciones. La siguiente sección presenta una visión general y una crítica a las principales opciones de comunicaciones de marketing desde una perspectiva de construcción de marca: medios de transmisión, medios impresos, respuesta directa, Internet y medios de publicidad de lugar; promociones para comercios y GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING consumidores; marketing de eventos y patrocinios; propaganda y relaciones públicas y ventas personales. Más adelante en este capítulo consideraremos cómo combinar estas opciones para construir marcas fuertes. Generalidades de las opciones de comunicaciones de marketing Publicidad La publicidad es cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por parte de un patrocinador identificado. A pesar de ser un medio muy eficaz para crear asociaciones de marca fuertes, favorables y únicas y de provocar juicios y sentimientos positivos, la publicidad es controvertida debido a que sus efectos específicos suelen ser difíciles de cuantificar y predecir. No obstante, varios estudios basados en métodos muy diferentes demuestran el poder potencial que tiene la publicidad en las ventas de marcas. Por ejemplo, la American Association of Advertising Agencies ha compilado una lista de estudios que demuestran la productividad de los gastos en publicidad. Los análisis de los efectos publicitarios que usan la base de datos PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy, o impacto de la estrategia de marketing sobre las utilidades) de 750 empresas de productos de consumo en varias industrias demostró que las empresas que aumentaron su publicidad durante un periodo de recesión obtuvieron de medio punto a un punto completo de participación de mercado después de la recesión, mientras que las empresas que recortaron su presupuesto publicitario obtuvieron sólo dos décimas partes de un punto de participación.8 Otros estudios exhaustivos también documentan el poder de la publicidad. Por ejemplo, un análisis de los efectos de la publicidad en las ventas que utiliza la base de datos de fuente única de Nielsen de 142 marcas de productos empacados de 1991 a 1992 reveló que la publicidad funcionaba casi la mitad de las veces. En particular, 70 por ciento de las campañas publicitarias de la muestra aumentaron las ventas de inmediato, a pesar de que el efecto era fuerte sólo en 30 por ciento de los casos; 46 por ciento de las campañas produjeron un aumento de largo plazo en las ventas. Análisis adicionales revelaron otros hallazgos interesantes:9 䊏 䊏 䊏 Un solo anuncio publicitario puede aumentar las ventas. Las “campañas de ataque”, con programas de exposición concentrada, pueden sufrir de rendimientos decrecientes, de tal manera que los anuncios que se muestran con menos frecuencia durante un periodo más largo son los más efectivos. Hay más probabilidades de que la publicidad incremente tanto las ventas como las utilidades que las promociones de ventas “con descuentos”, que casi siempre pierden dinero. Otro estudio detallado de la eficacia de la publicidad, en el que se usó una base de datos diferente y fue realizado por una empresa importante de investigaciones, Information Resources Inc., reforzó estos hallazgos y ofreció varias observaciones adicionales (véase La ciencia del desarrollo de marca 6-1).10 Por último, un metaanálisis encontró que la efectividad de la publicidad ha permanecido estable a través de los años, aunque los resultados son más pronunciados para los nuevos productos que para los ya establecidos.11 Además de estos estudios empíricos generales, varios casos de estudio señalan el poder de la publicidad, incluso en tiempos difíciles. Por ejemplo, durante el verano de 2001, Home Depot registró un aumento en sus ventas de 16 por ciento durante una época de desaceleración económica, cuando decidió invertir en un fuerte impulso a sus productos con publicidad que presentaba pinturas, aparatos electrodomésticos y ahorradores de energía, como los termostatos.12 Coca-Cola, Red Lobster, Heinz y Gillette también optaron por aumentar su gasto publicitario en esta época y experimentaron incrementos similares en sus ventas. Los resultados repitieron las experiencias anteriores de otras marcas que decidieron invertir en publicidad durante una recesión o depresión económica. Por ejemplo, durante la recesión de 1989-1991, marcas como la mantequilla de maní Jif, la cerveza Bud Light y L’Oreal incrementaron sus gastos en publicidad y, como resultado, su participación de mercado. Dada la complejidad que supone el diseño publicitario (la cantidad de funciones estratégicas que debe desempeñar, el gran número de decisiones específicas que hay que tomar, 235 236 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... Pronóstico de publicidad y comunicaciones de marketing 2005-2007 ACTUALIZADO 1/11/06 PUBLICIDAD Periódicos Cadenas de televisión abierta Cadenas de televisión por cable Venta de derechos de retransmisión de programas Televisión local y nacional Televisión por cable local y regional Entretenimiento de marca/ colocación de producto Publicidad en videojuegos Publicidad en cines Radio terrestre Radio satelital Revistas para público en general Revistas de empresa a empresa Publicaciones a la medida En línea/Internet Fuera de casa Publicidad móvil Directorio telefónico comercial crecimiento porcentual 2005 $ participación porcentual 2006 $ participación crecimiento porcentual porcentual 2007 $ participación porcentual 3.4% $ 2.6% $ 47,874 17,851 23.0 8.6 0.2% $ 4.0% $ 47,970 18,565 21.6 8.3 21.8% $ 23.0% $ 47,106 18,008 20.4 7.8 8.5% $ 15,905 7.6 6.0% $ 16,859 7.6 4.0% $ 17,534 7.6 2.5% $ 2,980 1.4 2.0% $ 3,040 1.4 1.0% $ 3,070 1.3 24.0% $ 9.0% $ 25,451 5,341 12.2 2.6 9.0% $ 9.0% $ 27,741 5,822 12.5 2.6 25.0% $ 9.0% $ 26,354 6,346 11.4 2.8 22.7% $ 4,245 2.0 28.0% $ 5,433 2.4 35.0% $ 7,335 3.2 67.0% $ 20.0% $ 2.6% $ 100.0% $ 5.8% $ 200 526 20,686 45 13,225 0.1 0.3 9.9 0.0 6.3 50.0% $ 21.0% $ 2.0% $ 160.0% $ 4.5% $ 301 636 21,099 117 13,820 0.1 0.3 9.5 0.1 6.2 90.0% $ 15.0% $ 1.5% $ 120.0% $ 4.2% $ 571 731 21,416 257 14,401 0.2 0.3 9.3 0.1 6.2 3.5% $ 8,694 4.2 3.5% $ 8,998 4.0 3.0% $ 9,268 4.0 9.0% $ 30.0% $ 4.8% $ 200.0% $ 2.7% $ 15,260 11,050 5,935 200 12,838 7.3 5.3 2.8 0.1 6.2 20.0% $ 26.0% $ 8.2$% 80.0% $ 1.8% $ 18,312 13,923 6,422 360 13,069 8.2 6.3 2.9 0.2 5.9 14.0% $ 20.0% $ 7.0% 100.0% $ 0.5%$ 20,876 16,708 6,872 720 13,134 9.0 7.2 3.0 0.3 5.7 COMUNICACIONES DE MARKETING Publicidad total Correo directo/marketing Promociones a comercios/ cuotas de espacios en anaquel Promoción de ventas/ incentivos para consumidores Marketing de eventos Relaciones públicas Otros Publicidad total & marketing crecimiento porcentual 100% 100% 100% 5.0% $ 6.5% 6.0% 208,305 $149,100 $161,756 30.2 21.6 23.5 6.8% $ 6.6% 3.7% 222,487 $158,941 $167,741 30.7 21.9 23.1 3.7% $ 6.0% 3.5% 230,706 $168,477 $173,612 30.6 22.4 23.0 8.0% $127,116 18.4 4.0% $132,201 18.2 3.5% $136,828 18.2 10.0% 10.0% 2.0% 6.1% $13,200 $3,850 $25,908 $689,235 1.9 0.6 3.8 100.0 12.0% 3.5% 25.0% 5.2% $14,784 $3,985 $24,613 $724,750 2.0 0.5 3.4 100.0 15.0% 7.5% 27.5% 4.0% $17,002 $4,284 $22,767 $753,674 2.3 0.6 3.0 100.0 Fuente: Jack Myers Media Business Report © 2006/2007 Myers Publishing LLC. FIGURA 6-3 Jack Myers Media Business Report y su efecto complicado en los consumidores) es difícil ofrecer un conjunto detallado de lineamientos administrativos. Sin embargo, cada medio publicitario tiene diferentes fortalezas y, por lo tanto, es más apto para desempeñar ciertas funciones en un programa de comunicaciones. La figura 6.3 ofrece un análisis del gasto publicitario a escala nacional en Estados Unidos, según los principales medios publicitarios, y la figura 6-4 resume las ventajas y desventajas de los principales medios publicitarios. A continuación destacaremos algunas cuestiones clave acerca de cada tipo de medio publicitario. Televisión. La televisión es un medio publicitario poderoso debido a que combina la visión, el sonido y el movimiento, y llega a una amplia variedad de consumidores. Casi todas las familias estadounidenses tienen televisores y el tiempo que los aparatos de televisión están prendidos a diario, en promedio, es la pasmosa cantidad de 7 horas. El amplio alcance de la publicidad por televisión se traduce en un bajo costo por exposición. Desde el punto de vista del valor capital de la marca, la publicidad por televisión tiene dos cualidades GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING Medio Ventajas Desventajas Televisión Cobertura masiva Alto alcance Impacto de la visión, sonido y movimiento. Alto prestigio Bajo costo por exposición Captura de atención Imagen favorable Cobertura local Bajo costo Alta frecuencia Flexibilidad Bajos costos de producción Audiencias bien segmentadas Potencial de segmentación Reproducción de calidad Alto contenido de información Longevidad Múltiples lectores Alta cobertura Bajo costo Tiempo de espera corto para publicar anuncios Los anuncios se pueden colocar en secciones de interés Oportuno (anuncios actuales) El lector controla la exposición Se puede usar para ofrecer cupones Alta selectividad El lector controla la exposición Alto contenido de información Oportunidades de exposiciones repetidas Personalizado y a la medida Información detallada Puede ser atractivo Específico del lugar Alta repetición Fácilmente observable Baja selectividad Corta duración del mensaje Costo absoluto alto Altos costos de producción Saturación Radio Revistas Periódicos Respuesta directa Interactivo En exteriores 237 Sólo audio Saturación Bajas capacidades de capturar la atención Mensajes fugaces Tiempo de espera largo para publicar anuncios Sólo visual Falta de flexibilidad Corta duración Saturación Bajas capacidades de capturar la atención Baja calidad de reproducción Exposición selectiva a lectores Alto costo por contacto Mala imagen (correo basura) Saturación No intrusivo Suele carecer de emoción El tiempo de exposición corto requiere un anuncio breve Mala imagen Restricciones locales Fuente: Reimpreso de George E. Belch y Michael A. Belch, Introduction to Advertising and Promotion, . 3a. ed., Homewood, IL, Irwin, 1995. FIGURA 6-4 Características de los medios publicitarios importantes. Primera, puede ser un medio eficaz para demostrar de manera vívida los atributos del producto y explicar persuasivamente sus beneficios para el consumidor. Segunda, la publicidad por televisión puede ser un medio convincente para retratar de manera dramática la imaginería del usuario y de la utilización, la personalidad de la marca y otros intangibles de la marca. Por otra parte, la publicidad televisiva tiene sus desventajas. Debido a la naturaleza fugaz del mensaje y a los elementos creativos que distraen la atención y que a menudo contienen los anuncios de televisión, los consumidores pueden pasar por alto los mensajes relacionados con el producto y la propia marca. Además, el gran número de anuncios y material ajeno a la programación que se transmite por televisión crea saturación, lo que ocasiona que los consumidores ignoren u olviden los anuncios. La gran cantidad de canales crea fragmentación, y la existencia de videograbadoras digitales ofrece a los televidentes un medio para omitir los comerciales (véase el Informe de desarrollo de marca 6-1). Otra desventaja importante de los anuncios televisivos es su alto costo de producción y colocación. Un anuncio de 30 segundos en un programa de televisión popular en horario estelar durante la temporada 2006-2007 costó hasta $300000 (Survivor: Cook Islands, Extreme Makeover Home Edition, Lost o Grey’s Anatomy) y hasta $400000 y más (American Idol o Desperate Housewives). A pesar de que el precio de la publicidad por televisión se 238 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 6-1 Comprensión de los efectos de la publicidad Information Resources Inc. (IRI) ofrece un examen único y detallado acerca de cómo funciona la publicidad. IRI usa un servicio de pruebas de fuente única llamado BehaviorScan. Los proveedores de investigación de fuente única llevan un registro del comportamiento de familias individuales mediante televisores o cajas registradoras de supermercados en mercados de prueba en Estados Unidos. Los consumidores en los mercados de prueba que se suscriben como miembros del panel “Shoppers Hotline” de IRI acceden a tener microcomputadoras que registren cuándo está encendido su aparato de televisión y qué canal está sintonizando; tener lectores electrónicos que registren los códigos universales de producto de sus compras para el hogar en supermercados; y usar un lector manual en el hogar que registre las compras que hacen en otros establecimientos minoristas. IRI tiene la capacidad de enviar diferentes comerciales a diferentes hogares preseleccionados para probar los efectos del texto publicitario y el número de exposiciones a la publicidad. BehaviorScan también puede probar los efectos de las características, exhibiciones, cupones, etcétera, de las tiendas. En 1989, IRI revisó los resultados de 389 estudios realizados durante los pasados siete años y ofreció los siguientes principios generales relacionados con la efectividad de las promociones y la publicidad: 䊏 El número de exposiciones a la publicidad televisiva por sí solo no es suficiente. Sólo aproxi- madamente la mitad de los planes de publicidad intensiva por televisión tienen un efecto sobre las ventas que puede medirse, aunque cuando tienen algún efecto, éste suele ser considerable. El índice de éxito es mayor para nuevos productos o extensiones de línea que para marcas establecidas. 䊏 Es más probable que la publicidad televisiva funcione cuando hay cambios en el mensaje publicitario o en la estrategia de medios. Los ejemplos son una nueva estrategia de mensajes publicitarios o un mercado objetivo más amplio. 䊏 Cuando la publicidad logra aumentar las ventas, su impacto dura más allá del periodo de gasto máximo. Pruebas recientes demuestran que los efectos positivos a largo plazo de la publicidad duran hasta dos años después del periodo de gasto máximo. Además, las ventas incrementales ha disparado, la audiencia en el horario estelar de las principales cadenas ha ido disminuyendo de manera constante. Sin importar el tipo de medición, en promedio, la efectividad de cualquier anuncio ha disminuido. Por ejemplo, Video Storyboards informó que el número de televidentes que dijeron que ponían atención a los anuncios televisivos descendió de manera significativa en la década pasada. Como resultado, algunos mercadólogos están replanteando sus planes de medios. Considere cómo decidió Ford comercializar su modelo de tamaño mediano, el Fusion, en 2005. FORD FUSION Una vez que se dio cuenta de que su otrora competitivo Taurus había sido relegado principalmente a los lotes de alquiler de automóviles, Ford decidió dar un cambio repentino en un intento por recuperar su participación en el mercado de autos medianos, tan importante en Estados Unidos. El claro objetivo del elegante Ford Fusion fue restarles participación a los exitosos modelos Toyota Camry y Honda Accord. Con su característica parrilla cromada de tres barras y un precio base por debajo de los $18000, el Fusion era considerado menos conservador que su hermano de tamaño mediano, el Ford Five Hundred, y estaba orientado hacia los jóvenes exitosos de entre 25 y 39 años de edad que estaban “llegando a puntos importantes en sus vidas tanto a nivel profesional como personal”. Ford trató de conectarse con la audiencia en su entorno y en sus propios términos. El eje de la publicidad se basó en la promoción de un estilo de vida, acompañado de una iniciativa musical titulada “Fusion Flash Concerts” donde una variedad de bandas importantes aparecieron repentinamente en 11 ciudades de todo el país. Internet, los correos electrónicos y los mensajes de texto también desempeñaron una fun- GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 que se generan a largo plazo son casi el doble de las ventas incrementales observadas en el primer año de un incremento en el gasto publicitario. Cerca de 20 por ciento de los planes publicitarios rinden frutos en el corto plazo. Sin embargo, cuando consideramos el efecto de largo plazo, la mayoría de los planes publicitarios que muestran un efecto significativo en un experimento de cable dividido, tienen más probabilidades de dar resultados. Las promociones casi siempre tienen un impacto cuantificable en las ventas. Sin embargo, el efecto es por lo general de corto plazo. Las estadísticas de recuperación de la inversión en promociones son desalentadoras. Casi 16 por ciento de las promociones comerciales son rentables. Además, los efectos de las promociones suelen ser de corto plazo, salvo cuando se trata de nuevos productos. Estas estadísticas sobre los resultados de la publicidad y las promociones demuestran que muchas marcas están gastando en exceso en apoyos de marketing. Muchos tipos de gasto se podrían reducir para incrementar las utilidades. La asignación de fondos de marketing requiere una investigación continua de los programas de marketing que ofrezcan el rendimiento más alto de las inversiones en marketing. El equilibrio entre publicidad, promociones comerciales y promociones para los consumidores puede ser muy rentable si se basa en sistemas de evaluación confiables capaces de medir la productividad en cualquier momento. La tendencia actual hacia el gasto promocional no es sensata desde el punto de vista de la productividad de marketing. Cuando incluimos las desventajas estratégicas de las promociones (es decir, la pérdida del control del comercio y entrenar a los consumidores a comprar sólo cuando hay ofertas), entonces se hace urgente una reevaluación de las prácticas actuales y de los sistemas de incentivos responsables de esta tendencia. Fuentes: Leonard M. Lodish, Magid Abraham, Stuart Kalmenson, Jeanne Livelsberger, et al., “How T.V. Advertising Works: A Meta Analysis of 389 Real World Split Cable T.V. Advertising Experiments”, Journal of Marketing Research, mayo de 1995, pp. 125-239; Magid Abraham y Leonard Lodish, “Advertising Works”, Information Resources, Inc., 1989. ción clave en el lanzamiento del automóvil, ya que crearon conciencia y consideración mientras ofrecían información acerca del vehículo. Por último, se utilizaron medios impresos, televisión y otros para consolidar más a la marca. Todos los medios que apoyaron los ideales y mensajes de la campaña portaban la leyenda: “La vida al volante”.13 Sin embargo, los anuncios televisivos diseñados y ejecutados de la manera adecuada pueden afectar las ventas y las utilidades. Por ejemplo, con el paso de los años, uno de los anunciantes más exitosos en la televisión ha sido Apple. El anuncio “1984” para el lanzamiento de su computadora personal Macintosh, en el que se retrataba un sombrío futuro orwelliano con la apariencia de una cinta cinematográfica, se transmitió sólo una vez por televisión, pero es uno de los anuncios más famosos de todos los tiempos. En los años siguientes, la publicidad de Apple ha creado con éxito conciencia e imagen para una serie de productos; en fechas más recientes, con su aclamada campaña publicitaria Silhouettes para el iPod. Cada año, la American Marketing Association otorga el premio “EFFIE” a aquellas marcas cuyas campañas publicitarias han tenido impacto demostrable sobre las ventas y las utilidades. El apartado Informe de desarrollo de marca 6-2 analiza cómo Apple se hizo acreedora a esta distinción con su campaña para el iPod. LINEAMIENTOS. En el diseño y evaluación de una campaña publicitaria, los mercadólogos debe distinguir entre la estrategia del mensaje o posicionamiento de un anuncio (qué es lo que el anuncio intenta comunicar acerca de la marca) y su estrategia creativa (la forma en que el anuncio expresa los beneficios que se atribuye la marca). Diseñar campañas publicitarias efectivas es un arte tanto como una ciencia: los aspectos artísticos se relacionan con 239 240 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... LA VIDA AL VOLANTE LA VIDA 221 hp-V6 * Hasta 32 mpg * Asientos realmente cómodos para todos * Desde $18,000. El TOTALMENTE RENOVADO Ford adoptó un nuevo enfoque de marketing con el lanzamiento del Fusion. la estrategia creativa del anuncio y con su ejecución; los aspectos científicos se relacionan con la estrategia del mensaje y con la información de los beneficios que se atribuye la marca y que están contenidos en el anuncio. Por lo tanto, como lo describe la figura 6-5, las dos cuestiones principales en el desarrollo de una estrategia de publicidad son las siguientes: 䊏 䊏 Definir el posicionamiento adecuado para maximizar el valor capital de la marca. Identificar la mejor estrategia creativa para comunicar el posicionamiento deseado. INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 6-1 Hágalo a su manera en el mercado de las DVR Las videograbadoras digitales han cambiado la forma en que las personas ven televisión, ya que les permite pausar las transmisiones de programas televisivos, cambiar horarios al grabar los programas de televisión favoritos con sólo tocar un botón y avanzar con rapidez los comerciales. En 1999, TiVo fue pionero en la categoría de las videograbadoras digitales (DVR, por sus siglas en inglés). Los usuarios de TiVo compraban su equipo TiVo y después pagaban $12.95 al mes por el dispositivo para almacenar y grabar la programación. TiVo logró crear un nicho para algo completamente nuevo y alcanzó uno de los puntos de referencia máximos de aceptación cultural, es decir, ¡se convirtió en un verbo en el idioma inglés! Ahora, el “verbo” TiVo se extiende a todo el género de DVR. A pesar de haber establecido la categoría de DVR, TiVo comenzó a perder terreno conforme los competidores de otras marcas, como Panasonic, Samsung y Sony ingresaban al mercado. Para 2005, TiVo tenía sólo 2.3 millones de subscriptores, muy por debajo de sus objetivos. Para tratar de ganarse el favor de los anunciantes, TiVo anunció a finales de 2004 que les permitiría colocar logotipos sobre sus anuncios de manera que éstos pudieran verse cuando los televidentes presionaran el botón de avance rápido. Esta táctica, afirman algunos observadores de la industria, contradice la filosofía de “TV a tu manera” de TiVo. En 2005, TiVo tuvo que enfrentarse a la salida del director general y presidente de la compañía, a los rumores de una adquisición por parte de Apple y a la desaparición de su contrato exclusivo con DirectTV. Después de estos tropiezos, TiVo terminó un contrato de siete años con Comcast que permitía al operador de cable usar la tecnología TiVo en sus convertidores de cable. Otras compañías reconocieron que las GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING En el capítulo 3 se describieron varias cuestiones respecto a las estrategias de posicionamiento para maximizar el valor capital de la marca. Las estrategias creativas pueden ser informativas y profundizar en algún atributo o beneficio específico relacionado con el producto, o transformacionales, y retratar algún beneficio o imagen no relacionados con el producto.14 Cada una de estas dos categorías generales abarca varios enfoques creativos específicos. Sin embargo, sin importar qué enfoque creativo adopten los mercadólogos, ciertos mecanismos motivacionales o de “interés prestado” pueden atraer la atención de los consumidores y elevar su involucramiento con un anuncio. Estos mecanismos incluyen hermosos bebés, mascotas juguetonas, música popular, celebridades atrayentes, situaciones divertidas, atractivo sexual provocativo o amenazas que inspiran temor. Muchos creen que tales técnicas son necesarias en el nuevo y difícil entorno de medios caracterizado por un bajo nivel de involucramiento del consumidor, muchos anuncios de la competencia y saturación en la programación. Por desgracia, estas tácticas que pretenden capturar la atención suelen ser demasiado efectivas y desviar la atención de las marcas o de los beneficios que el producto se atribuye. Así, el desafío en la formulación de la mejor estrategia creativa es idear una forma de destacarse entre la confusión para captar la atención de los consumidores sin dejar de transmitir el mensaje deseado. Considere la forma en que Virgin optó por introducir su nueva tarjeta de crédito en Australia.15 TARJETA DE CRÉDITO VIRGIN Cuando se lanzó la tarjeta de crédito Virgin en el mercado australiano, 80 por ciento del mercado estaba dominado por los cuatro bancos más grandes, y el resto estaba saturado con 300 tarjetas de crédito diferentes. Los australianos tenían pocas expectativas con respecto a sus tarjetas de crédito. La mayoría de ellas cobraba una cuota anual de al menos $100, con tasas de interés entre 16 y 18 por ciento, y las recompensas eran muy difíciles de ganar. La campaña de las tarjetas de crédito Virgin, titulada “Cirugía plástica”, presentaba los descuentos y recompensas que podían obtenerse con el uso de la tarjeta, su tasa de interés de 12.4 por ciento y su cuota anual de cero. El DVR estaban ganando popularidad entre los consumidores, y Cox, Comcast, Time Warner y EchoStar, entre otros proveedores de televisión por cable y vía satélite, pronto comenzaron a incluir DVR en sus convertidores de cable a cambio de una pequeña cuota adicional. Forrester Research informó que la penetración de las DVR en Estados Unidos alcanzaría casi 50 por ciento en 2009. Los anunciantes han tenido que idear nuevos formatos que funcionen con las DVR. Algunos anunciantes han creado mini programas, similares a sinopsis cinematográficas y otros anuncios en formato largo que los televidentes pueden ver en sus DVR. Varias compañías nuevas ya ofrecen tecnología para ayudar a los operadores de cable y satelitales a llegar a los espectadores con anuncios hechos a la medida. Compañías como Honda y Miramax Films ya están usando comerciales interactivos con menús del tipo de los DVD para ofrecer más opciones a los espectadores. La dificultad radica en que los anunciantes no pueden predecir cuántas personas verán los anuncios interactivos ni la medida en que interaccionarán con el anuncio. Pero la experimentación con los anuncios interactivos sigue creciendo, y algunos consideran que constituyen una posible vía para la programación educativa. Un problema es que la producción de anuncios requiere mucho tiempo. En última instancia, los ejecutivos de publicidad esperan que los anuncios interactivos resulten más atractivos que los tradicionales debido a que los espectadores los controlan y deciden cuándo desean verlos. Fuentes: Megan Larson, “Fast Forward”, Adweek, 4 de abril de 2005; Allen P. Adamson, “I Love You, TiVo, Now Change”, Advertising Age, 17 de enero de 2005; Tony Case, “Sizing up DVRs”, Brandweek, 20 de septiembre de 2004; Diane Anderson, “Second Act”, Adweek, 4 de abril de 2005. 241 242 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... DEFINIR EL POSICIONAMIENTO PARA ESTABLECER EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA Marco competitivo de referencia Naturaleza de la competencia Mercado objetivo Atributos o beneficios del punto de paridad Necesarios Competitivos Atributos o beneficios del punto de diferencia Deseables Entregables IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA CREATIVA PARA COMUNICAR EL CONCEPTO DE POSICIONAMIENTO Informativa (detalle de los beneficios) Solución de problemas Demostración Comparación entre productos Testimonial (por una celebridad o un consumidor desconocido) Transformacional (representación de imágenes) Situación típica o aspiracional de uso Usuario típico o aspiracional del producto Personalidad y valores de la marca Motivacional (técnicas de “interés prestado”) Humor Calidez Atractivo sexual Música FIGURA 6-5 Factores en el diseño de campañas de publicidad efectivas Temor Efectos especiales Fuente: Basado en parte de un modelo perspicaz presentado en John R. Rossiter y Larry Percy, Advertising and Promotion Management, 2a. ed., Nueva York, McGraw-Hill, 1997. anuncio televisivo informaba de otros costos que se habían eliminado de la tarjeta. Virgin también utilizó anuncios en la prensa, cintillos publicitarios en páginas de Internet, radio y marketing directo. En menos de una semana de haber lanzado la tarjeta, Virgin había recibido 50000 solicitudes. Después de 17 meses tenía 400000 clientes, o 4 por ciento del mercado total. ¿Qué hace efectivo a un anuncio de televisión? Fundamentalmente, un anuncio de televisión debe contribuir al valor capital de la marca de alguna forma demostrable; por ejemplo, puede aumentar la conciencia, fortalecer una asociación clave, añadir una nueva asociación, o provocar una respuesta positiva en el consumidor. Los factores generales de procesamiento de la información que inciden en el éxito de la publicidad son seis: la selección del grupo deseado de consumidores, la creatividad del anuncio, la comprensión que el consumidor tenga del anuncio, el posicionamiento de marca, la motivación del consumidor y la facilidad recordación del anuncio. El premio EFFIE a la efectividad publicitaria está basado en los siguientes criterios subjetivos: contexto/estrategia (desafío de marketing, penetración en la audiencia objetivo, objetivo de campaña), creatividad (idea, vinculación con la estrategia y calidad de ejecución) y medios (vinculación con la estrategia de mercado, vinculación con la estrategia GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING 243 creativa), lo cual representa en conjunto el 70 por ciento de la puntuación de una campaña publicitaria. La Prueba de Resultados representa el otro 30 por ciento.16 Aunque los juicios gerenciales que se basan en criterios como éstos pueden y deben emplearse para evaluar la publicidad, la investigación también desempeña una función productiva. La investigación de la estrategia publicitaria suele ser de gran ayuda para esclarecer los objetivos de comunicación, los mercados objetivo y las alternativas de posicionamiento. Para evaluar la efectividad del mensaje y las estrategias creativas, se aplican pruebas de efectividad de los mensajes publicitarios, en las cuales una muestra de consumidores se expone a los anuncios candidatos y sus reacciones se miden de alguna manera. Por desgracia, los resultados de las pruebas de los mensajes publicitarios varían de manera considerable dependiendo de cómo se realizan exactamente. En consecuencia, los resultados de estas pruebas deben interpretarse como un posible punto de datos que se debe combinar con el juicio gerencial y otro tipo de información para evaluar los méritos de un anuncio. La prueba de efectividad del mensaje quizá sea más útil cuando el juicio gerencial revela con mediana claridad algunos aspectos positivos y negativos de un anuncio y, por lo tanto, dicho juicio no es concluyente. En este caso, el estudio de las pruebas a los mensajes publicitarios puede contribuir a aclarar cómo estos aspectos conflictivos se entretejen y afectan en conjunto el procesamiento del consumidor. Sin embargo, los resultados de las pruebas al mensaje publicitario no deben considerarse como factor determinante en la toma de decisiones; en teoría, deben servir como diagnóstico para ayudar a comprender cómo funciona un anuncio. Como ejemplo de la posible falibilidad de un examen preliminar, considere las experiencias de la NBC con la popular serie televisiva Seinfeld. SEINFELD En octubre de 1989, The Seinfeld Chronicles, su nombre en ese entonces, se mostró a varios grupos de televidentes con el fin de medir el potencial del programa, al igual que la mayoría de proyectos pilotos de televisión que esperaban la aprobación final de la cadena. Las pruebas del programa resultaron malas, muy malas. El resumen del informe de investigación indicaba que “ningún segmento de la audiencia estaba ansioso por ver de nuevo el programa”. La reacción hacia el mismo Seinfeld era de “indiferencia” debido a que su personaje era visto como “impotente, denso e ingenuo”. El informe de la prueba también concluía que “ningún miembro del grupo era particularmente agradable y los espectadores pensaban que Jerry necesitaba un mejor reparto”. A pesar de esta reacción débil, la NBC decidió continuar con lo que se convirtió en uno de los programas televisivos más exitosos de los noventa. Aunque más tarde cambiaron también sus modelos de prueba, la experiencia de la NBC demuestra las limitaciones que suponen las pruebas y los peligros de confiar sólo en los números”.17 PERSPECTIVAS A FUTURO. En la era de las computadoras, el futuro de la televisión y de la publicidad de marketing masivo es incierto. En 2004, el director de marketing de Procter & Gamble, Jim Stengel, rindió un sobrio informe de las condiciones de la industria publicitaria.18 Stengel señaló que aunque los nuevos medios abundaban, los mercadólogos y las agencias no estaban usándolos o midiéndolos lo suficiente. Observó cómo 90 por ciento del gasto global publicitario de P&G se destinó a la televisión en 1994, pero uno de sus lanzamientos de marca más exitosos en la historia, el de Prilosec OTC en 2003, ocupó sólo cerca de una cuarta parte de su gasto en televisión. Otros anunciantes han afirmado que evitarán finalmente a las agencias de publicidad y que utilizarán los canales interactivos de compras, los catálogos en CD ROM, los quioscos multimedia y los servicios en línea.19 Sin embargo, al menos para algunos, el poder de los anuncios televisivos subsiste. Como un ejecutivo de la publicidad lo plantea: “Nada compite con el horario estelar de la televisión cuando se trata de comunicarse con una audiencia masiva. Otros medios no pueden entretener e informar tan cautivadoramente”. La radio es un medio penetrante: 96 por ciento de todos los estadounidenses a partir de los 12 años de edad escuchan a diario la radio, más de 20 horas a la semana en promedio. Quizá la principal ventaja de la radio sea su flexibilidad, las estaciones están al- Radio. Si los ejecutivos de la NBC hubieran seguido lo que indicaban los resultados de su investigación piloto, nunca habrían lanzado la popular serie televisiva, Seinfeld. 244 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 6-2 La campaña Silhouettes del iPod cautiva a los amantes de la música Apple Computer y su agencia de publicidad, TBWA/Chiat/Day Los Ángeles ganó un premio Grand EFFIE en junio de 2005 por su campaña publicitaria “Silhouettes”. La American Marketing Association de Nueva York otorga anualmente los premios EFFIE como un reconocimiento a las campañas publicitarias más efectivas del año. Apple comenzó a vender el reproductor de MP3 llamado iPod, un reproductor compacto de música con estilo aerodinámico, en 2001. El nuevo dispositivo fue un éxito entre las celebridades y los escritores de tecnología, pero muchos consumidores tenían la impresión de que era un dispositivo complejo reservado para los fanáticos de la tecnología y no para el típico amante de la música. La agencia de publicidad y Apple se fijaron la meta de “crear una campaña que ampliara la relevancia de iPod hacia más amantes de la música y que dijera al mundo que no se trataba sólo de un artilugio tecnológico disponible para unos cuantos, sino que era el icono que representaba una nueva experiencia musical”. La campaña de marketing estaba diseñada para atraer a los fanáticos de Mac así como a las personas que en el pasado no habían usado los productos de Apple. La campaña Silhouettes se lanzó en todo el mundo, por lo que el mensaje tenía que ser suficientemente simple para funcionar en diversas culturas. Los anuncios también tenían que retratar al iPod como algo increíble, pero no tanto para que estuviera lejos del alcance de cualquier persona que disfrutara de la música. Apple quiso establecer al iPod como icono universal de la música digital. La compañía se fijó la meta de incrementar las ventas en un 50 por ciento en Estados Unidos y 25 por ciento en otros mercados. La idea en la que se basó la campaña fue que el iPod era un pasaporte para disfrutar de la música en cualquier momento y en cualquier parte que el consumidor quisiera. El texto de los anuncios, como “iPod. Bienvenido a la revolución de la música digital. 10000 canciones en tu bolsillo. Mac o PC”, relata la historia de las capacidades del tamente segmentadas, la producción y colocación de los anuncios son relativamente baratas, y su rápida rotación permite respuestas rápidas. Por ejemplo, AT&T utiliza la radio para llegar a los consumidores afroamericanos20, que en promedio pasan 4 horas al día escuchando la radio, mucho más que el promedio nacional de 2.8 horas. Como eje de su campaña multimedios de 2000, AT&T patrocinó una transmisión radiofónica en vivo de un concierto de Destiny’s Child, que incluía una promoción en la cual los radioescuchas podían ganar un viaje a Nueva Orleans. La radio es un medio particularmente efectivo en las mañanas y puede complementar o reforzar de manera eficaz los anuncios de televisión. La radio también permite a las compañías alcanzar un equilibrio entre la cobertura de mercado general y la local. No obstante, la radio tiene desventajas evidentes como la falta de imagen visual y la naturaleza procesadora relativamente pasiva del consumidor. Sin embargo, varias marcas han construido de manera efectiva el valor capital de marca mediante los anuncios de radio.21 MOTEL 6 Una notable campaña de radio es la que ha realizado Motel 6, la cadena de moteles económicos más grande de Estados Unidos, que se fundó en 1962 cuando el “6” representaba los 6 dólares que costaba la noche. Después de que la fortuna de su negocio tocó fondo en 1986 con una tasa de ocupación de sólo 66.7 por ciento, Motel 6 realizó varios cambios en su estrategia de marketing, incluido el lanzamiento de una campaña radiofónica de anuncios humorísticos de 60 segundos presentados por el popular contratista convertido en escritor, Tom Bodett. Con el astuto remate: “Dejaremos la luz prendida para usted”, a esta campaña publicitaria se le atribuye un sensible aumento en la tasa de ocupación y una revitalización de la marca que continúa hasta esta fecha. Motel 6 ha sido una de las campañas de radio más exitosas de la historia. ¿Qué hace que un anuncio radiofónico sea efectivo?22 La radio se ha estudiado menos que otros medios. Sin embargo, debido a que su naturaleza implica una baja participación y a sus opciones sensoriales limitadas, la publicidad radiofónica debe ser muy enfocada. Por ejemplo, el pionero de la publicidad, David Ogilvy piensa que hay cuatro factores cruciales:23 GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING iPod de una forma simple y agradable. Además, el concepto de 10000 canciones se diseñó para atraer a los consumidores de mercados como el de Japón, donde otros reproductores de mini disc con menos capacidad habían inundado el mercado. Los principales mercados para la música digital se eligieron con base en su función como factores influyentes en la cultura juvenil en sus regiones. La campaña de Apple se enfocó estratégicamente a un puñado de grandes ciudades, como San Francisco y Shangai, y las usó como el centro de todo el gasto de medios en ese mercado. En aquellas ciudades se colocaron numerosas vallas publicitarias del iPod, carteles en camiones, anuncios impresos y comerciales de televisión que tenían la intención de difundir el mensaje “iPod está en todos lados”. Los comerciales de televisión de la campaña Silhouettes presentaban siluetas de personas escuchando sus iPods y bailando frente a trasfondos de luces de neón. Entre la música de los anuncios estaba “Vertigo” de U2 y “Lose Yourself” de Eminem. Imágenes similares de gente bailando se utilizaron para los anuncios impresos, vallas publicitarias y carteles. Tres meses después del inicio de la campaña Silhouettes, las ventas del iPod aumentaron 50 por ciento en relación con las ventas del trimestre anterior al lanzamiento de la campaña. En Estados Unidos, iPod se apoderó de la participación de mercado más alta de todos los reproductores de MP3. Duke University comenzó a dar iPods a todos los estudiantes que ingresaban al primer grado, y los distritos escolares comenzaron a experimentar con los dispositivos para usarlos como herramientas para la enseñanza de idiomas. La campaña funcionó o sigue haciéndolo en 16 países. Fuentes: Jay Parsons, “A Is for Apple on iPod”, Dallas Morning News, 6 de octubre de 2005; www.apple.com; www.effie.org, “Apple Computer: iPod Silhouettes”, Nueva York Marketing Association. 1. 2. 3. 4. Identificar a la marca al principio del comercial. Identificarla con frecuencia. Prometer al radioescucha un beneficio al principio del comercial. Repetirlo muchas veces. Sin embargo, los anuncios radiofónicos pueden ser extremadamente creativos. Algunos consideran la falta de imágenes visuales como algo positivo, ya que piensan que el uso inteligente de la música, sonidos, humor y otros detalles creativos pueden conectarse con la imaginación del radioescucha de una forma que crea imágenes poderosamente relevantes y atractivas. Los medios impresos ofrecen un marcado contraste con los medios de radiodifusión. Pero lo más importante es que debido a que siguen su propio ritmo, las revistas y los periódicos pueden ofrecer información detallada acerca del producto. Al mismo tiempo, el carácter estático de las imágenes visuales en los medios impresos dificulta ofrecer presentaciones o demostraciones dinámicas. Otra desventaja de la publicidad impresa es que puede ser un medio demasiado pasivo. Los dos principales medios impresos, las revistas y los periódicos, comparten muchas ventajas y desventajas. Las revistas son particularmente efectivas en la construcción de la imaginería de usuario y de uso. Las revistas también pueden ser muy atractivas: un estudio demostró que era más probable que los consumidores consideraran los anuncios de las revistas como menos impertinentes, más confiables y más relevantes que los anuncios en otros medios, y que era menos probable la realización de otras tareas mientras se está leyendo.24 No obstante, los periódicos son más oportunos y penetrantes. Más de la mitad de la población lee los diarios (y casi dos terceras partes leen la edición dominical) y tienden a usarse para presentar una gran cantidad de publicidad local (en especial de minoristas). Por otra parte, a pesar de que los anunciantes tienen cierta flexibilidad en el diseño y colocación de anuncios en los periódicos, la mala calidad de reproducción y su corta vida útil Prensa. 245 246 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... puede disminuir parte del posible impacto de la publicidad impresa. Éstas son desventajas que no suele compartir la publicidad en las revistas. A pesar de que la publicidad impresa es bastante adecuada para comunicar información del producto, también puede comunicar de manera eficaz la imaginería de uso y usuario. Marcas como Calvin Klein, Tommy Hilfiger y Guess han creado fuertes asociaciones no relacionadas con el producto a través de la publicidad impresa. Algunas marcas intentan comunicar tanto los beneficios del producto como la imaginería de usuario o de uso en su publicidad impresa; por ejemplo, los fabricantes de autos como Ford, Lexus y Volvo, o los fabricantes de cosméticos como Maybelline y Revlon. Una de las campañas de más larga duración y quizá de mayor éxito de todos los tiempos es la del vodka Absolut. ABSOLUT En 1980, Absolut era una marca insignificante, que vendía 100000 cajas de 9 litros por año. La investigación que se realizó en aquella época puso al descubierto varios inconvenientes de la marca: el nombre era considerado demasiado artificial, la forma de la botella era fea y difícil de manejar para los cantineros, la prominencia en los anaqueles era limitada, y no había credibilidad para un vodka que se fabricaba en Suecia. Michel Roux, presidente de Carillon (el importador de Absolut) y TBWA (la agencia publicitaria neoyorquina de Absolut) decidieron utilizar las extravagancias de la marca, es decir su nombre extraño y la forma de su botella, para crear una personalidad de marca y comunicar calidad y estilo en una serie de anuncios impresos creativos. Cada anuncio de la campaña representaba visualmente el producto de una forma poco usual y reforzaba verbalmente la imagen con un simple encabezado de dos palabras que usaba el nombre de la marca y alguna otra palabra en un astuto juego de palabras. Por ejemplo, el primer anuncio mostraba a la prominente botella, coronada por el halo de un ángel, con el encabezado “Perfección Absolut” que aparecía en la parte inferior de la página. Los anuncios siguientes exploraron varios temas (estacionales, geográficos y celebridades) pero siempre intentaron presentar una imagen a la moda, sofisticada y contemporánea. Para 2001, Absolut se había convertido en la marca líder de vodka importado en Estados Unidos, y para 2006, la marca ocupaba el tercer lugar del mundo en marcas de bebidas alcohólicas de alta calidad, con ventas de 9.8 millones de cajas de 9 litros. LINEAMIENTOS. ¿Qué hace que un anuncio impreso sea efectivo? El criterio de evaluación que mencionamos antes para la publicidad por televisión es aplicable a esta situación, pero la publicidad impresa tiene algunos requisitos y reglas especiales. Por ejemplo, la investigación realizada sobre anuncios impresos en revistas revela que no es extraño que dos La campaña impresa de Absolut es una de las más famosas en la historia de las revistas. Fuente: ABSOLUT COUNTRY OF SWEDEN VODKA & LOGO, ABSOLUT BOTTLE ADRENALINA ABSOLUT GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE MARKETING 247 tercios de los lectores de revistas ni siquiera se percaten de un anuncio impreso en particular, o que sólo 10 por ciento o más de los lectores lean la mayor parte del mensaje publicitario de un anuncio. Muchos lectores sólo ojean los elementos más visibles de un anuncio impreso, por lo que resulta crucial que un anuncio se comunique de manera clara, directa y consistente en la ilustración y encabezado del anuncio. La figura 6-6 contiene algunos lineamientos creativos importantes para los anuncios impresos. Podemos resumirlos en tres simples criterios: claridad, consistencia y desarrollo de marca.25 Respuesta directa. A diferencia de la publicidad en medios tradicionales de transmisión e impresos, que por lo general se comunica con los consumidores de una forma no específica ni directiva, la respuesta directa usa el correo, el teléfono, Internet y otras herramientas de contacto no personal para comunicarse o solicitar una respuesta de los clientes actuales o probables específicos. La respuesta directa puede asumir muchas formas y no está restringida a las solicitudes por correo, teléfono o incluso los medios tradicionales de transmisión o impresos.26 Un medio cada vez más popular de marketing directo son los infomerciales.27 Desde el punto de vista del marketing, un infomercial intenta combinar la venta de comerciales con el atractivo de la información y entretenimiento educativo. Como tales, los infomerciales pueden considerarse como una mezcla entre la visita de ventas y el anuncio de televisión. Los infomerciales pueden variar en duración pero suelen ser programas videograbados de 30 minutos, que tienen un costo de producción de entre $250000 y $500000. Varias personas se han vuelto famosas entre los trasnochados cambiadores de canales por ofrecer varios enseres. Cada vez más, las compañías que venden productos complicados, tecnológicamente avanzados o que simplemente requieren una amplia explicación, están recurriendo a los infomerciales, como Callaway Golf, Carnival Cruises, Mercedes, Microsoft, Philips Electronics, Universal Studios e incluso el sitio en línea de búsqueda de empleo, Monster.com.28 LINEAMIENTOS. El marketing directo ha ido superando de manera constante a todas las categorías de gastos en medios desde 1986. Este crecimiento continuo es consecuencia de los avances tecnológicos, como la facilidad de establecer números gratuitos de atención telefónica; cambios en el comportamiento del consumidor, como una mayor demanda de comodidad, y las necesidades de los mercadólogos, que desean evitar las comunicaciones inútiles a los clientes individuales o grupos de clientes que no forman parte de sus objetivos. La ventaja de la respuesta directa es que hace más fácil para los mercadólogos establecer relaciones con los clientes. Las comunicaciones directas por medio de boletines informativos, catálogos, páginas electrónicas, etcétera, permiten a los mercadólogos explicar de manera continua los nuevos Cuando se evalúa la efectividad de un anuncio, además de considerar la estrategia de comunicación (el mercado objetivo, los objetivos de comunicación y la estrategia del mensaje), los mercadólogos deben poder responder de manera afirmativa a las siguientes preguntas acerca de la ejecución: 1. ¿El mensaje resulta claro después de un vistazo rápido? ¿Podría decir rápidamente de qué se trata el anuncio? 2. ¿El beneficio del producto está en el encabezado? 3. ¿La ilustración sustenta al encabezado? 4. ¿La primera línea del mensaje apoya o explica el encabezado y la ilustración? 5. ¿El anuncio es fácil de leer y de seguir? 6. ¿El producto se puede identificar con facilidad? 7. ¿La marca o el patrocinador están claramente identificados? FIGURA 6-6 Fuente: Phillip Ward Burton y Scott C. Purvis, Which Ad Pulled Best? 9a ed., Lincolnwood, IL, NTC Business Books, 2002. Se usa con autorización de McGraw-Hill. Criterios de evaluación para los anuncios impresos 248 CAPÍTULO 6 • INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR... desarrollos de sus marcas a los consumidores, y permiten a los consumidores ofrecer retroalimentación a los mercadólogos acerca de sus gustos y antipatías, y de sus necesidades y deseos específicos. Al aprender más de los clientes, los mer