l 10a. edición Investigación de MERCADOS Carl McDaniel, Jr. y Roger Gates INCLUYE NUEVO CONJUNTO DE DATOS DE EXCLUSIVA ENCUESTA NACIONAL SOBRE RESTAURANTES DE SERVICIO RÁPIDO Espacio de aprendizaje WileyPLUS* Una manera fácil de ayudar a sus estudiantes a aprender, colaborar y crecer. Experiencia personalizada Diseño flexible del curso Un camino claro a la acción Los estudiantes crean su propia guía de estudio mientras interactúan con contenido del curso y trabajan en actividades de aprendizaje. Los educadores pueden organizar rápidamente actividades de aprendizaje, gestionar la colaboración de los estudiantes y adaptar su curso, lo que les da total control sobre el contenido así como el nivel de interactividad entre estudiantes. Con informes visuales, es fácil tanto para estudiantes como para educadores evaluar áreas problemáticas y atacar lo más importante. Beneficios para el instructor • Asigne actividades y añada sus propios materiales. • Guíe a los estudiantes por lo más importante del libro de texto electrónico interactivo, asignando fácilmente contenido específico. • Forme y monitoree grupos colaborativos de aprendizaje. • Evalúe la participación de los educandos. • Obtenga ideas inmediatas para moldear la enseñanza. Beneficios para el estudiante • Identifica al instante aquello en lo que debes trabajar. • Crea un plan de estudio personal. • Evalúa tu avance sobre la marcha. • Participa en conversaciones en clase. • Recuerda lo aprendido haciendo conexiones más profundas con el contenido. Nos dedicamos a apoyarlo de la idea al resultado. *Este material se encuentra disponible en inglés. 10a. edición Investigación de MERCADOS Carl McDaniel, Jr. y Roger Gates traducción Enrique C. Mercado González Traductor profesional Revisión técnica Dra. María de los Ángeles Ramos Solano Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur Investigación de mercados, 10a. edición. Carl McDaniel, Jr. y Roger Gates Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial de Contenidos en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editora: Abril Vega Orozco © D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. una compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo, amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro Marketing Research, 10e. Carl McDaniel, Jr. and Roger Gates. Publicado en inglés por John Wiley & Sons, Inc. © 2015 ISBN: 978-1118-808849 Diseño de portada: Anneli Daniela Torres Arroyo Datos para catalogación bibliográfica: McDaniel, Carl Jr. y Roger Gates. Investigación de mercados, 10a. edición ISBN: 978-607-522-853-2 Imagen de portada: © Pogonici/Shutterstock Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com Composición tipográfica: Karla Paola Benítez García Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15 Dedicado a Mimi Olsen Abby, Will, Connor, Will, Cole, Jake, Knox Prefacio El mundo de la investigación de mercados ha cambiado Algunos expertos en investigación dirían que el mundo de la investigación de mercados ha cam­ biado por completo desde la publicación de la edición anterior de este texto, en 2012. Aunque nosotros no estamos dispuestos a llegar tan lejos, coincidimos en que diversas innovaciones y tendencias han tenido un impacto sustancial en el campo de la investigación de mercados. ¡La era del Big Data ha llegado! El análisis del Big Data puede ofrecer profundos discernimientos sobre clientes, clientes potenciales y mercados como nunca antes. Nosotros presentaremos el Big Data en el capítulo 1 y lo analizaremos, cuando proceda, a todo lo largo del texto. Además, en relación con el Big Data, también ha llegado el área de análisis en la que los clientes demandan herramientas que brinden mayor dirección y discernimiento para la toma de decisiones. Esta tendencia se señalará en lugares adecuados en el texto, particularmente en el capítulo 18. La tendencia hacia la investigación de mercados en teléfonos celulares y redes sociales está cambiando la manera en que se obtiene información para la toma de decisiones y, en algunos casos, qué datos se reúnen. Esto se explicará ampliamente en el capítulo 7. La disponibilidad de herramientas para encuestas en línea, como las ofrecidas por Survey Monkey, ha resultado en que un mayor número de empresas incursionen en la investigación de mercados de hágalo usted mismo (HUM). Nos ocuparemos de los beneficios y riesgos de la tendencia hacia la inves­ tigación de mercados HUM en el capítulo 12. Como en todas las ediciones anteriores, ofrecemos: datos reales/investigaciones reales/ investigadores reales Datos reales−Una nueva encuesta nacional sobre restaurantes de servicio rápido creada exclusivamente para este texto Nuestro nuevo caso examina cómo los estadounidenses de 18 a 34 años ven, favorecen y con­ sumen alimentos de cadenas de restaurantes de servicio rápido (RSR) como McDonalds, Taco Bell y muchas más. Analizando estos datos pueden obtenerse discernimientos sobre qué factores causaron que los consumidores favorecieran una cadena particular y qué cadenas son las que se desempeñan mejor en factores como calidad de los alimentos, variedad del menú, atmósfera y otros. Este caso también presenta gran cantidad de características demográficas para permitir el análisis de preferencias, gustos y aversiones por actitudes hacia la salud y la nutrición, nivel edu­ cativo, ingresos, situación de sustento y otras variables. Hemos conservado nuestros tres populares casos de datos, basados en una muestra nacional de 2000 estudiantes de edad universitaria. Esta muestra fue extraída por el líder mundial en solu­ ciones de muestreo, Survey Sampling International. Para más información sobre esta empresa, véase www.surveysampling.com*. Cada uno de esos tres casos se centra en temas de interés para estudiantes universitarios. Incluyen un servicio de contactos en línea, un servicio de viajes para estudiantes en línea y una nueva cadena de combinación de restaurante de comida rápida y *Este material se encuentra disponible en inglés. viii Prefacio tienda de conveniencia ubicada cerca de campus universitarios. No solo tenemos datos de­ mográficos y actitudinales de cada encuestado, sino que además, trabajando con Claritas, im­ portante proveedor de bases de datos de marketing (www.claritas.com*), ofrecemos a los estu­ diantes la oportunidad de trabajar con PRIZM NE, añadido a nuestros conjuntos de datos. ¡Esta versión del PRIZM original es el sistema de marketing por objetivos de más amplio uso en Estados Unidos! PRIZM NE es un modelo de 66 segmentos. Estos segmentos están organizados para componer dos series de grupos estándar: grupo social y grupo de etapa de vida. Además de estos casos, hemos conservado para la décima edición el caso de datos de Rockin­ gham National Bank Visa Card Survey. Esto se hizo en respuesta a muchas solicitudes de nues­ tros usuarios. ¡Sabemos que te gustará trabajar con este favorito de los estudiantes! Investigaciones reales ¿Qué podría ser más real que un nuevo estudio nacional sobre restaurantes de servicio rápido? La muestra fue extraída, el cuestionario creado y los datos recopilados por profesionales de investi­ gación de mercados en DSS Research. Todos los casos de final de capítulo son reales y la mayoría son nuevos para esta décima edición. Esto forma parte de nuestro compromiso para brindar a los estudiantes el texto de investigación de mercados más auténtico y real en el mercado. Investigadores de mercado reales Nuestra visión del mundo es la de la investigación de mercados. Estamos en ella todos los días, no como observadores, sino como participantes. Roger Gates, uno de los coautores, es presidente de DSS Research, una de las empresas de investigación de mercados de servicios de salud más grandes de Estados Unidos. Para más información, véase www.dss-research.com*. Carl McDaniel fue cofundador de una compañía de investigación de mercados que sigue vibrando en la actua­ lidad. También fue cofundador del programa de maestría en investigación de mercados en la University of Texas at Arlington. Junto con Roger Gates y varios más, Carl creó el MSMR Advi­ sory Board. El Advisory Board consta de líderes y precursores en la industria de la investigación de mercados (véase www.uta.edu/msmr/advisory-board/advisory-board-members.com)*. Tú tienes en tus manos el único texto escrito por conocedores de la investigación de mercados. Es como escribir sobre futbol americano mientras observas el partido desde las tribunas o escribir sobre ese deporte como jugador en la cancha. Nosotros no somos espectadores que vemos la investigación de mercados de lejos. A diferencia de autores de otros textos de investigación, estamos en el campo y te seguimos ofreciendo el líder global en textos de investigación de mercados. A medida que el campo de la investigación de mercados se sigue transformando, nosotros estamos ahí, en cada paso, brindando las tendencias y metodología más recientes en cada capítulo Nuevo contenido por capítulo: Capítulo 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales Nueva sección sobre “La era del Big Data” y su impacto en la investigación de merca­ dos. Nuevo recuadro sobre las fuerzas que están llamadas a cambiar el mundo de la investigación de mercados. Nuevos ejemplos dinámicos a todo lo largo del capítulo. *Este material se encuentra disponible en inglés. Prefacio Capítulo 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Nuevo material sobre empresas de análisis del Big Data. Nueva lista de las empresas de investigación más grandes de Estados Unidos. Nueva sección sobre empresas de rastreo analítico en línea, en teléfonos celulares y del Big Data. Explicación totalmente nueva sobre el estado de la industria de investigación de mercados, incluido material sobre investigación en un periodo de grandes cambios. Capítulo 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de la investigación Sección completamente reescrita sobre objetivos de investigación como hipótesis. Nuevo recuadro de “Práctica de investigación de mercados” sobre cómo volver más estratégica la investigación de mercados. Capítulo 4 Datos secundarios y análisis del Big Data Capítulo completamente reescrito para enfatizar la naturaleza de los datos secundarios y del Big Data. Nueva sección sobre qué ventajas ofrece del Big Data a una empresa y una explicación acerca de cómo se originó el Big Data. Nuevo material sobre cómo volver práctico el Big Data. Una sección acerca de la creciente importancia de la visualización de datos. Capítulo 5 Investigación cualitativa Material corregido sobre atributos clave de un buen moderador de grupos de sondeo. Explicación de una nueva tendencia en grupos de sondeo llamada “visión opuesta rotada”. Nueva explicación sobre cómo conseguir a los encuestados correctos para gru­ pos de sondeo. Nuevos y detallados ejemplos acerca de entrevistas individuales a profun­ didad y “narración de historias”. Capítulo 6 Investigación por encuesta tradicional Nuevo material sobre índices de negativa telefónica. Nueva explicación acerca de mar­ cación predictiva. Nuevo recuadro de “Práctica de investigación de mercados” sobre res­ peto a los encuestados. Nuevos e importantes datos sobre la duración máxima de las entrevistas. Capítulo 7 Investigación de mercados en línea—El crecimiento de la investigación en dispositivos móviles y redes sociales Nuevas e importantes secciones sobre investigación en internet móvil e investigación de mercados en redes sociales. Nuevo material acerca del uso de blogs como una forma de entrevistas individuales a profundidad. Nueva explicación sobre grupos de sondeo en boletines en línea. Nueva sección sobre grupos de sondeo en línea con webcam. Nueva sección acerca de la mejora de grupos virtuales de sondeo con telepresencia. Material completamente revisado sobre entrevistas individuales a profundidad en línea y partici­ pantes en una comunidad de investigación. Nueva explicación sobre la calidad de las muestras en línea. Capítulo 8 Recolección de datos primarios: observación Explicación ampliada sobre etnografía. Nueva sección sobre neuromarketing. Sección completamente revisada acerca de rastreo del ojo. Nueva sección sobre rastreo en tienda. Material totalmente nuevo acerca de medición y rastreo de audiencia televisiva. Nuevas e importantes secciones sobre rastreo en línea y rastreo de redes sociales. Ejemplos a pro­ fundidad de Facebook, Pinterest y Twitter. Capítulo 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba Eliminación de algunas secciones y mayor concentración del capítulo en los problemas prácticos de hacer experimentos, incluido nuevo material sobre mercados de prueba simulados. A todo lo largo del capítulo se ofrecen nuevos comentarios y ejemplos. ix x Prefacio Capítulo 10 El concepto de medición Nuevo material sobre equivalencia de constructos. Nuevo recuadro de “Práctica de investigación de mercados” acerca de diseño de un mejor cuestionario. Capítulo 11 Uso de escalas de medición para incrementar la efectividad del marketing Explicación ampliada de escalas gráficas de clasificación como las escalas móviles. Nueva e importante sección sobre puntaje de promotores netos. Capítulo 12 Diseño de cuestionarios Explicación de la cambiante naturaleza de la recolección de datos en la investigación de mercados. Adición de nueva cobertura de temas relacionados con el diseño de cuestio­ narios para dispositivos móviles, incluida la “Práctica de investigación de mercados” que cubre sugerencias para entrevistas efectivas de usuarios de teléfonos celulares. Nueva explicación sobre cómo abordar el método adecuado de recolección de datos con base en las opciones disponibles en la actualidad. Explicación actualizada de herramientas y opciones de entrevista en línea. Información adicional acerca de los beneficios y riesgos de la investigación HUM, incluidas mejores prácticas. Un nuevo caso cubre el ejemplo de investigación encuestal entre usuarios de teléfonos celulares. Capítulo 13 Consideraciones básicas de muestreo Nueva e importante explicación de consideraciones de muestreo relacionadas con datos grandes y redes sociales. Actualización del papel de los métodos de recolección de datos y del muestreo en relación con la recolección de datos móviles y los datos grandes. Adición de un elemento a la “Práctica de investigación de mercados” para explicar la combinación de páneles de redes sociales y en línea. Nueva información sobre la compatibilidad de páneles en línea y resultados de encuestas telefónicas. Capítulo 14 Determinación del tamaño de la muestra Nuevos ejemplos y un nuevo caso de fin de capítulo. Capítulo 15 Procesamiento de datos y análisis fundamental de datos Nueva sección sobre procedimientos de aseguramiento de la calidad para la recolección de datos en línea. Exposición de codificación actualizada con explicación de sistemas de codificación automatizada, software de procesamiento de textos y nubes de palabras con un recuadro ampliado de “Práctica de investigación de mercados” sobre procesamiento de textos. Se maneja la necesidad de algún tipo de procesamiento de textos para abordar los datos grandes y el análisis de materiales de redes sociales. Adición asimismo de un elemento a la “Práctica de investigación de mercados” para cubrir una aplicación de análisis de textos de Semantria y cómo puede utilizarse este sistema para mejorar los dis­ cernimientos sobre el mercado. Explicación del apoyo declinante en tabulaciones cruza­ das y las razones de ese declive. Caso adicional que pide a los estudiantes comparar resultados de codificación tradicional con los que pueden obtener de Semantria. Provi­ sión de datos, acceso gratuito a Semantria. Capítulo 16 Prueba estadística de diferencias y relaciones Nuevo material sobre prueba estadística en el contexto de los datos grandes. Nuevo ele­ mento de la “Práctica de investigación de mercados” que explica, en términos sencillos, la lógica detrás de la prueba estadística. Capítulo 17 Correlación y regresión bivariadas Nuevo elemento de la “Práctica de investigación de mercados” sobre regresión. Un segundo elemento de la “Práctica de investigación de mercados” explica el uso del análisis de regresión en el análisis del motivador clave. Un nuevo caso da un ejemplo muy realista y actual que requiere la aplicación del análisis de regresión. Capítulo 18 Análisis de datos multivariados Nuevo elemento de la “Práctica de investigación de mercados” que cubre la alta demanda de científicos de datos en la investigación de mercados. Adición de la agrupación difusa Prefacio a la explicación del análisis de agrupación, y también de las redes neurales. Actualización de la sección del análisis conjunto con avances recientes. Adición de la aplicación de técnicas multivariadas a datos grandes. Asimismo, de material sobre análisis predictivo, que incluye una explicación detallada del proceso del análisis predictivo y las implica­ ciones del análisis predictivo en la investigación de mercados. Adición de interesantes hallazgos de análisis predictivo (“Cómo dedujo Target que una adolescente estaba embarazada antes de que su padre lo supiera”) como elemento de la “Práctica de investi­ gación de mercados”. Se incluye de un caso que cubre el análisis predictivo en la venta minorista. Capítulo 19 Comunicación de los resultados de la investigación Adición de un nuevo elemento de la “Práctica de investigación de mercados” con suge­ rencias para preparar un informe de investigación de mercados para una audiencia con­ temporánea. Se agrega igualmente un elemento que cubre la importancia de narrar una historia en el informe de investigación y de un elemento de la “Práctica de investigación de mercados” sobre cómo dar presentaciones de investigación más efectivas. Capítulo 20 Gestión de la investigación de mercados Se hace énfasis en la gestión de proyectos y se adiciona un nuevo elemento de “Práctica de investigación de mercados” que cubre la gestión de proyectos. Se dan más explica­ ciones del proceso de SP y de la preparación de propuestas. Se incorpora un elemento sobre la elevación de la investigación de mercados en la jerarquía corporativa y se agrega un elemento acerca de cómo podría ser la organización de marketing futura. El capítulo incluye un nuevo caso que cubre el proceso de selección de un proveedor de inves­ tigación. Recursos sobresalientes para todas las necesidades de enseñanza WileyPlus Learning Space* ¿Qué es WileyPLUS Learning Space?* Es un lugar en el que los estudiantes pueden aprender, colaborar y crecer. A través de una experiencia personalizada, los estudiantes crean su propia guía de estudio mientras interactúan con contenido del curso y trabajan en actividades de aprendizaje. WileyPLUS Learning Space* combina la funcionalidad de aprendizaje adaptativo con un nuevo y dinámico libro de texto electrónico para su curso, dándole a usted herramientas para organizar rápidamente actividades de aprendizaje, gestionar la colaboración de los estudiantes y adaptar su curso para que usted tenga pleno control del contenido tanto como del monto de interactividad entre los estudiantes. Usted podrá: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Asignar actividades y añadir sus propios materiales Guiar a los estudiantes por lo importante del libro de texto electrónico asignando fácil­ mente contenido específico Formar y monitorear grupos de aprendizaje colaborativo Evaluar la participación de los estudiantes Beneficiarse de una sofisticada serie de herramientas de elaboración de informes y diagnósti­ cas que dan una idea más clara de la actividad en clase Para más información, véase www.wileypluslearningspace.com* *Este material se encuentra disponible en inglés. xi xii Prefacio Manual del maestro probado en el aula* Hemos hecho todo lo posible para facilitar su enseñanza de investigación de mercados con un muy completo manual del maestro. Cada capítulo contiene lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Planes de lección sugeridos. Se le dan sugerencias de cómo decidir el material del capítulo, con base en la frecuencia y duración de su periodo de clase. Examen del capítulo. Rápida sinopsis que destaca el material básico en cada capítulo. Objetivos de aprendizaje. La lista de objetivos de aprendizaje que aparece en el texto se repite aquí. Descripción general del capítulo. Los encabezados principales brindan un vistazo rápido de todas las áreas de contenido dentro del capítulo. Lista de términos clave. Los términos clave presentados a los estudiantes en el texto se repi­ ten aquí. Descripción detallada del capítulo. Esta reseña desarrolla la descripción general dada pre­ viamente. También indica dónde se insertan materiales complementarios en el análisis: dia­ positivas de PowerPoint, figuras del texto, objetivos de aprendizaje y preguntas de repaso. Elementos de los recuadros también se incluyen en relación. Explicación sumaria de los objetivos de aprendizaje. Una explicación de cómo los objeti­ vos de aprendizaje son satisfechos por el material del capítulo es la base del resumen del Manual del maestro. Respuestas pedagógicas. Respuestas y enfoques sugeridos de las preguntas de pensamiento crítico, las actividades de internet, los casos, las preguntas interfuncionales y los dilemas éti­ cos se ofrecen al final de cada capítulo o parte. Los maestros pueden acceder a los archivos electrónicos en Instructor Companion Site en www.Wiley.com/College/Mcdaniel* Paquete íntegro de PowerPoint* Hemos creado una muy completa presentación de PowerPoint, totalmente interactiva, con alre­ dedor de 400 diapositivas en el paquete. Usted puede ajustar su presentación visual para incluir el material que decida cubrir en clase. Esta presentación de PowerPoint le da la posibilidad de integrar completamente su disquisición en clase con una eficaz enunciación visual del material del capítulo. ¡Mantenga interesados a los estudiantes y estimule el debate en el aula! La colección entera de diapositivas estará disponible para ser bajada de nuestra página en internet, en www. Wiley.com/College/Mcdaniel* Banco de pruebas exhaustivo probado en el aula* Nuestro banco de pruebas es muy completo y ha sido totalmente probado en el aula. Las pre­ guntas van de definiciones de términos clave a preguntas básicas de resolución de problemas y problemas de pensamiento creativo. Este nuevo y mejorado banco de pruebas incluye aproxima­ damente 60 preguntas por capítulo, consistentes en preguntas de opción múltiple, cierto/falso y de ensayo. Más allá del tipo y nivel de conocimientos que usted quiera poner a prueba, nosotros tenemos las preguntas indicadas para sus estudiantes. Una versión computarizada de este recién creado banco de pruebas también está disponible en la página en internet que acompaña a este libro, así que usted puede adaptar sus cuestionarios y exámenes. Los maestros pueden acceder a los archivos electrónicos en el Instructor’s Companion Site, en www.Wiley.com/College/Mcdaniel * *Este material se encuentra disponible en inglés. Prefacio Video de grupos de sondeo y sugerencias de clases* Investigaciones reales adicionales se ofrecen mediante un video de grupos de sondeo realizado por otro de nuestros socios de investigación, Jerry Thomas, presidente de Decision Analyst (www. decisionanalysis.com*). Decision Analyst, Incorporated, es una gran empresa internacional de investigación de mercados. El tema de grupos de sondeo es un caso en línea de datos de contac­ tos. También ofrecemos varias entrevistas en las que Jerry Thomas y el autor de este libro, Carl McDaniel, hablan de temas clave de investigación de mercados. Para más información sobre este video de 45 minutos, disponible en DVD, busque a su representante local de Wiley. Nueva serie Wiley de videos de investigación de mercados* Nuevos videoclips estilo entrevista de importantes compañías de investigación de mercados. Cada video, de entre seis y ocho minutos de duración, presenta entrevistas con personal clave para hablar de cómo aplican los principales conceptos de investigación de mercados en su activi­ dad. La serie Wiley de videos de investigación de mercados puede accesarse en el Student and Instructor’s Companion Site, en www.Wiley.com/College/Mcdaniel* Agradecimientos Como todos los textos, este libro es un esfuerzo en equipo que no habría podido publicarse sin el apoyo de muchas personas. Carl McDaniel sigue maravillándose del excelente trabajo que hace Pam Rimer en la captura de su porción del manuscrito. Gracias también a Pam por sus abun­ dantes y espléndidas sugerencias editoriales. Roger Gates agradece a Mike Foytik sus aportaciones sobre consideraciones y análisis de datos grandes en general y extiende su especial gratitud a Jan Schneider por su excelente labor de mantener todo en orden en sus capítulos. Él no habría podido salir adelante sin su muy compe­ tente asistencia. Agradecemos profundamente también al equipo de John Wiley & Sons por hacer de este texto una realidad. Gracias en particular a Brian Baker (editor de proyectos), Lisé Johnson (edi­ tora ejecutiva) y Jacqueline Hughes (asistente editorial). *Este material se encuentra disponible en inglés. xiii Contenido Prefacio vii organizaciones implicadas en la investigación de mercados 20 Capítulo 1 Productores de bienes y servicios de consumo El papel de la investigación de mercados en la toma de e industriales 20 decisiones gerenciales 1 Gobiernos y universidades 22 Naturaleza del marketing 1 Compañías mediáticas 22 Empresas de investigación especial 22 El concepto de marketing 2 Empresas de servicios sindicados 22 Naturaleza oportunista de la investigación Empresas de investigación de función limitada 23 de mercados 2 Empresas de rastreo en línea y teléfonos celulares 23 Entorno externo del marketing 2 Investigación de mercados y toma de decisiones 3 Definición de investigación de mercados 3 Proveedores de servicios especializados 24 Departamentos de investigación de mercados Importancia de la investigación de mercados de corporaciones de consumo e industriales 25 para la gerencia 4 Conocimiento del siempre cambiante mercado 6 Redes sociales y contenido generado por el usuario 6 Papel proactivo de la investigación de mercados 6 Investigación aplicada versus investigación básica o pura 7 proveedores de investigación 26 Consumer Watch 26 Consumer Buy 27 uso de la investigación de mercados –una perspectiva corporativa 28 Clientes externos 28 Naturaleza de la investigación aplicada 7 Decisión de realizar investigación de mercados 8 Desarrollo de la investigación de mercados 11 Clientes internos 29 Estado de la industria de la investigación de mercados 31 Concepción: antes de 1900 11 la ética de la investigación de mercados 32 Crecimiento inicial: 1900-1920 11 Teorías éticas 32 Adolescencia: 1920-1950 11 Ética del proveedor de investigación 33 Madurez: 1950-2000 12 Ética del cliente 36 El mundo interconectado: 2000-2010 13 Ética en el trabajo de campo 38 La era del Big Data: 2010-presente 14 Derechos de los encuestados 38 Resumen 15 Ética y profesionalismo 40 términos clave 16 preguntas de repaso y pensamiento crítico Resumen 16 42 preguntas de repaso y pensamiento crítico 42 17 trabajar en la red 43 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 1.2: ¿Cualquier persona puede ser investigador de mercados? 42 términos clave INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 1.1: ¡Denme un cupón que pueda usar en línea! Empresas analíticas del Big Data 24 18 Capítulo 2 la industria de la investigación de mercados INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 2.1: Reclutadores de encuestados - Limpia tus actos 43 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 2.2: Coke exprime una prueba de mercado 44 y la ética de la investigación 19 Capítulo 3 Estructura evolutiva de la industria de la investigación Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación 46 de mercados 20 xvi Contenido Importancia crítica de definir correctamente el Capítulo 4 problema 46 Datos secundarios y análisis del Big Data 73 Reconocer el problema u oportunidad 47 Descubrir por qué se busca información 48 Conocer el entorno de toma de decisiones con investigación exploratoria 48 Usar los síntomas para aclarar el problema 50 Traducir el problema gerencial en un problema de investigación de mercados 51 Determinar si la información ya existe 51 Determinar si la pregunta puede ser respondida 52 Enunciar los objetivos de investigación 52 objetivos de investigación como hipótesis 52 El proceso de la investigación de mercados 53 Crear el diseño de investigación 54 Elegir un método básico de investigación 55 Seleccionar el procedimiento de muestreo 56 Recolectar los datos 56 Análizar los datos 57 Redactar y presentar el informe 57 Ejecutar el seguimiento 58 Gestionar el proceso de investigación 58 La solicitud de investigación 58 Naturaleza de los datos secundarios 73 Ventajas de los datos secundarios 74 Limitaciones de los datos secundarios 75 Bases de datos internas 77 Creación de una base de datos interna 77 Minería de datos 77 Selección conductual de objetivos 78 análisis del Big Data 79 Definición de relaciones 79 El gran avance del Big Data 79 Cómo volver procesable el Big Data 81 Visualización de datos 81 La batalla por la privacidad 81 Sistemas de información geográfica 86 Sistemas de apoyo de decisiones 87 Resumen 88 términos clave 89 preguntas de repaso y pensamiento crítico 89 trabajar en la red 89 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 4.1: El interesante y curioso mundo de Nate Silver 90 Solicitud de propuesta 59 la propuesta de investigación de mercados 59 Qué buscar en un proveedor de investigación de mercados 61 ¿Qué motiva a los decisores a usar información de investigación? 61 Resumen 62 términos clave 63 preguntas de repaso y pensamiento crítico trabajar en la red 63 64 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 3.1: ¡Salgamos a comer! 64 APÉNDICE 3.A: Una propuesta de investigación de mercados 69 antecedentes 70 objetivos 70 Diseño del estudio 70 Áreas de cuestionamiento 70 análisis de datos 71 personal involucrado 71 Especificaciones/Supuestos 71 Servicios 71 Costo 72 tiempo 72 Capítulo 5 Investigación cualitativa 92 Naturaleza de la investigación cualitativa 92 Investigación cualitativa versus investigación cuantitativa 93 Popularidad de la investigación cualitativa 93 Limitaciones de la investigación cualitativa 94 Grupos de enfoque 95 Popularidad de los grupos de enfoque 95 Realización de grupos de enfoque 96 Tendencias de los grupos de enfoque 102 Beneficios e inconvenientes de los grupos de enfoque 104 otras técnicas cualitativas 106 Entrevistas a profundidad 106 Pruebas proyectivas 110 Futuro de la investigación cualitativa 115 Resumen 116 términos clave 116 preguntas de repaso y pensamiento crítico 117 trabajar en la red 117 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 5.1: Gira de escucha de McDonald’s 117 Contenido Capítulo 6 Uso de la web para buscar participantes en grupos Investigación por encuesta tradicional 119 popularidad de la investigación por encuesta 119 tipos de errores en la investigación por encuestas 120 Error muestral 120 Error sistemático 121 tipos de encuestas 125 Entrevistas puerta por puerta 125 Entrevistas con ejecutivos 125 Entrevistas de intercepción en centros comerciales 125 Entrevistas telefónicas 126 Cuestionarios autoadministrados 128 Encuestas por correo 129 Determinación de la técnica por encuesta 131 Precisión muestral 131 Presupuesto 133 Requerimientos de reacciones de los encuestados 133 Calidad de los datos 133 Extensión del cuestionario 134 Tasa de incidencia 134 Estructura del cuestionario 135 Tiempo disponible para completar la encuesta 135 Resumen 135 términos clave xvii 136 preguntas de repaso y pensamiento crítico 136 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 6.1: Pitney Bowes otorga una prima a la satisfacción 137 de enfoque 146 Entrevistas a profundidad (EP) en línea 146 Comunidades en línea de investigación de mercados (CLIM) 147 Investigación por encuestas en línea 149 Ventajas de las encuestas en línea 149 Desventajas de las encuestas en línea 150 Métodos para realizar encuestas en línea 152 páneles comerciales en línea 154 Reclutamiento de páneles 154 Participación de los encuestados 156 Gestión del panel 156 Investigación en internet móvil—El futuro es ahora 157 Ventajas de los dispositivos móviles 157 Algunos escollos al principio 158 Diseño de una encuesta en dispositivos móviles 158 Investigación de mercados en redes sociales 159 Realización de un grupo de enfoque en Facebook 160 Realización de encuestas 161 Resumen 161 términos clave 162 preguntas de repaso y pensamiento crítico 162 trabajar en la red 163 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 7.1: Procter & Gamble usa su comunidad en línea para ayudar a desarrollar aromas para una nueva línea de productos 163 Capítulo 8 Capítulo 7 Recolección de datos primarios: observación 165 Investigación de mercados en línea–El crecimiento de la investigación en dispositivos móviles y redes sociales 139 Naturaleza de la investigación por observación 165 El mundo en línea 140 uso de internet para buscar datos secundarios 140 Sitios de interés para los investigadores de mercados 140 Grupos de noticias 140 Blogs 143 Investigación cualitativa en línea 144 Grupos de enfoque en línea con webcam 144 Mejora de los grupos de enfoque virtuales con telepresencia 144 Uso de Channel M2 para realizar grupos de enfoque en línea 145 Condiciones para el uso de la observación 166 Enfoques de la investigación por observación 166 Ventajas de la investigación por observación 168 Desventajas de la investigación por observación 168 observación humana 169 Investigación etnográfica 169 Compradores misteriosos 174 Observaciones con espejo unidireccional 175 observación mecánica 176 Neuromarketing 176 Servicios de codificación de acción facial (SCAF) 179 Sistemas de reconocimiento de género y edad 180 Rastreo en tienda 180 Medición y rastreo de audiencia de televisión 181 xviii Contenido Selección de objetivos por TiVo 182 Selección de objetivos por Cablevisión 182 Symphony IRI Consumer Network 182 Rastreo 183 Tu lector electrónico te lee a ti 184 Rastreo de redes sociales 184 Investigación por observación y compras términos clave 218 preguntas de repaso y pensamiento crítico 219 trabajar en la red 220 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 9.1: Texas Red Soft Drinks 220 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 9.2: Alcon 221 virtuales 187 Capítulo 10 Resumen 188 El concepto de medición 222 términos clave 189 preguntas de repaso y pensamiento crítico trabajar en la red 189 190 INVESTIGACIÓN DE LA VIDA REAL 8.1: Comer bien y hacer el bien 190 Capítulo 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba 193 ¿Qué es un experimento? 194 Demostración de causalidad 194 Variación concomitante 194 Orden temporal apropiado de ocurrencia 195 Eliminación de otros posibles factores causales 195 Ámbito experimental 195 Experimentos en laboratorio 195 Experimentos de campo 196 Validez experimental 196 Notación experimental 196 Variables extrañas 197 Ejemplos de variables extrañas 197 Control de variables extrañas 199 Diseño, tratamiento y efectos experimentales 200 limitaciones de la investigación experimental 201 Alto costo de los experimentos 201 Consideraciones de seguridad 201 Problemas de implementación 202 Diseños experimentales selectos 202 Diseños preexperimentales 202 Diseños genuinamente experimentales 204 Cuasiexperimentos 205 Mercados de prueba 207 Tipos de mercados de prueba 210 Costos del marketing de prueba 212 Decisión de realizar marketing de prueba 212 Pasos en un estudio de mercado de prueba 213 Otros tipos de pruebas de productos 217 Resumen 218 proceso de medición 222 paso 1: identificar el concepto de interés 223 paso dos: desarrollar un constructo 224 paso tres: definir el concepto constitutivamente 224 paso cuatro: definir el concepto operativamente 224 paso cinco: desarrollar una escala de medición 226 Nivel nominal de medición 226 Nivel ordinal de medición 227 Nivel de intervalos de medición 228 Nivel de proporciones de medición 228 paso seis: evaluar la confiabilidad y validez de la medición 229 Confiabilidad 232 Validez 234 Confiabilidad y validez–Un comentario conclusivo 238 Resumen 238 términos clave 239 preguntas de repaso y pensamiento crítico 239 trabajar en la red 240 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 10.1: Perfiles de compradoras 240 Capítulo 11 uso de escalas de medición para incrementar la efectividad del marketing 241 actitudes, conducta y efectividad de marketing 241 Vínculo entre actitudes y conducta 242 Aumento de la efectividad de marketing 243 Definición de escalamiento 243 Escalas de medición de actitudes 244 Escalas gráficas 244 Escalas de calificación detallada 245 Formato tradicional de una etapa 248 Formato de dos etapas 248 Escalas de orden de rango 248 Comparaciones pareadas 250 Escalas de suma constante 250 Contenido Escalas de diferencial semántico 250 Escala de Stapel 252 Escalas de Likert 253 Escalas de intención de compra 254 Conversiones de escala 257 Net Promoter Score (Índice neto de promotores) 258 Consideraciones al seleccionar una escala 259 La naturaleza del constructo por medir 259 Tipo de escala 259 Escala balanceada versus no balanceada 260 Número de categorías en la escala 260 Decisión forzada versus no forzada 260 Medidas de actitudes y toma de decisiones gerenciales 261 Cuestionamiento directo 261 Cuestionamiento indirecto 262 Observación 262 Elección de un método para identificar actitudes determinantes 262 Resumen 264 términos clave 264 preguntas de repaso y pensamiento crítico 265 trabajar en la red 265 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 11.1: Mejorar la prognosis de largo plazo de marcas farmacéuticas 266 Capítulo 12 Diseño de cuestionarios 271 papel de un cuestionario 271 Criterios de un buen cuestionario 272 ¿Proporciona la información necesaria de toma de decisiones? 272 ¿Considera al encuestado? 273 ¿Satisface requisitos de edición y codificación? 273 ¿Solicita información en forma no sesgada?: proceso de diseño de cuestionarios 275 Paso uno: determinar los objetivos, recursos y restricciones de la encuesta 275 Paso dos: determinar el método de recolección de datos 276 Paso tres: determinar el formato de respuesta a las preguntas 281 Paso cuatro: decidir la formulación de las preguntas 287 Paso cinco: establecer el flujo y disposición del cuestionario 290 Modelo de introducción/apertura 292 xix Modelo de cierre 292 Paso seis: evaluar el cuestionario 293 Paso siete: obtener la aprobación de todas las partes relevantes 293 Paso ocho: hacer una prueba preliminar y revisar 294 Paso nueve: preparar la versión definitiva del cuestionario 294 Paso diez: implementar la encuesta 295 Compañías de trabajo de campo 296 Impacto de internet en el desarrollo de cuestionarios 297 adaptación de cuestionarios para dispositivos móviles 300 Costos, rentabilidad y cuestionarios 302 Resumen 304 términos clave 304 preguntas de repaso y pensamiento crítico 304 trabajar en la red 305 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 12.1: Comprender la conducta del comprador 305 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 12.2: Sonic se vuelve móvil 307 Capítulo 13 Consideraciones básicas de muestreo 308 Concepto de muestreo 308 Población 309 Muestra versus censo 309 Desarrollo de un plan muestral 309 Paso uno: definir la población de interés 310 Paso dos: eligir un método de recolección de datos 312 Paso tres: identificar un marco muestral 313 Paso cuatro: seleccionar un método muestral 314 Paso cinco: determinar el tamaño de la muestra 316 Paso seis: desarrollar procedimientos operativos para seleccionar los elementos de la muestra 316 Paso siete: ejecutar el plan operativo muestral 317 Errores muestral y no muestral 318 Métodos de muestreo probabilístico 318 Muestreo aleatorio simple 319 Muestreo sistemático 320 Muestreo estratificado 321 Muestreo grupal 323 Métodos de muestreo no probabilístico 325 Muestras por conveniencia 325 Muestras por juicio 325 Muestras de cuotas 326 Muestras de bola de nieve 326 xx Contenido Muestreo en internet 326 Resumen Inicio rápido de SpSS para la prueba de ji cuadrada 355 328 328 términos clave preguntas de repaso y pensamiento crítico 328 Capítulo 15 trabajar en la red 329 procesamiento de datos y análisis fundamental de datos 358 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 13.1: El Research Group 329 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 13.2: Community Bank 330 Capítulo 14 Determinación del tamaño de la muestra 331 Determinación del tamaño de la muestra de muestras probabilísticas 331 Presupuesto disponible 334 Regla general 334 Número de subgrupos analizados 334 Métodos estadísticos tradicionales 335 Distribución normal 335 Propiedades generales 335 Distribución normal estándar 336 Distribuciones de la población y de la muestra 337 Distribución muestral de la media 337 Conceptos básicos 338 Realización de inferencias con base en una sola muestra 341 Estimaciones puntuales y de intervalo 341 Distribución muestral de la proporción 343 Determinación del tamaño de la muestra 343 Problemas que implican medias 343 Problemas que implican proporciones 345 Determinación del tamaño de la muestra para muestras estratificadas y grupales 346 Tamaño de la muestra para la investigación cualitativa 346 Tamaño de la población y tamaño de la muestra 346 Determinación de cuántas unidades muestrales se necesitan 350 presentación del procedimiento de análisis de datos 358 paso uno: validación y edición 359 Validación 359 Edición 362 paso dos: codificación 366 Proceso de codificación 367 Sistemas automatizados de codificación y procesamiento de texto 368 paso tres: entrada de datos 372 Sistemas de entrada inteligentes 373 El proceso de entrada de datos 373 Escaneo 374 paso cuatro: depuración lógica de datos 374 paso cinco: tabulación y análisis estadístico 375 Tablas unidireccionales de frecuencias 375 Tabulaciones cruzadas 377 Representaciones gráficas de datos 379 Gráficas lineales 380 Gráficas circulares 381 Gráficas de barras 381 Estadística descriptiva 383 Medidas de tendencia central 383 Medidas de dispersión 384 Porcentajes y pruebas estadísticas 386 Resumen 386 términos clave 387 preguntas de repaso y pensamiento crítico 387 trabajar en la red 389 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 15.1: Waffle World 389 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 15.2: Tico Taco 390 Ejercicios de SpSS para el capítulo 15 391 potencia estadística 350 Capítulo 16 Resumen 351 términos clave 352 preguntas de repaso y pensamiento crítico prueba estadística de diferencias y relaciones 395 352 trabajar en la red 353 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 14.1: Concomm 353 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 14.2: Construir una villa 354 Evaluación de diferencias y cambios 395 Significancia estadística 396 prueba de hipótesis 398 Pasos de la prueba de hipótesis 399 Tipos de errores en la prueba de hipótesis 402 Aceptar H0 versus no rechazar H0 403 Contenido Prueba de una cola versus dos colas 403 Ejemplo de ejecución de una prueba estadística 404 pruebas estadísticas de hipótesis de uso común 408 Muestras independientes versus relacionadas 408 Grados de libertad 409 Bondad de ajuste 409 Prueba de ji cuadrada 409 Hipótesis sobre una media 416 Prueba Z 416 Prueba t 417 Hipótesis sobre dos medias 421 Hipótesis sobre proporciones 422 Proporción en una muestra 422 Dos proporciones en muestras independientes 423 análisis de varianza (aNoVa) 425 Valores p y prueba de significancia 428 Resumen 429 términos clave 430 preguntas de repaso y pensamiento crítico 430 trabajar en la red 432 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 16.1: Análisis de los resultados de segmentación de Global Bazaar 432 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 16.2: AT&T Wireless 433 Ejercicios de SpSS para el capítulo 16 434 Capítulo 17 Correlación y regresión bivariadas 438 análisis bivariado de asociación 438 Regresión bivariada 439 Naturaleza de la relación 439 Ejemplo de regresión bivariada 441 Correlación para datos métricos: correlación producto-momento de pearson 452 Resumen 458 términos clave 458 preguntas de repaso y pensamiento crítico 458 trabajar en la red 460 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 17.1: Axcis Athletic Shoes 460 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 17.2: Lambda Social Hotspot 461 Ejercicios de SpSS para el capítulo 17 462 Capítulo 18 análisis de datos multivariados 464 procedimientos de análisis multivariado 464 Software multivariado 466 análisis de regresión múltiple 468 xxi Aplicaciones del análisis de regresión múltiple 469 Medidas del análisis de regresión múltiple 470 Variables ficticias 470 Posibles problemas de uso e interpretación 471 análisis discriminante múltiple 472 Aplicaciones del análisis discriminante múltiple 473 análisis de clusters 473 Procedimientos de generación de clusters 473 análisis factorial 476 Puntajes factoriales 477 Cargas factoriales 478 Designación factorial 479 Número de factores por retener 479 análisis conjunto 479 Ejemplo de análisis conjunto 479 Consideración conjunta de las características 480 Estimación de utilidades 481 Simulación de la decisión del comprador 482 Limitaciones del análisis conjunto 484 Big Data y Hadoop 484 análisis predictivo 484 Uso del análisis predictivo 485 Inquietudes de privacidad y ética 487 Software y aplicaciones comerciales de modelación predictiva 487 Resumen 488 términos clave 488 preguntas de repaso y pensamiento crítico 489 trabajar en la red 490 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 18.1: Investigación de satisfacción para Pizza Quik 491 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 18.2: Gibson’s usa el análisis predictivo 492 APÉNDICE: Papel de la investigación de mercados en la organización y consideraciones éticas 494 Ejercicios de SpSS para el capítulo 18 496 Capítulo 19 Comunicación de los resultados de la investigación 499 El informe de investigación 499 organización del informe 501 Interpretación de los hallazgos 502 Formato del informe 504 Formulación de recomendaciones 504 La presentación 505 Realización de una presentación 508 Presentaciones por internet 513 Resumen 514 xxii Contenido términos clave 514 preguntas de repaso y pensamiento crítico 514 trabajar en la red 514 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 19.1: The United Way 515 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 19.2: Investigación de concepto y nombre de tiendas de TouchWell 516 Capítulo 20 Gestión de la investigación de mercados 522 Gestión de proveedores de investigación de mercados 523 ¿Qué quieren los clientes? 523 Consolidación del número de proveedores aceptables 525 Comunicación 525 El papel clave del gerente del proyecto 526 Gestión del proceso de investigación 527 Organización de la empresa proveedora 527 Gestión de la calidad de los datos 529 Administración del tiempo 530 Gestión de costos 531 Gestión de la rentabilidad del cliente 532 Gestión y desarrollo del personal 533 Gestión de un departamento de investigación de mercados 535 Asignación del presupuesto del departamento de investigación 535 Priorización de proyectos 536 Retención del personal calificado 537 Selección de los proveedores de investigación de mercados indicados 538 Desplazar la investigación de mercados a un papel en la toma de decisiones 540 Medición del rendimiento de inversión (RI) de la investigación de mercados 546 Resumen 549 términos clave 549 preguntas de repaso y pensamiento crítico 550 trabajar en la red 550 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 20.1: Walther Research enfrenta la gestión de gerentes de proyecto 550 INVESTIGACIÓN EN LA VIDA REAL 20.2: Johnny Jets Drive-Ins 551 APÉNDICE UNO. Tablas estadísticas A-1 APÉNDICE DOS. Consideraciones para crear un plan de marketing A-9 APÉNDICE TRES. Casos exhaustivos A-13 A Biff selecciona un servicio de contactos en línea para estudiantes universitarios A-14 B Freddy favorece la comida rápida y la conveniencia para estudiantes universitarios A-17 C Una agencia de viajes superior en línea para estudiantes: Marca de altura A-21 D Encuesta sobre la tarjeta Visa de Rockingham National Bank A-25 NOTAS FINALES GLOSARIO N-1 G-1 ENCUESTA RSR E-1 ÍNDICE ANALÍTICO I-1 © Jeanette Dietl/Shutterstock 1 C A P Í T U L O El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales O B J E T I VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Revisar el concepto de marketing y la mezcla de marketing. 2. Comprender el entorno de marketing en el que los gerentes deben tomar decisiones. 3. Examinar la historia de la investigación de mercados. ¡Bienvenido al fascinante mundo de la investigación de mercados! ¿Cómo ayuda la investiga­ ción de mercados a los gerentes a alcanzar sus metas? ¿Cómo evolucionó el campo de la inves­ tigación de mercados? ¿Qué grandes cambios están ocurriendo? Exploraremos este tema en el capítulo 1. Naturaleza del marketing Marketing es la actividad, serie de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar productos y servicios que tienen valor para los consumidores, los clientes, los socios y la sociedad en general.1 Buenas relaciones con los clientes suelen resultar en intercambios; es decir, un bien o servicio es intercambiado por dinero. El potencial de intercambio existe cuando hay al menos dos partes y cada una tiene algo de valor potencial para la otra. Cuando las dos partes pueden comunicarse y entregar los deseados bienes o servicios, el intercambio puede tener lugar. ¿Cómo intentan los gerentes de marketing estimular el intercambio? Siguen el principio “correcto”. Intentan ofrecer los bienes o servicios correctos a las personas indicadas en el lugar ade­ marketing Proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. 2 capítulo 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales cuado y el momento correcto a un precio justo, usando las técnicas de promoción indicadas. El principio “correcto” describe cómo los gerentes de mercadotecnia controlan los muchos factores que en última instancia determinan el éxito del marketing. Para tomar las decisiones “correc­ tas”, la gerencia debe contar con la información necesaria para la toma de decisiones oportuna. La investigación de mercados es un canal primario para proporcionar esa información. El concepto de marketing concepto de marketing Filosofía de negocios basada en la orientación al consumidor, la orientación a la meta y la orientación a sistemas. orientación al consumidor Identificación de y concentración en las personas o empresas con más probabilidades de comprar un producto, y de la producción de un bien o servicio que satisfará más efectivamente sus necesidades. orientación a la meta Concentración en el cumplimiento de las metas corporativas; un límite impuesto a la orientación al consumidor. orientación a sistemas Creación de sistemas para monitorear el entorno externo y brindar la mezcla de marketing deseada al mercado objetivo. Para cumplir eficientemente sus metas, hoy las empresas han adoptado el concepto de marketing, el cual requiere 1) una orientación al consumidor, 2) una orientación a la meta y 3) una orienta­ ción a sistemas. Una orientación al consumidor significa que las empresas pugnan por iden­ tificar a las personas (o empresas) que más probablemente comprarán su producto (el mercado objetivo) y producir un bien o prestar un servicio que satisfaga eficazmente las necesidades de los clientes objetivo de cara a la competencia. El segundo precepto del concepto de marketing es la orientación a la meta; es decir, una empresa debe estar orientada al consumidor solo en la medida en la que también cumpla sus metas corporativas. Las metas de las empresas lucrativas suelen centrarse en criterios financieros, como un rendimiento de la inversión de 15 por ciento. El tercer componente del concepto de marketing es una orientación a sistemas. Un sistema es un conjunto organizado –o un grupo de unidades diversas que forman un conjunto inte­ grado– que funciona u opera al unísono. Una cosa es que una empresa diga que está orientada al consumidor y otra muy distinta que realmente esté orientada al consumidor. Primero, deben establecerse sistemas para saber qué quieren los consumidores e identificar oportunidades de mer­ cado. Como se verá más adelante, identificar las necesidades del mercado objetivo y encontrar oportunidades de mercado son las tareas de la investigación de mercados. Después, esta informa­ ción debe ser transmitida a la empresa. Sin retroalimentación del mercado, una empresa no está realmente orientada al consumidor. Naturaleza oportunista de la investigación de mercados La investigación de mercados es una herramienta excelente para descubrir oportunidades en el mercado. Cadenas hoteleras del mercado intermedio, como Holiday Inn, (especialmente aquellas con menos de 150 habitaciones), no suelen generar tráfico suficiente para sostener un restaurante de servicios integrales. Holiday Inn encuestó a 10 000 huéspedes y descubrió que sus huéspedes eran principalmente personas de negocios, vendedores y empleados del gobierno. Estas personas revelaron que no tenían ningún deseo de simplemente sentarse en su habitación. Querían estar con otras personas. La gerencia de Holiday Inn decidió que el bar debía desempeñar un papel más importante en sus hoteles. El eje social ajustaría los menús de comida y cena de Holiday Inn a botanas de bar que pueden compartirse, como albóndigas, alas de pollo con ajonjolí, hamburguesas y algunos platos fuertes significativos, como bisteces y club sándwiches de salmón. Esos cambios permiten que más alimentos sean servidos por el personal del bar, lo que a su vez permite que los franquiciados de Holiday Inn limiten sus costos laborales reduciendo el per­ sonal del restaurante, especialmente en horas flojas del día.2 Entorno externo del marketing mezcla de marketing Combinación particular de estrategias de producto/ servicio, precio, promoción y distribución diseñada para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo específico. Al paso del tiempo, la mezcla de marketing debe alterarse, a causa de cambios en el entorno, en el que consumidores y empresas existen, trabajan, compiten y toman decisiones de compra. Algunos nuevos consumidores y empresas se volverán parte del mercado objetivo, mientras que otros abandonarán el mercado; los que permanezcan en él podrían tener diferentes gus­ tos, necesidades, ingresos, estilos de vida y hábitos de compra que los consumidores objetivo originales. Investigación de mercados y toma de decisiones Aunque los gerentes pueden controlar la mezcla de marketing, no pueden controlar elemen­ tos en el entorno externo que moldean y reconfiguran continuamente al mercado objetivo. A menos que la gerencia conozca el entorno externo, la empresa no puede planear inteligentemente su futuro, y las organizaciones suelen no estar al tanto de las fuerzas que influyen en su futuro. La investigación de mercados es un medio clave para conocer el entorno. El conocimiento del entorno ayuda a una empresa no solo a alterar su mezcla de marketing presente, sino también a aprovechar nuevas oportunidades. John Deal, residente en St. Louis, encargó un estudio de investigación de mercados para determinar la demanda potencial de una pequeña cadena (de dos o tres tiendas) en el área local que ofrecería aparatos y accesorios para baño y cocina. Los resulta­ dos de la encuesta fueron positivos y John decidió proceder. Una de las cuestiones que le preocu­ paban era el papel que debía desempeñar internet en sus tiendas. Por fortuna, pudo adquirir un estudio titulado “Seamless Retail” (Venta minorista fluida), de Accenture. Algunos de los aspectos más destacados fueron: Cuarenta y nueve por ciento de los consumidores creen que lo mejor que los minoristas pueden hacer para mejorar la experiencia de compra es integrar mejor los canales de compra en tienda, en línea y móvil. Ochenta y nueve por ciento de los consumidores dijeron que es importante que los minoristas les permitan comprar productos en la forma más cómoda para ellos, sin importar el canal de venta que elijan. El informe asegura que la consistencia tiene mucho peso en la experiencia del consumidor: 73% de los consumidores esperan que los precios en línea de un minorista sean iguales a sus precios en tienda, y 61% espera que las promociones en línea de un minorista sean iguales que las promociones en tienda. Interrogados acerca de qué tipo de información sería útil recibir de sus minoristas favoritos antes de ir a una tienda física, 82% de los consumidores seleccionaron tener acceso a la disponibilidad presente de productos como su principal opción. Cuarenta y nueve por ciento de los encuestados son influidos por ofrecimientos en tienda (exhibidores promocionales, vendedores), 56% son influidos por cupones y promociones por correo electrónico y un monto igual dijo ser influido por cupones enviados a su casa por correo postal. Sesenta y nueve y 62%, respectivamente, dijeron que anuncios emergentes en línea y banners en sus teléfonos celulares no influirían nunca en sus compras.3 Después de leer ese informe, John estaba en condiciones de elaborar una efectiva estrategia integrada de venta minorista que implicara internet y una tienda tradicional. Investigación de mercados y toma de decisiones La investigación de mercados desempeña dos papeles clave en el sistema de marketing. Primero, como parte del proceso de retroalimentación de inteligencia de marketing, la investigación de mercados proporciona a los decisores datos sobre la efectividad de la mezcla de marketing presente y ofrece discernimientos sobre los cambios necesarios. Segundo, la investigación de mercados es la herramienta primaria para explorar nuevas oportunidades en el mercado. La inves­ tigación de segmentación y la investigación de nuevos productos ayudan a identificar las opor­ tunidades más lucrativas para una empresa. Definición de investigación de mercados Ahora que ya tienes una comprensión de cómo encaja la investigación de mercados en el sistema general de marketing, podemos proceder con una definición formal del término, enunciada por la American Marketing Association: Investigación de mercados es la función que une al consumidor, el cliente y el público con el mercadólogo a través de información, información usada para identificar y definir oportunidades y problemas de marketing; generar, afinar y evaluar acciones de marketing; monitorear el desempeño del marketing, y mejorar la comprensión del marketing como proceso. La investigación de mercados especifica la información 3 4 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales requerida para abordar esas cuestiones, diseña el método para recolectar información, gestiona e implementa el proceso de recolección de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones. investigación de mercados Planeación, recolección y análisis de datos relevantes para la toma de decisiones de marketing y comunicación de los resultados de este análisis a la dirección. función descriptiva Recopilación y presentación de enunciados de hechos. función diagnóstica Explicación de datos o acciones. función predictiva Especificación de cómo usar la investigación descriptiva y diagnóstica para predecir los resultados de una decisión planeada de marketing. Nosotros preferimos otra definición: investigación de mercados es la planeación, recolec­ ción y análisis de datos relevantes para la toma de decisiones de marketing y la comunicación de los resultados de este análisis a la dirección. Importancia de la investigación de mercados para la gerencia La investigación de mercados puede verse como el desempeño de tres roles funcionales: descrip­ tivo, diagnóstico y predictivo. Su función descriptiva incluye recopilar y presentar enunciados de hechos. ¿Cuál es la tendencia histórica de ventas en la industria? ¿Cuáles son las actitudes y creen­ cias de los consumidores hacia un producto? Abrir un paquete de tocino es un lío. Los aficionados al tocino tienen que tomar el paquete, y si solo sacan unas cuantas rebanadas, no es fácil almace­ nar el resto. Los investigadores de mercados de Oscar Mayer oían mucho de parte de los consu­ midores acerca de lo que les desagradaba de su antiguo empaque de tocino. Así, los mercadólogos dedujeron que la mejor solución sería una innovación de empaque que eliminara el tener que meter el paquete abierto en una bolsa de plástico resellable o de envolverlo en plástico o papel aluminio. Esta tarea no deseada se hacía para que la última pieza de tocino estuviera tan fresca como la primera. El Oscar Mayer Center Cut Bacon fue lanzado en una nueva “charola recerrable para man­ tener la frescura”. La tapa plegable permite el fácil acceso al tocino en el interior. La tapa se cierra ejerciendo una ligera presión, lo que la vuelve fácilmente resellable. La charola plana permite un almacenamiento simplificado en el refrigerador. El segundo rol de la investigación es la función diagnóstica, en la que se explican datos y/o acciones. Por ejemplo, ¿cuál fue el impacto en las ventas cuando cambió el diseño de paquete de Oscar Mayer? ¿Cómo pueden alterarse presentaciones de productos/servicios para servir mejor a los clientes y a clientes potenciales? Dado que los niños consumen más de 140 mil millones de gramos de salsa catsup al año, Heinz decidió que los usuarios intensivos (niños) debían tener mucho qué decir (vía la investigación de mercados) sobre cómo volver divertida la salsa catsup. Heinz escuchó y observó a niños usando ese tipo de salsa, lo que resultó en un nuevo diseño de botella y selección de nombre. ¡Los verdaderos conocedores de la catsup ayudaron a crear la salsa Heinz EZ Squirt! El último rol de la investigación es la función predictiva. ¿Cómo puede la empresa aprovechar mejor las oportunidades que se le presentan en el siempre cambiante mercado? Bonobos es la marca de ropa en internet más grande de Estados Unidos. Esta compañía atribuye a su diálogo con sus clientes (investigación de mercados) la creación de una línea especial de pantalones para caballero. Su investigación incluye a los clientes en el proceso de diseño para crear exitosas presentaciones de productos. La investigación de mercados ha identificado diferen­ tes mercados objetivo para Bonobos, como el “tipo deportivo”, el “chico de al lado” y los “hombres que usan pantalones rojos”.4 La búsqueda incesante de calidad y satisfacción del cliente Calidad y satisfac­ ción del cliente son las armas competitivas clave en el mercado de hoy. Los fabricantes estadouni­ denses de automóviles han estado entre los más afectados en años recientes, pero ahora marchan lado a lado con las importaciones. La consigna es calidad y servicio al cliente. Como lo explica un ejecutivo automotriz: Si se retrocede un poco en el tiempo, nuestra idea de un cliente era vender un coche a un distribuidor, quien lo vendía después a los clientes, y nosotros esperábamos no saber nunca del cliente, porque hacerlo significaba que algo había salido mal. Hoy queremos establecer un diálogo con el cliente a través de la experiencia entera de propiedad. Queremos hablar con nuestros clientes en cada paso del camino. Queremos ser una compañía de productos y servicios de consumo casualmente ubicada en el ramo automotriz.5 Investigación de mercados y toma de decisiones ¿Dónde entra en juego la investigación de mercados? Los J.D. Power Awards clasifican a los automóviles con base en el nivel de satisfacción del cliente. Esto determina a su vez las ventas de compañías y modelos específicos. A Lexus siempre le ha ido bien en varios estudios de calidad y satisfacción del cliente. Esto ha ayudado a incrementar las ventas de los modelos IS, LS y RX. En algunas distribuidoras de Lexus, uno puede recibir una manicura y un masaje mientras se le cambia el aceite a su auto. Los fabricantes de automóviles usan la investigación de mercados para ayudar a los diseñadores, determinar qué nuevas funciones añadir a modelos específicos y saber qué lugar ocupan sus coches en comparación con los de la competencia. La calidad que significa poco para los clientes usualmente no produce un beneficio en mejores ventas, ganancias o participación de mercado; representa esfuerzo y gastos perdidos. Hoy, el nuevo mantra es el retorno sobre la calidad, lo que significa que 1) la calidad ofrecida es la calidad deseada por el mercado objetivo y 2) la calidad añadida debe tener un impacto posi­ tivo en la rentabilidad. Por ejemplo, el gigante de la banca Bank of America mide cada mejora en la calidad de sus servicios, desde la adición de más cajeros automáticos hasta el ofrecimiento de nuevos productos, en términos de rentabilidad agregada. REI, la cadena de artículos deporti­ vos para exteriores con sede en Seattle, se ha ganado el sobrenombre de “Return Everything Inc.” (Rendimiento de Todo). Cientos de artículos devueltos se apilan en contenedores, colgando de ganchos y cubriendo anaqueles. Etiquetas detallan las quejas de los clientes: “Repentinamente no impermeable” en una luida chamarra azul para caballero de una década anterior; “No quedaron bien” en un par de gruesos zuecos negros para mujer tan gastados que su diseño original había desaparecido. En otra tienda de REI, un cliente devolvió recientemente un par de sandalias para mujer, diseñadas para excursionar y cruzar ríos. ¿El problema? De acuerdo con la etiqueta, “no suficien­ temente sexys”. Hace varios años, un cliente en el estado de Washington devolvió exitosamente un traje para nieve de REI que había comprado para subir el Mount Rainier en 1970.6 En 2013, sin embargo, esa cadena anunció que en adelante solo aceptaría la devolución de artículos con un máximo de un año desde su compra. En este caso, una excesiva calidad en el servicio estaba teniendo un impacto negativo en el retorno sobre la calidad. Primordial importancia de mantener a los clientes existentes Hay un vínculo indisoluble entre satisfacción del cliente y lealtad del cliente. Las relaciones de largo plazo no son obra de la casualidad; se basan en el cumplimiento efectivo de servicio y valor, como indica el ejemplo de REI. La retención de clientes paga grandes dividendos a las empresas. Propulsados por ventas repetidas y referencias, los ingresos y la participación de mercado crecen. Los costos se reducen, porque las compañías gastan menos fondos y energía tratando de reemplazar a deser­ tores. Los clientes estables son fáciles de servir porque conocen el modus operandi e imponen menos demandas sobre el tiempo de los empleados. La capacidad de una empresa para retener a sus clientes también aumenta la satisfacción y el orgullo laborales, lo que conduce a una más alta retención de empleados. A su vez, empleados duraderos adquieren conocimientos adicionales que incrementan la productividad. Un estudio de Bain & Company estima que un decremento de cinco por ciento en el índice de deserción de clientes puede estimular las ganancias entre 25 y 95%.7 Otro estudio determinó que el índice de retención de clientes tiene un impacto importante en el valor de la empresa.8 La capacidad de retener clientes se basa en una comprensión íntima de sus necesidades. Este conocimiento procede principalmente de la investigación de mercados. Por ejemplo, British Airways reestructuró su servicio trasatlántico de primera clase con base en una detallada inves­ tigación de mercados. La mayoría de las líneas aéreas subrayan un servicio de excelencia en sus gabinetes trasatlánticos de primera clase. Sin embargo, la investigación de British Air reveló que la mayoría de los pasajeros de primera clase simplemente quieren dormir. British Air brinda ahora a sus pasajeros premium la opción de cenar en tierra, antes de despegar, en la sala de primera clase. Luego, una vez a bordo, pueden ponerse pijamas de British Air, apoyar la cabeza en auténticas almohadas, deslizarse bajo sábanas y disfrutar de un vuelo sin interrupciones. Al llegar a su destino, los pasajeros de primera clase pueden desayunar, usar cómodos vestidores y regaderas e incluso pedir que les planchen la ropa antes de marcharse. Estos cambios en el servicio de primera clase de British Air fueron motivados estrictamente por la investigación de mercados. 5 retorno sobre la calidad Objetivo gerencial basado en los principios de que 1) la calidad ofrecida está en un nivel deseado por el mercado objetivo y 2) el nivel de calidad debe tener un impacto positivo en la rentabilidad. 6 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales conocimiento del siempre cambiante mercado La investigación de mercados también ayuda a los gerentes a comprender tendencias en el mer­ cado y a aprovechar oportunidades. La investigación de mercados se ha practicado desde que existe el marketing. Los antiguos fenicios hacían estudios de demanda de mercado mientras comerciaban en los diversos puertos del mar Mediterráneo. El diario de Marco Polo indica que él desempeñó una función de investigación de mercados al viajar a China. Hay eviden­ cias de que los españoles realizaron sistemáticamente estudios de mercado mientras explora­ ban el Nuevo Mundo, y existen ejemplos de investigación de mercados efectuados durante el Renacimiento. Redes sociales y contenido generado por el usuario En los últimos años, el mundo de la promoción ha sido puesto de cabeza. Anteriormente, los mercadólogos creaban un mensaje y después uno, o una serie de medios tradicionales como tele­ visión, prensa, radio o vallas publicitarias llevaban ese mensaje a un mercado objetivo. Ahora, más personas que nunca antes participan en blogs, foros, comunidades en línea, reseñas de pro­ ductos/servicios –piénsese en Trip Advisor– y redes sociales que crean contenido generado por el usuario (CGU). Las opiniones expresadas en esas vías son no solicitadas, habitualmente hones­ tas, sinceras y apasionadas y pueden ser sumamente detalladas. Redes sociales como Twitter, Facebook y LinkedIn generan millones de comentarios al día sobre productos y servicios. Alrede­ dor de 20% de la totalidad de los tuits tienen que ver con marcas.9 En 2003, los medios digitales representaban menos de 10% del gasto en publicidad, en com­ paración con la televisión y la prensa. En 2008, su proporción estaba en un bajo nivel de dece­ nas. Para 2013, excedía de 20%, de acuerdo con Zenith Optimedia y TNS Media Intelligence.10 Los investigadores de mercados aprovechan ya esos enormes flujos de datos para determinar qué piensa la gente sobre sus productos y servicios, así como sobre los de la competencia. Los investigadores producen perfiles de personas en línea y usan estos datos para orientar sus esfuer­ zos promocionales. Otros investigadores usan las comunidades en línea para generar nuevos pro­ ductos y servicios. Los teléfonos inteligentes están provocando grandes cambios en la forma en cómo se usan los medios y se toman decisiones de compra. Si a ellos se añaden las tabletas, las computado­ ras tradicionales y la televisión, ¡uno se encuentra con que el consumidor puede estar viendo cua­ tro diferentes pantallas al mismo tiempo! Ahora los investigadores deben medir el consumo de contenidos de los consumidores y la exposición de estos a publicidad en esas cuatro pantallas. ESPN, la red deportiva, ahora recopila datos de cinco plataformas: radio, televisión, computado­ ras, teléfonos inteligentes y tabletas.11 Hacer las preguntas correctas en la investigación de mercados puede ser tan importante como obtener buenas respuestas. UPS descubrió que los clientes querían más interacción con el conductor de UPS. Entra a http://www.ups.com para saber cómo usa UPS la investigación de mercados para servir mejor a sus clientes. © David R. Frazier Photolibrary, Inc./Alamy Papel proactivo de la investigación de mercados Conocer la naturaleza del sistema de marke­ ting es indispensable para una exitosa orienta­ ción de marketing. Teniendo un conocimiento completo de los factores con impacto en el mercado objetivo y la mezcla de marketing, la gerencia puede ser proactiva antes que reactiva. Una gerencia proactiva altera la mezcla de mar­ keting para ajustarse a patrones emergentes en los entornos económico, social, tecnológico y competitivo, mientras que una gerencia reac­ tiva espera a que el cambio tenga un impacto importante en la empresa antes de decidirse a emprender acciones. Esta es la diferencia entre Investigación de mercados y toma de decisiones ver el turbulento entorno de marketing como una amenaza (postura reactiva) y verlo como una oportunidad (postura proactiva). Apple, por ejemplo, ha sido muy proactiva en la introducción al mercado de productos tecnológicos de vanguardia. Esto ha generado a su vez grandes ganan­ cias para la compañía. Un gerente proactivo no solo examina los mercados emergentes, sino que también busca, mediante la planeación estratégica, desarrollar una estrategia de marketing de largo plazo para la empresa. Una estrategia de marketing guía el uso a largo plazo de los recursos de la empresa con base en sus capacidades internas existentes y proyectadas y en cambios proyectados en el entorno externo. Un buen plan estratégico se basa en una buena investigación de mercados. Esto ayuda a la compañía a cumplir sus metas de largo plazo de ganancias y participación de mercado. 7 estrategia de marketing Plan para guiar el uso a largo plazo de los recursos de una empresa con base en sus capacidades internas existentes y proyectadas y en los cambios proyectados en el entorno externo. Investigación aplicada versus investigación básica o pura Prácticamente toda la investigación de mercados se realiza para conocer mejor el mercado, des­ cubrir por qué falló una estrategia o reducir la incertidumbre en la toma de decisiones geren­ ciales. Toda la investigación efectuada con estos propósitos se llama investigación aplicada. Por ejemplo, ¿el precio de la pizza congelada DiGiorno debería aumentar 40 centavos de dólar? ¿Qué nombre debería seleccionar Toyota para un nuevo sedán? ¿Qué comercial tiene un más alto nivel de recuerdo: A o B? En contraste, la investigación básica, o pura, intenta ampliar las fronteras del conocimiento; no se dirige a un problema pragmático específico. La investi­ gación básica se lleva a cabo para validar una teoría existente o saber más sobre un concepto o fenómeno. Por ejemplo, la investigación básica de mercados podría probar una hipótesis sobre la toma de decisiones de alta participación o el procesamiento de información del consumidor. A la larga, la investigación básica nos ayuda a comprender más sobre el mundo en que vivimos. Usualmente, los gerentes no pueden implementar los hallazgos de la investigación básica a corto plazo. La mayor parte de la investigación básica de mercados se efectúa ahora en universidades; los hallazgos se reportan en publicaciones como The Journal of Marketing Research y The Journal of Marketing. En contraste, casi toda la investigación emprendida por compañías es investigación aplicada, porque debe ser rentable y de valor demostrable para el decisor. Aunque la investigación básica sigue siendo importante en algunas empresas, particularmente de alta tecnología, la noción de tiempo de arribo al mercado ha cambiado. Es decir, la investigación básica puede ser de muy largo plazo, pero debe centrarse en resolver en definitiva problemas del mundo real. Entre las compañías que llevan a cabo investigación básica están Genentech, Cisco Systems y Google. Google, por ejemplo, ha hecho investigación básica que condujo a investigación aplicada que resultó en la creación de un coche autoconducido. Naturaleza de la investigación aplicada Los estudios de investigación de mercados pueden clasificarse en tres grandes categorías: pro­ gramática, selectiva y evaluativa. La investigación programática se realiza para desarrollar opciones de marketing mediante la segmentación del mercado, el análisis de oportunidades de mercado o estudios sobre la actitud del consumidor y el uso de productos. La investigación selectiva se usa para probar opciones de decisión. Algunos ejemplos son probar conceptos de nuevos productos o textos publicitarios y hacer marketing de prueba. La investigación evaluativa se hace para estimar el desempeño de programas; incluye el rastreo de recuerdos publicitarios, la realización de estudios de imagen organizacional y el examen de actitudes de los clientes ante la calidad de los servicios de una empresa. La investigación programática surge de la necesidad de la gerencia de obtener periódica­ mente una visión general del mercado. Por ejemplo, a la gerencia de un producto puede preocu­ parle que la base existente de información del mercado sea insuficiente o anticuada para la presente toma de decisiones, o los planes de mercadotecnia podrían requerir el lanzamiento de nuevos productos, campañas publicitarias o envases. Sea cual fuere la situación específica, se ne­ investigación aplicada Investigación destinada a resolver un problema práctico específico: mejor conocimiento del mercado, determinación acerca de por qué falló una estrategia o táctica o reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales. investigación básica o pura Investigación destinada a ampliar las fronteras del conocimiento más que a resolver un problema práctico específico. investigación programática Investigación realizada para desarrollar opciones de marketing a través de la segmentación del mercado, el análisis de oportunidades de mercado o estudios de actitud del consumidor y uso del producto. investigación selectiva Investigación usada para probar alternativas de decisión. investigación evaluativa Investigación realizada para estimar el desempeño de programas. 8 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales cesita información corriente para desarrollar opciones viables de marketing. Las preguntas habi­ tuales de la investigación programática incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ¿El mercado objetivo ha cambiado? ¿Cómo? ¿El mercado exhibe nuevas oportunidades de segmentación? ¿Algunos segmentos parecen ser candidatos más probables que otros para los esfuerzos de marketing de la empresa? ¿Qué nuevas oportunidades de productos o servicios se hallan en los diversos segmentos? Equidistante entre Los Ángeles y San Francisco en la Sierra Nevada oriental, Mammoth Mountain ha atendido a esquiadores y snowboarders del centro de California durante más de 50 años. Con la cumbre por encima de los 3300 metros y nieves anuales promedio que alcanzan los 1000 centímetros, miles de clientes acuden cada año a sus laderas y refugios. Sin embargo, el añejo programa de correo directo del hotel sencillamente no estaba siendo capaz de conducir ese tráfico. Aunque el hotel perdía visitantes (en esa industria la mayor parte del tráfico hotelero procede de esquiadores y snowboarders existentes, no de novatos en ese deporte), los ejecutivos esperaban ganar terreno en un mercado general estable inyectando vida a lo que se había convertido en una campaña de marketing obsoleta, e incrementar la frecuencia de visitas de los 900000 clientes de su base de datos. Los ejecutivos del hotel usaron investigación programática recolectada de una encuesta anual, la National Skier and Snowboarder Opinion Survey (Encuesta nacional de opinión de esquiadores y snowboarders) realizada en nombre de hoteles de todo el país, y descubrieron que 94% de los usuarios de Mammoth reconocían en particular hacer uso de internet para buscar información acerca de todo, desde pronósticos del tiempo hasta la consulta de tarifas por habitación en uno de los refugios de Mammoth. Esta información llevó a la creación de un sistema de marketing por correo electrónico que llega a 18000 suscriptores. El formato es conversacional e informativo. Por ejemplo: “Última­ mente hemos tenido muy buen clima aquí, y con una base de 3.5 a 4 metros tú no puedes perderte en la montaña. A la 1:15 de la tarde la temperatura es de 1 grado en Main Lodge, con cielos despejados y vientos de moderados a intensos. La cumbre es muy ventosa y fría, a ­8 gra­ dos, así que cerciórate de abrigarte bien”. ¡Las cifras de visitas de esquiadores han aumentado anualmente en cinco por ciento o más a raíz de esa investigación programática!12 Investigación selectiva suele realizarse después de que varias opciones viables han sido iden­ tificadas por la investigación programática. Si ninguna de las opciones es visiblemente superior, la gerencia del producto usualmente querrá probar varias de ellas. Sin embargo, investigación selectiva puede requerirse en cualquier etapa del proceso de marketing, como al desarrollar el texto publicitario, evaluar varias formulaciones del producto o considerar un programa de mar­ keting entero, como en el marketing de prueba. La necesidad de la investigación evaluativa surge cuando la efectividad y eficiencia de los programas de marketing debe estimarse. La investigación evaluativa podría integrarse a la pro­ gramática cuando se demandan cambios en el programa u opciones enteramente nuevas a causa del desempeño presente, como en Mammoth Mountain. Decisión de realizar investigación de mercados Un gerente enfrentado a varias soluciones alternativas de un problema particular no debería requerir instintivamente investigación de mercados aplicada. De hecho, la primera decisión por tomar es si realizar siquiera investigación de mercados. En varias situaciones, es mejor no hacer ninguna investigación. ▪ Se carece de recursos. Hay dos situaciones en las cuales la falta de recursos debería impedir la investigación de mercados. Primero, una organización podría carecer de fondos para hacer la investigación en forma apropiada. Si un proyecto demanda una muestra de 800 encues­ Investigación de mercados y toma de decisiones ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ tados pero el presupuesto solo permite 50 entrevistas, la calidad de la información sería muy dudosa. Segundo, los fondos podrían estar disponibles para hacer apropiadamente la investigación, pero ser insuficientes para implementar cualquier decisión que resultara de la investigación. Las pequeñas organizaciones, en particular, carecen a veces de recursos para crear una efectiva mezcla de marketing. En cierto caso, por ejemplo, el director de una compañía de artes escénicas estuvo totalmente de acuerdo con las recomendaciones que resultaron de un proyecto de investigación de mercados. Sin embargo, dos años después de terminado el proyecto, no se había hecho nada todavía, porque no se disponía de dinero. Los resultados de la investigación no serían útiles. Algunos tipos de estudios de investigación de mercados miden factores de estilo de vida y personalidad de clientes estables y poten­ ciales. Supongamos que un estudio descubre que los hombres introvertidos con un mal concepto de sí mismos pero con una alta necesidad de realización tienen más probabili­ dades de frecuentar un servicio de intermediación bursátil de descuento. La gerencia del servicio de intermediación de descuento de Charles Schwab podría verse muy presionada a usar esta información. La oportunidad ya ha pasado. No debe hacerse investigación de mercado si la oportunidad de una entrada exitosa a un mercado ya ha pasado. Si el producto se encuentra en la etapa de madurez tardía o de declinación del ciclo de vida de productos (como las caseteras o los televisores blanco y negro), sería absurdo hacer investigación sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Lo mismo podría decirse de mercados que se acercan rápidamente a la saturación, como el de helados super­premium (Häagen­Dazs, Ben and Jerry’s). Para pro­ ductos ya presentes en el mercado, sin embargo, se necesita investigación para modificar los productos cuando cambian los gustos del consumidor, la competencia y otros factores. La decisión ya se tomó. En el mundo real de la toma de decisiones gerenciales y la política corporativa, la investigación de mercados se ha usado a veces en forma inapropiada. Hace varios años, un importante estudio de investigación de mercados se realizó para un banco con más de 800 millones de dólares en depósitos. El propósito del proyecto de investigación fue guiar a la alta gerencia en la identificación de una dirección estratégica para el banco durante los cinco años siguientes. Después de leer el informe de investigación, el presidente de la compañía dijo: “Estoy totalmente de acuerdo con sus recomendaciones, ¡porque eso es lo que yo iba a hacer de todas maneras! Voy a usar su estudio el día de mañana, cuando pre­ sente mi plan estratégico ante el consejo de administración”. El investigador preguntó entonces: “¿Qué habría pasado si mis recomendaciones hubieran sido contrarias a su decisión?” El presidente del banco rió y dijo: “¡Nadie se habría enterado nunca de que yo mandé a hacer un estudio de investigación de mercados!” Ese proyecto fue no solo una pér­ dida de dinero, sino que también planteó varias preguntas éticas en la mente del investigador. Los gerentes no pueden llegar a un acuerdo sobre lo que necesitan saber para tomar una decisión. Aunque podría parecer obvio que no debe hacerse ninguna investigación hasta que los obje­ tivos hayan sido especificados, eso ocurre a veces. Es común que se lleven a cabo estudios preliminares o exploratorios para conocer mejor la naturaleza del problema, pero en este caso no debería realizarse un gran proyecto de investigación. Es ilógico decir: “Bueno, siga­ mos adelante y hagamos el estudio, y entonces comprenderemos mejor el problema y sabremos qué pasos dar”. Podrían estudiarse así los fenómenos equivocados, o dejarse fuera elementos clave para la toma de decisiones gerenciales. Ya existe información para la toma de decisiones. Algunas compañías han realizado investiga­ ciones en ciertos mercados durante años. Conocen las características de sus clientes objetivo y lo que a estos les gusta y disgusta de los productos existentes. En estas circunstancias, investigación adicional sería redundante y una pérdida de dinero. Procter & Gamble, por ejemplo, posee amplios conocimientos sobre el mercado del café. Después de efectuar prue­ bas iniciales de degustación, procedió a distribuir a escala nacional Folgers Instant Coffee sin 9 cAPÍTULO 1 El mercado de helados super-premium está llegando a la saturación. En este punto, podría no ser prudente entrar a ese mercado. Sin embargo,la investigación de mercados es necesaria para mantener por delante de la competencia a productos ya presentes en el mercado. El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales © Pictorium/Alamy 10 ninguna investigación adicional. La Sara Lee Corporation hizo lo mismo con sus crois­ sants congelados, y Quaker Oats con Chewy Granola Bars. Esta táctica, sin embargo, no siempre funciona. P&G creyó que conocía a la perfección el mercado de los analgésicos, así que eludió la investigación de mercados para Encaprin, una aspirina en cápsulas. Este producto fracasó, porque carecía de una dis­ tintiva ventaja competitiva sobre los produc­ tos existentes y fue retirado del mercado. ▪ Los costos de realizar una investigación superan a los beneficios. Es raro que un gerente confíe tanto en su juicio como para no aceptar información adicional relativa a una decisión inminente si esta se encuentra disponible y es gratis. Sin embargo, el gerente podría tener suficiente seguridad para resistirse a pagar mucho por ella o a esperar demasiado tiempo para recibirla. La disposición a adquirir información adicional para la toma de deci­ siones depende de la percepción de un gerente acerca de la calidad, precio y oportunidad de esa información. El gerente estaría dispuesto a pagar más por información perfecta (es decir, datos que no dejan duda alguna acerca de qué opción seguir) que por información que deja incertidumbre sobre qué hacer. Por lo tanto, solo se debe hacer una investigación cuando el valor esperado de la información es mayor que el costo de obtenerla. Dos determinantes importantes de beneficios potenciales son los márgenes de ganancia y el tamaño del mercado. En términos generales, nuevos productos con grandes márgenes de ganan­ cia tendrán mayor beneficio potencial que productos con menores márgenes de ganancia, dando por supuesto que ambos artículos tienen el mismo potencial de ventas. Igualmente, oportuni­ dades de nuevos productos en mercados grandes ofrecerán mayores beneficios potenciales que aquellas en mercados menores si la intensidad competitiva es la misma en ambos tipos de merca­ dos (véase figura 1.1). FIGURA Tamaño del mercado 1.1 Decidir si realizar investigación de mercados Margen de ganancia reducido Margen de ganancia amplio Pequeño Es probable que los costos sean mayores que los beneficios (p. ej., tornillos de reemplazo de anteojos, extensión de válvula de llantas). NO REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Es posible que los beneficios sean mayores que los costos (p. ej., ropa deportiva ultracara tipo Lamborghini, equipo industrial especializado de gran tamaño como estampadoras de metal asistidas por computadora). TAL VEZ SÍ DEBA REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. ENTERARSE DE TODO LO POSIBLE A PARTIR DE INFORMACIÓN EXISTENTE ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN DE HACER UNA INVESTIGACIÓN. Grande Es probable que los beneficios sean mayores que los costos (p. ej., platillos congelados Stouffers, tiras blanqueadoras de dientes Crest’s). TAL VEZ SÍ DEBA REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. ENTERARSE DE TODO LO POSIBLE A PARTIR DE INFORMACIÓN EXISTENTE ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN DE HACER UNA INVESTIGACIÓN. Es muy probable que los beneficios sean mayores que los costos (p. ej., equipo médico como escáneres para tomografías, impresoras tridimensionales). SÍ REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Desarrollo de la investigación de mercados Desarrollo de la investigación de mercados Los múltiples beneficios que se acumulan para la gerencia por uso de la investigación de mer­ cados sirven como ímpetu inicial para empezar a realizar investigación de mercados en Estados Unidos. A la luz de la ventaja competitiva que una compañía puede adquirir de participar en la investigación de mercados, es sorprendente que esta industria no haya salido de su etapa embrio­ naria hasta 1900. concepción: antes de 1900 La primera encuesta de investigación de mercados de que se tenga noticia fue realizada en julio de 1824 por el Harrisburg Pennsylvanian. Fue una encuesta electoral en la que Andrew Jackson recibió 335 votos; John Quincy Adams, 169; Henry Clay, 29, y William H. Crawford 9. Ese mismo año, otro periódico, el Raleigh Star, sondeó reuniones políticas celebradas en Carolina del Norte, “para conocer el sentir de la gente”. Quizá el primer investigador de mercados fue John Jacob Astor, quien en la década de 1790 empleó a un artista para que dibujara los sombreros que usaban las neoyorquinas elegantes para poder estar al tanto de las tendencias de la moda.13 El primer uso documentado de la investigación para tomar decisiones de marketing infor­ madas fue efectuado por la agencia de publicidad N. W. Ayer en 1879. Ese esfuerzo sistemático fue una encuesta simple entre funcionarios estatales y locales para determinar los niveles espe­ rados de producción de cereales. El propósito de la investigación fue desarrollar el programa publicitario de un productor de equipo agrícola. El segundo caso documentado de investigación de mercados parece haber sido en E. I. duPont de Nemours & Company hacia fines del siglo xix. Implicó la recopilación sistemática de informes de vendedores sobre una amplia variedad de características de los clientes. La respuesta a este segundo esfuerzo de investigación fue un aviso de cosas por venir. Los vendedores responsables de obtener y reportar los datos se indignaron porque no les agradó el papeleo extra. Investigadores académicos se incorporaron a la investigación de mercados hacia 1895, cuando Harlow Gale, profesor de psicología de la University of Minnesota, introdujo el uso de encuestas por correo para estudiar la publicidad. Mandó 200 cuestionarios y recibió 20 llenos, un índice de respuesta de 10%. El trabajo de Gale fue rápidamente seguido por la labor pre­ cursora de Walter Dill Scott en Northwestern University. Scott introdujo el uso de la experi­ mentación y la medición psicológica en la naciente práctica de la publicidad. crecimiento inicial: 1900-1920 No fue hasta iniciado el nuevo siglo que la demanda de consumo se disparó; el aumento de la producción en serie significó mercados más grandes y más distantes. No mucho después, Esta­ dos Unidos se caracterizaba por industrias artesanales, en las que el artesano­vendedor estaba en contacto cotidiano con el mercado. Surgió entonces la necesidad de conocer los hábitos de compra de los consumidores y sus actitudes hacia los productos de los fabricantes. En respuesta a esta necesidad, el primer departamento formal de investigación de mercados se estableció en la Curtis Publishing Company en 1911. Sus investigaciones se centraban principalmente en la industria automotriz, ya que los fabricantes habían decidido que todas las personas con dinero e inclinación a comprar un automóvil ya lo habían hecho. Los fabricantes buscaban un nuevo grupo de consumidores a los cuales dirigir sus promociones. Años después, Daniel Starch sería el precursor de las medidas de reconocimiento de respuesta a la publicidad, y E. K. Strong introdu­ ciría las medidas de recuerdo y el escalamiento a la investigación de mercados. Adolescencia: 1920-1950 Percival White desarrolló la primera aplicación de la investigación científica a problemas comer­ ciales. Las palabras de White expresan su convencimiento de la necesidad de una sistemática y continua investigación de mercados: 11 12 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales Quizá la mayor ventaja de la compañía con su propio departamento de análisis de mercado es que esta labor se convierte después en un proceso continuo, o al menos un proceso que avanza a intervalos periódicos, para que las condiciones alteradas en el mercado y en la industria en general estén siempre a la vista. La necesidad de considerar los mercados en cambio permanente y no como fenómenos fijos no debería perderse de vista.14 El libro de White se asemejaba muy poco a este texto. Por ejemplo, en él se evitó el uso de estadísticas y matemáticas, y solo se mencionó brevemente el censo estadounidense. La década de 1930 vio un amplio uso de la investigación encuestal. A. C. Nielsen entró al ramo de la investigación en 1922. Nielsen profundizó la obra previa de White desarrollando el concepto de “participación de mercado” y muchos otros servicios que se convirtieron en el fundamento de una de las organizaciones de investigación de mercados más importantes de Estados Unidos. No fue sino hasta finales de la década de 1930 que cursos formales de inves­ tigación de mercados se volvieron comunes en las universidades; un conjunto sustancial de conocimientos se desarrolló al interior de las comunidades tanto práctica como académica. Dos sucesos –la difusión de la radio y la televisión y la Segunda Guerra Mundial– contribuyeron a que la naciente disciplina se convirtiera en una profesión claramente definida. Científicos sociales descubrieron que la radio y la televisión creaban nuevos fenómenos interesantes e incre­ mentaban la variabilidad de la conducta humana. Para fines de la década de 1930, exámenes simples de respuestas de encuestados ya se cate­ gorizaban y comparaban entre grupos clasificados por diferencias de ingreso, género o estado civil. El análisis de correlación simple entró en uso pero no se extendió; quienes lo usaban tenían que ser capaces de acudir directamente a las fuentes estadísticas en busca de esas técnicas, usando textos de algunos de los pioneros de este campo en esa época, como G. Udney Yule, Mordecai Ezekiel y Horace Sechrist. Los requerimientos de la Segunda Guerra Mundial obligaron a los científicos sociales a servir en varios frentes. Herramientas y métodos que habían sido novedosos antes de la guerra fueron adoptados y adaptados para estudiar la conducta de consumo de los soldados y sus familias en el frente interno. Entre esas herramientas estaban el diseño experimental, las encuestas de opi­ nión, la investigación de factores humanos y técnicas de investigación de operaciones. En la década de 1940 se desarrollaron los grupos de sondeo, bajo el liderazgo de Robert Merton. A fines de esa década, la importancia de la selección aleatoria en el muestreo se recono­ ció ampliamente, así que se hicieron grandes avances en técnicas de muestreo y procedimientos encuestales. Un reducido número de psicólogos a quienes se les había asignado trabajar en el Army Quartermaster Corps se abrió camino en la industria, en la que introdujo técnicas para pruebas de consumo relativas a productos.15 Madurez: 1950-2000 El cambio de un mercado de vendedores a un mercado de compradores (resultante del aumento de la demanda en la posguerra) precisó de una mejor inteligencia de marketing. Los produc­ tores ya no podían vender todo lo que hacían. Los crecientes costos de producción de maqui­ naria, publicidad, inventarios y otros factores hicieron que el precio del fracaso fuera mucho más alto que en el pasado. Así, la investigación se volvió mucho más importante. Ahora, la investigación de mercados determina primeramente qué quiere el mercado, tras de lo cual se elaboran bienes que satisfagan esas necesidades. A mediados de la década de 1950 surgió el concepto de segmentación del mercado, basado sobre todo en características demográficas de los clientes fácilmente identificables. Ese mismo pe­ riodo dio origen a la investigación de las motivaciones, con su énfasis en por qué los consumi­ dores se comportan como lo hacen. Los conceptos subyacentes de segmentación y análisis de las motivaciones, combinados con el poder de las técnicas encuestales, llevaron a innovaciones como la psicografía y la segmentación de beneficios. En la década de 1960 se desarrollaron métodos matemáticos de descripción y predicción: modelos estocásticos, modelos markovianos y modelos lineales de aprendizaje. Aún más significativo fue el desarrollo de las computadoras a principios de la década de 1960, las cuales aumentaron enormemente la capacidad de los investi­ gadores para analizar, almacenar y recuperar rápidamente grandes cantidades de datos. Desarrollo de la investigación de mercados El mundo interconectado: 2000-2010 Internet ha provocado profundos cambios en la investigación de mercados. En una encuesta global, 94% de las empresas de investigación dijeron realizar investigación en línea.16 Algu­ nas empresas ya han empezado a concentrarse en entrevistas por teléfono celular: la autocom­ pletación de encuestas en un teléfono inteligente, iPhone, Blackberry, Droid y demás. Hoy, 56% de los adultos estadounidenses tienen un teléfono inteligente17 y más de 98% de la población estadounidense tiene acceso a internet.18 Internet ha producido muchos beneficios para los investigadores de mercados: ▪ ▪ ▪ ▪ Ofrece más rápido acceso a inteligencia de negocios, lo que permite una mejor y más rápida toma de decisiones. Mejora la capacidad de una empresa para responder rápidamente a las necesidades de los clientes y cambios de mercado. Facilita la realización de estudios de seguimiento e investigación longitudinal. Reduce drásticamente las actividades de investigación de trabajo y tiempo intensivo (y los costos asociados con ellas), como envío de materiales por correo, autorización telefónica, entrada de datos, tabulación de datos y elaboración de informes. La realización de encuestas y el análisis de montañas de datos de usuarios no son la suma total de la revolución de internet en la investigación de mercados. Internet también ha favore­ cido enormemente la gestión del proceso de investigación y la diseminación de información. Específicamente, ha afectado en gran medida varias áreas clave: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Bibliotecas y diversos materiales impresos, que ahora pueden ser virtualmente reemplazados como fuentes de información. En su página en internet, la Bureau of Census (http://www.census.gov) indica que planea convertir gradualmente a internet en el principal medio de distribución de datos censales. Lo mismo puede decirse de otros organismos gubernamentales. Infor­ mación de incontables bases de datos (gubernamentales y no gubernamentales) pueden consultarse casi instantáneamente en la computadora de escritorio, notebook, teléfono inte­ ligente, Kindle, iPad u otro lector electrónico del usuario. Distribución de solicitudes de propuestas (SP) y las propuestas mismas. Las compañías pueden ahora enviar rápida y eficientemente SP a una lista selecta en correo electrónico de provee­ dores de investigación. A su vez, los proveedores pueden desarrollar propuestas y devolverlas por correo electrónico a sus clientes. Un proceso que antes tardaba días ahora ocurre en cuestión de horas. Colaboración entre el cliente y el proveedor de investigación en la gestión de un proyecto de investigación. Tanto el investigador como el cliente podrían examinar una propuesta, SP, informe o algún tipo de análisis estadístico al mismo tiempo en la pantalla de sus compu­ tadoras mientras hablan de eso por teléfono. Esto es muy efectivo y eficiente, ya que cam­ bios en tamaño de muestra, cuotas y otros aspectos del plan de investigación pueden abordarse y hacerse cambios de inmediato. Gestión de datos y análisis en línea. Los clientes pueden acceder a su encuesta vía la página de internet segura del proveedor de investigación y monitorear la recopilación de datos en tiempo real. El cliente puede usar herramientas sofisticadas para hacer el análisis de datos conforme se desarrolla la encuesta. Este análisis en tiempo real puede resultar en cambios en el cuestionario, tamaño de muestra o tipos de encuestados entrevistados. El proveedor de investigación y el cliente se vuelven socios en la investigación de mercados “justo a tiempo”. Edición y distribución de informes. Informes pueden editarse directamente en internet desde pro­ gramas como PowerPoint y todas las versiones más recientes de paquetes de software de proce­ samiento de textos, hoja de cálculo y presentaciones. Esto significa que los resultados están disponibles para los gerentes apropiados en el mundo entero en forma casi instantánea. En los informes es posible buscar contenido de interés específico, con el mismo navegador web usado para ver el informe. Presentaciones orales de encuestas de investigación de mercados, que ahora pueden ser vistas por audiencias sumamente dispersas. Gerentes en todo el mundo pueden ver y oír la presen­ tación del cliente en páginas protegidas por contraseña. Esto ahorra a las empresas tanto tiempo como dinero, pues los gerentes ya no tienen que viajar a una sede central de reunión. 13 14 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales La era del Big Data: 2010-presente Big Data Acumulación y análisis de inmensas cantidades de información. El término de moda en la investigación de mercados es Big Data. Curiosamente, la mayoría de los autores no se toman la molestia de definir ese término, así que no queda claro si la gente siempre habla de lo mismo. Para nuestros propósitos, nosotros definiremos Big Data como la acumulación y análisis de inmensas cantidades de información. Cada día, tres veces por segundo, producimos el equivalente en datos a los que la Biblioteca del Congreso almacena en su colección impresa íntegra. Hasta hace poco, los gerentes estaban limitados a analizar datos estructurados. Los datos estructurados constan de respuestas y números fijos que pueden disponerse en filas y columnas. Estos datos son fáciles de almacenar, categorizar, indagar, analizar y reportar. Algunos ejemplos de formato de datos estructurados son: 1) ¿Eres A) hombre o B) mujer?; 2) ¿El restaurante te pareció A) excelente, B) bueno, C) regular o D) malo? Los datos en la pregunta 2 pueden cru­ zarse con los datos de género para saber cuántos hombres y cuántas mujeres consideraron que el restaurante era “excelente”. El análisis es simple, directo y sin complicaciones. Pero en 2009 ocurrió un gran avance al crearse nuevos algoritmos para analizar datos no estructurados y sin forma. Ahora, científicos de datos pueden analizar videos en YouTube, men­ sajes en redes sociales, el comportamiento de clics en la web, datos de rastreo de GPS, image­ nología satelital, flujos de video, videos de vigilancia pública, cámaras de rastreo en tienda y más. ¿Cómo usan los mercadólogos el Big Data para mejorar su rentabilidad? He aquí un ejemplo. Chico’s FAS Inc., exclusiva tienda de ropa para mujeres de marca propia con sede en Fort Myers, Florida, escucha lo que los consumidores dicen sobre su marca en Facebook, Twitter y YouTube, así como en foros de discusión y blogs. Con herramientas analíticas de redes sociales, Chico’s puede identificar influencias clave para la marca y determinar cómo sus conversaciones en línea relacionadas con la marca afectan sus resultados de negocios. Esos hallazgos guían en definitiva las estrategias de marca y de comunicaciones, lo mismo que los esfuerzos centrados en el cliente. Chico’s trabaja en tiempo real para identificar tuits relacionados con sus marcas, y los clasifica con base en su sentir y el grado de influencia del autor. La compañía puede responder entonces a los comentarios importantes.19 McKinsey & Company, una empresa consultora internacional, asegura que las compañías que usan el Big Data y la analítica apropiada pueden alcanzar aumentos de productividad y ganancias de cinco a seis por ciento más altos que la competencia.20 El enorme valor del Big Data significa que los mercados de tecnología y servicios del Big Data crecerá a una tasa de 31%, con ingresos que llegarán a los 24 mil millones de dólares para 2016.21 Las matemáticas usadas en el análisis del Big Data rebasan el alcance de este libro. Sin embargo, echaremos un vistazo más detallado a la naturaleza y beneficios del Big Data desde la perspectiva de los gerentes o los usuarios en el capítulo 4. El Big Data no es el único agente de cambio en revolucionar en la actualidad el entorno de la investigación de mercados, como lo muestra nuestro recuadro de “Práctica de investi­ gación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Algunas fuerzas que pueden cambiar el mundo de la investigación de mercados Joseph Rydholm es director de la Quirk’s Marketing Research Review, la revista más popular e influyente de la industria. Aquí, Joe cita a Quartz, una fuente informativa en línea centrada en las fuerzas y factores que, en su opinión, están determinando la economía global. (El comentario de Quartz aparece en cursivas.) Joe reflexiona después en la influencia que cree que podrían tener esas fuerzas en el mundo de la investigación de mercados. La web móvil Entre teléfonos inteligentes y “no inteligentes” cada vez más baratos, con un costo de apenas 10 dólares, más el ascenso de los servicios bancarios, de mensajería y de redes sociales que pueden correr en cualquier aparato, la posibilidad de que todas las personas en la Tierra puedan ser contactadas es más real que nunca… ¿Cómo cambiarán nuestra experiencia de la web factores de nuevas formas, como relojes de pulsera y computadoras con reconocimiento del rostro? posibles impactos en la investigación de mercados: obviamente aún hay un largo trecho por avanzar, pero ¿qué Resumen podrían significar para la investigación de mercados Google Glass o cosas como el reloj Pebble? ¿La “computación usable” es solo una extensión de internet o una forma totalmente nueva de interacción para encuestados e investigadores o consumidores y compañías? Dinero digital …la web, los teléfonos celulares y nuevas terminales de ventas están haciendo posible mecanismos de pago que mejoran las transacciones con tarjeta de crédito o las eliminan por completo. Ese es un negocio lucrativo, y este es el motivo por el que el sector de los pagos haya visto algunas de las valuaciones pre-OPI más altas en Silicon Valley. Mientras tanto, el ascenso de bitcoin y sus imitadores significa que una moneda virtual sin estado podría convertirse en un intermediario serio entre otras monedas o métodos de pago. Y en mercados emergentes, los pagos vía teléfono celular ya están convirtiendo en bancos a compañías de telecomunicaciones. posibles impactos en la investigación de mercados: ¿La acumulación en el tiempo de varios micropagos podría tener más atractivo para los encuestados que entradas de lotería de que “nadie gana nunca”? ¿Y esos pagos (micro o de otra clase) tendrían que ser en forma monetaria? ¿Una “moneda virtual sin estado”, como la llama Quartz, se impondrá como forma preferente de pago para la participación en investigaciones? La transición de China 15 posibles impactos en la investigación de mercados: Hmm… ¿1350 millones de personas, dicen? Esos son muchísimos encuestados potenciales de investigaciones. ¿Cómo nos familiarizaremos con ellos y los predispondremos positivamente al proceso de la investigación de mercados? Y más allá de eso, ¿cómo empezaremos a conocer la psicología detrás del acto de consumo en un país que hasta hace apenas unas décadas lo desalentó activamente? Cómo compramos A medida que la clase media global sigue creciendo, el gasto de consumo en todo, desde maíz hasta automóviles y acondicionadores de aire, está alcanzando nuevas alturas y trasladándose a internet, lo cual está haciendo especialmente rápido en las economías emergentes… ¿Qué tipos de compañías y productos están satisfaciendo estas cambiantes demandas? ¿Cómo se está modificando el gasto en las economías desarrolladas? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas de venta al detalle? ¿El contexto entre operaciones de comercio electrónico y tiendas físicas es realmente una guerra de suma cero? ¿Cómo determinará el gasto al comercio y la economía globales, y cómo afectan al gasto las cambiantes mareas políticas? posibles impactos en la investigación de mercados: esta es una de esas cosas que hacen que la cabeza nos dé vueltas. ¡Creo que la lista de preguntas de Quartz es suficientemente alucinante como para que yo añada algo todavía!22 Para seguir creciendo, China debe lograr ahora que su población de 1350 millones de personas consuma más, lo que corregiría al mismo tiempo desequilibrios comerciales globales, elevaría a su sector servicios y permitiría manejar la deuda que ha acumulado. Bajo su más reciente serie de líderes, ¿cómo enfrentará China estos retos a su economía, y cómo afectarán sus éxitos y fracasos la economía global? Preguntas RE S U M E N sobre las que el gerente de marketing tiene control son distri­ bución, precio, promoción y decisiones de productos/servicios. La combinación particular de estas cuatro variables se llama mezcla de marketing. La investigación de mercados desempeña un papel clave en el suministro de información a los gerentes para determinar la mezcla de marketing. La investigación de mercados ha crecido en importancia a causa de la concentración de la gerencia en la satisfacción y retención de clientes. También es una herra­ mienta clave en la gerencia proactiva. La investigación de mer­ cados solo debe emprenderse cuando los beneficios percibidos son mayores que los costos. Un estudio de investigación de mercados puede describirse como programático, selectivo o evaluativo. La investigación progra­ mática se hace para desarrollar opciones de marketing mediante El marketing es una función organizacional y una serie de pro­ cesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar la relación con el cliente en formas que beneficien a la organización y sus accionistas. Los gerentes de marketing intentan llevar los bienes o servicios correctos a las personas indi­ cadas en el lugar adecuado, el momento preciso y el precio justo, usando la técnica de promoción apropiada. Esto puede lograrse siguiendo el concepto de marketing, el cual se basa en la orien­ tación al consumidor, la orientación a la meta y la orientación a sistemas. El gerente de marketing debe trabajar en el entorno interno de la organización y conocer el entorno externo, sobre el que tiene escaso control, si es que alguno. Las variables primarias 1. ¿Cómo piensas que afectarán esas fuerzas a los negocios y la investigación de mercados? 2. ¿Cuál de estos temas tendrá mayor impacto en los negocios? ¿Por qué? 16 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales la segmentación del mercado, el análisis de oportunidades de mercado o estudios de actitudes del consumidor y uso de produc­ tos. La investigación selectiva se usa para probar opciones de decisión. La investigación evaluativa se hace para estimar el de­ sempeño de programas. La investigación de mercados en Estados Unidos se remonta a 1824, cuando se aplicó la primera encuesta pública. Su periodo de crecimiento inicial, de 1900 a 1920, se caracte­ rizó por el establecimiento del primer departamento formal de investigación de mercados. Su adolescencia, de 1920 a 1950, vio el amplio uso de la investigación de mercados. La madurez de la investigación de mercados comenzó en 1950 y continúa hasta 2012. Internet ha tenido gran impacto en la industria de la investigación de mercados. El uso de encuestas en internet ha aumentado drásticamente, porque pueden desplegarse rápidamente, cuestan mucho menos, son fáciles de persona­ lizar, tienen altos índices de respuesta y ofrecen la posibilidad de contactar al encuestado difícil de localizar. Pero lo más importante es que, al aumentar la participación de los hoga­ res en internet, se ha demostrado que encuestas idénticas en y fuera de línea producen las mismas decisiones de negocios. La investigación de mercados también ha descubierto otros usos de internet. Sirve como importante fuente de informa­ ción, ayuda en la distribución de solicitudes de propuestas y las propuestas mismas, facilita la colaboración entre el cliente y el proveedor de investigación en la gestión del proyecto de inves­ tigación, brinda gestión y análisis de datos en línea y permite la publicación y distribución de informes y la visualización de presentaciones orales por una audiencia muy dispersa. Hoy nos encontramos en la era del Big Data hecha posible por el desarrollo de nuevos y muy sofisticados medios para analizar datos no estructurados. Los datos no estructu­ rados incluyen cosas como mensajes en Facebook y videos de YouTube. El análisis del Big Data está llevando a aumentos de productividad y ganancias en las empresas que dominan esa tecnología. T ÉRMIN O S c L AV E Big Data 14 concepto de marketing 2 estrategia de marketing 7 función descriptiva 4 función diagnóstica 4 función predictiva 4 investigación aplicada 7 investigación básica, o pura 7 investigación de mercados 4 investigación evaluativa 7 investigación programática 7 investigación selectiva 7 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S A M I E N T O c R Í T I c O 1. El papel del marketing es crear intercambios. ¿Qué papel podría desempeñar la investigación de mercados en facilitar el proceso de intercambio? 2. La investigación de mercados se ha asociado tradicional­ mente con los fabricantes de bienes de consumo. Hoy, un creciente número de organizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas, usan la investigación de mercados. ¿A qué atribuyes la existencia de esa tendencia? Da ejemplos. marketing 1 mezcla de marketing 2 orientación al consumidor 2 orientación a la meta 2 orientación a sistemas 2 retorno sobre la calidad 5 3. Explica la relación entre investigación de mercados y el concepto de marketing. 4. Comenta la siguiente afirmación del dueño de un restau­ rante en un área céntrica: “Todos los días veo a clientes a los que conozco por su nombre. Sé qué les gusta y qué no. Si incluyo en el menú algo que no se vende, sé que no les gustó. También leo la revista Modern Restaurants para estar al tanto de las tendencias de la industria. Esta es toda la investigación de mercados que necesito hacer”. 5. ¿Por qué la investigación de mercados es importante para los ejecutivos de marketing? Da varias razones. Investigación en la vida real • 1.1 6. ¿Qué diferencias podrías notar entre investigación de mer­ cados realizada para a) un comerciante minorista, b) un fabricante de bienes de consumo, c) un fabricante de bienes industriales y d) una organización de beneficencia? 7. Comenta lo siguiente: Ralph Moran planea invertir 1.5 mi­ llones de dólares en un nuevo restaurante en Saint Louis. Cuando pidió un préstamo para financiar la construcción, el empleado del banco le preguntó si había hecho alguna investigación. Ralph contestó: “Indagué acerca de las inves­ tigaciones, y una compañía de investigación de mercados quería 20 000 dólares para hacer el trabajo. Decidí que con todos los demás gastos para abrir un nuevo negocio, la investigación era un lujo del que yo podía prescindir”. 8. ¿Qué se entiende por retorno sobre la calidad? ¿A qué atribuyes que haya evolucionado ese concepto? Da un ejemplo. 9. Describe tres situaciones en las que la investigación de mer­ cados no deba llevarse a cabo. Explica a qué se debe esto. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 1. 1 ¡Denme un cupón que pueda usar en línea! Aunque es indudable que a los consumidores les gustan los cupones, ¿qué ganan con ellos los comerciantes? Mucho. Los estu­ dios sugieren que los cupones tienen un impacto significativo en las ganancias de los comerciantes además del beneficio obvio de consumo, ya que es probable que los tenedores de cupones gasten más, tengan más satisfacción y vuelvan a la tienda en la que usa­ ron sus cupones, de acuerdo con Online Shopper Intelligence, un estudio efectuado por la compañía de investigación Compete, con sede en Boston. Más de la mitad de los consumidores que usaron un código de cupón durante su más reciente compra en línea dijeron que si no hubieran recibido el descuento, no habrían comprado el o los artículos –57% dijo que no, 4 % que sí–, y hoy los compradores en línea usan cupones más que nunca. Un tercio de los compra­ dores en línea reportaron que por lo general usan sitios de cupones al hacer compras en línea, y 35 millones de consumidores visi­ taban sitios de cupones cada mes. Los cupones tienen un alto rendimiento de inversión, ya que los consumidores a quienes se les ofrecen descuentos reducidos reciben estímulos para gastar. Interrogados acerca de cuánto gastaron en su más reciente com­ pra en línea, los consumidores que usan cupones gastaron 17 10. Da un ejemplo de a) el rol descriptivo de la investigación de mercados, b) el rol diagnóstico de la investigación de merca­ dos y c) el rol predictivo de la investigación de mercados. 11. Usando internet y un navegador web, visita un buscador como Google o Bing y teclea “investigación de mercados”. De las miles de opciones que se te ofrecen, elige una página que te parezca interesante e informa a la clase acerca de su contenido. 12. Divide a la clase en grupos de cuatro. Cada equipo deberá visitar una gran organización (lucrativa o no lucrativa) y realizar una entrevista con un alto ejecutivo de marketing para descubrir qué uso hace esa compañía de la investi­ gación de mercados. Cada equipo informará después de sus hallazgos a la clase. 13. ¿Qué cambios está produciendo internet en el campo de la investigación de mercados? 14. Expliquen el concepto del Big Data. (Ejercicio por equipos) casi el doble que los que no usan cupones (216 dólares con cupones contra 122 sin ellos). Los cupones pueden ser una manera efectiva para que los comerciantes aumenten la buena voluntad de sus clien­ tes e incrementen la satisfacción del cliente. Al indagarse acerca de su experiencia total de compra, la satisfacción fue más alta para consumidores que usaron un cupón que para quienes no lo hicieron. Noventa y dos por ciento de los compradores con cupones se dijeron extremadamente o muy satisfechos, contra 88% de aquellos sin cupón. Los consumidores que usaron un cupón dijeron asimismo que es más probable que vuelvan a com­ prar en la misma tienda en comparación con los que no usaron cupón. De los consumidores con cupones, 91% reportó que era extremadamente o muy probable que volviera a comprar en la misma tienda donde canjeó su cupón, contra 86% de los con­ sumidores sin cupones.23 Preguntas 1. ¿Cómo podría una empresa como The Home Depot usar esta información? ¿Amazon.com usaría la misma estrategia de cupones que The Home Depot? 2. ¿Crees que The Home Depot podría necesitar más infor­ mación antes de desarrollar una estrategia de cupones? De ser así, ¿qué debe saber? 3. ¿Piensas que es necesario que tiendas en línea hagan investi­ gación de mercados? ¿Por qué? 18 cAPÍTULO 1 El papel de la investigación de mercados en la toma de decisiones gerenciales IN V ES T IG A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 1. 2 ¿cualquier persona puede ser investigador de mercados? En fecha reciente, Google anunció que ofrecería Google Con­ sumer Surveys (www.google.com/insights/consumersurvey) a cualquier persona interesada en hacer investigación de mercados. Google afirma que ese servicio es para todos, desde compañías de Fortune 500 hasta “la tienda local de bicicletas”. Se le promueve como una alternativa rápida, exacta y de bajo costo a la investi­ gación de mercados tradicional. La página de encuestas de Google señala: “Con Google Consumer Surveys, tú eliges tu público obje­ tivo, escribes tu pregunta y ves llegar resultados en cuestión de horas. Obtén resultados completos en días, no en semanas”. Google indica que los usuarios pueden probar conceptos de productos, rastrear marcas, medir la satisfacción del consumidor y más. Paul McDonald, uno de los creadores de Google Consumer Surveys, alude a varias inquietudes de la industria de la inves­ tigación de mercados acerca de ese nuevo servicio. “Creo que sus preocupaciones sobre la calidad de los datos procedentes de plataformas de encuestas de autoservicio son muy conocidas en la comunidad de la investigación”, escribió McDonald. “Como dice el mantra: ‘Entra basura, sale basura’… Nosotros intenta­ mos alentar mejores prácticas encuestales en nuestro contenido de ayuda y políticas de programa, así como proporcionando plantillas de encuestas para guiar a nuevos investigadores. Al final, estamos ofreciendo una plataforma que puede ser usada para crear encuestas profesional y estadísticamente precisas”.24 Preguntas 1. Visita la página Consumer Survey de Google. Luego de recorrerla para ver cómo funciona y aplicar algunos ejemplos, ¿te sientes competente para crear una encuesta en internet? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Crees que a la industria de la investigación de mercados debería preocuparle Google Consumer Surveys? ¿Por qué? 3. La mayoría de las encuestas de consumo tradicionales conclu­ yen con una serie de preguntas demográficas como género, edad, ubicación, etc. Google Consumer Surveys no hace esas preguntas. En cambio, infiere información demográfica y de ubicación aproximada usando la dirección IP del en­ cuestado y la cookie DoubleClick. La ciudad más cercana al encuestado puede determinarse a partir de la dirección IP del encuestado. Ingreso y densidad urbana pueden calcu­ larse identificando los datos censales de la localidad y usando estos datos para inferir el ingreso y la densidad urbana. Género y grupo de edad pueden inferirse de los tipos de pági­ nas que el encuestado ha visitado previamente en la Google Display Network usando la cookie DoubleClick. Google ase­ gura que esta información se usa para garantizar que cada encuesta reciba una muestra representativa y para permitir a los investigadores encuestales ver cómo respondieron pre­ guntas ciertas subpoblaciones. Inferir estos datos demográfi­ cos permite a los investigadores con Consumer Surveys hacer pocas preguntas en una encuesta, lo que a su vez incrementa el número de consumidores que responden. ¿Crees que esta metodología es mejor que hacer simplemente las preguntas demográficas? ¿Percibes algún problema en la metodología de Google? © Zigy Kaluzny/Getty Images 2 c A P Í T U L O La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación O B J E T I VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Apreciar la estructura de la industria de la investigación de mercados. 2. Comprender la naturaleza de los departamentos corporativos de investigación de mercados. 3. Conocer los tipos de proveedores de investigación de mercados. 4. Examinar cómo usan las corporaciones la investigación de mercados. 5. Revisar el estado actual de la industria de la investigación de mercados. 6. Evaluar las tendencias éticas y las prácticas no éticas entre proveedores, clientes y trabajo de campo de investigación de mercados. La industria de la investigación de mercados ha sufrido grandes cambios en los años recientes. ¿Adónde se dirige esa industria y quiénes son sus actores clave? ¿Cuál es el papel de cada actor? La ética es uno de los temas más importantes entre los que se enseñan en el campo de los nego­ cios. ¿Cuáles son los aspectos éticos de la investigación de mercados? ¿Cuáles son los diversos enfoques clave de la toma de decisiones éticas? Estudiaremos cada uno de estos asuntos en el capítulo 2. 20 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Estructura evolutiva de la industria de la investigación de mercados Hoy, más de 32 mil millones de dólares al año se gastan en marketing/publicidad/servicios de investigación de la opinión pública en todo el mundo.1 Las 25 empresas de investigación de mer­ cados más importantes del mundo representan 58% de ese total. De las 25 principales empresas globales, 16 tienen como sede Estados Unidos, mientras que el resto residen en Japón, Reino Unido, Francia, Brasil y Alemania.2 En Estados Unidos, los ingresos por investigación de mercados de las 50 empresas más importantes rebasa ligeramente los 17 mil millones de dólares. Es de esperar que esta cifra aumente significativamente conforme la economía se siga expandiendo. Varias de esas 50 grandes empresas son básicamente grandes compañías de bases de datos con contratos de largo plazo con sus clientes (fabricantes de bienes envasados, comerciantes minoristas, fabricantes de bienes duraderos y empresas de alta tecnología). Las compañías con contratos de largo plazo sortearon satisfactoriamente la recesión reciente, mientras que muchas de las que se especializan en proyec­ tos de investigación especiales, únicos en su género, vieron reducirse sus ventas. Organizaciones implicadas en la investigación de mercados Los diversos tipos de organizaciones que pueden encontrarse en la industria de la investigación de mercados se resumen en la figura 2.1. La figura 2.2 describe la estructura de la industria de la investigación de mercados. Productores de bienes y servicios de consumo e industriales Los productores de bienes y servicios, como Procter & Gamble y American Airlines, son los usuarios últimos de los datos de investigación. Su actividad primaria es la venta de productos y servicios. Usan datos de investigación de mercados en forma permanente en una amplia variedad de maneras para sostener el proceso de toma de decisiones de marketing: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Para determinar cómo reaccionarán varios grupos objetivo a mezclas de marketing alternativas Para evaluar el éxito sostenido de estrategias operativas de marketing Para saber qué dicen sus clientes y no clientes sobre sus marcas y marcas de la competencia Para estimar cambios en el incontrolable entorno externo y las implicaciones de esos cam­ bios para su estrategia de productos o servicios Para identificar nuevos mercados objetivo Para medir la calidad del servicio al cliente y el nivel de satisfacción Para orientar más eficazmente sus promociones Más adelante estudiaremos con mayor detalle a los usuarios de la investigación de mercados. Minoristas y mayoristas En el muy competitivo mercado minorista, conocer al cliente es primordial. Walmart, The Home Depot, Saks Fifth Avenue y Bass Pro Shop, así como muchas otras compañías, quieren conocer el nivel de satisfacción de sus clientes, las razones de satisfac­ ción o insatisfacción y qué pueden hacer para mejorar. Las empresas que no conocen al cliente están destinadas al fracaso. Organizaciones implicadas en la investigación de mercados FIGURA 2.1 21 Categorías generales de las organizaciones implicadas en la investigación de mercados Organización Actividades, funciones y servicios Productores de bienes y servicios de consumo e industriales Compañías como Kraft General Foods, Procter & Gamble, Ford Motor y Caterpillar están incluidas en esta categoría. Usan datos de investigación de mercados en forma constante en una amplia variedad de maneras para sostener el proceso de toma de decisiones de marketing. Gobiernos y universidades Organismos gubernamentales, institutos de investigación universitarios, profesores universitarios y proveedores de bases de datos son tanto usuarios como proveedores de datos. Compañías mediáticas Agencias de publicidad como J. Walter Thompson, Young & Rubicam y Draftfcb. También incluye a compañías de relaciones públicas como Hill and Knowlton, y a empresas de promoción de ventas como Acosta. Empresas de investigación de clientes Empresas consultoras de investigación de mercados como Ipsos, DSS Research y Burke, Inc., llevan a cabo proyectos especiales de investigación de mercados que abordan problemas específicos para clientes individuales. Empresas de servicios sindicados Empresas recopiladoras e informadoras de datos de investigación de mercados, como The Nielsen Company, Arbitron y Symphony IRI, recolectan datos de interés general para muchas empresas, aunque para ninguna en particular. Es decir, cualquiera puede comprar los datos que ellas recolectan. Estas empresas destacan en el campo de la audiencia mediática y en datos de ventas minoristas. Empresas de investigación de función limitada Algunas empresas se especializan en una o unas cuantas actividades, técnicas o industrias. Por ejemplo, Westat atiende a organismos gubernamentales. Empresas de rastreo en línea y teléfonos celulares Compañías como Nielsen y TNS Cymfony en redes sociales como Twitter, junto con blogs y tableros de discusión. Nielsen recolecta información de 130 millones de blogs y 8 000 tableros de mensajes. Empresas como Clearspring and Rap Leaf y DoubleClick de Google recopilan información sobre las actividades en línea de una persona. Estos datos se venden a empresas para ser usados en publicidad dirigida. Empresas analíticas del Big Data Alguien debe dotar de sentido al enorme flujo de datos estructurados y no estructurados que llega a las empresas y también disponibles a través de proveedores de datos como DoubleClick. Son las empresas analíticas del Big Data. Este mercado es atendido por actores veteranos en el mercado analítico como Oracle, IBM y SAS. Varias empresas nuevas han entrado al mercado, como Splunk y MicroStrategy. Proveedores de servicios especializados Algunas empresas prestan servicios de soporte especializado a la industria de la investigación de mercados, como Sawtooth Software, que brinda análisis cuantitativo sofisticado, o SSI, que proporciona muestras para proveedores de investigación de mercados. Las empresas de trabajo de campo solo recolectan datos bajo subcontratación para departamentos corporativos de investigación de mercados, departamentos de investigación de agencias publicitarias, empresas de investigación de clientes o empresas de investigación sindicada. Usuarios de información (Clientes) Productores de bienes y servicios de consumo e industriales Gobiernos federal, estatales y locales PROVEEDORES DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EMPRESAS DE SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Empresas de investigación de clientes Empresas de trabajo de campo Empresas de investigación sindicada Empresas de servicios especializados Compañías mediáticas Empresas de investigación de función limitada Minoristas y mayoristas Empresas de rastreo en línea y teléfonos celulares Empresas analíticas del Big Data Figura 2.2 Estructura de la industria de investigación de mercados 22 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Fabricantes Una de las claves para transformar la industria automotriz estadounidense es producir automóviles que la gente quiera comprar. Ford, General Motors y Chrysler ya transitan más decididamente a la investigación de mercados para guiarse en la producción de los vehículos correctos a los puntos de precio indicados. Aun fabricantes de bienes industriales como Caterpillar usan la investigación de mercados para medir la satisfacción tanto de sus distribuidores como de sus clientes. Gobiernos y universidades Las diversas ramas de gobierno son tanto compradoras como proveedoras de información de investigación de mercados, lo mismo que las universidades. Esta información incluye todo, desde datos censales hasta dónde debería ubicarse un nuevo parque urbano y las actitudes de los estadounidenses hacia las etiquetas de información nutricional. Aunque no se dispone de estimaciones sobre gastos en investigación de mercados en los niveles estatal y local, los gastos federales en investigación de mercados se calculan en más de 5 mil millones de dólares al año.3 Salvo por Westat, la cuarta empresa de investigación de merca­ dos más grande de Estados Unidos, poco de ese dinero va a dar a manos de los investigadores tradicionales de mercados. En cambio, el grueso de la labor corre a cargo de los propios emplea­ dos o de organizaciones académicas no lucrativas, como el National Opinion Research Center (Centro Nacional de Investigación de Opiniones, University of Chicago), Institute for Social Research (Instituto de Investigaciones Sociales, University of Michigan) o Research Triangle Institute, lo mismo que de compañías asesoras de empresas lucrativas como Rand Corporation y Mathematica Policy Research. compañías mediáticas Las compañías mediáticas incluyen a agencias de publicidad, compañías de promoción de ven­ tas, agencias de relaciones públicas y empresas de marketing directo. Todas ellas se ocupan de llevar el mensaje correcto al mercado objetivo indicado. Información de investigación de mercados suele requerirse para cumplir esta meta. Las compañías mediáticas pueden obtener los datos de empresas de investigación especial o sindicada y en algunos casos pueden realizar la investigación ellas mismas. Empresas de investigación especial empresas de investigación especial Compañías que realizan investigación especial de mercados para abordar proyectos específicos de clientes corporativos. Las empresas de investigación especial se ubican principalmente en el ramo de la ejecución de proyectos especiales, únicos en su género, de investigación de mercados para clientes corpo­ rativos. Si una corporación tiene una idea de un nuevo producto o servicio, una idea de envase, un concepto publicitario, una nueva estrategia de precios, una reformulación de producto o un problema u oportunidad de marketing parecido, por lo general acudirá a una empresa de investi­ gación especial en busca de ayuda de investigación. Existen miles de empresas de investigación especial de mercados en Estados Unidos. Ejem­ plos de grandes de ellas incluyen a Market Facts, Inc.; el MARC Group; Opinion Research Corp. International; Elrick and Lavidge Marketing Research; Burke, Inc.; DSS Research, y Decision Analyst. Sin embargo, la abrumadora mayoría de las empresas de investigación especial de mercados son pequeñas, con facturación de menos de un millón de dólares y menos de 10 empleados. Pueden limitar su base de clientes a su área local y especializarse o no por tipo de industria o tipo de investigación. Empresas de servicios sindicados empresas de investigación de servicios sindicados Compañías que recolectan, empaquetan y venden datos de investigación de mercados a muchas empresas. En agudo contraste con las empresas de investigación especial, las empresas de investigación de servicios sindicados recolectan y venden datos de investigación de mercados a muchas com­ pañías. Cualquiera dispuesta a pagar el precio puede comprar los datos que esas empresas reco­ lectan, empaquetan y venden. Las empresas de servicios sindicados son relativamente pocas y, en comparación con las empresas de investigación especial, relativamente grandes. Se ocupan prin­ cipalmente de datos de audiencia mediática y movimiento de productos y se basan en satisfacer necesidades de información comunes a muchas compañías. Por ejemplo, las compañías que se Organizaciones implicadas en la investigación de mercados anuncian en redes de televisión desean seleccionar los programas que lleguen más eficientemente a sus clientes objetivo. Necesitan información sobre el tamaño y composición demográfica de las audiencias de diversos programas de televisión. Sería sumamente ineficiente que cada compañía recolectara por sí misma estos datos. Empresas como Nielsen Holding venden clasificaciones estandarizadas de televisión a un grupo de clientes conocido como sindicato, y de ahí el término datos sindicados. Algunas empresas sindicadas, como Roper Starch Worldwide, venden datos de estilo de vida tanto sindicados como especiales. El proceso estandarizado es el mismo para recopilar los datos, pero algunos miem­ bros del sindicato pueden desear información especial para su compañía. Esto, de hecho, es muy común. Y un cargo adicional se cobra por cada pregunta especial añadida a la encuesta sindicada. La figura 2.3 muestra algunas empresas de servicios sindicados y el tipo específico de investi­ gación de mercados que ofrecen. Empresas de investigación de función limitada Algunas empresas se especializan en una o unas cuantas actividades. Pueden, por ejemplo, atender a una sola industria. Westat, por ejemplo, atiende a varios organismos gubernamentales, mientras que IMS Health y DSS Research se centran en la atención a la salud. Otras empresas usan una sola técnica de investigación o un tipo especial de técnica de investigación. Organi­ zaciones investigadoras de compradores misteriosos, como Shop ’n Check y Speedmark, par­ ticipan solo en la compra misteriosa (que se analizará en el capítulo 7). La Pretesting Company usa dispositivos como el People Reader para medir cuánto tiempo se dedica a la lectura de un anuncio en una revista o periódico. Empresas de rastreo en línea y teléfonos celulares El rastreo en línea es rastreo basado en computadoras de actividades en internet. El basado en teléfonos celulares es rastreo de actividades en internet móvil y en dispositivos. Muchas personas llevan su vida en sus dispositivos móviles. Los usan para mantenerse en contacto con amigos y conocidos de negocios, tomar y almacenar fotos, leer noticias y deportes, jugar juegos y usar aplicaciones que vuelvan su vida más fácil. La experiencia móvil es mucho más íntima que la que se tiene en una computadora de escritorio. Una encuesta determinó que 44% de los encues­ tados habían dormido con su teléfono junto a su cama porque querían cerciorarse de no dejar pasar ninguna llamada, mensaje de texto o actualización durante la noche.4 Empresas como Luth Research, Tapad y Drawbridge rastrean la conducta móvil. Una de las principales ventajas para los investigadores es que pueden rastrear la ubicación de teléfonos inteligentes. Un grupo de inves­ tigadores académicos recopiló información usando fecha, hora y posición de llamada de 100000 usuarios europeos de teléfonos móviles. Tras analizar 16 millones de registros de esos usuarios, los investigadores pudieron pronosticar la ubicación futura de alguien con una precisión de 93%.5 FIGURA 2.3 Empresas de investigación de servicios sindicados Empresa Nielsen Holdings, Nueva York Servicios sindicados Clasificaciones de televisión Datos basados en escáner Auditorías de mayoreo/menudeo Investigación de internet FIND/SVP, Nueva York Gran variedad de estudios de industria/producto Maritz Marketing Research Inc., Fenton, Missouri Estudios de satisfacción del cliente GfK NOP, Nueva York Gran variedad de estudios de industria/producto Estudios de satisfacción del cliente Encuestas de opinión pública Datos de estilo de vida Datos de efectividad de medios/publicidad Symphony IRI, Chicago Datos basados en escáner 23 24 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Empresas analíticas del Big Data Algunos de los actores clave en el análisis del Big Data se mencionaron en la figura 2.1. Un se­ gundo componente de la comprensión del Big Data es la visualización de datos. La mayoría de la gente tiene problemas para recordar cadenas de números mayores que sus números telefóni­ cos. ¿Cómo comprender entonces miles de millones de elementos de datos? La respuesta son las imágenes. La visualización actúa como un motor para poner patrones a la luz en incluso los más grandes conjuntos de datos. Piénsese en la totalidad de las corrientes de viento que soplan ahora en Estados Unidos a diversas velocidades. Acude ahora a http://hint.fm/wind y verás la visualización de datos. Las empresas que ofrecen software de visualización de datos incluyen a Gooddata, AYASDI, Gfk, Tidemark y Platfora. Proveedores de servicios especializados Como ya se dijo, las empresas especiales, sindicadas y de función limitada de investigación de mercados representan la línea frontal de la industria de la investigación. Venden servicios de inves­ tigación, diseñan estudios de investigación, analizan los resultados y hacen recomendaciones a sus clientes. Las empresas de rastreo en línea se analizarán con mayor detalle en los capítulos 7 y 8. Esta sección se ocupará de los actores implicados en la investigación de mercados con un rápido vistazo a los proveedores de servicios especializados. Estos proveedores se analizarán adicio­ nalmente más adelante. empresas de trabajo de campo Compañías que únicamente recolectan datos encuestales para clientes corporativos o empresas de investigación. Empresas de servicios para proveedores de investigación de mercados Como lo indica el subtítulo, estas empresas atienden a la industria de la investigación. Sus servicios van de proveedores de software, como Sawtooth Software, a proveedores de muestras, como SSI. Existen varios proveedores importantes de páneles en línea (grupos de personas dispuestas a responder encuestas de marketing) para la industria de la investigación de mercados. Harris Interactive asegura tener el panel más grande del mundo, con miembros de más de 200 países. Las empresas de servicios se describirán con mayor detalle en seguida. Varias empresas atienden a proveedores de investigación de mercados. Cuando departa­ mentos de investigación de corporaciones como Kraft General Foods realizan su propia inves­ tigación, estas empresas de servicios también las atienden. Las dos categorías principales de las empresas de servicios son las organizaciones de trabajo de campo y las empresas de muestreo. Empresas de trabajo de campo Una verdadera empresa de trabajo de campo no hace más que recolectar datos encuestales; no se ocupa del diseño ni del análisis de la investigación. Las empresas de trabajo de campo son especialistas en recolección de datos, recolectando datos por subcontratación para departamentos corporativos de investigación de mercados, empresas de investigación especial, departamentos de investigación de agencias de publicidad y otros. La siguiente descripción de la secuencia de las actividades emprendidas por una compañía representativa de trabajo de campo da una buena idea de cómo operan esas empresas: 1. Contacto con el cliente. Una empresa de investigación especial o sindicada o un departamento de investigación de una corporación o agencia de publicidad alerta a la empresa de trabajo de campo, usualmente por correo electrónico, de que desea realizar un tipo particular de estudio (entrevista telefónica, entrevista en centros comerciales, grupo de sondeo, prueba de gusto, etcétera). 2. Capacitación de entrevistadores. El día en que deben iniciarse las labores, se celebra una sesión de instrucción o capacitación para familiarizar a los entrevistadores con los requerimientos del trabajo o cuestionario particular. 3. Informes de estado de las entrevistas. Informes de progreso diario se envían por correo elec­ trónico al cliente sobre el número de entrevistas realizadas y los costos incurridos. Estos in­ formes permiten al cliente determinar si el trabajo marcha a tiempo y dentro del presupuesto, y a la empresa de trabajo de campo asesorar al cliente respecto a cualquier problema. 4. Control de calidad. Las entrevistas se editan; es decir, se usa software especialmente diseñado para verificar que se hayan efectuado correctamente. 5. Envío al cliente. Finalmente, las entrevistas completadas y editadas se envían al cliente (por lo general por vía electrónica). Departamentos de investigación de mercados de corporaciones de consumo e industriales 25 La mayoría de las empresas de investigación especial dependen de los trabajo de campo, porque no es rentable para ellas manejar ese trabajo por sí mismas. De igual manera, hay muchas áreas geográficas por cubrir, y es difícil saber cuáles áreas se necesitarán en el transcurso del tiempo. Empresas de trabajo de campo en áreas particulares mantienen un flujo de trabajo estable teniendo como clientes a numerosas empresas de investigación y departamentos de inves­ tigación de corporaciones y agencias publicitarias. Las principales empresas de trabajo de campo de la actualidad tienen una oficina perma­ nente. Probablemente tienen uno o más centros permanentes de pruebas en centros comerciales, centros de grupos de sondeo, un centro de entrevistas telefónicas y otras instalaciones y equipo especializados. Una tendencia reciente entre empresas de trabajo de campo es el establecimiento de oficinas satélite en múltiples ciudades. Empresas de muestreo Las empresas de muestreo proporcionan muestras (personas por entrevistar) a proveedores de investigación de mercados y otros creadores de investigación. La empresa de muestreo más importante es Survey Sampling Inc. (SSI); esta empresa no hace más que generar muestras para encuestas por correo, teléfono o internet. El panel Survey Spot Internet de SSI tiene más de 6 millones de miembros. La SSI­Lite eSample de esa empresa es un panel categorizado por estilo de vida; este panel contiene más de 3 500 listas tópicas y 12 millones de nombres. Otras empresas, como Harris Interactive y Decision Analyst, tienen enormes páneles en internet que usan para sus propias investigaciones y que rentan a otros proveedores de investigación. Empresas de software Varias compañías se especializan en el suministro de software para el análisis estadístico y/o la realización de entrevistas en internet. El paquete estadístico más popular, usado por más de dos tercios de los proveedores de investigación, es SPSS, actualmente propiedad de IBM. Se trata del mismo software que nosotros te proporcionamos cuando compras un texto nuevo. Otras compañías, como Perseus y Web Surveyor, venden software para la realización de entrevistas en línea. Esas empresas también hospedan encuestas en sus propios servidores. Otras compañías de servicios Otras compañías de servicios prestan una amplia varie­ dad de servicios a empresas de investigación. Por ejemplo, Sawtooth Software ofrece sofisticado análisis de datos a proveedores de investigación de mercados. MarketingResearchCareers.com se especializa, como lo indica su nombre, en carreras en el campo de la investigación de merca­ dos. Quirk’s publica una revista, Quirk’s Marketing Research Review, y directorios de empresas de trabajo de campo, compañías de investigación internacionales, centros para grupos de sondeo y otros. Quirk’s también tiene un foro en línea para investigadores de mercados. Departamentos de investigación de mercados de corporaciones de consumo e industriales Puesto que las corporaciones son los consumidores finales y los iniciadores de la mayoría de las investigaciones de mercados, son el punto de partida lógico para el desarrollo de una compren­ sión sobre la forma en que opera esa industria. La mayoría de las grandes corporaciones (y prác­ ticamente todos los fabricantes de bienes envasados de consumo de cualquier tamaño) tienen departamentos de investigación de mercados. En la actualidad, algunos combinan la investi­ gación de mercados con la planeación estratégica, mientras que otras funden sus departamentos de investigación de mercados y satisfacción del cliente. El tamaño promedio de los departamentos de investigación de mercados es muy reducido. Un estudio reveló que solo 15% de las compañías de servicios, como Federal Express y American Airlines, tenían departamentos de investigación de mercados con más de 10 empleados. Solo 23% de los departamentos de investigación de las compañías manufactureras tenían más de 10 empleados. El tamaño de los departamentos de investigación de mercados ha experimentado una tendencia decreciente a causa de las fusiones y la reingeniería. La gran recesión revirtió una prolongada tendencia de más externalización a proveedores de investigación de mercados. Hoy, la internalización es la consigna. Las corporaciones intentan encontrar maneras de hacer más con 26 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación menos. Esto significará más trabajo para empresas de servicios a proveedores como Confirmit, Marketingsight y Vovici, que proporcionan software para encuestas en línea y herramientas para analizar y reportar datos encuestales. Como en este texto no nos es posible cubrir todos los tipos de departamentos de investi­ gación de mercados, dirigiremos nuestra atención a los ubicados en las compañías más grandes y sofisticadas, donde investigación de mercados es un departamento ejecutivo y el director del departamento suele trabajar bajo las órdenes directas del director general de marketing. La mayor parte del trabajo de este tipo de departamento tiene que ver con gerentes de producto o marca, gerentes de desarrollo de nuevos productos y otros gerentes de línea frontal. Con la posible excepción de varios estudios recurrentes que pueden programarse en el sistema de información de marketing de una empresa, el departamento de investigación de mercados no suele iniciar estudios. De hecho, el gerente de investigación podría controlar poco o nada del presupuesto. En cambio, los gerentes de línea tienen fondos en sus presupuestos destinados a investigación. Cuando gerentes de marca perciben que tienen un problema que requiere investigación, acuden al departamento de investigación de mercados en busca de ayuda. Trabajando con el ge­ rente de investigación de mercados o con un analista de alto rango, siguen una serie de pasos que podrían conducir al diseño y ejecución de un proyecto de investigación de mercados. Proveedores de investigación Aunque la industria de la investigación de mercados se caracteriza por cientos de pequeñas empre­ sas, hay algunos gigantes en la industria. La figura 2.4 muestra los ingresos totales de las 25 prin­ cipales empresas de investigación de mercados. La compañía más grande de esta industria –The Nielsen Company– es sobre todo una empresa de servicios sindicados. Nielsen Holdings fue fundada en 1923. Ha sido la empresa de investigación más grande de Estados Unidos durante más de 40 años. Nielsen tiene oficinas en más de 100 países y emplea a más de 33 000 personas. Esta compañía es una empresa global de información y medios que ofrece servicios de marketing e información de consumo, mediciones de televisión y otros medios, inteligencia en línea, medición móvil, ferias comerciales y publicaciones de negocios. Nielsen consta de dos divisiones: Watch, que hace investigación de medios, y Buy, que se centra en la investigación de consumo. consumer Watch El segmento Watch de Nielsen incluye la medición y servicios analíticos relacionados con la televisión, en línea y dispositivos móviles, y proporciona datos y análisis de visualización prin­ cipalmente a las industrias mediática y publicitaria. Sus clientes mediáticos usan esos datos para determinar el precio de su inventario publicitario y maximizar el valor de su contenido, y sus clientes publicitarios usan esos datos para planear y optimizar su gasto publicitario y para garan­ tizar de mejor manera que sus anuncios lleguen a las audiencias previstas. Nielsen presta servicios de medición en las tres pantallas: televisión, en línea y móvil. Nielsen ofrece dos principales servicios de clasificación de televisión en Estados Unidos: medición de audiencias nacionales de televisión y medición de audiencias locales de televisión en la totalidad de los 210 mercados designados de televisión local. Usa varios métodos para recolec­ tar los datos de los hogares, incluidos medidores electrónicos y diarios escritos. Esos métodos recolectan no solo datos de visualización de televisión, sino también la demografía de la audien­ cia de la que se calculan estimaciones de visualización total de televisión. Nielsen es un proveedor de investigación de medios y mercados en internet, análisis de audiencias y medición en redes sociales de la conducta de audiencias en línea para publicaciones en línea, compañías de internet y mediáticas, comercializadores y minoristas. Mide y analiza los medios generados por consumidores, lo que incluye opiniones, asesoría, conversaciones de igual a igual y experiencias personales compartidas en más de 100 millones de blogs, redes sociales, grupos de usuarios y tableros de conversación. Proveedores de investigación FIGURA 2.4 27 Las 25 principales organizaciones estadounidenses de investigación de mercados* Lugar en EU en 2012 Organización Oficinas generales Página en internet www. Ingresos de investigación EU (en millones de dls.) 1 Nielsen Holdings N.V. Nueva York nielsen.com $2,651.0 2 Kantar Londres y Fairfield, CT kantar.com 929.4 3 Ipsos Nueva York Ipsos-NA.com 590.0 4 Westat Inc. Rockville, MD westat.com 491.1 5 Information Resources Inc. (IRI) Chicago, IL Iriworldwide.com 478.7 6 Arbitron Inc. Columbia, MD Arbitron.com 444.1 7 GfK USA Nuremberg, Alemania Gfk.com 330.0 8 IMS Health Inc. Norwalk, CT IMSHealth.com 271.3 9 The NPD Group Inc. Port Washington, NY NPD.com 191.8 10 ICF International Inc. Fairfax, VA ICFI.com 191.2 11 comScore Inc. Reston, VA comScore.com 183.4 12 Abt SRBI Inc. Cambridge, MA abtassociates.com 157.4 13 J.D. Powers & Associates Westlake Village, CA JDPower.com 156.1 14 Maritz Research Fenton, MO MaritzResearch.com 154.0 15 Symphony Health Solutions Horsham, PA SymphonyHealth.com 153.5 16 dunnhumbyUSA LLC Cincinnati OH ldunnhumby.com/us/ 118.1 17 Harris Interactive Inc. Nueva York HarrisInteractive.com 85.3 18 Lieberman Research Worldwide Los Ángeles, CA LRWonline.com 72.9 19 National Research Corp. Lincoln, NE NationalResearch.com 67.7 20 Market Strategies International Livonia, MI MarketStrategies.com 62.6 21 Communispace Corp. Boston, MA Communispace.com 59.3 22 ORC International Princeton, NJ ORCInternational.com, 56.5 23 Vision Critical Communications Inc. Vancouver, BC VisionCritical.com 51.0 24 Market Force Information Inc. Louisville, CO MarketForce.com 50.5 25 Burke Inc. Cincinnati, OH Burke.com 48.3 Fuente: “Honomichl Top 50”, Marketing News (junio de 2013), p. 35.6 * Algunas grandes empresas de propiedad privada, como DSS Research y Decision Analyst, tendrían que incluirse en esta lista, pero no revelan sus datos financieros. Esta empresa ofrece investigación de consumo y medición independiente para com­ pañías de telecomunicaciones y medios en la industria de las telecomunicaciones móviles, que incluye a telefónicas móviles y fabricantes de dispositivos. En Estados Unidos, su métrica es un indicador de participación de mercado, satisfacción del cliente, participación en disposi­ tivos, calidad del servicio, participación en ingresos, audiencia de contenidos y otras medidas clave de desempeño. consumer Buy El segmento Buy de Nielsen proporciona datos de medición de transacciones minoristas, información de conducta del consumidor y análisis principalmente a empresas de la industria de bienes de consumo envasados. Sus clientes usan esa información y discernimientos en un esfuerzo por gestionar mejor sus marcas, descubrir nuevas fuentes de demanda, lanzar y hacer crecer nuevos productos, mejorar su mezcla de marketing y establecer relaciones más efectivas con el cliente.7 28 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Uso de la investigación de mercados—Una perspectiva corporativa Ahora que ya estás familiarizado con la industria de la investigación de mercados, examinemos con más detalle a los usuarios de esa investigación. Es muy probable que todo encuentro futuro que, como persona de negocios, tengas con la investigación de mercados sea como usuario de investigación. La figura 2.5 muestra algunos de los diversos tipos de clientes de la investigación de mercados. Pese a la importancia de los clientes internos no directamente relacionados con el marketing, como finanzas o manufactura, para el éxito de una organización, los departamen­ tos de investigación de algunas empresas han prestado poca atención a las necesidades específicas de información de marketing de los clientes de no marketing. Como cabría esperar, esos clien­ tes mal atendidos han mostrado escaso interés en la información de investigación de mercados. Sabemos por experiencia que los departamentos y empresas de investigación de mercados más exitosos son aquellos comprometidos con la completa satisfacción de todos sus clientes. Exami­ nemos más de cerca los tipos de información que estos diversos clientes necesitan y usan. clientes externos Dado que la investigación de mercados puede ser una valiosa fuente de información sobre nue­ vas o mejoradas ventajas competitivas y puesto que esa información suele ser muy cara de recopi­ lar, los datos reunidos por el departamento de investigación de una empresa raramente circulan fuera de esta. Muchas compañías no proporcionan ninguna información a personas ajenas a ella, como proveedores. Sin embargo, las que lo hacen suelen descubrir que esto es en beneficio mutuo. sociedad estratégica Alianza formada por dos o más empresas con habilidades y recursos particulares para ofrecer un nuevo servicio a sus clientes, brindar apoyo estratégico a cada empresa o crear de alguna otra manera beneficios mutuos. Proveedores Los fabricantes ya participan en sociedades estratégicas con sus provee­ dores a fin de implementar la manufactura justo a tiempo. Estas alianzas se basan en sistemas de logística fabricante­proveedor totalmente integrados que llevan el componente a la línea de montaje justo cuando se le necesita. El resultado es escaso o nulo inventario de materias primas y costos de mantenimiento significativamente reducidos. El eje de este sistema es la información compartida. Grandes minoristas, como Walmart y Lowes, tienen relaciones de ese tipo con sus principales proveedores. En el marco de la asociación estratégica, información de investigación de mercados es sumi­ nistrada a los proveedores de un fabricante cuando los consumidores expresan opiniones sobre un componente en encuestas de satisfacción el cliente del fabricante. Por ejemplo, si Pioneer proporciona radios para automóviles Honda y los clientes se quejaran de lo difícil que es Figura 2.5 Usuarios de investigación de mercados Uso de la investigación de mercados — Una perspectiva corporativa Clientes externos Proveedores de la compañía Logística Franquiciados Ventas Publicidad y promoción Clientes internos Departamento de marketing Desarrollo de nuevos productos Gerentes de marca Otros departamentos Comité de precios Ingenieros Finanzas Manufactura de producto Alta dirección Legal Gestión de recursos humanos de programar cierto modelo, esta información de investigación se compartiría con Pioneer. En cierto caso, una importante cadena minorista encargó un estudio sobre cambios en las prefe­ rencias del cliente para artículos navideños como papel para envolver, tarjetas, árboles arti­ ficiales y adornos, a fin de ayudar a sus provee­ dores de materiales de construcción a entender la importancia de hacer cambios específicos en sus productos y de ofrecer orientación en la realización de esos cambios. © Steve Allen/Getty Images Uso de la investigación de mercados—Una perspectiva corporativa Franquiciados La mayoría de los principales franquiciadores de bienes y servicios de con­ sumo proporcionan a sus franquiciados datos de investigación de mercados. Quizá la forma más común de recopilar datos es a partir de compradores misteriosos. Un comprador misterioso, haciéndose pasar por cliente, observa cuánto tiempo se le hace esperar y/o cuánto tarda en hacer una compra, la cortesía de los empleados, la limpieza de la operación y si su compra o pedido fue adecuadamente preparado. La compra misteriosa se estudiará en detalle en el capítulo 7. Los franquiciadores también comparten información de investigación de mercados con sus franquiciados para apoyar ciertas recomendaciones o acciones. Cuando McDonald’s sugiere a un franquiciado remodelar un restaurante conforme a un estilo particular, le mostrará datos de investigación que indican que el edificio es percibido como obsoleto o anticuado. Otros datos podrían revelar qué tema o estilo prefieren los clientes presentes. Cuando Burger King lanza una importante campaña promocional, podría compartir con sus franquiciados datos de investi­ gación que demuestren que clientes y no clientes prefirieron el tema de la campaña seleccionada sobre temas alternativos. clientes internos Gerentes de marketing Prácticamente todos los gerentes dentro de una organización serán en algún momento usuarios de información de investigación de mercados. Sin embargo, los gerentes de marketing usan datos de investigación más que cualquier otro grupo. Recuér­ dese que la mezcla de marketing consta de decisiones respecto a productos o servicios, promo­ ción, distribución y precio. La investigación de mercados ayuda a los decisores en cada una de esas áreas a tomar mejores decisiones. Los gerentes de producto, por ejemplo, comienzan usando la investigación para definir su mercado objetivo. En algunos casos, los gerentes usan la investi­ gación para determinar a los usuarios intensivos de su producto dentro del mercado objetivo. Investigación de mercados reveló que los usuarios intensivos de Miracle Whip consumen 550 porciones, u 8 kilogramos, del producto al año. Estos datos se usaron para dirigir una campaña promocional de 30 millones de dólares a los usuarios básicos, diciéndoles que no “se saltaran el zíper”. Como consecuencia de ello, la participación de mercado de Miracle Whip aumentó 2.1%, a 305 millones de dólares en ventas anuales.8 La efectividad de esa campaña publicitaria también fue exhaustivamente probada mediante la investigación de mercados antes de que se le lanzara. Los gerentes de desarrollo de nuevos productos están entre los usuarios más intensivos de investigación de mercados. Desde técnicas de investigación cualitativa que generan ideas de pro­ ductos hasta la prueba de conceptos, prueba de prototipos de productos y, más tarde, el mar­ keting de prueba, la investigación de mercados es la clave para crear un nuevo producto. Por ejemplo, la investigación de Post sobre cereales había mostrado siempre que el plátano es la fruta para cereal favorita en Estados Unidos. Así, ¿por qué no un cereal con sabor a plátano? El gerente de nuevos productos de Post hizo preparar cereales con trozos de plátano seco, pero no pasa­ ron las pruebas de degustación de la investigación de mercados. Investigación adicional, reali­ zada para explicar por qué había sucedido eso, descubrió el hecho de que los consumidores no veían ninguna razón para comprar un cereal con plátanos preservados, ya que la fruta fresca es muy barata todo el año. Si los consumidores querían un cereal con sabor a plátano, pelaban un plátano y hacían uno en el acto. Un día, el gerente de nuevos productos tuvo una inspiración: los consumidores habían dicho que les gustaba el pan de nuez con plátano; esto evocó pensamientos de algo delicioso que la abuela solía hacer. 29 Una importante cadena minorista encargó un estudio sobre cambios en preferencias del cliente por artículos navideños a fin de ayudar a sus proveedores a entender la necesidad de cambios en sus productos y qué cambios hacer. cAPÍTULO 2 La investigación de mercados ayudó a Gatorade a posicionar su producto entre quienes lo usan con más frecuencia: hombres de 19 a 44 años. Visita http://www.gatorade.com para ver si esa compañía posiciona su página para ese sector demográfico. La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación El gerente pidió a los laboratorios de Post crear un nuevo cereal para marketing de prueba en hoga­ res de los consumidores, donde recibió puntajes de prueba de consumo muy altos. Así nació Great Grains’ Banana Nut Crunch, uno de los cereales más populares de Post. Este fue exclusivamente producto de la investigación de mercados, creado a partir del concepto inicial de un gerente de nuevos productos. La investigación de mercados también desem­ peña un importante papel en la función de distribu­ ción. Se usa para elegir ubicaciones de nuevas tiendas y para probar reacciones de los consumidores a accesorios y características del diseño de interiores de las tiendas. Banana Republic, por ejemplo, se ha apoyado en la investigación de mercados para crear la atmósfera correcta en sus tiendas. Dentro de organizaciones grandes, las decisiones de precio suelen ser tomadas por comités compuestos por representantes de los departamentos de marketing, finanzas, producción y quizá otros más. Hace unos años, Procter & Gamble examinó el mercado de los cepillos de dientes eléctricos y notó que la mayoría de esos cepillos costaban más de 50 dólares. La empresa rea­ lizó entonces investigación de mercados relativa a precios y descubrió que la demanda de cepi­ llos de dientes eléctricos era muy elástica. La compañía lanzó entonces Crest SpinBrush, el cual funciona con baterías y se vende a solo 9 dólares. Este es ahora uno de los cepillos de dientes, manuales o eléctricos, de mayor venta en Estados Unidos, y ha ayudado a la marca de productos Crest a convertirse en la decimosegunda marca multimillonaria de P&G. © NHLI/Getty Images 30 Alta dirección Procter & Gamble ha llevado la investigación de mercados al primer plano en la compañía. Esto ha significado a su vez un aumento en participación de mercado, ganancias y valor para los accionistas. Altos ejecutivos en DuPont, Walmart, Marriott, Carnival Cruise Lines, Pillsbury y Amazon.com recurren a la investigación de mercados en busca de orientación estratégica. Otros usuarios internos De vez en cuando, otros individuos aparte de los gerentes de mar­ keting y la alta dirección se ven en la necesidad de utilizar investigación de mercados. Los ingenieros de Toyota inventan a veces nuevos artículos cuya demanda debe evaluarse. La investigación de mer­ cados de Toyota, sin embargo, proporciona a la gerencia de ingeniería un flujo constante de deseos y aversiones del consumidor. Manufactura también recibe retroalimentación continua, proceden­ te de encuestas de satisfacción del cliente, sobre páneles de puertas que no ajustan bien, abridores defectuosos de quemacocos, aceleración súbita y demás. Los departamentos de finanzas usan datos de mercados de prueba para pronosticar flujos de ingresos para uno a tres años. De igual forma, la investigación de reposicionamiento ayuda a los gerentes de finanzas a pronosticar aumentos repentinos de ingresos de viejos productos. Originalmente, Gatorade se promovió como una bebida para atletas competitivos. Investigación de mercados descubrió que sus principales usuarios eran hombres de 19 a 44 años, quienes cono­ cían el producto, tenían una buena percepción de lo que hacía y sabían cuándo beberlo. El pro­ ducto fue reposicionado entonces hacia entusiastas de la actividad física como una bebida que sacia su sed y los reabastece de minerales perdidos durante el ejercicio mejor que otras bebidas. El nuevo posicionamiento incrementó drásticamente las ventas. Los gerentes de recursos humanos pueden requerir investigación de mercados para sondear a los empleados sobre una amplia variedad de temas. Un servicio de calidad al cliente requiere que los empleados tengan una imagen positiva de la compañía, una actitud que después trans­ miten a los clientes. Empresas como Southwest Airlines y Nations­Bank monitorean las acti­ tudes de sus empleados mediante la investigación encuestal. Las compañías acuden en forma creciente a la investigación de mercados para ganar sus casos en los tribunales. Schering­Plough y Pfizer recurrieron a los tribunales a causa de percep­ ciones de médicos sobre varios antihistamínicos y mensajes de ventas usados por representantes de ventas acerca de los productos. La investigación de mercados también se usa para aprobar o reprobar percepciones del consumidor sobre nombres similares de marcas. Un jurado en San Francisco decidió contra Kendall­Jackson Winery en su caso contra E. & J. Gallo Winery. Kendall­Jackson alegó que Gallo había copiado el diseño de su etiqueta de Vintner’s Estado de la industria de la investigación de mercados 31 Reserve, la cual presenta una hoja de parra con colores otoñales, usando un logo de estilo similar en la línea de vinos variados Gallo Turning Leaf. La investigación de mercados ganó el caso para Gallo. Estado de la industria de la investigación de mercados Más de 15400 millones de dólares se gastaron en Estados Unidos en investigación de merca­ dos en 2013. Los ingresos fueron esencialmente iguales a los del año anterior. Las 50 empre­ sas estadounidenses más importantes dan cuenta del 91% de los ingresos totales.9 Los que más gastan en investigación son, con mucho, los organismos del gobierno federal, que erogaron un monto estimado en 6 300 millones de dólares en 2013.10 Esta cifra de 9 500 millones no incluye a las universidades, como el Survey Research Center de la University of Michigan. Tampoco incluye a muchas grandes corporaciones estadounidenses, como Procter & Gamble y General Motors, quienes hacen por dentro un considerable monto de investigación. La mayor parte de la investigación de mercados de grandes empresas consultoras y agencias de publicidad también se realiza internamente. Una tendencia sigue vigente en la industria de la investigación de mercados. El uso de la recolección de datos en línea para proyectos encuestales sigue creciendo. Los datos pueden reco­ pilarse más rápido, a menor costo y de una población más diversa vía entrevistas en línea versus entrevistas en persona o telefónicas.11 Gordon Wyner, vicepresidente de Client Solutions de Millward Brown, gran empresa global de investigación, explica el rápido cambio en la investigación de mercados en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados” que aparece en seguida. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Investigación de mercados en un periodo de grandes cambios En la actualidad emergen ya nuevas capacidades que auguran modificar el paisaje acerca de qué es y qué hace la inves­ tigación. Lo que resulta menos claro es cómo permitirán estos cambios a los mercadólogos alcanzar mejor sus metas. El lado positivo Algunas de las principales áreas de crecimiento potencial incluyen: 1. Más datos: medición de más conductas del consumidor 2. Más control: predecibilidad de la respuesta de los consu­ midores a iniciativas de marketing 3. Más profundidad: comprensión de cómo funciona la mente de los consumidores Algunas de las conductas que hoy damos por sentadas no existían hace 10 años, en gran parte. Por ejemplo, la bús­ queda web, los medios digitales, el comercio electrónico y las redes sociales se han vuelto importantes para compren­ der a los consumidores. Medir la conducta relacionada con esas actividades ocupa un alto lugar en la lista de prioridades de los investigadores de mercados. Esa lista sigue expandiéndose, gracias a nuevas tec­ nologías, en especial móviles. En principio, más conductas nuevas son susceptibles de ser medidas, como checar tu red social en cada nueva ubicación. Aun conductas que no son nuevas pueden medirse en forma más completa. Más puntos de interacción entre un con­ sumidor y una marca son susceptibles de medición, como las visitas de clientes bancarios a cajeros, cajeros automáticos o páginas bancarias, o sus interacciones con centros de atención telefónica y publicidad interactiva. Puesto que las nuevas conductas son electrónicamente capturadas, la oportunidad de usar la información para análisis de mercados es abundante. Más variables y una medición más granular deberían llevar a más capacidad predictiva, espe­ cialmente anticipación de la respuesta del consumidor a acciones de marketing. Esto debería conducir a su vez a me­ jores decisiones sobre qué acciones de marketing emprender y cómo asignar recursos valiosos. Brecha Estas nuevas capacidades no abordan todos los aspectos importantes del marketing. Innovación ¿De qué manera estas nuevas capacidades de la investi­ gación de mercados ayudarán a y mejorarán el proceso de la innovación? Es indudable que la disponibilidad de datos permitirá a los mercadólogos responder rápidamente a cam­ bios en el mercado, y a hacer las correspondientes modifica­ ciones en productos y canales, pero ¿de dónde procederán 32 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación las nuevas ideas de productos y servicios? Una concentración intensa en la conducta pasada y presente no necesariamente revela discernimientos sobre qué querrán los consumidores en el futuro. Marca Aunque las nuevas técnicas permiten escuchar atentamente lo que los consumidores dicen, no responden directamente algunas preguntas importantes: 1. ¿Qué significa la marca? (No solo para la ruidosa minoría que se expresa en línea, sino también para el mercado abordable) 2. ¿Cómo debería posicionarse la marca? (En relación con la competencia) 3. ¿Qué tipos de comunicaciones mejorarán óptimamente la equidad de marca? (En comparación con temas, estrate­ gias y ejecuciones alternativos)12 Preguntas 1. ¿Cómo pueden determinar los investigadores qué quieren los consumidores en el futuro? ¿Simplemente preguntán­ doselo? 2. ¿Adviertes alguna consideración de privacidad en este material? De ser así, ¿cuál o cuáles? Un análisis del estado actual de la industria de la investigación de mercados no estaría com­ pleto sin mencionar la ética. La ética de la investigación de mercados ética Principios o valores morales que por lo general gobiernan la conducta de un individuo o grupo. Los dos factores más importantes para los clientes de la investigación en sus relaciones con los departamentos/proveedores de investigación son la confidencialidad y honestidad del cliente. Cada uno de ellos es cuestión de ética. Ética son los principios o valores morales que por lo general gobiernan la conducta de un individuo o grupo. La conducta ética no es, sin embargo, una relación unidireccional. Clientes y proveedores, así como trabajo de campo, también deben actuar en forma ética. Las cuestiones éticas van desde consideraciones prácticas estrechamente definidas, como la obligación de un investigador de ser honesto con sus clientes, a cuestiones sociales y filosóficas más amplias, como la responsabilidad de una compañía de preservar el medio ambiente y pro­ teger los derechos de los empleados. Muchos problemas éticos se desarrollan de conflictos entre los diferentes intereses de los dueños de la compañía y sus trabajadores, clientes y comunidad circundante. Los gerentes deben equilibrar lo ideal con lo práctico: la necesidad de producir una ganancia razonable para los accionistas de la compañía con honestidad en las prácticas de nego­ cios, y con consideraciones ambientales y sociales más amplias. Teorías éticas Las personas suelen basar su elección individual de teoría ética en sus experiencias de vida. Las siguientes son algunas de las teorías éticas que se aplican a los negocios y la investigación de mercados.13 Deontología La teoría deontológica sostiene que la gente debe adherirse a sus obligaciones y deberes al analizar un dilema ético. Esto significa que una persona cumplirá sus obligaciones con otro individuo o con la sociedad porque cumplir el deber propio es lo que se considera éti­ camente correcto. Por ejemplo, un deontólogo cumplirá siempre sus promesas a un amigo y respetará la ley. Las personas que siguen esta teoría producirán decisiones muy consistentes, ya que estas se basarán en los deberes establecidos del individuo. Nótese que esta teoría no nece­ sariamente se ocupa del bienestar de los demás. Digamos, por ejemplo, que un proveedor de investigación ha decidido que su deber ético (¡y muy práctico!) es llegar siempre a tiempo a sus reuniones con clientes. Hoy se le ha hecho tarde. ¿Cómo se supone que manejará? ¿Se supone que el deontólogo rebasará los límites de velocidad, incumpliendo su deber con la sociedad de respetar la ley, o llegará tarde a su reunión, incumpliendo su deber de llegar a tiempo? Este esce­ nario de obligaciones en conflicto no nos lleva a una clara resolución éticamente correcta, ni protege el bienestar de los demás contra la decisión del deontólogo. La ética de la investigación de mercados 33 Utilitarismo La teoría ética utilitaria se funda en la posibilidad de predecir las consecuencias de una acción. Para un utilitarista, la decisión que rinde el mayor beneficio para más personas es la decisión éticamente correcta. Uno de los beneficios de esta teoría ética es que el utilita­ rista puede comparar soluciones predichas similares y usar un sistema de puntos para determinar qué decisión es más beneficiosa para más personas. Ese sistema de puntos brinda un argumento lógico y racional para cada decisión y permite a una persona usarlo en un contexto de caso por caso. Hay dos tipos de utilitarismo: el utilitarismo de actos y el utilitarismo de reglas. El utilitarismo de actos se adhiere exactamente a la definición de utilitarismo descrita en la sección anterior. En el utilitarismo de actos, una persona ejecuta los actos que benefician a más gente, independientemente de los sentimientos personales o de restricciones sociales como leyes. El utilitarismo de reglas, en cambio, toma en cuenta la ley y se preocupa por la justicia. Un utilita­ rista de reglas busca beneficiar a más personas, pero a través del medio disponible más justo. Por lo tanto, los beneficios agregados del utilitarismo de reglas son que valora la justicia y hacer el bien al mismo tiempo. Igual que todas las demás teorías éticas, sin embargo, el utilitarismo tanto de actos como de reglas contiene numerosas deficiencias. Inherentes a ambos son las fallas asociadas con predecir el futuro. Aunque la gente puede usar sus experiencias de vida para tratar de predecir resultados, ningún ser humano puede estar seguro de que sus predicciones serán ciertas. Esta incertidumbre puede llevar a resultados inesperados, lo que provoca que el utilitarista parezca no ético con el paso del tiempo, ya que su decisión no benefició a más gente como él predijo. Otro supuesto que un utilitarista debe hacer es el de que posee la capacidad para comparar entre sí varios tipos de consecuencias con base en una escala similar. Sin embargo, comparar ganan­ cias materiales como el dinero con ganancias intangibles como la felicidad es imposible, puesto que sus cualidades difieren grandemente. casuística La teoría ética casuistica compara un dilema ético presente con ejemplos de dilemas éticos similares y sus resultados. Esto permite a una persona determinar la severidad de la situa­ ción y crear la mejor solución posible de acuerdo con las experiencias de otros. Usualmente, uno hallará ejemplos que representan los extremos de la situación a fin de que pueda llegarse a un arre­ glo que, es de esperar, incluya el saber obtenido de las situaciones previas. Una de las desventajas de esta teoría ética es que podría no haber un conjunto de ejemplos similares para un dilema ético dado. Quizá lo controvertido y éticamente cuestionable sea nuevo e inesperado. En ese mismo sentido, esta teoría supone que los resultados del dilema ético pre­ sente serán similares a los resultados de los ejemplos. Esto no es necesariamente cierto, y redu­ ciría enormemente la efectividad de aplicación de esta teoría ética. Ética del proveedor de investigación Conocer las teorías éticas nos ayudará a decidir mejor cómo deberían resolverse ciertas prácticas no éticas en la investigación de mercados. La figura 2.6 detalla algunas de las práctica no éticas más comunes entre los diversos gru­ pos implicados en la investigación de mercados. Esta sección examinará las prácticas no éticas del proveedor de información, las cuales van de precios de bola baja a gestión de marca de caja negra. Las secciones siguientes abordarán consideraciones éticas relativas a los clientes de investi­ gación y al trabajo de campo. Precios de bola baja Un proveedor de investigación debe fijar un precio basado en una tasa de incidencia específica (porcentaje de los encuestados en la muestra que calificarán para completar la encuesta) y extensión del cuestionario (tiempo para completarlo). Si cualquiera de estos dos elementos cambia, el cliente debería esperar un cambio en el precio de contrato. En cualquiera de sus formas, un precio de bola baja no es ético. En esencia, fijar un precio de bola baja es establecer un precio irrealistamente bajo para asegurar las ventas de una empresa y usar después algún medio para subir sustancialmente el precio. precio de bola baja Fijar un precio irrealistamente bajo para asegurar las ventas de una empresa y usar después algún medio para subir sustancialmente el precio. 34 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación FIGURA 2.6 Proveedores de investigación Prácticas no éticas en la investigación de mercados Clientes de investigación Trabajo de campo Precio de bola baja Emitir peticiones de puja cuando un proveedor ha sido predeterminado Usar encuestados profesionales Permitir subjetividad en la investigación Solicitar asesoría y metodología gratuitas vía peticiones de puja No validar los datos Abusar de los encuestados Hacer promesas falsas Vender investigación innecesaria Emitir solicitudes de propuesta no autorizadas Violar la confidencialidad del cliente Gestión de marca de caja negra Por ejemplo, fijar un precio basado en una tasa de incidencia irrealistamente alta es una forma de precio de bola baja. Ofrecer dirigir un grupo de sondeo a 8 000 dólares por grupo y, después de comprometido el cliente, decir: “Los honorarios de los encuestados por participar en el debate grupal son un extra, desde luego”, es una forma de precio de bola baja. GRANDES OFERTAS © Vanatchanan/Shutterstock Cuando los estudios se dan a conocer a los medios noticiosos, la metodología debe ponerse de inmediato a disposición de los reporteros. Una encuesta realizada para una compañía canjeadora de cupones determinó que “un amplio espectro de estadounidenses cree que los cupones son verdaderos incentivos para adquirir productos”. La descripción de la metodología, sin embargo, solo estaba disponible a un precio de 2000 dólares. Permitir subjetividad en la investigación Los proveedores de investigación deben evi­ tar el uso de muestras sesgadas, el mal uso de estadísticas, ignorar datos relevantes y crear un diseño de investigación con la meta de sostener un objetivo predeterminado. Un área de inves­ tigación actual son los así llamados estudios de defensa. Estos estudios son encargados por com­ pañías o industrias con fines de relaciones públicas o para defender o probar una postura. Por ejemplo, Burger King usó una vez respuestas positivas a la pregunta siguiente en un estudio de defensa en un intento por justificar la afirmación de que su método de cocinar hamburguesas era preferido al de McDonald’s: “¿Prefieres hamburguesas a las brasas o fritas?” Cuando otro inves­ tigador reformuló esa pregunta –“¿Prefieres una hamburguesa asada en una parrilla caliente de acero inoxidable o cocida mediante el hecho de pasarla por una flama de gas?”–, los resultados se invirtieron: McDonald’s fue preferido a Burger King. Kiwi Brands, compañía de grasa para zapatos, encargó un estudio sobre la correlación entre ambición y zapatos lustrados. Este estudio determinó que 97% de los jóvenes autodes­ critos como ambiciosos creen que los zapatos lustrados son importantes. En muchos casos, los estudios de defensa simplemente usan muestras que no son representativas de la población. Por ejemplo, un boletín de prensa de una compañía de productos dietéticos alardeaba: “Bue­ nas noticias para los 65 millones de estadounidenses actualmente a dieta”. Un estudio de la compañía había indi­ cado que las personas que bajan de peso pueden mantenerlo; la muestra consistía en 20 graduados del programa de esa compañía, quienes también endosaban DESCUENTO sus productos en comerciales. Cuando los estudios se dan a cono­ cer a los medios informativos, la meto­ dología debe ponerse de inmediato a disposición de los reporteros. Lo común es que esta información se oculte, a menudo con el argumento de que el material es confidencial. Una encuesta DESCUENTO realizada para Carolina Manufacturer’s Service, una compañía canjeadora de cupones, reveló que “un amplio espectro GRANDES OFERTAS La ética de la investigación de mercados de estadounidenses creen que los cupones son verdaderos incentivos para adquirir productos”. La descripción de la metodología estaba disponible solo a un costo de 2000 dólares. Abusar de los encuestados El abuso de los encuestados puede adquirir varias formas. Tal vez la más común sean las entrevistas extensas. Este problema se deriva en parte de la mentali­ dad de “mientras se hagan” de muchos gerentes de producto. No es raro que los clientes pidan preguntas adicionales sobre cosas que “sería bonito saber”, o incluso preguntas exploratorias en un proyecto totalmente aparte. Esto lleva a cuestionarios extensos, entrevistas telefónicas o en internet de 30 minutos de duración y entrevistas de intercepción en centros comerciales de 40 minutos. Como consecuencia de entrevistas y mensajes de venta telefónica largos, cada vez más estadounidenses se niegan a participar en la investigación encuestal. El índice de negativas a encuestas telefónicas alcanza ahora un promedio de más de 60%, un aumento de 10% en 10 años. Cuarenta y nueve por ciento de las personas que sí participan dicen que las encuestas son “demasiado personales”. Por fortuna, más personas están dispuestas a participar en encuestas en internet que en otros tipos de investigación. Interés en un producto o servicio suele discernirse durante el proceso de la entrevista, y el investigador conoce el poder de compra potencial de los entrevistados a partir de sus respuestas a preguntas sobre ingresos y otras preguntas financieras pertinentes. Aunque la fase de introduc­ ción del cuestionario suele prometer confidencialidad, algunos investigadores han vendido nom­ bres y direcciones de clientes potenciales a empresas en busca de pistas de ventas. Los individuos dispuestos a participar en el proceso de la investigación encuestal tienen derecho a ver protegida su privacidad. El estado de Nueva York demandó al Student Marketing Group por vender información a gran escala a comercializadores directos. La encuesta llenada por estudiantes incluía edad, género, filiación religiosa, intereses profesionales y promedio de calificación. La compañía dijo que había recopilado esos datos para que las universidades pudieran ayudar a sus estudiantes a conseguir admisión y asistencia financiera. En realidad, los comercializadores directos usaron la información para vender tarjetas de crédito, revistas, videos, cosméticos y otros productos.14 Venta de investigación innecesaria Un proveedor de investigación que trata con un cliente con escasa o nula familiaridad con la investigación de mercados suele tener la oportunidad de “transar al cliente”. Por ejemplo, si un proyecto demandara cuatro grupos de sondeo y una encuesta en línea entre aproximadamente 350 consumidores, el proveedor de investigación podría vender ocho grupos y 1000 entrevistas en internet, con un seguimiento telefónico de 400 entre­ vistas en seis meses. Es perfectamente aceptable ofrecer a un cliente en perspectiva varios diseños de investi­ gación con varios precios alternativos cuando y si la situación justifica diseños alternativos. El proveedor debería señalar los pros y contras de cada método, junto con intervalos de confianza de la muestra. El cliente, en consulta con el proveedor, puede decidir objetivamente entonces qué diseño es el que mejor se acomoda a las necesidades de la compañía. Violar la confidencialidad del cliente Información sobre las actividades generales de negocios de un cliente o los resultados de un proyecto de un cliente no deben revelarse a terceros. El proveedor no debe revelar siquiera el nombre de un cliente, a menos que reciba permiso con anticipación. La cuestión más espinosa de la confidencialidad es determinar dónde termina el “cono­ cimiento contextual” y dónde surgen conflictos al trabajar con un cliente previo. Un investi­ gador lo explicó de esta manera: Yo participé en varios estudios confidenciales. El problema que suele surgir en este caso es que algunos estudios terminan cubriendo materias similares que estudios previos. Nuestro código ético establece que no se pueden usar datos de un proyecto en un proyecto afín para un competidor. Sin embargo, puesto que yo suelo conocer cierta información sobre un área, termino comprometiendo a mi cliente original. Aunque la alta dirección afirma formalmente que eso no debería hacerse, espera que se haga para reducir costos. Esta situación de conflicto de interés es difícil de sortear. Al menos en mi empresa, no veo una resolución del problema. Esta no es una situación excepcional, sino un proceso que se perpetúa solo. Hacer que individuos repitan porciones de estudios que acaban de hacer es ridículo, y renunciar a posibles nuevos negocios es casi imposible desde una perspectiva financiera.15 35 36 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Gestión de marca de caja negra Los proveedores de investigación de mercados han des­ cubierto la gestión de marca. Synovate tiene más de 25 ofrecimientos de productos de marca, como Brand Vision y M2M. Maritz Research ofrece Loyalty Maximizer, y Harris Interactive tiene TRBC, un algoritmo de corrección de sesgo de escalas. Si visitas la página en internet de prácti­ camente cualquier empresa importante de investigación de mercados, verás una enorme serie de productos de investigación de marca para todo, desde segmentación del mercado hasta análisis del valor para el cliente, todos ellos rematados con un diminuto SM, TM o . Un denominador común de algunos de estos productos es que son productos patentados, lo cual quiere decir que las empresas no revelarán con exactitud cómo operan. Es por eso que se les conoce peyorativamente como cajas negras. Un método de caja negra es un método patentado; así, una compañía puede proteger su inversión en el desarrollo de ese producto. Y si los clientes perciben valor agregado en el enfoque, los proveedores pueden cobrar una prima. (Cajas negras y nombres de marca no son sinónimos. Casi todos los métodos patentados tienen un ingenioso nombre de marca, pero también hay nombres de marca asignados a métodos de investigación que no están patentados.) Al menos dos factores han dado origen a este furor de gestión de marca. Primero, presiones competitivas obligan a las organizaciones a buscar nuevas maneras de diferenciar sus productos de los de la competencia. Segundo, muchas grandes compañías de investigación se cotizan en bolsa, y este tipo de compañías se hallan bajo constante presión para aumentar sus ventas y ganancias cada trimestre. Una forma de hacer esto es cobrar más por sus servicios. Si una com­ pañía tiene un método patentado para hacer un estudio de segmentación de mercado, es de pre­ sumir que puede cobrar más por este enfoque que otra empresa que usa software públicamente disponible como SPSS o SAS. Los clientes no tienen ninguna manera objetiva de determinar si los resultados de un método patentado variarían significativamente de los de enfoques más estándar, y tampoco nosotros la tenemos. Examina a cinco compañías diferentes con cinco diferentes cajas negras para la modela­ ción de opciones, por ejemplo. Cada compañía asegurará que su método es superior, pero sería imposible evaluar, desde una perspectiva psicométrica, cuál de ellas posee el más alto nivel de validez. Desde luego que nadie obliga a los clientes a adquirir un método de caja negra, y siempre es posible que se pongan en contacto con otras organizaciones que han usado el método patentado de un proveedor para evaluar su efectividad. A menudo, los clientes obtendrán múltiples pujas sobre un proyecto a fin de que puedan seleccionar a partir de una amplia variedad de enfoques para ayudarles a responder sus preguntas de investigación.16 ® Ética del cliente Como los proveedores de investigación, los clientes (o usuarios) también están sujetos a varios principios acerca de lo que deben y no deben hacer desde un punto de vista ético. Algunos de los problemas más comunes de los clientes son pedir pujas cuando un proveedor ha sido predeter­ minado, pedir pujas para obtener asesoría y metodología gratis, hacer promesas falsas y emitir SP no autorizadas. Pedir pujas cuando un proveedor ha sido predeterminado No es raro que un cliente prefiera a un proveedor de investigación sobre otro. Tal preferencia podría deberse a una buena relación de trabajo, consideraciones de costos, capacidad para cumplir fechas límite, amistad o calidad del personal de investigación. Tener una preferencia no es no ético per se. Pero es no ético predeterminar qué proveedor recibirá un contrato y pedir de todas maneras pro­ puestas a otros proveedores para satisfacer requisitos corporativos. Requerir tiempo, esfuerzo y dinero de empresas que no tienen ninguna oportunidad de obtener el contrato es muy injusto. ¿Para qué más de una SP? Algunas corporaciones requieren más de una puja. Pedir pujas para obtener asesoría y metodología gratis Se sabe de compañías cliente que, en afán de conseguir precios de ganga, solicitan propuestas detalladas, que incluyen metodología completa y un cuestionario de muestra, a varios proveedores. Después de obligar a los proveedores a “devanarse los sesos”, el cliente arma un cuestionario y contrata directamente a una empresa de trabajo de campo para que recopile los datos. Una variante de esta táctica es acudir al proveedor más barato con la propia propuesta del cliente, derivada de las mejores ideas La ética de la investigación de mercados de las demás propuestas. El cliente intenta entonces que el proveedor realice el elaborado estudio a un precio bajo. Hacer promesas falsas Otra técnica usada por clientes no éticos para reducir sus costos de investigación es mostrar una zanahoria inexistente. Por ejemplo, un cliente podría decir: “No quiero prometer nada, pero tenemos planeado un flujo importante de investigaciones en esta área, así que si usted no ofrece un buen precio en este primer estudio, nosotros optaremos por usted en el siguiente”. Por desgracia, ese siguiente nunca llega; o si lo hace, se usa el mismo argu­ mento con otro proveedor incauto. Pedir propuestas sin autorización En cada una de las situaciones siguientes, un repre­ sentante del cliente buscó propuestas sin haber recibido antes autoridad para asignar los fondos necesarios para implementarlas: 1. Un representante del cliente decidió pedir propuestas y después acudir a la gerencia para saber si podría disponer de fondos para ejecutarlas. 2. Un empleado muy respetado hizo una propuesta a la gerencia sobre la necesidad de investi­ gación de mercados en un área dada. Aunque a los gerentes no les entusiasmaba mucho la idea, le dijeron al investigador que buscara pujas, para no frustrar su interés ni perder una idea potencialmente buena (algo poco probable, desde su perspectiva). 3. Un representante del cliente y la gerencia tenían ideas diferentes sobre cuál era el problema y cómo debía resolverse. El proveedor de investigación no fue informado de la opinión de la gerencia, y aunque la propuesta cumplía los requisitos del representante, la gerencia la re­ chazó tajantemente. 4. Sin consultar al departamento de ventas, un representante del cliente pidió una propuesta para analizar el presente desempeño de ventas. Por temor a retroalimentación negativa, política corporativa o desconocimiento de la investigación de mercados, el departamento de ventas bloqueó la implementación de la propuesta. Ética del minorista La intensa competencia en el nivel minorista ha resultado en una pro­ liferación de encuestas de satisfacción del cliente. Quizá esto sea particularmente evidente en la distribución de automóviles. Puesto que muchos fabricantes de autos, especialmente estadou­ nidenses, han reducido drásticamente el número de sus distribuidoras, las que sobreviven se ha­ llan bajo una fuerte presión para brindar un servicio excepcional al cliente. El nivel del servicio se mide en encuestas de relación fabricante­cliente provisto. Una encuesta de 1700 compradores de coches nuevos determinó que 45% de los encuestados creía que la distribuidora trató de influir en sus respuestas a la encuesta.17 Algunos compradores no entendían por qué el distribuidor les había dicho: “Permítanos resolver cualquier problema antes de reportarlo”. ¿Este es un intento de influir en el comprador o simplemente buen servicio al cliente? Específicamente, los clientes respondieron de la siguiente manera a la pregunta: “Cuando compró su auto, ¿qué le dijo el vendedor o gerente sobre la encuesta?”: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Veinticinco por ciento—Nunca mencionaron la encuesta. Treinta por ciento—Mencionaron que yo recibiría una encuesta (pero nada más). Treinta y seis por ciento—Me pidieron permitirles resolver los problemas antes de reportarlos. Veintiocho por ciento—Me pidieron darles puntajes perfectos, aunque no me lo suplicaron. Ocho por ciento—Me suplicaron puntajes perfectos. Nueve por ciento—Dijeron que recibirían un bono si yo les daba puntajes perfectos. Dos por ciento—Me pidieron llevar la encuesta a la distribuidora y llenarla mientras ellos observaban. Dos por ciento—Me pidieron llevar la encuesta en blanco a la distribuidora para que ellos la llenaran. Dos por ciento—Me ofrecieron un regalo a cambio de alguna de las condiciones anteriores.18 37 38 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Como puede verse, las respuestas existen en un continuo, pero varias de ellas son claramente inmorales. Los fabricantes pueden ayudar a resolver el problema enviando el cuestionario al hogar del encuestado; establecer y hacer cumplir una firme política contra la manipulación de la encuesta permitiría a los encuestados preservar su anonimato. Ética en el trabajo de campo El trabajo de campo para la investigación de mercados ha sido el tradicional brazo de producción de la industria de la investigación, requiriendo entrevistas por correo o frente a frente. Él es el enlace entre el encuestado y el proveedor de investigación. Es imperativo que registren apropia­ damente la información y que sigan atentamente los planes de muestreo. De lo contrario, aun el mejor diseño de investigación producirá información inválida (entra basura, sale basura). Man­ tener altos estándares éticos ayudará a una empresa de trabajo de campo a procurar buenos datos brutos a la empresa de investigación. Usar encuestados profesionales El problema de los encuestados profesionales surge más a menudo en el reclutamiento de participantes en grupos de sondeo. Prácticamente todas las empresas de trabajo de campo mantienen una base de datos de personas dispuestas a participar en grupos de discusión cualitativa, junto con una lista de sus características demográficas. Man­ tener esa lista es una buena práctica, y algo completamente ético. Cuando las calificaciones de participantes en un grupo son fáciles (p. ej., dueños de mascotas, personas que manejan SUVs), hay escasa tentación de usar encuestados profesionales. Pero cuando un proveedor quiere, por ejemplo, personas que sean usuarios intensivos de detergente Oxydol o que tengan un gato ruso azul, no es inaudito que un reclutador de grupos llame a un encuestado profesional y le diga: “Puedo meterte mañana a un grupo con una tarifa de 75 dólares por encuestado, y todo lo que tendrás que hacer será decir que tienes un gato ruso azul”. En un intento por desterrar a los encuestados profesionales, un proveedor de investigación podría especificar que los participantes no deben haber sido miembros de un grupo de discusión cualitativa en los últimos seis meses. Sin embargo, empresas deshonestas de trabajo de campo simplemente dirán al encuestado profesional que niegue haber participado en un grupo de esa clase en los últimos seis meses. Derechos de los encuestados Los encuestados en un proyecto de investigación de mercados suelen conceder su tiempo y opi­ niones y recibir a cambio poco o nada. Estos individuos, sin embargo, tienen ciertos derechos que deben ser respetados por todos los investigadores de mercados. Todos los participantes potenciales en un proyecto de investigación tienen el derecho a decidir, el derecho a la seguridad, el derecho a ser informados y el derecho a la privacidad. Derecho a decidir Cualquier persona tiene derecho a determinar si participar o no en un proyecto de investigación de mercados. Algunas personas, como individuos con bajo nivel de estudios o niños, podrían no apreciar plenamente este privilegio. Una persona deseosa de terminar una entrevista o experimento podría dar respuestas cortas e incompletas, o incluso datos falsos. El hecho de que una persona haya consentido ser parte de un experimento o responder un cuestionario no da al investigador carta blanca para hacer lo que quiera. El investigador está obligado de todas formas con el encuestado a honrar otros derechos. Por ejemplo, si una persona que participa en una prueba de degustación que implica a un producto de prueba y varios pro­ ductos existentes prefiere el producto de prueba, el investigador no tiene derecho a usar el nom­ bre y dirección del encuestado en una pieza de promoción, diciendo: “La señorita Jones prefiere el nuevo Sudsies a la marca X”. Derecho a la seguridad Los participantes en una investigación tienen derecho a la segu­ ridad contra daños físicos o psicológicos. Aunque es inusual que un encuestado sea expuesto a daño físico, ha habido casos de personas que se han enfermado durante pruebas de degustación de alimentos. Asimismo, en un nivel más sutil, los investigadores raramente advierten a los encuestados que un producto de prueba contiene, digamos, un alto nivel de sal. Un encuestado con hipertensión no debidamente informado de ello podría ser puesto en riesgo físico si la prueba durara varias semanas. La ética de la investigación de mercados Es mucho más común que un encuestado sea puesto en una situación psicológicamente ries­ gosa. Algunos individuos podrían experimentar estrés si un entrevistador los presiona para que participen en un estudio. Otros podrían experimentar estrés si no pueden responder ciertas pre­ guntas o tienen un límite de tiempo para realizar una tarea (p. ej., “Tienes cinco minutos para hojear esta revista, y luego te haré una serie de preguntas”). Derecho a ser informados Los participantes en una investigación tienen derecho a ser informados de todos los aspectos de una tarea de investigación. Sabiendo qué está implicado en el caso, el tiempo que tomará y qué se hará con los datos, una persona puede tomar una decisión inteligente acerca de si participar o no en el proyecto. Con frecuencia es necesario ocultar el nombre del patrocinador de la investigación para no sesgar al encuestado. Por ejemplo, es mala práctica de investigación decir: “Estamos haciendo una encuesta para Pepsi; ¿qué marca de refresco consume usted más seguido?” En casos en los que se requiere ocultar al patrocinador, una explicación debería tener lugar al terminar la entrevista. Esta explicación debe cubrir el propósito del estudio, el patrocinador, qué ocurrirá después con los datos y cualquier otra información pertinente. Una explicación puede reducir el estrés del encuestado y generar buena voluntad para la industria de la investigación. Lamentablemente, dedicar tiempo a dar explicaciones a un encuestado es un costo en el que la mayoría de las com­ pañías no están dispuestas a incurrir. En algunas investigaciones de negocios y académicas, el investigador puede ofrecer dar al encuestado una copia de los resultados de la investigación como incentivo para obtener su par­ ticipación en el proyecto. Cuando se ha asumido el compromiso de diseminar los hallazgos entre los encuestados, este debe cumplirse. En más de una ocasión, nosotros hemos participado en encuestas académicas en las que se ofreció la zanahoria de los resultados de la investigación sin que esta promesa se haya cumplido. Derecho a la privacidad Todos los consumidores tienen derecho a la privacidad. Todas las grandes organizaciones de investigación, como MRA, CASRO, Internet Marketing Research Association (IMRO), la American Marketing Association (AMA) y Advertising Research Founda­ tion (ARF), tienen códigos de privacidad. Por ejemplo, en el caso de la investigación encuestal en línea, las listas de encuestados potenciales deben tener una de dos características. Los encuestados potenciales deben tener una opción previa de aprobar el contacto o una relación de negocios exis­ tente con el emisor, por efecto de la cual un contacto por correo electrónico no se consideraría un mensaje casual no solicitado (correo basura). La batalla por la privacidad es particularmente acalorada en el área de lo que recopilan las compañías de rastreo en línea y móvil. Las compañías de rastreo saben lo que tú haces en línea y con dispositivos móviles, pero no pueden o no quieren mantener tu nombre en sus bases de datos. La industria suele citar esta capa de anonimato como una razón de que el rastreo no deba considerarse intrusivo. Sin embargo, algunas compañías rastreadoras combinan varias bases de datos en y fuera de línea para conocer tu nombre, dirección de correo electrónico y gran can­ tidad de información personal fuera de línea. RapLeaf proporcionó recientemente a un político conservador direcciones de correo elec­ trónico para dirigir su campaña electoral. En un ejemplo, RapLeaf conocía el nombre de cierta mujer y sabía que era conservadora, que tenía interés en la Biblia y que contribuía a causas ambientales y políticas. RapLeaf sostiene que elimina información personal como nombres antes de venderla para publicidad en línea. Sin embargo, datos recopilados y vendidos por RapLeaf pueden ser muy específicos. De acuerdo con documentos examinados por el Wall Street Journal, segmentos de RapLeaf incluían el rango de ingresos familiares de una persona, el rango de edad, la inclinación política y el género y edad de los hijos en el hogar, así como intereses en temas como religión, la Biblia, juegos de azar, tabaco, entretenimiento para adultos y ofrecimientos de “hágase rico rápidamente”. En total, RapLeaf segmentó a personas en más de 400 categorías.19 Cuando se trata de escucha de redes sociales y privacidad en línea, los consumidores quieren ambas cosas. Según una encuesta realizada por NetBase, compañía de investigación con sede en Mountain View, California, 51% de los consumidores quieren hablar sobre compañías sin ser escuchados, pero otro 58% quiere que las compañías respondan a quejas compartidas en redes sociales. Cuarenta y tres por ciento de los consumidores creen que las compañías que monito­ rean sus comentarios violan su privacidad, pero 32% de consumidores de todas las edades no tienen idea de que las compañías escuchan lo que dicen en las redes sociales.20 39 40 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación Nos ocuparemos de asuntos de privacidad a todo lo largo de este texto. La tecnología evo­ luciona tan rápido que las leyes federales y estatales se quedan inevitablemente atrás. Nos espera más legislación sobre privacidad, aunque nadie sabe qué forma adoptará. Ética y profesionalismo La actual ética de negocios es en realidad un subconjunto de los valores que sostiene la sociedad en general. Los valores que subyacen en las decisiones de marketing han sido adquiridos a través de la familia, instituciones educativas y religiosas y movimientos sociales (p. ej., por los derechos de las mujeres, por la protección del medio ambiente). Un investigador de mercados con un con­ junto maduro de valores éticos acepta su responsabilidad personal sobre decisiones que afectan a la comunidad. Estas consideraciones incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ Necesidades y deseos de los empleados y los mejores intereses de largo alcance de la organización La buena voluntad y mejores intereses de largo alcance de las personas directamente afecta­ das por las actividades de la compañía (una compensación: buena publicidad para la empresa) Los valores y condiciones sociales que sirven de base de la estructura social en la que la com­ pañía existe Altos estándares de ética y profesionalismo van de la mano. Una buena ética proporciona sólidos cimientos para el profesionalismo, y pugnar por un alto nivel de profesionalismo requiere una conducta ética de parte de los investigadores. Organización cuya membresía está determinada por estándares objetivos, como un examen. profesionalismo Dícese de la cualidad que posee un trabajador con un alto nivel de experiencia, la libertad de ejercer su juicio y la capacidad de trabajar independientemente. Una profesión y la membresía en ella son objetivamente determinadas; el profesionalismo se evalúa en niveles más personales y subjetivos. © Pressmaster/Shutterstock profesión Fomentar el profesionalismo Dados los conocimientos y experiencia especializados que poseen, los miembros de una profesión tienen influencia y poder sobre aquellos a quienes prestan un servicio particular. Las herramientas de un médico o abogado no pueden obtenerse y venderse fácilmente en el mercado; estas profesiones protegen sus conocimientos y controlan quién tiene acceso a ellos. Aunque los investigadores de mercados y los mercadólogos ejercen poder e influencia sobre sus clientes, e incluso sobre la sociedad, la industria del marketing no cuenta con un proceso de acreditación o altas barreras de entrada. Podría afirmarse que los mer­ cadólogos con mayor necesidad de pensar, creer y comportarse con profesionalismo son los que se desempeñan en el campo de la investigación de mercados. La distinción entre una profesión y el profesionalismo es importante: una profesión y la membresía en ella están objetivamente determinadas (p. ej., por exámenes médicos profesio­ nales), mientras que el profesionalismo se evalúa en niveles más personales y subjetivos. Un estudio diseñado para medir el nivel del profesionalismo en la investigación de mercados reveló que los investigadores tenían autonomía en sus puestos, se les permitía ejercer su juicio y eran reconocidos por su nivel de experiencia y capacidad para trabajar independientemente. Estas características son señales de profesionalismo. Sin embargo, la mayoría de los investigadores no identifican rápidamente la contribución que el marketing hace a la sociedad, ni la mayoría de las empresas tienden a recompensar la participación de los investigadores en organizaciones profesio­ nales. Estas características no indican un alto nivel de profesionalismo. Recientemente se han dado varios pasos para elevar el nivel de profesionalismo en la industria de la investigación de mercados. Por ejemplo, CASRO ha auspiciado simposios sobre asun­ tos éticos en la investigación encuestal. CASRO ha creado asimismo un código ético que se ha diseminado ampliamente entre los profesionales de la investigación. El consejo de administra­ ción de CASRO ha trabajado con grupos como Marketing Research Association (MRA) para hacer aportaciones a legislaturas considerando legislación contraria a la investigación de mer­ cados. La MRA también ha creado su propio código ético. Disposiciones selectas se resumen en la figura 2.7. La ética de la investigación de mercados FIGURA 2.7 41 Lista parcial del código de estándares de la investigación de mercados de la Marketing Research Association 1. Confirmar que cada estudio se realice conforme al acuerdo con el cliente. 2. Nunca falsificar u omitir datos por ninguna razón en ninguna fase de un estudio o proyecto de investigación. 3. Proteger y preservar la confidencialidad de todas las técnicas y/o metodologías de investigación y de información considerada confidencial o patentada. 4. Reportar los resultados de investigación en forma exacta y honesta. 5. Proteger los derechos y privacidad de los encuestados. 6. Tratar a los encuestados de manera profesional. 7. Tomar todas las precauciones razonables para que de ningún modo los encuestados se vean directamente perjudicados o adversamente afectados a raíz de su participación en un proyecto de investigación de mercados. 8. No dar una imagen falsa de uno mismo como poseedor de calificaciones, experiencia, habilidades, recursos u otras capacidades que no se tienen. 9. No usar la información de la investigación para identificar a encuestados sin su autorización. Las siguientes son excepciones: a. Información de identificación de encuestados puede usarse al procesar los datos y fundir archivos de datos. b. Información de identificación de encuestados puede usarse para complementar datos de clientes o terceros en un archivo de datos de base encuestal. c. Información de identificación de encuestados puede revelarse en cumplimiento de una orden judicial u otra demanda legal de una autoridad legal competente y reconocida (p. ej., fase de descubrimiento de un caso legal inminente). 10. Respetar el derecho de los encuestados a retirarse o a negarse a cooperar en cualquier etapa del estudio y no usar ningún procedimiento o técnica para coaccionarlos o darles a entender que la cooperación es obligatoria. 11. Garantizar que los encuestados sean informados desde el principio acerca de si la entrevista/debate será grabado en audio o video por cualquier medio y obtener, de ser necesario, consentimiento por escrito en caso de que la entrevista/debate grabado vaya a ser • visto por un tercero • reproducido para su uso externo 12. Considerar como propiedad del cliente todos los materiales de investigación provistos por el cliente o generados como resultado de materiales provistos por el cliente. Estos materiales se conservarán o eliminarán según lo convenido con el cliente al momento del estudio. 13. En el caso de la investigación en internet, no usar datos en ningún modo contrario a la declaración pública de privacidad del proveedor sin autorización del encuestado. No se capturarán datos sin el consentimiento del encuestado. Hacerlo es una violación directa a los derechos de privacidad establecidos en este código y podría violar las leyes de una jurisdicción particular. 14. En el caso de la investigación en internet, no enviar correos electrónicos no solicitados a las personas que han optado por no participar en una investigación. 15. Compilar, mantener y utilizar muestras de internet de únicamente aquellos individuos que han dado autorización para ser contactados y que tienen una expectativa razonable de que recibirán invitaciones por internet con propósitos de opinión e investigación de mercados. 16. Identificar a petición expresa lo apropiado de la metodología muestral misma y su capacidad para cumplir objetivos de investigación. 17. Ofrecer en cada encuesta la opción de no ser considerados para futuras invitaciones por internet. Fuente: MRA, 2013. certificación de investigadores Hoy es demasiado fácil empezar a practicar la investigación de mercados. Nosotros hemos visto a varios “charlatanes” convencer a clientes incautos de que son investigadores calificados. Por desgracia, confiar en información deficiente para tomar decisiones importantes ha resultado en pérdidas de participación de mercado, reduc­ ción de ganancias y, en algunos casos, bancarrota. La certificación ha generado mucho debate entre miembros de la industria de la investigación de mercados. Cabe señalar que certificación no es acreditación. La acreditación es un procedimiento obligatorio administrado por un órgano guberna­ mental que permite a una persona practicar una profesión. La certificación es un programa voluntario administrado por un órgano no gubernamental que proporciona un certificado para diferenciación en el mercado. El tema de la certificación es delicado porque afecta directamente la posibilidad de los investigadores de mercado de practicar libremente su profesión. La MRA ha lanzado un programa de certificación de investigadores profesionales. Los objetivos, según la propia MRA, son “alentar altos estándares dentro de la profesión a fin de elevar la competencia, establecer una medida objetiva de los cono­ cimientos y destrezas de un individuo y estimular el desarrollo profesional continuo”.21 Este programa permite la certificación como usuario de investigación, proveedor de investigación o recolector de datos. El proceso requiere una serie de créditos de educación continua y, después, aprobar un examen. Hasta la fecha, más de 1500 personas han obtenido su certificado. 42 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación RE S U ME N La industria de la investigación de mercados consta de 1) usuarios de información (productores de bienes y servicios de consumo e industriales; gobiernos federal, estatales y locales; compañías mediáticas; minoristas y mayoristas); 2) proveedores de investigación de mercados (empresas de investigación espe­ cial, empresas de investigación sindicada, empresas de investi­ gación de función limitada, empresas de rastreo en línea y móvil y empresas analíticas del Big Data), y 3) empresas especializadas de servicios a proveedores. Los usuarios de investigación de mercados pueden dividirse a su vez en externos o internos respecto a la empresa. Los usua­ rios externos incluyen a proveedores y franquiciados de com­ pañías. El usuario interno primario de investigación de mercados es el departamento de marketing, el cual busca datos para la toma de decisiones en áreas como logística, ventas, promociones, desarrollo de nuevos productos, gestión de marcas y precios. Otros grupos y departamentos internos que usan la investigación de mercados son la alta dirección, los ingenieros de producto, finanzas, manufactura, gestión de recursos humanos y legal. Las ventas en la industria de la investigación de mercados son de alrededor de 15 400 millones de dólares. El gobierno de Estados Unidos es la entidad que más gasta en investigación de mercados. Una tendencia importante en la industria de la investigación es el rápido y sostenido crecimiento de la recolec­ ción de datos en línea. La ética son los principios o valores morales que por lo gene­ ral gobiernan la conducta de un individuo o grupo. La teoría deontológica sostiene que una persona cumplirá sus obligaciones con otro individuo o con la sociedad porque cumplir con su deber es lo que se considera éticamente correcto. En contraste, la teoría ética utilitarista asevera que la decisión que rinde el mayor bene­ ficio al mayor número de personas es la éticamente correcta. La teoría casuística alega que una decisión debe tomarse comparando un dilema ético presente con ejemplos de dilemas éticos similares y sus resultados. Prácticas no éticas de algunos proveedores incluyen fijar pre­ cios de bola baja, permitir subjetividad en la investigación, abu­ sar de los encuestados, vender investigación innecesaria, violar la confidencialidad del cliente y usar gestión de marcas de caja negra. Prácticas no éticas ejecutadas por algunos clientes de inves­ tigación incluyen pedir pujas cuando ya se ha predeterminado un proveedor, pedir pujas para obtener asesoría o metodología gratis, hacer promesas falsas y emitir solicitudes de propuesta no autor­ izadas. Empresas de trabajo de campo para la investigación de mercados han usado a encuestados profesionales, lo cual no es ético. Los crecientes montos de datos recolectados por empresas de rastreo en línea han resultado en demandas de leyes de pri­ vacidad más firmes por parte de muchos consumidores. Los encuestados tienen ciertos derechos, como el derecho a decidir si participar o no en un proyecto de investigación de mer­ cados, el derecho a la seguridad contra daño físico y psicológico y el derecho a ser informados de todos los aspectos de la tarea de investigación. Deben saber qué está implicado, cuánto tiempo tomará y qué se hará con los datos. Los encuestados también tienen derecho a la privacidad. El nivel de profesionalismo en la industria de la investigación de mercados puede elevarse mediante los esfuerzos de organi­ zaciones como CASRO y CMOR, lo mismo que de empresas de investigación de mercados socialmente responsables. La certifi­ cación de investigadores está disponible a través de la MRA. T ÉRMIN O S c L AV E empresas de investigación especial 22 empresas de investigación de servicios sindicados 22 empresas de trabajo de campo 24 ética 32 precio de bola baja 33 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S A M I E N T O c R Í T I c O 1. ¿Crees que la recolección de datos mediante dispositivos móviles será crecientemente popular? 2. ¿Cuál es el papel de las empresas de trabajo de campo en la investigación de mercados? 3. ¿Qué es Big Data y por qué genera tanto entusiasmo? profesión 40 profesionalismo 40 sociedad estratégica 28 4. Enlista varias características clave de los departamentos cor­ porativos de investigación de mercados. 5. Explica los diversos ofrecimientos de proyectos de las empre­ sas de servicios sindicados. 6. Divide a la clase en grupos de cinco. Cada grupo deberá seleccionar una zona de la ciudad en la que se imparte el curso (o de la ciudad grande más cercana) y determinar los códigos postales de esa sección de la ciudad. Después, deberán visitar www.claritas.com/MyBestSegments/Default.jsp Investigación en la vida real • 2.1 y seguir las instrucciones para obtener perfiles Prizm por código postal. Cada grupo comentará entonces el perfil de marketing de su sección de la ciudad. 7. ¿Cuál consideras que es el papel de un código ético en una organización? ¿Qué puede hacerse para garantizar que los empleados sigan ese código ético? 8. ¿Quién dirías que tiene la mayor responsabilidad en la industria de la investigación de mercados para elevar los estándares de ética: los proveedores de investigación de mer­ cados, los clientes de investigación de mercados o las empre­ sas de trabajo de campo? 9. ¿Qué papel debería desempeñar el gobierno federal en el establecimiento de estándares éticos para la industria de la 43 investigación de mercados? ¿Cómo podrían hacerse cum­ plir esos estándares? 10. Si los encuestados consienten entrevistas después de que se les dice que se les pagarán 50 dólares por sus opiniones, ¿pierden todos sus derechos como encuestados? De ser así, ¿qué derechos pierden? 11. ¿Qué relación existe entre ética y profesionalismo? ¿Qué crees que puede hacerse para elevar el nivel de profesionalis­ mo en la industria de la investigación de mercados? 12. ¿Las empresas de rastreo en línea y móviles están recopi­ lando demasiada información sobre la gente? ¿Por qué sí o por qué no? TRABAJAR EN LA RED con niños. A padres o tutores se les deben dar detalles sobre el proceso de la entrevista y tareas especiales como grabación de audio o video, pruebas de degustación y honorarios de los encuestados antes de obtener su autori­ zación. Todos los investigadores deben apegarse a todos los reglamentos federales y estatales relativos a la realización de entrevistas a niños de 13 años o menos. Todas las entre­ vistas efectuadas en línea deben adherirse a la Children’s Online Privacy Protection Act (Ley de protección de la pri­ vacidad de menores en línea, COPPA). Usa internet para recopilar más información sobre la realización de entrevis­ tas a niños y reporta tus resultados a la clase. 1. Compara los productos de dos empresas de investigación de mercados, DSS Research y Burke Incorporated, visi­ tando sus páginas en http://dssresearch.com* y http://www. burke.com.* 2. El Kantar Group es una importante compañía internacio­ nal de investigación de mercados con oficinas en 54 países. Visita su página en http://www.kantar.com* e informa acerca de sus capacidades de investigación global. 3. Los entrevistadores deben tener especial cuidado al entre­ vistar a niños o jóvenes. El consentimiento informado del padre o tutor debe obtenerse previamente para entrevistas 4. Visita http://www.marketingresearch.org* para una explicación del caso más reciente de asuntos gubernamentales. *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 2. 1 Reclutadores de encuestados— Limpia tus actos Mark Goodin es presidente de Aaron­Abrams Field Services, con sede en Las Vegas. Esta empresa se especializa en conseguir encuestados para investigadores cualitativos de mercados. Aquí se referirá a los problemas que advierte en el ramo del reclu­ tamiento de encuestados. Cuando habla de “proveedores”, se refiere a las empresas que reclutan encuestados. Así, los provee­ dores de encuestados pueden reclutarlos para un proveedor de investigación, como se explicó en este capítulo, o para un cliente de investigación, como un fabricante como Frito­Lay, el cual hace propia investigación cualitativa. En los últimos años he atestiguado un par de tenden­ cias preocupantes en la investigación cualitativa. Y tengo que creer que si esto me está ocurriendo a mí en forma tan vasta y sistemática, entonces también les está sucediendo a otros com­ pradores de investigación en la industria, solo que no lo dicen. Esas tendencias no son buenas para el futuro de la investigación cualitativa: • • La tendencia de los reclutadores de encuestados a aceptar pro­ yectos y luego imponer cambios en aspectos vitales del diseño original del proyecto una vez emprendido el reclutamiento. La tendencia entre reclutadores a reclutar a encuestados no calificados y después cobrar el reclutamiento e incentivos. En mi opinión, muchos proveedores sencillamente cierran el pico, toman el proyecto y permiten que los problemas sigan su curso. Creo que ellos han adoptado la actitud de que los clientes pueden pedirles la Luna y las estrellas, pero que al final tendrán que aceptar lo que reciban. Las más de las veces, eso es lo que ocurre una vez que un proyecto llega al campo. Nunca he visto que los reclutadores de encuestados acepten tantos proyectos tal cual –sin compartir sus inquietudes o hacer 44 cAPÍTULO 2 La industria de la investigación de mercados y la ética de la investigación advertencias–, solo para decir después: “No estamos encon­ trando lo que ustedes buscan, así que van a tener que relajar los requisitos del tipo de persona que buscan”, o “Ya agotamos nues­ tro presupuesto, y necesitaremos más dinero si ustedes quieren que sigamos”. Más todavía, es menos agradable aceptar la necesidad de rela­ jaciones o dinero adicional por parte de los proveedores de encues­ tados cuando, sobre la marcha, han dado un servicio menos que estándar: • Informes de progreso del reclutamiento no se presentan cuando se les solicita. • Informes de progreso del reclutamiento contienen errores y faltas de ortografía. • Los encuestados no cumplen los requisitos cuando se les reselecciona o revalida. • Las preguntas de selección han sido incorrectamente administradas. • Discrepancias en la pregunta de selección se han pasado por alto o ignorado. • No se han seguido las instrucciones. • Se han invertido horas de reclutamiento en la labor, pero no se han hecho suficientes contactos, o llamadas. Eso debe parar hoy La práctica de los proveedores de encuestados de cobrar por encuestados que no cubren los criterios de calificación debe parar hoy. Si el encuestado no está calificado y no puede ser IN V ES T I G A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 2. 2 coke exprime una prueba de mercado Durante varios días, Dyquan Gibson y sus amigos tuvieron un fuerte incentivo para estudiar todas las tardes en un Boys & Girls Club comunitario en Richmond, Virginia. “Si terminabas tu tarea, recibías una hamburguesa”, dice Dyquan, hoy de 11 años de edad. Dyquan y sus amigos no lo sabían, pero las Whoppers gra­ tis procedían de un consultor contratado por Coca­Cola Com­ pany. Ejecutivos de la compañía de bebidas de Atlanta habían mandado a ese hombre a Richmond con 9 000 dólares. Él dio ese dinero a los clubs y otros grupos no lucrativos y les dijo que deleitaran a los niños con cientos de “platillos de valor” en Burger King. Millones de dólares en ventas estaban en juego para Coke. Esta compañía estaba tratando de convencer a Burger King de lanzar una promoción nacional de su bebida helada de postre, Frozen Coke, que Burger King vende en todos sus restaurantes. usado en la investigación, no deberíamos cobrar por él. Punto. Es momento de que los proveedores de encuestados dejen de reclutar a encuestados no calificados o marginalmente cali­ ficados y de ampararse detrás de incontables pretextos. Los reclutadores son totalmente responsables de la precisión de los encuestados. Punto. Si los reclutadores no pueden defender el producto que ofrecen, deberían dedicarse a otra cosa. Nuestra empresa cuenta con una política simple que otros proveedores de reclutamiento conocen antes de iniciar un proyecto: no pagaremos honorarios ni incentivos de reclutamiento a ningún encuestado que no cubra los requisitos al ser reseleccionado o al momento de la investigación. Alentamos activamente a todos los investigadores a hacer lo mismo.22 Preguntas 1. ¿Por qué es importante que los encuestados cumplan los requisitos exactos especificados para el proyecto de investigación? 2. ¿Alguna vez has participado en un proyecto de investigación en el que sabías que estabas marginalmente calificado para participar? ¿Se lo dijiste al investigador? 3. ¿Es inmoral que proveedores de encuestados cobren a sus clientes por encuestados no calificados? 4. ¿Sería poco ético que le dijeras a un reclutador en busca de dueños de gatos: “No lo soy actualmente, pero de chico tuve un gato”, y que él te contestara: “Con eso basta; nada más di que sigues teniendo un gato”? Pero Burger King quería hacer una promoción de prueba antes de invertir en una gran campaña. Así, la cadena de restaurantes con sede en Miami hizo una prueba de dos semanas en Richmond, ofreciendo un cupón de una Frozen Coke gratis cuando los clien­ tes compraban un “platillo de valor”, como un combo de sánd­ wich, papas a la francesa y refresco. Si esos platillos se vendían bien, y suficientes personas canjeaban sus cupones, Burger King aceptaría la promoción nacional. Los ejecutivos de Coke se embarcaron en esa fiebre de compras porque los resultados iniciales de la prueba fueron desalentadores. Al final, sus esfuerzos solo añadieron 700 plati­ llos de valor a los casi 100 000 vendidos durante la promoción. Pero aun ese reducido número contribuyó a apuntalar el argu­ mento de Coke a favor de una campaña nacional, en la que Burger King invirtió unos 10 millones de dólares. Más tarde, Coke reconoció que algunos de sus empleados habían “influido inadecuadamente” en los resultados de ventas en Richmond, y que esas acciones habían sido “equivocadas e incongruentes con los valores de la Coca­Cola Co.” Emitió una disculpa pública a Burger King y aceptó pagar a esta compañía y sus franquiciados hasta 21 millones de dólares para reparar el daño.23 Investigación en la vida real • 2.2 Preguntas 1. ¿Los intentos de Coke por amañar la prueba de mercado fueron poco éticos? De ser así, ¿Coke fue culpable de con­ ducta inmoral, o la culpa fue solamente de algunos emplea­ dos descarriados? 2. Burger King es el segundo principal cliente de fuente de sodas de Coke después de McDonald’s. La prueba de Rich­ mond empezó muy mal, y quedó claro que a menos de que los resultados mejoraran, la promoción nacional de Fro­ zen Coke no iba a ocurrir. A Coke le preocupaba que, sin 45 la promoción, no cumpliría sus objetivos de ventas de ese año en fuentes de sodas. En ese momento, decidió estimular las ventas de platillos de valor en Richmond. ¿El fin deseado (cumplir las metas de ventas) justifica las acciones emprendi­ das? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Usa las teorías éticas descritas en este capítulo para ilustrar cómo los tomadores de decisiones de Coke podrían haber tomado una resolución diferente. 4. ¿Coke debería despedir a los responsables, darles orientación o no hacer nada? © Zadorozhnyi Viktor/Shutterstock 3 c A P Í T U L O Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Analizar el proceso de definición del problema. 2. Conocer los pasos implicados en el proceso de investigación de mercados. 3. Comprender los componentes de la solicitud de investigación. 4. Apreciar la importancia de la propuesta de investigación de mercados. 5. Examinar qué motiva a los decisores a usar información de la investigación de mercados. Realizar investigación de mercados implica una serie de pasos lógicos, que comienzan con la definición del problema y los objetivos de investigación. ¿Cuáles son los pasos del proceso de investigación de mercados? ¿Cómo se inicia el proceso de investigación? Estos son los temas que se abordarán en este capítulo. Importancia crítica de definir correctamente el problema Definir correctamente el problema es el primer paso crucial del proceso de investigación de mer­ cados. Si el problema de investigación se define incorrectamente, los objetivos de investigación también serán equivocados, y el proceso entero de investigación de mercados será una pérdida de tiempo y dinero. Una gran compañía de bienes de consumo envasados quería hacer un estudio entre usuarios intensivos de una marca para conocer la equidad de la marca. Más específicamen­ te, quería expandir esa equidad a nuevos productos. La marca tenía una penetración muy baja, así que la compañía necesitaba nuevos productos para cumplir la meta de volumen del siguiente Importancia crítica de definir correctamente el problema año fiscal de crecimiento de dos dígitos. Nótese la ausen­ cia de vincular el aprendizaje obtenido de la investigación –conocer la equidad de la marca– con el objetivo de negocios. La marca tenía una base reducida sobre la cual crecer, así que investigar simplemente su equidad entre sus usua­ rios más leales no ayudaría a los decisores a alcanzar un índice de crecimiento de dos dígitos. Luego de un pe­ riodo de reflexión, el objetivo de negocios se centró en identificar palancas de marketing que incrementaran la penetración de la marca, y por lo tanto el crecimiento. En consecuencia, los objetivos de investigación se trans­ formaron en conocer las barreras a la compra presente de la marca e identificar puentes que motivaran a los usuarios de la categoría a comprar la marca. Los resultados del estudio mostraron que la marca sufría principalmente problemas de notoriedad. A los usuarios tanto de la marca como de la categoría les gustaba el producto, pero no lo usaban con tanta frecuencia como otros de la categoría porque simplemente olvidaban la marca. Recordatorios –bajo la forma de publicidad, incen­ tivos y nuevos productos– se convirtieron en las palancas que podrían mejorar la penetración y el crecimiento de la marca. Hacer un estudio de equidad entre usuarios inten­ sivos evidentemente no habría captado esto.1 El proceso para definir el problema se muestra en la figura 3.1. Nótese que la meta última es desarrollar obje­ tivos de investigación de mercados claros, concisos y sig­ nificativos. Investigar esos objetivos rendirá información precisa de toma de decisiones para los gerentes. Reconocer el problema u oportunidad 47 Reconocer el problema u oportunidad Descubrir por qué se busca información Conocer el entorno de toma de decisiones (la industria, compañía, productos y mercado objetivo) Usar los síntomas para ayudar a aclarar el problema Traducir el problema gerencial en un problema de investigación de mercados Determinar si la información ya existe Determinar si la pregunta realmente puede responderse El proceso de investigación de mercados comienza con el Enunciar los objetivos de investigación reconocimiento de un problema u oportunidad de mar­ keting. Al ocurrir cambios en el entorno externo de la empresa, los gerentes de marketing enfrentan las pregun­ tas “¿Deberíamos cambiar la mezcla de marketing exis­ Figura 3.1 tente?” y, de ser así, “¿Cómo?” La investigación de mercados puede usarse para evaluar productos Proceso de y servicios, promoción, distribución y alternativas de precio. Además, puede utilizarse para buscar y definición del evaluar nuevas oportunidades, en un proceso llamado identificación de oportunidades. problema Veamos un ejemplo de identificación de oportunidades. Las ventas anuales de salsas en Esta­ dos Unidos alcanzan los 1 100 millones de dólares, más del doble que las de hummus. El hum­ identificación de mus se hace mezclando garbanzos cocidos al vapor con una pasta llamada tahini, elaborada con oportunidades semillas de ajonjolí sin cáscara. El hummus suele sazonarse con aceite de oliva, jugo de limón y Uso de la investigación ajo. Nuevos sabores, como aceitunas negras y pimiento rojo asado, han ayudado a impulsar la de mercados para buscar demanda. Pero solo 18% de los hogares estadounidenses han comprado hummus alguna vez. y evaluar nuevas oportunidades. Estados del oeste, como California y Arizona, suelen ser rápidos para aceptar nuevos productos alimenticios no cárnicos. Pero el oeste registra las menores ventas semanales promedio de hum­ mus por tienda (382 dólares), seguido por el sur (406), los estados centrales (493) y el este (762). Parece que la oportunidad abunda en el mercado del hummus. Después de todo, el hummus es 48 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación sencillamente otro aderezo como la salsa o los basados en crema ácida. Hacer crecer el mercado del hummus para igualar o exceder la demanda de salsa requerirá una innovadora estrategia de marketing. Parte de esa estrategia consistirá en aumentar el porcentaje de la población que ha probado el producto. Otra clave será aumentar el consumo de hummus en el oeste y el sur.2 Por supuesto la investigación de mercados no siempre trata con oportunidades. Los gerentes podrían querer saber, por ejemplo, “¿por qué estamos perdiendo participación de mercado?” o “¿qué deberíamos hacer frente al hecho de que Ajax Manufacturing haya reducido sus precios en 10%?” En estos casos, los investigadores de mercados pueden ayudar a los gerentes a resolver problemas. Descubrir por qué se busca información Grandes montos de dinero, esfuerzo y tiempo se pierden a causa de que las solicitudes de información de marketing están mal formuladas o son objeto de malentendidos. Por ejemplo, los gerentes podrían no tener una idea clara de qué quieren o podrían no formular apropia­ damente sus preguntas. Por lo tanto, los investigadores de mercados suelen hallar útiles las actividades siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Hablar de para qué se usará la información y qué decisiones podrían tomarse como conse­ cuencia de la investigación. Dar ejemplos detallados para ayudar a aclarar el asunto. Tratar de hacer que el cliente o gerente priorice sus preguntas. Esto ayuda a distinguir entre preguntas centrales y aquellas de interés incidental. Reformular las preguntas en formas ligeramente distintas y hablar de las diferencias. Crear datos de muestra y preguntar si esos datos ayudarían a responder las preguntas. Simular el proceso de decisión. Recordar que cuanto más claras se consideren las preguntas y cuanto más rápidamente se llegue a la conclusión de que son directas, más debe dudarse de haber entendido la necesi­ dad real. conocer el entorno de toma de decisiones con investigación exploratoria análisis de la situación Estudiar el entorno de toma de decisiones en el que tendrá lugar la investigación de mercados. investigación exploratoria Investigación preliminar realizada para incrementar la comprensión de un concepto, aclarar la naturaleza exacta del problema por resolver o identificar importantes variables por estudiar. estudios piloto Encuestas que usan un número limitado de encuestados y que suelen emplear técnicas de muestreo menos rigurosas que las que se emplean en grandes estudios cuantitativos. Una vez que los investigadores comprenden la motivación para realizar la investigación, a menudo necesitan información contextual adicional para entender plenamente el problema. Esto podría significar hablar simplemente con los gerentes de marca o los gerentes de nuevos productos, leer informes de la compañía, visitar centros de producción y tiendas minoristas y quizá hablar con proveedores. Si la industria tiene una asociación gremial, los investigadores podrían examinar la página en internet de esta última en busca de información publicada por la asociación. Cuanto mejor conozca el investigador de mercados el entorno de la toma de deci­ siones, lo que incluye la industria, la empresa, sus productos o servicios y el mercado objetivo, será más probable que el problema se defina correctamente. Este paso puede llamarse realizar un análisis de la situación. A veces no bastan las conversaciones informadas con gerentes y proveedores y las visitas a los centros de trabajo. Información exploratoria podría efectuarse para obtener una mejor comprensión de un concepto o para ayudar a cristalizar la definición de un problema. Esta se usa también para identificar importantes variables por estudiar. La investigación exploratoria es investigación preliminar, no la investigación definitiva usada para determinar un curso de acción. La investigación preliminar puede adoptar varias formas: estudios piloto, encuestas de experiencia, análisis de datos secundarios, análisis de casos de estudios piloto y grupos de enfo­ que. Los estudios piloto son encuestas que usan un número limitado de encuestados y suelen emplear técnicas de muestreo menos rigurosas que las que se emplean en grandes estudios cuantitativos. Nickelodeon, por ejemplo, estaba muy al tanto del nuevo baby boom y quería saber qué significaba eso para la red. Investigación exploratoria determinó que un antiguo supuesto sobre las actitudes de los jóvenes ya no era exacto: la creencia de que las imágenes femeninas en los programas de televisión generalmente funcionan con las mujeres pero alejan a los hombres. La Importancia crítica de definir correctamente el problema 49 investigación exploratoria consistió en un estudio piloto de pequeña escala en internet y grupos de enfoque en los que se reunió a chicos para hablar de sus actitudes hacia la televisión. Como la investigación de Nickelodeon, gran parte de la investigación exploratoria es muy flexible, y en ella los investigadores siguen ideas, señales y corazonadas mientras las restricciones de tiempo y dinero lo permitan. Con frecuencia, las ideas se obtienen de los llamados expertos en el campo. Nickelodeon, por ejemplo, podría haber hablado con psicólogos infantiles. Mientras el investigador pasa por el proceso de la investigación exploratoria, debe desarrollar una lista de problemas y subproblemas de investigación de mercados. El investigador debería identificar todos los factores que parecen relacionarse con el área del problema, ya que estos son probables temas de investigación. Esta etapa de la definición del problema requiere de un enfoque tipo lluvia de ideas, aunque guiado por los hallazgos de la etapa anterior. Todas las posibilidades deben enlistarse sin considerar la factibilidad de abordarlas vía la investigación. Nickelodeon decidió al final definir el problema de investigación de mercados como determi­ nar si un programa en vivo con chicas como protagonistas atraería a ambos sexos. Resultados de investigación cuantitativa de mercados mostraron que un programa de ese tipo tendría un atractivo doble. La acción gerencial emprendida en consecuencia rindió un programa en el que la estrella era femenina, pero la audiencia era 53% masculina.3 Análisis de encuestas de experiencia Una segunda forma de investigación explora­ toria son las encuestas de experiencia. Las encuestas de experiencia implican hablar con indi­ viduos conocedores, tanto de dentro como de fuera de la organización, que pueden ofrecer discernimientos sobre el problema. Es raro que las encuestas de experiencia incluyan un cues­ tionario formal. En cambio, el investigador puede tener simplemente una lista de temas por abordar. La encuesta es entonces muy parecida a una conversación informal. Por ejemplo, si Jet Blue está rediseñando el interior de sus aviones, podría usar encuestas de experiencia para hablar con diseñadores de interiores, viajeros frecuentes, asistentes de vuelo y pilotos. encuestas de experiencia Conversaciones con individuos conocedores, tanto de dentro como de fuera de la organización, que pueden ofrecer discernimientos sobre el problema. Análisis de datos secundarios El análisis de datos secundarios es otra forma de inves­ tigación exploratoria. Como el análisis de datos secundarios se cubrirá ampliamente en el capítulo 4, solo lo tocaremos ligeramente aquí. Los datos secundarios son datos que se han reco­ pilado con algún propósito distinto al inmediato. Hoy los investigadores de mercados pueden usar internet para acceder a incontables fuentes de datos secundarios de manera rápida y a un costo mínimo. Hay algunos temas que no se han analizado en un momento u otro. Con un poco de suerte, el investigador de mercados puede usar datos secundarios para ayudar a definir pre­ cisamente el problema. Análisis de casos El análisis de casos representa la cuarta forma de investigación explora­ toria. El propósito del análisis de casos es revisar información de situaciones parecidas al pro­ blema de investigación presente. Por ejemplo, compañías eléctricas de todo Estados Unidos se empeñan en adoptar el concepto de marketing y en orientarse al cliente; estas compañías ya rea­ lizan investigación de segmentación del mercado, estudios de satisfacción del cliente y encuestas de lealtad del cliente. Para comprender mejor la desregulación de la industria eléctrica, investi­ gadores de mercados examinan estudios de caso sobre la desregulación de la industria de las líneas aéreas. Los investigadores, sin embargo, siempre deben tener cuidado de determinar la relevancia de cualquier estudio de caso para el problema de investigación vigente. Grupos de enfoque Los grupos de enfoque son conversaciones en profundidad, usualmen­ te compuestas de 8 a 12 participantes, dirigidas por un moderador y generalmente limitadas a un concepto, idea o tema particular. La idea general es hacer que lo que una persona dice genere pensamientos y comentarios de otras, creando de este modo una dinámica de grupos. Es decir, la interacción de las respuestas rendirá más información que si el mismo número de personas hubiera contribuido en entrevistas individuales. Los grupos de enfoque son el tema primario de análisis del capítulo 5, de modo que aquí se les cubrirá ligeramente. Los mencionamos ahora porque son quizá la forma más popular de investigación exploratoria. Los grupos de enfoque pueden, y efectivamente lo hacen, cubrir prácticamente cualquier tema imaginable. Los autores de este libro, a diferencia de los de todos los demás textos de inves­ tigación de mercados, han realizado más de 3 000 sesiones de grupos de enfoque. análisis de casos Revisar información de situaciones parecidas a la presente. 50 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación Cuando se les usa en la investigación exploratoria, los grupos de enfoque sirven para ayudar a aclarar y entender el problema y los asuntos involucrados. Algunos ejemplos de temas que nosotros hemos cubierto incluyen: qué crea la mística de Harley­Davidson, qué sucede cuando se descubre que los hijos tienen piojos, si tener un tequila hecho en Estados Unidos es un pro­ blema, qué artículo de cocina es el más difícil de limpiar y muchos otros. Uso de intranets para la investigación exploratoria La computadora puede ser una herramienta muy poderosa para hacer investigación exploratoria. En organizaciones muy grandes con intranets, el investigador tiene la capacidad de determinar si información nece­ saria o relevante ya está disponible dentro de la organización. El departamento corporativo de investigación de mercados de Texas Instruments (TI), por ejemplo, ha desarrollado una pode­ rosa aplicación de intranet que permite a los gerentes de TI en el mundo entero buscar estudios de investigación pasados y los actualmente en progreso con base en palabras clave. Ellos tienen inmediato acceso en línea a una breve descripción de cada estudio y pueden enviar por correo electrónico un permiso de búsqueda para ver el texto completo de informes y antiguos proyectos. El permiso puede otorgarse electrónicamente vía correo electrónico por el dueño del informe (la persona que pagó por él), y el texto íntegro puede ser accesado en línea. Cada vez más organizaciones desarrollan sistemas similares para permitir un mucho más eficaz uso gerencial de recursos de información. En grandes organizaciones, no es raro que un grupo en una parte de la organización efectúe un proyecto de investigación que podría tener gran valor para gerentes en otra parte de la organización. Con gran frecuencia, no hay manera de que un grupo sepa lo que otro grupo ya hizo. Sistemas de intranets como el de Texas Instruments ayudarán a las organizaciones a sacar el mayor provecho posible de sus dólares de investigación. Mientras que las intranets dan fácil acceso a datos internos, internet es un recurso inva­ luable para examinar decenas de millones de fuentes externas en busca de la información nece­ saria. En la etapa exploratoria, un investigador podría usar cualquiera de los diversos buscadores en línea para hallar la información que necesita. Este tipo de búsqueda no solo es mucho más rápida que una búsqueda tradicional en una biblioteca, sino que también brinda acceso a un increíble conjunto de información no disponible en ninguna biblioteca. El investigador puede eje­ cutar una búsqueda en internet y señalar o descargar la información deseada en cuestión de horas, no de días o semanas como podría requerir una búsqueda estándar en una biblioteca. Por último, el investigador puede identificar una amplia gama de grupos de discusión o de interés especial en internet que podrían ser relevantes para un proyecto de investigación. Finalización de la investigación exploratoria El fin del estudio exploratorio ocurre cuando los investigadores de mercados están convencidos de que han descubierto las principales dimensiones del problema. Pueden haber definido una serie de preguntas que pueden usarse como guías específicas para un detallado diseño de investigación. O pueden haber desarrollado varias ideas potenciales sobre posibles causas de un problema específico de importancia para la gerencia. También pueden haber determinado que otros factores son posibilidades tan remotas que pueden ignorarse sin riesgo alguno en cualquier estudio posterior. Finalmente, los investi­ gadores pueden terminar la exploración porque creen que no es necesario investigar más o que no es posible hacerlo en ese momento debido a restricciones de tiempo, dinero u otras. Usar los síntomas para aclarar el problema Los investigadores de mercados deben tener el cuidado de distinguir entre síntomas y el pro­ blema real. Un síntoma es un fenómeno que ocurre a causa de la existencia de algo más. Por ejemplo, los gerentes suelen hablar del problema de malas ventas, ganancias declinantes, más quejas del cliente o defección de clientes. Cada uno de estos es un síntoma de un problema más profundo. Es decir, algo está causando que los clientes de una compañía se vayan. ¿Son precios más bajos ofrecidos por la competencia, o es un mejor servicio? Centrarse en los sín­ tomas y no en el verdadero problema suele llamarse el principio del iceberg. Aproximadamente 10% de un iceberg emerge del océano; el 90% restante está bajo la superficie. Preocupados por el obstáculo que pueden ver, los gerentes podrían no comprender ni enfrentar el problema de fondo, el cual permanece sumergido. Importancia crítica de definir correctamente el problema Garantizar que el verdadero problema ha sido definido no siempre es fácil. Gerentes e inves­ tigadores de mercados deben usar la creatividad y el buen juicio. Llegar al centro de un proble­ ma es como pelar una cebolla: debes quitar las capas una por una. Un método para eliminar los síntomas es preguntar: “¿Cuál fue la causa de que esto ocurriera?” Cuando el investigador ya no puede contestar esta pregunta, el problema real está a la vista. Por ejemplo, cuando un fabricante de bombas de Saint Louis enfrentó una reducción de siete por ciento en sus ventas en comparación con el año anterior, los gerentes preguntaron: “¿Cuál fue la causa de esto?” Un análisis de las ventas de la línea de productos mostró que las ventas habían subido o eran casi iguales en todos los artículos excepto bombas grandes sumergibles de trabajo pesado, cuyas ven­ tas se habían reducido casi 60%. Luego preguntaron: “¿Cuál fue la causa de esto?” Las ventas de ese tipo de bombas en las divisiones este y centro eran casi iguales a las del año anterior. Sin embargo, en la región oeste, ¡las ventas eran de cero! Una vez más, ellos preguntaron: “¿Cuál fue la causa de esto?” Investigación adicional reveló que un fabricante japonés había inundado los mercados del oeste con una bomba sumergible similar de alrededor de 50% del precio de mayo­ reo del fabricante de Saint Louis. Este era el verdadero problema. El fabricante cabildeó con el Departamento de Justicia para que multara a la compañía japonesa y emitiera una orden de cese y desistimiento. Traducir el problema gerencial en un problema de investigación de mercados Una vez identificado el verdadero problema de decisión gerencial, se le debe convertir en un problema de investigación de mercados. El problema de investigación de mercados especifica qué información se necesita para resolver el problema y cómo puede obtenerse esa información de modo eficiente y efectivo. El objetivo de investigación de mercados es, después, el enunciado de la meta, el cual define la información específica necesaria para resolver el problema de investi­ gación de mercados. Los gerentes deben combinar esta información con su propia experiencia y otra información afín para tomar una decisión apropiada. En contraste con el problema de investigación de mercados, el problema de decisión gerencial está orientado a la acción. Los problemas de decisión gerencial tienden a ser de alcan­ ce mucho más amplio y más generales que los problemas de investigación de mercados, los que deben definirse en términos estrictos y específicos para que el esfuerzo de investigación tenga éxito. A veces deben realizarse varios estudios de investigación para resolver un amplio problema de decisión gerencial. Determinar si la información ya existe Con frecuencia parece más fácil e interesante desarrollar nueva información que escarbar en anti­ guos informes y archivos de datos para ver si la información requerida ya existe. Hay una tenden­ cia a suponer que los datos actuales son superiores a datos recolectados en el pasado, ya que los datos actuales parecen “fijos en la situación de hoy”. Y como los investigadores tienen más control sobre el formato y exhaustividad de los datos recientes, parece más fácil trabajar con estos. No obstante, usar los datos ya existentes puede ahorrar a los gerentes tiempo y dinero si esos datos son capaces de responder la pregunta de investigación. Los objetivos de investigación deben ser lo más específicos e inequívocos posible. Recuérdese que todo el esfuerzo de investigación (en términos de tiempo y dinero) se orienta a cumplir los objetivos. Cuando el investigador de mercados se reúne con un comité para enterarse de las metas de un proyecto particular, podría ser que los miembros del comité no estén totalmente de acuerdo acerca de qué es lo que se necesita. La experiencia nos ha enseñado a nosotros a regresar con un comité (o con el individuo a cargo) en poder de una lista por escrito de objetivos de investigación. El investigador debe preguntar entonces al gerente: “Si nosotros cumplimos con los objetivos de esta lista, ¿ustedes tendrán información suficiente para tomar decisiones informadas sobre el pro­ blema?” Si la respuesta es sí, se debe pedir al gerente firmar los objetivos. El investigador debe dar después una copia al gerente y mantener una copia en el expediente de la investigación. Poner por escrito los objetivos acordados impide que el gerente diga después: “Hey, esta no es la información 51 problema de investigación de mercados Enunciado que especifica el tipo de información que necesita el decisor para ayudar a resolver el problema de decisión gerencial y cómo puede obtenerse esa decisión de manera eficiente y efectiva. objetivo de investigación de mercados Enunciado de meta que define la información específica necesaria para resolver el problema de investigación de mercados. problema de decisión gerencial Enunciado que especifica el tipo de acción gerencial requerido para resolver el problema. 52 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación que yo quería”. En un entorno corporativo ocupado y agitado, esa clase de malentendidos suceden con más frecuencia de la que cabría imaginar. Evita el síndrome de sería bueno saberlo. Aun después de realizar investigación exploratoria, los gerentes suelen comentar los objetivos de investigación en términos de amplias áreas de igno­ rancia. Dicen, en efecto: “Esas son cosas que no sé”. Un ejecutivo de Starbucks podría decir: “En nuestras cafeterías ya vendemos productos recién horneados… Me pregunto si la gente compraría en supermercados pastas y rollos congelados de Starbucks”. Tal vez nosotros haríamos esta pregunta en nuestro estudio de medios publicitarios. Lamentablemente, este escenario suele causar decepción. Los hallazgos interesantes no tienen nada de malo, pero también deben ser practicables. Es decir, los hallazgos deben dar información para la toma de decisiones. Cumplir un objetivo de investigación tiene que hacer más que reducir el nivel de ignorancia de la geren­ cia. A menos que toda la investigación sea exploratoria, debe conducir a una decisión. Quizá la mejor manera de asegurar que la investigación sea practicable consista en determinar cómo se implementarán los resultados de investigación. Hacer una pregunta sobre la intención de compra de productos congelados de Starbucks en un súper no es practicable. Sería necesario saber mucho más; por ejemplo, el tipo de productos, precios puntuales, diseño de envases, etc. Asimismo, tendrían que realizarse numerosas pruebas de degustación. Determinar si la pregunta puede ser respondida Cuando investigadores de mercado prometen más de lo que pueden cumplir, dañan la credi­ bilidad de la investigación de mercados. Es sumamente importante que los investigadores no se sientan impelidos –por un excesivo deseo de complacer o por machismo gerencial– a emprender un esfuerzo que saben que tiene una probabilidad limitada de éxito. En la mayoría de los casos, es posible discernir con anticipación la probabilidad de éxito identificando lo siguiente: ▪ ▪ ▪ Casos en los que se sabe a ciencia cierta qué información del tipo requerido existe o puede obtenerse con facilidad Situaciones en las que, con base en experiencias previas similares, se está sumamente seguro de que la información puede recopilarse Casos en los que se sabe que se intenta algo totalmente nuevo y que existe un riesgo real de no obtener nada Enunciar los objetivos de investigación La culminación del proceso de definición del problema es un enunciado de los objetivos de investigación. Estos objetivos se enuncian en términos de la información precisa necesaria para abordar el problema/oportunidad de investigación de mercados. Objetivos bien formulados sir­ ven como guía de caminos en la ejecución del proyecto de investigación. También sirven como un estándar que más tarde permitirá a los gerentes evaluar la calidad y valor del trabajo pre­ guntando: “¿Se cumplieron los objetivos?” y “¿Las recomendaciones fluyen lógicamente de los objetivos y los hallazgos de investigación?” Objetivos de investigación como hipótesis hipótesis Supuesto o teoría (conjetura) que un investigador o gerente hace sobre alguna característica de la población bajo investigación. Una hipótesis es un supuesto o conjetura teórica que hace un investigador o gerente sobre alguna característica de la población bajo investigación. Una hipótesis debe ser susceptible a datos a través de una prueba real. Así, una declaración que afirma: “Hay 1000 ángeles en la punta de un alfiler” no es una hipótesis. No puede confrontarse con datos del mundo real. El proceso de la investigación de mercados Una hipótesis tiende a ser de naturaleza predictiva. Por ejemplo, un distribuidor de automóviles podría plantear la hipótesis de que todos los compradores de un auto Honda nuevo que reciben una carta asegurándoles que acaban de adquirir el mejor carro en el mercado estarán más satisfechos con su compra que quienes no reciban esa carta. Las hipótesis suelen enunciarse en un formato nulo. Es decir: “No hay ninguna diferencia entre _____ y _____”. Así, “No hay ninguna diferencia en satisfacción entre los compradores de Honda que recibieron la carta de reforzamiento de imagen y quienes no la recibieron”. La conclusión final del investigador será conservar la hipótesis nula o rechazar la hipótesis nula con base en datos. La investigación académica está casi siempre repleta de hipótesis. En la práctica, los estudios de investigación de mercados, fuera de la academia, raramente enuncian hipótesis de manera formal. Sin embargo, se les infiere mediante prueba estadística. Abundaremos más detalladamente en este tema en el capítulo 16. El proceso de la investigación de mercados Acabamos de analizar el primer paso del proceso de la investigación de mercados: identificar el problema/oportunidad y enunciar los objetivos de investigación de mercados. Los demás pasos de este proceso son crear el diseño de investigación, elegir el método de investigación, seleccio­ nar el procedimiento de muestreo, recolectar los datos, analizar los datos, redactar y presentar el informe y hacer un seguimiento de las recomendaciones que se hicieron a raíz del informe (véase figura 3.2). La presentación del proceso en esta sección compone el fundamento del resto del texto. Los capítulos siguientes examinarán aspectos específicos del proceso de la investigación de mercados. Figura 3.2 (8) Seguimiento (7) Redacción y presentación del informe (6) Análisis de los datos Proceso de la investigación de mercados (2) Creación del diseño de investigación (1) Identificación del problema y enunciación de los objetivos de investigación (5) Recolección de los datos (3) Elección del método de investigación (4) Selección del procedimiento de muestreo 53 54 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación © Matt Meadows/Photolibrary/Getty Images crear el diseño de investigación Escanear la información del código de barras es un medio de investigación por observación de amplio uso en la actualidad diseño de investigación El plan a seguir para satisfacer los objetivos de la investigación de mercados. estudios descriptivos Estudios de investigación que responden las preguntas quién, qué, cuándo, dónde y cómo. variable Símbolo o concepto que puede asumir uno de un conjunto de valores. estudios causales Estudios de investigación que examinan si el valor de una variable causa o determina el valor de otra. variable dependiente Símbolo o concepto que se espera que sea explicado o influido por la variable independiente. variable independiente Símbolo o concepto sobre el que el investigador tiene cierto control y del que se plantea la hipótesis de que causa o influye en la variable dependiente. secuencia temporal Apropiado orden casual de eventos. El diseño de investigación es un plan para abordar los objetivos o hipótesis de investiga­ ción. En esencia, el investigador desarrolla una estructura o marco para responder a un pro­ blema/oportunidad de investigación específico. No existe un diseño de investigación que sea mejor que todos. En cambio, diseños diferentes ofrecen una amplia variedad de opciones, cada una de ellas con ciertas ventajas y desventa­ jas. En última instancia, es habitual que impli­ quen dilemas. Un dilema común ocurre entre los costos de la investigación y la calidad de la información de toma de decisiones provista. En términos generales, cuanto más precisa y libre de errores sea la información obtenida, mayor será el costo. Otro dilema común ocurre entre restric­ ciones de tiempo y el tipo de diseño de investigación seleccionado. En general, el investigador debe tratar de brindar a la gerencia la mejor información posible, sujeta a las diversas restricciones bajo las cuales debe operar. La primera tarea del investigador es decidir si la investigación será descriptiva o causal. Estudios descriptivos Estudios descriptivos se realizan para responder las preguntas de quién, qué, cúando, dónde y cómo. Implícito en una investigación descriptiva está el hecho de que la gerencia ya sabe o comprende las relaciones subyacentes entre las variantes del pro­ blema. Una variable es simplemente un símbolo o concepto que puede asumir uno de un conjunto de valores. Un estudio descriptivo para Starbucks podría incluir características demográficas y de estilo de vida de clientes típicos, ocasionales e intensivos de tiendas de Starbucks, compradores de productos horneados de Starbucks, compradores de sándwiches de Starbucks y compradores de café para llevar a casa. Otras preguntas podrían determinar tiempo de traslado del trabajo u hogar al Starbucks más cercano y si los compradores pagan en efectivo o a crédito. La investigación descriptiva puede decirnos que dos variables, como publicidad y ventas, parecen asociarse de alguna manera, pero no puede brindar evidencia convincente de que altos niveles de publicidad causan altas ventas. Dado que la investigación descriptiva puede arrojar luz sobre asociaciones o relaciones, ayuda al investigador a seleccionar variables para un estudio causal. Estudios causales En los estudios causales, el investigador indaga si el valor de una va­ riable causa o determina el valor de otra, en un intento por establecer una vinculación entre ellas. Experimentos (véase el capítulo 8) suelen usarse para medir la causalidad. Una varia­ ble dependiente es un símbolo o concepto que se espera que sea explicado o afectado por una variable independiente. En contraste, una variable independiente es una variable que el investigador de mercados puede, hasta cierto punto, manipular, cambiar o alterar. Una varia­ ble independiente en un proyecto de investigación es una presunta causa de o influencia en la variable dependiente, el presunto efecto. Por ejemplo, Starbucks querría saber si el nivel de publicidad (la variable independiente) determina el nivel de ventas (la variable dependiente). Un estudio causal para Starbucks podría implicar cambiar una variable independiente (por ejemplo, el número de correos directos ofreciendo un descuento de 10% sobre una bolsa de café de 453 gramos en un periodo de seis meses a clientes objetivo) y observar después el efecto en las ventas de café. Aquí hay un apropiado orden causal de eventos, o secuencia temporal; el efecto sigue muy de cerca a la causa planteada como hipótesis. La secuencia temporal es un criterio que debe satisfacerse para que haya causalidad. El proceso de la investigación de mercados Un segundo criterio de causalidad es la variación concomitante, el grado en el que una pre­ sunta causa (promoción por correo directo) y un presunto efecto (ventas de café) ocurren juntos o varían juntos. Si las promociones de correo directo son una causa de aumento en las ventas de café, entonces cuando el número de promociones por correo directo aumenta, las ventas de café también deberían aumentar, y cuando el número de promociones disminuya, las ventas deberían disminuir. Sin embargo, si un incremento en promociones por correo directo no resulta en un incremento en ventas de café, el investigador debe concluir que la hipótesis sobre la relación entre promociones por correo directo y ventas de café no se sostiene. Una situación ideal sería aquella en la que las ventas de café aumentaran marcadamente cada vez que Starbucks incrementara sus promociones por correo electrónico (hasta un nivel de saturación). Pero vivimos en un mundo en el que tal perfección es rara de alcanzar. Un correo electrónico adicional de saturación podría ocasionar un reducido incremento en las ventas, y el correo electrónico siguiente un incremento mayor, o viceversa. Y durante el siguiente periodo de seis meses, un incremento en promociones por correo electrónico podría no producir ningún incremento o incluso una reducción en ventas. Recuérdese que aun una variación concomitante perfecta no demostraría que A causa a B. Todo lo que el investigador podría decir es que la asociación vuelve más probable la hipótesis. Una consideración importante al estudiar la causalidad es reconocer la posibilidad de correla­ ción espuria, en la que otras variables son las que realmente causan cambios en la variable depen­ diente. En una situación ideal, el investigador demostraría una ausencia total de otros factores causales. Sin embargo, en el mundo real de la investigación de mercados, es muy difícil iden­ tificar y controlar todos los demás factores causales potenciales. Piensa un momento en todas las variables que podrían causar que las ventas de bolsas de café de 453 gramos aumentaran o disminuyeran; por ejemplo, blogs, precios, publicidad en periódicos y televisión, cupones, publi­ cidad móvil, descuentos y clima. El investigador podría ser capaz de reducir las correlaciones espurias tratando de mantener constantes esos otros factores. O bien, podría examinar cambios en las ventas en áreas socioeconómicas similares. 55 variación concomitante Grado en el cual una presunta causa y un presunto efecto ocurren o varían juntos. correlación espuria Relación entre una presunta causa y un presunto efecto que ocurre a raíz de una variable o conjunto de variables no examinadas. Elegir un método básico de investigación Un diseño de investigación, ya sea descriptiva o causal, se elige con base en los objetivos de un proyecto. El siguiente paso es seleccionar una técnica de recopilación de datos. Existen tres tecni­ cas básicas de investigación: 1) por encuesta, 2) por observación y 3) experimental. La investiga­ ción por encuesta suele ser de naturaleza descriptiva pero puede ser causal. La investigación por observación es habitualmente descriptiva, y la investigación experimental es casi siempre causal. Encuestas La investigación por encuesta implica un entrevistador (salvo en encuestas por correo, por internet y móviles) que interactúa con encuestados para obtener hechos, opiniones y actitudes. Se usa un cuestionario para garantizar un enfoque ordenado y estructurado de la reco­ pilación de datos. Entrevistas frente a frente pueden tener lugar en el hogar del encuestado, un centro comercial, un centro de negocios o prácticamente en cualquier otro escenario. Observaciones Investigación por observación es examinar patrones de conducta en oposición a preguntar a consumidores por qué hacen lo que hacen. Esto podría implicar mirar a consumidores o el uso de una amplia variedad de máquinas. Kimberly­Clark (K­C), fabri­ cante de Huggies, Kleenex y otros productos básicos para el hogar, dota a consumidores de minicámaras de video montadas a visores y conectadas a un dispositivo de grabación. Partici­ pantes pagados portan ese equipo visual de apariencia un tanto extraña, conocido internamente como Consumer Vision System (sistema de visión del cliente, CVS), mientras hacen labores domésticas o compras. Mediante ese sistema, K­C descubrió que las madres que usaban Huggies Baby Wash, una loción para baño, tenían dificultades para sostener la botella y necesitaban las dos manos para abrirla y dispensar su contenido. “[Las mamás] casi siempre deben tener una mano en el bebé”, dijo Becky Walter, directora de innovación, diseño y prueba de K­C.4 K­C rediseñó el producto con una botella fácil de asir y una tapa grande que pudiera levan­ tarse fácilmente con un pulgar. El resultado fue un incremento significativo en participación de mercado. La investigación por observación se analizará en detalle en el capítulo 7. investigación por encuesta Investigación en la cual un entrevistador (salvo en encuestas por correo y por internet) interactúa con encuestados para obtener hechos, opiniones y actitudes. investigación por observación Por lo general, investigación descriptiva que monitorea acciones de los encuestados sin interacción directa. 56 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación experimentos Investigación para medir causalidad, en la que el investigador cambia una o más variables independientes y observa el efecto de los cambios en la variable dependiente. Experimentos Los experimentos son la tercer técnica que los investigadores usan para reco­ pilar datos. La investigación experimental se distingue por el hecho de que el investigador cam­ bia una o más variables independientes –precio, paquete, diseño, espacio en anaqueles, tema publicitario o gastos publicitarios– y observa los efectos de esos cambios en una variable depen­ diente (usualmente ventas). El objetivo de los experimentos es medir la causalidad. Los mejores experimentos son aquellos en los que todos los factores distintos a los manipulados se mantienen constantes. Esto permite al investigador inferir con seguridad qué cambios en ventas, por ejem­ plo, son causados por cambios en el monto de dinero gastado en publicidad. Mantener constantes todos los demás factores en el entorno externo es una tarea monumental y costosa, si no es que imposible. Factores como acciones de los competidores, clima y condiciones económicas en varios mercados están más allá del control del investigador. Una manera en que los investigadores intentan controlar factores que podrían influir en la variable dependiente es usar un experimento en laboratorio; es decir, un experimento realizado en un centro de pruebas más que en el entorno natural. Los investigadores crean a veces entornos simulados de supermercado, dan dinero de mentiras a los consumidores y les piden comprar como lo hacen normalmente al adquirir comestibles. Variando el diseño o color del paquete en varios periodos, por ejemplo, el investigador puede determinar qué paquete tiene más probabilidades de estimular las ventas. Aunque las técnicas de laboratorio pueden brindar información valiosa, es importante reconocer que el consumidor no está en un entorno natural; el modo en que la gente actúa en un centro de pruebas puede diferir del modo en que actúa en una situación real de compras. Los experimentos se estudiarán en detalle en el capítulo 9. Seleccionar el procedimiento de muestreo muestra probabilística Subconjunto de una población en el que cada elemento de la población tiene una posibilidad conocida diferente de cero de ser seleccionado. muestra no probabilística Subconjunto de una población en el que las posibilidades de selección de los diversos elementos de la población son desconocidas. Una muestra es un subconjunto de una población. Aunque la naturaleza básica de la muestra se especifica en el diseño de investigación, seleccionar el procedimiento de muestreo es un paso aparte en el proceso de investigación. Varias preguntas deben responderse antes de seleccionar un procedimiento de muestreo. Primero, la población o universo de interés debe definirse. Este es el grupo del que se extraerá la muestra. Debería incluir a todas las personas cuyas opiniones, conductas, preferencias, actitudes, etc., brinden información necesaria para resolver el problema de investigación; por ejemplo, todas las personas que consumen comida mexicana al menos una vez cada 60 días. Después de que la población ha sido definida, la siguiente pregunta es si usar una muestra probabilística o una muestra no probabilística. Una muestra probabilística es una muestra en la que cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida diferente de cero de ser selec­ cionado. Tales muestras permiten al investigador estimar cuánto error de muestreo está presente en un estudio dado. Todas las muestras que no pueden considerarse muestras probabilísticas son muestras no probabilísticas. Las muestras no probabilísticas son aquellas en las que las posibi­ lidades de selección de los diversos elementos en la población son desconocidas. Los investigadores no pueden calcular estadísticamente la confiabilidad de una muestra no probabilística; es decir, no pueden determinar el grado de error de muestreo que es de esperar. El muestreo será el tema del capítulo 13. Recolectar los datos La mayoría de los datos basados en encuestas se recolectan ahora en internet o en dispositivos móviles. La recolección de datos basada en entrevistadores suele hacerse a través de empresas de trabajo de campo de investigación de mercados. Las empresas de trabajo de campo, existentes en todo el país, se especializan en recolectar datos mediante entrevistas personales y telefóni­ cas por subcontratación. Un estudio de investigación habitual basado en entrevistadores implica la recolección de datos en varias ciudades y requiere trabajar con un número comparable de empresas de trabajo de campo. Para garantizar que todos los subcontratistas hagan todo exacta­ mente igual, detalladas instrucciones de campo deben desarrollarse para cada trabajo. Nada debe dejarse al azar; en particular, ninguna interpretación de los procedimientos debe dejarse a los subcontratistas. El proceso de la investigación de mercados Además de hacer entrevistas, las empresas de trabajo de campo suelen ofrecer centros de investigación grupal, locales para la intercepción en centros comerciales, almacenamiento de pro­ ductos de prueba y cocinas para preparar productos alimenticios de prueba. También pueden efectuar auditorías minoristas (contar el monto de productos vendidos en anaqueles de tiendas). Analizar los datos Después de que los datos han sido recolectados, el paso siguiente del proceso de investigación es el análisis de datos. El propósito de este análisis es interpretar y sacar conclusiones de la masa de datos recolectados. El investigador de mercados puede usar una amplia variedad de técnicas, comenzando por el análisis simple de frecuencias y culminando con complejas técni­ cas multivariadas. El análisis de datos se examinará más adelante. Redactar y presentar el informe Una vez terminado el análisis de datos, el investigador debe preparar el informe y comunicar las conclusiones y recomendaciones a la gerencia. Este es un paso clave en el proceso, porque un investigador de mercados que desea que las conclusiones del proyecto sean puestas en práctica debe convencer al gerente de que los resultados son creíbles y están justificados por los datos recolectados. El investigador usualmente deberá presentar informes tanto escrito como oral de un proyecto. La naturaleza de la audiencia debe tenerse en mente al preparar y presentar esos informes. El informe oral debe comenzar con un enunciado claro de los objetivos de investi­ gación, seguido por un esbozo de la metodología. Un resumen de los principales hallazgos debe venir después. El informe debe terminar con una presentación de conclusiones y recomenda­ ciones para la gerencia. En el apresurado mundo actual de la investigación de mercados, los informes extensos y elaboradamente redactados son prácticamente cosa del pasado. Hoy los deci­ sores solo suelen necesitar una copia de la presentación en PowerPoint o un resumen ejecutivo. Juzgar la calidad de un informe Dado que la mayoría de las personas que entran al marketing se convierten en usuarios de investigaciones más que en proveedores de investiga­ ciones, es importante saber qué buscar en un informe de investigación. La capacidad de evaluar un informe de investigación es crucial. Lo mismo que en el caso de muchos otros artículos que adquirimos, la calidad de un informe de investigación no siempre es fácil de percibir. Pagar un alto precio por un proyecto tampoco garantiza necesariamente una calidad superior. La base para medir la calidad de un informe reside en la propuesta de investigación. ¿El informe satisface los objetivos establecidos en la propuesta? ¿Se siguió la metodología descrita en la propuesta? ¿Las conclusiones se basan en deducciones lógicas del análisis de datos? ¿Las recomendaciones parecen prudentes, dadas las conclusiones? Usar internet para diseminar informes Cada vez es más común que los proveedores y clientes de investigación publiquen sus informes directamente en la web. La mayoría de las compañías, como Texas Instruments, ubican este material no en áreas públicas de internet, sino en intranets corporativas o secciones de páginas protegidas por contraseña. Publicar informes en la web tiene varias ventajas: 1. Los informes se vuelven inmediatamente accesibles para los gerentes y otras partes autoriza­ das e interesadas en todo el mundo. 2. Los informes pueden incorporar presentación íntegra en multimedia, lo que incluye texto, gráficas, varios tipos de animación, comentarios de audio y videoclips. 3. Los informes son totalmente examinables. Supongamos que a un gerente le interesa cual­ quier material relacionado con publicidad. En vez de escanear manualmente un informe largo y detallado en busca de menciones de ese tipo, puede buscar en el informe comenta­ rios relativos a la publicidad. 57 58 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación Ejecutar el seguimiento Después de que una compañía ha dedicado un considerable monto de esfuerzo y dinero a la investigación de mercados y la preparación de un informe, es importante que los hallazgos se usen. La gerencia debe determinar si las recomendaciones se siguieron y, en caso contrario, por qué no. Como se verá en la siguiente sección, una manera de incrementar la probabilidad de que la investigación realizada por un departamento corporativo de marketing sea usada es minimizar el conflicto entre ese departamento y otras áreas de la compañía. Gestionar el proceso de investigación La solicitud de investigación ® solicitud de investigación Documento interno usado por grandes organizaciones que describe un potencial proyecto de investigación, sus beneficios para la organización y sus costos estimados; debe ser formalmente aprobado para que un proyecto de investigación pueda empezar. Antes de realizar un proyecto de investigación, una compañía como Microsoft podría requerir la aprobación de una solicitud de investigación formal. Medianos y grandes minoristas, fabri­ cantes y organizaciones no lucrativas usan a menudo la solicitud de investigación como base para determinar qué proyectos se financiarán. Por lo general, en las grandes organizaciones hay muchas más solicitudes por gerentes de información de investigación de mercados que recursos disponibles para realizar esa investigación. Requerir una solicitud de investigación es un enfoque formalizado de la asignación de escasos dólares de investigación. Es muy importante que el gerente de marca, especialista en nuevos productos o quienquiera que esté en necesidad de información de investigación enuncie claramente en la solicitud formal de investigación por qué la información deseada es crucial para la organización. De lo contrario, la persona con autoridad de aprobación podría no ver por qué el gasto es necesario. En organizaciones pequeñas, el enlace de comunicación entre gerentes de marca e inves­ tigadores de mercados es mucho más cercano. Su contacto diario suele eliminar la necesidad de una solicitud formal de investigación. En cambio, las decisiones de financiar investigaciones son tomadas en condiciones ad hoc por el gerente de marketing o el director de investigación de mercados. La ejecución y aprobación de la solicitud representa un enfoque disciplinado para identificar problemas de investigación y obtener fondos para resolverlos. El grado de esfuerzo empeñado en este paso del proceso de investigación se reflejará en la calidad de la información provista al decisor, porque una solicitud de investigación bien concebida guiará los procesos de diseño, recopilación de datos, análisis e informe hacia un objetivo sumamente preciso. Las secciones de una solicitud formal de investigación son las siguientes: 1. Acción. El decisor debe describir la acción por emprender en la base de la investigación. Esto ayudará al decisor a concentrarse en qué información debe obtenerse y a guiar al investi­ gador en la creación del diseño de investigación y el análisis de los resultados. 2. Origen. El decisor debe enunciar los eventos que llevaron a una necesidad de una decisión. Esto ayudará al investigador a comprender más profundamente la naturaleza del problema de decisión gerencial. 3. Información. El decisor debe enlistar las preguntas que tiene que responder para pasar a la acción. Considerar cuidadosamente estas preguntas mejorará la eficiencia de la investi­ gación. 4. Uso. Esta sección debe explicar cómo se usará cada pieza de información para ayudar a tomar la decisión real. Dar razones lógicas para cada parte de la investigación asegurará que las preguntas tengan sentido a la luz de la acción por emprender. 5. Grupos y subgrupos objetivo. Al describir a aquellos cuya información debe recopilarse para abordar el problema de investigación, esta sección ayudará al investigador a diseñar el proce­ dimiento de muestra para el proyecto de investigación. 6. Logística. Restricciones de tiempo y presupuesto siempre afectan la técnica de investigación elegida para un proyecto. Por esta razón, aproximaciones del monto de dinero disponible y La propuesta de investigación de mercados 59 del monto de tiempo que resta antes de que los resultados sean necesarios deben incluirse como parte de la solicitud de investigación. 7. Comentarios. Todos los demás comentarios relevantes para el proyecto de investigación deben enunciarse a fin de que, una vez más, el investigador pueda comprender plenamente la naturaleza del problema. Solicitud de propuesta La solicitud de investigación es un documento interno usado por la gerencia para determinar qué proyectos financiar. Una solicitud de propuesta (SP) es una petición enviada a proveedores de investigación de mercados para invitarlos a presentar una propuesta formal para realizar una investigación, incluida una puja. La SP es la savia de un proveedor de investigación. Recibirla es el paso inicial para conseguir nuevos clientes, y por lo tanto nuevos ingresos. Una SP habitual proporciona datos contextuales sobre por qué debe realizarse un estudio, esboza los objetivos de investigación, describe una metodología y sugiere un marco temporal. En algunas SP, se pide al proveedor recomendar una metodología o incluso ayudar a desarrollar los objetivos de investigación. La mayoría de las SP también piden 1) un desglose detallado de cos­ tos, 2) la experiencia del proveedor en áreas relevantes y 3) referencias. Usualmente se especifica una fecha límite para la presentación de la propuesta. Los proveedores deben tener cuidado al preparar sus propuestas en respuesta a la SP. Más de un cliente ha dicho: “Consideramos que la calidad de las propuestas es indicativa de la calidad del trabajo producido por la empresa”. Así, un proveedor de investigación que no tiene el tiempo necesario para preparar adecuadamente una propuesta sencillamente no debería presentar una puja. solicitud de propuesta (SP) Petición enviada a proveedores de investigación de mercados para invitarlos a presentar una propuesta formal, incluida una puja. La propuesta de investigación de mercados Cuando proveedores de investigación de mercados reciben una SP, responden al cliente poten­ cial con una propuesta de investigación. La propuesta de investigación es un documento que pre­ senta los objetivos de investigación, el diseño de investigación, la línea temporal y el costo de un proyecto. Nosotros hemos incluido una propuesta real (modificada) preparada por dos ger­ entes de proyecto de Decision Analyst (importante empresa internacional de investigación de mercados) en el apéndice 3A (véase al final de este capítulo). Hoy la mayoría de las propuestas de investigación son cortas (de tres a cinco páginas) y se transmiten al cliente potencial como documento adjunto de un correo electrónico. Una propuesta para el gobierno federal puede extenderse 50 páginas o más. La propuesta federal incluirá varios formatos estándar exigidos por el gobierno. La mayoría de las propuestas contienen los elementos siguientes: I. Página de título Esto incluye el título del proyecto de la SP, los nombres de los elaboradores de la pro­ puesta e información de contacto; para quién se ha preparado la propuesta, y la fecha. II. Enunciado de los objetivos de investigación Los objetivos suelen enunciarse en la SP. De no ser así, deben determinarse como ya se describió en este capítulo. III. Diseño del estudio Esto presenta un enunciado de cómo se recopilarán los datos y quiénes serán muestreados y el tamaño de la muestra. IV. Áreas de cuestionamiento Esta sección no suele incluirse en todas las propuestas, pero nosotros sabemos por expe­ riencia que es muy útil. Se trata de una lista tentativa de temas para encuestar basada en los objetivos de investigación. propuesta de investigación Documento desarrollado usualmente en respuesta a una SP que presenta los objetivos de investigación, el diseño de investigación, la línea temporal y el costo de un proyecto. 60 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación V. Análisis de datos Esta sección establece qué técnicas se usarán para analizar los datos. VI. Personal involucrado Esta sección proporciona una lista completa de todo el personal supervisor y analítico que participará en el proyecto y una breve descripción de cada persona. La responsabilidad de cada una de ellas se esboza también. Este elemento no suele incluirse cuando el cliente y el proveedor tienen una relación permanente. Es obligatorio en la mayoría de los trabajos gubernamentales. VII. Especificaciones y supuestos La mayoría de las SP son relativamente cortas y no explican todos los detalles. A fin de confirmar que el proveedor y el cliente potencial están en sintonía, es buena idea enlistar las especificaciones y supuestos que se hicieron al crear la propuesta (véase el apéndice 3A al final de este capítulo). La figura 3.3 detalla los beneficios de una buena propuesta tanto para el cliente como para el proveedor. VIII. Servicios Esta sección explica exactamente qué hará el proveedor de investigación (véase apéndice 3A). Por ejemplo, ¿quién diseñará el cuestionario: el cliente, el proveedor o ambos? De nueva cuenta, el propósito es confirmar que el cliente y el proveedor de investigación operan con base en la misma serie de expectativas. IX. Costo Esta sección especifica el costo y programa de pagos. X. Tiempo Esta sección establece cuándo terminarán las diversas fases del proyecto y ofrece una fecha límite final. Preparar propuestas puede ser la función más importante de un proveedor de investigación, ya que las propuestas, y su aceptación o rechazo, determinan los ingresos de la empresa. Si las propuestas de una empresa de investigación no son aceptadas, ¡la compañía no tendrá fondos y finalmente quebrará! Además, si el precio ofrecido es muy bajo, el investigador podría obtener el FIGURA 3.3 Beneficios de una buena propuesta Para el cliente Para el proveedor Sirve como guía de caminos del proyecto Sirve como guía del proyecto • • • • • • Identifica responsabilidades específicas del proveedor • Identifica el papel del cliente en la ejecución de la investigación • Toma en cuenta el involucramiento de miembros del equipo de planeación y la asignación de recursos Especifica la metodología de investigación Especifica la línea temporal Especifica lo que se cumplirá Especifica los costos proyectados Toma en cuenta el involucramiento de miembros del equipo de planeación y la asignación de recursos Asegura que proveedores en competencia consideren atentamente: • Especificaciones del proyecto • Diseño/metodología de investigación • Costo del proyecto Asegura que el proveedor seleccionado tenga una comprensión explícita de las decisiones de negocios que la investigación afectará Impulsa al cliente a considerar las capacidades particulares que ofrecen empresas individuales, lo que podría contribuir al éxito del proyecto Sirve como una herramienta valiosa para gestionar las expectativas del cliente, especialmente cuando el cliente: • Contribuye a retrasos o modifica la línea temporal del proyecto • Impone cambios al alcance del proyecto • Pide resultados adicionales o alternativos • Cancela el proyecto Proporciona un método objetivo para que los clientes examinen las calificaciones del proveedor Fuente: Matthew Singer, “Writer’s Lock”, Marketing Research (otoño de 2006), p. 38. ¿Qué motiva a los decisores a usar información de investigación? proyecto pero perder dinero. Si el precio es muy alto, la propuesta puede ser sobresaliente, pero el investigador perderá el proyecto a manos de un competidor. Qué buscar en un proveedor de investigación de mercados Market Directions, empresa de investigación de mercados en Kansas City, pidió a clientes de investigación de mercados en todo Estados Unidos que calificaran la importancia de varios enunciados sobre compañías de investigación y departamentos de investigación. Se recibieron respuestas de una amplia gama de industrias, lo que resultó en la siguiente lista de los 10 elemen­ tos más importantes. Un investigador de mercados deseable: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Mantiene la confidencialidad del cliente. Es honesto. Es puntual. Es flexible. Cumple las especificaciones del proyecto. Ofrece un producto de alta calidad. Es sensible a las necesidades del cliente. Tiene estándares de control de alta calidad. Está orientado al cliente en las interacciones con el cliente. Mantiene informado al cliente a todo lo largo del proyecto.5 Las dos cualidades más importantes, confidencialidad y honestidad, son consideraciones éti­ cas; los factores restantes se relacionan con la gestión de la función de investigación y el manteni­ miento de buenas comunicaciones. Las buenas comunicaciones son indispensables. Cuatro de las cualidades de la lista de las 10 principales –flexibilidad, sensibilidad a las necesidades del cliente, orientación al cliente y man­ tener informado al cliente– tienen que ver con las buenas comunicaciones. Una organización exitosa de investigación de mercados requiere de buenas comunicaciones tanto dentro de la com­ pañía de investigación como con sus clientes. ¿Qué tan importante es la comunicación? Considérese esto: los gerentes dedican al menos 80% de cada día hábil a la comunicación directa con los demás. En otras palabras, 48 minutos de cada hora se pasan en reuniones, en el teléfono o conversando informalmente. El otro 20% del tiempo de un gerente representativo se dedica a hacer trabajo de escritorio, la mayor parte del cual es comunicación en forma de lectura y escritura.6 Las comunicaciones permean cada aspecto de la gestión de la función de la investigación de mercados. ¿Qué motiva a los decisores a usar información de investigación? Cuando los gerentes de investigación se comunican eficazmente, generan datos de calidad, con­ trolan los costos y proporcionan información a tiempo, incrementando así la probabilidad de que los decisores usen la información de investigación que ellos aportan. Sin embargo, la investi­ gación académica demuestra que factores políticos e ideas preconcebidas también influyen en si la información de investigación es usada o no. Específicamente, las determinantes de si un gerente usa o no datos de investigación son 1) conformidad con expectativas previas, 2) claridad de la presentación, 3) calidad de la investigación, 4) aceptabilidad política dentro de la empresa y 5) au­ sencia de desafíos al status quo.7 Tanto gerentes como investigadores concuerdan en que la cali­ dad técnica es la determinante más importante del uso de la investigación. Sin embargo, los gerentes tienen menos probabilidades de usar la investigación que no se ajusta a nociones precon­ 61 62 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación cebidas o que no es políticamente aceptable. Esto no significa, desde luego, que los investi­ gadores deban alterar sus hallazgos para satisfacer las nociones preconcebidas de la gerencia. Los gerentes de marketing en las compañías industriales tienden a usar los hallazgos de inves­ tigación más que sus iguales en las organizaciones de bienes de consumo.8 Esta tendencia entre los gerentes industriales se atribuye a un mayor objetivo exploratorio en la recolección de infor­ mación, un mayor grado de formalización de la estructura organizacional y un menor grado de sorpresa en la información recolectada. David Santee, presidente de True North Marketing Insights, explica por qué la investi­ gación de mercados debe volverse más estratégica en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS La investigación de mercados debe ser más estratégica David Santee se dirige a los investigadores de mercado y argumenta que la industria de la investigación debe ser más estratégica. Aunque no siempre podría ser evidente, los altos ejecutivos necesitan nuestra información y nuestros discernimientos. De hecho, quieren que seamos socios estratégicos. Un sugerente estudio del Market Research Executive Board determinó que 65% de los altos líderes desean que la investigación de mercados sea un socio estratégico. Pero he aquí el problema: solo 25% de ellos nos ven de esa manera. En otras palabras, lo desean, pero nosotros no estamos cumpliendo. La investigación de mercados está cambiando: está pasando de táctica a estratégica, de ofrecer datos a ofrecer soluciones, de ser técnica a ser consultiva, de ser una función de personal de toma de pedidos a ser un socio proactivo. También nuestro mercado ha cambiado. Igual que las compañías que desaparecieron por no reconocer un cambio en el mercado, nosotros estamos viendo un cambio en nuestro mercado. ¿Lo reconoceremos? La mayoría de nosotros no nos estamos posicionando como expertos o estrategas del mercado. No se nos pide ayudar a definir una estrategia, o a ser el socio estratégico RE S U ME N El proceso de definir correctamente el problema de investi­ gación consta de una serie de pasos: 1) reconocer el problema u oportunidad, 2) descubrir por qué se busca información, 3) conocer el entorno de la toma de decisiones, 4) usar los sín­ tomas para ayudar a aclarar el problema, 5) traducir el pro­ blema gerencial en un problema de investigación de mercados, 6) determinar si la información ya existe, 7) determinar si la pregunta puede ser respondida y 8) enunciar los objetivos de que la alta dirección quisiera que fuéramos. La razón de que no se nos considere para ese papel es que en realidad no lo ejercemos todavía. Nuestra industria no lo ejerce todavía. Nuestros conjuntos de habilidades no lo ejercen todavía. Para poder remediar ese problema, tenemos que reconocer que existe. Lo que está en juego no son decisiones tácticas ordi­ narias; si un producto debe ser verde o azul, qué anuncio tiene más impacto, qué opción es la que más gusta, o in­ cluso medir la satisfacción de nuestro cliente. El verdadero problema es con las más importantes decisiones estratégicas que pueden influir significativamente en el éxito de una com­ pañía: las que pueden fijar el curso de los próximos años. Las que suele tomar el comité operativo que toma las decisiones realmente importantes. El único aprendizaje relevante en una compañía es el aprendizaje realizado por quienes tienen poder para actuar.9 Preguntas 1. Explica qué se entiende por la última oración en el artículo anterior. 2. ¿Por qué “volverse estratégicos” es tan importante para los investigadores de mercados? investigación. Si el problema no se define correctamente, el resto del proyecto de investigación será una pérdida de tiempo y dinero. Los pasos del proceso de la investigación de mercados son los siguientes: 1. Identificación del problema/oportunidad y enunciación de los objetivos de investigación de mercados 2. Creación del diseño de investigación 3. Elección del método de investigación Preguntas de repaso y pensamiento crítico 4. 5. 6. 7. 8. Selección del procedimiento de muestreo Recolección de datos Análisis de datos Preparación y presentación del informe de investigación Seguimiento Al especificar un diseño de investigación, el investigador debe determinar si la investigación será descriptiva o causal. Estudios descriptivos se realizan para responder las pregun­ tas quién, qué, cuándo, dónde y cómo. Estudios causales son aquellos en los que el investigador indaga si una variable (inde­ pendiente) causa o influye en otra variable (dependiente). El paso siguiente de la creación de un diseño de investigación es seleccionar un método de investigación: por encuesta, por observación o experimental. La investigación por encuesta implica un entrevistador (salvo en encuestas por correo, inter­ net y móviles) que interactúa con un encuestado para obtener hechos, opiniones y actitudes. La investigación por obser­ vación, en contraste, monitorea acciones de los encuestados y no depende de la interacción directa con personas. Un experi­ mento se distingue por el hecho de que el investigador cambia una o más variables y observa los efectos de esos cambios en otra variable (usualmente ventas). El objetivo de la mayoría de los experimentos es medir causalidad. Una muestra es un subconjunto de una población. Una muestra probabilística es aquella en la que cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida diferente de cero de 63 ser seleccionado. Todas las muestras que no pueden considerarse muestras probabilísticas son muestras no probabilísticas. Cual­ quier muestra en la que las posibilidades de selección de los diversos elementos de la población son desconocidas puede considerarse una muestra no probabilística. En las grandes organizaciones es común que se prepare una solicitud de investigación después de enunciar los objeti­ vos de investigación. La solicitud de investigación generalmente describe la acción por emprender con base en la investigación, la razón de la necesidad de información, las preguntas que la geren­ cia quiere responder, cómo se usará la información, los grupos objetivo de los que debe recopilarse información, el monto de tiempo y dinero disponible para ejecutar el proyecto y cualquier otra información pertinente para la solicitud. La solicitud de propuesta (SP) es el documento usado por los clientes para pedir propuestas a proveedores de investigación de mercados. Propuestas de investigación de mercados se desarrollan en res­ puesta a una SP. En algunos casos, las propuestas se crean con base en una solicitud informal, como en una conversación telefónica entre un cliente y un proveedor de investigación. La propuesta de investigación da los objetivos de investigación, el diseño de inves­ tigación, la línea temporal y el costo. Las propuestas de investi­ gación son la herramienta que genera ingresos para la empresa de investigación. Las buenas comunicaciones son fundamentales para la gestión de la investigación y para lograr que los decisores usen la información de investigación. La información comunicada a un decisor depende del tipo de investigación realizada. T É R M I N O S c L AV E análisis de casos 49 análisis de la situación 48 correlación espuria 55 diseño de investigación 54 encuestas de experiencia 49 estudios causales 54 estudios descriptivos 54 estudios piloto 48 experimentos 56 hipótesis 52 identificación de oportunidades 47 investigación exploratoria 48 investigación por encuesta 55 investigación por observación 55 muestra probabilística 56 muestra no probabilística 56 objetivo de la investigación de mercados 51 problema de decisión gerencial 51 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S AM I E N T O c R Í T I cO 1. La definición del problema de investigación es uno de los pasos cruciales del proceso de investigación. ¿Por qué? ¿Quién debería participar en este proceso? problema de investigación de mercados 51 propuesta de investigación 59 secuencia temporal 54 solicitud de investigación 58 solicitud de propuesta (SP) 59 variable 54 variación concomitante 55 variable dependiente 54 variable independiente 54 2. ¿Qué papel desempeña la investigación exploratoria en el proceso de la investigación de mercados? ¿En qué se diferencia la investigación exploratoria de otras formas de investigación de mercados? 3. Da algunos ejemplos de síntomas de problemas y sugiere después algunos problemas subyacentes reales. 64 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación 4. Da varios ejemplos de situaciones en las que sería mejor levantar un censo de la población que una muestra. 5. Critica las metodologías siguientes y sugiere alternativas más apropiadas: a. Un supermercado está interesado en determinar su ima­ gen. Los cajeros meten un breve cuestionario en la bolsa de compras de cada cliente antes de llenarla. b. Para evaluar la extensión de su área comercial, un centro comercial coloca entrevistadores en el estacionamiento todas las tardes de los lunes y viernes. Después de que la gente estaciona sus autos, los entrevistadores se acer­ can a ella y le preguntan su código postal. c. Para evaluar el potencial de nuevas películas de terror protagonizadas por robots extraterrestres, un gran estudio invita a personas a llamar a un número 900 y votar sí, si quisieran ver películas de ese tipo o no, si no quisieran hacerlo. A cada persona al llamar se le cobran 2 dólares. 6. Se te ha encargado determinar cómo atraer a tu escuela más estudiantes de administración de empresas. Esboza los pasos T RA B A J A R E N L A R E D 1. Entra a internet y busca “investigación de mercados en dis­ positivos móviles”. Informa de tus hallazgos a la clase. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 3. 1 ¡Salgamos a comer! En entornos minoristas, crear experiencias positivas en el cliente puede volver más valioso a cualquier cliente para la empresa, incrementando a veces hasta 50% el monto promedio por transacción. Sin embargo, en un entorno restaurantero, y debido a que es raro que los clientes estén en posición de ordenar y comer el doble de lo planeado, hay menor oportunidad de incre­ mentar el monto por transacción procurando una experiencia excelente. Aun así, crear una experiencia positiva para el cliente y ejecutar estándares de servicio tiene un efecto demostrable en al menos cierto incremento en los montos promedio por ticket. Aunque los resultados no son tan elocuentes como los del comercio minorista, los clientes que tienen una experiencia sumamente satisfactoria en un restaurante gastan ligeramente que darías, incluidos los procedimientos de muestreo, para cumplir esa tarea. 7. ¿Qué pueden hacer los investigadores para incrementar las posibilidades de que los decisores usen la información de investigación de mercados que ellos generan? 8. Explica el decisivo papel de la propuesta de investigación. 9. Divide a la clase en equipos de cuatro o cinco. La mitad de los equipos deberán preparar breves SP sobre los temas siguientes: a. Alimentos en el campus b. Papel de las fraternidades en el campus c. Entretenimiento en su ciudad d. La página en internet de su universidad e. Papel de las becas laborales a estudiantes en la educación f. Compra de música en internet Las SP deben enunciar clara y precisamente los objetivos de investigación y otra información pertinente. Los equipos restan­ tes deberán crear propuestas en respuesta a las SP. 2. Describe qué beneficios puede ofrecer a los gerentes poner en internet informes de investigación. 3. Entra a un buscador y teclea “redacción de SP”. Explica qué tipo de ayuda está disponible para preparar SP. más dinero que aquellos apenas satisfechos (figura 1). Parte de este incremento puede atribuirse a efectos de venta adicio­ nal cuando un mesero menciona una entrada o elemento del menú en particular (figura 2). Sin embargo, mayores montos promedio por ticket no son mero resultado de la venta suges­ tiva; el personal de un restaurante puede incrementar los mon­ tos promedio por pago creando una magnífica experiencia de consumo que los clientes quieran aumentar y prolongar mues­ treando elementos adicionales del menú. El efecto inmediato en las ventas procedente de brindar una grandiosa experiencia al cliente puede ser pequeño, pero tiene un gran impacto en el negocio cuando se multiplica por miles de transacciones en un restaurante o cadena particular. Muy intuitivo Los clientes que tienen una experiencia sumamente satisfactoria nos dicen una y otra vez que regresarán a ese restaurante más a menudo que quienes no tienen una experiencia sumamente satisfactoria. Investigación en la vida real • 3.1 ▶ Los clientes de servicio en el auto muestran la mayor diferencia en monto promedio por ticket Satisfacción general Monto promedio por transacción $8 Satisfechos Sumamente satisfechos $7 $6.31 $6 $6.49 $6.32 $6.44 ↑2.9% ↑2.0% $6.23 $6.39 $6.32 65 Figura 1 Los clientes “sumamente satisfechos” gastan un poco más que los clientes “satisfechos” $6.59 ↑4.3% ↑2.5% $5 $4 Generales Para comer aquí Para llevar Servicio en el auto SMG Clientes de restaurantes de servicio rápido Monto promedio por transacción $8 No Sí $7 $6.40 $6.43 $6.35 $6.51 ↑2.5% $6.37 $6.54 $6.44 $6.48 ↑2.7% $6 Figura 2 “Rellenos ofrecidos” y “Elementos del menú sugeridos” muestran la mayor diferencia en gasto promedio $5 $4 Bien recibidos Rellenos ofrecidos Elementos del menú sugeridos A los que se les dan gracias Clientes de restaurantes de servicio rápido SMG Esto es muy intuitivo, ¿no? Lo que podría no ser tan intuitivo es la diferencia entre una buena experiencia y una magnífica experiencia. Cuando el restaurante funciona bien –el mesero es amable y conocedor, los platillos son sabrosos y la atmósfera es vibrante–, es cuando se crea un cliente leal. En promedio, los resultados indican que al comparar a quienes dicen que tuvieron una experiencia excepcional con quienes se dijeron meramente satisfechos, el doble de los que tuvieron la experien­ cia excepcional tienen probabilidades de regresar y el triple las tienen de recomendar el restaurante a sus amigos y familiares (figura 3). Este patrón se aplica a restaurantes a todo lo largo del espectro de servicio, desde servicio rápido hasta manteles blancos. Para decirlo llanamente, crear una magnífica experien­ cia del cliente crea clientes leales. Que la gente diga que hará algo, sin embargo, no significa que necesariamente lo cumpla. Cuando alguien dice que es leal a un restaurante, ¿de veras lo es? Tal vez otra persona dice que volverá con más frecuencia, pero ¿lo hará realmente? Esto puede medirse asociando los resultados de satisfacción del clien­ te con datos de tarjeta de crédito o club de lealtad. Respecto de un concepto de comida casual, los clientes que dijeron que muy probablemente regresarían en los 30 días siguientes lo hicieron en un índice de casi el doble de los que dijeron que probablemente regresarían en los 30 días siguientes (figura 4). Imagina el impacto en tráfico e ingresos si los restaurantes pudie­ ran ofrecer el tipo de experiencia que hace que apenas cinco o 10% de sus clientes pasen de tener buenas experiencias a tener el tipo de experiencia que engendra ese tipo de lealtad. Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación Los clientes que califican con “5” su experiencia general tienen más probabilidades de regresar y recomendar ▶ Los clientes tienen el triple de probabilidades de recomendar a otros y el doble de probabilidades de regresar si estuvieron “sumamente satisfechos” versus “satisfechos” con su experiencia 100% 90% 80% 90% Probabilidad de recomendar 84% Probabilidad de regresar 2x Figura 3 70% Re gr es o cAPÍTULO 3 % de alta probabilidad 66 60% 50% 44% 40% 28% 30% 19% 20% 10% 6% 7% 5% 9% 11% 0% Sumamente insatisfechos Insatisfechos Ni lo uno ni lo otro Satisfechos Sumamente satisfechos Calificación de satisfacción general Clientes de consumo casual ▶ Los clientes que dicen que es “sumamente probable que regresen” realmente lo hacen, a un índice del doble La intención de regresar refleja regreso real en los 30 días siguientes Regresos reales promedio en los 30 días siguientes Figura 4 0.9 0.86 0.8 0.7 0.6 0.5 0.47 0.45 0.4 0.3 Sumamente improbable, improbable o neutral Probable Sumamente probable Calificación de probabilidad de regresar Clientes de consumo casual Gastan más Un hallazgo interesante es que cuando los clientes visitan un restaurante a causa de una recomendación o una experiencia positiva previa, en realidad gastan más dinero. Esto está en mar­ cado contraste con las personas que lo visitan principalmente a causa de una promoción o publicidad. Estas personas gastan menos que las que lo visitan por cualquier otra razón. En el caso de cierto restaurante de servicio rápido (RSR) se descubrió que los clientes que lo visitaban debido a una recomendación positiva de un amigo o familiar de confianza gastaban aproxi­ madamente 14% más que quienes lo visitaban a causa de una promoción o publicidad. Investigación en la vida real • 3.1 Los servidores son la clave ¿Cómo aumentan los restaurantes las experiencias positivas que los clientes quieren repetir y recomendar a otros? Esto comienza en la línea frontal. Los servidores son la clave para que un cliente pase de meramente satisfecho a leal. Ejecutar una simple serie de estándares de servicio puede tener gran impacto en la satisfacción de los clientes con su experiencia. La figura 5 ilustra que por el simple hecho de recibir bien a los clientes, checarlos regularmente, agradecer su visita y asegurarles que un gerente está visible en el comedor los restaurantes pueden casi cuadruplicar la satisfacción de sus clientes en comparación con un cliente que no recibe ninguna o solo una de esas conduc­ tas. Así, aunque retener a los mejores servidores es la manera más efectiva de estimular la satisfacción y la lealtad, confirmar que simples conductas de servicio se ejecuten sistemáticamente puede ser el medio más alcanzable para mejorar la experiencia de los clientes. Un modo en que gerentes y ejecutivos pueden crear adscrip­ ción de servidores es remitir a los datos y mostrarles el tipo de impacto que sus acciones pueden tener en sus propios ingresos. Mediante el hecho nuevamente de asociar la retroalimentación de los clientes con información de transacciones puede demos­ trar que los clientes que experimentaron todas las conductas de servicio prescritas no solo son más leales al restaurante, sino que también dan mejores propinas a sus servidores. De hecho, en el caso de un concepto de consumo casual hubo un marcado incremento en valor de propinas cuando los clientes experimen­ taron todas las conductas de servicio en vez de solo una de ellas (figura 6). Todos en el restaurante ganan cuando el servicio se convierte en el foco de atención.10 Preguntas 1. ¿Dirías que este fue un estudio exploratorio? De no ser así, ¿cuáles son las preguntas de la investigación? 2. ¿Esta investigación es causal o descriptiva? ¿Por qué? 3. Explica cómo el Olive Garden podría usar esta información; McDonald’s. 4. ¿Qué podría incluirse en una SP para hacer más investi­ gación? Estándares de servicio experimentados Ninguno ▶ La satisfacción general se incrementa significativamente con cada estándar adicional cumplido Figura 5 1% 4% 45% Uno 14% Dos Tres Cuatro 36% % de OSAT de rango superior 100% 80% Estándares de servicio incluidos 60% Recibieron un saludo El servidor los checó 40% Gerente visible 20% Se les dieron las gracias/ se les invitó a regresar 0% Ninguno a Uno ab Dos abc Tres 67 abcd Cuatro Grupos de comparación: ABCDE Las letras minúsculas representan puntajes significamente menores al nivel de confianza de 95% Menos de la mitad de los clientes experimentan todos los estándares de servicio básicos cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación Estándares de servicio experimentados Figura 6 El porcentaje de propinas aumenta significativamente cuando se cumplen más de tres estándares de servicio Ninguno 1% 5% 44% Uno ▶ Menos de la mitad de los clientes reciben todos los estándares de servicio básicos 14% Dos Tres Cuatro 36% 18% 17% % superior Estándares de servicio incluidos 16% Recibieron un saludo El servidor los checó 15% Gerente visible 14% Se les dieron las gracias/ se les invitó a regresar 13% Ninguno n=119 Uno n=674 Dos n=2 576 abc abcd Tres n=6 850 Cuatro n=8 557 Las letras minúsculas representan puntajes significativamente menores en el nivel de confianza de 95% Figura 7 Mayor lealtad del cliente puede ayudar a reducir el impacto de un difícil entorno económico ▶ Los restaurantes con mayor porcentaje de clientes que dicen que es “sumamente probable que los recomienden” tienen mejores ventas comparativas 0.0% Crecimiento de ventas 68 –1.0% –2.0% –1.8% –2.2% –2.6% –3.0% –4.0% –5.0% Rango superior promedio que recomienda: –3.9% 25% más bajo 50% 25% bajo 58% 25% alto 64% 25% más alto 71% Puntajes de clientes de restaurantes que dicen que es sumamente probable que los recomienden Nota: SMG se refiere a la empresa de investigación de mercados Service Management Group, de Kansas City, Missouri. APÉNDIcE 3A UNA PROPUESTA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Propuesta de Decision Analyst, Inc., para realizar un estudio de equidad de marca cONFIDENcIAL Preparada para: Fun City Gaming, Inc. Preparada por: Kathi McKenzie y Sally Danforth, enero de 2013 70 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación Antecedentes Fun City Gaming, Inc., opera actualmente un casino de múltiples niveles junto a un embar­ cadero de navíos fluviales y un pabellón en tierra con tres restaurantes y un hotel, todos ellos localizados a orillas del río Arlen. El casino ofrece 1 500 máquinas tragamonedas y 70 mesas de juego, y es el “buque insignia” de la franquicia Fun City. El Fun City Casino tiene cuatro com­ petidores primarios que operan actualmente en el área, todos ellos en un radio máximo de 50 kilómetros de Fun City. El Fun City Casino ocupa el segundo lugar en ingresos pero el primero en ganancias entre esos competidores. Además de esos competidores, competencia adicional será provista por el planeado casino “River Wild”, que probablemente empiece a construirse en un año. Este casino se ubicará en Saint George, a unos minutos del Fun City Casino. Fun City pasa en la actualidad por un gran redesarrollo, que implica la construcción de un barco de juego totalmente nuevo, significativas actualizaciones al pabellón, adición de nuevos restaurantes y un nuevo estacionamiento. El barco de juego contendrá 2500 máquinas traga­ monedas, 84 mesas de juego, área de juego de límite superior y una decoración mejorada. La nueva Fun City ofrecerá características superiores al producto actual tanto como a los competi­ dores primarios. A fin de ser financieramente factible, este proyecto debe incrementar las ventas a clientes pre­ sentes así como atraer clientes de casinos competidores, algunos de los cuales podrían tener que pasar por casinos competidores para llegar a Fun City. Además, el nuevo ofrecimiento debería ser especialmente atractivo para jugadores premium de casinos. Objetivos El objetivo general de este estudio sería ayudar a la gerencia a posicionar el nuevo ofrecimiento de Fun City. Las preguntas clave por abordar incluyen: ▪ ▪ ▪ ¿Cuál debería ser el posicionamiento del nuevo casino? ¿Debería usarse el nombre Fun City o la marca debería cambiar? En caso de que deba cambiar, ¿qué nombre debería usarse? Diseño del estudio Este estudio se efectuaría usando una encuesta telefónica dirigida entre 800 jugadores en un radio máximo de 150 kilómetros desde la ubicación del Fun City Casino. Específicamente, encuesta­ remos a 400 dentro de la porción de Arlen Valley de esta área y a 400 más al este del área, donde se encuentra la mayor parte de la competencia presente/futura. Los encuestados se seleccionarán con base en su uso del casino en los 12 meses previos. Áreas de cuestionamiento Decision Analyst trabajaría muy de cerca con Fun City Gaming en el desarrollo del cuestionario. Partiendo del supuesto de que tenemos de tres a cuatro posicionamientos por probar, los tentati­ vos temas para plantear en encuestas incluirían: ▪ ▪ Uso presente del casino y conducta de juego. Notoriedad y calificación general del nombre Fun City, así como de los nombres de com­ petidores clave y otros nombres propiedad de Fun City Gaming que podrían usarse para el nuevo casino. Servicios ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Calificación de la Fun City y competidores clave en varios (8 a 10) atributos de imagen. Exposición a una breve descripción del casino “nuevo” (¿redesarrollado?). Cada encuestado sería expuesto a la descripción con uno de los posicionamientos potenciales. Esto resultará en un tamaño de muestra manejable para cada posicionamiento. Calificación general y calificación de atributos de imagen clave para el “nuevo” casino. Calificación del nombre Fun City y otros nombres potenciales en atractivo general y ajuste con esta descripción. Uso proyectado del nuevo casino; efecto en hábitos de juego y proporción de visitas al casino. Los datos se analizarán tanto por área de residencia como por valor de juego (jugadores de alto/mediano/bajo valor). Análisis de datos Se realizará análisis factorial, y se identificarán los factores más relacionados con la califica­ ción general del casino. Con base en estos factores, se creará un mapa perceptual para mostrar visualmente la relación entre la Fun City presente y las marcas competidoras, con base en la imagen de marca. La imagen proyectada por la descripción del nuevo casino también aparecerá en este mapa, y se efectuará un análisis de brechas para destacar posibles diferencias en imagen proyectada por cada uno de los tres a cuatro posicionamientos. Personal involucrado Este proyecto será supervisado por Kathi McKenzie y Sally DanGorth. Kathi será la supervisora general y Sally la responsable del análisis y presentación de datos. (Nota: Normalmente se añade aquí una breve semblanza biográfica de cada persona.) Especificaciones/Supuestos La estimación de costos se basa en los supuestos siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Número de entrevistas realizadas = 800 Duración promedio de las entrevistas = 20 minutos Índice promedio de llenado = 0.62 Incidencia de llenado por hora supuesta = 25% Ninguna pregunta abierta Tipo de muestra: dígitos aleatorios seleccionados Hasta dos banners de tablas estadísticas en formato de Word Análisis factorial, dos mapas perceptuales (muestra total y jugadores de alto valor) y análisis de brechas Presentación de un informe personal, si se desea Servicios Decision Analyst, Inc.: ▪ Desarrollaría el cuestionario, junto con la gerencia de Fun City Gaming. ▪ Generaría la muestra dentro del área objetivo. 71 72 cAPÍTULO 3 Definición del problema, investigación exploratoria y el proceso de investigación ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Programaría la encuesta. Gestionaría y administraría el proyecto. Monitorearía y supervisaría todas las entrevistas telefónicas. Procesaría los datos, especificaría las tabulaciones cruzadas y compilaría tablas estadísticas. Analizaría los datos y prepararía el informe estilo presentación, si se desea. costo El costo de la realización de este estudio, tal como se le describió, sería de 61 900 dólares, más o menos una cuota de contingencia de 10%, que solo se gastaría con aprobación específica pre­ via de Fun City Gaming. Esta estimación de costos no incluye el costo de viajes fuera del área de Dallas­Fort Worth. Cualquier producto adicional no previsto o gasto de viaje se facturará al costo al final del estudio. Decision Analyst monitorearía estrechamente la recolección de datos. Si la experiencia real de recolección de datos difiriera de las especificaciones y supuestos establecidos, lo notificaríamos a ustedes de inmediato para discutir las opciones disponibles. Tiempo Tras la aprobación del cuestionario definitivo, el proyecto requeriría de aproximadamente cinco a seis semanas, como se indica en seguida: Programación de la encuesta y control de calidad 3­4 días Recolección de datos 3 semanas Tabulación de datos finales 3 días Informe final 1­2 semanas © Tsyhun/Shutterstock 4 c A P Í T U L O Datos secundarios y análisis del Big Data O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Conocer las ventajas y desventajas de los datos secundarios. 2. Comprender la minería de datos y la selección conductual de objetivos. 3. Conocer las ventajas del análisis del Big Data, cómo volverlo practicable y la importancia de la visualización de datos. ¿Qué son los datos secundarios? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Cómo es usada la minería de datos por los gerentes para obtener discernimientos de bases de datos? Y, sobre todo, ¿cómo gestionan los gerentes el enorme flujo de información a su disposición? Conocerás las respuestas a estas preguntas en el capítulo 4. Naturaleza de los datos secundarios Los datos secundarios constan de información que ya ha sido recopilada y podría ser rele­ vante para el problema inmediato. Los datos primarios, en contraste, son datos obtenidos por encuesta, por observación y por experimento recolectados para resolver un asunto particular. Es muy improbable que un problema de investigación de mercados sea totalmente excepcional o no haya ocurrido nunca antes. Es posible, asimismo, que alguien más haya investigado el hecho o uno similar en el pasado. Así, los datos secundarios pueden ser un medio rentable y eficiente de obtener información para la investigación de mercados. Hay dos fuentes básicas de datos secundarios: la compañía misma (bases de datos internas) y otras organizaciones, como Acxion (bases de datos externas). La información secundaria que se origina dentro de la compañía incluye informes anuales, informes a los accionistas, datos de ventas, perfiles de clientes, patrones de compras, resultados de prueba de productos (quizá puestos a disposición de los medios noticiosos), rastreo de clientes en internet y dispositivos móviles, rastreo de páginas en internet de la compañía y publicaciones perió­ dicas internas elaboradas por personal de la compañía para la comunicación con empleados, clientes datos secundarios Datos que han sido previamente recopilados. datos primarios Datos nuevos recopilados para ayudar a resolver el problema bajo investigación. 74 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data y otros. Con frecuencia, toda esta información se incorpora a la base de datos interna de una compañía. Las fuentes externas de información secundaria incluyen innumerables departamentos y organismos del gobierno (federal, estatal y local) que compilan y publican resúmenes de datos de negocios, así como asociaciones gremiales e industriales, publicaciones periódicas de negocios y otros medios informativos que publican regularmente estudios y artículos sobre la economía, industrias específicas e incluso compañías individuales. Acxiom usa más de 23000 servidores de computación para recolectar, colacionar y analizar datos de consumo. Esta empresa ha creado la base de datos de consumo más grande del mundo. Sus servidores procesan más de 50 billones de “transacciones” de datos al año1. Dicha base de datos contiene información sobre más de 500 millones de consu­ midores en el mundo entero, con alrededor de 1500 datos puntuales por persona. Los clientes de Acxiom incluyen empresas como E*Trade, Ford, Wells Fargo, Macy’s y prácticamente todas las empresas importantes que buscan discernimientos sobre el consumidor2. Acxiom integra datos en línea, móviles y fuera de línea para crear descripciones a profundidad de la conducta del consumi­ dor. El software patentado de esa compañía, llamado PersonicX, asigna los consumidores a uno de 70 detallados grupos socioeconómicos. Por ejemplo, el grupo “solteros alertas” significa que este grupo es de personas de clase media alta en ascenso que realizan sus actividades bancarias en línea, asisten a eventos deportivos profesionales, son sensibles al precio y reaccionan a ofrecimientos de envío gratuito.3 Ventajas de los datos secundarios Los investigadores de mercados usan información secundaria porque a menudo puede obtener­ se por una fracción del costo, tiempo e incomodidad asociados con la recolección de datos pri­ marios. Las ventajas adicionales de usar información secundaria incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ Los datos secundarios pueden ayudar a aclarar o redefinir el problema durante el proceso de la investigación exploratoria (véase el capítulo 3). Considérese la experiencia de un YMCA local. Preocupado por el estancamiento de su membresía y la falta de participación en pro­ gramas tradicionales del YMCA, este decidió sondear a miembros y no miembros. Datos secundarios revelaron que había habido una enorme afluencia de solteros jóvenes en el mer­ cado objetivo, mientras que el número de “familias tradicionales” se había mantenido cons­ tante. El problema se redefinió para examinar cómo podía atraer el YMCA a una proporción significativa del mercado de jóvenes adultos solteros manteniendo al mismo tiempo su base tradicional familiar. Los datos secundarios pueden ofrecer en realidad una solución al problema. Es muy improbable que el problema sea excepcional; siempre existe la posibilidad de que otra persona se haya ocupado ya de un problema idéntico o muy parecido. Así, la información precisa que se desea podría haber sido recolectada ya, aunque no para el mismo propósito. Muchos estados publican un directorio de fabricantes (generalmente disponible en línea) que contiene información sobre compañías: ubicación, mercados, líneas de pro­ ductos, número de plantas, nombres del personal clave, número de empleados y nivel de ventas. Cuando una compañía consultora especializada en planeación estratégica de largo alcance para miembros de la industria de los semiconductores necesitó un perfil regional de sus clientes potenciales, usó directorios estatales individuales para compilar el perfil; no fue necesario que recolectara datos primarios. Los datos secundarios pueden ofrecer opciones a métodos de investigación con datos primarios. Cada proyecto de investigación con datos primarios está especialmente diseñado para la situación implicada; en consecuencia, el investigador de mercados siempre debe estar abier­ to a fuentes que sugieran opciones de investigación. Por ejemplo, cuando nosotros empeza­ mos a trabajar en un proyecto de investigación para una convención y una oficina de visitantes de una importante ciudad del suroeste de Estados Unidos, obtuvimos un informe de investigación preparado por la revista Meeting and Convention Planners. Al diseñar nues­ tro cuestionario, usamos una serie de escalas del cuestionario de esa revista. No solo las esca­ las estaban bien diseñadas, sino que además los resultados de nuestro estudio pudieron compararse con los datos de la revista. Naturaleza de los datos secundarios ▪ ▪ ▪ Los datos secundarios pueden alertar al investigador de mercados de problemas y/o dificultades potenciales. Además de opciones, la información secundaria puede divulgar peligros poten­ ciales. Técnicas de recolección impopulares, dificultades con la selección de muestras u hos­ tilidad de los encuestados pueden descubrirse. Por ejemplo, el examen de un estudio sobre anestesiólogos por un investigador que planeaba realizar un estudio de la satisfacción de aque­ llos con ciertos medicamentos descubrió un alto índice de negativas en una encuesta telefónica. El investigador había planeado usar un estudio telefónico, pero optó en cambio por un cuestionario por correo con un incentivo de respuesta. Los datos secundarios pueden proporcionar información contextual necesaria y aumentar la credi­ bilidad del informe de investigación. La información secundaria suele rendir un alud de datos contextuales para la planeación de un proyecto de investigación. Puede ofrecer un perfil de compradores potenciales contra no compradores, datos de la industria, características de­ seables de nuevos productos, lenguaje usado por los compradores para describir la industria y las ventajas y desventajas de productos existentes. El lenguaje usado por los consumidores objetivo puede ayudar a formular preguntas que sean significativas para los encuestados. A veces datos contextuales pueden satisfacer algunos de los objetivos de investigación, elimi­ nando la necesidad de hacer ciertas preguntas; cuestionarios más breves suelen tener índices de llenado más altos. Y los datos secundarios pueden enriquecer los hallazgos de investi­ gación brindando discernimientos adicionales acerca de qué significan los datos o corrobo­ rando hallazgos presentes. Por último, los datos secundarios pueden servir como base de referencia para subsecuentes proyectos de investigación. Los datos secundarios pueden aportar el marco muestral. Si una compañía, como UPS, desea rastrear sus niveles de satisfacción del cliente cada trimestre, los nombres de los clientes deben proceder de su base de datos. Así, la lista de clientes es el marco muestral, y el marco muestral es la lista o dispositivo del que se extrae una muestra. Limitaciones de los datos secundarios Pese a las muchas ventajas de los datos secundarios, también plantean algunos riesgos. Las prin­ cipales desventajas de la información secundaria son falta de disponibilidad, falta de relevancia, imprecisión e insuficiencia. Falta de disponibilidad Para algunas preguntas de investigación, sencillamente no hay datos disponibles. Supongamos que Kraft General Foods desea evaluar el sabor, textura y color de tres nuevas mezclas para brownies gastronómicos. No existe ningún dato secundario que pueda responder esas preguntas; consumidores deben probar cada mezcla y evaluarla. Si McDonald’s quiere evaluar su imagen en Phoenix, Arizona, debe recopilar datos primarios. Si BMW desea conocer la reacción de estudiantes universitarios a un nuevo diseño de auto deportivo de dos pla­ zas, debe mostrar prototipos a los estudiantes y evaluar sus opiniones. Desde luego que datos se­ cundarios podrían haber desempeñado un papel importante en el plan de diseño del carro por los ingenieros. Falta de relevancia No es raro que datos secundarios se expresen en unidades de medida que no pueden ser usadas por el investigador. Por ejemplo, Joan Dermott, comerciante minoris­ ta de tapetes orientales, determinó que los clientes primarios de sus tapetes eran familias con un ingreso total de 80 000 a 120 000 dólares. Consumidores de ingresos más altos tendían a com­ prar alfombras más caras que las que Dermott ofrecía. Cuando quiso decidir si abrir una tienda en otra ciudad de Florida, no pudo encontrar datos útiles sobre ingresos. Una fuente ofrecía un desglose de clases de 40 000 a 90 000 dólares, de 90 000 a 110 000, de 110 000 a 150 000 y así sucesivamente. Otra fuente secundaria dividía los ingresos en menos de 50000 dólares, de 50000 a 70000 y más de 70000. Y aun si las categorías de ingresos dadas hubieran satisfecho las necesidades de Joan, ella habría enfrentado otro problema: información obsoleta. Un estudio había sido realizado en 2001 y el otro en 2007. En los dinámicos mercados de Florida, esos porcentajes 75 76 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data probablemente ya no eran relevantes. Este suele ser el caso de los datos censales estadounidenses, con casi un año de antigüedad antes de ser puestos a disposición del público. Imprecisión Los usuarios de datos secundarios deben evaluar siempre la precisión de los datos. Hay varias potenciales fuentes de error cuando un investigador recopila, codifica, analiza y presenta datos. Cualquier informe que no mencione posibles fuentes y rangos de error debería ser de sospechar. Usar datos secundarios no libra al investigador de tratar de evaluar su precisión. Algunas pautas para determinar la precisión de datos secundarios son las siguientes: 1. ¿Quién recopiló los datos? La fuente de los datos secundarios es una clave de su precisión. Generalmente se puede confiar en que los organismos federales, la mayoría de los organis­ mos estatales y las grandes empresas comerciales de investigación de mercados han efectuado sus investigaciones lo más profesionalmente posible. Los investigadores de mercados siem­ pre deben estar en guardia al examinar datos en los que podría reflejarse una agenda oculta. Una cámara de comercio, por ejemplo, siempre intentará meter el pie. De igual forma, las asociaciones gremiales suelen defender una posición sobre otra. 2. ¿Cuál fue el propósito del estudio? Los datos siempre se recolectan por alguna razón. Conocer la motivación de la investigación puede dar pistas sobre la calidad de los datos. Un estudio de una cámara de comercio ejecutado para proporcionar datos que pudieran ser usados para atraer nuevas industrias al área debería ser escudriñado con toda cautela. Ha habido situa­ ciones en las que agencias de publicidad han sido contratadas por clientes para evaluar el impacto de sus propios programas publicitarios. En otras palabras, ¡se les ha pedido evaluar la calidad del trabajo que hicieron para sus clientes! 3. ¿Qué información se recolectó? Un investigador siempre debe identificar con exactitud qué información se recopiló y de quién. Por ejemplo, en un estudio sobre alimento para perros, ¿se entrevistó a compradores de alimentos enlatados, secos y semihúmedos, o solo a uno o dos tipos de compradores de alimento para perros? En una encuesta de votantes, ¿se entrevistó únicamente a demócratas o únicamente a republicanos? ¿Los encuestados fueron votantes registrados? ¿Se hizo algún intento por confirmar la probabilidad de que los encuestados voten en las próximas elecciones? ¿Datos autorreportados se usaron para inferir conducta real? 4. ¿Cuándo se recolectó la información? Un estudio de un centro comercial en el que se encues­ tara únicamente a compradores en fines de semana no reflejaría las opiniones de los favore­ cedores “típicos” de ese centro. Una encuesta telefónica efectuada de nueve de la mañana a cinco de la tarde subrepresentaría en alto grado a las personas que trabajan. Una encuesta de visitantes de Florida realizada durante el verano probablemente revelaría motivaciones e intereses diferentes a los de los visitantes de invierno. 5. ¿Cómo se recolectó la información? ¿Los datos se recolectaron por correo, teléfono, disposi­ tivos móviles, internet o entrevista personal? Cada una de estas técnicas ofrece ventajas y desventajas. ¿Cuál fue el índice de negativas? ¿Se entrevistó a decisores o a sus represen­ tantes? En suma, el investigador debe tratar de discernir el monto de sesgo inyectado en los datos por el proceso de recopilación de información. Una encuesta por correo con un índice de respuesta de uno por ciento (esto es, que solo uno por ciento de quienes recibieron la encuesta la devolvieron) probablemente contiene un alto grado de sesgo de autoselección. 6. ¿La información es congruente con otra información? Una falta de congruencia entre conjun­ tos de datos secundarios debería imponer cautela. El investigador debe indagar posibles causas de la discrepancia. Diferencias en la muestra, el marco temporal, la metodología de muestreo, la estructura del cuestionario y otros factores pueden llevar a variaciones en estu­ dios. De ser posible, el investigador debe evaluar la validez de los diferentes estudios como base para determinar cuál de ellos, si es que alguno debe usarse para la toma de decisiones. Insuficiencia Un investigador puede determinar qué datos disponibles son relevantes y exac­ tos pero insuficientes para tomar una decisión o resolver un problema. Por ejemplo, un gerente de Bases de datos internas 77 Walmart podría tener suficientes datos secundarios sobre ingresos, tamaño de las familias, número de competidores y potencial de crecimiento para determinar en cuál de cinco ciudades de Iowa Walmart desea ubicar su siguiente tienda. Pero si no existen conteos de tráfico sobre la ciudad seleccionada, será necesario recopilar datos primarios para seleccionar la sede específica de la tienda. Bases de datos internas Para muchas compañías, una base de datos computarizada con información sobre clientes y prospectos se ha convertido en una herramienta esencial de marketing. Una base de datos interna es simplemente un conjunto de información afín desarrollado a partir de datos dentro de la organización. creación de una base de datos interna Las actividades de ventas de una empresa pueden ser una excelente fuente de información para crear una base de datos interna. Un punto de partida tradicional han sido las ventas o el sistema de procesamiento y rastreo de pistas de una compañía. Por lo general, ese sistema se erige sobre los informes de llamadas de los vendedores. Un informe de llamadas da una idea de las actividades dia­ rias de un vendedor. Detalla el número de llamadas realizadas, las características de cada empresa visitada, la actividad de ventas resultante de la llamada y toda la información obtenida del clien­ te respecto a competidores, como cambio de precios, nuevos productos o servicios, modifica­ ciones de las condiciones de crédito y rasgos de nuevos productos y servicios. Una base de datos interna de marketing erigida sobre resultados de ventas, preferencias del cliente y datos de internet, móviles y sociales puede ser una poderosa herramienta de marketing. base de datos interna Conjunto de información afín desarrollado a partir de datos dentro de la organización. Minería de datos American Express usa una red neural para examinar los cientos de millones de entradas a su base de datos que indican cómo y dónde hacen transacciones de negocios sus tarjetahabientes particulares. Una red neural es un programa de computación que imita los procesos del cerebro humano y es capaz por lo tanto de aprender, con base en ejemplos, a buscar patrones en datos. El resultado es un conjunto de puntajes de propensión de compras para cada tarjetahabiente. Con fundamento en esos puntajes, AmEx hace coincidir los productos de establecimientos afiliados con las historias de compras de tarjetahabientes individuales, y anexa esos productos en los esta­ dos de cuenta mensuales de aquellos. Los beneficios son gastos reducidos para AmEx e infor­ mación de más alto valor para sus tarjetahabientes; American Express participa entonces en la minería de datos. La minería de datos es el uso de software estadístico y otros programas avanzados para descubrir patrones no obvios ocultos en el Big Data. El objetivo es identificar patrones que los mercadólogos puedan usar al crear nuevas estrategias y tácticas para incrementar la rentabilidad de una empresa. Camelot Music Holdings se sirvió de la minería de datos para identificar a un grupo de clientes de alto nivel de gastos y mayores de 65 años (miembros de su club de com­ pradores frecuentes), quienes adquirían gran cantidad de piezas de jazz, música clásica y pelícu­ las. Una minería de datos adicional reveló que un gran porcentaje de ellos también compraba piezas de rap y de música alternativa; eran abuelos que hacían compras para sus nietos. Camelot informa ahora a las personas de la tercera edad acerca de lo nuevo en rap y música alternativa, lo mismo que en música tradicional. La minería de datos implica buscar patrones interesantes y seguir el rastro de los datos don­ dequiera que lleven. El proceso de descubrimiento suele requerir la filtración de enormes can­ tidades de datos; transacciones electrónicas en punto de venta, registros de inventario y pedidos de clientes en línea asociados con datos demográficos pueden consumir fácilmente varios tera­ bytes de espacio de almacenamiento de datos. El muestreo probabilístico, la estadística descrip­ tiva y la estadística multivariada son todos ellos herramientas de minería de datos que vuelven manejable esa tarea. (El muestreo probabilístico se examinó en el capítulo 3; programas estadísti­ red neural Programa de computación que imita los procesos del cerebro humano y es capaz por lo tanto de aprender con base en ejemplos a buscar patrones en datos. minería de datos Uso de software estadístico y otros programas avanzados para descubrir patrones no obvios ocultos en una base de datos. 78 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data cos descriptivos y estadística multivariada se cubrirán en los capítulos 14 a 18.) Herramien­ tas más avanzadas de minería de datos, como algoritmos genéticos y sistemas de razonamiento basado en casos, deben dejarse para un texto avanzado. Selección conductual de objetivos selección conductual de objetivos Uso de datos en y fuera de línea para conocer los hábitos, demografía y redes sociales de un consumidor a fin de incrementar la efectividad de la publicidad en línea. La selección conductual de objetivos es el uso de datos en y fuera de línea para conocer los hábitos, demografía y redes sociales de un consumidor a fin de incrementar la efectividad de la publicidad en línea. El PersonicX de Acxiom, por ejemplo, se usa para la selección conductual de objetivos. Al madurar internet, la publicidad no dirigida ha perdido eficiencia. Un estudio deter­ minó que solo cuatro por ciento de los usuarios de internet representan 67% de todos los clics en anuncios. Otro estudio reciente de DoubleClick reportó una tasa promedio de secuencia de clics de apenas 0.1 por ciento. Esto significa que solo una de cada mil personas sigue la secuencia de clics del anuncio promedio. La selección conductual de objetivos intenta inclinar la balanza en favor del anunciante. De hecho, investigaciones recientes confirman que las secuencias de clics e índices de conversión en anuncios seleccionados son significativamente más altos que en los anuncios no seleccionados.4 EXelate Media, empresa de investigación que recolecta y vende datos de internet, anunció una alianza con Nielsen Holdings, la empresa de investigación de mercados más grande de Esta­ dos Unidos. El trato ligó los datos de eXelate sobre más de 150 millones de usuarios de internet con la base de datos de Nielsen sobre 115 millones de hogares estadounidenses para generar per­ files más detallados de consumidores. EXelate recopila datos de consumo en línea mediante acuerdos con cientos de páginas en internet. Esa empresa determina la edad, sexo, origen étnico, estado civil y profesión de un con­ sumidor explorando datos de registro en la página. Indica, por ejemplo, qué consumidores en el mercado de compra de automóviles son entusiastas del acondicionamiento físico, con base en sus búsquedas en internet y en los sitios que frecuentan. Recopila y almacena la información usando cookies de rastreo, o pequeñas cadenas de datos colocadas en el disco duro de la compu­ tadora de un consumidor cuando este visita un sitio participante. Una explicación más detallada del proceso de rastreo se encontrará en el capítulo 8. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, podría usar las bases de datos de EXelate y Nielsen para seleccionar anuncios a fin de promover un auto deportivo entre personas que visitan blogs sobre carros, buscan en línea autos deportivos y encajan en un grupo que Nielsen llama los “jóvenes digerati”. Este grupo incluye a consumidores adinerados y conocedores de tecnología que viven en departamentos o condominios modernos, tienen entre 25 y 44 años de edad, ganan alrededor de 88000 dólares al año y acostumbran leer The Economist.5 La adición de datos de redes sociales ha estimulado enormemente la selección conductual de objetivos. Usuarios de Facebook y otras redes sociales revelan intereses, conexiones y gustos como nunca antes. En el pasado, los anunciantes en línea descubrieron que era muy efectivo hacer promociones entre personas que ya habían comprado sus productos, visitado su página o interac­ tuado con un anuncio. El problema aparece al generar demanda entre personas que a lo mejor ni siquiera conocen el producto. Ahí es donde entran en juego los datos sociales. Compañías como Media 68 toman los datos de consumo de un anunciante y los vinculan con información de usuarios sociales que obtiene en licencia de páginas de redes sociales. La tecnología hace coincidir a un prospecto con sus mejores amigos. Así, una campaña de remensajeo puede seleccionar al cliente original y a sus amigos. En vez de llegar a un prospecto, la campaña puede llegar a ocho o 10 millones de ellos. La idea es que “Dios los cría y ellos se juntan”.6 Lotame y 33across se cuentan entre otras compañías dedicadas a extraer datos de las redes sociales para anunciantes. Lotame intenta usar datos sociales para acceder a personas influyentes. Recorre redes sociales, blogs y tableros de mensajes en busca de usuarios que hayan creado con­ tenido acerca de temas específicos. Luego amplía el círculo añadiendo a las personas que consu­ mieron ese contenido generado por el usuario. Por último, añade a las personas que se parecen a esos creadores de contenido y consumidores.7 Tanto eBay como Spring se han servido de 33across para mejorar la efectividad de su publi­ cidad en línea. Análisis del Big Data Análisis del Big Data Recordemos que el Big Data es la acumulación y análisis de enormes cantidades de información. Una empresa de investigación y consultoría afirma que una organización con cinco terabytes totales de datos activos de negocios es una organización del Big Data.8 Un terabyte son mil mi­ llones de bytes, así que se consideraría que una empresa trabaja con Big Data si tiene datos activos de negocios de 5 mil millones de bytes o más. El Big Data ofrece a una empresa: ▪ ▪ Discernimientos más profundos - En lugar de examinar segmentos, clasificaciones o grupos del mercado, u otra información de nivel sumario, los investigadores del Big Data tienen dis­ cernimientos sobre todos los individuos, todos los productos, todas las partes, todos los even­ tos y todas las transacciones. Discernimientos más amplios - El análisis del Big Data toma en cuenta todos los datos, estructurados y no estructurados, para conocer las complejas, evolutivas e interrelacionadas condiciones a fin de producir discernimientos más precisos.9 Un ejemplo de discernimientos más profundos y amplios sería el caso del proveedor de tele­ visión por cable que demostró que 95% de la totalidad de sus citas se cumplieron a tiempo. Esto parece impresionante hasta que se sabe que había 3000 citas diarias, así que 150 clientes espera­ ban en vano en su hogar cada día. Si esas citas incumplidas pudieran enlazarse entonces con datos de llamadas, datos obtenidos por encuestas y datos de recompra junto con tuits y comentarios en Facebook, un gerente podría comenzar a calcular el daño ocurrido en ingresos y recomendacio­ nes de boca en boca, además del costo extra de reprogramar y realizar las visitas.10 Definición de relaciones Para científicos e investigadores de mercados, el análisis del Big Data representa un cambio de paradigma. El método científico tradicional implica obtener información sobre un problema, crear una hipótesis y después probar los datos para aceptar o rechazar la hipótesis nula. La investigación por hipótesis se basa en parámetros bien definidos creados por el investigador. Limita la exploración a lo que la mente puede imaginar. La ciencia determinada por datos nos permite recolectar datos y ver después qué nos dicen. Se trata de una marcada inversión de la ciencia tradicional. El Big Data tiene que ver más con el “qué” que con el “porqué”. Hay muchos contextos en los que el “porqué” es un lujo y el “qué” es más que suficiente. Cuando Amazon usa el análisis del Big Data en datos de ventas para buscar libros que suelen comprarse juntos, la recomendación no tiene por qué saber por qué muchos clientes que compraron La guerra y la paz, por ejemplo, también compraron El idiota. A Amazon puede no interesarle por qué se vincularon esos dos libros. Pero puede promover La guerra y la paz entre quienes compraron El idiota y viceversa. A veces, después de revelado el “qué” podría ser necesario que la investigación tradicional respondiera “por qué”. Por ejemplo, si el Big Data indica a investigadores de los servicios de salud que las personas que caminan son menos obesas, es lógico que la siguiente pregunta importante sea: “¿Por qué caminan tan pocas personas?” ¿Y qué pasará si damos a personas con sobrepeso una aplicación para su teléfono inteligente que la ayude a rastrear su actividad física? Estas pre­ guntas son responsabilidad de la investigación de mercados tradicional. El gran avance del Big Data No hace mucho, la noción del análisis del Big Data no pasaba de ser un sueño. Las bases de datos tradicionales, usualmente escritas en un lenguaje llamado SQL, almacenan datos en tablas, columnas y filas pero están limitadas cuando se trata de almacenar cadenas de palabras como las que se encuen­ tran en un correo electrónico o mensaje de texto. También son incapaces de manejar fotos o video. Nuevos tipos de bases de datos que comenzaron a emerger a fines de 2009, como Mon­ goDB, Cassandra y Simple DB, no tienen esas limitaciones, y permiten a los analistas crear con­ sultas contra todos esos tipos de datos. Tales bases de datos, conocidas colectivamente como NoSQL (“no solo SQL”), pueden hacer una diferencia inmensa para compañías que analizan muy grandes conjuntos de datos, aun si estos son sumamente convencionales. Por ejemplo, analistas de la consultoría de riesgos Verisk Analytics ejecutan varios modelos y análisis sobre miles de millones de registros de clientes a fin de identificar reclamaciones fraudulentas de seguros.11 79 80 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data Perry Rotella, vicepresidente y director de información de Cerisk, afirmó que usar una base de datos DB2 tradicional de International Business Machines “era una labor de seis horas” que tenía que ejecutarse durante una noche. Los analistas estudiaban los resultados y generaban nuevas con­ sultas que tenían que volver a ejecutarse. Añadió que pasaban semanas cada vez que los analistas tenían que crear un nuevo modelo estadístico. Esa compañía transitó recientemente a una base de datos NoSQL que permite a los analistas ejecutar el mismo tipo de consultas en 30 segundos.12 Programas recién desarrollados conocidos como procesamiento de lenguaje natural y apren­ dizaje de máquina se apoyan en programas de computación para buscar patrones e incluso esclarecer el significado de palabras ambiguas con base en el contexto. En el caso del procesa­ miento de lenguaje natural, el programa puede saber si un término como “bomba” se usa para describir una obra de Broadway versus algo que usaría un terrorista. Hasta fecha reciente, complejos programas de computación debían correr sobre hardware costoso, como enormes macrocomputadoras. Hoy, un marco de software de fuente abierta lla­ mado Hadoop –desarrollado en Yahoo con aportaciones de tecnología desarrollada por Google y bautizado con el nombre de un elefante de juguete de un niño– permite que consultas sean divididas por el programa. Tareas analíticas diferentes se distribuyen entre muchos servidores de bajo costo, cada uno de los cuales resuelve una parte del rompecabezas, antes de volver a reunir las consultas una vez ter­ minado el trabajo. La capacidad de distribuir consultas complejas entre gran número de compu­ tadoras de bajo costo ayuda a la gente a obtener muy rápidas respuestas a preguntas complicadas con gran número de variables. El mercado automotriz en línea Edmunds.com puede ayudar a distribuidores de automóviles a predecir cuánto tiempo permanecerá un auto dado en sus lotes comparando marcas, modelos y otros rasgos de los vehículos con el número de días que autos en inventario de ese precio promediaron en un lote en la región de un distribuidor dado. Estas predicciones contribuyen a minimizar el núme­ ro de días en que un coche permanece sin venderse, “una de las medidas de ventas más importantes para los distribuidores”, dijo Philip Potloff, director de información de Edmunds.com.13 Becky Wu, vicepresidenta ejecutiva de investigación de Luth Research, explica por qué la promesa del Big Data es muy real en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS El Big Data pone al descubierto una inagotable profusión de conocimientos Un área crecientemente crucial del Big Data es la de las conductas del consumidor rastreadas en computadoras y dispositivos móviles usando tecnologías de medición como la de la plataforma ZQ Intelligence de Luth Research. Este tipo de datos es muy importante porque la vida de los consumidores está profundamente entrelazada con tecnologías y medios digitales. Cada minuto: ■ Tienen lugar vía Google 2 millones de consultas de búsqueda. ■ Se lanzan 571 sitios web. ■ Se bajan de Apple App Store 47 000 aplicaciones móviles. ■ Los consumidores gastan 272 000 dólares en tiendas en línea. Estas cifras alucinantes aparte, lo notable es que todas esas actividades son rastreables, y de hecho están siendo rastreadas. Estos datos, existentes fuera de las técnicas de investigación tradicionales, crean un valor único para la investigación de mercados en formas notables: ■ Datos centrados en la conducta libran a los investigadores de mercados de tener que hacer el trabajo de registrar lo que los consumidores hacen. En cambio, encuestas y otras técnicas de investigación pueden centrarse en su verdadera misión: obtener el porqué detrás de las conductas. ■ Esto resulta del Big Data, que incluyen fecha y geolocalización (en el caso del rastreo móvil). Este beneficio dis­ tintivo brinda una comprensión contextual de cuándo y dónde tienen lugar las conductas y decisiones, lo que desde hace mucho tiempo se ha pasado por alto en la investigación de mercados tradicional. ■ El rastreo pasivo genera un vasto conjunto de datos con­ tinuos. Los datos resultantes rebasan lo que las encuestas pueden proporcionar sin abrumar a los encuestados.14 Preguntas 1. ¿De qué manera el rastreo en tiempo real puede ayudar a los decisores de marketing? 2. ¿El rastreo y la investigación de mercados tradicional se benefician entre sí? De ser así, ¿cómo? Análisis del Big Data 81 cómo volver procesable el Big Data Una salida demasiado compleja puede ser abrumadora, o hasta indigna de confianza. Lo que se necesita son herramientas intuitivas que puedan ayudar a la toma de decisiones ordinarias. En el mundo tradicional de la investigación de mercados, un gerente de producto u otro gerente de mercadotecnia acudiría al departamento de investigación de mercados (o enviaría una SP) para describir un problema. Los investigadores realizarían después la investigación entrevistando a personas, lo que conduciría después al análisis de los datos. Luego estaría una presentación en PowerPoint. Por último, los gerentes podrían o no pasar a la acción. En el nuevo mundo del análisis del Big Data, discernimientos del cliente son rendidos a personas que ejecutan varias funciones de negocios en forma regular. Por ejemplo, gerentes de tienda, gerentes de producto y supervisores de centros de atención telefónica reciben una constante serie de discernimientos a la medida de sus roles específicos. La toma automatizada de decisiones también desempeña un importante papel en el análisis del Big Data. Por ejemplo, un comprador en línea podría recibir recomendaciones de produc­ tos en tiempo real, mientras el consumidor se encuentra en el proceso de compra. El análisis del Big Data podría motivar ofrecimientos de tarjeta de crédito a clientes mientras se hallan en una sucursal bancaria o en contacto con un centro de atención telefónica. La automatización del Big Data requiere que se cree una experiencia para el consumidor individual justo a la medida de sus necesidades para que genere una respuesta incremental.15 Visualización de datos Claro que no toda la salida del Big Data resulta en toma automatizada de decisiones. La sa­ lida debe organizarse y racionalizarse. La mayoría de la gente no puede recordar una cadena de números mayor que un número telefónico. ¿Cómo podría alguien dotar entonces de sentido a mil millones de números o más? La respuesta son las imágenes, o visualización de datos. La visualización de datos es el uso de técnicas de visualización de imágenes para ilustrar la rela­ ción dentro de los datos. Recuérdese el ejemplo de las corrientes de aire en Estados Unidos del capítulo 2. Compañías de visualización de datos como Gooddata, Ayasdi, Tidemark y Platfora convierten grandes conjuntos de datos en imágenes que conducen intuitivamente a las com­ pañías a la información más importante para ellas. La figura 4.1 muestra un ejemplo de transacciones con tarjeta de crédito; los puntos rojos indican fraude. Al hacer clic en los puntos rojos, los gerentes pueden obtener más información sobre cómo se llevaron a cabo los fraudes. Esto puede ayudar a la compañía a desarrollar nuevas maneras de impedir más incidentes, como la de añadir nuevas reglas a su sistema de transacciones. visualización de datos Uso de técnicas de visualización de imágenes para ilustrar la relación dentro de los datos. La batalla por la privacidad Hay un inconveniente para el Big Data: la privacidad del consumidor. Los investigadores afir­ man que sus datos no contienen información personalmente identificable. En cierta encuesta, Figura 4.1 Visualización de datos de transacciones con tarjeta de crédito Fuente: Ayasdi, Inc. 82 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data solo 32% dijo estar de acuerdo con que los anunciantes usen su historia de navegación en inte­ net para presentar anuncios más relevantes16. ¿Cuánto rastreo ocurre en realidad? The Wall Street Journal seleccionó 50 sitios web que representan alrededor de 40% de las vistas de páginas en Estados Unidos. Esos 50 sitios instalaron un total de 3 180 cookies de rastreo en una computa­ dora de prueba usada para realizar el estudio. Solo uno de esos sitios, Wikipedia.org, no instaló ninguna. Doce sitios, incluidos Comcast.com y MSN.com, instalaron más de 100 herramientas de rastreo cada uno. Dictionary.com instaló 168 herramientas de rastreo que no permitían a los usarios negarse a ser rastreados y 121 herramientas que, de acuerdo con declaraciones de privaci­ dad, no descartaban la recolección de datos financieros o de salud.17 El Congreso estadounidense considera leyes para limitar el rastreo. La Federal Trade Com­ mission ya desarrolla pautas de privacidad para la industria. Si “uno estuviera en la Gap y el asociado de ventas le dijera: ‘Bueno, como hoy compraste aquí, en adelante vamos a seguirte por el centro comercial y a ver tus transacciones de consumo’, nadie lo aceptaría”, dijo el senador de Florida, George LeMieux, en una audiencia en el Senado sobre la privacidad en internet.18 El consultor de computación Tom Owad publicó los resultados de un experimento que dio una lección sobre lo fácil que es extraer delicados datos personales de la red. Owad escribió una pieza simple de software que le permitió bajar listas públicas de deseos que clientes de Amazon.com divul­ gan respecto a productos de catálogo que planean adquirir o que les gustaría recibir como regalo. Esas listas suelen incluir el nombre del dueño de la lista y su ciudad y estado. Usando un par de PC estándar, Owad fue capaz de bajar más de 250 000 listas de deseos en el curso de un día. Luego buscó en los datos libros y autores controvertidos o políticamente delicados, de Slaughterhouse­Five de Kurt Vonnegut al Corán. Posteriormente usó Yahoo People Search para identificar direcciones y números telefónicos de muchos dueños de esas listas. Owad terminó con mapas de Estados Unidos que señalaban la ubicación de personas inte­ resadas en libros e ideas particulares, como 1984 de George Orwell. Con igual facilidad habría podido publicar un mapa que indicara las residencias de personas interesadas en libros sobre cómo tratar la depresión o adoptar un hijo. “Antes”, concluyó Owad, “había que conseguir una orden judicial para poder monitorear a una persona o grupo de personas. Hoy es cada vez más fácil monitorear ideas. Y luego remitirlas a personas”. Lo que Owad hizo a mano puede hacerse automáticamente en forma creciente, con soft­ ware de minería de datos que obtiene información de muchos sitios y bases de datos. Una de las características esenciales de la red es la interconexión de diversos almacenes de información. La apertura de las bases de datos es lo que da al sistema gran parte de su poder y utilidad. Pero también facilita descubrir relaciones ocultas entre una extensa variedad de elementos de datos.19 Una técnica emergente que inquieta a muchos defensores de la privacidad se llama rascado. Empresas ofrecen recoger conversaciones en línea y recolectar detalles personales de sitios de redes sociales, páginas de currículums y foros en línea, donde la gente puede hablar de su vida. (El rascado se estudiará con más detalle en el capítulo 8.) En fecha reciente, la página PatientsLikeMe.com notó actividad sospechosa en su tablero de discusión “Mood”. Ahí, individuos comparten historias muy personales sobre sus trastornos emocionales, los cuales van desde trastorno bipolar hasta el deseo de hacerse cortadas.20 Había ocurrido una irrupción. Un nuevo miembro del sitio, utilizando software sofisticado, estaba rascando, o copiando, todos los mensajes de los foros privados en línea de PatientsLikeMe. PatientsLikeMe logró bloquear e identificar al intruso: Nielsen Holdings, la empresa de investigación de medios, de propiedad privada, de Nueva York. Nielsen monitorea la “ani­ mación” en línea para sus clientes, entre ellos importantes fabricantes de medicinas, quienes, ase­ gura Nielsen, compran datos tomados de la web para obtener discernimientos de consumidores acerca de sus productos. “Me sentí completamente violentado”, dice Bilal Ahmed, residente de 33 años en Syd­ ney, Australia, quien usaba PatientsLikeMe para relacionarse con otras personas que padecen depresión.21 Usaba un seudónimo en los tableros de mensajes, pero su perfil en PatientsLikeMe ofrecía una liga con su blog, que contiene su verdadero nombre. Después de que PatientsLikeMe informó a sus usuarios sobre la irrupción, Ahmed borró todos sus mensajes, además de una lista de los medicamentos que consume. “Fue muy inquietante Análisis del Big Data te saber que tu información está siendo vendida”, dice. Nielsen afirma que ya no rasca datos de tableros de mensajes privados.22 El rastreo conductual se ha convertido en el fundamento de la industria publicitaria en línea. La publicidad en línea es el motivo de que una compañía como Google pueda gastar millones y millones de dólares en servicios gratuitos como su buscador, Gmail, herramientas cartográficas, Google Groups y más. Y no es solo Google. Facebook, Yahoo, MSN y miles de blogs, sitios nuevos y tableros de comentarios usan la publicidad para sostener lo que hacen. Y la publicidad personalizada es más valiosa que la publicidad destinada a prácticamente cualquier persona. Los mercadólogos pagarán más para llegar a ti si es probable que tú uses sus productos o servicios. Internet se halla en una carrera armamentista por el control de los datos personales. El valor de más de 60 mil millones de dólares de Facebook da fe del valor de rastrear a más de mil millo­ nes de personas. Los botones “Me gusta” y “Compartir” permiten a Facebook rastrear a perso­ nas en línea. Nuevas empresas, como Disconnect, permiten a los usuarios bloquear el rastreo. Muchas compañías se percatan ya del valor de bloquear el rastreo en internet. Snapchat, por ejemplo, ofrece una aplicación para borrar fotos. Ipredator bloquea tu identidad en la web. Y Silent Circle encripta llamadas, textos y correos electrónicos. A Mike Zaneis, abogado general de la Interactive Advertising Bureau, grupo que representa a mercadólogos en línea, le preocupa el efecto de las herramientas de privacidad en el mercado publicitario digital, que en 2012 tuvo ingresos por 36600 millones de dólares. “Es un dilema económico: si vas a una página en internet, ves anuncios. Si bloqueas esos anuncios, matarás de hambre a los creadores de contenido”, dice Zaneis. “Una extendida y masiva adopción de esas herramientas haría quebrar a decenas de miles de pequeños editores”.23 La figura 4.2 detalla varias formas en las que es posible limitar las miradas indiscretas. Suplantación de identidad La gente tiene razones para preocuparse. La suplantación de identidad tiene un costo anual de 54 mil millones de dólares.24 Una compañía bajo ataque es ChoicePoint. Desde que se escindió de la oficina calificadora de crédito Equifax en 1997, esa empresa ha comprado bases de datos y operaciones de minería de datos. Empresas, individuos y hasta el FBI se apoyan ahora en sus bodegas. Otros clientes: estafadores nigerianos, que aparen­ temente usaron los datos para suplantar la identidad de varias personas. El problema fueron salvaguardas poco confiables. Para garantizar que solo ciertas empresas tuvieran acceso a sus datos, ChoicePoint implantó ciertos requisitos que los clientes potenciales debían cumplir. Un sujeto llamado Olatunji Oluwatosin –y tal vez otros más– usaron nom­ bres falsos y el fax de un centro de copiado en Hollywood para crear pequeñas empresas ficti­ cias solicitantes de los servicios de ChoicePoint. Antes de que Oluwatosin fuera atrapado –luego de que alguien en ChoicePoint sospechara de una de sus solicitudes–, había tenido acceso a al menos 145000 nombres. (Oluwatosin no refutó el cargo de suplantación de identidad en Cali­ fornia en febrero de 2005; cumplió una sentencia de 16 meses.)25 ChoicePoint ya no vende datos de consumo que incluyan números de licencia para conducir y números del seguro social.26 En muchos casos, buscar en internet números del seguro social o de tarjeta de crédito, o bien expedientes médicos, no requiere mucha pericia en computación. Por el contrario, esa infor­ mación está a disposición de cualquiera que sepa dónde buscar. Eric Johnson, profesor de la Tuck School of Business de Dartmouth College, descubrió que archivos que contenían nombres y números del seguro social y de seguros de salud pertenecien­ tes a miles de individuos eran expuestos por el llamado software de igual a igual. Ese software, como LimeWire, que permite a computadoras conectarse directamente entre sí, suele usarse en la mayoría de los casos para intercambiar archivos de música y video, pero también es capaz de transmitir cualquier clase de datos, como documentos y hojas de cálculo de centros de trabajo. Tras introducir en software de ese tipo términos básicos de búsqueda como nombres de hos­ pitales, dijo Johnson, accedió a un documento de 1 718 páginas que contenía detalles de seguros y diagnósticos filtrados por un laboratorio de exámenes médicos. Encontró igualmente hojas de cálculo de un sistema hospitalario que contenían información de contacto y números del seguro social de más de 20000 pacientes. “No estábamos hackeando ni haciendo nada por el estilo”, dijo. “Solo estábamos buscando”.27 83 84 cAPÍTULO 4 FIGURA 4.2 Datos secundarios y análisis del Big Data Cómo cubrir tus huellas en línea Pasos simples Los principales navegadores, como Internet Explorer de Microsoft Corp., Firefox de Mozilla Foundation, Chrome de Google Inc. y Safari de Apple Inc., tienen funciones de seguridad. Para tener la más alta opción de privacidad, actualiza a la versión más reciente del navegador que usas Checa y elimina cookies: Todos los navegadores populares permiten a los usuarios ver y eliminar cookies instaladas en su computadora. Los métodos varían por navegador. Por ejemplo, en Internet Explorer 8 (el navegador de más amplio uso), haz clic en el menú “Herramientas”, selecciona “Opciones de internet” y en la cejilla “General” hay opciones para eliminar algunas o todas las cookies. Ajusta los valores del navegador: Una vez que hayas eliminado las cookies, puedes limitar la instalación de nuevas. Los principales navegadores te permiten aceptar algunas cookies y bloquear otras. Para mantener las conexiones y valores para sitios que visitas con regularidad pero limitar el rastreo, bloquea las cookies “de terceros”. Safari hace esto de manera automática; tal vez otros navegadores deban ajustarse manualmente. Ninguno de los navegadores principales te permiten rastrear o bloquear beacons (un beacon es un archivo que sigue la pista de tu navegación por una página o una serie de páginas en internet) sin instalar software extra conocido como “plug-ins”. Activa la navegación “privada”: Todos los principales navegadores ofrecen un modo de “navegación privada” para limitar las cookies. Chrome lo llama “Incógnito”, e Internet Explorer “InPrivate Browsing”. Pero esta opción solo está disponible en la versión más reciente, IE8. La navegación privada no bloquea las cookies. Elimina cookies cada vez que cierras el navegador o desactivas la navegación privada, ocultando efectivamente tu historial. Monitorea las “Flash Cookies”: Otro tipo de cookie usa el popular programa Flash de Adobe Systems Inc., para guardar información sobre tu computadora. Flash es el medio más común de mostrar video en línea. Como en el caso de las cookies regulares, las cookies de Flash pueden ser útiles para recordar preferencias, como valores de volumen para videos. Pero los mercadólogos también pueden usar cookies de Flash para rastrear lo que haces en línea. Para identificar las cookies de Flash en tu computadora y ajustar tus valores, debes entrar a la página de Adobe: www.macromedia.com/ support/documentation/en/flashplayer/help/settings_manager.html. Puedes eliminar las cookies de Flash almacenadas en tu computadora y especificar si quieres aceptar futuras cookies de Flash de terceros. Pasos avanzados Instala “plug-ins” de seguridad: Pequeños programas llamados “add-ons” o “plug-ins” pueden ayudar a mantener la privacidad. Algunos te permiten monitorear a rastreadores que no pueden verse a través del navegador; otros te permiten borrar cookies conforme a un calendario regular. No todos los navegadores pueden usar todas las plug-ins. Y algunas plug-ins pueden ser difíciles de instalar. Con estas advertencias, algunas plug-ins bien pueden valer un vistazo: Better Privacy: Esta plug-in ofrece control sobre Cookies de Flash. No las bloquea, pero te permite fijar reglas para borrarlas, distinción que puede ser útil si frecuentas sitios que requieren que uses cookies de Flash de terceros para ver su contenido. Better Privacy (disponible solo para Firefox) está en htpps://addons.mozilla.org/en-US/firefox/addon/betterprivacy/. Ghostery: Disponible en ghostery.com, ayuda a controlar beacons. Te alerta cuando hay un beacon en una página que estás viendo, te indica quién lo colocó y detalla la política de privacidad de la compañía. Con Internet Explorer o Firefox, puedes bloquear entonces el beacon para que no capture información sobre tu computadora. Fuente: Jennifer Valentino DeVries, “How to Avoid the Prying Eyes”, The Wall Street Journal (31 de julio­1 de agosto de 2010), p. W3. Johnson dijo que contacta con las organizaciones, pero que aun si ellas eliminan el software de igual a igual en las computadoras de sus empleados, copias de los archivos compartidos podrían seguir disponibles en línea. En muchos casos, conocidos delincuentes informáticos bajan archivos que contienen infor­ mación personal delicada, dijo Rick Wallace, investigador de Tiversa Inc., compañía de seguridad que busca archivos filtrados a nombre de clientes corporativos. Tiversa encontró más de 13 millo­ nes de archivos filtrados que contenían información sobre sus clientes en un periodo de 12 meses. Delincuentes informáticos suelen vender los números de tarjeta de crédito y otra información personal que encuentran en chatrooms de hackers que no son secretos pero que solo pueden ser hallados por personas conocedoras, aunque cualquiera que teclee “fullz” y “cvv2” en el buscador de Google puede ver una muestra. Con frecuencia, datos proceden de infracciones en las que hackers han burlado débiles siste­ mas de seguridad, afirmó Steven Peisner, presidente de Sellitsafe Inc., que ayuda a comerciantes a Análisis del Big Data evitar el procesamiento de compras fraudulentas. Peisner calcula ver alrededor de 15000 cuentas robadas publicadas cada mes en esos oscuros rincones de internet.28 Acciones gubernamentales. Tres leyes clave (una de ellas estatal) se han aprobado para proteger a los consumidores contra la suplantación de identidad. Son estas: Leyes federales Gramm­Leach­Bliley Act (Financial Services Modernization Act): dirigida a compañías financieras. Requiere que esas corporaciones indiquen a sus clientes cómo usar su infor­ mación personal y tengan políticas que impidan el acceso fraudulento a ella. Cumplimiento parcial se ha requerido desde 2001. Health Insurance Portability and Accountability Act: destinada a la industria de los ser­ vicios de salud. Limita la revelación de información médica de los individuos e impone penas a las organizaciones que violen reglas de privacidad. El cumplimiento ha sido requerido para grandes compañías desde 2003. The Fair Credit Reporting Act (FCRA): bajo vigilancia de la Federal Trade Commission, promueve la precisión en informes de consumo, y persigue asegurar la privacidad de la información en ellos. The Children’s Online Privacy Protection Act (COPPA): busca dar a los padres control sobre qué información se recolecta de sus hijos en línea y cómo podría usarse esa información. Las reglas se aplican a: ▪ ▪ ▪ Operadores de páginas comerciales y servicios en línea dirigidos a menores de 13 años que recolectan información personal de ellos. Operadores de sitios de audiencia general que recolectan deliberadamente información per­ sonal de menores de 13 años. Operadores de sitios de audiencia general que tienen un área aparte para menores y que recolectan información personal de menores de 13 años. Las reglas obligan a los operadores a: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Publicar una política de privacidad en la página principal de su sitio web y ofrecer una liga con esa política de privacidad en cada página en la que se recolecte información personal. Dar aviso a los padres de las prácticas de recolección de información del sitio y obtener veri­ ficable consentimiento de los padres antes de recolectar información personal de menores. Dar a los padres una opción acerca de si información personal de sus hijos será revelada o no a terceros. Dar acceso a los padres a información personal de sus hijos y la oportunidad de borrar la información personal de ellos y de impedir la futura recolección o uso de esa información. No condicionar la participación de un menor en un juego, concurso u otra actividad a que el menor revele más información personal que la razonablemente necesaria para participar en esa actividad. Mantener la confidencialidad, seguridad e integridad de la información personal recolec­ tada de menores. Leyes estatales California’s Notice of Security Breach Law: si una compañía u organismo que ha recolec­ tado la información personal de un residente en California descubre que información no encriptada ha sido tomada por una persona no autorizada, debe comunicárselo al resi­ dente. El cumplimiento ha sido requerido desde 2003. (Otros 30 estados están conside­ rando leyes similares.) 85 86 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data © Wiley and Sons, Inc. Meineke usa sistemas de información geográfica para mapear sus tiendas y las de sus competidores en relación con su base de clientes. Entra a http://www.meineke. com para saber cómo posiciona esa compañía su página en internet con base en información del cliente. Sistemas de información geográfica sistema de información geográfica (SIG) Sistema basado en computadora que usa datos secundarios y/o primarios para generar mapas que exhiban visualmente y en forma geográfica varios tipos de datos. Un sistema de información geográfica (SIG) brinda tanto un medio para mantener bases de datos geográficos como una herramienta capaz de complejo análisis espacial para dar infor­ mación a una base de datos como el Big Data. El análisis espacial es el análisis de fenómenos distribuidos en el espacio y que tienen dimensiones físicas (la ubicación de, proximidad a u orien­ tación de objetos, como tiendas, en relación entre sí). Una base de datos geográficos puede almacenar y dar acceso a datos corporativos como ubicaciones del cliente, instalaciones, rutas logísticas y competidores. Como herramienta de análisis espacial, estos datos corporativos pueden combinarse con datos demográficos secundarios y mapas digitalizados para analizar y maximizar los efectos de ubicaciones. Compañías prestadoras de servicios públicos, compañías petroleras, grandes minoristas y organismos gubernamentales han usado desde hace mucho estos sistemas. Hoy, esta tecnología representa varios miles de millones de dólares al año en hardware, software y ventas de consultores. Son tres las razones de este auge. El costo de un SIG se ha reducido drásti­ camente, la facilidad de uso para análisis de negocios ha mejorado y datos de SIG pueden trans­ mitirse ahora fácilmente por internet. El SIG es ahora una de las herramientas más comunes de información de negocios. Compañías tan diversas como Chase Manhattan, Domino’s Pizza, Ace Hardware, Gold’s Gym y Subaru America han abrazado el mapeo como una manera más fácil y efectiva de gestionar datos geográficos que abrumadoras impresiones, hojas de cálculo y gráficas. El SIG ofrece a investigadores, gerentes y clientes una forma intuitiva de organizar datos y ver relaciones y patrones.29 Analistas de SIG y geógrafos hablan de líneas, puntos y polígonos (áreas), mientras que los investigadores de mercados hablan de calles, tiendas y territorios de ventas. Pero líneas, puntos y polígonos son la forma en que se representan los datos de negocios en una base de datos geográ­ ficos. Aplicaciones que usan líneas incluyen la búsqueda de las rutas camioneras más rápidas para compañías de carga y las rutas más cortas para camiones repartidores locales. UPS calcula sus rutas diarias de reparto con base en “tiempos de viaje estimados, tiempo en sede, capacidad del camión y secuencia óptima de escalas”. Receptores de GPS (global positioning system, sistema de posicionamiento global) en los vehículos pueden comunicarse con un SIG para recibir clima en tiempo real y condiciones de caminos para los conductores. Aplicaciones que implican puntos se centran en la búsqueda de los mejores sitios potenciales para sucursales bancarias minoristas e idean la mejor estrategia para una red de minialmacenes. Aplicaciones que implican áreas van de la búsqueda de los mejores mercados para ventas de software a la identificación de la mejor ubica­ Sistemas de apoyo de decisiones 87 ción para un nuevo Taco Bell. Un SIG también puede responder detalladas preguntas de mar­ keting. Si un investigador de mercados de Target quiere saber cuántas tiendas de alto desempeño de la compañía tienen áreas comerciales que empalman en al menos 50% con áreas comercia­ les de Walmart, un analista de SIG puede ejecutar una consulta espacial en una base de datos geográficos para resolver la pregunta. La reparación de automóviles posmercado es un ramo muy competitivo de 90 mil millones de dólares al año en el que los distribuidores han mejorado sus servicios y participación de mer­ cado. Para rebasar a la competencia, Meineke Discount Muffler Corporation ha recurrido a un SIG. Las 900 franquicias de Meineke envían continuamente detallados registros de consumo y servicio a las oficinas generales de Meineke en Charlotte, Carolina del Norte. Los registros incluyen nombre y dirección del cliente; marca, modelo y año del vehículo; trabajo realizado, y método de pago. También explican cómo se enteró el cliente de Meineke. Estos datos se integran con demografía, tiempos promedio de traslado, ingresos por área de mercado y demás en una base de datos geográficos. Meineke puede cartografiar entonces sus tiendas, las de sus competi­ dores y otros establecimientos minoristas en relación con su base de clientes. El análisis de SIG se usa para calcular la selección de sedes, análisis de participación de mercado y gestión de inventario. Usando el software SIG TargetPro de MapInfo Corporation, analistas de Meineke han desarrollado modelos SIG (fórmulas geográficas) que les permiten especificar una ubicación minorista real o propuesta y crear después un informe fácil de entender. Meineke puede ajustar áreas comerciales como lo crea conveniente. Si la investigación de mercados indica que algunos clientes no cruzarán un río o una frontera estatal para llegar al establecimiento más cercano sino que manejarán tres kilómetros más hasta otra franquicia de Meineke en un código postal dis­ tinto, la compañía puede usar TargetPro para crear un mapa que refleje esos patrones de compra. Meineke usa el SIG para determinar niveles óptimos de inventario analizando datos demográfi­ cos, tiempos de traslado y cifras históricas de ventas, lo que puede apuntar a clientes potenciales de corto y largo plazo. “Podemos ubicar una tienda en el mapa, trazar un radio alrededor de ella y luego preguntar al sistema cuántos vehículos hay en el área”, explicó Paul Baratta, director de desarrollo inmo­ biliario e internacional de Meineke. “Podría haber 75000 autos en un distrito dado, pero otra capa de datos podría mostrar que 65 000 de ellos son marcas de Lexus. ¿Cuántas personas van a ponerle mofles a un carro que cambian cada dos años? [El SIG] examina la información de dife­ rente manera”.30 MapInfo combina ahora SIG y software de análisis predictivo de datos para predecir no solo qué mercados ofrecen el mejor potencial de expansión –hasta llegar a intersecciones específi­ cas–, sino también cómo afectará cada nueva tienda los ingresos de la cadena, generando mapas con códigos de color para las mejores localidades. Por ejemplo, en el ramo de la comida rápida, la agrupación con comerciantes similares suele ser beneficiosa, porque los comensales suelen mane­ jar solo cinco minutos en busca de comida rápida y tienden a ir donde hay múltiples opciones. Pero como comprobó Arby’s, productos específicos pueden afectar el comportamiento. Map­ Info descubrió que comensales manejaban hasta 20% más lejos en busca de un sándwich de roast beef de Arby’s que por el producto de pollo de la cadena. ¿La razón? Los compradores podían conseguir pollo en cualquier lado, pero consideraban el roast beef un producto de “destino”.31 Sistemas de apoyo de decisiones Un sistema de apoyo de decisiones (SAD) está diseñado para satisfacer las necesidades y estilos de decisores individuales. En teoría, un SAD representa casi lo último en gestión de datos. Deci­ mos “en teoría” porque, en la mayoría de los casos, el ideal no se ha cumplido en la práctica. Sin embargo, ha habido algunas excepciones notables en empresas que usan el análisis del Big Data. Las características de un genuino SAD son las siguientes: ▪ Interactivo. El gerente da instrucciones simples y ve resultados generados en el acto. El pro­ ceso está bajo control directo del gerente; no se necesita un programador de computadoras, y no hay necesidad de esperar informes programados. sistema de apoyo de decisiones (SAD) Sistema interactivo y personalizado de gestión de información diseñado para ser iniciado y controlado por decisores individuales. 88 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data ▪ ▪ ▪ Flexible. Puede clasificar, reagrupar, sumar, promediar y manipular datos en muchas formas. Cambiará de modo cuando el usuario cambia de tema, haciendo coincidir la información con el problema implicado. Por ejemplo, el director general puede ver cifras muy agregadas, mientras que el analista de marketing puede ver desgloses detallados. Orientado al descubrimiento. Ayuda a los gerentes a buscar tendencias, aislar problemas y hacer nuevas preguntas. Fácil de aprender y usar. Los gerentes no necesitan ser particularmente hábiles en el manejo de computadoras. Usuarios novatos pueden elegir un método estándar, o predeterminado, de uso del sistema, eludiendo las funciones opcionales para trabajar de inmediato con el sistema básico. La oportunidad de conocer gradualmente las posibilidades del sistema mini­ miza la frustración que suele acompañar al uso de nuevo software de cómputo. Los gerentes usan un SAD para realizar análisis de ventas, pronosticar ventas, evaluar la publicidad, analizar líneas de productos y estar al tanto de tendencias del mercado y acciones de los competidores. Un SAD no solo permite a los gerentes hacer preguntas del tipo “¿Qué pasaría si…?”, sino que también les permite ver cualquier sección dada de los datos. He aquí un ejemplo hipotético usando un SAD provisto por un gerente de nuevos productos: Para evaluar las ventas de un nuevo producto recién lanzado, podemos “invocar” las ventas por semana, y luego por mes, desglosándolas a petición [del vicepresidente] en, por ejemplo, segmentos de clientes. Mientras él trabaja en su terminal, sus consultas podrían ir en varias direcciones, dependiendo de la decisión en cuestión. Si el hilo de sus ideas plantea preguntas sobre ventas mensuales del último trimes­ tre en comparación con los pronósticos, él querrá que su sistema de apoyo de decisiones lo siga y le dé respuestas de inmediato. Él podría ver que las ventas de su nuevo producto fueron significativamente inferiores al pronóstico. ¿Los pronósticos fueron demasiado optimistas? Compara las ventas de otros productos con sus pronósticos y descubre que los cálculos fueron muy exactos. ¿Pasa algo con el producto? Tal vez el departamento de ventas está recibiendo pistas insuficientes, o no les está dando buen uso. Tras pensar un momento en cómo examinar esa cuestión, checa proporciones de pistas convertidas en ventas, producto por producto. Los resultados le sorprenden. Solo cinco por ciento de las pistas del nuevo producto generan pedidos, contra el promedio de 12% de todos los productos de la compañía. ¿Por qué? Él supone que la fuerza de ventas no está apoyando al nuevo producto con suficiente vigor. Información cuantitativa del SAD podría ofrecer quizá más evidencia para respaldar esa sospecha. Pero ya en poder de conocimientos cuantitativos suficientes para satisfacerlo, el vicepresidente hace caso a su intuición y experiencia y decide sostener una conversación con el gerente de ventas. RE S U ME N Los datos secundarios son información previamente recopilada que podría ser relevante para el problema implicado. Pueden proceder de fuentes internas de la organización o externas a ella. Los datos primarios son datos obtenidos por encuesta, por medio de observación o por experimentos, recolectados para resolver el problema particular bajo investigación. El uso de datos secundarios tiene varias ventajas. Los datos secundarios pueden 1) ayudar a aclarar o redefinir el problema du­ rante el proceso de la investigación exploratoria, 2) ofrecer real­ mente una solución al problema, 3) brindar opciones al método de investigación con datos primarios, 4) alertar al investigador de mercados de problemas y dificultades potenciales y 5) propor­ cionar necesarios datos contextuales y aumentar la credibilidad del informe de investigación. Las desventajas del uso de datos secundarios incluyen falta de disponibilidad, falta de relevancia, imprecisión y datos insuficientes. Una base de datos es un conjunto de datos afines. Un tipo tradicional de base de datos interna de marketing se funda en información del cliente. Por ejemplo, una base de datos de clien­ tes puede tener información demográfica y quizá psicográfica sobre clientes existentes y datos de compras acerca de cuándo se adquirieron bienes y servicios, los tipos de mercancías com­ pradas, el monto de ventas en dólares y cualquier información promocional asociada con las ventas. Una base de datos puede crearse a partir de conversaciones grabadas, mensajes en redes sociales, videos en YouTube, datos de rastreo de GPS, cámaras de rastreo en tienda, transacciones con tarjeta de crédito, etc. Una base de datos interna también puede contener inteligencia com­ petitiva, como nuevos productos ofrecidos por competidores y cambios en políticas de servicio y precios de competidores. La minería de datos ha incrementado drásticamente la posibilidad de los usuarios de obtener información sagaz de bases de datos. Puede usarse para adquirir nuevos clientes, retener a los clientes existentes, abandonar cuentas no rentables y realizar análisis basados en el mercado. Trabajar en la red El análisis del Big Data permite a los gerentes obtener dis­ cernimientos más amplios y profundos sobre sus clientes, mer­ cados, el entorno competitivo y las tendencias de negocios. El Big Data puede buscar patrones en datos que de otra manera pa­ sarían inadvertidos. El análisis del Big Data indica a los gerentes qué está frente a ellos. El gran avance en la comprensión del Big Data ocurrió cuando los científicos de datos desarrollaron algo­ ritmos para analizar datos no estructurados, como un video en YouTube. Un elemento clave en la comprensión de la salida del Big Data es la visualización de datos. La proliferación de bases de datos en y fuera de internet y la selección conductual de objetivos han planteado inquietudes de consumidores y el gobierno sobre la privacidad. Varias leyes se han aprobado para proteger nuestra privacidad. Estas incluyen la Gramm­Leach­Bliley Act, la Health Insurance Portability and 89 Accountability Act, la Fair Credit Reporting Act, la Children’s Online Privacy Act y la California’s Notice of Security Breach Law. Los sistemas de información geográfica, que constan de una base de datos demográficos, mapas digitalizados y software, per­ miten a los usuarios añadir datos primarios de un estudio pre­ sente (o datos secundarios corporativos) a la mezcla. El resultado es mapas generados por computadora que pueden revelar una amplia variedad de hallazgos estratégicos a los gerentes de marke­ ting; por ejemplo, un mapa podría indicar una ubicación óptima de una nueva tienda minorista. Los sistemas de apoyo de decisiones están diseñados con base en la perspectiva del decisor individual. Los sistemas de SAD son interactivos, flexibles, orientados a descubrimientos y fáciles de aprender; pueden ofrecer muchos beneficios a empre­ sas pequeñas y grandes por igual. T É R M I N O S c L AV E base de datos interna 77 datos primarios 73 datos secundarios 73 minería de datos 77 red neural 77 selección conductual de objetivos 78 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S AM I E N T O c R Í T I cO 1. ¿Por qué las compañías deberían considerar la creación de una base de datos como el Big Data? Menciona algunos tipos de información que podrían hallarse en una base de datos de esa clase y las fuentes de tal información. 2. ¿Por qué el análisis del Big Data se ha vuelto tan popular entre compañías como United Airlines, American Express y Ford Motor Company? 3. Se dice que el análisis del Big Data vuelve de cabeza al mé­ todo científico. ¿Qué significa esto? 4. ¿Por qué los datos secundarios suelen ser preferibles a los datos primarios? T RA B A J A R E N L A R E D 1. Entra a http://acxiom.com* y describe ante la clase qué pro­ ductos ofrece. *Este material se encuentra disponible en inglés. sistema de apoyo de decisiones (SAD) 87 sistema de información geográfica (SIG) 86 visualización de datos 81 5. ¿Qué escollos podría encontrar un investigador el usar datos secundarios? 6. ¿Por qué la selección conductual de objetivos se ha vuelto tan popular entre los mercadólogos? ¿Por qué es controvertida? 7. En ausencia de problemas en una compañía, ¿hay necesi­ dad de realizar investigación de mercados o de desarrollar un sistema de apoyo de decisiones? 8. ¿Qué es la visualización de datos? ¿Por qué es importante? 9. Divida la clase en grupos de cuatro o cinco. Cada equipo deberá entrar a internet y buscar análisis del Big Data. Cada equipo deberá informar después a la clase de cómo una compañía específica está usando el Big Data para mejo­ rar su eficiencia de marketing. (Ejercicio por equipos) 2. Entra a www.Ayasdi.com y explica qué hace esta compañía. ¿Por qué sus servicios son valiosos para muchas empresas? 3. Entra al National Opinion Research Center, en www.norc. org* y describe qué nuevos informes están disponibles para investigadores. 90 cAPÍTULO 4 Datos secundarios y análisis del Big Data 4. Te interesan las tendencias de la construcción de casas en Estados Unidos, ya que tu compañía, Whirlpool, es uno de los principales proveedores de electrodomésticos de cocina. Entra a http://www.nahb.com* y describe qué tipo de infor­ mación en este sitio podría ser de interés para Whirlpool. 5. Entra a http://www.claritas.com.* Describe los tipos de datos secundarios disponibles en esta página. 6. Entra a www.marketresearch.com* y explica qué tipos de informes están disponibles. 7. Entra a www.comscore.com* y explica qué ofrece a sus clientes. 8. Entra a www.Nielsen.com* y lee acerca de BuzzMetrics. Ex­ plica cómo funciona y por qué es una herramienta valiosa para algunos mercadólogos. *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 4. 1 ¡El interesante y curioso mundo de Nate Silver La pregunta sobre la mesa es si el Big Data –es decir, la acumu­ lación y análisis de grandes cantidades de información– cam­ biará nuestro mundo o será solo otra tecnología sobrevalora­ da con una línea argumental demasiado bella para ser verdad. Puede decirse que Silver no tiene igual en la interpretación de datos en los dominios de los deportes y la política. Al inicio de su carrera, él creó un modelo analítico para estadísticas del beisbol conocido como PECOTA, el cual hacía un excelente trabajo en la identificación de prospectos de las ligas menores con más probabilidades de desempeñarse bien en las mayores. Más recientemente, su blog FiveThirtyEight.com analizó céle­ bremente datos de encuestas y económicos para predecir los resultados de la elección presidencial de 2008 (acertando en 49 o 50 estados) y de la elección de 2012 (atinando en 50 de 50). Desde entonces ha incursionado en predicciones de ganadores del Óscar, campeones de basquetbol de la NCAA y la distribu­ ción geográfica de apoyo al matrimonio gay. Durante al menos los últimos cinco años, sus métodos y modelos han sido cues­ tionados, puestos en duda y ridiculizados. Pero en respuesta, él ha demostrado a cada escéptico, con consistencia casi impecable, que un supernerd con una serie del Big Data y un algoritmo efi­ caz puede ser un ganador. ¿El Big Data, entonces, cambiará al mundo o no? “Las re­ voluciones que reconocemos en retrospectiva”, dice Silver, “no son usualmente las que reconocemos con anticipación”. Tiene razón, como de costumbre, pero no está abordando precisa­ mente la pregunta. Vivimos en un mundo complejo que apenas si tiene sentido. Con frecuencia, esperamos demasiado de las computadoras y no lo suficiente de nosotros mismos. “La gente culpa a los datos”, señala él, “cuando debería hacer mejores preguntas”. Silver se apresura a señalar que las aplicaciones del Big Data más familiares, y demostrablemente las más exitosas, implican predicciones y advertencias de huracanes del National Weather Service, las cuales se apoyan en enormes conjuntos de datos y geniales modelos y se han vuelto crecientemente precisas y ati­ nadas. Pero otros conocidos ejemplos abundan también. Los cuantificadores de Wall Street han ayudado durante años a fondos de cobertura a interpretar complejos datos de operaciones. Watson, la computadora de IBM que ganó en Jeopardy! y se aplica ahora a tratamientos médicos y planeación financiera, es un éxito con cierto tipo del Big Data: los “datos no estructurados”, como los llama IBM, lo que describe información formateada como lenguaje natural más que como cifras numéricas. Palantir, compañía deliberadamente misteriosa que procesa el Big Data para la seguridad nacional, es otro caso. Y por encima de todos están Amazon, Facebook, Google y Twitter, que sobresalen como los mayores expertos en la toma de conclusiones informadas a partir de datos de consumo. No escapa a Silver el hecho de que ha llegado a su momento de fama justo cuando en su campo se debate si las herramien­ tas estadísticas más recientes son realmente transformadoras o si las expectativas del Big Data, ya muy altas, podrían siem­ pre exceder de la realidad. El hecho de que series del Big Data hayan existido en una forma u otra durante décadas, si no es que siglos, no quiere decir que nada nuevo y significativo haya ocurrido en el último par de años. Si se interrogara a media docena de los principales científicos de datos de Estados Unidos, Silver incluido, podría llegarse a un consenso aproximado de que, en efecto, las cosas están cambiando. Pero, ¿por qué? Tal como lo ve Silver, “hemos mejorado mucho en algunas cosas, y poco en muchas otras”. Para comenzar, hoy disponemos de muchos más datos, gracias en gran parte a la información, registros y medidas ge­ nerados por llamadas telefónicas, sensores y tráfico en la web. Tenemos más capacidad de procesamiento en computadora, y a menor costo. La interacción entre diferentes tipos de bases de datos es más robusta, ayudando a revelar patrones –sobre con­ sumidores, política, deportes, enfermedades, mercados, medios– que antes eran difíciles de discernir. Y la capacidad para obtener datos específicos en tiempo real y para efectos de corrección del curso también está aumentando muy rápidamente. El Big Data no se reduce a negocios y ganancias. Aparte de sus esfuerzos por rastrear enfermedades infecciosas como la influenza, Google también ha usado su enorme tesoro de datos para crear un novedoso programa de traducción de idiomas. IBM ha aplicado sus aptitudes de procesamiento de datos en la Investigación en la vida real • 4.1 identificación de riesgos de salud antes indetectables en bebés prematuros. General Electric crea ya nuevos motores de jets con sensores capaces de recolectar y transmitir alucinantes montos de información sobre desempeño, para contribuir así a alertar de problemas potenciales. Entre tanto, un puñado de compañías con nombres menos conocidos explotan minerales parecidos. Osito, nueva empresa de Silicon Valley, tiene una aplicación que recopila datos sobre la ubicación y patrones diarios de sus usu­ arios para proporcionarles información útil a lo largo del día. (Si las calles están saturadas, Osito podría indicarte que tienes que salir más temprano para tu siguiente cita.) O ahí está Kag­ gle, compañía que identifica “retos de datos” de corporaciones y organizaciones no lucrativas y pone a decenas de miles de científicos de datos en competencia entre sí para resolverlos. En fecha reciente, en respuesta a un reto planteado por Cornell University y la compañía oceanográfica del Big Data, Marineex­ plore, Kaggle pidió a sus usuarios dar con un algoritmo para mejorar los sistemas de boyas parar impedir que barcos choquen *Este material se encuentra disponible en inglés. 91 con especies de ballenas en peligro de extinción. (El premio eran 10000 dólares.) Otra competencia pidió a los usuarios crear un algoritmo que analizara expedientes médicos de pacientes para predecir cuántos días pasarán en el hospital el año próximo. (El premio fueron 3 millones de dólares.)32 Preguntas 1. ¿El análisis del Big Data dejará sin trabajo a los investiga­ dores de mercados? ¿Por qué? 2. Entra al blog de Nate Silver, www.fivethirtyeight.com*, y re­ fiere a la clase qué temas se tratan ahí en este momento. 3. En este caso se expusieron varios usos presentes del Big Data no relacionados con negocios. ¿Se te ocurren otros problemas ajenos a los negocios que el análisis del Big Data podría resolver? 4. ¿Qué factores han conducido a la era del Big Data? © racorn/Shutterstock 5 c A P Í T U L O Investigación cualitativa O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Definir la investigación cualitativa y comprender su popularidad. 2. Conocer los grupos de enfoque, cómo realizarlos y sus ventajas y desventajas. 3. Comparar otras formas de investigación cualitativa con los grupos de enfoque. 4. Apreciar el futuro de la investigación cualitativa. ¿Qué es la investigación cualitativa y cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Por qué los grupos de enfoque son tan populares, y cuáles son las tendencias en la investigación con grupos de enfo­ que? ¿Qué otras herramientas cualitativas están a disposición de los investigadores de mercados? Estas son las áreas que se cubrirán en el capítulo 5. Naturaleza de la investigación cualitativa investigación cualitativa Investigación cuyos hallazgos no están sujetos a cuantificación ni análisis cuantitativo. investigación cuantitativa Investigación que usa el análisis matemático. Investigación cualitativa es un término que se usa laxamente en referencia a la investigación cuyos hallazgos no están sujetos a cuantificación o a análisis cuantitativo. Un estudio cuantita­ tivo puede determinar que un usuario intensivo de una marca particular de tequila tiene de 21 a 35 años de edad y un ingreso anual de 40 000 a 60000 dólares. Aunque la investigación cuantitativa podría usarse para determinar estadísticamente diferencias significativas entre usuarios intensivos y moderados, la investigación cualitativa podría usarse para examinar las actitudes, sentimientos y motivaciones del usuario intensivo. Las agencias de publicidad que planean una campaña de tequila podrían emplear técnicas de investigación cualitativa para saber cómo se expresan los usuarios intensivos y qué lenguaje usan; en esencia, cómo comunicarse con ellos. El enfoque cualitativo se derivó de la obra del historiador de mediados del siglo XVIII Giambattista Vico. Vico escribió que solo la gente puede entender a la gente, y que lo hace a través de la facultad conocida como comprensión intuitiva. En sociología y otras ciencias sociales, el concepto de Verstehen, o experimento intuitivo, y el uso de la empatía se han asociado con grandes descubrimientos (y debates). Naturaleza de la investigación cualitativa Investigación cualitativa versus investigación cuantitativa La figura 5.1 compara la investigación cualitativa y cuantitativa en varios niveles. Quizá lo más significativo para los gerentes sea el hecho de que la investigación cualitativa suele caracterizarse por muestras pequeñas, rasgo que ha sido punto focal de críticas contra todas las técnicas cuali­ tativas. En esencia, muchos gerentes se resisten a basar importantes decisiones de estrategia en una investigación con una muestra pequeña, porque depende enormemente de la subjetividad e interpretación del investigador. Prefieren marcadamente una muestra grande, con resultados analizados en una computadora y resumidos en tablas. Estos gerentes se sienten a gusto con la investigación de mercados basada en muestras grandes y altos niveles de significación estadísticas porque los datos son generados de manera rigurosa y científica. Popularidad de la investigación cualitativa Las compañías gastan ahora más de 5 mil millones de dólares al año en investigación cualitativa.1 ¿Por qué la popularidad de la investigación cualitativa sigue aumentando? Primero, la investigación cualitativa suele ser mucho menos costosa que la investigación cuantitativa. Segundo, no hay mejor manera de conocer las motivaciones y sentimientos en profundidad de los consumidores. Cuando, en una forma popular de investigación cualitativa, gerentes de producto observan discretamen­ te desde atrás de un espejo unidireccional, obtienen experiencias de primera mano con consu­ midores de carne y hueso. En vez de examinar pesadamente una impresión de computadora o el informe de un consultor que les obliga a asimilar gran cantidad de números, el gerente de producto y otros empleados de marketing observan las reacciones de consumidores a conceptos y oyen a los consumidores hablar ampliamente de sus productos y los de sus competidores, con sus propias palabras. Estar detrás de un espejo unidireccional puede ser una experiencia aleccionante para un gerente de desarrollo de nuevos productos cuando el consumidor comienza a destrozar conceptos de productos que pasaron meses en desarrollo en el estéril entorno de un laboratorio. Una tercera razón de la popularidad de la investigación cualitativa es que puede mejorar la eficiencia de la investigación cuantitativa. Reckitt Benckiser PLC, fabricante de Woolite y Lysol, sabía que las mujeres no estaban contentas con la forma en que los vasos se limpiaban en una lavadora de trastes. Grupos de enfoque se enteraron de que, al paso del tiempo, los vasos lavados en una lavadora de trastes tendían a mancharse y opacarse. Esa compañía decidió embarcarse en un gran estudio cuantitativo para determinar el grado del percibido problema de “manchado” entre familias con lavadora de trastes. El estudio cuantitativo verificó que, en efecto, los consumi­ FIGURA 5.1 Investigación cualitativa versus cuantitativa Investigación cualitativa Investigación cuantitativa Tipos de preguntas De enfoque De enfoque limitado Tamaño de muestra Pequeño Grande Monto de información procedente de cada encuestado Sustancial Varía Requerimientos de administración Entrevistador con habilidades especiales Entrevistador con pocas habilidades especiales o ningún entrevistador Tipo de análisis Subjetivo, interpretativo Estadístico, sumario Equipo Grabadoras, proyectores, videograbadoras, fotografías, guías de tópicos Cuestionarios, computadoras, impresiones, dispositivos móviles Grado de replicabilidad Bajo Alto Capacitación de investigadores Psicología, sociología, psicología social, conducta del consumidor, marketing, investigación de mercados Modelos estadísticos de decisión, sistemas de apoyo de decisiones, programación de computadoras, marketing, investigación de mercados Tipo de investigación Exploratoria Descriptiva o causal 93 94 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa dores estaban insatisfechos con la apariencia de sus vasos después de numerosas rondas en la lavado­ ra de trastes. También estaban dispuestos a pagar un precio razonable para buscar una solución. Reckitt Benckiser lanzó entonces Finish Glass Protector, un detergente para lavadora de trastes que protege a la cristalería de la corrosión mineral. Así, la investigación cualitativa llevó a un bien concebido estudio cuantitativo que verificó la demanda del nuevo producto. Cada vez es más común que investigadores de mercados combinen la investigación cuali­ tativa y cuantitativa en un solo estudio o serie de estudios. El ejemplo de Finish Glass mostró cómo puede usarse la investigación cualitativa antes de la investigación cuantitativa; en otros diseños de investigación, los dos tipos de investigación se realizan en el orden inverso. Por ejem­ plo, los patrones exhibidos en la investigación cuantitativa pueden enriquecerse con la adición de información cualitativa sobre las razones y motivaciones de los consumidores. Una impor­ tante compañía de seguros llevó a cabo un estudio cuantitativo en el que se pidió a los encuesta­ dos calificar la importancia de 50 características de servicio. Más tarde se realizaron grupos de enfoque en los que se pidió a los participantes definir y exponer las 10 características principales. La mayoría de estas características tenían que ver con las interacciones cliente­agente de seguros. Con base en estos grupos de enfoque los investigadores descubrieron que “el agente responde rápidamente” puede significar una respuesta prácticamente instantánea o una respuesta en un tiempo razonable; es decir, significa “tan pronto como sea humanamente posible para emergen­ cias” y “alrededor de 24 horas en cuestiones de rutina”. Los investigadores se percataron de que si no hubieran efectuado grupos de enfoque después del estudio cuantitativo, podrían haberse limitado a teorizar sobre lo que “responde rápidamente” significa para los clientes. En definitiva, toda la investigación de mercados se emprende para incrementar la efectividad de la toma de decisiones. La investigación cualitativa se combina con medidas cuantitativas para brindar una comprensión más completa de la demanda de consumo. Técnicas cualitativas implican cuestionamiento abierto y enfoque. Los datos resultantes son ricos, humanos, sutiles y a menudo muy reveladores. Limitaciones de la investigación cualitativa La investigación cualitativa puede, y en efecto lo hace, producir información válida y útil, pese a lo cual es desdeñada por algunos investigadores. Uno de sus inconvenientes tiene que ver con el hecho de que muchas veces los éxitos y fracasos de marketing se basan en pequeñas diferen­ cias en actitudes u opiniones sobre una mezcla de marketing, y la investigación cualitativa no distingue esas diferencias tan bien como lo hace la investigación cuantitativa a gran escala. Sin embargo, la investigación cualitativa a veces es capaz de detectar problemas que escapan a un estudio cuantitativo. Por ejemplo, un importante fabricante de limpiadores para el hogar realizó un gran estudio cuantitativo en un esfuerzo por saber por qué su limpiador para baños tenía ventas mediocres cuando, de hecho, su compuesto químico era más efectivo que los usados por sus principales competidores. El estudio cuantitativo no ofreció una respuesta precisa. Frustrado, el gerente de producto recurrió entonces a la investigación cualitativa, la que descubrió rápi­ damente que los apagados colores pastel del envase no connotaban “fuerza limpiadora” para el comprador. A la luz de este hallazgo y el de que varias personas usaban cepillos de dientes viejos para limpiar entre los azulejos del baño, el envase se rediseñó con colores más vivos y brillantes y con un cepillo integrado a la tapa. Una segunda limitación de los estudios cualitativos es que no necesariamente son represen­ tativos de la población de interés para el investigador. Uno estaría en dificultades para afirmar que un grupo de 10 estudiantes universitarios es representativo de la totalidad de los estudian­ tes universitarios, de los estudiantes de una universidad particular, de los estudiantes de ad­ ministración de empresas de esa universidad, ¡o incluso de los estudiantes de marketing! El reducido tamaño de muestra y la libre conversación pueden conducir por muy diversos senderos a proyectos de investigación cualitativa. Dado que los sujetos de la investigación cualitativa están en libertad de hablar de lo que les interesa, un individuo dominante en una conversación grupal puede llevar al grupo a áreas de interés solo tangencial para el investigador. Hace falta un investigador muy calificado para volver a encarrilar la conversación sin sofocar el interés, entu­ siasmo y disposición a hablar del grupo. Grupos de enfoque 95 Grupos de enfoque Los grupos de enfoque echan raíces en la terapia grupal que usan los psiquiatras. Hoy, un grupo de enfoque consta de 8 a 12 participantes dirigidos por un moderador en una conversación en profundidad sobre un tema o concepto particular. La meta de la investigación con grupos de enfoque es conocer y comprender qué dice la gente y por qué. El énfasis está en lograr que las personas hablen ampliamente y en detalle del tema en cuestión. La intención es saber qué pien­ san de un producto, concepto, idea u organización; cómo encaja eso en su vida, y su involucra­ miento emocional con ello. Los grupos de enfoque son más que meras entrevistas de preguntas y respuestas. Cabe dis­ tinguir entre dinámica de grupos y entrevista grupal. La interacción asociada con la dinámica de grupos es esencial para el éxito de la investigación con grupos de enfoque; esta interacción es la razón de que se haga investigación con un grupo más que con individuos. Una idea detrás de los grupos de enfoque es que una respuesta de una persona será un estímulo para otra, gene­ rando así una interacción de respuestas que rendirá más información que si el mismo número de personas hubiera contribuido en forma independiente. La idea de la investigación con dinámica de grupos en marketing provino del campo de la psicología social, en el que estudios indicaban que, sin saberlo ellas mismas, personas de toda condición y ocupación hablaban más de un tema y lo hacían con mayor profundidad si se les alentaba a actuar espontáneamente en vez de reaccionar a preguntas. Normalmente, en la dinámica de grupos se evitan las preguntas directas. En su lugar están indagaciones indirectas que estimulan conversaciones libres y espontáneas. El resultado es una base de información mucho más rica, un tipo imposible de obtener mediante el cuestionamiento directo. Popularidad de los grupos de enfoque ¿Qué tan populares son los grupos de enfoque? La mayoría de las empresas de investigación de mercados, agencias de publicidad y fabricantes de bienes de consumo los usan. Hoy, la mayor parte del gasto de investigación de mercados en investigación cualitativa se destina a los grupos de enfoque. La mayoría de los proyectos de investigación con grupos de enfoque en Estados Unidos tienen lugar en más de 750 centros de enfoque y son dirigidos por más de 1000 moderadores. Los formatos más comunes de la investigación cualitativa son los grupos de enfoque y las entre­ vistas a profundidad (EP). En la actualidad, ambas formas de investigación cualitativa también se realizan en línea y en dispositivos móviles, como se verá en el capítulo 7. La investigación con grupos de enfoque es una forma globalmente aceptada de investi­ gación de mercados. Se calcula que más de 650 000 grupos de enfoque se realizan cada año en el mundo entero. Aproximadamente 250 000 sesiones de grupos de enfoque tienen lugar cada año en Estados Unidos.2 Los grupos de enfoque tienden a ser usados más ampliamente por compañías de bienes de consumo que por organizaciones de bienes industriales, ya que formar grupos industriales plantea muchos problemas que no se encuentran en la investigación de consumo. Por ejemplo, usualmente es muy fácil reunir un grupo de 12 amas de casa; en cambio, congregar un grupo de 10 ingenieros, gerentes de ventas o analistas financieros es mucho más costoso y tardado. Lewis Stone, exgerente de la división de investigación y desarrollo de Colgate­Palmolive, dice lo siguiente sobre los grupos de enfoque: Si no fuera por los grupos de enfoque, Colgate­Palmolive Co., quizá no habría sabido nunca que algu­ nas mujeres aprietan sus botellas de lavatrastes, otras las aprieeeeetan y otras más las aprieeeeeeeeetan para obtener la cantidad deseada. Después están las que usan el jabón “nítido”. Es decir, ponen el pro­ ducto directamente sobre una esponja o trapo y lavan los platos bajo agua corriente hasta que desaparece la espuma. Entonces aplican más detergente. Stone explicó cómo el lenguaje corporal, exhibido durante grupos de enfoque, ofrece discernimien­ tos sobre un producto que no serían visibles leyendo cuestionarios sobre hábitos y prácticas. grupo de enfoque Grupo de 8 a 12 participantes dirigidos por un moderador en una conversación en profundidad sobre un tema o concepto particular. dinámica de grupos Interacción entre personas en un grupo. 96 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Los grupos de enfoque representan una manera más eficiente de saber cómo se usan realmente en el hogar los productos de uno. Haciendo que los panelistas describan en detalle cómo hacen ciertas tareas… se puede saber mucho sobre posibles brechas de necesidades que podrían ser llenadas por productos nuevos o mejorados, y también cómo podría ser recibido un nuevo producto.3 Así, un enfoque de “experienciación” representa una oportunidad de aprender algo gracias a un consumidor de carne y hueso. La realidad en la cocina o el supermercado difiere drástica­ mente de la que priva en la mayoría de las oficinas corporativas. Los grupos de enfoque permiten al investigador experimentar el marco emocional en el que se usan los productos. En cierto sen­ tido, el investigador puede entrar en la vida de una persona y volver a vivir con ella todas las satisfacciones, insatisfacciones, recompensas y frustraciones que se experimentan cuando el pro­ ducto es llevado a casa. Robert L. Wehling, vicepresidente ejecutivo de marketing global y conocimiento del consumi­ dor de Procter & Gamble Company, emitió el siguiente mandato para los investigadores: “¡Conoz­ can el corazón del consumidor individual y se apropiarán del futuro! Conozcan personalmente a ese cambiante consumidor. No como un promedio, sino como una persona”.4 Realización de grupos de enfoque En las páginas siguientes se considerará el proceso de la realización de grupos de enfoque, el cual se ilustra en la figura 5.2. Dedicaremos considerable espacio a este tema porque hay mucho potencial de error por los investigadores al realizar grupos de enfoque. Cámara de Gesell Centro de investigación que consta de una sala de juntas o sala común y una sala de observación aparte, con un espejo unidireccional o material audiovisual en vivo. Escenario Los grupos de enfoque suelen celebrarse en una cámara de Gesell. El escenario suele ser una sala de juntas, con un gran espejo unidireccional integrado a una de las paredes. Micrófonos se colocan en un lugar discreto (usualmente el techo) para grabar la conversación. Detrás del espejo está la sala de observación, que contiene sillas y pupitres o mesas para los clien­ tes. La sala de observación también aloja el equipo de grabación o de video. La fotografía de la figura 5.3 ilustra un grupo de enfoque en progreso. Algunas empresas de investigación ofrecen una sala común como opción a la sala de juntas. Se presume que la informalidad de una sala (una habitación normal en un hogar) hará sentir más a gusto a los participantes. Otra variación es televisar la reunión en una sala remota en vez de usar un espejo unidireccional. Este enfoque ofrece a los clientes la ventaja de poder moverse y hablar con un tono normal de voz sin ser oídos a través de la pared. Figura 5.2 Paso 1: Preparar al grupo: seleccionar una cámara de Gesell y reclutar a los participantes Pasos de la realización de un grupo de enfoque Paso 2: Seleccionar a un moderador y crear una guía de tópicos Paso 4: Preparar el informe del grupo de enfoque Paso 3: Realizar el grupo Grupos de enfoque 97 Figura 5.3 © Decision Analyst; Jerry W. Thomas, moderator Un grupo de enfoque en progreso Participantes Los participantes en grupos de enfoque se reclutan de varias fuentes. Dos procedimientos tradicionales son entrevistas de intercepción en un centro comercial y selección telefónica aleatoria. (Ambas técnicas se describirán en detalle en el capítulo 6.) Los investigadores normalmente establecen criterios para los participantes del grupo. Por ejemplo, si Quaker Oats investiga acerca de un nuevo cereal, podría requerir como participantes a madres con hijos de entre 7 y 12 años y que hayan servido cereal frío, quizá de una marca específica, en las tres últi­ mas semanas. Otros reclutadores de grupos de enfoque van adonde se encuentra el mercado objetivo para buscar encuestados calificados. Este tipo de reclutamiento significa ir a jardines de niños en busca de mamás con hijos pequeños, a clubes de salud en busca de personas con estilos de vida activos, al centro de mejoras del hogar en busca de aficionados a “hágalo usted mismo”, a supermerca­ dos en busca de compradores de alimentos y a centros comunitarios en busca de personas de la tercera edad. Usualmente, los investigadores se empeñan en evitar a encuestados repetidos, o “profe­ sionales”, en grupos de enfoque. Los encuestados profesionales son vistos por muchos investi­ gadores como actores o, en todo caso, como participantes menos que sinceros. También cabría cuestionar los motivos de la persona que asiste continuamente a sesiones de ese tipo de grupos. ¿Está sola? ¿Realmente necesita tanto la cuota que se paga a los encuestados? Es muy improba­ ble que encuestados profesionales sean representativos de muchos mercados objetivo, si es que alguno. Lamentablemente, las empresas de trabajo de campo juzgan mucho más fácil usar a encuestados repetidos que reclutar cada vez a un nuevo grupo de individuos. La mayoría de esas empresas mantienen una base de datos de individuos, junto con su demografía y patrones de compra, que están dispuestos a participar en grupos de enfoque. Una muestra de preguntas de selección para identificar a encuestados repetidos aparece en la figura 5.4. Aunque no hay un número ideal de participantes, un grupo típico contendrá 8 parti­ cipantes. Si el grupo contiene más de 8 personas, los miembros del grupo tendrán poco tiempo para expresar sus opiniones. Es raro que un grupo dure más de dos horas; una hora y media es lo más común. Los primeros 10 minutos se dedican a presentaciones y una explicación de los pro­ cedimientos. Esto deja alrededor de 80 minutos útiles en la sesión, y hasta 25% de ese tiempo podría ser consumido por el moderador. Con 10 personas en el grupo, un promedio de solo seis minutos por individuo resta para la conversación real. Si el tema es muy interesante o de natu­ raleza técnica, podría necesitarse a menos de 8 encuestados. El tipo de grupo afectará también el número reclutado. ¿Por qué la gente acepta participar en grupos de enfoque? La investigación demuestra que la razón número uno es el dinero.5 Otras motivaciones, en orden de importancia, son 2) el tema 98 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Figura 5.4 Muestra de preguntas de selección para identificar a participantes profesionales en grupos de enfoque A veces es importante hablar con personas que han participado en investigaciones previas, porque tienen experiencia platicar de ciertos temas. Otras, es importante dialogar con personas que nunca han participado en un estudio de opinión. Con frecuencia buscamos una mezcla de diferentes experiencias. ¿En qué tipo de estudios de opinión, si es que alguno, ha participado usted? (NO LEA LA LISTA.) TODAS LAS MENCIONES Entrevista a profundidad uno a uno Entrevista grupal con dos o más participantes Jurado o juicio simulado Prueba de colocación de productos con una entrevista de seguimiento Entrevista por correo Encuesta por internet Encuesta telefónica Otro (ESPECIFIQUE) Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1A. ¿Cuándo fue la última vez que usted participó en un(a)…? __________ Entrevista grupal con dos o más participantes __________ (ENLISTE OTRO TIPO DE INVESTIGACIÓN QUE PODRÍA CONSIDERAR INADECUADA.) SI FUE EN MENOS DE LOS ÚLTIMOS SEIS MESES, DÉ LAS GRACIAS Y TERMINE. 1B. ¿Cuáles fueron los temas de todas las entrevistas grupales en las que ha participado? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ SI UNO DE LOS TEMAS ENLISTADOS ABAJO SE MENCIONA, DÉ LAS GRACIAS Y TERMINE. ( ) Reproductores de MP3 ( ) 1C. ¿Está usted programado en la actualidad para participar en algún tipo de estudio de investigación de mercados? ENCIERRE EN UN CÍRCULO Sí 1➝ (DÉ LAS GRACIAS Y TERMINE) No 2➝ (CONTINÚE) Fuente: Merril Shugoll y Nancy Kolkebeck, “You Get What You Ask For”, Quirk’s Marketing Research Review (diciembre de 1999), pp. 61­65. Se reproduce con autorización. era interesante, 3) era un momento adecuado, 4) los grupos de enfoque son divertidos, 5) el encuestado sabía mucho sobre el producto, 6) curiosidad y 7) los grupos de enfoque ofrecen una oportunidad para expresar opiniones. Ese estudio determinó asimismo que los participantes que acudían solo por dinero estaban menos comprometidos con la investigación y tendían a cumplir su papel en forma más superficial. moderador de grupos de enfoque Persona contratada por el cliente para dirigir el grupo de enfoque; esta persona debe tener conocimientos de psicología o sociología, o al menos de marketing. Moderador Tener encuestados calificados y un buen moderador de grupos de enfoque son la clave para un grupo de enfoque exitoso. Un moderador de grupos de enfoque necesita dos series de habilidades. Primero, el moderador debe ser capaz de dirigir adecuadamente un grupo. Segundo, debe tener buenas habilidades de negocios a fin de interactuar eficazmente con el clien­ te. Pautas clave para realizar un grupo de enfoque incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Mostrar respeto por los encuestados. Apropiarse de la sala; clara demostración de liderazgo invisible. Hablar claramente y con voz fuerte. Fijar las expectativas y supuestos propios de la industria. Hacer preguntas cortas y escuchar atentamente. Grupos de enfoque ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 99 Hacer avanzar las cosas sin apresurar ni restringir. Evitar “entrevistas en serie” (entrevistar a la primera persona, luego a la segunda, tercera, etc.). Mostrar creatividad y adaptabilidad al momento. Cambiar actividades cada 20 minutos. Moverse, no quedarse pegado en su silla. Mantener una posición corporal abierta. Pasar de preguntas generales a específicas dentro del área temática. Crear una oportunidad inofensiva de opiniones diversas. Seguir un camino lógico que muestre la planeación de las preguntas. Manejar con habilidad tanto a líderes de opinión como a encuestados tímidos. No dejar pasar la oportunidad de sondear en busca de información adicional.6 Esta lista tiene que ver con crear afinidad. Afinidad significa establecer una relación estre­ cha o de simpatía. Un moderador desarrolla un discurso libre y fácil sobre cualquier cosa con los encuestados. Estos desconocidos se reúnen y se les ayuda a encontrar un terreno común por medio de la afinidad. En un lugar cómodo, no amenazador y vivaz, pueden hablar de cualquier cosa: salchichas, seguros, llantas, productos horneados, revistas. En la investigación, el modera­ dor es quien tiende puentes, y la afinidad es el puente entre la vida cotidiana de las personas y el interés de negocios del cliente. Guía de tópicos Más allá del hecho de que el moderador esté debidamente calificado y sea sociable, un exitoso grupo de enfoque requiere una guía de tópicos bien planeada. Una guía de tópicos es un esbozo por escrito de los temas por cubrir durante la sesión. Usualmente el moderador genera esta guía con base en los objetivos de investigación y las necesidades de infor­ mación del cliente. La guía sirve como lista de verificación para confirmar que todos los temas sobresalientes hayan sido cubiertos, y en la secuencia adecuada. Por ejemplo, un esbozo podría comenzar con actitudes y sentimientos acerca de comer fuera, pasar después a la comida rápida y concluir con una conversación sobre los alimentos y decoración de una cadena particular. Es importante que el director de investigación y otros observadores del cliente, como un gerente de marca, estén de acuerdo en que los temas enlistados en la guía de tópicos son los más importantes por cubrir. No es raro que se emplee un enfoque de equipo para generar una guía de tópicos. La guía tiende a dirigir la conversación por tres etapas. En la primera etapa se establece la afinidad, se explican las reglas de las interacciones grupales y se dan los objetivos. En la segunda etapa, el moderador intenta provocar la conversación intensiva. La última etapa se usa para resumir las conclusiones significativas y probar los límites de creencia y compromiso. La figura 5.5 muestra una guía de tópicos real sobre panes dietéticos elaborada por un moderador de Decision Analyst. Los grupos se llevaron a cabo en varias ciudades de Estados Unidos. Duración del grupo de enfoque Muchos gerentes prefieren grupos de enfoque más breves (de alrededor de una hora). Sin embargo, hoy el grupo promedio sigue siendo de alrededor de 90 minutos. Aunque puede ser que grupos más breves sean la tendencia, hay mucho qué decir a favor de grupos de enfoque más largos. Por grupo largo entendemos de dos horas o más. Un grupo largo ayuda a los gerentes a hacer más cosas en una sola sesión, y también permite a los encuestados involucrarse más, participar en tareas prolongadas e interactuar más ampliamente. La cuestión de la duración del grupo no es un asunto aislado; más bien, se entrelaza con un segundo factor clave: el número de preguntas en la guía de tópicos. Uno de los mayores pro­ blemas de los grupos de enfoque de la actualidad es, en nuestra opinión, la tendencia a preparar guías de tópicos que plantean demasiadas preguntas, lo que prácticamente impide cualquier cobertura profunda o toda interacción grupal significativa. Los gerentes quieren obtener el valor de su dinero, así que tiene sentido que hagan todas las preguntas posibles. El “grupo de enfoque” se convierte en un interrogatorio o encuesta grupal sin los controles ni el poder estadístico de las encuestas científicas. guía de tópicos Esbozo por escrito de los temas por cubrir durante la conversación con un grupo de enfoque. 100 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Figura 5.5 Esquema de conversación sobre panes dietéticos de Decisión Analyst, Inc. I. Introducción A. Registro/observadores B. Casual, relajada, informal C. No hay respuestas correctas ni incorrectas D. Sean honestos. Digan la verdad E. Reglas de la conversación • Hablen uno por uno. • No dominen la conversación. • Hablen en cualquier orden. • Escuchen a los demás. II. Actitudes generales hacia el pan A. ¿Comer más o menos pan ahora, en comparación con hace dos años? Explorar razones. B. ¿Ventajas del pan en comparación con otros alimentos? C. ¿Desventajas del pan en comparación con otros alimentos? D. ¿Palabras/imágenes mentales asociadas con un pan muy sabroso? E. ¿Los alimentos con pan son mejores? ¿Por qué? III. Uso/compra de pan A. ¿Cuándo y dónde se consume pan más a menudo? B. ¿Cómo varía el uso de pan por miembro de la familia? ¿Por qué? C. ¿Tipos de pan usados con más frecuencia? D. ¿Gustos/aversiones por cada tipo de pan? E. ¿Marcas preferidas? ¿Por qué esas marcas? ¿Varían por miembro de la familia? IV. Consumo de pan al hacer dieta A. ¿Cambios en consumo de pan relacionados con la dieta? ¿Por qué? B. ¿Tipos de pan que se consumen al hacer dieta, por cuáles razones? C. ¿Papel del pan en la dieta? V. Actitudes ante los panes dietéticos A. ¿Notoriedad de panes dietéticos/marcas? B. ¿Experiencias con panes dietéticos/marcas? C. ¿Satisfacción con cada marca? ¿Por qué gusta o no gusta? ¿Percepciones de la marca? D. ¿Importantes factores/atributos del producto asociados con las marcas preferidas? VI. El pan dietético perfecto A. ¿Características del producto? • Sabor • Textura • Color • Costra B. ¿Beneficios nutricionales? C. ¿Preferencias de empaque? VII. Mostrar y comentar conceptos publicitarios A. ¿Reacciones generales a cada concepto? B. ¿Gustos/aversiones por cada concepto? C. ¿Principal idea de cada concepto? D. ¿Verosimilitud? VIII. Reacciones a muestras de pan dietético A. ¿Reacciones generales a cada pan? B. ¿Reacciones al sabor? C. ¿Reacciones a la textura y la sensación en la boca? D. ¿Reacción a la forma y grosor de las rebanadas? E. ¿Reacción a la forma y tamaño de la hogaza? F. ¿Reacción al color? G. ¿Reacción a la sensación en la mano? www.decisionanalyst.com Grupos de enfoque FIGURA 5.6 101 Tiempo de respuesta por pregunta por encuestado Duración del grupo de enfoque Número de preguntas 75 min 90 min 120 min 15 :30 :36 :48 20 :23 :27 :36 25 :18 :22 :29 30 :15 :18 :24 35 :13 :15 :21 40 :11 :14 :18 Nota: El análisis supone un grupo que comprende a 10 encuestados. A fin de pensar más explícita y lógicamente en el número de preguntas por hacer, los gerentes deben examinar las interacciones entre duración del grupo de enfoque y el tamaño de la guía de tópicos. Como se ilustra en la figura 5.6, más preguntas y menos tiempo se combinan para crear un entorno de investigación que suscita preguntas que son meros fragmentos semejantes a encues­ tas. Asimismo, los moderadores que tienen que hacer 40 preguntas en 90 minutos tienden a sen­ tirse apresurados, imposibilitados de sondear respuestas interesantes e inclinados a ser abruptos con individuos elocuentes o lentos. Conforme nos desplazamos a la derecha en la tabla, esas presiones y restricciones disminuyen. Con menos preguntas y más tiempo, los encuestados pueden detallar sus respuestas, los moderadores pueden sondear con más efectividad y el ritmo se vuelve más rela­ jado, natural y humano. El papel del cliente El cliente, desde luego, selecciona al proveedor, y a veces también al moderador. El cliente habitualmente selecciona los mercados donde se celebrarán los grupos y especifica las características de los encuestados en el grupo. A veces el cliente entregará una guía de tópicos terminada al moderador y, en otras circunstancias, el moderador y el cliente trabajan juntos para crear una guía final. El cliente debe revisar no solo la guía de tópicos con el moderador, sino también el producto o servicio del que se hablará. Por ejemplo, un moderador realizaba un grupo sobre nuevos auricu­ lares, y el cliente no le había enseñado cómo funcionaban. Al moderador no se le dijo que, si se usan anteojos, el armazón podría interferir con la colocación de los auriculares. Cuando el moderador intentó demostrar el uso de los auriculares, no se ajustaron a sus orejas. Obviamente, esto creó una impresión negativa entre los participantes en el grupo. Informe del grupo de enfoque Normalmente, una vez terminado el último grupo de una serie, habrá un reporte del moderador, a veces llamado análisis instantáneo. Esta tradición tiene pros y contras. Los argumentos a favor del análisis instantáneo incluyen la idea de que sirve como foro para combinar los conocimientos de los especialistas en marketing que vieron el grupo con los del moderador. Esto da al cliente una oportunidad de oír y reaccionar a las per­ cepciones iniciales del moderador, y aprovecha la conciencia y entusiasmo agudos del momento para generar nuevas ideas e implicaciones en un entorno de lluvia de ideas. Las deficiencias incluyen la posibilidad de sesgar futuros análisis de parte del moderador con ese “comentario al calor del momento”, realizado sin el beneficio del tiempo para reflexionar en lo que ocurrió. El análisis instantáneo se verá influido por la inmediatez, el recuerdo selectivo y otros factores asociados con las limitadas capacidades de la memoria; no permite que el mode­ rador considere todo lo que se dijo en un estado menos que emotivo y ansioso. Un reporte del moderador no tiene nada de malo mientras el moderador se reserve explícitamente el derecho a cambiar de opinión después de revisar las cintas. análisis instantáneo Reporte del moderador que ofrece un foro para la lluvia de ideas por el moderador y observadores del cliente. 102 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Hoy, un informe formal de un grupo de enfoque suele ser una presentación en PowerPoint. El informe por escrito no es más que una copia de las diapositivas de PowerPoint. Tendencias de los grupos de enfoque Grupos en línea y móviles Una tendencia muy popular en la investigación con grupos de enfoque es realizar grupos en línea y por dispositivos móviles. Este tema se analizará en detalle en el capítulo 7. Aun si grupos de enfoque se efectúan en centros tradicionales de grupos de enfo­ que, hay una tendencia creciente a que los clientes observen las sesiones en línea. La ventaja para los clientes es que pueden evitar el tiempo y costo de viajar a una ciudad distante. Más de 40% de los grupos de enfoque que se realizan en centros tradicionales implican videotransmisiones. Páneles de grupos de enfoque Habitualmente, una pregunta de selección para par­ ticipar en un grupo de enfoque es: “¿Ha participado usted en un grupo de enfoque en los últi­ mos seis meses?” Si la respuesta es sí, se descalifica a la gente. La noción es que los clientes no quieren encuestados profesionales, sino “participantes frescos”. Un modelo diferente que ahora usan algunas empresas es un panel de grupos de enfoque. La idea es establecer un grupo de 8 a 12 encuestados calificados que acepte participar en una serie de entrevistas sobre un producto, servicio o tema dado. Una vez reclutado, el mismo grupo de encuestados acepta reunirse una vez al mes durante un periodo de aproximadamente seis meses. Una ventaja del panel es que una extensa variedad de temas pueden abordarse y después revisarse de ser necesario. Por ejemplo, supongamos que una compañía de bienes de consumo envasados busca lanzar una nueva línea de aderezos para ensalada. Su panel cualitativo comienza por las semillas de nuevas ideas de una línea de aderezos para ensalada. La siguiente sesión afina esas ideas hasta el punto de desarrollar los conceptos de envase, elementos gráficos y sabor. Y antes de la sesión subsecuente, consejos de estímulos publicitarios pueden crearse con enun­ ciados de posicionamiento y nombres potenciales generados. Esto, en última instancia, puede ahorrar tiempo y dinero a los clientes. Las ventajas clave de los páneles de grupos de enfoque son las siguientes: ▪ ▪ ▪ Los páneles de consumidores pueden ser significativamente menos costosos que reclutar el mismo número de grupos aparte durante el mismo periodo. Puesto que se usa a las mismas personas cada mes, no hay costos adicionales de reclutamiento; solo se requieren simples llamadas de recordatorio. Este diseño más ágil puede resultar en una reducción de 25 a 30% en costo para los clientes. Un resumen es suficiente. Dado que la retroalimentación rápida es crucial, y puesto que el proceso entero es tan fluido, la compañía no requiere de un informe completo. Un resumen ejecutivo funciona bien y puede ser entregado apenas unos días después de reunido el panel. Las compañías aprecian la disciplina que los páneles de consumidores pueden imponer al proceso. Saben que cada mes deben reunirse con marketing, empaque e investigación y desarrollo para determinar qué problemas persisten. Entre tanto, los diversos departamentos internos reciben con gusto el concepto de tener voz en el contenido del panel cada mes.7 Uso del sentido contrario al punto de vista (ScPV) La técnica SCPV usa una sesión de dos horas para revelar y diagnosticar puntos de vista diferentes y buscar los criterios sobre los cuales tender un puente entre ellos. Los candidatos forman dos grupos: usuarios de alta y de baja intensidad del producto con el mismo perfil socioeconómico. Tanto la frecuencia de uso como la percepción del producto son intencionalmente polarizadas para garantizar que los participantes tengan puntos de vista contrarios. La sesión comienza con la exposición por los usuarios de baja intensidad de sus razones para no usar el producto, por qué no se identifican con la marca y destacando los productos preferi­ dos de competidores. Mientras tanto, los usuarios de alta intensidad observan y escuchan detrás de un espejo unidireccional en la sala de observación, junto con su propio moderador. Con cierto sondeo dirigido por parte del moderador, los “espectadores” de la sesión son invitados entonces a expre­ sar en una hoja sus opuestas opiniones, listas para la sesión siguiente. Grupos de enfoque Después de 45 minutos, los papeles se invierten, y los usuarios de alta intensidad pasan a ser los “observados” y la sesión se repite como en el caso anterior. En esta segunda sesión, sin embargo, los usuarios de alta intensidad hablan de su afinidad con la marca, sus razones de compra y por qué seleccionan este producto particular sobre los demás a su disposición. También comentan abiertamente áreas en las que concuerdan y discuerdan de los usuarios de baja intensidad. Al final de las sesiones divididas, los dos grupos de usuarios se reúnen y se exploran las dife­ rencias entre su uso del producto y actitudes, en busca de aspectos comunes. En una sesión de “promoción y objeción”, los usuarios de alta intensidad promueven el producto ante los usuarios de baja intensidad, quienes después explican sus objeciones antes de que el grupo identifique colectivamente un terreno común. Este proceso continúa hasta encontrar cierto consenso. El resultado es la generación de discernimientos excepcionales sobre la mente, actitudes y razonamiento de los consumidores, y esta resulta ser asimismo una experiencia valiosa para los participantes. Los componentes tanto aparte como colectivo de la sesión pueden rendir infor­ mación invaluable para el desarrollo de estrategias de marketing.8 La técnica SCPV crea un involucramiento fluido y de calidad entre los participantes. Tam­ bién es una buena técnica para desarrollar nuevos discernimientos. Ayuda a gerentes de producto a comprender las opiniones de aquellos a quienes no les gusta el producto o servicio. Adición de profesionales de marketing como encuestados Cuando el concepto del producto o servicio lo justifica, profesionales de marketing (p. ej., ejecutivos de publicidad, gerentes de desarrollo de nuevos productos y ejecutivos de marketing) se combinan con consu­ midores típicos. A estos profesionales se les conoce como prosumidores. British Airways quería retar a American Airlines y Virgin Atlantic en el predominio en viajes de clase preferente en las rutas trasatlánticas de las aerolíneas. La investigación cualitativa llevada a cabo con consumi­ dores no estaba ofreciendo al equipo de investigación el tipo de discernimientos que buscaba. El equipo decidió entonces que era necesario sacudir las cosas si quería alcanzar algún avance que ayudara a British Airways a diferenciar su experiencia de viaje en clase preferente. El equipo de investigación dio un paso inusual. Estableció grupos de enfoque que impli­ caban al objetivo habitual: viajeros regulares de negocios. Pero añadió a profesionales de desarrollo de productos y marketing que volaban con frecuencia de Nueva York a Londres, pre­ cisamente el tipo de profesionales que por lo general serían intencionalmente excluidos. Luego de un grupo de enfoque conjunto que incluyó tanto a consumidores como a esos “pro­ sumidores”, el grupo de prosumidores se reunió con el equipo de liderazgo de British Airways para una sesión creativa sin reservas que incorporara lo aprendido en el grupo de enfoque, pero que también tomara en cuenta la comprensión por los prosumidores de los tipos de pensamiento informado e innovador que el equipo de investigación buscaba. Uno de esos prosumidores, una directora de investigación y desarrollo de Unilever, com­ partió la confidencia de que, cuando viaja, le gusta un asiento totalmente reclinable, pero no le gusta dormir en esa posición junto a desconocidos o socios. Ella suponía que muchas viajeras probablemente coincidirían con ella. De esa observación, nació una idea. Ahora, asientos que acu­ nan a los pasajeros y paneles corredizos de privacidad se diseñan en casi todas las secciones de viajes internacionales de negocios. “La experiencia profesional de esa mujer –con conocimientos de demografía y al tanto de que buscábamos ideas avanzadas– y su capacidad para expresar sus ideas en forma útil para el equipo de investigación la convirtieron en parte clave del proceso”, dice Christopher Miller, fun­ dador de Focus, Inc., compañía con sede en Lancaster, Pennsylvania. “Esa tensión creativa, en la que los encuestados hablan lo mismo personalmente que como profesionales, se ha convertido en el fundamento de este proceso”.9 El equipo de marketing de WD­40 Company consiguió precisamente eso –avances– cuando usó ese proceso para contribuir a sus esfuerzos de desarrollo de productos. El proyecto de ese equipo implicó a profesionales de WD­40 Company, dos prosumidores y un pequeño grupo de consumidores. En la sesión creativa posterior a los grupos de enfoque, fue un prosumidor el que preguntó si el lubricante podía introducirse en un formato de pluma. Esa excéntrica idea se cono­ ce ahora como la No­Mess Pen. Y otro prosumidor que tenía que cubrir una muy grande pieza de 103 104 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa equipo con WD­40 soltó la pregunta de si el producto podía introducirse en un rociador con­ tra insectos estilo spray. La respuesta fue sí. Ese producto de empresa a empresa se conoce ahora como Big Blast Can.10 Beneficios e inconvenientes de los grupos de enfoque Los beneficios e inconvenientes de la investigación cualitativa en general también se aplican a los grupos de enfoque. Pero los grupos de enfoque tienen pros y contras particulares que merecen ser mencionados. Ventajas de los grupos de enfoque Las interacciones entre encuestados pueden estimu­ lar nuevas ideas y pensamientos que podrían no surgir durante entrevistas uno a uno. Y la presión grupal puede ayudar a desafiar a los encuestados para que mantengan su pensamiento en un marco realista. Interacciones enérgicas entre los encuestados también vuelven probable que la observación de un grupo brinde información de primera mano a observadores del cliente en menor cantidad de tiempo y en forma más interesante que las entrevistas a profundidad. Otra ventaja que ofrecen los grupos de enfoque es la oportunidad de observar a clientes o prospectos desde detrás de un espejo unidireccional, material de video o en línea. De hecho, hay un uso creciente de grupos de enfoque para exponer a una más amplia gama de empleados a comentarios y opiniones de clientes. “Hemos descubierto que la única manera de lograr que la gente realmente entienda lo que los clientes quieren es que vea a clientes, pero hay pocas perso­ nas que efectivamente entran en contacto con los clientes”, dice Bonnie Keith, gerente corpora­ tiva de investigación de mercados de Hewlett­Packard. “Ahora hacemos que personas de nuestras operaciones de manufactura e ingeniería asistan y observen a grupos de enfoque”. Otra ventaja de los grupos de enfoque es que pueden ejecutarse más rápidamente que muchas otras técnicas de investigación. Además, los hallazgos de estos grupos tienden a ser más fáciles de entender y a lograr una inmediatez y emoción cautivadoras. “Yo puedo levan­ tarme y enseñarle a un cliente todos los diagramas y gráficas del mundo, pero esto no tendrá ni de cerca el impacto de mostrar a 8 o 10 clientes sentados alrededor de una mesa y que dicen que el servicio de la compañía no es bueno”, afirma Jean­Anne Mutter, directora de investi­ gación de mercados de Ketchum Advertising. Desventajas de los grupos de enfoque Desafortunadamente, algunas de las for­ talezas de los grupos de enfoque también pueden convertirse en desventajas. Por ejemplo, la inmediatez y aparente comprensibilidad de los hallazgos de los grupos de enfoque pueden cau­ sar que los gerentes se confundan en vez de ser informados. Dice Mutter: “Aunque solo estás obteniendo una rebanada muy pequeña, un grupo de enfoque te da la sensación de que real­ mente comprendes la situación”. Añade que los grupos de enfoque pueden atraer enormemente el “deseo de la gente de respuestas rápidas y simples a problemas, y yo veo una disposición decreciente a aceptar la complejidad y empeñar el esfuerzo necesario para asimilar realmente los complicados datos que serán producidos por un estudio cuantitativo”. Gary Willets, director de investigación de mercados de NCR Corporation, se hace eco de ese sentir. Señala: “Lo que puede ocurrir es que hagas el grupo de enfoque, descubras todos esos detalles y alguien diga: ‘Bueno, hemos descubierto todo lo que necesitábamos saber’. El problema es que lo que se dice en un grupo de enfoque podría no ser muy representativo. Lo que necesitas hacer es un estudio cualitativo en el extremo frontal y complementarlo con un estudio cuanti­ tativo”. Los grupos de enfoque, como la investigación cualitativa en general, son en esencia de enfoque inductivo. La investigación está determinada por datos, con hallazgos y conclusiones directamente extraídos de la información provista. En contraste, los estudios cuantitativos siguen por lo general un enfoque deductivo, en el que ideas e hipótesis formuladas son puestas a prueba con datos específicamente recolectados para ese propósito. Otras desventajas tienen que ver con el proceso de los grupos de enfoque. Por ejemplo, el reclutamiento de grupos de enfoque puede ser un problema si el tipo de personas reclutadas responde diferente a los asuntos analizados que otros segmentos objetivo. Individuos blancos de Grupos de enfoque 105 PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS El reclutamiento debe hacerse bien El reclutamiento malo e inepto es la peor de mis pesadillas, probablemente porque es más difícil de salvar que una moderación o elaboración de informes mediocre. Como clientes, nosotros hacemos todo lo posible para identificar los tipos y mezcla de personas que queremos en nuestro grupo, se le reclute o no a partir de una lista que nosotros mismos proporcionamos. Y tratamos de hacer la tarea que nos co­ rresponde para entender las implicaciones de cada criterio que solicitamos. Siempre pedimos cotizaciones basadas en varios reclutas más de los que necesitamos, en el entendido de que queremos nuestro mínimo de buenos encuestados por enseñar; no nos importa pagar un extra si así estamos seguros de que obtendremos ese mínimo. Además, siempre con­ cedemos más de tres semanas al reclutamiento, para que, si hay un problema, nos enteremos con tiempo suficiente para hacer ajustes y apegarnos a nuestro programa. Retamos a nuestros proveedores a decirnos de frente si creen que los honorarios son muy bajos para lo que quere­ mos. Les pedimos que nos informen de inmediato de cual­ quier problema de reclutamiento a fin de que tengamos tiempo para evaluar y redirigir en la forma más apropiada. Pese a pagar al subcontratista de reclutamiento y a los proveedores para que chequen las cuotas, siempre las revisamos nosotros mismos, ya que hemos aprendido a no depender por completo de que el proveedor o los recluta­ dores lo hagan en forma apropiada. Un reclutamiento des­ cuidado o inadecuado no se reduce a ignorar las instruc­ ciones; puede tener un impacto significativo en la utilidad de los grupos. Por ejemplo, si pedimos a la persona que lleva al niño al doctor, eso es lo que necesitamos en los grupos. Las reacciones de un padre de hijos pequeños a nuevos requisitos para visitar al pediatra podrían ser muy diferentes a la reacción de una mamá, y si la mamá es la que lleva a los hijos al médico, lo que ella piensa es más importante que lo que piensa papá.11 Preguntas 1. ¿Por qué el reclutamiento es tan importante para los gru­ pos de enfoque y otras formas de investigación cualita­ tiva? 2. ¿Crees que pagar a los encuestados sesgará sus respues­ tas? ¿Por qué sí o por qué no? clase media, por ejemplo, participan en la investigación cualitativa en un número desproporcio­ nado en relación con su presencia en el mercado. Conseguir a los encuestados correctos es decisivo para tener un buen grupo de enfoque. Linda Lynch, directora de investigación de mercados de Blue Cross Blue Shield, comenta su frustración con el deficiente reclutamiento de encuestados en el recuadro de “Práctica de inves­ tigación de mercados”. El mayor potencial de distorsión es durante la entrevista grupal misma. Como partici­ pante en la interacción social, el moderador debe cuidar de no conducirse en formas que pre­ juzguen las respuestas. El estilo del moderador puede contribuir al sesgo. Por ejemplo, un estilo agresivo y de confrontación podría llevar a los encuestados a decir lo que creen que el moderador quiere que digan, para evitar ataques. O bien, “hacerse el tonto” podría crear la percepción de que el moderador es hipócrita o falso, y causar que los encuestados se retraigan. Los encuestados también pueden ser un problema. Algunos individuos son simplemente introvertidos y no gustan de hablar en situaciones grupales. Otras personas podrían tratar de dominar la conversación. Hay personas que lo saben todo –o que creen saberlo– y que son las primeras en responder todas las preguntas, sin dar a los demás la oportunidad de hablar. Un participante dominante puede lograr influir en otros miembros del grupo. Si un moderador es abrupto con un encuestador, esto puede transmitir un mensaje equivocado a los demás miem­ bros del grupo: “Más vale que tengas cuidado, porque si no haré lo mismo contigo”. Por fortuna, un buen moderador puede apagar a un miembro dominante de un grupo y no al resto. Técnicas simples usadas por moderadores incluyen evitar el contacto visual con una persona dominante; recordar al grupo que “queremos dar a todos la oportunidad de hablar”; decir: “Que empiece otro”, o, si alguien está hablando y la persona dominante interrumpe, mirar al hablante inicial y decir: “Perdón, no te escuché”. 106 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Otras técnicas cualitativas La mayor parte de este capítulo se ha dedicado a los grupos de enfoque a causa de su extendido uso en la investigación de mercados. Sin embargo, también se emplean otras técnicas cualitati­ vas, aunque en forma mucho más limitada. Entrevistas a profundidad Entrevistas a profundidad Entrevistas uno a uno que sondean y suscitan respuestas detalladas a preguntas, a menudo usando técnicas no directivas para descubrir motivaciones ocultas. Las entrevistas a profundidad (EP) son entrevistas uno a uno relativamente no estructuradas. El entrevistador debe dominar la habilidad de sondear y suscitar respuestas detalladas a cada pregunta. A veces se usa a psicólogos como entrevistadores a profundidad: ellos pueden utilizar técnicas clínicas no directivas para poner al descubierto motivaciones ocultas. Las EP son la segunda forma más popular de investigación cualitativa. La dirección de una entrevista a profundidad es guiada por las respuestas del entrevistado. Mientras se desenvuelve la entrevista, el entrevistador sondea completamente cada respuesta y usa las contestaciones como base del cuestionamiento posterior. Por ejemplo, una entrevista a profundidad podría comenzar con un comentario sobre bocadillos. El entrevistador podría seguir cada respuesta con “¿Podrías decirme más?”, “¿Podrías dar más detalles de eso?” o “¿Eso es todo?” El entrevistador podría pasar después a los pros y contras de varios ingredientes, como maíz, trigo y papas. La fase siguiente podría indagar acerca de la sociabilidad del bocadillo. ¿Los Fritos, por ejemplo, se consumen más comúnmente en solitario o en grupo? ¿Los Wheat Thins suelen reservarse para fiestas? ¿Cuándo deberían servirse galletas Ritz? Las ventajas de las entrevistas a profundidad sobre los grupos de enfoque son las siguientes: 1. La presión grupal es eliminada, así que el encuestado revela sentimientos más honestos, no necesariamente los considerados como los más aceptables entre iguales. 2. La situación personal uno a uno da al encuestado la sensación de ser el foco de atención; que sus ideas y sentimientos son importantes y que realmente son necesarios. 3. El encuestado alcanza un agudo estado de conciencia porque tiene una interacción cons­ tante con el entrevistador y no hay miembros del grupo detrás de los cuales esconderse. 4. Dedicar más tiempo a encuestados individuales alienta la revelación de nueva información. 5. Los encuestados pueden ser sondeados en extenso para revelar los sentimientos y motiva­ ciones que subyacen en sus afirmaciones. 6. Sin las restricciones del cultivo de un proceso grupal, nuevas direcciones de cuestiona­ miento pueden improvisarse más fácilmente. Las entrevistas permiten mayor flexibilidad para explorar comentarios casuales y asuntos tangenciales, lo que podría proporcionar dis­ cernimientos cruciales sobre el tema principal. 7. La cercanía de la relación uno a uno permite al entrevistador ser más sensible a retroali­ mentación no verbal. 8. Un punto de vista singular puede obtenerse de un encuestado sin influencia de otros. 9. La entrevista puede realizarse en cualquier parte, en lugares distintos a una cámara de Gesell. 10. Las entrevistas a profundidad pueden ser la única técnica viable en situaciones en las que un enfoque grupal requeriría que competidores fueran puestos en la misma sala. Por ejem­ plo, podría ser muy difícil hacer un grupo de enfoque sobre sistemas para prevenir cuentas equivocadas con gerentes de tiendas departamentales o restaurantes en competencia. 11. Cuando el objetivo de investigación es conocer procesos de decisión individual o reacciones individuales a estímulos de marketing (sitios web, por ejemplo), las EP suelen ser la opción. Las EP permiten una exploración detallada de las reacciones de un solo encuestado sin con­ taminación. Son particularmente valiosas cuando los investigadores desean reacciones individuales pues­ tas en el contexto de las experiencias del individuo. Otras técnicas cualitativas 12. Si el tema es muy delicado (como enfermedades graves), el uso de EP es lo indicado. Temas sumamente personales (como bancarrota) o muy detallados (como actas de divorcio) es preferible sondearlos profundamente con EP. 13. Gran parte de lo que comunicamos es no verbal, como expresiones faciales o corporales, y el tono y la inflexión de la voz. Aun una simple frase como “Fantástico” puede tener múltiples significados. ¿El hablante está siendo sincero o valiéndose de un sarcasmo? Las desventajas de las entrevistas a profundidad en relación con los grupos de enfoque son las siguientes: 1. El costo total de las entrevistas a profundidad es más alto que el de los grupos de enfoque, aunque no el costo por minuto de encuestado (véase la siguiente sección). 2. Las entrevistas a profundidad no obtienen por lo general el mismo grado de involucra­ miento del cliente que los grupos de enfoque. Es difícil convencer a la mayor parte del personal de los clientes de permanecer sentado durante múltiples horas de entrevistas a pro­ fundidad para beneficiarse de primera mano de la información. 3. Puesto que las entrevistas a profundidad son físicamente agotadoras para el moderador, no cubren tanto terreno en un día como los grupos de enfoque. La mayoría de los moderadores no harán más de cuatro o cinco entrevistas a profundidad en un día, mientras que pueden involucrar a 20 personas en un día en dos grupos de enfoque. 4. Se recurre a grupos de enfoque cuando se requiere consenso o debate para explorar opi­ niones dispares. Los grupos generan oportunidades de discusión y resoluciones de punto­ contrapunto. 5. Los grupos de enfoque dan al moderador la posibilidad de apalancar la dinámica del grupo para obtener reacciones que podrían no generarse en una sesión uno a uno.12 Rheingold USA, compañía investigadora de San Francisco, analizó varios comerciales del Super Bowl usando EP. Su objetivo fue acceder a los mensajes subyacentes de los anuncios. Pre­ guntas para suscitar esos discernimientos incluyen: ¿Qué te pasó por la mente en cada paso del comercial? ¿Qué preguntas detonan las escenas y sus elementos? ¿Cómo responde el comercial a esas preguntas? ¿Qué preguntas quedan sin respuesta, y qué sientes por eso como espectador? ¿Cuáles son tus respuestas internas a esas preguntas para dotar de sentido al comercial? ¿Qué relación tiene esto con el producto publicitado? ¿Qué te hace sentir eso del producto? ¿Qué ele­ mentos son cruciales para atraerte o repelerte del producto? El primer anuncio fue del VW Passat. Puedes verlo en: www.youtube.com/watch?v=0rDU8K63hbo. Trama: Un niño, vestido como Darth Vader, juega en una casa de familia de clase media alta y trata de obrar la magia de Darth Vader en la lavadora, el perro y la muñeca de su hermana. Pero su fuerza de voluntad no hace que nada se mueva. Cuando su padre llega a casa con el VW Passat, el chico trata de obrar su magia en el auto también. Y, sorprendentemente, el carro arranca y los faros se encienden. Como espectadores, vemos a los padres detrás de la ventana de la cocina, mientras resulta obvio que el padre encendió el coche remotamente con su llave. Los encuestados se sienten conmovidos por la atmósfera transmitida en el anuncio y hablan de la dulzura de la vida familiar: “Él reconoce los esfuerzos de su hijo y quiere ayudarle”. “Esa es una familia unida, que da independencia a su hijo y apoya su creatividad”. “¿No es maravilloso? El chico tiene el mundo a sus pies”. “Esto es monumental para el niño. ¡Está en el cielo y hablará de eso toda su vida!” En la superficie, los encuestados ven un ideal para sus propios logros en la vida, y por lo tanto consideran que el Passat es el auto perfecto para la familia feliz promedio. Sin embargo, al llegar más hondo en la mente de los encuestados, el lado oscuro, a menudo inconsciente, más propio de Darth Vader y tras bastidores, emerge por sí solo: “Darth Vader es muy poderoso y está 107 108 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa por encima de todo”. “Da como miedo ver a ese niño correr así”. Alguien hizo incluso la cone­ xión con un lado oscuro de VW: “Esta compañía fue puesta en marcha por Adolfo Hitler…” Los encuestados dicen primero que lo divertido de ese comercial estriba en la dulzura del niño y la belleza de la vida familiar. Sin embargo, lo que al parecer disfrutamos realmente es la poderosa posición, casi omnipotente, a la que llegamos. El espectador se convierte en confidente del padre, disfrutando en secreto del hecho de jugarle una broma al niño: “Es casi como si yo hubiera apretado el botón. Puedo verme haciéndole eso a mi hijo”. De acuerdo con el investigador, lo que a menudo no queremos admitir es que manejar se asocia fuertemente con la sensación de ser omnipotentes: queremos vanagloriarnos, escapar de lo que deseamos dejar atrás, explorar algo nuevo y usar el auto como herramienta para concedernos amplios poderes que no tendríamos por nosotros mismos. Los investigadores sostienen que el Passat tenía un mensaje secreto: “No soy apenas el auto promedio, en medio de la calle, sin emoción, a veces incluso aburrido; también puedo ayudarte a hacerte sentir omnipotente y poderoso. ¡Literalmente te doy la llave para eso!” Los investigadores creen que las EP mostraron que con ese comercial Volkswagen fue capaz de tocar las secretas ambiciones de omnipotencia y poder de los espectadores al conducir un auto sin amenazarlos, y que eso les ofreció una “pantalla dulce y segura de clase media” que no los confrontaba abiertamente.13 Los buenos entrevistadores a profundidad, sean psicólogos o no, son díficiles de encontrar y costosos. Un segundo factor que determina el éxito de la investigación a profundidad es la interpretación apropiada. La naturaleza no estructurada de la entrevista y la naturaleza clínica del análisis incrementan la complejidad de la tarea. Tamaños pequeños de muestra, la dificultad de hacer comparaciones, la naturaleza subjetiva de las interpretaciones del investigador y altos cos­ tos han contribuido por igual a la falta de popularidad de las entrevistas a profundidad. Aplica­ ciones clásicas de entrevistas a profundidad incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Verificaciones de comunicación (p. ej., examen de anuncios en la prensa, la radio o la tele­ visión, o de otros materiales escritos) Evaluaciones sensoriales (p. ej., reacciones a formulaciones variadas para desodorantes o lociones para manos, pruebas olfativas de nuevos perfumes o pruebas de degustación de un nuevo glaseado) Investigación exploratoria (p. ej., definir la comprensión de línea base o un producto, servi­ cio o idea) Desarrollo de nuevos productos, etapa de prototipos Investigación de empaque o uso (p. ej., cuando los clientes quieren “reflejar” su experiencia personal y obtener descriptores lingüísticos clave) Una variación de la entrevista a profundidad se llama investigación de interés del cliente (IIC). La idea básica es usar entrevistas a profundidad para conocer la dinámica del proceso de compra. Las siete preguntas siguientes son la base de la IIC: 1. ¿Qué te puso en el camino de hacer esta compra? 2. ¿Por qué hiciste esa compra ahora? 3. ¿Cuál fue la parte más difícil de este proceso? ¿Hubo algún momento en que te hayas estancado? 4. ¿Cuándo y cómo decidiste que el precio era aceptable? 5. ¿Hay otra persona con la que yo debería hablar para saber más de la historia detrás de esta compra? 6. Si hubieras comprado antes este producto, ¿cómo diferiría la historia de tu compra más re­ ciente de la de esta? 7. ¿En qué momento decidiste que confiabas en que esta organización y esta persona trabajan de acuerdo con tus mejores intereses? Otras técnicas cualitativas 109 costo de grupos de enfoque versus EP En un grupo de enfoque estándar de ocho personas y 90 minutos, nueve personas (los ocho participantes más el moderador) comparten el escenario. En promedio, a cada encuestado se le asignan 10 minutos para hablar en esos 90 minutos (90 minutos divididos entre nueve personas). El costo de un grupo de enfoque de este tipo es de alrededor de 13 000 dólares. Esta cifra incluye todo: reclutador, moderador, estipendio de los participantes, alimentos, lugar de reunión, elaboración del informe y el costo de trasladar a algunos observadores al evento. Si el gasto de 13000 dólares se divide entre los 80 minutos de tiempo de los participantes para hablar (el moderador no cuenta), el costo por minuto de encuestado en este caso es de 162.50 dólares ($13000/80). Sin embargo, si una entrevista normal a profundidad dura 30 minutos y cuesta entre 600 y 800 dólares (incluido el reclutamiento, la entrevista, el estipendio para el participante y la ela­ boración del informe), el costo por minuto de encuestado es de entre 20 y 27 dólares. La gran diferencia resulta de la cantidad de tiempo que el encuestado dedica a hablar, la cual suele ser de entre 20 y 25 de esos 30 minutos en una entrevista telefónica a profundidad. Así pues, cuando se considera el costo por minuto de encuestado, las entrevistas a profun­ didad pueden proporcionar mucho más valor. Desde luego que la calidad tanto de los grupos de enfoque como de la EP determina el verdadero valor de la investigación. Uso de la hermenéutica Algunos investigadores con EP usan una técnica llamada inves­ tigación hermenéutica para alcanzar sus metas. La investigación hermenéutica se centra en la interpretación como base de la comprensión del consumidor. La interpretación ocurre me­ diante “conversaciones” entre el investigador y el participante. En la investigación hermenéu­ tica, el investigador responde las preguntas del participante y, como en la técnica tradicional, el investigador solo cuestiona al encuestado. No hay preguntas predeterminadas, sino que surgen espontáneamente en el desarrollo de la conversación. Por ejemplo, un investigador y un consumidor en una conversación sobre por qué el indi­ viduo adquirió un sofisticado sistema de cine en casa podrían hablar de las razones para hacer la compra, como organizar fiestas para ver películas, disfrutar de un lujo para quedarse en casa o sumergirse en eventos deportivos. El investigador podría interpretar que “organizar fiestas para ver películas” como razón de la compra significa que, sin ese sistema, el consumidor no haría fiestas, así que el investigador regresará con el consumidor en busca de información adicional. Tras revisar los datos y conversar más, el investigador y el consumidor determinan que el motivo de que el artículo haya sido adquirido y el motivo de que se le use (los que podrían o no ser iguales) no son tan reveladores como lo que el producto hace sentir a su dueño. En este caso, el dueño puede sentirse seguro como anfitrión, más sociable, poderoso, rico, relajado o rejuvenecido. Hablando y sondeando más sobre el uso del sistema de cine en casa, el investigador descubre tanto nuevos datos como nuevos asuntos por abordar o considerar en adelante. Redactar un informe de EP, se use o no la hermenéutica, es muy diferente a elaborar un informe cuantitativo. Uso del método Delfos El método Delfos suele usarse en el desarrollo de nuevos pro­ ductos cuando las empresas buscan nuevas y creativas ideas por incorporar en productos o ser­ vicios. El término Delfos echa raíces en la historia griega. La ciudad de Delfos era un eje de gran actividad, combinando cultura, religión y perspectiva en un área densamente poblada de infor­ mación. Delfos era asimismo la sede del oráculo de la pitonisa, una mujer que, se creía, ofrecía reveladores discernimientos sobre el futuro. El oráculo era una gran influencia para los visitantes, quienes creían que ese conocimiento del futuro les ayudaría a triunfar en la vida. Habitualmente, el método Delfos se apoya en personas expertas en algún área. Podrían ser investigadores de desarrollo de productos, gerentes de marketing, profesionales (médicos, inge­ nieros, etc.), editores de revistas, ejecutivos, sacerdotes y demás. Es obvio que el tipo de expertos usados depende de los objetivos de la sesión de Delfos. Si lo que se busca son maneras más efi­ cientes de conducir la gestión de materiales en una bodega, los expertos podrían ser sencilla­ mente los trabajadores de la bodega. investigación hermenéutica Investigación que se centra en la interpretación mediante conversaciones. método Delfos Rondas de recolección individual de datos de personas conocedoras. Los resultados se resumen y devuelven a los “participantes” para una afinación adicional. 110 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa El método Delfos implica varias rondas de recolección de datos. En el procedimiento clásico de Delfos, la primera ronda es no estructurada, a fin de conceder a los expertos individuales relativa libertad para identificar y precisar los asuntos pertinentes desde su punto de vista. Estos asuntos son reunidos después por el o los investigadores en un cuestionario estructurado. Este cuestionario se usa subsecuentemente para incitar las opiniones y juicios del panel de expertos en una forma cuantitativa. Las respuestas son analizadas, estadísticamente resumidas y devueltas a los panelistas para su consideración adicional. Los encuestados reciben entonces la oportunidad de alterar opiniones previas con base en la retroalimentación. El número de rondas varía de 2 a 10, pero es raro que llegue más allá de una o dos iteraciones. Las características clave del método Delfos son anonimato, iteración, retroalimentación y agregación de respuestas grupales. El objetivo es obtener el más confiable consenso de opinión vía una serie de cuestionarios intensivos, salpicados de retroalimentación de opiniones. El propósito del anonimato en un estudio Delfos es excluir la interacción grupal, lo que puede causar varios problemas, como conflicto grupal y dominio individual. El método Delfos se basa en un enfoque indirecto estructurado de la toma grupal de decisiones; es decir, los par­ ticipantes no se reúnen, confiando en cambio en la agregación estadística de predicciones e ideas individuales. La retroalimentación controlada, desarrollada a partir de los resultados de una ronda, es devuelta al panel de expertos al principio de la ronda siguiente. La forma de la retroalimentación varía, dependiendo del tema. Podría ser simplemente una agregación de ideas o, si el grupo está estimando ventas de un nuevo producto propuesto, podrían darse estimaciones cuantitativas, como medianas, por ejemplo. A veces el método Delfos crea escenarios; por ejemplo, cómo podemos crear un mejor software de gestión de la relación con el cliente (GRC) que nos per­ mita arrebatar participación de mercado a dos líderes del mercado. Escenarios pueden usarse para responder dos tipos de preguntas: 1) ¿cómo precisamente podría ocasionarse, paso a paso, una situación hipotética?, y 2) ¿qué opciones existen, para cada actor y en cada paso, para preve­ nir, desviar o facilitar el proceso? La iteración, retroalimentación controlada y agregación de las respuestas grupales buscan pro­ ducir la mayor cantidad posible de respuestas y opiniones de alta calidad sobre un tema o temas dados de parte de un panel de expertos para favorecer la toma de decisiones. Mediante la de­ volución de respuestas del panel a cada miembro del grupo, a través de una serie de iteraciones, los expertos son capaces de ajustar sus estimaciones con base en comentarios de los demás. Pruebas proyectivas prueba proyectiva Técnica para aprovechar los sentimientos más profundos de los encuestados haciendo que los proyecten en una situación no estructurada. Técnicas proyectivas se incorporan a veces a entrevistas a profundidad. Los orígenes de las técni­ cas proyectivas están en el campo de la psicología clínica. En esencia, el objetivo de toda prueba proyectiva es cavar bajo respuestas superficiales para obtener sentimientos, significados y moti­ vaciones genuinos. La lógica detrás de las pruebas proyectivas se basa en la certeza de que las personas suelen ser renuentes o incapaces de revelar sus sentimientos más profundos. En algunos casos, ignoran esos sentimientos a causa de mecanismos psicológicos de defensa. Las pruebas proyectivas son técnicas para penetrar los mecanismos de defensa de una per­ sona a fin de permitir que emerjan los sentimientos y actitudes genuinos. Por lo general, se presenta a un encuestado una situación no estructurada y nebulosa y se le pide reaccionar a ella. Como la situación está mal definida y no tiene verdadero significado, el encuestado debe imponer su propio marco de referencia. En teoría, el encuestado “proyecta” sentimientos perso­ nales en la situación no estructurada, eludiendo los mecanismos de defensa porque el encuestado no se está refiriendo directamente a sí mismo. Mientras el individuo habla de algo o de otra per­ sona, revela sus sentimientos internos. ¿Por qué es importante la proyección? Los consumidores (o médicos, votantes, gerentes o quienquiera a quien estudiemos) podrían no decirnos todo lo que influye en ellos. Tres obstácu­ los se interponen en el camino: 1. Los encuestados podrían no estar conscientes de una influencia particular. 2. Podrían estar conscientes de una influencia, pero sentirla es demasiado personal o socialmente indeseable como para admitirlo (p. ej., una imagen prestigiosa o sesgo racial). Otras técnicas cualitativas 111 3. Podrían estar conscientes de que perciben un producto en una forma particular, pero podrían no tomarse la molestia de mencionarlo porque, en su opinión, esa no es una razón lógica y racional para comprar o no comprar el producto. Algunos médicos, por ejemplo, insisten en que lo que recetan no tiene nada que ver con la forma en que suena el nombre de un medica­ mento o con el atractivo del logo del fabricante, y solo se basa en factores de toma de deci­ siones como hallazgos de investigación, experiencia clínica y cumplimiento de pacientes.14 La mayoría de las pruebas proyectivas son fáciles de administrar y se les tabula como otras preguntas abiertas. Se les suele usar junto con preguntas no proyectivas abiertas y cerradas. Una prueba proyectiva podría recopilar datos “más ricos”, y quizá más reveladores, que técnicas estándar de cuestionamiento. Técnicas proyectivas se usan con frecuencia en cuestionarios con imágenes y pruebas de conceptos, y ocasionalmente en prepruebas publicitarias. También es común aplicar varias técnicas proyectivas durante una entrevista a profundidad. Las formas más comunes de técnicas proyectivas usadas en la investigación de mercados son pruebas de asociación de palabras, pruebas de completar frases e historias, pruebas con cari­ caturas, clasificación de fotografías, dibujos de consumidores, narración de historias y técnicas en tercera persona. Otras técnicas, como las pruebas de psicodrama y la prueba de apercepción temática (PAT), han sido populares en el tratamiento de trastornos psicológicos pero de menos utilidad en la investigación de mercados. Pruebas de asociación de palabras Las pruebas de asociación de palabras están entre las herramientas proyectivas más prácticas y eficaces para los investigadores de mercados. Un entrevistador lee una palabra a un encuestado y le pide mencionar lo primero que le venga a la mente. Usualmente, el individuo responderá con un sinónimo o antónimo. Las palabras se leen en rápida sucesión para no dar tiempo a que los mecanismos de defensa entren en juego. Si el encuestado no responde en menos de tres segundos, se da por supuesto que existe un involu­ cramiento emocional con la palabra. Las pruebas de asociación de palabras se usan para seleccionar nombres de marcas, temas de campañas publicitarias y eslóganes. Por ejemplo, un fabricante de cosméticos podría pedir a consumidores responder a los términos siguientes como posibles nombres de un nuevo per­ fume: infinito, encuentro, llama, deseo, precioso, erótico. Una de estas palabras o un sinónimo sugerido por encuestados podría seleccionarse entonces como nombre de la marca. Analogías Ligeramente distintas de las asociaciones de palabras, las analogías trazan una comparación entre dos elementos en términos de sus semejanzas. Por ejemplo, un investigador que indaga las percepciones de consumidores respecto a automóviles Ford podría decir: “Voy a leerte una lista de tiendas, y me gustaría que después me dijeras cuál de ellas se parece más a los autos Ford. De ser posible, trata de dar la primera respuesta que te venga a la mente. Las tiendas son: Neiman Marcus, Walmart, Macy’s, JC Penney, Kmart, Nordstrom, Target y Lord & Tay­ lor”. Como seguimiento, el investigador podría preguntar después: “¿Cuál es la causa de que [la tienda X] sea la más parecida a los autos Ford? ¿Cuál es la semejanza entre las cualidades de los autos Ford y esa tienda?” Esta línea de cuestionamiento induce al encuestado a hablar (indirecta­ mente) de sus percepciones de los autos Ford. El uso de analogías en este caso no es para determinar qué tienda o tiendas asocia la gente con los autos Ford, sino, más bien, hacer que hable de sus percepciones de los autos Ford en for­ mas de las que en otras condiciones podría no ser capaz de hacerlo. Puesto que las percepciones de tiendas varían, algunos encuestados podrían elegir la tienda A, y otros la tienda B. El investi­ gador debe interesarse menos en identificar la tienda o tiendas que los encuestados suelen selec­ cionar que en determinar las razones que dan los encuestados de las decisiones que tomaron. La persona A podría seleccionar una tienda distinta a la persona B, pero esto es de escasa signifi­ cación si estos dos individuos comparten percepciones similares de las tiendas que eligieron, y por lo tanto de la marca Ford. Personificación Técnica similar a las analogías, la personificación implica trazar una com­ paración entre un producto y una persona. Para seguir con el ejemplo anterior, el investigador podría decir: “Piensa en la marca Ford e imagina que fuera una persona. ¿Quién sería esta marca? ¿Cómo describirías a esa persona? ¿Qué características de personalidad tendría esta per­ sona? ¿En qué formas asocias a esa persona con la marca?”15 prueba de asociación de palabras Prueba proyectiva en la que el entrevistador dice una palabra y el encuestado debe mencionar lo primero que le viene a la mente. analogía Hacer una comparación entre dos elementos en términos de sus semejanzas. personificación Hacer una comparación entre un producto y una persona. 112 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Durante este tipo de ejercicio, el investigador debe animar al participante a comentar cosas como los valores, creencias, metas, estilo de vida, apariencia, edad, ocupación, nivel socioeco­ nómico, pasatiempos e intereses de esa persona. Todos estos factores pueden decir mucho sobre las actitudes del encuestado hacia la marca y pueden ir significativamente más allá del producto de líneas estándar de cuestionamiento. prueba de completar frases e historias Prueba proyectiva en la que los encuestados completan frases o historias con sus propias palabras. Pruebas de completar frases e historias Las pruebas de completar frases e historias pueden usarse junto con pruebas de asociación de palabras. El encuestado es provisto de una historia incompleta o grupo de frases incompletas y se le pide completarlas. He aquí algunos ejemplos de frases incompletas: 1. Best Buy es… 2. Las personas que compran en Best Buy son… 3. En realidad Best Buy debería… 4. No entiendo por qué Best Buy no… He aquí un ejemplo de una prueba de completar una historia: Sally Jones acababa de mudarse a Chicago desde Los Ángeles, donde había sido vendedora de IBM. Ahora es gerente distrital del área de Chicago. Su vecina Rhonda Smith acaba de presentarse en el departamento de Sally para darle la bienvenida a Chicago. Sostienen una conversación sobre dónde hacer compras. Sally señala: “He oído algunas cosas sobre Best Buy…” ¿Qué contesta Rhonda? Como puede verse, las pruebas de completar una historia brindan un escenario más estructurado y detallado para el encuestado. De nueva cuenta, el objetivo es que los entrevista­ dos asuman el papel de la persona imaginaria mencionada en el escenario. Algunos investigadores consideran que la prueba de completar frases e historias son las más útiles y confiables de todas las pruebas proyectivas. Decision Analyst ofrece ahora a sus clientes investigación tanto de completar frases en línea como de asociación de palabras en línea. prueba con caricaturas Prueba proyectiva en la que el encuestado llena el diálogo de uno de los dos personajes en una caricatura. Figura 5.7 Prueba con caricaturas Pruebas con caricaturas La habitual prueba con caricaturas consta de dos personajes con globos, similares a los que se ven en las historietas; uno de los globos está lleno de diálogo, mien­ tras que el otro está en blanco (véase figura 5.7). Se pide al encuestado llenar el globo en blanco. ¡Ey, John! Por fin ahorré lo suficiente para comprar ese nuevo vehículo que tanto quiero. Pienso comprar una Jeep Grand Cherokee. Otras técnicas cualitativas 113 Nótese que las figuras en la caricatura de la figura 5.7 son vagas y sin expresión, para no dar pistas al encuestado sobre un tipo sugerido de respuesta. La ambigüedad está diseñada para facilitar al encuestado proyectar sus sentimientos en la situación de la caricatura. Las pruebas con caricaturas son sumamente versátiles y proyectivas. Pueden ser usadas para obtener actitudes diferenciales hacia dos tipos de establecimientos y la congruencia o falta de congruencia entre esos establecimientos y un producto particular. También pueden ser usados para medir la fuerza de una actitud hacia un producto o marca determinada, o para saber qué fun­ ción desempeña una actitud dada. clasificación de fotografías Con la clasificación de fotografías, los consumidores expresan sus sentimientos respecto a marcas manipulando una serie de fotografías especialmente desarrolladas que describen diferentes tipos de personas, desde ejecutivos de negocios hasta estudiantes universitarios. Los encuestados relacionan los individuos en las fotos con las marcas que creen que esos individuos usarían. BBDO Worldwide, una de las agencias de publicidad más grandes de Estados Unidos, ha desarrollado una técnica patentada llamada Photosort. Un Photosort realizado para General Elec­ tric determinó que los consumidores pensaban que la marca atraía a tipos conservadores, de edad mayor y dedicados a los negocios. Para cambiar esa imagen, GE adoptó la campaña “Atraer cosas buenas en la vida”. Un Photosort para Visa reveló que la tarjeta de crédito tenía una imagen íntegra, femenina y de medio camino en la mente de los clientes. La campaña “Donde quieras estar” se ideó para interesar a más hombres de altos ingresos. Otra técnica de Photosort, llamada técnica de aspiraciones representadas (TAR), fue creada por Grey Advertising, importante agencia publicitaria de Nueva York. Esta técnica intenta des­ cubrir cómo encaja un producto en las aspiraciones de un consumidor. Los consumidores orde­ nan una serie de fotos de acuerdo con lo bien que las imágenes describen sus aspiraciones. En una investigación hecha para el brasier 18 horas de Playtex, esta técnica reveló que el producto estaba fuera de sincronía con las aspiraciones de las clientas potenciales. Las encuestadas eli­ gieron una serie de fotos que describían “el yo que ellas querían ser” como muy enérgico, esbelto, juvenil y vigoroso. Pero las fotos que usaron para expresar la sensación que les causaba el pro­ ducto eran un poco más anticuadas, algo más corpulentas y de apariencia menos vital y enérgica. Se descontinuó entonces la campaña “Buenas noticias para las chicas robustas”, con Jane Russell como portavoz, y llegó el concepto más sexy y de moda de “Grandes curvas merecen 18 Horas”. Dibujos de consumidores A veces los investigadores piden a los consumidores dibujar lo que sienten o cómo perciben un objeto. Los dibujos de consumidores pueden revelar moti­ vaciones o expresar percepciones. Por ejemplo, la agencia publicitaria McCann­Erickson quería saber por qué el insecticida en aerosol Raid se vendía más que los discos insecticidas Combat en ciertos mercados. En entrevistas, la mayoría de los usuarios coincidieron en que Combat es un mejor producto porque mata a las cucarachas sin ningún esfuerzo de parte del usuario. Así, la agencia pidió a los usuarios más intensivos del aerosol –mujeres de bajos ingresos del sur de Esta­ dos Unidos– dibujar imágenes de su presa (véase figura 5.8). La meta era llegar a sus sentimien­ tos subyacentes sobre este sucio trabajo. Las 100 mujeres que participaron en las entrevistas de esa agencia retrataron a las cucara­ chas como hombres. “Gran parte de lo que sentían por las cucarachas se parecía mucho a lo que sentían por los hombres con los que convivían”, dijo Paula Drillman, vicepresidenta ejecutiva de McCann­Erickson. Muchas de las mujeres participaban en relaciones de concubinato. Dije­ ron que la cucaracha, como el hombre con el que vivían, “solo llega cuando necesita comer”. El acto de rociar aerosol sobre cucarachas y verlas morir era satisfactorio para ese grupo frustrado e impotente. Poner discos Combat puede haber sido menos problemático, pero sencillamente no les concedía a esas clientas la misma sensación. “Estas mujeres querían control”, dijo Drillman. “Usaban el aerosol porque les permitía participar en la aniquilación”. Narración de historias Como su nombre lo indica, la narración de historias requiere que los consumidores cuenten historias sobre sus experiencias. Es una búsqueda de sutiles dis­ cernimientos sobre la conducta del consumidor. clasificación de fotografías Técnica proyectiva en la que un encuestado clasifica fotografías de diferentes tipos de personas, identificando a aquellas que cree que usarían el producto o servicio especificado. dibujos de consumidores Técnica proyectiva en la que los encuestados dibujan lo que sienten o cómo perciben un objeto. narración de historias Técnica proyectiva en la que se requiere que los encuestados cuenten historias sobre sus experiencias, con una compañía o producto, por ejemplo; también conocida como técnica metafórica. 114 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa AZÚCAR AZÚCAR CEREAL CEREAL “Una noche sencillamente no pude soportar el horror de que esos bichos se escabulleran en la oscuridad. Siempre se arrastran cuando no puedes verlos. Tenía que hacer algo. Pensé: ¿No sería maravilloso que yo encendiera la luz y las cucarachas se retorcieran y murieran como vampiros al Sol? Así que lo hice, aunque ellas se dispersaron. Pero yo estaba lista con mi aerosol, así que no fue una pérdida total. Acabé con bastantes… y seguí al día siguiente al caer la noche”. Figura 5.8 Dibujos de consumidores que ayudaron a identificar la necesidad de control de los encuestados Fuente: Cortesía de McCann­Erickson, Nueva York. “A un hombre le gusta que cocines gratis para él; mientras haya comida, se quedará”. “Entré de puntitas a la cocina, quizá él no estaba en casa. Estiré la mano para prender la luz. Esperaba verme sola cuando se encendiera la luz. Aunque tal vez él estaba sentado a la mesa, pensé. ¿Crees que eso es imposible? Nada es imposible con ese tipo. Y podía ser que ni siquiera estuviera solo. “Correrá cuando se encienda la luz”, pensé. Pero lo peor de él es que escapa a la vista. No, sería mejor enfrentarlo antes de que tomara el control e ‘invitara a la compañía’”. Gerald Zaltman, profesor de la Harvard Business School, ha creado un laboratorio metafórico para facilitar el proceso de la narración de historias. (Una metáfora es una descrip­ ción de una cosa en términos que usualmente se utilizan para describir otra; puede usarse para representar pensamientos que son tácitos, implícitos e inexpresados.) Zaltman extrae metáforas de consumidores pidiéndoles dedicar tiempo durante varias semanas a pensar en cómo represen­ tarían visualmente sus experiencias con una compañía. Para ayudarles en este proceso, les pide recortar fotos de revistas que de alguna manera transmitan esas experiencias. Luego, los consu­ midores llegan a su laboratorio y pasan varias horas contando historias sobre todas las imágenes que eligieron y las relaciones entre las imágenes y sus experiencias con la empresa. Un estudio metafórico se realizó sobre las pantimedias. “Mujeres en grupos de enfoque siem­ pre han dicho que las usan porque tienen que hacerlo, pero que las odian”, dice Glenda Green, gerente de investigación de mercados de DuPont, compañía que surte de materia prima a muchos fabricantes de pantimedias. “Nosotros pensamos que no teníamos una idea muy precisa de los sentimientos de esas mujeres, pero que tampoco habíamos dado con una buena manera de pro­ barlas”.16 DuPont recurrió a la narración de historias en busca de mejores discernimientos. Una de las encuestadas llevó una foto de un sundae (helado) derritiéndose, imagen que recogía la rabia que ella sentía cuando veía que la media se le había corrido. Otra llegó con una foto de una hermosa mujer con canastas de fruta. Otras fotos mostraban un Mercedes y a la reina Isabel. “A medida que sondeábamos las emociones detrás de la elección de esas fotografías, aquellas mujeres comenzaron finalmente a admitir que las pantimedias las hacían sentir sensuales, sexys y más atractivas para los hombres”, dice Green. “Es imposible que alguien admita eso en un grupo de enfoque”. Varios fabricantes de medias usaron esta información para alterar su publicidad y el diseño de su empaque. Futuro de la investigación cualitativa 115 Otro ejemplo de lo que la narración de historias puede descubrir es la siguiente anécdota: Una cadena minorista de joyería fina quería superar mediante la innovación un vuelco en la industria. Primero, realizó ocho grupos de enfoque en dos mercados, invitando a mujeres de edades ideales para la compra de joyas a comentar temas que incluían: preferencia por diferentes gemas, materiales y estilos; comparaciones entre la cadena y sus competidores, y reacciones a diseños de las tiendas y los vendedores. Decepcionada por la falta del momento de “¡Eureka!” en las 16 horas de los grupos, la cadena recolectó entonces 100 historias de compras en dos tiendas durante dos fines de semana. La primera sorpresa para la gerencia fue que 70% de las historias fueron narradas por hombres, factor demográfico que se había ignorado al planear los grupos de enfoque. Cuando se les preguntó: “¿Qué ocurrió en tu vida que te indujo a venir aquí el día de hoy?”, un elemento clave no dejó de aparecer una y otra vez en sus historias: la necesidad no solo de comprar un regalo, sino también de presentarlo como una sorpresa romántica. La sorpresa romántica era una parte tan importante de lo que ellos necesitaban como la joya misma, pero las joyerías hacían poco para satisfacer esa necesidad. Los hombres describieron sus dificultades para hallar un estuche para la compra que les ayudara a cumplir su meta. También batallaban para encontrar el lugar correcto para hacer la presentación. Y sudaban profusamente para hallar las palabras precisas con las cuales acompañarla. En otras palabras, las tiendas proporcionaban solo un componente del producto de cuatro piezas que se necesitaba. Aunque a los hombres no se les había ocurrido en absoluto solicitar directamente a las joyerías los demás componentes, las dificultades en sus historias mostraban a gritos una oportunidad de inno­ vación: cambiar la definición del producto de la compañía de “joyería fina” a “presentaciones sorpresa y románticas de la joya precisa en el estuche indicado, en el lugar correcto y con las palabras justas”, y reposicionar a los asociados de las tiendas como recursos para ayudar a los hombres a reunir los cuatro componentes del producto completo. Los hombres no habían pedido a las joyerías ese tipo de ayuda, y no porque no la necesitaran, sino porque las tiendas nunca se habían mostrado capaces de brindarla. Pero dos fines de semana de recolección de historias de los clientes no solo pusieron al descubierto esa necesidad, sino que también engendraron ideas de presentación de joyas que la cadena usó después para ofrecer el paquete completo.17 Técnica en tercera persona Quizá la técnica proyectiva más fácil de aplicar, aparte de la asociación de palabras, sea la técnica en tercera persona. Más que preguntar directamente a los encuestados qué piensan, los investigadores formulan la pregunta en términos de “tu vecino”, “la mayoría de la gente” u otro tercero. En lugar de preguntar a una madre por qué no acostumbra hacer un desayuno nutricionalmente balanceado para sus hijos, un investigador podría pregun­ tar: “¿Por qué muchas personas no dan a su familia un desayuno nutricionalmente balanceado?” La técnica en tercera persona suele usarse para evitar preguntas que podrían ser vergonzosas o provocar hostilidad si se les planteara directamente a un encuestado. Futuro de la investigación cualitativa La lógica detrás de las pruebas de la investigación cualitativa es la siguiente: 1. Los criterios empleados y las evaluaciones realizadas en la mayoría de las decisiones de com­ pra y uso tienen un contenido emocional y subconsciente, el cual es un determinante impor­ tante de las decisiones de compra y uso. 2. Tal contenido es adecuado y precisamente verbalizado por el encuestado solo a través de técnicas de comunicación indirectas. En la medida en que esos preceptos son ciertos o incluso parcialmente correctos, la demanda de aplicaciones cualitativas en la investigación de mercados seguirá existiendo. Sin embargo, los problemas de pequeños tamaños de muestra e interpretación subjetiva seguirán aquejando a algu­ nas formas de investigación cualitativa. La imposibilidad de validar y replicar la investigación cualitativa disuadirá adicionalmente su uso. técnica en tercera persona Técnica proyectiva en la que el entrevistador conoce los sentimientos del encuestado pidiéndole responder a nombre de un tercero, como “tu vecino” o “la mayoría de la gente”. 116 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa Del lado positivo, el uso de grupos de enfoque aumentará. La investigación con grupos de enfoque puede proporcionar datos y discernimientos no disponibles a través de ninguna otra técnica. Bajo costo y facilidad de aplicación darán aún más ímpetu al uso de grupos de enfo­ que en línea y móviles. Finalmente, la división cualitativa­cuantitativa comenzará a cerrarse conforme adaptaciones e innovaciones permitan a los investigadores disfrutar de las ventajas de ambos enfoques simultáneamente. RE S U ME N La investigación cualitativa se refiere a la investigación cuyos hallazgos no están sujetos a cuantificación ni análisis cuanti­ tativo. Suele usarse para examinar actitudes, sentimientos y motivaciones del consumidor. La investigación cualitativa, par­ ticularmente el uso de grupos de enfoque, sigue aumentando en popularidad por tres razones. Primero, la investigación cualita­ tiva suele ser más barata que los estudios cuantitativos. Segundo, es un excelente medio para comprender las motivaciones y sen­ timientos en profundidad de los consumidores. Tercero, puede mejorar la eficiencia de la investigación cuantitativa. La investigación cualitativa no carece de desventajas. A veces, la investigación cualitativa no distingue pequeñas dife­ rencias en actitudes u opiniones sobre una mezcla de marketing tan bien como lo hacen los estudios cuantitativos de gran escala. Asimismo, los encuestados en estudios cualitativos no son nece­ sariamente representativos de la población de interés para el investigador. Y la calidad de la investigación puede ser cuestio­ nable, dado el número de individuos que profesan ser expertos en el campo, pero que carecen de educación formal. Los grupos de enfoque son el tipo más popular de investi­ gación cualitativa. Un grupo de enfoque suele constar de 8 a 12 participantes pagados dirigidos por un moderador en una con­ versación a profundidad sobre un tema o concepto particular. La meta del grupo de enfoque es conocer y comprender lo que dice la gente y por qué. El énfasis está en que la gente hable amplia y detalladamente del tema en cuestión. La interacción asociada con la dinámica de grupos es esencial para el éxito de la investigación con grupos de enfoque. La idea es que una respuesta de una persona sea un estímulo para otra, generando así una interacción de respuestas que rinda más información que si el mismo número de personas hubiera contribuido independientemente. La mayoría de los grupos de enfoque se realizan en una cámara de Gesell, generalmente instalado en una sala de jun­ tas, con un gran espejo unidireccional integrado a una pared. Micrófonos se colocan en lugares discretos para grabar la con­ versación. Detrás del espejo está una sala de observación. El moderador desempeña un papel crucial en el éxito o fracaso del grupo y es auxiliado en sus esfuerzos por una guía de tópicos debidamente planeada. Aunque también se usan otras técnicas de investigación cualitativa, su empleo es mucho menos frecuente. Una de esas técnicas son las entrevistas a profundidad. Las entrevistas a profundidad son entrevistas no estructuradas uno a uno. El entrevistador es experto en la habilidad de sondear y suscitar respuestas detalladas a cada pregunta. Suele usar técnicas clíni­ cas no directivas para descubrir motivaciones ocultas. Otras técnicas cualitativas son la hermenéutica y el método Delfos. El uso de técnicas proyectivas representa otra forma de inves­ tigación cualitativa. El objetivo de toda prueba proyectiva es cavar bajo las respuestas superficiales para obtener sentimien­ tos, significados o motivaciones genuinos. Algunas formas comunes de técnicas proyectivas son las pruebas de asociación de palabras, las analogías, la personificación, las pruebas de completar frases e historias, las pruebas con caricaturas, la clasi­ ficación de fotografías, los dibujos de consumidores, la narra­ ción de historias y las técnicas en tercera persona. T ÉRMIN O S c L AV E análisis instantáneo 101 analogía 111 cámara de Gesell 96 clasificación de fotografías 113 dibujos de consumidores 113 dinámica de grupos 95 entrevistas a profundidad 106 grupo de enfoque 95 guía de tópicos 99 investigación cualitativa 92 investigación cuantitativa 92 investigación hermenéutica 109 método Delfos 109 moderador de grupos de enfoque 98 narración de historias 113 personificación 111 prueba con caricaturas 112 prueba de asociación de palabras 111 prueba de completar frases e historias 112 prueba proyectiva 110 técnica en tercera persona 115 Investigación en la vida real • 5.1 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S AM I E N T O c R Í T I cO 1. ¿Cuáles son las principales diferencias entre la investigación cuantitativa y cualitativa? 2. ¿Cuáles son algunas de las posibles desventajas de usar gru­ pos de enfoque? 3. Crea una prueba de completar una historia para bajar música de internet. 4. ¿Qué puede hacer el cliente para obtener más de los grupos de enfoque? 5. ¿Cuál es el propósito de una prueba proyectiva? ¿Qué importantes factores deberían considerarse al usar una técnica proyectiva? 6. Divida a la clase en grupos de cuatro y ocho. Los grupos de cuatro seleccionarán uno de los temas que aparecen a continuación (o uno sugerido por ti) y crearán una guía de tópicos. Uno de los cuatro fungirá después como modera­ dor del grupo. Uno de los grupos de ocho fungirán como T RA B A J A R E N L A R E D Entra a http://www.insideheads.com.* Ve el video sobre grupos de enfoque en línea. Informa de tus hallazgos a la clase. 117 participantes en el grupo de enfoque. Los grupos durarán al menos 20 minutos y serán observados por el resto de la clase. Temas sugeridos: a. Nuevos videojuegos b. Compra de un auto híbrido de gasolina/eléctrico c. Experiencias de estudiantes en la sociedad de alumnos d. Calidad de los platillos y bocadillos congelados exis­ tentes y nuevos artículos que serían deseados por los estudiantes e. Cómo gastan los estudiantes sus dólares de entrete­ nimiento y qué oportunidades adicionales de entreteni­ miento les gustaría ver ofrecidas 7. Presenta una prueba de dibujos de consumidores: dibuja a un típico consumidor de Pepsi y a un típico consumidor de Coca. ¿Qué sugieren las imágenes sobre tus percepciones de los consumidores de Coca y Pepsi? 8. Usa la técnica metafórica para contar una historia sobre ir al supermercado. 9. Crea pruebas de completar cinco frases y una historia sobre tu universidad. Entra a http://www.grca.org.* Explica las metas y funciones de esta organización. ¿Qué recursos ofrece a investigadores de mer­ cados y profesionales de la investigación cualitativa? ¿Cuáles son los beneficios de integrarse a esa organización? *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 5. 1 Gira de escucha de McDonald’s De acuerdo con los Centers for Disease Control and Preven­ tion, más de un tercio de los adultos estadounidenses y aproxi­ madamente 17% –o 12.5 millones– de los niños y adolescentes son obesos. Sobra decir que los mercadólogos son regularmen­ te el blanco de grupos de defensa del consumidor deseosos de emprender acciones contra la epidemia de la obesidad, y los restaurantes de comida rápida y otros proveedores de alimen­ tos grasosos y azucarados están a menudo en el centro del debate sobre la obesidad. McDonald’s formuló una respuesta corporativa anunciando un plan a largo plazo destinado a ofrecer opciones más nutriti­ vas, como añadir opciones de frutas y verduras y de lácteos bajos en grasas a sus Happy Meals, reducir el sodio y los azúcares añadidos en su menú e incrementar el acceso de los clientes a información nutricional. El plan también incluye un proyecto de investigación cualitativa a largo plazo, una “gira de escucha” nacional con la presencia del liderazgo de McDonald’s y de decisores clave, entre ellos la directora ejecutiva de nutrición, Cindy Goody; el presidente de McDonald’s USA, Jan Fields, y el director de comunicación, Neil Golden. La gira de escucha fue diseñada para recopilar opiniones de audiencias locales sobre los mensajes nutricionales, susten­ tabilidad y promoción general de marca de la compañía. El menú de McDonald’s ha cambiado al paso de los años, y la meta de la gira fue obtener retroalimentación de varias audiencias. Esto ayudaría a hacer ajustes en el menú y a determinar cómo puede la compañía ser más sustentable. La premisa entera se basó en un diálogo bidireccional. McDonald’s abordó las sesiones con pautas que variaban dependiendo de la audiencia. No fue simplemente una conver­ sación abierta sobre cualquier tema que viniera a la mente. 118 cAPÍTULO 5 Investigación cualitativa mente. Varias escalas de la gira fueron para hablar con consumi­ dores miembros de minorías; otras incluyeron la conferen­ cia BlogHer, una conferencia de redes sociales para blogueras. Otros grupos visitados incluyeron la American Dietetic Associa­ tion’s Food & Nutrition Conference, un grupo de miembros y educadores de PTA en Washington, DC., y un grupo de estu­ diantes en Duke University. McDonald’s descubrió que la mayoría de la gente pen­ saba que la empresa seguía el camino correcto. En otros casos, la compañía descubrió que debía hacer un mejor trabajo al narrar la historia de McDonald’s. Esta no estaba recibiendo crédito por cosas que ya hacía. Por ejemplo, McDonald’s tiene una aplicación para iPhone con información nutricional, pero muy pocos lo sabían. Otros no se habían dado cuenta de que el menú de McDonald’s es totalmente personalizable. Si no quieres pepinillos, no tienes que recibirlos. Y si quieres lechuga y jitomate, todo lo que tienes que hacer es pedirlos.18 Preguntas 1. ¿La gira de escucha es realmente investigación cualitativa? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Luego de presentar los hallazgos a la gerencia, ¿debería ha­ cerse investigación cuantitativa? 3. ¿McDonald’s no podría haber hecho, en cambio, grupos de enfoque? 4. Aparte de grupos de enfoque, ¿qué otras técnicas cualitativas habría podido usar McDonald’s? © Kinga/Shutterstock 6 c A P Í T U L O Investigación por encuesta tradicional O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Comprender las razones de la popularidad de la investigación por encuesta. 2. Conocer los tipos de errores en la investigación por encuesta. 3. Distinguir los tipos de encuestas. 4. Obtener discernimientos sobre los factores que determinan la elección de técnicas por encuesta particulares. La investigación por encuesta es el uso de un cuestionario para recopilar hechos, opiniones y actitudes; se trata de la forma más popular de recopilar datos primarios. ¿Cuáles son los diversos tipos de investigación por encuesta? Como ya se indicó, no todas las personas están dispuestas a participar en una encuesta. ¿Qué tipo de errores crea esto? ¿Cuáles son los demás tipos de errores encontrados en la investigación por encuesta? ¿Por qué la investigación por encuesta en internet y dispositivos móviles se ha vuelto tan popular, y cuáles son sus inconvenientes? Estas preguntas se responderán en este capítulo. Popularidad de la investigación por encuesta Unos 126 millones de estadounidenses han sido entrevistados en algún momento en su vida. Cada año, alrededor de 70 millones de personas son entrevistadas en Estados Unidos, lo que equivale a más de 15 minutos por adulto al año. Las encuestas tienen un alto índice de uso en la investigación de mercados en comparación con otros medios de recolección de datos primarios, por muy buenas razones: ▪ ▪ La necesidad de saber por qué. En la investigación de mercados, hay una necesidad crucial de tener una idea sobre por qué la gente hace o no hace algo. Por ejemplo, ¿por qué compró o no compró una marca particular? ¿Qué le gustó o disgustó de ella? ¿Quién o qué influyó en ella? No queremos dar a entender que las encuestas puedan probar causalidad, solo que pueden usarse para desarrollar cierta idea de las fuerzas causales en operación. La necesidad de saber cómo. Al mismo tiempo, el investigador de mercados suele juzgar necesario conocer el proceso que siguen los consumidores antes de emprender una acción. 120 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional ▪ ¿Cómo tomaron la decisión? ¿Qué periodo transcurrió? ¿Qué examinaron o consideraron? ¿Cuándo y dónde se tomó la decisión? ¿Qué planean hacer después? La necesidad de saber quién. El investigador de mercados también necesita saber quién es la persona y quién desempeñó un papel influyente en el proceso de toma de decisiones, desde una perspectiva demográfica o de estilo de vida. Tipos de errores en la investigación por encuestas Al evaluar la calidad de la información obtenida de la investigación por encuestas, el gerente debe determinar la precisión de esos resultados. Esto requiere cuidadosa consideración de la metodo­ logía de investigación empleada en relación con los diversos tipos de errores que podrían resultar (véase figura 6.1). Error muestral Dos importantes tipos de errores pueden encontrarse en relación con el proceso muestral. Son el error aleatorio y el error sistemático, también llamado sesgo. Las encuestas suelen tratar de obtener información de una sección transversal representativa de una población objetivo. La meta es hacer inferencias sobre la población total con base en las respuestas dadas por los encuestados muestreados. Aun si todos los aspectos de la muestra son investigados apropiadamente, los resultados podrían estar sujetos a cierta cantidad de error aleatorio (error muestral aleatorio) a causa de una variación aleatoria. error aleatorio o error muestral aleatorio Error que resulta de una variación aleatoria. Figura 6.1 Errores absolutos en encuestas Tipos de errores en encuestas Error sistemático (sesgo) Error aleatorio Error de medición Error de diseño de muestra Error de información sustituta Error de procesamiento Error del entrevistador Sesgo de respuesta Sesgo de no respuesta Sesgo del instrumento de medición Error de selección Error de marco muestral Error de especificación de la población Tipos de errores en la investigación por encuestas Variación aleatoria es la diferencia entre el valor de la muestra y el verdadero valor de la media de la población. Este error no puede eliminarse, pero puede reducirse incrementando el tamaño de la muestra. Es posible estimar el rango de error aleatorio en un nivel de confianza particular. El error aleatorio y los procedimientos para estimarlo se estudiarán en detalle en los capítulos 13 y 14. 121 variación aleatoria Diferencia entre el valor de la muestra y el verdadero valor de la media de la población. Error sistemático El error sistemático o sesgo, resulta de equivocaciones o problemas en el diseño de la investi­ gación o de deficiencias en la ejecución del diseño de la muestra. Error sistemático existe en los resultados de una muestra si esos resultados exhiben una tendencia consistente en variar en una dirección (consistentemente más alta o consistentemente más baja) respecto al verdadero valor del parámetro de la población. El error sistemático incluye todas las fuentes de error excepto los introducidos por el proceso del muestreo aleatorio. Así, a los errores sistemáticos también se les conoce como errores no muestral. Los errores no muestrales que pueden influir sistemáticamente en las respuestas por encuestas pueden dividirse en error de diseño de la muestra y error de medición. Error de diseño de la muestra El error de diseño de la muestra es un error sistemático que resulta de un problema en el diseño de la muestra o los procedimientos muestrales. Tipos de errores de diseño de la muestra incluyen errores de marco muestral, errores de especificación de la población y errores de selección. Error de marco El marco muestral es la lista de elementos o miembros de la población de la que se seleccionan unidades por muestrear. El error de marco resulta de usar un marco muestral incompleto o impreciso. El problema es que una muestra extraída de una lista sujeta a error de marco muestral puede no ser una sección transversal verdadera de la población objetivo. Una fuente común de error de este tipo en la investigación de mercados es el uso de un direc­ torio telefónico publicado como marco muestral para una encuesta telefónica. Muchas familias no están enlistadas en un directorio telefónico reciente porque no quieren ser enlistadas, o no están enlistadas con exactitud porque acaban de mudarse o de cambiar de número telefónico. La investigación ha demostrado que las personas enlistadas en directorios telefónicos son sistemáti­ camente diferentes de las no enlistadas en ciertas importantes maneras, como niveles socioeco­ nómicos. Esto significa que si un estudio que pretende representar las opiniones de todos los hogares en un área particular se basa en listas del directorio telefónico vigente, estará sujeto a error de marco muestral. Error de especificación de la población El error de especificación de la población resulta de una definición incorrecta de la población o universo del que debe seleccionarse la muestra. Por ejemplo, supongamos que un investigador definió la población o universo para un estudio como las personas mayores de 35 años. Después se determinó que individuos más jóvenes también debían haberse incluido y que la población debía haberse definido como personas de 20 años de edad o más. Si esas personas jóvenes que fueron excluidas son significativamente dife­ rentes en relación con las variables de interés, los resultados de la muestra estarán sesgados. Error de selección El error de selección puede ocurrir aun si el analista tiene un marco muestral apropiado y ha definido correctamente a la población. El error de selección ocurre cuando los procedimientos de muestreo son incompletos o inadecuados o cuando procedimientos de selección apropiados no se siguen en la forma adecuada. Por ejemplo, entrevistadores de puerta en puerta podrían decidir evitar casas que no parecen limpias y pulcras porque piensan que los habitantes no serán agradables de encuestar. Si las personas que viven en casas desordenadas son sistemáticamente diferentes de las que viven en casas pulcras, se introducirá error de selección en los resultados de la encuesta. El error de selección es un problema grave en muestras no proba­ bilísticas, tema que se estudiará en el capítulo 13. Error de medición El error de medición suele ser una amenaza mucho más seria para la precisión vía encuestas que el error aleatorio. Cuando los resultados de encuestas de opinión pública se dan a conocer a los medios y en informes profesionales de investigación de mercados, con frecuencia se reporta una cifra de error (de más o menos cinco por ciento, por decir algo). El espectador de televisión o el usuario de un estudio de investigación de mercados se quedan con la error sistemático o sesgo Error que resulta de problemas o deficiencias en la ejecución del diseño de investigación; también llamado error no muestral. error de diseño de la muestra Error sistemático que resulta de un error en el diseño de la muestra o en los procedimientos muestrales. marco muestral Lista de elementos o miembros de la población de la que se seleccionan unidades por muestrear. error de marco Error que resulta de un marco muestral inexacto o incompleto. error de especificación de la población Error que resulta de definir incorrectamente la población o universo del que se elige la muestra. error de selección Error que resulta de procedimientos incompletos o inadecuados de selección de la muestra o de no seguir los procedimientos apropiados. 122 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional © Grant Faint/Getty Images Una población debe definirse antes de que la investigación pueda empezar. Errores pueden ocurrir si una población no se define correctamente o si los procedimientos de selección no se siguen en forma apropiada. error de medición Error sistemático que resulta de una variación entre la información buscada y la realmente obtenida por el proceso de medición. error de información sustituta Error que resulta de una discrepancia entre la información necesaria para resolver un problema y la buscada por el investigador. error del entrevistador o sesgo del entrevistador Error que resulta de que el entrevistador influya –consciente o inconscientemente– en las respuestas del encuestado. impresión de que esa cifra se refiere a un error absoluto de las encuestas. Lamentablemente, no es el caso. Esta cifra se refiere únicamente al error muestral aleatorio. No incluye al error de diseño de la muestra ni se refiere de ninguna manera al error de medición que podría existir en los resultados de la investigación. El error de medición ocurre cuando existe una variación entre la información buscada (valor verdadero) y la información realmente obtenida por el proceso de medición. Nuestra principal preocupación en este texto es con los errores sistemáticos de medición. Varios tipos de error pueden ser causados por numerosas deficiencias en el proceso de medición. Estos errores incluyen el error de información sustituta, el error del entrevistador, el sesgo del instrumento de medición, el error de procesamiento, el sesgo de no respuesta y el sesgo de respuesta. Error de información sustituta El error de información sustituta ocurre cuando hay una discrepancia entre la información realmente requerida para resolver un problema y la infor­ mación buscada por el investigador. Tiene que ver con problemas generales en el diseño de investigación, particularmente no haber definido apropiadamente el problema. Hace unos años, Kellogg gastó millones en el desarrollo de una línea de 17 cereales para el desayuno que conte­ nían ingredientes que ayudarían a los consumidores a reducir el colesterol. Esa línea de productos fue llamada Ensemble. Fracasó estruendosamente en el mercado. Sí, la gente quiere disminuir el colesterol, pero la verdadera pregunta era si compraría una línea de cereales para el desayuno para cumplir esa tarea. Esta pregunta nunca se planteó en la investigación. Igualmente, el nombre “Ensemble” usualmente se refiere a una orquesta o algo que uno se pone. Los consumidores no entendieron la línea de productos ni la necesidad de consumirla. Error del entrevistador El error del entrevistador, o sesgo del entrevistador, resulta del hecho de que el entrevistador influya en un encuestado –consciente o inconscientemente– de tal manera que este dé respuestas falsas o inexactas. El atuendo, edad, género, expresiones facia­ les, lenguaje corporal o tono de voz del entrevistador pueden influir en las respuestas dadas por algunos o todos los encuestados. Este tipo de error es causado por problemas en la selección y capacitación de los entrevistadores o por el hecho de que estos no sigan las instrucciones. Los entrevistadores deben ser apropiadamente capacitados y supervisados para que parezcan neu­ trales en todo momento. Otro tipo de error del entrevistador ocurre cuando tiene lugar un engaño deliberado. Este puede ser un problema particular en las entrevistas puerta por puerta, donde los entrevistadores podrían verse tentados a falsificar entrevistas y ser remunerados por un trabajo que en realidad no hicieron. Los procedimientos desarrollados por el investigador de­ ben incluir salvaguardas para garantizar que este problema sea detectado (véase el capítulo 15). Tipos de errores en la investigación por encuestas Sesgo del instrumento de medición El sesgo del instrumento de medición (también llamado sesgo del cuestionario) resulta de problemas con el instrumento de medición o cuestionario (véase el capítulo 12). Ejemplos de tales problemas incluyen importantes preguntas o elemen­ tos del diseño del cuestionario que dificultan el registro de las respuestas o propensos a registrar errores. Problemas de este tipo pueden evitarse prestando especial atención a los detalles en la fase de diseño del cuestionario y usando prepruebas del cuestionario antes de iniciar las entrevistas de campo. sesgo del instrumento de medición Error de entrada Errores de entrada pueden deberse a equivocaciones ocurridas cuando la información de las encuestas se introduce en la computadora. Por ejemplo, un documento podría escanearse incorrectamente. Los individuos que llenan encuestas en un teléfono inteli­ gente o laptop podrían oprimir las teclas equivocadas. error de entrada Sesgo de no respuesta Idealmente, si se selecciona una muestra de 400 personas de una población particular, esos 400 individuos deberían ser entrevistados. Para efectos prácticos, esto nunca ocurrirá. Índices de respuesta de cinco por ciento o menos son comunes en las encuestas por correo. La pregunta es: “¿Quienes respondieron la encuesta difieren sistemáticamente y en una forma importante de quienes no la respondieron?” Tales diferencias conducen al sesgo de no respuesta. Nosotros examinamos recientemente los resultados de un estudio efectuado entre clientes de una gran asociación de ahorro y crédito. El índice de respuesta al cuestionario, inclui­ do en los estados de cuenta mensuales de los clientes, fue ligeramente inferior a uno por ciento. El análisis de las ocupaciones de quienes respondieron reveló que el porcentaje de personas reti­ radas entre los encuestados era 20 veces mayor que en el área metropolitana local. Esta sobrerre­ presentación de individuos retirados planteaba serias dudas sobre la precisión de los resultados. Obviamente, a mayor índice de respuesta, menor impacto posible de la no respuesta, porque los no encuestados representan entonces un subconjunto menor del panorama general. Si el decremento de sesgo asociado con mejores índices de respuesta es trivial, entonces asignar recursos para obtener índices de respuesta más altos podría ser un desperdicio en estudios en los que los recursos podrían usarse para mejores propósitos. El error de no respuesta ocurre cuando sucede lo siguiente: ▪ ▪ ▪ 123 Error que resulta del diseño del cuestionario o instrumento de medición; también conocido como sesgo del cuestionario. Error que resulta de la incorrecta introducción de información en un archivo de cómputo o base de datos. sesgo de no respuesta Error que resulta de una diferencia sistemática entre quienes responden y no a un instrumento de medición. Una persona no puede ser localizada en un momento particular. Un encuestado potencial es localizado pero no puede o no quiere participar en ese momento (por ejemplo, la solicitud telefónica a participar en una encuesta llega justo cuando la familia se está sentando a cenar). Una persona es localizada pero se niega a participar en la encuesta. Este es el problema más grave, porque en las dos primeras circunstancias es posible obtener de todas maneras partici­ pación futura. La tasa de respuestas negativas es el porcentaje de personas contactadas que se negaron a participar en una encuesta. Aunque los índices de respuesta de encuestas móviles y en internet rondan el 60%, mientras que los de las encuestas con panel son aún mayores, los índices de respuesta telefónica y postal son muy bajos. Pew Research descubrió que el índice de respuesta de una encuesta telefónica típica era de 36% en 1997 y de solo ocho por ciento en 2012.1 La transición de líneas terrestres a teléfonos inteligentes ha sido un factor contribuyente. Comparan­ do 1997 con 2012, encontramos: 1997 2012 Índice de contacto telefónico Porcentaje de hogares en los que se localizó a un adulto 90% 62% Índice de cooperación telefónica Porcentaje de hogares contactados que rindieron una entrevista 43% 14% Índice de respuesta telefónica Porcentaje de hogares muestreados que rindieron una entrevista 36% 9% Fuente: “Accessing the Representativeness of Public Opinion Surveys”, Pew Research Center for the People and the Press, 15 de mayo de 2013. tasa de respuestas negativas Porcentaje de personas contactadas que se negaron a participar en una encuesta. 124 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional Sesgo de respuesta Si hay una tendencia a que la gente responda una pregunta particular de cierta manera, entonces hay un sesgo de respuesta. El sesgo de respuesta puede resultar de falsificación deliberada o distorsión inconsciente. Falsificación deliberada ocurre cuando la gente da a propósito respuestas falsas a preguntas. Existen muchas razones de que la gente pueda falsear información de modo intencional en una encuesta. Quizá quiera parecer inteligente, podría no revelar información que juzgue vergon­ zosa o tal vez quiera ocultar información que considera personal. Por ejemplo, en una encuesta sobre conducta de compra de comida rápida, los encuestados podrían tener una idea muy clara de cuántas veces visitaron un restaurante de comida rápida el mes pasado. Sin embargo, podrían no recordar qué restaurantes de comida rápida visitaron o cuántas veces visitaron cada restaurante. En lugar de contestar “No sé” en respuesta a una pre­ gunta sobre qué restaurantes visitaron, los encuestados podrían simplemente conjeturar. Distorsión inconsciente ocurre cuando un encuestado trata genuinamente de ser veraz y exacto pero da una respuesta imprecisa. Este tipo de sesgo puede ocurrir a causa del formato de la pregunta, el contenido de la pregunta u otras razones. Las estrategias para minimizar los errores en la técnica por encuestas se resumen en la fi­ gura 6.2. sesgo de respuesta Error que resulta de la tendencia de la gente a contestar una pregunta incorrectamente, ya sea por falsificación deliberada o distorsión inconsciente. FIGURA 6.2 Tipos de errores y estrategias para minimizar errores I. Error aleatorio Este error solo puede reducirse incrementando el tamaño de la muestra. II. Error sistemático Este error puede reducirse minimizando los errores de diseño de la muestra y de medición. A. B. Error de diseño de la muestra Error de marco muestral Este error puede minimizarse obteniendo el mejor marco muestral posible y haciendo revisiones preliminares de control de calidad para evaluar la precisión y exhaustividad del marco. Error de especificación de la población Este error resulta de la incorrecta definición de la población de interés. Solo puede reducirse o minimizarse mediante una consideración y definición más cuidadosa de la población de interés. Error de selección Este error resulta de usar procedimientos muestrales incompletos o inadecuados o de no seguir procedimientos de selección apropiados. Puede ocurrir aun con un buen marco muestral y una especificación apropiada de la población. Se le minimiza desarrollando procedimientos de selección que garanticen la aleatoriedad y realizando revisiones de control de calidad para confirmar que esos procedimientos se siguen en el campo. Error de medición Error de información sustituta Este error resulta de buscar y basar decisiones en la información incorrecta. Resulta de un mal diseño y solo puede minimizarse prestando más atención a la especificación de los tipos de información requerida para cumplir los objetivos de la investigación. Error del entrevistador Este error ocurre debido a interacciones entre el entrevistador y el encuestado que afectan las respuestas dadas. Se minimiza mediante una cuidadosa selección y capacitación de entrevistadores. Además, revisiones de control de calidad deberían implicar un monitoreo discreto de los entrevistadores para confirmar que sigan las pautas prescritas. Sesgo del instrumento de medición También llamado sesgo del cuestionario, este error solo se minimiza mediante un cuidadoso diseño y preprueba del cuestionario. Error de entrada Este error puede ocurrir en el proceso de transferir datos de cuestionarios a la computadora. Es resultado de teclazos incorrectos de un encuestado. Usa verificaciones de software para buscar patrones de respuesta ilógica o cuestionarios calificados mecánicamente y escaneados de manera inadecuada. Sesgo de no respuesta Este error resulta del hecho de que las personas elegidas para la muestra que realmente respondieron son sistemáticamente diferentes a las que fueron elegidas y no respondieron. Es particularmente grave en relación con las encuestas por correo. Se le minimiza haciendo todo lo posible (como acortar el cuestionario, volverlo más fácil de responder, volver a llamar, ofrecer incentivos, contactar a la gente cuando es más probable que esté en casa) por alentar a responder a los elegidos para la muestra. Sesgo de respuesta Este error ocurre cuando algo en una pregunta induce a la gente a contestarla en una forma particular. Se le puede minimizar prestando especial atención al diseño del cuestionario. En particular, preguntas difíciles de responder podrían hacer parecer mal informado al encuestado, o tocar temas delicados que es preciso modificar (véase el capítulo 12). Tipos de encuestas 125 Tipos de encuestas Hacer preguntas a la gente es la esencia del enfoque por encuesta. Pero, ¿qué tipo de encuesta es el mejor para una situación dada? Las opciones de encuestas fuera de internet que se exponen en este capítulo son las entrevistas puerta por puerta, las entrevistas con ejecutivos, las entrevistas de inter­ cepción en centros comerciales, las entrevistas telefónicas, los cuestionarios autoadministrados y las encuestas por correo. Entrevistas puerta por puerta Las entrevistas puerta por puerta, en las que consumidores son entrevistados en persona en sus hogares, fueron concebidas alguna vez como la mejor técnica por encuesta. Esta conclusión se basaba en varios factores. Primero, la entrevista puerta por puerta es una interacción personal, frente a frente, con todas las ventajas concomitantes: retroalimentación inmediata del encuestado, posibilidad de explicar tareas complicadas, posibilidad de usar técnicas especiales de cuestio­ nario que requieren contacto visual para acelerar la entrevista o mejorar la calidad de los datos y posibilidad de mostrar al encuestado conceptos de productos y otros estímulos para su evalua­ ción. Segundo, el participante se siente a gusto en un entorno conocido, cómodo y seguro. Las entrevistas puerta por puerta comenzaron un pronunciado declive a principios de la década de 1970 y ahora han desaparecido prácticamente por completo del ámbito estadounidense de inves­ tigación de mercados. La razón primaria es el costo de pagar el tiempo de traslado, kilometraje y tiempo de encuesta de un entrevistador, así como tasa de respuestas negativas siempre crecientes. Esta técnica se sigue usando en algunas investigaciones gubernamentales. Por ejemplo, algunos de los más recientes censos estadounidenses se hicieron puerta por puerta. Las entrevistas puerta por puerta son también la forma más popular de entrevistar en muchos países en desarrollo. entrevistas puerta por puerta Entrevistas realizadas frente a frente con consumidores en sus hogares. Entrevistas con ejecutivos Los investigadores de mercados usan entrevistas con ejecutivos como el equivalente industrial de las entrevistas puerta por puerta. Este tipo de encuesta implica entrevistar a personas de nego­ cios en sus oficinas respecto de productos o servicios industriales. Por ejemplo, si Hewlett­Packard desea información sobre preferencias de funciones por el usuario que podrían ofrecerse en una nueva línea de impresoras de oficina, debe entrevistar a usuarios­compradores prospectivos de las impresoras. Sería apropiado entonces localizar y entrevistar a esas personas en sus oficinas. Este tipo de entrevistas es costoso. Primero, los individuos involucrados en la decisión de compra del producto en cuestión deben ser identificados y localizados. A veces pueden obte­ nerse listas de varias fuentes, pero más a menudo debe hacerse una selección por teléfono. Una compañía particular podría tener en efecto individuos del tipo buscado, pero localizarlos en una organización grande puede ser lento y costoso. Una vez localizada una persona calificada, el siguiente paso es lograr que esa persona acepte ser entrevistada y fijar un momento para la entrevista. Esto no suele ser tan difícil como podría parecer, ya que todo indica que a la mayoría de los profesionales les agrada hablar de temas relacionados con su trabajo. Por último, un entrevistador debe acudir al lugar particular en el momento fijado. Esperas largas son frecuentes; las cancelaciones son comunes. Este tipo de encuesta requiere entrevistado­ res altamente calificados, porque con frecuencia entrevistan sobre temas de los que saben poco. Las entrevistas con ejecutivos tienen en esencia las mismas ventajas y desventajas que las entrevis­ tas puerta por puerta. Cada vez más entrevistas con ejecutivos se desplazan a internet. entrevistas con ejecutivos Equivalente industrial de las entrevistas puerta por puerta Entrevistas de intercepción en centros comerciales Las entrevistas de intercepción en centros comerciales siguen siendo una técnica común para realizar entrevistas personales. Este enfoque por encuesta es relativamente simple. Compradores son interceptados en áreas públicas de centros comerciales y entrevistados en el acto o instados a ir a un centro permanente de entrevistas en el centro comercial. Aproximadamente 350 centros comerciales de Estados Unidos tienen centros de encuesta permanentes, operados por empre­ sas de investigación de mercados. Un número igual o mayor de centros comerciales permiten a investigadores de mercados hacer entrevistas todos los días. Muchos centros comerciales, sin em­ entrevistas de intercepción en centros comerciales Entrevistas realizadas interceptando a compradores en centros comerciales (o a compradores en otros lugares de tráfico intenso) y entrevistándolos frente a frente. 126 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional bargo, no permiten entrevistas de investigación de mercados, porque las consideran una innece­ saria molestia para los compradores. Las encuestas en centros comerciales son menos costosas que las entrevistas puerta por puerta, porque los encuestados se acercan al entrevistador y no al revés. Los entrevistadores dedican más tiempo a entrevistar efectivamente, y menos a perseguir a alguien por entrevistar. Asimismo, los entrevistadores en centros comerciales no tienen los sustanciales gastos en tiempo de traslado y kilometraje asociados con las entrevistas puerta por puerta. Además de bajo costo, las entrevistas de intercepción en centros comerciales tienen muchas de las ventajas asociadas con las entrevistas puerta por puerta, ya que los encuestados pueden conocer productos de prueba en el acto. Sin embargo, varias desventajas graves se asocian con las entrevistas de intercepción en cen­ tros comerciales. Primero, es prácticamente imposible obtener una muestra representativa de una gran área metropolitana entre compradores en un centro comercial particular. Aunque los centros comerciales sean grandes, la mayoría de ellos atraen a compradores de un área local rela­ tivamente reducida. Además, los centros comerciales tienden a atraer a ciertos tipos de personas, con base en las tiendas que contienen. Estudios también demuestran que algunas personas com­ pran más frecuentemente que otras, y tienen por lo tanto más posibilidades de ser selecciona­ das. Finalmente, muchas personas se niegan a entrevistas en centros comerciales. En suma, las entrevistas de intercepción en centros comerciales no pueden producir una muestra buena o representativa salvo en el raro caso en el que la población de interés sea coincidente con o sea un subconjunto de la población que compra en un centro comercial particular. Segundo, el entorno de los centros comerciales no siempre es visto como un lugar con­ fortable para realizar una entrevista. Los encuestados pueden sentirse incómodos, apresurados o preocupados por varias distracciones fuera del control del investigador. Estos factores podrían afectar adversamente la calidad de los datos obtenidos. Aun con todos estos problemas, la popu­ laridad de las entrevistas de intercepción en centros comerciales ha disminuido apenas ligera­ mente en años recientes. Entrevistas telefónicas Hasta 1990, las entrevistas por teléfono fueron la forma más popular de investigación por encuesta. Las ventajas de las entrevistas telefónicas son contundentes. Primero, llamar por telé­ fono es una manera relativamente barata de recolectar datos por encuesta. Segundo, la entre­ vista telefónica ha producido tradicionalmente una muestra de alta calidad. Noventa y cinco por ciento de los estadounidenses tienen algún tipo de teléfono. El muestreo de dígitos aleatorios, o marcación de dígitos aleatorios, es un enfoque muestral de uso frecuente (véase el capítulo 13). La idea básica es simple: en vez de extraer una muestra de un directorio telefónico o de otro tipo, los investigadores usan números telefónicos generados vía un procedimiento de números aleatorios. Este enfoque asegura que personas con números no enlistados y aquellas que se han mudado o cambiado por otro motivo su número telefónico desde la publicación del directorio telefónico más reciente sean incluidas en la muestra en la proporción correcta. La gran desventaja, como ya se indicó, es el extremadamente bajo índice de respuesta. Marcación predictiva Hoy la marcación de dígitos aleatorios se ha combinado con softwa­ re para crear la marcación predictiva. La marcación predictiva da a los entrevistadores más tiempo para las entrevistas reales, ya que no marcan números telefónicos; así, esto incrementa la eficiencia del proceso de la entrevista. El marcador llama automáticamente a un número, filtra las llamadas innecesarias como las de máquinas contestadoras y señales de ocupado y conecta a un entrevista­ dor en espera con un encuestado potencial. El software priorizará la repetición de llamadas para satisfacer un tiempo asignado prefijado y rendir un informe en tiempo real de números marcados e intentados, junto con entrevistas completadas. entrevistas telefónicas desde un centro de atención Entrevistas realizadas llamando a encuestados desde una sede de investigación de mercados centralmente ubicada. Entrevistas telefónicas desde un centro de atención Las entrevistas telefónicas desde un centro de atención se realizan desde una sede establecida con ese propósito. La razón de la popularidad de las entrevistas telefónicas desde centros de atención es muy sencilla; para decirlo en una palabra, control. Primero, el proceso de entrevista puede monitorearse; la mayoría de las sedes de entrevistas telefónicas desde centros de atención tienen discreto equipo de monitoreo que permite a los supervisores escuchar las entrevistas mientras ocurren. Los entrevistadores que no Tipos de encuestas llevan a cabo la entrevista en forma apropiada pueden ser corregidos, y los incapaces de realizar una entrevista adecuada pueden ser despedidos. Un supervisor puede monitorear de 10 a 20 entrevistadores. Ordinariamente, cada entrevistador es monitoreado al menos una vez por turno. Segundo, las entrevistas completadas son editadas en el acto como una revisión más de control de calidad. Los entrevistadores pueden ser inmediatamente informados de cualquier deficiencia en su trabajo. Por último, las horas de trabajo de los entrevistadores son controladas. Prácticamente todas las empresas de investigación han computarizado el proceso de las entre­ vistas telefónicas desde centros de atención. En las entrevistas telefónicas asistidas por computadora (ETAC), cada entrevistador está sentado frente a una computadora personal. Cuando un encuestado calificado está en la línea, el entrevistador inicia la entrevista presionando una tecla o serie de teclas en el teclado. Las preguntas y respuestas de opción múltiple aparecen en la pan­ talla una por una. El entrevistador lee la pregunta e introduce la respuesta, y la computadora avanza a la siguiente pregunta apropiada. Por ejemplo, el entrevistador podría preguntar si el encuestado tiene perro. Si la respuesta es sí, podría haber una serie de preguntas sobre qué tipo de alimento para perros compra esa persona. Si la respuesta es no, esas preguntas serían inadecuadas. La computadora toma en cuenta la respuesta a la pregunta sobre la propiedad de perro y avanza a la siguiente pregunta adecuada. Además, la computadora puede ayudar a personalizar los cuestionarios. Por ejemplo, en la primera parte de una larga entrevista, a un encuestado se le preguntan los años, marcas y modelos de todos los autos que posee. Más adelante, podrían hacerse preguntas sobre cada auto específico. Una pregunta podría aparecer de la siguiente manera en la pantalla del entrevistador: “Usted dijo tener una camioneta GMC 2014. ¿Qué miembro de la familia conduce este vehículo con más fre­ cuencia?” Otras preguntas acerca de ese y los demás vehículos aparecerían en forma similar. Otra ventaja de las ETAC es que las tabulaciones de la computadora pueden ser corridas en cualquier momento del estudio. Con base en tabulaciones preliminares, ciertas preguntas podrían ser desechadas, ahorrando tiempo y dinero en entrevistas subsecuentes. Si, por ejemplo, 98.3% de los entrevistados contestan una pregunta particular de la misma manera, probablemente no haya necesidad de continuar formulando esa pregunta. Las tabulaciones también pueden sugerir la necesidad de añadir preguntas a la encuesta. Si un patrón inesperado de uso del producto se descubre en las etapas iniciales de las entrevistas, podrían agregarse preguntas que ahonden en esa conducta. Por último, la gerencia podría considerar útil el reporte temprano de resultados por encuesta para la planeación preliminar y el desarrollo de estrategias. Conseguir la cooperación de los encuestados es la clave para una entrevista telefónica exitosa. Bonnie Eisenfeld, consultora de investigación de mercados con sede en Philadelphia, habla de la importancia de respetar al encuestado en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. 127 entrevistas telefónicas asistidas por computadora (ETAC) Entrevistas telefónicas desde un centro de atención en las que los entrevistadores introducen las respuestas de los encuestados directamente en una computadora. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS El respeto al encuestado mejora la investigación de mercados para todos Las quejas más comunes que oigo sobre las encuestas son: las preguntas fueron confusas, las opciones múltiples disponibles no incluían la respuesta que el encuestado quería dar y la entrevista parecía interminable y aburrida. A la gente no le gusta recibir una llamada telefónica en casa en plena cena, y eso no le agrada en particular cuando una entrevista dura más de lo prometido. Si quien llama dijo que el cuestionario tardaría cinco minutos y tardó 20, el encuestado se irritará y probablemente rechazará la siguiente solicitud a participar. Pasos en falso de la investigación como esos indican falta de respeto por el encuestado. Para garantizar que los encuestados sigan participando en el proceso de la investigación de mercados, los investigadores de mercado deben comprender ese proceso desde el punto de vista de los encuestados, así como mostrar respeto y aprecio. Los encuestados son motivados por una combinación de factores Los encuestados que aceptan participar en encuestas son motivados por una combinación de factores. Pueden participar a causa de interés en el tema, la constatación de que sus opiniones son importantes, la oportunidad de hablar de sí mismos y sus opiniones, el deseo de ser útiles, la posibilidad de expresar su satisfacción o insatisfacción y la posibilidad de influir de alguna manera en un producto o servicio. 128 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional Pueden sentir curiosidad por el tema o por saber qué dicen sus iguales. Desde una perspectiva de interés propio, los encuestados podrían creer que, en última instancia, los hallazgos les beneficiarán. La disponibilidad de tiempo es un gran problema, pero los encuestados ocupados a menudo se darán tiempo si se les ofrece un incentivo que valoran a cambio de su participación. Diseña un cuestionario que permita a los encuestados expresarse Es un hecho que los encuestados desean expresar sus pensamientos y opiniones. Si un cuestionario que contiene respuestas de opción múltiple o escaladas demasiado estrictas no refleja los verdaderos pensamientos de los encuestados, estos se sentirán frustrados. Así, aun si tu cuestionario es principalmente cerrado, también deberías permitir respuestas abiertas. Trata de evitar preguntas con largas listas de opción múltiple, pues los encuestados se aburrirán y podrían dar por terminada la entrevista en forma prematura. En el mejor de los casos, sus respuestas serán superficiales e irreflexivas. Prueba previamente la lógica y claridad del cuestionario y revísalo hasta que hayas eliminado todas las preguntas confusas. Asimismo, prueba cuánto tiempo tarda en completarse el cuestionario. Podría parecer corto en el papel, pero si quieres respuestas consideradas, debes dar a cada encuestado tiempo para pensar. Mantén el cuestionario lo más corto posible para satisfacer tus objetivos de investigación. Recluta a encuestados con sus necesidades en mente El tiempo es una mercancía valiosa para la mayoría de la gente. Los investigadores deben permitir suficiente tiempo proyectado para que los encuestados bien dispuestos puedan responder a la entrevista o llenar un cuestionario cuando más les convenga. Esto es particularmente importante si tienes una muestra pequeña por crear en medio de múltiples llamadas y referencias. Las personas a las que te diriges tienen trabajo, familia, obligaciones, reuniones, pasatiempos, vacaciones y otras partes de su vida que son más importantes para ellas que tu proyecto de investigación. Tienes suerte si se dan tiempo para responder a tus preguntas. Para reclutar encuestados, crea un mensaje de comunicación previo a la llamada que incluya una explicación detallada del proyecto, el propósito de la investigación, la importancia de la participación de los encuestados seleccionados y el tipo de organización que patrocina el estudio. Es costumbre prometer anonimato y confidencialidad a los encuestados.2 Preguntas 1. ¿Siempre o muy frecuentemente te niegas a participar en encuestas de investigación de mercados? ¿Por qué? 2. ¿Alguna vez has participado en una encuesta y te has sentido frustrado después? ¿Qué sucedió? 3. ¿Qué pueden hacer los investigadores para conseguir que más personas participen en encuestas de investigación de mercados? cuestionarios autoadministrados cuestionarios autoadministrados Cuestionarios llenados por encuestados sin un entrevistador presente. Las técnicas autoadministradas y de encuesta por correo que se explican en esta sección tienen una cosa en común. Difieren de las demás técnicas por encuesta estudiadas en que no implican a ningún entrevistador. La principal desventaja de los cuestionarios autoadministrados es que nadie está presente para explicar cosas al encuestado y aclarar respuestas a preguntas abiertas. Por ejemplo, si a alguien se le interrogara vía una pregunta abierta por qué no compra una marca particular de refrescos, una respuesta típica podría ser: “Porque no me gusta”. Desde una pers­ pectiva gerencial, esta respuesta es inútil. No da información que pueda usarse para alterar la mezcla de marketing y volver por lo tanto más atractivo el producto. Un entrevistador a cargo de la encuesta, en cambio, “sondearía” en busca de una respuesta; después de recibir y registrar la respuesta inútil, preguntaría al encuestado qué es lo que no le gusta del producto. El entrevistado podría indicar entonces disgusto por el sabor. Luego, el entrevistador preguntaría qué es lo que no le gusta del sabor. Aquí, el entrevistador podría obtener finalmente algo útil, si el encuestado indica que el producto en cuestión es, por ejemplo, “demasiado dulce”. Si muchas personas dan una respuesta similar, la gerencia podría elegir reducir la dulzura del refresco. La cuestión es que, sin sondear, la gerencia solo tendría la primera, inútil respuesta. Algunos han argumentado que la ausencia de entrevistador es una ventaja, ya que elimina una fuente de sesgo. No hay entrevistador, cuya apariencia, atuendo, forma de hablar o no segui­ miento de las instrucciones podría influir en las respuestas de los encuestados. Las entrevistas autoadministradas suelen usarse en centros comerciales u otras sedes cen­ trales en las que el investigador tiene acceso a un público cautivo. Las líneas aéreas, por ejemplo, suelen tener programas en los que se administran cuestionarios durante el vuelo. Se pide a los Tipos de encuestas 129 © Thinkstock Images/Getty Images pasajeros calificar varios aspectos de los servicios de la aerolínea, y los resultados se usan para rastrear en el tiempo las percepciones de ser­ vicio de los pasajeros. Muchos hoteles, restaurantes y otras empresas de servicios ofrecen breves cuestionarios a sus clientes para saber qué piensan de la calidad del servicio provisto (véase figura 6.3). Una evolución reciente en el área de las entrevistas directas por computadora son las entrevistas por computadora en quioscos. Se desarrollan quioscos­computadoras de pantalla táctil con multime­ dia contenidas en gabinetes autónomos. Estas computadoras pueden ser programadas para administrar encuestas complejas, mostrar imá­ genes escaneadas a todo color (productos, disposición de tiendas) y reproducir audio y videoclips. Quioscos se han usado con éxito en ferias comerciales y convenciones y hoy se emplean en entor­ nos minoristas, donde tienen muchas aplicaciones. Desde el punto de vista de la investigación, las entrevistas en quioscos pueden uti­ lizarse en lugar de las entrevistas de salida para recoger datos sobre experiencias recientes. Los quioscos tienen otras claras ventajas: esta forma de entrevistar tiende a ser menos costosa, y el control interno es mayor porque la encuesta ha sido preprogramada. Las entrevistas por computadora en quioscos son un medio relativamente nuevo y exitoso de capturar datos sobre experiencias recientes de los consumidores. Entra a www.intouchsurvey.com para saber más sobre los ofrecimientos basados en quiosco de In-Touch Survey Systems, Inc. Encuestas por correo Dos tipos generales de encuestas por correo se usan en la investigación de mercados: encuestas por correo ad hoc y páneles por correo. En las encuestas por correo ad hoc (también llamadas encuestas por correo sin medición anterior), el investigador selecciona una muestra de nombres y direcciones a partir de una fuente adecuada y envía cuestionarios por correo a las personas elegi­ das. Ordinariamente, no hay contacto previo, y la muestra solo se usa para un único proyecto. Sin embargo, el mismo cuestionario puede enviarse varias veces a quienes no responden para incrementar el índice general de respuesta. En contraste, los páneles por correo operan de la siguiente manera: encuestas por correo ad hoc Cuestionarios enviados a nombres y direcciones selectos sin contacto previo por el investigador; también llamadas encuestas por correo sin medición anterior. 1. Un grupo de muestra es contactado previamente por carta. En este contacto inicial se explica el propósito del panel y suele ofrecerse a la gente una gratificación. 2. Como parte del contacto inicial, se pide a los consumidores llenar un cuestionario contex­ tual sobre el número de miembros de su familia, edad, nivel educativo, ingreso, tipo de mas­ cotas, tipo de vehículos y antigüedad, tipo de electrodomésticos, etc. 3. Tras el contacto inicial, los participantes en el panel reciben cuestionarios de vez en cuando. Los datos contextuales recolectados en el contacto inicial permiten a los investigadores enviar cuestionarios solo a los hogares apropiados. Por ejemplo, una encuesta sobre uso y preferencias de alimentos para perros se mandaría únicamente a dueños de perros. páneles por correo Un panel por correo es un tipo de estudio longitudinal. Un estudio longitudinal es aquel que cuestiona a los mismos encuestados en momentos diferentes. Varias compañías, como Syno­ vate, NPD Research y The Gallop Panel, operan grandes páneles por correo de consumidores (de más de 100 000 hogares). estudio longitudinal Participantes contactados y seleccionados con anterioridad a los que se les envían cuestionarios periódicamente. Estudio en el que los mismos encuestados son remuestreados al paso del tiempo. 130 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional Figura 6.3 Encuesta de clientes Fuente: Cortesía de Accent Marketing & Research, Ltd., Londres. GATWICK EXPRESS 0 Encuesta de clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 R + Cuestionario autoadministrado: Airport Travel Llene por favor el cuestionario siguiente. Marque las casillas apropiadas y escriba sus respuestas en el espacio provisto. 1. ¿De dónde vuela? ¿Adónde va? Enliste las horas de partida y arribo de sus vuelos, así como la aerolínea con que vuela. • Lugar de partida: • Hora de partida: • Línea aérea/número de vuelo: • Lugar de arribo: • Hora de arribo: • Línea aérea/número de vuelo: 2. ¿En qué clase viaja? • Primera Clase • Clase turista 3. ¿Sus vuelos son directos? De no ser así, ¿dónde hará escala? ¿Cuánto durará su escala? 4. ¿Dónde vive? 5. ¿Cuál es su edad, género e ingreso familiar anual? • Edad • Género • Ingreso 6. ¿Cuántos adultos viven con usted? ¿Cuántos niños? • Adultos • Niños 7. ¿Por qué está volando hoy? Marque todas las respuestas que se apliquen. • Negocios • Vacaciones • Visita a amigos o parientes • Otro 8. ¿Cuántas veces ha volado en los últimos 12 meses? 9. • • • ¿Cómo reservó su vuelo? En línea A través de una agencia de viajes Por teléfono 10. ¿Cómo se enteró de la aerolínea con que está volando ahora? 11. ¿Consideró otros medios de transporte? De ser así, ¿cuáles? ¿Por qué decidió finalmente volar con la aerolínea de su elección? 12. Comente por favor su experiencia de viaje de hoy con su aerolínea particular. Comentarios: Gracias por llenar este cuestionario de viaje en su aerolínea de hoy. ¡Disfrute su vuelo! A primera vista, el correo parece ser un medio atractivo para recolectar datos por encuesta. No hay entrevistadores que reclutar, capacitar, monitorear y pagar. El estudio entero puede enviarse y administrarse desde un solo lugar. Encuestados difíciles de localizar pueden ser fácil­ mente sondeados. Las encuestas por correo parecen ser cómodas, eficientes y de bajo costo. La promesa de anonimato es otro beneficio. Aunque las entrevistas personales y telefónicas podrían indicar que toda la información recolectada se mantendrá como confidencial, las encuestas a ciegas por correo lo garantizan por completo. Esto es particularmente importante para alguien a quien se le podría pedir proporcionar información de naturaleza confidencial o personal. Como los cuestionarios autoadministrados, las encuestas por correo de ambos tipos tropiezan con los problemas asociados con no tener un entrevistador presente. En particular, nadie está ahí para sondear respuestas a preguntas abiertas, una restricción real para los tipos de información Determinación de la técnica por encuesta FIGURA 6.4 • • • • • • • • • • • • • • Tácticas empleadas para incrementar los índices de respuesta de encuestas por correo Tarjeta postal o llamada telefónica previa alertando al encuestado acerca de la encuesta Tarjeta postal o llamada telefónica de seguimiento Incentivos monetarios (medio dólar, un dólar) Premios (lápiz, pluma, llavero, etc.) Estampillas postales más que sobres medidos Sobre de devolución con estampillas autorrotulado Dirección personalizada y carta de presentación bien escrita Promesa de contribución a la organización de beneficencia favorita Entrada a sorteos con premios Atractivos emocionales Afiliación a universidades o institutos de investigación Carta de presentación personalmente firmada Múltiples envíos del cuestionario Recordatorio de que el encuestado participó en estudios previos (para participantes en páneles por correo) que puede buscarse. El número de preguntas –y, en consecuencia, la cantidad de información obtenible– suele ser más limitada en las encuestas por correo que en encuestas que implican entrevistadores. Las encuestas por correo ad hoc padecen un alto índice de no respuesta y de error sistemático concomitante. La no respuesta en las encuestas por correo no es un problema mientras todos tengan una probabilidad igual de no responder. Sin embargo, numerosos estudios han demos­ trado que ciertos tipos de personas –como aquellas con más alto nivel educativo, ocupaciones de alto nivel, mujeres, las menos interesadas en el tema y estudiantes– tienen mayor probabi­ lidad de no responder que otros tipos. Los índices de respuesta en encuestas por correo ad hoc pueden ir de menos de cinco a más de 50%, dependiendo de la extensión del cuestionario, su contenido, el grupo encuestado, los incentivos empleados y otros factores. Quienes operan páne­ les por correo refieren índices de respuesta cercanos a 70 por ciento. Se han desarrollado muchas estrategias diseñadas para aumentar los índices de respuesta. Algunas de las más comunes se resumen en la figura 6.4. La pregunta debe ser siempre: “¿El costo de la estrategia particular vale el aumento generado en índice de respuesta?” Lamenta­ blemente no hay una respuesta clara a esta pregunta que pueda aplicarse a todos los procedi­ mientos en todas las situaciones. Las encuestas por correo declinan ya en popularidad en la investigación comercial de merca­ dos. Hoy, muchos proyectos de investigación que, en el pasado, se habrían realizado por correo se han trasladado a internet y los dispositivos móviles. Las opciones de encuestas fuera de internet estudiadas en esta sección se resumen en la fi­ gura 6.5. Determinación de la técnica por encuesta Varios factores pueden afectar la elección de la técnica por encuestas en una situación dada. El investigador debería elegir la técnica por encuestas que proporcione datos de los tipos, calidad y cantidad deseados al menor costo. Las principales consideraciones en la selección de una técnica por encuestas se resumen en la figura 6.6. Precisión muestral El nivel requerido de precisión muestral es un factor importante para determinar qué técnica por encuestas es la apropiada en una situación dada. Algunos proyectos, por su propia naturaleza, requieren un alto nivel de precisión muestral, mientras que esta podría no ser una consideración crítica en otros proyectos. Si la precisión muestral fuera el único criterio, la técnica adecuada de recolección de datos 131 132 cAPÍTULO 6 FIGURA Investigación por encuesta tradicional 6.5 Formas de investigación por encuestas fuera de internet Tipo de entrevista Descripción Entrevistas puerta por puerta Las entrevistas se realizan en el hogar de los encuestados (hoy es raro que se usen en Estados Unidos). Entrevistas con ejecutivos Entrevistas de usuarios de productos industriales (p. ej., ingenieros, arquitectos, médicos, ejecutivos) o de decisores se realizan en la sede de sus negocios. Entrevistas de intercepción en centros comerciales Entrevistas con consumidores se efectúan en un centro comercial u otro sitio de tráfico intenso. Las entrevistas pueden hacerse en un área pública del centro comercial, o los encuestados pueden ser llevados a un área de prueba privada. Entrevistas telefónicas desde un centro de atención Las entrevistas se realizan desde un centro telefónico instalado con ese propósito. Estos centros suelen tener equipo que permite a los supervisores monitorear discretamente las entrevistas mientras tienen lugar. Muchos de estos centros hacen muestreo nacional desde una sola sede. Un creciente número de ellos tienen capacidad de entrevistas asistidas por computadora. En estas sedes, el entrevistador se sienta frente a una terminal de cómputo con una computadora personal. El cuestionario es programado en la computadora, y el entrevistador usa el teclado para introducir directamente las respuestas. Cuestionarios autoadministrados Los cuestionarios autoadministrados se emplean principalmente en lugares de tráfico intenso como centros comerciales o en situaciones de público cautivo como aulas y aviones. Los encuestados reciben información general sobre cómo llenar el cuestionario y se espera que lo llenen solos. Pantallas táctiles en puntos de servicio basadas en quioscos brindan un medio para capturar información de individuos en tiendas, clínicas de salud y otros entornos de compras o servicios. Encuestas por correo ad hoc (sin medición previa) Cuestionarios se envían por correo a una muestra de consumidores o usuarios industriales, sin contacto previo con el investigador. Se incluyen instrucciones; se pide a los encuestados llenar el cuestionario y devolverlo por vía postal. A veces se ofrece un regalo o incentivo monetario Páneles por correo Cuestionarios se envían por correo a una muestra de individuos previamente contactados. El concepto de panel les ha sido explicado y ellos han aceptado participar durante cierto periodo, a cambio de una gratificación. Los páneles postales suelen generar índices de respuesta mucho más altos que las encuestas por correo ad hoc. FIGURA 6.6 Factores que determinan la selección de una técnica por encuestas particular Factor Comentario Precisión muestral Si la necesidad de exactitud en los resultados del estudio no es grande, podrían ser apropiados procedimientos muestrales menos rigurosos y costosos. Presupuesto Es importante determinar de cuánto dinero se dispone para la porción por encuestas del estudio. Necesidad de exponer al encuestado a varios estímulos y de hacer que el encuestado ejecute tareas especializadas Las pruebas de degustación y las pruebas de uso de prototipos suelen requerir contacto frente a frente. Clasificación de tarjetas, ciertas técnicas visuales de escalamiento y demás requieren contacto frente a frente o internet. Calidad de datos requerida Es importante determinar qué tan precisos deben ser los resultados del estudio. Extensión del cuestionario Cuestionarios extensos son difíciles de aplicar por correo, por teléfono o en un centro comercial. Tasa de incidencia ¿Buscas a personas que componen uno por ciento de la población total o 50% de la población? Si buscas una aguja en un pajar, necesitas un medio de bajo costo para encontrarla. Internet es probablemente la mejor fuente. Grado de estructura del cuestionario Cuestionarios sumamente estructurados, como las EIP, pueden requerir la recolección de datos mediante entrevista personal. Tiempo disponible para completar la encuesta Podría no haber tiempo para esperar respuestas vía correo postal. Internet es la forma más rápida de proceder. sería probablemente la de entrevistas telefónicas desde un centro de atención, una encuesta en línea de una muestra extraída de un gran panel en internet u otra forma de sondeo de una muestra extraída de listas del cliente. La técnica por encuestas adecuada para un proyecto que no requiere un alto nivel de precisión muestral podría ser el enfoque postal o algún tipo de encuesta en un centro comercial. La disyuntiva entre la encuesta telefónica desde un centro de atención, el panel en internet y las técnicas por encuestas vía correo respecto a la precisión muestral lo es de precisión contra costo. Una encuesta telefónica desde un centro de atención que emplee un procedimiento mues­ tral de marcación de dígitos aleatorios que incluya teléfonos celulares y teléfonos inteligentes Determinación de la técnica por encuesta 133 podría producir una muestra mejor que la técnica por encuestas vía correo. Sin embargo, la encuesta por correo muy probablemente costará menos. Con frecuencia, las muestras en internet brindarán tanto menor costo como mayor precisión. Presupuesto © racom/Shutterstock El investigador comercial de mercados suele toparse con situaciones en las que el presupuesto disponible para un estudio ejerce fuerte influencia sobre la técnica por encuestas usada. Por ejemplo, supongamos que, para un estudio particular, el límite presupuestal para la realización de entrevistas es de 10000 dólares y que el tamaño de muestra requerido para la precisión necesaria es de 1000. Si el costo de administrar el cuestionario usando la técnica de intercepción en cen­ tros comerciales es de 34.50 dólares por entrevista y el costo de administrarlo vía una encuesta en internet es de 1.50 por entrevista, la opción es muy clara, supo­ niendo que nada en la encuesta requiere forzosamente el contacto cara a cara. Requerimientos de reacciones de los encuestados En algunos estudios, el investigador de mercados necesita obtener reacciones de los encuestados a varios estímulos de marketing, quizá uso de prototipos de pro­ ductos (un nuevo estilo de teclado de teléfono inteligente) o una prueba de degustación. En estos casos, la necesidad de obtener reacciones de los encuestados a estímulos normalmente requie­ re contacto personal entre entrevistador y encuestado. Las pruebas de degustación requieren habitualmente la preparación de alimentos. Esta preparación debe hacerse en condiciones controladas para que el investigador pueda estar seguro de que cada persona entrevistada responde al mismo estímulo. La única opción por encues­ tas viable para pruebas de este tipo es el enfoque de intercepción en un centro comercial, o alguna variante de él. Una opción, por ejemplo, es reclutar personas para que asistan a sedes centrales apropiadamente equipadas, como centros comunitarios, para muestrear productos y ser entrevistadas. Algunas encuestas requieren interacción frente a frente a causa de la necesidad de usar técni­ cas de medición especiales o dispositivos de rastreo del ojo, o para obtener formas especializadas de información. Las tareas son tan complejas que el entrevistador debe estar disponible para explicar las tareas y confirmar que los encuestados comprenden lo que se requiere de ellos. calidad de datos La calidad de datos requerida es una determinante importante de la técnica por encuestas. La calidad de datos se mide en términos de validez y confiabilidad. (Estos dos conceptos se estudia­ rán detalladamente en el capítulo 10.) Validez se refiere al grado en el que una medida refleja la característica de interés. En otras palabras, una medida válida proporciona una lectura exacta de lo que el investigador trata de medir. Confiabilidad se refiere a la congruencia con que una medida produce los mismos resultados con las mismas o comparables poblaciones. Muchos factores más allá de la técnica de entrevistas afectan la calidad de los datos. Técni­ cas muestrales, diseño del cuestionario, métodos específicos de escalamiento y capacitación del entrevistador son algunos de ellos. Sin embargo, cada una de las diversas técnicas de realización de entrevistas tiene ciertas fortalezas y debilidades inherentes en términos de calidad de datos. Estas fortalezas y debilidades se resumen en la figura 6.7. Lo importante aquí es que la cuestión de la calidad de los datos podría anular otras consi­ deraciones, como el costo. Por ejemplo, aunque la forma menos costosa de obtener respuestas a un cuestionario extenso con muchas preguntas abiertas podría ser la entrevista de intercepción en un centro comercial, los datos obtenidos por esta técnica podrían estar tan sesgados –a causa de fatiga del encuestado, distracción y descuido– que los resultados serían inútiles en el mejor de los casos, y engañosos en el peor. Las pruebas de degustación se realizan la mayoría de las veces en un entorno controlado, a causa de sus requerimientos particulares. ¿Puedes imaginar efectuar este tipo de investigación mediante una encuesta por correo? 134 cAPÍTULO 6 FIGURA 6.7 Investigación por encuesta tradicional Fortalezas y debilidades de técnicas selectas de recolección de datos fuera de internet en términos de calidad de los datos producidos Técnica Fortalezas Debilidades Entrevista de intercepción en un centro comercial El entrevistador puede mostrar, explicar y sondear. Muchas distracciones son inherentes al entorno de los centros comerciales; el encuestado podría estar apresurado, no en un estado de ánimo apropiado para contestar preguntas de una encuesta; hay más posibilidades de sesgo del entrevistador; surgen problemas muestrales no probabilísticos. Entrevista telefónica desde un centro de atención El supervisor puede monitorear fácilmente el proceso de las entrevistas; pueden obtenerse excelentes muestras; el entrevistador puede explicar y sondear. El encuestado podría distraerse con lo que ocurre en su entorno; surgen problemas en entrevistas largas y en entrevistas con muchas preguntas abiertas. Muchos se niegan a participar. Cuestionario autoadministado El entrevistador y los sesgos asociados con él son eliminados; el encuestado puede completar el cuestionario cuando sea conveniente; el encuestado puede buscar información y trabajar a su propio ritmo. No hay un entrevisador que muestre, explique o sondee; la muestra puede ser mala a causa de la no respuesta; no es posible controlar quién llena realmente el cuestionario. Encuesta por correo Las mismas fortalezas de la técnica autoadministrada. Las mismas debilidades del cuestionario autoadministrado; la calidad de la muestra es mejor con un panel por correo. Extensión del cuestionario La extensión del cuestionario –la cantidad de tiempo que tarda el encuestado promedio en com­ pletar la encuesta– es una determinante importante de la técnica por encuestas adecuada. Si el cuestionario para un estudio particular tarda una hora en completarse, las opciones de técnica por encuestas son extremadamente limitadas. La encuesta telefónica, de intercepción en un centro comercial y casi todos los demás tipos de encuestas, con excepción de las entrevistas personales, no funcionarán. Las personas de compras en un centro comercial ordinariamente no tienen una hora por dedicar a que se les entreviste. Los fines abruptos aumentan y los ánimos se encienden cuando los entrevistadores deben tratar de mantener a los encuestados en el teléfono durante una hora. Los índices de respuesta se desploman cuando la gente recibe por correo cuestionarios que tardan una hora o más en llenarse. La clave es hacer coincidir la técnica por encuestas con la extensión del cuestionario. Aunque no hay una regla infalible, las siguientes extensiones máximas han sido recomendadas: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Frente a frente (en el hogar, oficina) Teléfono Intercepción en centro comercial En línea Entrevista individual en profundidad 25 minutos 20 minutos 15 minutos 20 minutos 40 minutos Tasa de incidencia Recuérdese que tasa de incidencia se refiere al porcentaje de personas, hogares o negocios en la población general que calificarían como entrevistados en un estudio particular. Los costos de búsqueda, los que se correlacionan con el tiempo dedicado a tratar de localizar a encuestados calificados, exceden a veces los costos de realización de entrevistas. En situaciones en las que el investigador espera que las tasas de incidencia sean bajas y los costos de búsqueda altos, es importante seleccionar la técnica o combinación de técnicas que proporcione los resultados por encuestas deseados a un costo razonable. Hacer un estudio de baja tasa de incidencia en un centro comercial sería muy caro. Este enfoque debería adoptarse solo si hay alguna razón rotunda para hacerlo, una larga entrevista a Resumen 135 profundidad, por ejemplo. La opción por encuestas de menor costo para el estudio de baja inci­ dencia es probablemente el panel en internet, suponiendo que este enfoque satisface los demás requerimientos de recolección de datos del estudio. Una ventaja del panel en internet es que puede preseleccionarse; es posible hacer a la gente varias preguntas, entre ellas usualmente algu­ nas sobre uso de productos. Por ejemplo, si a miembros de un panel se les preguntara durante la preselección si alguien en su hogar ha participado en esquí de descenso o alpino, el operador del panel en internet podría –a muy bajo costo– elegir únicamente a los hogares con uno o más esquiadores para una encuesta de esquiadores alpinos. Estructura del cuestionario Además de la extensión del cuestionario, el grado de estructura requerido en el cuestionario también podría ser un factor para determinar qué técnica por encuestas es el más apropiado para un estudio dado. Estructura se refiere al grado en que el cuestionario sigue una secuencia u orden establecido, tiene una formulación predeterminada de preguntas y depende de pregun­ tas cerradas (de opción múltiple). Un cuestionario con todas estas características sería un cues­ tionario estructurado; aquel que se aparta de esos patrones fijos se consideraría no estructurado. Un cuestionario con poca estructura, como una entrevista individual a profundidad, requiere una entrevista frente a frente. Cuestionarios muy breves y altamente estructurados no necesitan de contacto frente a frente entre entrevistador y encuestado. Encuestas por correo, telefónicas, autoadministradas y en línea son opciones viables para estudios de este tipo. Tiempo disponible para completar la encuesta Si el cliente necesita disponer rápidamente de los resultados de la encuesta, internet es la mejor opción. En general, las entrevistas telefónicas desde un centro de atención y de intercepción en un centro comercial también pueden completarse en forma oportuna. RE S U M E N Las encuestas son populares por varias razones. Primero, los gerentes necesitan saber por qué la gente hace o no hace algo. Segundo, los gerentes necesitan saber cómo se toman decisiones. Tercero, los gerentes deben saber qué tipo de persona, desde una perspectiva demográfica o de estilo de vida, toma la decisión de comprar o no comprar un producto. Son dos las principales categorías de errores en la inves­ tigación por encuestas: error aleatorio y error sistemático, o sesgo. El error sistemático puede dividirse a su vez en error de medición y error de diseño de la muestra. Los tipos de error de diseño de la muestra incluyen los errores de selección, de especificación de la población y de marco. El error de marco resulta del uso de un marco muestral incompleto o inexacto. El error de especificación de la población resulta de una definición incorrecta del universo o población del que debe seleccionarse la muestra. El error de selección resulta de adoptar procedi­ mientos muestrales incompletos o inadecuados o de no seguir correctamente procedimientos de selección apropiados. La segunda categoría importante del error sistemático es el error de medición. El error de medición ocurre cuando hay una discrepancia entre la información buscada (valor verdadero) y la información realmente obtenida por el proceso de medición. El error de medición puede ser creado por varios factores, entre ellos el error de información sustituta, el error del entrevistador, el sesgo del instrumento de medición, el error de procesamiento, el sesgo de no respuesta y el sesgo de respuesta. El error de infor­ mación sustituta resulta de una discrepancia entre la información realmente requerida para resolver un problema y la infor­ mación buscada por el investigador. El error del entrevistador ocurre cuando un entrevistador influye en un encuestado para que dé respuestas falsas o imprecisas. El sesgo del instrumento de medición es causado por problemas dentro del cuestionario mismo. El error de procesamiento resulta de errores en la trans­ ferencia de la información de las encuestas a la computadora. El sesgo de no respuesta ocurre cuando un individuo particular en una muestra no puede ser localizado o se niega a participar en la encuesta. El sesgo de respuesta emerge cuando los entrevistados tienden a responder preguntas en una forma particular, sea por falsificación deliberada o distorsión inconsciente. 136 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional Existen varios tipos de encuestas tradicionales. Las entrevistas de intercepción en un centro comercial se realizan con comprado­ res en áreas públicas de centros comerciales, ya sea entrevistándolos en el centro o pidiéndoles ir a una sede permanente de entrevis­ tas dentro del centro comercial. Las entrevistas con ejecutivos son el equivalente industrial de las entrevistas puerta por puerta; implican entrevistar a profesionales en sus oficinas, por lo general sobre productos o servicios industriales. Las entrevistas telefóni­ cas desde un centro de atención se efectúan desde una sede establecida para el propósito específico de hacer investigación por encuestas vía teléfono. Las entrevistas telefónicas asistidas por computadora (ETAC) son una forma de entrevista desde un centro de atención. Cada entrevistador se sienta frente a una terminal de computación o computadora personal. La computa­ dora guía al entrevistador y el proceso de la entrevista exhibiendo las preguntas apropiadas en la pantalla de la computadora. Los datos se introducen en la computadora a medida que la entre­ vista tiene lugar. Un cuestionario autoadministrado es llenado por el encuestado. La gran desventaja de este enfoque es que no pueden utilizarse sondeos para aclarar respuestas. Las encuestas por correo pueden dividirse en encuestas ad hoc, o sin medición anterior, y páneles por correo. En las encuestas por correo ad hoc, cuestionarios se envían por correo a encuestados potenciales sin contacto previo. La muestra se usa solo para un único proyecto por encuestas. En un panel por correo, consumidores son con­ tactados anticipadamente por carta y se les ofrece un incentivo para participar en el panel durante cierto periodo. Si aceptan, llenan un cuestionario contextual. Luego, periódicamente, los participantes en el panel reciben cuestionarios. Los factores que determinan qué técnica por encuestas usar incluyen el grado requerido de precisión muestral, tamaño del presupuesto, si los encuestados deberán reaccionar a varios estímulos o ejecutar tareas especializadas, la calidad de datos re­ querida, la extensión del cuestionario, el grado de estructura del cuestionario y el tiempo disponible para completar la en­ cuesta. T É R MIN O S c L AV E cuestionarios autoadministrados 128 encuestas por correo ad hoc 129 encuestas por correo 129 entrevistas con ejecutivos 125 entrevistas de intercepción en centros comerciales 125 entrevistas telefónicas asistidas por computadora (ETAC) 127 entrevistas puerta por puerta 125 entrevistas telefónicas desde un centro de atención 126 error aleatorio, o error muestral aleatorio 120 error de diseño de la muestra 121 error de entrada 123 error de especificación de la población 121 error de información sustituta 122 error de marco 121 error de medición 122 error de selección 121 error del entrevistador, o sesgo del entrevistador 122 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S A M I E N T O c R Í T I c O 1. El dueño de una ferretería en Eureka, California, está inte­ resado en determinar las características demográficas de las personas que compran en su tienda contra aquellas perso­ nas que compran en tiendas competidoras. También quiere saber cuál es su imagen en relación con la competencia. Le gustaría disponer de la información en tres semanas y trabaja con un presupuesto limitado. ¿Qué técnica por encuestas le recomendarías? ¿Por qué? 2. Comenta esta afirmación: “Una entrevista de intercepción en un centro comercial solo es representativa de las perso­ nas que compran en ese centro comercial particular. Por error sistemático o sesgo 121 estudio longitudinal 129 marco muestral 121 páneles por correo 129 sesgo de no respuesta 123 sesgo del instrumento de medición 123 sesgo de respuesta 124 tasa de respuestas negativas 123 variación aleatoria 121 lo tanto, en una entrevista de intercepción en un centro comercial solo deben realizarse encuestas relacionadas con los patrones de compra de los consumidores de ese centro”. 3. Un colega sostiene que la mejor manera de realizar un es­ tudio de actitudes hacia el gobierno de la ciudad en tu comunidad es una encuesta por correo, porque es la técnica más barata. ¿Cómo le responderías a tu colega? Si el tiempo no fuera un factor crucial en tu decisión, ¿tu respuesta cam­ biaría? ¿Por qué? 4. Explica los diversos tipos de errores de diseño de la muestra y da ejemplos de cada uno. 5. ¿Por qué es importante considerar el error de medición en la investigación por encuestas? ¿Por qué ese tipo de error no suele mencionarse en informes profesionales de investi­ gación de mercados? Investigación en la vida real • 6.1 6. ¿Qué tipos de error podrían asociarse con las situaciones siguientes? a. Hacer una encuesta sobre actitudes hacia el gobierno de la ciudad, usando el directorio telefónico como marco de la muestra. b. Entrevistar a encuestados solo entre las ocho de la mañana y las cinco de la tarde sobre características que les gustaría ver en el desarrollo de un nuevo condominio. IN V ES T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 6. 1 Pitney Bowes otorga una prima a la satisfacción Pitney Bowes es una compañía de servicios por correo y de documentos con más de 5 mil millones de dólares en ventas. Desde su perspectiva, cada cliente es vital para el éxito de la organización. Esta compañía sostiene conversaciones a profun­ didad con múltiples personas en una organización para escar­ bar y comprender sus necesidades e inquietudes. Por ejemplo, encuestas telefónicas mensuales a profundidad con múltiples contactos en cada compañía cliente exploran soporte de ventas, desempeño de máquinas, tiempo de respuesta, satisfacción con representantes de servicio, facilidad para hacer negocios y satis­ facción general. Si los clientes reportan que están meramente satisfechos, los gerentes de servicio tienen tres días para resolver problemas y desarrollar un plan de acción para tener contentos a los clientes. Los gerentes revisan resultados de satisfacción cada sema­ na y equipos analíticos buscan tendencias por región, repre­ sentante de ventas, modelos, etc., para impulsar estrategias y nuevos programas. Informes rastrean la satisfacción, pero, sobre todo, ayudan a descubrir qué motiva la satisfacción. La meta es hablar de detalles, pero también explorar si los clientes recomendarían a Pitney Bowes y qué lugar le conceden entre sus proveedores de más confianza. Si Pitney Bowes no es el mejor de todos, desea saber qué debe hacer para sobresalir a ojos de sus clientes. Drástico incremento Desde que sometió a reingeniería su programa de medición hace varios años, Pitney Bowes ha visto un drástico incremento en satisfacción del cliente y desempeño de negocios. Hoy, 86% de sus clientes dicen estar muy satisfechos, y 96% recomendarían a Pitney Bowes. Otras divisiones de Pitney Bowes proporcionan aplica­ ciones de escritorio a millones de clientes que ejecutan millones de transacciones al día. “Muchos de nuestros clientes com­ pran tecnología en línea y en realidad nunca se reúnen con un 137 c. Preguntar a personas si han visitado la biblioteca pública en los últimos dos meses. d. Preguntar a personas cuántos tubos de pasta de dientes usaron el último año. e. Decir a entrevistadores que pueden sondear usando cualquier ejemplo particular que deseen inventar. representante de Pitney Bowes, así que tuvimos que crear un mecanismo robusto que nos facilitara captar, oír y analizar las inquietudes del cliente”, dice Gael Lundeen, vicepresidente de experiencia del cliente de Pitney Bowes. Algunos de los aspectos estelares de este programa de medición son: • Encuestas mensuales por correo electrónico centradas en 20 procesos cruciales de cara al cliente. En los últimos 16 meses se han completado más de 180000 encuestas de satisfacción del cliente. • Si un cliente dice estar insatisfecho, las unidades de negocios apropiadas son alertadas. Estas responden, y están obligadas a reportar resultados. • Como parte del proceso de encuestas, también se pide a los clientes aportar ideas y sugerencias. Hasta la fecha, 25% de los clientes han respondido, lo que ha conducido a 44000 nuevas ideas. Búsqueda constante Proveedores como Pitney Bowes buscan constantemente nue­ vas maneras de rebasar expectativas y poner en práctica los dis­ cernimientos que recolectan. Saben que hay reservas limitadas de clientes potenciales y que la satisfacción, lealtad y conducta de compra están estrechamente alineadas. cuando se trata de satisfacción del cliente, ¿qué mide realmente el proveedor? Cuando una compañía dice: “Noventa por ciento de nuestros clientes están satisfechos”, ¿exactamente a qué se refiere? En realidad, los principales proveedores de tecnología no miden si un cliente está satisfecho. Solo les interesa si un cliente está muy satisfecho. Mientras que encuestas y mecanismos de retroalimentación varían de una compañía a otra, la mayoría de ellas emplea una escala móvil que va de muy satisfecho, satisfecho y relativa­ mente satisfecho a neutral, relativamente insatisfecho, insatis­ fecho y muy insatisfecho. Los compradores deberían desconfiar de proveedores que solo citan sus mejores estadísticas. En muchos países, entre ellos Estados Unidos, “satisfacción” se asemeja a cortesía cultural. Cuando los clientes se dicen satis­ fechos o relativamente satisfechos, eso usualmente significa que hay problemas subyacentes con el proveedor aún por resolver. 138 cAPÍTULO 6 Investigación por encuesta tradicional “Muy satisfecho” es la regla de oro. Aunque pocas com­ pañías podrán citar cifras en el rango de +90% usando esta escala, el hecho de que haya proveedores que se fijen eso como meta dice mucho de ellos. Las compañías que se miden contra ese alto estándar tienen más probabilidades de encontrar la forma de deleitar a sus clientes al paso del tiempo. ¿Qué tan a menudo mide un proveedor la satisfacción del cliente? Para tener éxito, un programa de medición de la satisfacción del cliente debe ser permanente, mejor práctica con frecuencia mal percibida. Pedir retroalimentación a los clientes una vez al año no basta para quien desea mejorar sus procesos de negocios. Dada la naturaleza crítica de la tecnología, software y sis­ temas deben mostrar éxito a ojos de un cliente cada día. Las necesidades de negocios y las condiciones del mercado pueden cambiar rápidamente, justo el motivo de que muchos provee­ dores hagan mensualmente encuestas de satisfacción.3 Preguntas 1. ¿Cuáles son los diversos tipos de encuestas que podrían usarse para medir la satisfacción? ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de cada uno de ellos? 2. ¿La satisfacción del cliente debería medirse a diario? De ser así, ¿hacerlo no sería muy costoso? ¿Por qué medir cada día? 3. Supongamos que tienes 2000 clientes y que 95% de ellos están muy satisfechos. ¿Es suficiente con eso? 4. ¿Es importante saber por qué un cliente está satisfecho? ¿Por qué? © TwinDesing/Shutterstock 7 c A P Í T U L O Investigación de mercados en línea—El crecimiento de la investigación en dispositivos móviles y redes sociales O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Examinar el mundo en línea según se aplica a la investigación de mercados. 2. Usar internet para recopilar datos secundarios para la investigación de mercados. 3. Comprender la naturaleza de los grupos de enfoque en línea, las entrevistas a profundidad en línea y las comunidades de investigación de mercados en línea. 4. Apreciar la investigación por encuestas en línea y las formas de realizarla. 5. Conocer la importancia de la gestión de páneles en línea para mantener la calidad de los datos. 6. Evaluar el creciente uso de encuestas en dispositivos inteligentes y la importancia de la investigación de mercados en las redes sociales. 140 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea El capítulo 7 explorará el creciente papel de internet en la búsqueda de datos secundarios, la inves­ tigación cualitativa y la investigación por encuestas, fomentado todo ello por los dispositivos digi­ tales y las redes sociales. La investigación por observación en línea, otra forma de investigación que crece a un ritmo asombroso, se cubrirá en el capítulo 8. El mundo en línea La población mundial en internet sumará un total de casi 3 mil millones de usuarios al momento en que tú leas este párrafo. En Estados Unidos y Canadá, más de 80% de la población está en línea, lo que cubre todos los ámbitos étnicos, socioeconómicos y educativos. Alrededor del globo, un poco más de un tercio de la población mundial tiene ahora acceso a internet. Estados Unidos registra la más elevada penetración de internet, seguido por Oceanía/Australia (68%), Europa (61%), América Latina/el Caribe (40%), Medio Oriente (36%), Asia (26%) y África (14%).1 La popularidad de la investigación en línea sigue aumentando, con la vasta mayoría de las com­ pañías de investigación de mercados de Estados Unidos realizando alguna forma de investigación en línea. Hoy, la investigación por encuestas en línea ha reemplazado a las entrevistas telefónicas asistidas por computadora (ETAC) como el modo más popular de recolección de datos. La recolec­ ción de datos en internet también es calificada como la de mayor potencial de crecimiento. Uso de internet para buscar datos secundarios Como se recordará, en el capítulo 4 vimos que los datos secundarios pueden desempeñar un papel clave en la parte inicial del proceso de la investigación de mercados. Pueden aclarar el problema, quizá sugerir una metodología para abordar el problema y, si se tiene suerte, ofrecer una solución de tal manera que el tiempo y costo de la investigación primaria se eviten. Sitios de interés para los investigadores de mercados La figura 7.1 detalla varios sitios que los investigadores pueden visitar para obtener información secundaria, incluida inteligencia competitiva. Notarás que una rica variedad de datos están dis­ ponibles sobre muchos temas diferentes. Aunque mucha información es gratis, otra, como la ofrecida por Nielsen Site Reports, debe comprarse. Para saber acerca de la demografía y psi­ cografía de tu código postal, entra a http://www.claritas.com/MyBestSegments/Default.jsp#. Luego selecciona “zip code look­up” y teclea tu código postal. Excelentes bases de datos de publicaciones periódicas, diarios y libros también están a dis­ posición de los investigadores. Nosotros las hemos anunciado en nuestra página, en www.wiley. com/college/McDaniel.* Algunas pueden ser directamente accesadas vía internet, y otras a través de la página de tu biblioteca local. Grupos de noticias Un medio primario de comunicación con otros profesionales y grupos de intereses especiales en internet son los grupos de noticias. Los grupos de noticias funcionan como los tableros de bole­ tines de un tema o interés particular. Los temas cubren prácticamente todo. Van de compañías, deportes, productos, servicios, inversión y marcas hasta animales. Los usuarios fijan mensajes en un servidor de noticias, el que los envía a los servidores participantes. Luego, otros usuarios pueden acceder al grupo de noticias y leer los mensajes. Los grupos pueden ser moderados, caso en el que una persona decide qué mensajes formarán parte de la conversación, o no moderados, caso en el que todos se publican. Para participar, una persona debe inscribirse al grupo, lo que usualmente es gratis. Casi todos los grupos de noticias se hallan en Usenet, un conjunto de servi­ dores en el mundo entero. *Este material se encuentra disponible en inglés. Uso de internet para buscar datos secundarios FIGURA 7.1 Organización 141 Datos secundarios disponibles en línea para investigadores de mercados URL Descripción American Marketing Association www.marketingpower.com Permite a los usuarios examinar todas las publicaciones de la AMA usando palabras clave. American Fact Finder www.factfinder.census.gov Proporciona datos constantes recolectados por la Census Bureau. BLS Consumer Expenditure Surveys www.bls.gov/cex Facilita información sobre los hábitos de compra de consumidores, incluidos datos sobre sus gastos, ingresos y calificaciones de crédito. Bureau of Economic Analysis www.bea.gov Ofrece una amplia gama de estadísticas económicas. Bureau of Transportation Statistics www.bts.gov Sirve como muy completa fuente de una amplia variedad de estadísticas sobre transporte. American City Business Journals www.bizjournals.com Ofrece abundantes artículos, informes, noticias y datos acerca de todo, desde calificaciones de las mejores ciudades pequeñas de Estados Unidos hasta estadísticas sobre sueldos de hombres y mujeres. Artículos e informes actuales, lo mismo que un extenso archivo que se remonta a 1994, ofrecen discernimientos y análisis de tendencias clave de negocios y económicas. Center for International Earth Science Network www.ciesin.org Sirve como excelente fuente de información demográfica concerniente a Estados Unidos. Centers for Disease Control/National Center for Health Statistics www.cdc.gov/nchs Mantiene datos sobre sucesos vitales, condición de salud, estilo de vida, exposición a influencias insalubres, brote y diagnóstico de enfermedades y discapacidades y uso de servicios de salud, a través de la National Center of Health Statistics. La NCHS, subdivisión de los Centers for Disease Control and Prevention, son el principal organismo del gobierno federal para estadísticas vitales y de salud. Clickz.com www.clickz.com Ofrece estadísticas sobre investigación en internet: estadísticas semanales de uso, poblaciones en línea, estadísticas de navegadores y más. The Dismal Scientist www.dismal.com Proporciona oportuna información económica, con amplios datos y análisis en los niveles metropolitano, estatal y nacional. Este autorizado sitio también tiene datos y análisis de asuntos globales, como situaciones que enfrentan Asia, América del Sur y Europa. Los visitantes pueden clasificar estados y áreas metropolitanas en más de 100 categorías económicas, socioeconómicas y demográficas. Easy Analytic Software, Inc./The Right Site www.easidemographics.com Ofrece informes de sitios demográficos, o estudios de tres anillos, como estimaciones actuales de población y hogares. Cada estudio de tres anillos tiene estimaciones censales de raza, origen étnico, distribución por edad y distribución del ingreso, lo mismo que datos climáticos. EconData.net www.econdata.net Permite a los usuarios acceder a un enorme número de ligas a fuentes de datos gubernamentales, privados y académicos. Consulta la lista de las 10 principales fuentes de datos en este excelente sitio para investigadores interesados en economía y demografía. FreeDemographics www.freedemographics.com Ofrece gratis informes de análisis demográfico del mercado. Harris InfoSource www.harrisinfo.com Proporciona datos de empresa a empresa sobre fabricantes y decisores clave estadounidenses. Hoovers www.hoovers.com Da descripciones de compañías e información de industrias. Internet Public Library www.ipl.org/div/aon Ofrece una colección de más de 1 100 páginas en internet que dan información sobre una amplia variedad de asociaciones profesionales y gremiales. Marketing Research Association www.mra-net.org Ofrece causas y soluciones de “declinante cooperación de encuestados” y vincula con proveedores de investigación. Mediamark Research/ Top-Line Reports www.mediamark.com/mri/ docs/toplinereports.html Permite a mercadólogos e investigadores acceder a datos demográficos sobre revistas, televisión por cable y 53 categorías de productos o servicios. Top-Line Reports desglosa espectadores de redes de televisión por cable por edad, sexo e ingresos. Las revistas se enlistan por audiencia total, circulación, lectores por ejemplar, mediana de edad e ingresos. (continúa ) 142 cAPÍTULO 7 FIGURA 7.1 Investigación de mercados en línea (Continúa) Organización URL Descripción Opinion Research (ORC International) www.opinionresearch.com Ofrece servicios de consultoría e investigación. Su página reclama experiencia en un extenso repertorio de industrias, como investigación de mercados de tecnología de información y telecomunicaciones, servicios de salud, servicios financieros, servicios públicos, energía y electricidad. Population Reference Bureau www.prb.org Fuente de información demográfica sobre cuestiones de población. Quirks www.quirks.com Revista para investigadores de mercados. Service Intelligence www.serviceintelligence.com Tiene un área dedicada a historias de experiencias desagradables de clientes con aerolíneas, bancos, restaurantes y otras empresas de servicios. Sin embargo, también se incluyen historias sobre “héroes”. Social Security Administration www.socialsecurity.gov/policy Proporciona una amplia variedad de estadísticas gubernamentales sobre beneficiarios del seguro social. U.S. Census Bureau www.census.gov Sirve como fuente de todos los datos censales federales. U.S. Department of Agriculture/Economic Research Service www.ers.usda.gov Ofrece una extensa gama de estadísticas agrícolas. USAData www.usadata.com Da acceso a datos de estilo de vida de consumidores a escala local, regional y nacional. U.S. Government www.fedstats.gov Sirve como fuente de estadísticas e informes de más de 100 organismos gubernamentales, También vincula a otras fuentes de información relevante. Sitio muy recomendable, aunque quizá sea necesario cavar un poco. Valuation Resources www.valuationresources.com Ofrece un directorio de recursos que tocan temas como descripción, problemas, tendencias y perspectivas de industrias; información financiera y razones financieras de industrias, y encuestas de compensaciones y sueldos de una amplia variedad de industrias. Wikipedia www.wikipedia.org Funciona como la enciclopedia gratuita que cualquiera puede editar. World Fact Book www.cia.gov/library/ publications/the-world-factbook Proporciona información detallada sobre países del mundo, incluidos aspectos políticos y económicos. WorldOpinion www.worldopinion.com Ofrece miles de informes de investigación de mercados. Es quizá el mejor sitio para la industria de la investigación de mercados. Con más de 200 000 grupos de noticias actualmente en existencia y la adición de más cada día, hay un grupo de noticias para casi cada pasatiempo, profesión y estilo de vida. La mayoría de los navegadores vienen con lectores de grupos de noticias. Si no tienes ya un lector de grupos de noticias, puedes entrar a un buscador y buscar un lector de grupos de noticias de freeware o shareware. Estos lectores de grupos de noticias funcionan casi igual que los programas de correo electrónico. Para buscar un grupo de noticias particular, sigue estos pasos: 1. Conéctate a internet en tu modo habitual. 2. Abre tu programa de lectura de noticias. 3. Busca el tema de tu interés. La mayoría de los lectores de noticias te permiten buscar los nombres de los grupos de noticias por palabras o temas clave. Algunos lectores de noticias, como Microsoft Internet Explorer, también te permiten examinar las breves descripciones que acompañan a la mayoría de los grupos de noticias. 4. Selecciona el grupo de noticias de tu interés. 5. Comienza a examinar mensajes. El título de cada mensaje generalmente indica su tema. Los mensajes de grupos de noticias son muy parecidos a los mensajes de correo electrónico. Contienen un asunto, autor y cuerpo del mensaje. A diferencia de los mensajes normales de correo electrónico, sin embargo, los mensajes de los grupos de noticias son conversaciones hila­ das. Esto significa que toda respuesta a un mensaje previo aparecerá vinculada con ese mensaje. Uso de internet para buscar datos secundarios Por lo tanto, tú puedes seguir una conversación entre dos o más personas comenzando por el mensaje original y siguiendo las ligas (o hilos) de cada respuesta sucesiva. Imágenes, archivos de sonidos y videoclips pueden anexarse a mensajes para que cualquier persona los baje y examine. Blogs La definición tradicional de blog, o weblog, era una publicación frecuente y cronológica de pensamientos personales y ligas web. Ahora, también las compañías usan blogs para comuni­ carse directamente con clientes y con otras empresas. Más recientemente, los investigadores de mercado han usado blogs para monitorear marcas, rastrear tendencias, perfilar clientes e identi­ ficar necesidades insatisfechas. Los blogs se han convertido en una importante herramienta en la etapa de investigación exploratoria de muchos proyectos por encuestas formales.2 Las compañías también usan blogs para conversar con clientes y con otras empresas. El blogueo adquirió popularidad con la introducción de sistemas automatizados de publicación, en particular en bloggeratblogger.com. Los investigadores de mercados juzgan que los blogs son una importante fuente de información sobre prácticamente cualquier tema imaginable. Los investigadores los han usado para reclutar encuestados para encuestas. Aunque blogs pueden encontrarse en la mayoría de los buscadores, varios motores, como blogsearchengine.com, están específicamente dedicados a la búsqueda de blogs. Los blogs también pueden usarse como una forma de entrevistas a profundidad (EP). Para un estudio sobre bolsas de mujeres, 150 mujeres de 17 ciudades del mundo entero, como Roma, Estambul, Shangai y San Francisco, fueron reclutadas para hablar acerca de lo que contenían sus bolsas, sus relaciones con sus bolsas y los diferentes papeles que las bolsas desempeñaban en su vida. Todas las participantes eran “entusiastas de las bolsas”, pero ninguna tenía experiencia previa de blogueo. Investigadores publicaron los temas que las mujeres debían cubrir en tres partes, dando a las encuestadas dos días para contestar a cada parte. Se razonó que esto daría tiempo a las mujeres para pensar en cada serie de preguntas, permitiéndoles contestar con más profundidad y detalle que el que podrían alcanzar en un proceso de entrevistas más tradicional. Cabe señalar que eso también les dio la oportunidad de tomar y publicar fotos para ilustrar sus bolsas y su contenido.3 Estos blogs abrieron un mundo rico y sugerente. Lo que más impresionó a los investigadores fue la naturaleza confesional de los blogs, la facilidad y placer con que las mujeres revelaban el detallado contenido de sus bolsas, las historias detrás de ciertos objetos y las ricas y a menudo complicadas relaciones que tenían con bolsas individuales. He aquí algunos comentarios de muestra: Recordando esa primera bolsa “Mi primerísima bolsa, realmente increíble, especial e importante, fue mi bolsa roja de piel Bet­ sey Johnson. Mi novio me la regaló cuando cumplí 19 años. Me recordaba las bolsas Louis Vui­ tton de mi abuelita. De niña, desde luego, yo no tenía idea de qué era una Louis, pero de alguna manera sabía que eran muy importantes. Discúlpenme, pero me parecían un poco feas. Yo sabía que eran importantes porque cuando llovía, mi abuelita las tapaba muy bien bajo su abrigo o sombrilla y corría como loca al coche”. Sobre mis relaciones con mis bolsas “¡Vaya!, en realidad nunca había pensado en nuestra relación. Hmmm. Bueno, supongo que bien podría decirse que la Balenciaga es ‘mi perra sherpa’. Ella (sí, es mujer) siempre me saca hasta del peor atolladero. “Esa bolsa me conoce a la perfección. ¡En las que no nos hemos visto, y siempre se ha por­ tado a la altura! Ella tendría muchas cosas que decir sobre mí, si otra bolsa se lo preguntara. Nos describiría como un equipo, y le diría a la otra bolsa lo mucho que le he enseñado y que la he presumido”. “Supongo que yo podría concebirla como mi escolta, y que en este carácter ella sería defin­ itivamente un hombre. Siento su apoyo bajo mi brazo y me siento segura con ella para acome­ ter mis actividades de todos los días, sean cuales fueren. En cambio, la bolsa bordada y la cremo­ 143 144 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea sita de grano grueso son como amigas que salen conmigo en las noches y me hacen sentir feme­ nina y sensual”.4 Investigación cualitativa en línea Una forma popular de investigación cualitativa en línea son los grupos de enfoque. Los grupos tradicionales en línea son lo que indica su nombre. La meta es reunir en línea a entre ocho y 10 participantes al mismo tiempo, para que un moderador envíe preguntas a los participantes, y estos hagan sus comentarios. Estos grupos de enfoque de tablero de mensajes en línea tenían varias desventajas. Como el moderador teclea una pregunta y los participantes en el grupo de enfoque teclean respuestas, toda la comunicación no verbal se perdía. Tanto la inflexión del tono de voz como el lenguaje corporal son clave para comprender plenamente lo que una persona quiere decir. Asimismo, es invariable que algunos encuestados tecleen más rápido que otros, crean­ do un flujo de entrevista menos que óptimo. Como señala un moderador: “Con frecuencia yo ya estaba en la segunda sección de mi guía cuando algunas personas apenas estaban contestando preguntas de la primera sección”.5 A diferencia de los grupos cualitativos tradicionales, los participantes en línea no esperan a que otros contesten antes de ofrecer sus respuestas a una pregunta; todos responden al mismo tiempo (o casi). Así, los moderadores se ven obligados a leer un alud de respuestas y a reaccionar con sondeos significativos a cada participante individual. Esto realmente limita la posibilidad de sondear, eliminando así una característica clave de la investigación cualitativa.6 Grupos de enfoque en línea con webcam Las desventajas de los grupos de enfoque con tablero de mensajes han sido eliminadas con el uso de webcams y software para grupos de enfoque con webcam. Webcams conectan a los parti­ cipantes y un moderador. Los datos de voz suelen correr por una línea telefónica para reducir las demandas sobre el ancho de banda, lo que vuelve mucho más fluida la experiencia de la videoconferencia. El grupo de enfoque en línea basado en video une los beneficios de la investigación cualita­ tiva tradicional con los beneficios ofrecidos por los grupos de enfoque en línea: ▪ ▪ ▪ Los moderadores pueden ver y oír a los participantes, lo cual quiere decir que hay más con­ texto para las respuestas de un participante y que el sondeo no se ve comprometido. Los participantes pueden conectarse desde cualquier parte del país (o del mundo, en reali­ dad), eliminando así la necesidad de que el moderador o los clientes viajen a un limitado número de mercados. Herramientas integradas de colaboración permiten que el moderador muestre múltiples for­ mas de estímulos (conceptos, anuncios, storyboards) al grupo.7 Los grupos con webcam requieren más selección que un grupo de enfoque tradicional fuera de línea. Preguntas adicionales incluyen: una para evaluar el nivel de confort de un recluta al par­ ticipar en una entrevista basada en webcam (se requiere alto confort); una pregunta sobre acceso a banda ancha en la computadora que se usará para la entrevista (se requiere acceso a banda ancha); una pregunta sobre el confort personal al usar una computadora e internet, y una pregunta sobre propiedad de webcam.2 Algunas compañías de investigación envían webcams a encuestados califi­ cados difíciles de encontrar.8 Muchas compañías ofrecen software y hospedaje basado en webcam, como QualMeeting por 20/20 Research. Mejora de los grupos de enfoque virtuales con telepresencia La telepresencia fue inventada por Cisco para simplificar las reuniones de negocios virtuales. Cisco y Tata Communications instalaron una red de salas públicas de telepresencia localizadas en Investigación cualitativa en línea 145 30 ciudades del mundo entero. Cada sede de telepresencia contiene tres pantallas de video HD en semicírculo (para crear una sala idéntica “del otro lado”); iluminación reflejante para una mayor sensación tridimensional; audio dúplex total; video y audio direccional activado por voz; compartimento simultáneo de pantalla de laptop, y la posibilidad de conferenciar con múltiples sedes al mismo tiempo. Véase figura 7.2. “En comparación con el videoflujo tradicional, la gran diferencia es que esta no es una tec­ nología de visualización remota. Es una tecnología de participación remota. Tú puedes moderar desde otra ciudad. No es videoflujo en la web hasta tu escritorio. Consiste en que todos se sien­ tan alrededor de lo que les parece que es la misma mesa, participando en un diálogo como si estuvieran físicamente en la misma sala”, señala Jonathan Hilland, director general de Mindwave Research.9 Los participantes llegan al centro de telepresencia de su ciudad. El moderador suele estar en una sala de telepresencia con otros participantes. Los participantes en cada sede se sientan alrededor de una mesa en semicírculo frente a tres pantallas de televisión. Las pantallas exhiben material en vivo de salas ubicadas en una o varias ciudades diferentes, dispuestas de tal manera que parezcan idénticas; las pantallas dan la impresión de “completar” la sala. Hasta dos partici­ pantes pueden ser vistos en cada pantalla, para un total de seis personas vistas en la pantalla al mismo tiempo. Sobre cada pantalla de televisión está una cámara, dirigida a la sección de dos personas del semicírculo directamente frente a ella. Frente a cada sección de dos personas del semicírculo está un micrófono. El audio está diseñado para ser direccional, a fin de que la voz de la persona que habla emerja solo detrás de la pantalla en la que el encuestado aparece.10 Aunque los participantes pueden estar en seis ciudades de cualquier parte del mundo, cada uno tiene la sensación virtual de estar en la misma mesa de juntas con los demás. Uso de channel M2 para realizar grupos de enfoque en línea Channel M2 ofrece a los investigadores de mercados salas de entrevista virtual fáciles de usar, reclutamiento y soporte técnico para realizar eficiente y efectivamente investigación cualitativa virtual. Usando Channel M2, el moderador y el cliente pueden ver y oír a cada encuestado. Puedes ver una demostración en www.channelM2.com. El reclutamiento de grupos de enfoque en M2 usa una combinación de reclutamiento por correo electrónico (desde un panel global con acceso a más de 15 millones de consumidores en línea) y verificación y confirmación telefónica. Específicamente, correos electrónicos incitan invo­ Figura 7.2 centro de telepresencia con las pantallas apagadas 146 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea lucramiento y dirigen a los participantes a un cuestionario de calificación en línea para garan­ tizar que cada uno satisface criterios de selección. El seguimiento telefónico confirma que los encuestados cubren los requisitos. Antes de la entrevista, los encuestados saben que deben mostrar una identificación con fotografía en la cámara para verificar su identidad. Específicamente, los encuestados reciben la instrucción de mostrar en su webcam su licencia de conducir. Los grupos de enfoque en Channel M2 comienzan haciendo que los participantes se conecten con una página web en la que todos se ven y oyen entre sí, y se comunican en un am­ biente grupal. Los participantes son reclutados usando métodos tradicionales y se les envía después una cámara web para que puedan registrarse sus reacciones tanto verbales como no ver­ bales. La instalación de la webcam es simple, asistida por el soporte técnico de Channel M2 uno o dos días antes de la entrevista. Posteriormente, los participantes reciben instrucciones por correo electrónico, lo que incluye una liga con la sala de entrevistas de Channel M2 y un número de teleconferencias sin costo al cual llamar. Tras hacer clic en esa liga, los participantes se registran y ven la sala de entrevistas de Channel M2, con video en vivo de los demás participantes, chat de texto, compartimento de pantallas o diapositivas y pizarrón blanco. Una vez puesto en marcha el grupo de enfoque, las preguntas y respuestas ocurren en “tiempo real”, en un ambiente animado. Los participantes hacen comentarios en forma espontánea, ya sea verbalmente o vía mensajes de texto, pero el moderador puede dar instrucciones justo como lo haría en un escenario tradicional. Recientemente, Channel M2 introdujo análisis de voz en tiempo real. El programa detalla de los encuestados: estado emocional (entusiasmo, estrés, miedo, vergüenza); procesos cognitivos (rechazo, confusión, incertidumbre), y veracidad (verdad, engaño, conflicto). Cuando aparece una de estas señales, el moderador puede sondear más profundamente para aclarar la situación. El análisis de voz puede usarse después en el análisis del grupo de enfoque para eliminar los comentarios de cualquier participante que, de acuerdo con el software, no fueron veraces.11 Uso de la web para buscar participantes en grupos de enfoque Internet ha resultado ser una herramienta excelente para localizar a participantes de grupos que se ajusten a una serie muy específica de requisitos. Los investigadores aprovechan tableros de men­ sajes en línea como Craigslist, que atrae a 60 millones de visitantes cada mes a sus anuncios clasi­ ficados. Este sitio es particularmente útil “cuando debes buscar usuarios de nicho, una pequeña población de usuarios difícil de encontrar”, dice Tim Plowman, antropólogo que trabaja en Cheskin, empresa consultora de marketing. Point Forward, Inc., empresa de investigación de mercados con sede en Redwood City, Cali­ fornia, ha usado Craigslist para buscar a personas que se ajusten a categorías muy específicas, como personas que viajan con frecuencia entre Estados Unidos y México, dice el vicepresidente Michael Barry. En un anuncio en Craigslist, otra empresa de investigación de mercados ofreció de 350 a 900 dólares a residentes de Nueva York dispuestos a permitir que investigadores visitaran su cava personal, los acompañaran en un viaje de compra de licores o a hacer un documental en video de un evento social que estuvieran planeando. Las preguntas de selección incluían: “Cuando sales a tomar un trago o a comprar alcohol en una tienda, ¿la gente tiende a pedirte consejo sobre qué marcas de licores comprar? De ser así, ¿qué tan a menudo sucede eso?”12 Entrevistas a profundidad (EP) en línea Entrevistas a profundidad en línea suelen realizarse como una entrevista con webcam de un grupo de enfoque, salvo que la EP es más larga y con una sola persona. Las EP mediante table­ ros de mensajes no son eficientes, porque implican teclear demasiado y no permiten retro­ alimentación no verbal. Antes de la investigación mediante webcam, algunos investigadores de mercados combinaban una EP telefónica con internet para mostrar estímulos.13 Este enfoque, sin embargo, impide ver señales no verbales. Entrevistas a profundidad efectuadas en o fuera de línea ofrecen un contenido más sustancial y discernimientos más profundos que la mayoría de los Investigación cualitativa en línea 147 grupos de enfoque. Las EP en línea son quizá el único medio para llegar a personas como médi­ cos o ejecutivos muy ocupados. comunidades en línea de investigación de mercados (cLIM) Una comunidad en línea de investigación de mercados (CLIM) es un grupo de consumidores cuidadosamente seleccionados que aceptan participar en un diálogo permanente. El valor de la información emerge de la más rica y compleja comprensión que los investigadores obtienen de una CLIM. Toda la interacción de la comunidad ocurre en un sitio web especialmente diseñado. La membresía es únicamente por invitación.14 Durante la vida de la comunidad –la cual puede durar desde unos días hasta un proceso continuo–, los miembros de la comunidad responden a preguntas en forma regular. Estas conversaciones, que usualmente adoptan la forma de “diálo­ gos” cualitativos, son enriquecidas por la posibilidad de los miembros de la comunidad de comu­ nicarse entre sí sobre temas de interés para ellos. La popularidad y eficacia de las comunidades web procedió inicialmente de varios beneficios clave. Las comunidades web ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Atraen a consumidores a un espacio en el que se sienten a gusto, permitiendo a los clientes interactuar con ellos en un nivel más profundo. Descubren “excitadores” y “momentos de eureka”, lo que resulta en innovaciones derivadas de consumidores. Establecen defensores de marcas, quienes están emocionalmente comprometidos con el éxito de una compañía. Ofrecen resultados en tiempo real, permitiendo a los clientes explorar ideas que las nor­ males restricciones de tiempo vuelven prohibitivas. Crean un foro en el que el diálogo natural permite a los consumidores proponer temas importantes para ellos.15 Además, las comunidades web ayudan a las compañías a crear una organización centrada en el cliente poniendo a los empleados en contacto directo con consumidores desde la comodidad de sus escritorios. Dado que las comunidades ofrecen ventajas de rapidez, flexibilidad y acceso 24/7 a con­ sumidores, permiten que la organización sea ágil en su toma de decisiones de investigación y prudente en sus gastos. Al añadir un foco en la investigación al entorno de la comunidad web, esta perspectiva holística se profundiza conforme la comunidad se convierte en un medio para ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Diagramar la psique de segmentos de consumidores. Proponer nuevas ideas. Co­crear y probar nuevos productos. Observar la conducta natural del consumidor. Reunir a la compañía alrededor de una perspectiva centrada en el cliente.16 Más allá de eso, las comunidades brindan aún más valor cuando los discernimientos con­ seguidos pueden trasladarse rápidamente del espacio comunitario al espacio tradicional de la investigación de mercados. Esta ceñida integración con enfoques de investigación más con­ vencionales garantiza que la comunidad tanto aporte nuevas iniciativas de investigación como reciba discernimientos obtenidos de proyectos de investigación tradicionales. Este tipo de polinización cruzada da un paso más hacia un nuevo paradigma de investi­ gación, el cual integra comunidades web e investigación tradicional. Este nuevo paradigma ofrece el potencial de ▪ ▪ ▪ Incrementar la eficiencia de la investigación buscando rápidamente el foro más apropiado para la exploración de nuevos discernimientos. Reducir costos usando la comunidad para hacer un seguimiento de las preguntas que que­ daron sin responder en estudios de investigación ad hoc. Mejorar la manera en que discernimientos e implicaciones del consumidor son compartidos entre departamentos organizacionales.17 comunidad en línea de investigación de mercados (CLIM) Grupo de consumidores cuidadosamente seleccionados que aceptan participar en un diálogo permanente con una corporación. 148 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea A diferencia de las encuestas en internet, los participantes en una comunidad de investiga­ ción hablan entre sí tanto como con investigadores y mercadólogos. Los consumidores inter­ cambian ideas con su propio lenguaje y plantean preguntas y respuestas que a veces a los investigadores no se les hubiera ocurrido formular. En otras palabras, el contexto social y la in­ teracción son importantes y ayudan a ofrecer una comprensión holística. Esto solo puede alcan­ zarse creando compromiso en diferentes niveles, sin embargo. Primero, hay una necesidad de compromiso natural; los consumidores tienen que identificarse con el tema o la marca bajo investigación. Una segunda forma de compromiso es el compromiso con el método. Los inves­ tigadores deben proponer preguntas en forma divertida y desafiante para incrementar la partici­ pación y la calidad de las aportaciones. Usar la conversión en juego (puntajes, competencia con otros, reglas del juego) puede animar el cuestionamiento de la investigación. Incluir entretenidos videoclips o pedir a celebridades hacer preguntas también puede aumentar la participación de los encuestados.18 Muchos mercadólogos se concentran en el número absoluto de personas en una CLIM. Aun­ que esto es importante, lo más valioso es el número de interacciones por hilo de conversación, lo cual solo puede crearse mediante compromiso con los consumidores. Las comunidades grandes (de más de 100 miembros) requieren más participación en la acumulación de esfuerzos por el moderador. La acechanza –la cual ocurre cuando miembros de la comunidad permanecen en esta pero no participan activamente– puede aumentar cuando hay demasiados miembros o un número arrollador de mensajes. ¿Una paradoja? No en realidad. Cuando los participantes ven demasiada información, se desconectan, porque están convencidos de que su opinión ya ha sido expresada y añade escaso o nulo valor a la conversación.19 Investigadores de InSites Consulting, con sede en los Países Bajos y en Nueva York, hablan de dar a los participantes en CLIM papeles más activos en las comunidades en el recuadro “Prác­ tica de investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Convertir a los participantes en investigadores En una CLIM, nosotros somos los investigadores, ellos son los participantes. ¿Qué pasaría si derribáramos esos muros y convirtiéramos a los participantes en investigadores? Nuestros recientes estudios de caso demuestran que los participantes en una comunidad no son solo perfectamente capaces de asumir el papel de coinvestigadores, sino que también ese es un medio para cerrar brechas culturales, generacionales y de conocimientos. Poniendo a los participantes en el papel de coinvestigadores, podemos analizar una pregunta de investigación desde múltiples perspectivas. Sin introducir el papel oficial de “comoderador”, nosotros ya hemos visto que algunos miembros comienzan a compor­ tarse como moderadores, haciendo preguntas o planteando temas generales. De las 15 comunidades más recientes que hemos formado, esta conducta de moderador es visible en las “salas no tópicas” de 12 de ellas. (Las salas no tópicas son áreas de la comunidad en las que los miembros pueden iniciar su propia conversación y hablar de lo que quieran.) Esta conducta de moderador se observa cuando miembros proponen nuevos temas con una pregunta o preguntas sobre la marca/tópico de la investigación, para detonar una nueva conversación y contribuir en última instancia a la meta final de la comunidad de investigación. Esas preguntas son nue­ vas para la investigación, pues ni clientes ni investigadores las habían formulado. Por ejemplo, en una comunidad re­ ciente sobre café, un miembro inició una conversación acerca de las razones de que tomemos café: Llevamos varias semanas hablando de tomar café y creo que esto no solo se debe a que el café sea sabroso, reconfortante, tonificante, etc. Creo que, a mí, tomar café me da serenidad. Yo trabajaba antes en una granja. Alrededor de las diez de la mañana, todos llegaban a la cocina para tomar un descanso y tomábamos café juntos. Platicábamos entonces, y cuando el café se acababa, todos volvíamos al trabajo. ¡Nos sentábamos y tomábamos un descanso solo si había café! Así, el café tiene que ver con tomar un descanso y relajarse. ¿Están de acuerdo? ¿Cuáles son sus razones de que tomen café? Esta conducta natural de moderador muestra ya que hay potencial para autorizar a los participantes a formar parte del equipo de investigación y volverse comoderadores. Existen varias maneras de introducir comoderadores en la comuni­ dad. Nosotros hemos identificado dos tipos de comodera­ dores: por papel y por misión. Investigación por encuestas en línea Papel La tarea de comoderador “por papel” se asigna a un moderador adicional en la CLIM de una sala específica (es decir, el ámbito social). Se alienta al comoderador a proponer conver­ saciones, moderar, sintetizar e informar al moderador. En la comunidad “Ven a comer conmigo” que hicimos para Camp­ bell’s, 23% de los participantes indicaron de antemano que estaban interesados en ser comoderadores. Al final, el comoderador seleccionado se tomó muy en serio su papel, y propuso temas completamente nuevos en una sala especial. Al codificar cualitativamente la conversación, nosotros con­ cluimos que los esfuerzos del comoderador por papel resul­ taron en dos veces más interacción en la conversación en comparación con los hilos propuestos por un miembro regu­ lar (no comoderador). Perspectivas múltiples Además de moderar, los participantes también pueden agregar valor cuando intervienen en la fase de análisis, tam­ bién llamada interpretación grupal. La lógica detrás de la interpretación grupal es que el análisis de datos es sesgado por la perspectiva de un investigador. Para obtener todas las interpretaciones y discernimientos potenciales ocultos en los datos, debemos incluir perspectivas múltiples. Recientemente, nosotros concluimos una comunidad de discernimiento en cooperación con Air France y KLM en la que queríamos detectar nuevas necesidades de pasajeros de transferencia. Después de una etapa observacional en la que pasajeros de transferencia reportaron su viaje, invitamos a los miembros de la comunidad a interpretar las contribuciones de los demás. Por investigaciones anteriores, sabemos que los consumi­ dores expertos en el tema son los más indicados para inter­ pretar los resultados de investigación. La interpretación grupal se hizo en un juego. Durante la primera ronda, los miembros tenían que dar su interpretación de las aportaciones de sus iguales. En la segunda ronda, el contribuyente original podía calificar el análisis. Tras cada análisis correcto, un miembro podía recibir puntos. Los con­ sumidores con mejor puntaje en el análisis ganaron el premio y obtuvieron un incentivo especial. Comparando los resulta­ dos del grupo de investigadores con los de los participantes, concluimos que involucrar a coinvestigadores llevó a hasta 21% más discernimientos nuevos.20 Preguntas 1. ¿Es buena idea permitir a miembros de una CLIM desem­ peñar el papel de investigadores de mercados? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Las CLIM sustituyen a los grupos de enfoque y/o EP en línea? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿Todas las compañías deberían usar CLIM? De no ser así, ¿qué tipo de compañías no deberían hacerlo? Investigación por encuestas en línea Internet ha cambiado para siempre la manera en que realizamos investigación por encuestas. Como ya se señaló, una vasta mayoría de las empresas de investigación estadounidenses realizan ya investigación en línea. En Estados Unidos, la población en línea sigue ya muy de cerca a la población estadounidense en la mayoría de las áreas demográficas clave. Además, el número de usuarios de internet en todo el mundo sigue aumentando. A medida que el número de usuarios crece a escala mundial, las características de la población de un país y las características de los usua­ rios de internet tienden a igualarse. La razón del fenomenal crecimiento de la investigación en línea es muy simple. Las ventajas son mucho mayores que las desventajas. Ventajas de las encuestas en línea La mayoría de las compañías enfrentan hoy ciclos más cortos de vida del producto, más com­ petencia y un entorno de negocios rápidamente cambiante. Los decisores gerenciales tienen que tomar decisiones complejas y veloces, y la investigación en internet puede ayudar propor­ cionando información oportuna. Las ventajas específicas de las encuestas en línea incluyen las siguientes:21 ▪ 149 Despliegue rápido, informe en tiempo real Las encuestas en línea pueden difundirse entre miles de encuestados potenciales simultáneamente. Los encuestados completan encuestas y los resultados se tabulan y publican para que los clientes corporativos los vean al llegar las conclusiones. Así, los resultados de encuestas en internet pueden estar en manos de los deci­ sores en significativamente menos tiempo que los resultados de encuestas tradicionales. 150 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Costos reducidos El uso de técnicas por encuestas electrónicas puede reducir los costos en 25 a 40% y proporcionar resultados en la mitad de tiempo que tardan en hacerlo las encues­ tas telefónicas tradicionales. Los costos de recolección de datos representan una gran pro­ porción de cualquier presupuesto de investigación de mercados tradicional. Las encuestas telefónicas son esfuerzos de trabajo intensivo que incurren en costos de capacitación, teleco­ municaciones y gestión. Las encuestas en línea eliminan esos costos casi por completo. Aunque los costos de las técnicas por encuestas tradicionales aumentan en proporción con el número de entrevistas deseadas, las solicitaciones electrónicas pueden aumentar de volu­ men con menos incremento en costos proyectados. Fácil personalización Las encuestas por internet pueden personalizarse en alto grado para una mayor relevancia para la situación de cada encuestado, acelerando así el proceso de respuesta. Los encuestados aprecian que se les hagan solo preguntas pertinentes, lo que les permite hacer una pausa y reanudar la encuesta conforme sea necesario, dándoles la posibi­ lidad de ver respuestas previas y corregir incongruencias. Altos índices de respuesta Los encuestados ocupados pueden ser crecientemente intoleran­ tes de encuestas por correo postal o telefónicas. Las encuestas en línea tardan menos tiempo en completarse que las entrevistas telefónicas, pueden efectuarse a conveniencia del en­ cuestado (después de su horario de trabajo) y son mucho más estimulantes e interesantes. Gráficas, interactividad, ligas con sitios de incentivos e informes sumarios en tiempo real vuelven más agradable la entrevista. El resultado: índices de respuesta mucho mayores. Posibilidad de contactar a personas difíciles de localizar Ciertos grupos están entre los más difíciles de localizar (médicos, profesionales de altos ingresos, directores de información de empresas de Global 2000). La mayoría de esos grupos están bien representados en línea. Las encuestas en internet ofrecen cómodo acceso en cualquier momento y lugar, lo que facilita la participación de profesionales ocupados. Gestión de páneles simplificada y mejorada Los páneles en internet son bases de datos electrónicas, vinculadas vía internet, comprometidas con el suministro de retroalimentación y asesoría a empresas de investigación y sus clientes. Pueden ser grandes o pequeñas, sindi­ cadas o privadas, y pueden constar de clientes, clientes potenciales, socios o empleados. Los páneles en internet pueden formarse y mantenerse a menor costo y tiempo que los páneles tradicionales. Una vez creado un panel y finalizado un cuestionario, es posible desplegar encuestas, recolectar datos y reportar resultados de alto nivel en cuestión de días. Una base de datos sofisticada rastrea datos de perfiles de panelistas y respuestas a encuestas, facilitando estudios longitudinales y extracción de datos para rendir discernimientos sobre actitudes y conductas a lo largo del tiempo y entre segmentos. Los índices de respuesta son altos, habitualmente de 20 a 60%, porque los encuestados han aceptado participar de antemano en la encuesta. Estos participantes tienden a ofrecer respuestas más detalladas y meditadas que los de las encuestas tradicionales, porque no tienen que dar información demográfica y de estilo de vida (esta ya ha sido capturada) y porque se comprometen con el panel al paso del tiempo. Los páneles externos en internet simplifican la vida de los proveedores de investigación La disponibilidad de inmensos páneles en internet mantenidos por empresas como Harris Interactive, SSI, Greenfield Online, Research Now y Decision Analyst facilita enormemente el proceso de muestreo a las compañías de investigación que utilizan esos páneles. Estudiaremos en detalle estos páneles más adelante. Además, el costo de usar los páneles ha disminuido a medida que el número de proveedores de páneles ha aumentado.22 Desventajas de las encuestas en línea La queja más común sobre el uso de encuestas en línea era tradicionalmente que los usuarios de internet no eran representativos de la población en su conjunto. Como ya se mencionó, este co­ Investigación por encuestas en línea mentario ha desaparecido en gran medida en Estados Unidos. Harris Interactive y DSS Research han realizado más de 300 encuestas usando modos paralelos (teléfono e internet) y descubierto que la investigación produjo resultados similares. En todos esos estudios, fue raro encontrar una diferencia estadísticamente significativa entre los modos de muestreo.23 DSS concluyó que la metodología de los páneles en internet ofrecía la mejor opción para medición de participación de mercado y objetivos comparativos de evaluación comparativa con base en costo (la mitad del costo del teléfono), rapidez (puede completarse en menos de la mitad de tiempo que en el telé­ fono) y exactitud de medición. Lee Smith, director de operaciones de Insight Express, llevó a cabo una comparación lado a lado de investigación en línea y encuestas por correo. Descubrió que la investigación en línea rendía datos de la misma calidad que usando encuestas por correo en un octavo del tiempo y un octavo del costo.24 Otras investigaciones han mostrado que en la mayoría de los países donde el índice de penetración de internet excede de 20%, las encuestas en línea tienden a arrojar resul­ tados similares a los encontrados en métodos tradicionales como investigación por encuestas telefónica o con papel y lápiz.25 Un segundo problema existe cuando en internet se establece una muestra irrestricta en internet. Esto significa que cualquiera que desee completar el cuestionario puede hacerlo. Esto es totalmente autoselectivo, y probablemente representativo únicamente de quienes navegan en la web. El problema se agrava si el mismo usuario de internet puede acceder al cuestionario una y otra vez. Por ejemplo, la primera vez que InfoWorld, una revista para usuarios de computado­ ras, llevó a cabo su encuesta Readers’ Choice en internet, los resultados fueron tan sesgados por la votación repetida a favor de un producto que la encuesta entera fue públicamente abandonada y el director tuvo que pedir ayuda a los lectores para evitar el problema otra vez. Todas las orga­ nizaciones responsables que hacen encuestas en internet se protegen fácilmente de este problema proporcionando contraseñas únicas a los individuos a los que invitan a participar. Estas con­ traseñas permiten un único acceso a la encuesta. Un tercer problema es que el marco de muestra necesario podría no estar disponible en internet. Supongamos que Guido’s, popular restaurante italiano en Dayton, Ohio, quisiera saber cómo perciben sus clientes la calidad de sus platillos y el servicio en comparación con los de las grandes cadenas, como Olive Garden. Un gran panel en internet, como Greenfield Online, probablemente no tenga suficientes miembros en Dayton, Ohio, que favorezcan a Guido’s como para dar una muestra representativa. Si Guido’s no tiene direcciones de correo electrónico de sus clientes, entonces una muestra en internet no es factible. Otros problemas incluyen falta de procedimientos de repetición de llamadas para aclarar respuestas abiertas, potencial de errores de programación en el cuestionario y falta de ancho de banda (algunos encuestados potenciales no pueden completar la encuesta o bajar fotos y video rápidamente). A muchas compañías e investigadores les preocupa la calidad de las muestras en línea. Procter & Gamble afirma que una muestra en línea de alta calidad solo debe incluir a encuestados que sean personas reales cuya identidad y ubicación puedan autenticarse; que estén calificados para contestar la encuesta con base en criterios de selección y conductuales determi­ nados por la compañía; que respondan cada encuesta solo una vez, y que contesten las preguntas reflexivamente.26 En consecuencia, todos los proveedores de investigación de Procter & Gamble deben hacer lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Usar criterios objetivos de calidad que sean predeterminados, replicables y estandarizados. Apoyarse en procesos automatizados para cumplir los requisitos de calidad. Asegurarse de que encuestados potencialmente fraudulentos no puedan identificar ni burlar fácilmente las medidas de calidad vigentes. Aplicar uniformemente requisitos de calidad a todos los proyectos cuando se les solicite, independientemente de la fuente de la muestra, la tecnología por encuestas y la geografía. Emitir informes que muestren el impacto de aplicar los requisitos de calidad. Proteger y asegurar toda la información personalmente identificable y confidencial recolec­ tada de encuestados, proveedores y/o clientes.27 muestra irrestricta en internet Grupo muestral autoseleccionado compuesto por cualquiera que desee completar una encuesta en internet. 151 152 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea Métodos para realizar encuestas en línea Existen varios métodos básicos para realizar encuestas en línea: software para encuestas en la web, páginas de diseño de encuestas y hospedaje web. Software para encuestas en la web El software para encuestas en la web incluye siste­ mas de software específicamente diseñados para la elaboración y distribución de cuestionarios web. En un uso típico, el cuestionario se elabora con una función de edición fácil de usar, uti­ lizando una interfaz visual, y después es transmitido automáticamente a un sistema de servidor web. El servidor web distribuye el cuestionario y archiva las respuestas en una base de datos. El usuario puede hacer consultas al servidor en cualquier momento en busca de estadísticas de completamiento, estadísticas descriptivas sobre respuestas y presentaciones gráficas de datos. Varios paquetes populares de software de investigación por encuestas en línea son IBM SPSS Quanquest, Sawtooth CiW, Infopoll y SurveyGold. Obtención de completamiento de encuestas Software de hágalo usted mismo, como IBM SPSS Quanquest, requiere que se ofrezca al encuestado una buena experiencia si se espera que la persona complete la encuesta. Cuanto más se despierte el interés de los encuesta­ dos, mayor será la calidad de los discernimientos que proporcionen. Los siguientes tips pueden ayudar a crear una mejor experiencia para el entrevistado: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Como en el caso de cualquier cuestionario, usa lenguaje que sea menos propio de investi­ gadores y más conversacional. Sé honesto y franco sobre el tiempo requerido para completar un estudio. Brinda más oportunidades a los participantes de ofrecer respuestas abiertas y de expresarse realmente. Confirma que se den todas las posibles opciones de respuesta; evita el abuso de “otra”. Mantén la encuesta en menos de 20 minutos de duración, y da a los participantes infor­ mación de su progreso mientras avanzan en la encuesta. Considera usar gráficas cuando sea posible o apropiado para que la experiencia tenga más atractivo visual. Explora nuevas formas de facilitar la interacción entre encuestados y un investigador. Vuelve más informativos los estudios; los participantes se sienten particularmente motivados al adquirir nuevos conocimientos e información sobre un producto o tema. Ofrece a los participantes la oportunidad de ser contactados otra vez para recibir actuali­ zaciones sobre proyectos de productos sometidos a prueba.28 ¿Qué tan importantes son los incentivos en la investigación en línea? ¿La apariencia cos­ mética del cuestionario tiene un impacto en los índices de llenado? Decipher Inc., hizo un estu­ dio en línea para abordar estas preguntas.29 Realizó una encuesta usando una lista de clientes nacionales provista por eBay Inc. Más de 1900 miembros de eBay participaron en una encuesta en línea de 7 minutos. Los reclutas recibieron una invitación por correo electrónico que contenía una liga que los dirigía a la encuesta. El estudio empleó cuatro celdas paralelas: Diseño de la encuesta Celda 1 Sencillo Incentivo Ninguno Celda 2 Elaborado Ninguno Celda 3 Elaborado Posibilidad de que 1 de 500 ganara 1000 dólares Celda 4 Elaborado Dos dólares en efectivo garantizados a las primeras 500 encuestas completadas en forma calificada Investigación por encuestas en línea 153 Figura 7.3 Política de privacidad • Ayuda Proyecto de encuesta para consumidores ¿Aproximadamente cuántos artículos has comprado aquí en los últimos 12 meses? Selecciona una opción Ninguno 1a5 6 a 10 11 a 25 26 a 50 51 a 100 Más de 100 Continuar Figura 1 - Sencilla Política de privacidad • Ayuda ¿Aproximadamente cuántos artículos has comprado aquí en los últimos 12 meses? Selecciona una opción Ninguno 1a5 6 a 10 11 a 25 26 a 50 51 a 100 Más de 100 Figura 1 - Elaborada Continuar Como puede verse en la tabla, una comparación entre la celda 1 y la celda 2 midió el efecto de un diseño de encuesta sencillo versus elaborado. Colores, el uso de tablas y los botones ali­ neados a la derecha distinguieron al diseño de encuesta elaborado del sencillo (véase figura 7.2). Una comparación entre las celdas 2 y 3 o las celdas 2 y 4 midió los efectos de incentivos. Por último, una comparación entre las celdas 3 y 4 midió los efectos de los diferentes tipos de incen­ tivos: un sorteo de un premio en efectivo o un incentivo menor pero garantizado en efectivo. La apariencia de la encuesta no tuvo un impacto mensurable en el índice de llenado (en ambos casos, alrededor de 77% completó la encuesta). Tampoco el tipo de incentivo afectó los ¿Importa un diseño de encuesta elaborado? Fuente: Jamin Brazil, Aaron Jue, Chandra Mullins y Jamye Plunkett, “Capture Their Interest”, Quirk’s Marketing Research Review (julio/agosto de 2006), p. 48. 154 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea índices de llenado. Sin embargo, cualquier incentivo aumentó los índices de llenado en alrede­ dor de 10%. Respecto a las cuatro celdas, ocurrieron deserciones principalmente durante los primeros 90 segundos trascurridos desde el momento en que un encuestado inició la encuesta. Las personas a las que se les ofreció un incentivo fueron significativamente menos proclives a desertar en ese periodo.30 Diseño de muestra y sitios de hospedaje web Muchos sitios web permiten al investigador diseñar una encuesta en línea sin cargar software de diseño. La encuesta es adminis­ trada después en el servidor del sitio de diseño. Algunos ofrecen también paquetes de tabulación y análisis. Sitios populares que ofrecen hospedaje web son WebSurveyor, Survey Monkey, Zoo­ merang y Google Consumer Surveys.31 Personas de más de 200 países han respondido más de 33 millones de encuestas producidas por Survey Monkey.32 Páneles comerciales en línea páneles comerciales en línea Grupo de individuos que han aceptado recibir invitaciones a hacer encuestas en línea de una compañía de páneles particular, como eRewards o SSI. La compañía de páneles cobra a las organizaciones que hacen encuestas por acceder al panel. Los cobros suelen ser de tanto por encuesta, dependiendo de la extensión de la encuesta y del tipo de personas buscadas para la encuesta. La compañía de páneles controla todo el acceso a los miembros de su panel. Muchos investigadores recurren a proveedores de páneles comerciales en línea para que los asis­ tan en el proceso de completar un estudio de investigación de mercados, a menudo hospedando una encuesta en su página en internet. Los páneles comerciales en línea no se crean para el uso exclusivo de una compañía específica o para un proyecto particular. En cambio, los páneles comerciales en línea se crean para el uso de múltiples proyectos de muchas compañías. Las com­ pañías que dan acceso a los páneles en línea han invertido en el prerreclutamiento de personas que optan por participar en encuestas en línea de investigación de mercados. Algunos páneles en línea son para el uso de una industria específica, como la de la construcción, médica o tec­ nológica, y pueden tener unos miles de miembros, mientras que los grandes páneles comerciales en línea tienen millones de personas que han optado por participar en encuestas en línea de temas diversos. Cuando personas se integran a la mayoría de los páneles en línea, contestan un amplio cuestionario de perfilamiento que registra información demográfica, de estilo de vida y psicográfica, habitualmente con cientos de dimensiones. Esta información de perfilamiento permite al proveedor del panel registrar detallada información sobre cada miembro del panel. Usando esta información, el proveedor del panel puede dirigir después esfuerzos de investigación a miembros del panel que satisfacen criterios específicos. Aunque los páneles en línea son muy efectivos para reducir costos y tiempo de campo, la ca­ lidad de los datos depende de lo bien que se gestione el panel. Varios factores influyen en la calidad de un panel en línea. Estos incluyen los métodos de reclutamiento, la participación de los encuesta­ dos, las prácticas de gestión del panel y los tipos de incentivos ofrecidos. Reclutamiento de páneles reclutamiento abierto para páneles en línea Cualquier persona con acceso a internet puede autoseleccionarse para estar en un panel de investigación. El método de reclutamiento de miembros de páneles es crucial para la calidad del panel. Para que el panel satisfaga las necesidades de un investigador para un estudio que requiere una audiencia general de consumidores, es importante evaluar si el método de reclutamiento del panel se basó en una audiencia representativa de consumidores. De igual forma, si el proyecto de un investi­ gador requiere profesionales de negocios, los métodos de reclutamiento del panel deben haberse basado en un universo de profesionales de negocios. Idealmente, un panel debe representar un muestreo diverso de la población en estudio. La metodología de reclutamiento de miembros de páneles es una distinción clave entre páneles en línea. Hay en esencia dos métodos de recluta­ miento para un panel en línea: fuente abierta y solo por invitación. Interceptar a personas mientras navegan por internet a través de anuncios se conoce como reclutamiento abierto. El reclutamiento abierto para páneles en línea permite a cualquier per­ sona con acceso a internet “autoseleccionarse” y enrolarse en un panel de investigación de mer­ cados. Esto ofrece el beneficio de formar un panel rápidamente con personas conocedoras de internet y sensibles a la publicidad en línea. Páneles comerciales en línea Un estudio de investigación podría centrarse en personas que satisfacen un criterio específico, como jugar golf una vez a la semana. © EpicStockMedia/Shutterstock Un inconveniente clave es la falta de control sobre quién es reclutado. Un panel con reclutamiento abierto podría enrolar a millones de cibernautas que comparten características similares, pero podría in­ cluir solo a personas sensibles a anuncios web y/o “en busca” de una oportunidad de integrarse a un panel en línea usando buscadores. Esto deja fuera a un gran porcentaje de la población general. En muchos casos, el reclutamiento abierto con­ duce a una sobreabundancia de miembros del panel que participan en muchos páneles y completan un excesivo monto de encuestas. A estas personas se les conoce en la industria como “llenadores profe­ sionales de encuestas”, personas que aceptan llenar cientos de encuestas a fin de entrar a sorteos y otros tipos de incentivos. Las principales preocupaciones asociadas con los llenadores profesionales de encuestas son que 1) pueden dar información falsa o engañosa en un intento por responder una encuesta rápidamente sin reparar en el suministro de respuestas bien consideradas; 2) tien­ den a resolver encuestas en forma superficial, lo que se demuestra en el tiempo que tardan en completar la encuesta, y 3) pueden constituir un monto desproporcionado de llenadores de encuestas, lo que llevaría a datos de investigación sesgados y poco representativos. En detri­ mento de la investigación de mercados en internet, se han desarrollado páginas para reclutar a personas para varios páneles al mismo tiempo. Sin embargo, es importante considerar que no todos los páneles en línea constan de llenadores profesionales de encuestas. Por eso es impor­ tante conocer el método de reclutamiento usado por un panel en línea antes de emplearlos en el proceso de investigación. El otro método usado para reclutar encuestados en un panel en línea, el método de solo por invitación, fue inicialmente usado por Research Now, uno de los principales proveedores de páneles comerciales en línea de Estados Unidos. El reclutamiento cerrado para páneles en línea, o solo por invitación, invita únicamente a individuos prevalidados, o individuos que com­ parten características conocidas, a enrolarse en un panel de investigación de mercados. Las más de las veces, esto se logra invitando a clientes de grandes marcas líderes de toda confianza, las que tienen colectivamente una enorme y diversa base de clientes en una población dada (es decir, consumidores generales o profesionales de negocios). Al reclutar para su panel de consumidores, por ejemplo, Research Now se ha asociado con grandes y conocidas compañías con bases de clien­ tes grandes y diversas. De igual manera, al reclutar para su panel de profesionales de negocios, se ha asociado con importantes aerolíneas, hoteles y compañías de renta de automóviles. Hay cierto empalme natural en el reclutamiento, ya que los profesionales de negocios que viajan son también consumidores, pero Research Now presta mucha atención al enrolamiento de panelistas para confirmar que no haya duplicación de panelistas. El método “solo por invitación” permite a un investigador con panel reclutar a personas con demografía específica en el panel a fin de satisfacer las necesidades del cliente de una mues­ tra representativa de la población en estudio, o para satisfacer necesidades específicas. Por ejem­ plo, a fin de reclutar a miembros de panel adinerados, el proveedor del panel podría reclutar a clientes de minoristas exclusivos para unirse al panel. Para reclutar a adolescentes, un proveedor de panel podría reclutar a clientes de tiendas de ropa específicas especializadas en el mercado adolescente. Para reclutar a decisores de negocios, un proveedor de panel podría reclutar a clien­ tes de compañías que atienden a personas de negocios, como aerolíneas, hoteles, compañías de renta de autos y suscriptores de publicaciones de negocios. Usar un método de reclutamiento de “solo por invitación” da a un proveedor de panel mayor control sobre quién es invitado al panel y reduce enormemente la probabilidad de llenadores profesionales de encuestas. 155 reclutamiento cerrado para páneles en línea Invitar solo a individuos prevalidados o con características compartidas conocidas a enrolarse en un panel de investigación. 156 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea Un área particular que requiere atención con este enfoque es que la composición del panel depende de las personas que sean invitadas a sumarse al panel y podría ser sesgada por clien­ tes de una fuente de reclutamiento específica. Así, es importante que un panel “solo por invi­ tación” tenga gran número de fuentes de reclutamiento diversas, trabajando con compañías de muchas áreas diferentes para garantizar una representación equilibrada en el panel. Participación de los encuestados La participación de los encuestados es crítica para el éxito del proceso de investigación, a fin de minimizar el sesgo de no respuesta. Por lo tanto, es importante conocer las prácticas de gestión del panel y los incentivos empleados por un panel en línea. Los índices de respuesta de encuestas en línea pueden variar drásticamente, ya que algunas poblaciones tienen índices de respuesta prome­ dio de menos de cinco por ciento, mientras que otras tienen índices de respuesta cercanos a 30%, y a veces muy por encima de 60%, como es el caso de individuos preseleccionados, a los que se alerta de que recibirán una encuesta en un momento o fecha específico. Los decrecientes índices de respuesta observados en las entrevistas telefónicas han desempeñado un papel clave en el mayor uso de páneles en línea. Asegurar la participación está en función de varios factores, entre los que se cuentan en qué medida los miembros del panel están comprometidos con el proceso de investigación, su expe­ riencia con encuestas y el panel en general y el tema de la investigación. Desde luego que uno de los principales motivadores de participación es el programa de incentivos. En general, los páneles en línea usan dos modelos de incentivos: el modelo de lotería y el modelo de pago colectivo. El modelo de lotería ofrece a los participantes en la encuesta una posibilidad de entrar a un sorteo de un premio, a menudo de cientos o miles de dólares, aunque con probabilidades muy bajas de ganar. Los modelos de incentivos de pago colectivo pagan a cada encuestado un pequeño incentivo por su tiempo y participación cada vez que toma parte en una encuesta. La elección de modelo de incentivo no es trivial. Un sensato modelo de incentivo influye no solo en los índices de respuesta a la encuesta, sino también en los índices de retención de miembros del panel, lo que se vuelve muy importante cuando hay necesidad de usar infor­ mación de perfilamiento para seleccionar a un tipo específico de encuestados. Los miembros de un panel que no se sienten suficientemente compensados por su tiempo y esfuerzo tendrán menores probabilidades de participar en estudios de investigación. Gestión del panel Además de efectivos programas de reclutamiento del panel y cooperación de los encuestados, los proveedores de páneles en línea deben tener también una eficaz gestión permanente de su panel para garantizar un alto nivel de calidad. Los páneles deben comprobar continuamente que sus par­ ticipantes tengan experiencias positivas con cada proyecto de investigación. Entre otros compo­ nentes, una buena gestión de panel incluye controles de frecuencia, para ver que los miembros del panel no sean encuestados muy poco o en exceso. Los miembros del panel deben recibir suficientes oportunidades de encuestas para mantenerse efectivamente interesados en el proceso de investi­ gación, pero no ser encuestados en exceso al grado de sentirse agobiados por tantas invitaciones de encuestas. Otra clave para garantizar una experiencia positiva de los miembros del panel es cuidar la privacidad de los encuestados, salvaguardar la información personal y proteger a los miembros contra la investigación falsa que intenta usar las encuestas en línea como canal de ventas (esta es la práctica de sugging, vender bajo pretexto de investigar). Los proveedores de páneles reclutan continuamente a nuevos miembros para seguir el ritmo de crecimiento de la demanda de muestras en línea, así como para reemplazar a los miembros del panel que desertan. Aun con una excepcional retención de miembros del panel, algunos de estos se volverán menos activos en el llenado de encuestas. Además, los páneles suelen reclutar a nue­ vos miembros para que los asistan en el aumento de ciertos segmentos difíciles de alcanzar y/o en el equilibramiento del panel para que tenga una máxima representación de la población total. Investigación en internet móvil— El futuro es ahora Asegurar un creciente suministro de miembros del panel comprometidos y activos es una meta constante de todos los proveedores de páneles. Por último, la gestión del panel incluye garantizar la frescura del panel. Al cambiar los miembros del panel, sus perfiles deben actualizarse. Un estudiante universitario soltero de 25 años con un ingreso anual de 12 000 dólares el año anterior bien podría ser ahora un contador casado de 26 años con un nuevo bebé y un ingreso familiar de 45000 dólares. Actualizar los per­ files garantiza que los proveedores de páneles puedan seleccionar sistemáticamente a personas califi­ cadas para encuestas. Investigación en internet móvil— El futuro es ahora A fines de 2013, el número de teléfonos inteligentes, teléfonos celulares y tabletas en el planeta excedía al de la población humana en el mundo. El tráfico entre teléfonos inteligentes aumentó 81% tan solo en 2012. Cincuenta y seis por ciento de los adultos estadounidenses tienen ahora un teléfono inteligente, y 57% de los adultos usan su teléfono para estar en línea (cifra que aumenta a 79% de los adultos en hogares con ingresos superiores a los 75 000 dólares). Treinta y cuatro por ciento de los adultos tienen una tableta.33 La gente porta su vida en sus dispositivos móviles, usándolos para tomar y guardar fotos, leer noticias, mantenerse en contacto con amigos y colegas y manejar aplicaciones que vuelven su vida más fácil y más divertida. La experiencia con un dispositivo móvil es mucho más íntima que la experiencia con una computadora de escritorio, y los usuarios de dispositivos móviles quieren sentir que el contenido que consumen en sus dispositivos es igualmente personal. Los dispositivos móviles tienen una capacidad sin paralelo de llegar a un cliente en cualquier parte, pero esto tam­ bién significa que un infinito número de distracciones compiten por la atención de ese cliente. Ventajas de los dispositivos móviles Hoy, una cuarta parte de los llenadores de encuestas prefieren participar en la investigación por encuestas vía sus dispositivos móviles.34 Este número seguirá en ascenso. La única pregunta es: ¿qué tan rápido? Con la investigación por encuestas tradicional, los investigadores piden a con­ sumidores recordar sus experiencias. Los teléfonos inteligentes permiten a los investigadores no solo observar el paradero de los consumidores por medio de la geolocalización, el geositiamiento y el análisis móvil, sino también pedirles retroalimentación en tiempo real vía encuestas móviles. El geositiamiento es la creación de una valla virtual alrededor de un punto.35 Cuando una persona con un teléfono inteligente cruza una geovalla, puede activarse una encuesta para un lugar específico. Por ejemplo, una persona podría salir de una tienda Macy’s y ser invitada mediante un timbrazo a contestar unas preguntas sobre su experiencia de com­ pras. Otras preguntas podrían centrarse en la localización de un producto, la efectividad pro­ mocional en tienda y la intención de compra del cliente versus la mera contemplación. La investigación en dispositivos móviles ofrece varias ventajas además de la intercepción de encuestados en lugares específicos: ▪ ▪ ▪ ▪ Mayores índices de respuesta. Los encuestados responden en índices más altos (y con mayor rapidez) en dispositivos móviles que con los métodos actuales. Mayor comodidad. Los encuestados tienen mejores experiencias cuando pueden ofrecer retroa­ limentación cuando y donde lo desean. Mayor alcance. La posibilidad de llegar a encuestados en países en desarrollo y remotos crea una oportunidad enorme de captar discernimientos en esas regiones. Contenido más rico. Los encuestados pueden compartir fácilmente diversos medios (p. ej., fotos, videos, grabaciones de voz, etc.) vía dispositivos móviles.36 157 158 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea ▪ ▪ ▪ ▪ Mayor alcance demográfico. La cooperación de encuestados de todos los grupos demográficos es más alta. Retroalimentación inmediata. Las encuestas en dispositivos móviles dan retroalimentación inmediata sobre preguntas de investigación concernientes a campañas de marketing, prueba de anuncios y más. Ahorro en costos. Los investigadores reciben respuestas más rápidas a encuestas, lo que reduce el periodo de finalización de proyectos. Opciones adicionales. Uso como herramienta móvil de reclutamiento para dirigir a encues­ tados a encuestas en línea, o conexión con grupos difíciles de alcanzar. Esta es otra manera de llegar a personas que no paran.37 Algunos escollos al principio Ansiosas de fijar tendencias, algunas empresas de investigación se desplazaron a las encuestas en dis­ positivos móviles sin un plan de juego bien pensado. Tomar sencillamente una encuesta diseñada para una Mac o PC y convertirla a un formato de mensaje de texto fue una receta para el desastre. Tener que contestar una compleja encuesta de 40 minutos y lenta de bajar tecleando las respuestas llevó a altos índices de no finalización. Así, aunque la investigación en dispositivos móviles sigue siendo ciertamente una novedad, ya escasean las encuestas realizadas vía mensajes de texto. La atención de la industria ha transitado a encuestas efectuadas vía WAP o vía una aplicación por encuestas diseñada para un sistema operativo telefónico específico, como un iPhone o un disposi­ tivo con Android.38 Las encuestas tanto WAP (o encuestas móviles basadas en la web) como basadas en apps tienen sus propios beneficios y desafíos. Las encuestas WAP permiten encuestas de texto y multi­ media interplataformas (lo cual quiere decir que son compatibles con navegadores móviles en múltiples sistemas operativos). La compatibilidad entre dispositivos es superior a 70%. La des­ ventaja es que la velocidad del navegador móvil puede variar considerablemente, con base en la conexión inalámbrica. Las encuestas basadas en apps son de dispositivo específico (lo que sig­ nifica que una app para un iPhone no funcionará en un teléfono con Android; así, múltiples versiones de la app son necesarias para permitir la investigación interplataformas), pero gene­ ralmente ofrecen tiempos más rápidos de distribución y carga. A la larga, esto podría incremen­ tar la satisfacción del encuestado con el proceso de llenado de la encuesta. Además, apps de encuestas pueden desarrollarse en e integrarse con apps preexistentes, lo que podría ofrecer a los mercadólogos oportunidades de añadir funcionalidad de encuestas a apps que han cumplido otras funciones hasta la fecha.39 Ya han quedado atrás los días en que las encuestas tenían que programarse y cargarse en una PC. Hoy, las tabletas pueden acceder fácilmente a encuestas y transmitir datos instantá­ neamente a herramientas de informes en línea vía una conexión inalámbrica básica. Los inves­ tigadores ya usan incluso computadoras personales en tabletas para convertir la investigación cualitativa en técnicas cuantitativas/cualitativas híbridas. Por ejemplo, encuestados reciben una breve encuesta cuantitativa para cuantificar preferencias individuales, tras lo cual los resultados por encuestas pueden ser instantáneamente agregados y resumidos vía herramientas de reporte en línea en tiempo real. Después puede tener lugar una conversación de un grupo de enfoque sobre preferencias u otros motivos, incorporando los datos iniciales de la encuesta cuantitativa en la conversación grupal cualitativa.40 Diseño de una encuesta en dispositivos móviles Los diseñadores de encuestas deben ser proactivos en el diseño tanto del cuestionario como de la interfaz del usuario a fin de dar a los encuestados móviles una excelente experiencia por encues­ tas. Antes que nada, las encuestas en dispositivos móviles deben ser cortas. Diez preguntas o menos es una buena regla. Esto se debe a que es más tardado navegar en dispositivos móviles, debido a limitaciones de las interfaces del usuario y de la velocidad de transferencia de datos. Segundo, una buena encuesta móvil minimizará el número de páginas. Cada vez que la página se actualiza, el encuestado tiene que esperar. Es importante no meter demasiadas preguntas en una Investigación de mercados en redes sociales página, ya que los dispositivos móviles también tienen menos memoria con la cual trabajar, así que una página con demasiados elementos puede causar que el dispositivo se vuelva lento o no receptivo. Tercero, el tipo de preguntas debe ser simple. Radio unidimensional, casillas de verificación o preguntas de “seleccione” son mejores que preguntas de rejilla multidimensional, las que podrían ser difíciles de completar debido a las pequeñas pantallas de los dispositivos móviles. Asimismo, limita el uso de preguntas abiertas, ya que requieren teclear. Por último, todo el contenido no esencial debe minimizarse. Implica tiempo de carga y espacio visual extra para cada elemento que aparece en la pantalla. Incluso una barra de progreso incrementa el tiempo de carga y la necesidad de desplazamiento vertical.41 La inmediatez de las encuestas móviles, junto con la geolocalización y el geositiamiento, permite una nueva gama de incentivos por encuestas. Muchas compañías ya ofrecen incentivos en tiempo real como un cupón virtual para la tienda solicitada. Las ventajas de las encuestas en dispositivos móviles son ilustradas por Toluna, compañía de investigación de mercados en internet y dispositivos móviles. Un cliente de Toluna quería rea­ lizar una encuesta durante el Super Bowl sobre los anuncios transmitidos durante el partido. El cliente quería obtener una lectura de reacciones en tiempo real, pero la mayoría de la gente que ve el Super Bowl no está sentada simultáneamente frente a sus computadoras de escritorio. Sin embargo, es multitarea, usando sus teléfonos móviles (63% de los dueños de teléfonos inteligentes de 18 a 24 años en Estados Unidos textean, usan apps, revisan su correo electrónico, navegan por internet o participan en conversaciones en redes sociales mientras ven televisión al menos una vez a la semana). Solo una encuesta móvil podía recopilar los datos inmediatos que la agencia anhelaba. Los encuestados fueron reclutados antes del día del partido, y luego, durante el Super Bowl, recibieron encuestas en tiempo real para preguntarles sobre los comerciales conforme se transmitían.42 Investigación de mercados en redes sociales Las redes sociales, como Facebook, Twitter, Pinterest y LinkedIn, dan oportunidades a los inves­ tigadores de mercados de conocer a sus clientes y clientes potenciales como nunca antes. Las compañías pueden preguntarse: “¿Quiénes son nuestros fans? ¿Qué pueden enseñarnos sobre nuestra marca?” Las respuestas a estas preguntas requieren primeramente establecer un diálogo y comunidades de clientes sobre una compañía o marca. Gran parte de la investigación de mercados en redes sociales es diferente a la investigación por encuestas tradicional. En lugar de que un gerente de producto pida a un equipo de investi­ gación determinar X, Y y Z y haga después que los investigadores realicen la encuesta y ofrezcan la retroalimentación requerida, la investigación en redes sociales es más interactiva, vía algunas preguntas y observaciones a lo largo del tiempo. Analizando intercambios en las redes sociales acerca de un producto o servicio, los investigadores pueden enterarse de qué factores usan los clientes para determinar el valor, así como de la manera en que hablan del producto, servicio o marca. Gran parte de la investigación en redes sociales se basa en formas de observación, y estas se estudiarán en más detalle en el capítulo 8. Dr. Pepper dedicó años a formar su base de fans de 8.5 millones de personas en Facebook. Ahora, rastrear y probar cuidadosamente a los usuarios de Facebook que dicen que les “gusta” el refresco ayuda a la marca a deducir cómo afinar sus mensajes de marketing. Envía dos mensajes diarios a su página de fans en Facebook, y luego escucha las reacciones de los fans. Usando herra­ mientas de Facebook, Dr. Pepper puede medir cuántas veces es visto un mensaje, cuántas veces es compartido con otros usuarios de Facebook y qué dicen las respuestas de los fans. “Extraemos los datos para saber qué se aprecia y qué no”, dice Robert Stone, director de ser­ vicios de medios interactivos del Dr. Pepper Snapple Group.43 Por ejemplo, esa compañía se enteró de que a los fieles fans de Dr. Pepper les gustan los mensajes breves y punzantes. Uno de los mensajes de mejor desempeño: “Si gustarte es malo, nosotros no queremos ser buenos”. Y les desagradan los mensajes que se centran en precios y ofrecimientos especiales. “Eso sencillamente no es relevante para su pasión por la marca”, dice Stone.44 159 160 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea Realización de un grupo de enfoque en Facebook La National Cattlemen’s Beef Association (NCBA) estaba interesada en conocer los hábitos de consumo de carne de res de los millennials (las personas de 13 a 30 años de edad). Se reclutó a un grupo de encuestados que no solo cumplían los criterios de edad para ser considerados millennials, sino que también satisfacían ciertos criterios de selección demográfica y psicográ­ fica específicos de este estudio: consumían carne de res al menos dos veces al mes; tenían cierto nivel de involucramiento en la planeación y/o preparación de platillos; usaban Facebook regu­ larmente (al menos dos veces a la semana) y tenían al menos 25 amigos en Facebook; podían contestar una serie de preguntas actitudinales sobre planes de vida presentes y futuros, y forma­ ban parte de una mezcla representativa de género, edad y estado civil.45 Los participantes fueron reclutados igual que para cualquier otro grupo de enfoque o EP en línea, con una excepción. Después de cumplir los requisitos y aceptar tomar parte en el estu­ dio, se pidió a los participantes visitar una página de Facebook que los investigadores habían hecho para el grupo, volverse amigos de esa página y después volver a la encuesta y contestar algunas preguntas adicionales para verificar que efectivamente habían visitado ese sitio. Esta última medida se añadió para asegurar que ellos se sintieran cómodos navegando en Facebook. Una de las preocupaciones del uso de Facebook como plataforma era una falta general de seguridad asociada con el uso de un sitio abierto de redes sociales. Para remediar esto, una vez que el grupo fue completamente reclutado, los investigadores simplemente cambiaron los valores de la página al más alto nivel de privacidad (solo por invitación). Los participantes tendrían que intervenir en esta conversación durante seis semanas. Los investigadores sabían que un estudio de esa duración podía llevar a fatiga de los participantes, así que iniciaron procesos para minimizar el impacto: ▪ ▪ ▪ ▪ Un nuevo tema se daba a conocer dos o tres veces por semana. Esto reducía la necesidad de que los participantes acudieran al grupo todos los días y evitaba inundarlos de mensajes diarios. El moderador de la conversación era él mismo un millennial que conocía los principios de la moderación y cómo atraer al grupo en forma divertida y no intimidatoria. Hablaba con sus iguales en Facebook, algo que hacía regularmente de todas maneras. El moderador validaba las opiniones de los participantes. Añadía sus comentarios a sus respuestas y ocasionalmente probaba una nueva idea desarrollada con base en las respuestas de los participantes. Estos millennials sabían que se les escuchaba, porque la conversación giraba en torno a lo que ellos habían dicho previamente. Sorteos aleatorios se llevaron a cabo durante las seis semanas de la conversación. Además de los honorarios que los participantes recibieron por tomar parte en la conversación, oca­ sionalmente se les ofreció la posibilidad de ganar una tarjeta con regalo por haber dado la mejor idea, compartir recetas e ideas de preparación o sencillamente ser seleccionados al azar entre quienes participaron ese día.46 El propósito era que 60 millennials participaran plenamente en la conversación. Era de espe­ rar cierta deserción, particularmente dada la duración de la encuesta y la temporada en que esta sesión fue efectuada (comenzó a mediados de noviembre y duró hasta la semana de Navidad). Un total de 227 millennials cubrieron los requisitos y aceptaron tomar parte en el grupo. De ellos, 119 amistaron con el grupo (52%), y de ellos, 66 participaron activamente (55%). Se anun­ ciaron 27 temas, con 1545 respuestas en total de los participantes. Esto equivale a alrededor de 57 respuestas por tema, y a alrededor de 22 respuestas por participante.47 La National Cattlemen’s Beef Association obtuvo valiosos discernimientos sobre cómo mejo­ rar el empaque, distribución, promociones en tienda y marketing en redes sociales. Este grupo de enfoque permitió un rico, colorido y dinámico diálogo entre participantes y el moderador. Resumen 161 Realización de encuestas Para los investigadores que quieren hacer investigación por encuestas tradicional, las redes socia­ les pueden usarse como herramienta de reclutamiento de encuestados. Las personas a las que les “gusta” un producto o servicio o los miembros de comunidades web pueden recibir un correo electrónico con una liga a un sitio externo en el que la persona puede llenar la encuesta web. Hay muchas apps disponibles para administrar encuestas en redes sociales. La app de Survey Mokey permite al investigador incrustar una encuesta en Facebook. Una encuesta puede crearse usando una plantilla de Survey Monkey, o es posible elegirla en el Survey Monkey Question Bank. El consejo de Survey Monkey es producir una encuesta corta, ofrecer incentivos y hacerla divertida. Es decir, sé amigable y muestra un poco de personalidad. Facebook también ofrece herramientas para realizar encuestas en http://apps.facebook. com/opinionpolls. Por ejemplo, para hacer una pregunta o preguntas a un grupo, haz clic en HACER PREGUNTA al principio de un grupo. Luego introduce la pregunta y añade opciones de encuesta si lo deseas. Después haz clic en POSTEAR para compartirla con el grupo. TwitPolls permite a usuarios de Twitter hacer preguntas de sus seguidores y recibir resulta­ dos ordenados al costo del marco temporal por encuestas determinado por el usuario. La app permite a marcas y compañías recopilar retroalimentación en tiempo real de sus seguidores sin obligarlos a salir del entorno de Twitter. Todas las redes sociales tienen apps para la investigación por encuestas. El investigador debe decidir qué redes sociales proporcionarán la población por encuestas de interés y qué apps ofre­ cen las herramientas necesarias para una mejor extracción del tipo de información indispensable para la toma de decisiones. RE S U M E N Más de 3 mil millones de personas de todo el mundo ya están en línea. En Estados Unidos y Canadá, la cifra es de más de 80%. Más de 90% de las empresas estadounidenses de investigación realizan ya investigación en línea. Los datos secundarios pueden desempeñar un papel clave en el proceso de la investigación de mercados. Pueden aclarar un problema, sugerir una metodología de investigación particular o, a veces, ofrecer en realidad una solución al problema. La figura 7.1 ofrece una amplia lista de fuentes de datos secundarios en línea. En muchos sentidos, inter­ net ha revolucionado la recopilación de datos secundarios. Ahora, en vez de esperar respuestas de organismos gubernamentales u otras fuentes, los usuarios pueden buscar millones de piezas de información en internet. Los viajes a la biblioteca podrían con­ vertirse en cosa del pasado para muchos investigadores. Busca­ dores y directorios contienen ligas con millones de documentos de todo el mundo. Grupos de discusión de intereses especiales y blogs en internet también pueden ser valiosas fuentes de datos secundarios. Cada vez más grupos de enfoque se efectúan en línea. Los grupos de enfoque en línea tradicionales estaban en un formato de tablero de avisos. Los moderadores tecleaban preguntas y los encuestados tecleaban respuestas. Toda la comunicación no ver­ bal se perdía. La gente tiene diferentes niveles de capacidad de tecleo, lo que también creaba problemas. Los grupos de enfoque con webcam conexiones de voz y software crean un grupo de enfoque más tradicional, semejante al de fuera de línea. Asi­ mismo, los encuestados pueden estar en varias ciudades del mundo entero. La telepresencia crea un entorno de grupo de enfoque virtual tradicional que simula la presencia de todos los participantes en la misma sala. Channel M2 proporciona salas de entrevista de grupos de enfoque virtuales, donde los encuestados participan vía una webcam. Preguntas y respuestas ocurren en tiempo real, simu­ lando así un grupo de enfoque tradicional. Los grupos de enfo­ que asíncronos son grupos de enfoque extendidos en el tiempo y realizados casi igual que un grupo de chateo en línea. La inves­ tigación de una comunidad web es donde un grupo de consumi­ dores aceptan participar en un diálogo permanente con una compañía. La conversación puede durar un año o más, y los par­ ticipantes responden a preguntas regularmente difundidas entre la comunidad. Discernimientos de la comunidad pueden usarse como base para la investigación de mercados tradicional. Recien­ temente, Channel M2 introdujo el análisis de voz en tiempo real. Este programa detalla el estado emocional, procesos cogniti­ vos y veracidad del encuestado. Empresas realizan ahora entrevistas a profundidad (EP) en línea. Las EP se efectúan como un grupo de enfoque con web­ cam en línea, salvo que con una sola persona. Las comunidades en línea de investigación de mercados (CLIM) aumentan de popularidad. Las CLIM son solo por invi­ 162 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea tación y pueden durar de unos días a un proceso continuo. Las CLIM tienen muchas ventajas, las cuales fueron enlistadas en este capítulo, y dan a los investigadores una comprensión más rica y compleja de conceptos, marcas, estrategias y conducta de consumo. Las encuestas en internet ofrecen rápido despliegue y re­ porte en tiempo real, costos drásticamente reducidos, fácil per­ sonalización, altos índices de respuesta, posibilidad de llegar a encuestados de baja incidencia, gestión de páneles simplificada y mejorada y rentabilidad para empresas de investigación por encuestas. Las desventajas son la potencial no representatividad de los usuarios de internet, falta de procedimientos de repeti­ ción de llamadas para aclarar respuestas abiertas, problemas de ancho de banda y el hecho de que el marco muestral necesario pueda no estar disponible en internet. Se dan varios tips para mejorar los índices de llenado de encuestas en línea. Un estudio determinó que la apariencia no tenía impacto, pero que los incentivos financieros mejoraban los llenados. Al formatear una encuesta, deben usarse botones de radio con una serie predeterminada de opciones. Cuadros descendentes son apropiados cuando los encuestados conocen las categorías, como el estado en que viven. Cuadros para rellenar requieren ins­ trucciones claras y concisas. Deben usarse poco, porque tienen un alto índice de salto. Páneles comerciales en línea son usados para múltiples proyectos por muchas compañías. Aunque los páneles reducen costos y tiempo de campo, la calidad de los datos requiere una buena gestión del panel. El reclutamiento de páneles puede ser por fuente abierta o “solo por invitación”. El método de solo por invitación es muy preferible para efectos de calidad. Una buena gestión de páneles requiere el bloqueo de llenadores profesionales de encuestas. Habitualmente, los páneles en internet usan una estrategia de pago colectivo o de lotería para conseguir la coope­ ración de los encuestados. El pago colectivo tiende a ser mucho más eficaz. Más de la mitad de estadounidenses tiene un teléfono inte­ ligente, y más de un tercio una tableta. Así, cada vez más investi­ gación de mercados se realiza en estos dispositivos. Las encuestas en dispositivos móviles ofrecen retroalimentación en tiempo real, como cuando un consumidor está de compras, mientras que software de geolocalización denota la ubicación exacta del encuestado y la encuesta indica fecha y hora automáticamente. Las encuestas móviles ofrecen ventajas que se detallaron en este capítulo. Los investigadores descubrieron pronto que las encuestas mediante mensajes de texto no funcionaban bien en comparación con las encuestas WAP y basadas en apps. Pero el último de estos dos métodos también tiene sus desafíos. Las encuestas móviles deben ser cortas, minimizar el número de vis­ tas de página, hacer preguntas simples y reducir el contenido no esencial. La investigación en medios sociales permite a los investi­ gadores de mercados conocer a los clientes como nunca antes. Empresas pueden formar comunidades sobre la compañía o mar­ cas y sostener un diálogo continuo sobre la marca. Hay mucha más interacción entre los investigadores y los miembros de la comunidad que en la investigación tradicional. Asimismo, hay más observación de qué se dice sobre la marca y quién lo dice. Grupos de enfoque, entrevistas a profundidad e investigación por encuestas pueden realizarse por igual vía redes sociales. T ÉRMIN O S c L AV E Comunidad en línea de investigación de mercados (CLIM) 147 muestra irrestricta en internet 151 páneles comerciales en línea 154 reclutamiento abierto para páneles en línea 154 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S A M I E N T O c R Í T I c O 1. ¿Piensas que a la larga toda la investigación de mercados se hará con dispositivos móviles? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Explica la relación entre blogs, CLIM e investigación de mercados. 3. Analiza las ventajas y desventajas de los grupos de enfoque en línea. reclutamiento cerrado para páneles en línea 155 4. ¿Piensas que una compañía como Caterpillar podría bene­ ficiarse de la investigación mediante comunidades web? ¿Ford? ¿United Airlines? 5. Explica la popularidad de la investigación por encuestas en línea. ¿Por qué es tan popular? 6. Describe algunas formas para reclutar páneles en línea. 7. ¿Cómo se evitan los llenadores profesionales de encuestas en los páneles en línea? Investigación en la vida real • 7.1 8. ¿La gestión de páneles es una tarea decisiva para un panel de calidad en línea? 9. ¿Cuáles son las claves para una buena encuesta en dispositi­ vos móviles? 10. ¿Qué es el geositiamiento, y cómo puede usarse en la inves­ tigación por encuestas? T RA B A J A R E N L A R E D 1. Remítete a la figura 7.1 y, usándola como recurso, deter­ mina los 10 condados de más alto ingreso en Estados Uni­ dos; dónde se registra la más alta proporción de pickups per cápita; el código postal de mediana de edad más avanzada en Estados Unidos; una lista de decisores clave en la industria estadounidense del acero; un perfil de los lectores de la revista Fast Company; dónde se cultivan más aguacates, y el uso de teléfonos inteligentes de esta semana en Estados Unidos. 163 11. Explica la diferencia entre una encuesta de investigación de mercados tradicional y un proyecto de investigación con una comunidad de redes sociales. 12. ¿Cómo se puede realizar un grupo de enfoque usando Facebook? 2. Compara y contrasta los productos de www.surveysampling. com; www.zommerang.com; www.researchnow.com y www. surveymonkey.com.* 3. Realiza una encuesta de una o dos preguntas usando la app de Survey Monkey para Facebook o TwitPolls en Twitter. 4. ¿Es posible hacer encuestas en YouTube, LinkedIn, Google o Pinterest? De ser así, explica cómo. 5. Entra a www.gutcheckit.com y explica sus Instant Research Communities. *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 7. 1 Procter & Gamble usa su comunidad en línea para ayudar a desarrollar aromas para una nueva línea de productos Cuando Procter & Gamble desarrollaba aromas para una nueva línea de productos, pidió a miembros de su comunidad en línea registrar simplemente los aromas que encontraran en el curso de un día y que les hicieran sentirse bien. Al final de esa semana, la compañía tenía videos y mensajes de texto simples sobre pasto cortado, pintura fresca, plastilina y otros aromas que revelaron muchas cosas sobre cómo una fragancia provoca no solo nostal­ gia, sino también sensaciones de aptitud, audacia, confort y otras poderosas emociones. Este proyecto sobre aromas ilustra cómo los dispositi­ vos móviles permiten el descubrimiento alrededor de una sensación específica. Pero P&G también se embarcó en un ambicioso intento por obtener una comprensión más holística de su consumidora: quién es, adónde va, qué ve. Así, usando una aplicación de investigación, pidió a los miembros de su comunidad compartir momentos de belleza, las experiencias sensoriales y encuentros con productos y marcas de belleza que tenían durante la semana, tanto en casa como en el mundo exterior. Mucho se supo acerca de cómo se sienten ellos en diferentes momentos del día, en diferentes contextos, y sobre lo que los motiva a usar un producto existente o a probar uno nuevo. La belleza es un atributo muy subjetivo, y sentirse bella un estado sumamente dinámico. Así, P&G alistó a integrantes de su comunidad para que le ayudaran a llegar más hondo, no solo a través de una conversación uno a uno más personal vía esas aplicaciones móviles, sino también mediante la colabo­ ración colectiva. Después de todo, aunque las nuevas herra­ mientas y apps emergentes permiten que la gente produzca informes más precisos, ella tiene que estar dispuesta a hacerlo de todas formas. Por eso es tan importante poder establecer intimidad, confianza y relación en una vía, como una comu­ nidad en línea o una serie de reuniones de un grupo asesor o chats en línea que puedan aplicarse después a proyectos en dispositivos móviles, y viceversa. En este ejemplo, P&G quería descubrir los paralelos y dis­ crepancias entre cómo nos ven los demás. Así, integrantes de su comunidad simplemente usaron sus teléfonos para tomar fotos de sí mismas al momento –en casa o en el trabajo– y publicarlas, junto con su propia crítica. Luego, otras integran­ tes de la comunidad comentaban privada y anónimamente las imágenes. “Esta soy yo después del trabajo. Aún llevo puesta mi ropa de trabajo y luzco cansada, pero me siento bien”, escribió una valiente voluntaria debajo de la foto que subió. “Veo mi son­ risa, pero también que mi cara necesita maquillaje y que mis ojos están cansados”. 164 cAPÍTULO 7 Investigación de mercados en línea Pero, ¿otras mujeres vieron lo mismo cuando la miraron? Algunas miradas fueron muy agudas en sus evaluaciones. “Ella parece tener un poco de acné”, escribió una integrante poco sentimental. “La argolla que lleva en la nariz no va con el resto de ella”, escribió otra. “¡Qué ojos tan brillantes y felices!”, observó una admiradora. “Una sonrisa espléndida. Dien­ tes blancos”, escribió otra. En general, las personas “críticas” fueron más amables que el sujeto. ¿Sorprende saber que las mujeres jóvenes son más duras consigo mismas que las demás? Probablemente no. Pero la lección más profunda de esta experiencia tiene que ver con el positivo potencial de la colaboración, entre tecnologías (móvil versus en línea), entre consumidores y entre consumidores y marcas.48 Preguntas 1. ¿Piensas que P&G usó el método de investigación correcto para responder la pregunta de investigación? ¿Y las entrevis­ tas en centros comerciales o las EP? 2. ¿Cómo recluta una compañía a los encuestados “correctos” para sus comunidades en línea o en redes sociales? 3. Los investigadores hablan de obtener una “comprensión más rica” de las comunidades en línea. ¿Qué significa esto en realidad? 4. ¿Cómo podría una empresa como Estee Lauder usar esta información? ¿Debería crear también una comunidad en línea? ¿Ya lo hizo? © Pressmaster/Shuttertock 8 c A P Í T U L O Recolección de datos primarios: observación O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Desarrollar una comprensión básica de la investigación por observación. 2. Conocer los enfoques de la investigación por observación. 3. Comprender los tipos de observación mecánica. 4. Apreciar cómo está cambiando el rastreo en línea y su creciente uso en redes sociales. 5. Saber cómo se crean entornos virtuales de compras y cómo se les usa en la investigación de mercados. ¿Qué es la investigación por observación, y cómo se usa en la investigación de mercados? ¿Qué es la etnografía, y por qué es tan popular? La investigación por observación ha hecho explosión en internet y las redes sociales. ¿Por qué? ¿Por qué la investigación por observación en línea es tan controvertida? ¿Qué máquinas pueden usarse en la investigación por observación, y qué tipo de datos producen? Contestaremos estas preguntas en el capítulo 8. Naturaleza de la investigación por observación En lugar de hacer preguntas a la gente, como se hace en una encuesta, la investigación por obser­ vación depende de ver qué hace la gente. Específicamente, la investigación por observación puede definirse como el proceso sistemático de registrar patrones de ocurrencias o conductas sin normalmente cuestionar o comunicarse con las personas implicadas. (La compra misteriosa es una excepción.) Un investigador de mercados que usa la técnica de la observación presencia y registra sucesos conforme ocurren o compila evidencia de registros de sucesos pasados. La obser­ investigación por observación Proceso sistemático de registrar patrones de ocurrencias o conductas sin normalmente comunicarse con las personas implicadas. 166 cAPÍTULO 8 FIGURA 8.1 Recolección de datos primarios: observación Situaciones de observación Situaciones Ejemplo Personas mirando a personas Observadores estacionados en supermercados ven a consumidores seleccionar platillos mexicanos congelados, con el propósito de saber cuánta compra de comparación hace la gente en el punto de compra. Personas mirando fenómenos Observadores estacionados en una intersección cuentan vehículos moviéndose en distintas direcciones para establecer la necesidad de un semáforo. Máquinas mirando a personas Cámaras de cine o video graban a consumidores seleccionando platillos mexicanos congelados. Máquinas mirando fenómenos Programas avanzados de software registran a personas navegando en internet. vación podría implicar ver a personas o ver fenómenos, y podría ser realizada por observadores humanos o por máquinas. La figura 8.1 da ejemplos de algunas situaciones de observación comunes. condiciones para el uso de la observación Tres condiciones deben satisfacerse para que la mayoría de los tipos de observación puedan usarse con éxito como herramienta de recolección de datos para la investigación de mercados: 1. La información necesaria debe ser observable o inferible de la conducta observable. Por ejemplo, si un investigador quiere saber por qué un individuo adquirió un nuevo Toyota Sequoia en vez de un Ford Expedition, la investigación por observación no proporcionará la respuesta. 2. La conducta de interés debe ser repetitiva, frecuente o de alguna manera predecible. De lo contrario, el costo de la mayoría de las formas de observación vuelve a este enfoque prohibi­ tivamente caro. 3. La conducta de interés para muchos tipos de observación debe ser de duración relativa­ mente corta. La observación del proceso completo de toma de decisiones para la adquisición de una nueva casa, el cual podría durar varias semanas o meses, no es factible. Enfoques de la investigación por observación Los investigadores pueden elegir entre varios enfoques de observación. Tienen frente a sí la tarea de seleccionar el enfoque más efectivo para un problema de investigación particular, desde el punto de vista del costo y la calidad de los datos. Las dimensiones a lo largo de las que los enfoques de la observación varían son 1) situaciones naturales contra artificiales, 2) observación abierta contra encubierta, 3) observadores humanos contra mecánicos y 4) observación directa contra indirecta. Situaciones naturales contra artificiales Contar cuántas personas entran a una tienda Macy’s durante ciertas horas es un buen ejemplo de situación completamente natural. El obser­ vador no desempeña ningún papel en la conducta de interés. Las personas observadas no deben tener idea de que están bajo observación. En el otro extremo está el reclutamiento de individuos para hacer sus compras en un supermercado simulado (filas de estantes llenos dispuestos en el centro comercial de una empresa de servicios de campo) a fin de que su conducta pueda ser aten­ tamente observada. En este caso, las personas reclutadas deben tener al menos cierta idea de que participan en un estudio. Los participantes podrían recibir carritos de compras y la indicación de examinar los estantes y tomar artículos que usarían normalmente. Los investigadores podrían usar exhibidores alternativos de punto de compra de varios de los productos bajo estudio. Para probar la efectividad de los diversos exhibidores, los observadores notarían cuánto duró la pausa del comprador frente a los exhibidores de prueba y qué tan a menudo el producto fue realmente seleccionado. Hoy, muchas empresas, como Frito­Lay y Procter & Gamble, usan entornos simu­ lados en línea. Naturaleza de la investigación por observación 167 Un entorno artificial permite al investigador controlar mejor variables extrañas que podrían tener un impacto en la conducta de una persona o en la interpretación de esa conducta. El uso de un entorno así también tiende a acelerar el proceso de recopilación de datos. El investigador no tiene que esperar a que sucesos naturales ocurran, sino que instruye a los participantes para que ejecuten ciertas acciones. Puesto que más observaciones pueden recolectarse en el mismo periodo, el resultado será una muestra más grande o una recolección más rápida del monto obje­ tivo de datos. Esto último debería reducir los costos del proyecto. La principal desventaja de un escenario artificial es que es fingido, y por lo tanto la con­ ducta observada puede ser diferente de la que ocurriría en una situación en el mundo real. Cuanto más natural sea el escenario, más probabilidades habrá de que la conducta del individuo observado sea normal. Observación abierta contra encubierta ¿La persona observada sabe que está siendo observada? Es bien sabido que la presencia de un observador puede tener una influencia en los fenómenos observados. Dos mecanismos generales operan para sesgar los datos. Primero, si la gente sabe que está siendo observada (como en la observación abierta), podría comportarse de manera diferente. Segundo, la apariencia y conducta del observador ofrece un potencial similar para sesgar al asociado con la presencia de un entrevistador en una investigación por encuestas. La observación encubierta es el proceso de monitorear a personas que no saben que están siendo miradas. Una forma común de observación encubierta es observar la conducta desde detrás de un espejo unidireccional. Por ejemplo, un gerente de producto podría observar las reacciones de encuestados a diseños alternativos de empaque desde detrás de un espejo unidirec­ cional durante una conversación de un grupo de enfoque. observación abierta Proceso de monitorear a personas que saben que están siendo miradas. observación encubierta Proceso de monitorear a personas que no saben que están siendo miradas. Observadores humanos contra mecánicos En algunas situaciones, es posible, e in­ cluso deseable, reemplazar a observadores humanos por máquinas, cuando las máquinas pueden hacer el trabajo a menor costo y más exacta y rápidamente. Los dispositivos de conteo de tráfico son probablemente más exactos, definitivamente más baratos y ciertamente más dispuestos que los observadores humanos. No sería factible, por ejemplo, que Nielsen Holdings tuviera obser­ vadores humanos en las casas de la gente para registrar hábitos de ver televisión. Cámaras de cine, equipo audiovisual y software registran la conducta mucho más objetivamente y en más detalle que lo que podrían hacerlo observadores humanos. Los escáneres electrónicos que es posible ver en la mayoría de las tiendas minoristas proporcionan datos más exactos y oportunos sobre movi­ miento de productos que lo que podrían hacerlo observadores humanos. Observación directa contra indirecta Parte de la observación efectuada para la inves­ tigación de mercados es observación directa de conductas o artefactos presentes. Por ejemplo, el contenido de 100 bolsas de mujeres en Portland, Oregon, y Plano, Texas, fue examinado como parte de un estudio observacional. Casi todas las participantes (99%) tenían algo de naturaleza financiera, como tarjeta de crédito o débito, chequera o cartera. Las mujeres que estaban casadas, con estudios universitarios y altos ingresos eran las que llevaban más tarjetas. Noventa y ocho por ciento de las mujeres llevaban tarjetas de premios y membresía. Artículos de oficina, como papel y plumas, se encontraron en 93% de las bolsas. Otros artículos descubiertos, en orden de importancia, fueron: de belleza y de cuidado del cabello, identificación, recibos, teléfonos celulares y accesorios, tarjetas de seguros, alimentos y caramelos, productos de atención a la salud, cupones, anteojos, fotos, basura, productos de cuidado de las uñas, productos de cuidado femenino, pañuelos desechables, sanitizadores de manos, provisiones para alimentos/bebidas como servilletas y palillos, productos de cuidado bucal, artículos religiosos, armas, recuerdos y cámaras. Solo ocho por ciento llevaba una cámara.1 En algunos casos debe observarse la conducta pasada. Para hacer esto, el investigador debe recurrir a algún registro de esa conducta. Los arqueólogos desentierran sitios de asentamientos antiguos e intentan determinar la naturaleza de la vida en sociedades tempranas con base en la evidencia física que descubren. Los investigadores de basura clasifican la basura de la gente para analizar patrones de consumo doméstico. La investigación de mercados suele ser mucho más prosaica. En una prueba de prototipo de productos, podría ser importante saber qué cantidad del producto de prueba usó el consumidor. El medio más preciso para descubrir esto es pedir al encuestado que devuelva el producto no usado para que el investigador pueda ver cuánto quedó. investigadores de basura Investigadores que clasifican la basura de la gente para analizar patrones de consumo doméstico. 168 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Si un estudio implicara el uso en el hogar de un detergente quitamanchas, sería importante saber qué cantidad del quitamanchas usó realmente cada encuestado. Todas las respuestas de los encuestados a las preguntas se considerarían desde esta perspectiva de uso. Fotografías también pueden usarse para ver qué ha hecho la gente en ciertas situaciones. Por ejemplo, un estudio global realizado por GfK NOP, con sede en Nueva York, creó una enorme base de datos visual con la meta de comprender mejor a los consumidores globales. Parte de esa investigación consistió en fotografiar cocinas de personas, las que en muchas culturas son “el corazón del hogar”. Ejemplos del tipo de comprensión que los investigadores extrajeron de las fotos se muestran en la figura 8.2. Ventajas de la investigación por observación Ver qué hace realmente la gente en vez de depender de sus informes de lo que hizo tiene una ventaja muy significativa y obvia: la información de primera mano no está sujeta a muchos de los factores de sesgo asociados con el enfoque por encuestas. Específicamente, el investigador evita problemas asociados con la disposición y capacidad de los encuestados para responder preguntas. Asimismo, algunas formas de datos se recopilan más rápida y precisamente por observación. Que un escáner registre los artículos en una bolsa de compras es mucho más eficiente que pedir al comprador que los enumere. De igual forma, en lugar de preguntar a niños qué juguetes les gustan, grandes fabri­ cantes de juguetes prefieren invitar a grupos objetivo de niños a una gran sala de juegos y observar vía un espejo unidireccional qué juguetes son elegidos y cuánto tiempo llama cada cual la atención de los pequeños. Desventajas de la investigación por observación La principal desventaja de muchos tipos de investigación por observación es que solo la con­ ducta y características personales físicas suelen ser examinadas. El investigador no se entera de motivos, actitudes, intenciones ni sentimientos. Igualmente, con excepción de la observación en línea, solo la conducta pública es observada; la conducta privada –como vestirse para ir a trabajar o la toma de decisiones por comité en una compañía– está fuera del alcance de la investigación Figura 8.2 © wonry/iStockphoto Las fotografías pueden ayudar a comprender a los consumidores globales Observación humana 169 por observación. Un segundo problema es que la conducta observada presente podría no ser proyectable al futuro. El hecho de que un consumidor adquiera cierta marca de leche tras exam­ inar varias opciones no significa que siga haciéndolo así en el futuro. La investigación por observación puede ser tardada y costosa si el comportamiento observado ocurre en forma más bien infrecuente. Por ejemplo, si los observadores en un supermercado espe­ ran a ver la conducta de compra de personas que seleccionan el jabón Lava, podrían tener que esperar mucho. Y si la elección de los consumidores por observar está sesgada (p. ej., compradores que hacen compras después de las cinco de la tarde), podrían obtenerse datos distorsionados. Observación humana Como se indicó en la figura 8.1, es posible emplear a personas para que miren a otras personas o ciertos fenómenos. Por ejemplo, personas pueden actuar como compradores misteriosos, obser­ vadores detrás de espejos unidireccionales o registradores de tráfico de compradores y patrones de conducta. Investigación etnográfica Ventajas de la investigación etnográfica Tanto los grupos de enfoque como las entre­ vistas individuales a profundidad dependen de la retrospección. Es decir, piden a los encuestados recordar su conducta y la conducta de otros. La memoria humana, desde luego, puede ser defec­ tuosa a veces. Además, los encuestados responden en ocasiones en una forma socialmente deseable. Un hombre podría estar leyendo revistas para adultos, pero asegurar que lee Fortune y BusinessWeek. La investigación etnográfica ofrece varias ventajas. Incluyen las siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ La etnografía se basa en la realidad. Puede mostrar exactamente cómo viven los consumi­ dores con un producto, no solo lo que dicen sobre él o cómo recuerdan usarlo. Puede revelar necesidades y deseos no expresados. Puede descubrir beneficios de consumo no explotados. Puede revelar problemas de productos. Puede mostrar cómo, cuándo, por qué y dónde la gente compra marcas, y cómo las percibe en comparación con productos competidores. Puede mostrar quién en la familia realmente usa un producto y quizá descubrir un poten­ cial objetivo demográfico totalmente nuevo. investigación etnográfica Estudio del comportamiento humano en su contexto natural, lo que implica observación de la conducta y el escenario físico. © Emilio100/Shutterstock La investigación etnográfica llega al marketing desde el campo de la antropología. La popularidad de esta técnica en la investigación comercial de mercados es creciente. La investigación etnográfica, o el estudio del comportamiento humano en su contexto natural, implica observación de la conducta y los escenarios físicos. Los etnógrafos observan directamente a la población que estudian. Como “observadores participantes”, los etnógrafos pueden usar su intimidad con las personas que estudian para conseguir discernimientos más ricos y profundos sobre su cultura y comportamiento; en suma, lo que causa que la gente haga lo que hace. Más de 450 millones de dólares se gastan al año en investigación etnográfica.2 Hoy, corporaciones como Procter & Gam­ ble y Microsoft tienen sus propios etnógrafos. Procter & Gamble efectuó investigación etnográ­ fica en la Ciudad de México entre familias de clase media baja. La investigación llevó a Downy Single Rinse, suavizante de telas que eliminó un paso del menos mecanizado proceso de lavado de ropa ahí. Estudios etnográficos pueden costar desde 5000 hasta nada menos que 800 000 dólares, dependiendo de qué tan hondo quiere cavar una compañía en la vida de sus clientes. Uno de los primeros usos de la investigación etnográfica de modo informal se remonta a la guerra civil española, en la década de 1930. Forrest Mars Sr., cuando no esquivaba balas, obser­ vaba a los soldados cubrir su chocolate con azúcar. El resultado de esta investigación etnográfica fue la creación de los dulces M&M (nombre compuesto por las iniciales del apellido del propio Mars y del de su socio, Bruce Murrie).3 170 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación ▪ ▪ ▪ ▪ Aprovecha la experiencia de los consumidores con la categoría y su creatividad práctica mientras hacen una demostración de sus ideas de nuevos productos y mejoras de productos. Puede probar nuevos productos en un contexto real. Puede revelar ideas de ejecución publicitaria directamente derivadas de la experiencia del consumidor. Puede ayudar a formar una mejor relación con los clientes, basada en un conocimiento íntimo de su estilo de vida.4 Puesto que los individuos se aclimatan generalmente con el paso del tiempo a la presencia de un observador (a menudo rápidamente), su conducta se vuelve relativamente no sesgada por el observador, lo que resulta en una caracterización más exacta de la conducta. Aunque la principal actividad del investigador etnográfico es observar la conducta, entrevis­ tas o conversaciones activas con encuestados son un componente clave. Obtener perspectivas de los encuestados sobre acciones, a través del diálogo, es informativo. Además, los datos etnográ­ ficos pueden ser utilizados en estudios de métodos mixtos, para compararlos y contrastarlos con datos de otras fuentes. Por ejemplo, un gerente de investigación podría apalancar datos obser­ vacionales de los representantes de ventas que interactúan con clientes y prospectos, y compa­ rarlos con información procedente de entrevistas a profundidad del gerente de ventas distrital y regional, identificando incongruencias entre lo que se hace y lo que se espera. Realización de investigación etnográfica El primer paso es buscar participantes. Después puede comenzar el proceso de observación. Un etnógrafo altamente calificado suele contar con estudios de antropología. La investigación comienza con la observación e indagación sistemáticas. El etnógrafo está preparado para examinar la cultura humana: símbolos, códigos, mitos, rituales, creencias, valores, reglas de interacción social y categorías y percepciones con­ ceptuales. Muchas entrevistas de supuestos etnógrafos ocurren en un periodo de 90 minutos, demasiado breve para una estrecha observación y cuestionamiento del entorno. (De tres a cuatro horas por observación y entrevista etnográficas son mucho más productivas.) En un estudio acerca de cómo conciben y usan los consumidores las impresoras domésticas, un etnógrafo altamente calificado preguntaría: ▪ ▪ ▪ ¿Cuáles son los significados y procesos de impresión en sus sentidos más elementales?, como si el etnógrafo nunca hubiera visto una impresora ¿Podemos comprender el simbolismo de imprimir explorando cómo clasifican los encuesta­ dos materiales no impresos versus impresos? Los antropólogos usan un constructo llamado oposición binaria: Oposición binaria Material no impreso Intangible ▪ ▪ ▪ ▪ Material impreso Tangible Efímero Duradero Público Privado ¿Cuáles son los mitos, historias y creencias del consumidor sobre imprimir versus no impri­ mir y acerca de diferentes marcas de impresoras? ¿De qué manera los rituales de impresión sirven como ritos de iniciación que transforman a los consumidores de una forma de ser a otra? ¿Las personas que imprimen y guardan copias duras son diferentes en un sentido “tribal” a las personas que consideran que imprimir es anticuado y poco económico? ¿Hay situaciones sociales o de negocios que demandan o niegan decisiones de imprimir, y de ser así, por qué? Observación humana Estas preguntas y observaciones indudablemente enriquecerían el desarrollo de nuevos productos y las comunicaciones de marketing, ayudando a determinar el diseño del producto, el posicionamiento de la marca y el contenido de la publicidad.5 En contraste con lo ante­ rior, una etnografía ligera constaría de observaciones limitadas (de menos de una hora) y unas cuantas entrevistas individuales a profundidad. Esta forma de investigación suele ser efectuada por personas que no tienen estudios avanzados en antropología o sociología. Desafortunada­ mente, un buen número de estudios se ejecutan de esta manera, lo que suele ofrecer muy pocos discernimientos. El siguiente paso es analizar e interpretar todos los datos recolectados para hallar temas y patrones de significado. Esta tarea no es simple. Horas y horas de audio y video deben transcri­ birse y reestudiarse. Aun en el caso del etnógrafo debidamente formado y experimentado, el monto de datos puede ser a veces abrumador. Pero mediante un análisis cuidadoso y completo de los datos, temas y categorías emergen, y los hallazgos aplicables se vuelven claros. Suele ser útil hacer intervenir en esta tarea a un segundo etnógrafo que no estuvo presente durante el tra­ bajo de campo, para que dé su evaluación objetiva.6 Los etnógrafos usualmente crean marcos de referencia para ayudar a las compañías a pensar en sus consumidores y comprender lo que todo significa. La triangulación –el proceso de verificar hallazgos comparándolos con lo que dicen otras personas y con investigaciones similares ya realizadas– es una manera de comprobar la exactitud de los datos recolectados. Mientras que la etnografía tradicional se detiene en la descripción de los estudios grupales, esto no es suficiente para los negocios. Estos necesitan pautas procesables, recomendaciones y un boceto de la estrategia. Los hallazgos deben presentarse en una forma que permita a las compañías crear soluciones innovadoras y exitosas. Para los gerentes de Cambridge SoundWorks había un problema desconcertante: en esta­ blecimientos minoristas de todo el país, los hombres abrían mucho los ojos cuando represen­ tantes de ventas les mostraban los altavoces estéreo de alta fidelidad “de parar los pelos” de esa compañía. ¿Por qué, entonces, tan desmedido entusiasmo por el producto no se traducía en más ventas, y tickets más grandes? Para saberlo, ese fabricante y distribuidor de equipo estereofónico con sede en Andover, Massachusetts, contrató a la empresa de investigación Design Continuum, con sede en West Newton, Massachusetts, para que siguiera a una docena de clientes prospectivos en el curso de dos semanas. La conclusión de los investigadores: el mercado de altavoces avanzados padecía algo llamado “factor de aceptación del cónyuge”. Aunque los hombres adoraban esas grandes cajas negras, las mujeres detestaban su horrenda apariencia. Preocupadas por la forma en que los altavoces “lucirían” en la sala, las mujeres disuadían a sus esposos de comprar una pieza de equipo estéreo maravillosa, pero horrible y cara. Aun quienes habían comprado el producto tenían di­ ficultades para presumirlo: los hombres intentaban exhibir los altavoces como trofeos en la sala, mientras que las mujeres los escondían detrás de plantas, floreros y sillas. “Las mujeres iban a la tienda, veían los altavoces y decían: ‘¡Qué cosa más fea!’”, comenta Ellen Di Resta, directora de Design Continuum. “Los hombres perdían la discusión y salían de la tienda sin un estéreo. La solución fue dar al mercado objetivo lo que tanto los hombres como las mujeres querían: un magnífico sistema de sonido con apariencia de mueble para no tener que esconderlo”. Armada de este conocimiento, Cambridge SoundWorks dio a conocer una nueva línea. La Newton Series de altavoces y sistema de cine en casa, con apariencia de mueble, se presenta en una amplia variedad de colores y acabados. El resultado: la Newton Series es la línea de produc­ tos de más rápido crecimiento y mejor venta en los 14 años de historia de esa compañía. Marriott contrató a IDEO, Inc., para replantear la experiencia en sus hoteles para un cliente crecientemente importante: el joven guerrero del camino hábil en tecnología. “Todo se reduce a una apariencia fresca en viajes de negocios y a la forma en que la gente se comporta y lo que necesita”, explica Michael E. Jannini, vicepresidente ejecutivo de gestión de marca de Marriott.7 Para conocer mejor a los clientes de Marriott, IDEO despachó a un equipo de siete consul­ tores, que incluía a un diseñador, un antropólogo, un escritor y un arquitecto, a un viaje de seis semanas. Cubriendo 12 ciudades, el grupo recorrió vestíbulos, cafeterías y bares de los hoteles y pidió a huéspedes graficar lo que hacían hora por hora. 171 172 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Se enteraron de lo siguiente: los hoteles son generalmente buenos para atender a grupos grandes, pero no a pequeños grupos de viajantes de negocios. Los investigadores notaron que los vestíbulos de los hoteles tienden a ser oscuros y más propios para matar el tiempo que para hacer negocios informales. Marriott carecía de lugares donde los huéspedes pudieran combinar cómodamente el trabajo con el placer fuera de sus cuartos. La consultora de IDEO y gerente de proyecto de Marriott Dana Cho recuerda haber visto a una viajante de negocios beber vino en el vestíbulo mientras trataba de no salpicar los papeles esparcidos en un escritorio. “Hay muy pocos servicios hoteleros que aborden [esos] problemas”, dice Cho.8 Habiendo estudiado los hallazgos de IDEO, en enero Marriott anunció planes para rein­ ventar los vestíbulos de sus Marriott and Renaissance Hotels, creando para cada uno una zona social, con mesas pequeñas, luces más brillantes y acceso inalámbrico a internet, todo lo cual es más apto para reuniones. Otra área permitirá a quienes viajan solos trabajar o relajarse en espa­ cios grandes, tranquilos y semiprivados donde no tengan que preocuparse por no derramar café en sus laptops o documentos. Jim Stengel, director de marketing que Procter & Gamble, señala: “Soy una persona muy observacional”. Así, ha exhortado a los mercadólogos de P&G a pasar mucho tiempo con con­ sumidores en sus casas, viendo las formas en que lavan la ropa, limpian los pisos y cambian de pañales a sus bebés, y preguntándoles acerca de sus hábitos y frustraciones. En 2000, el mer­ cadólogo de marcas típico pasaba menos de cuatro horas al mes con consumidores. Dice Stengel: “Ahora es al menos el triple”.9 Brian Green, investigador ejecutivo de Herman Miller, Inc., fabricante de muebles y acceso­ rios de oficina, describió un reciente proyecto etnográfico de alcance global. Su informe aparece en el recuadro de “Práctica de la investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS ¿Cómo opera el mundo? Mi investigación, basada en la etnografía, tocó cuatro continentes e implicó interacciones con más de 10 000 personas en el curso de tres meses y medio en las calles. Después de más de 730 horas de investigación de campo, más de 3 000 fotografías y casi 30 horas de secuencias de video generadas por los participantes, el estudio rindió una plétora de ricos datos. Las maneras en que la gente interactúa El principal propósito de este estudio internacionalmente incluyente fue precisar con más claridad conductas de trabajo físicas y virtuales. Nuestro equipo quería identificar las maneras en que la gente interactúa y cómo apoyan y fomen­ tan los empleadores ese comportamiento. La información que obtuviéramos inspiraría el desarrollo de nuevos produc­ tos de Herman Miller y crearía conocimientos que pudieran compartirse con los clientes. Observación Esta fue la piedra angular de nuestras metodologías. Trabaja­ mos con contactos de los clientes para determinar qué depar­ tamentos en sus edificios era mejor observar. Con esto hay definitivamente cierto sesgo muestral, pero es muy intencio­ nal. Buscábamos participantes en el estudio que pasaran más tiempo interactuando con los demás en función de sus puestos. La observación tendió a suceder en uno o dos pisos de un edifi­ cio de oficinas. Esto contribuyó a garantizar que un subconjunto no empañara los hallazgos de la investigación. A menudo se nos dio un escritorio como base de ope­ raciones. Desde ahí, pasábamos el tiempo viendo las intera­ cciones de los empleados. Aunque se corría el riesgo de que nuestra presencia en el lugar alterara la conducta de los empleados, aparentemente esto no nos estorbó. Las interac­ ciones de los empleados eran entre ellos; en realidad, nosotros no formábamos parte de la dinámica de la oficina. De hecho, la mayoría de los empleados no nos prestó la menor atención. Documentación de los participantes Pedimos a los empleados usar una bitácora de interacciones, un formato de una página con casillas de verificación, para diagramar las características de la interacción. Queríamos una manera fácil de pintar un cuadro de cada interacción. Esto recogía cosas como el número de personas que partici­ paban en la interacción, duración, espacio donde aquella ocurría, tecnología y herramientas usadas y los niveles de pri­ vacidad que ellos tenían, tanto visual como acústica. A una submuestra de los participantes, habitualmente de 10 a 15 durante dos días, se le pidió llenar la bitácora. No queríamos que eso fuera una carga, así que cada uno de esos participantes llenó la bitácora durante solo uno de los dos días de la investigación. El volumen de bitácoras llena­ das nos intrigó. En la mayoría de los casos, a la gente le sor­ Observación humana prendió el gran número de bitácoras y el gran número de interacciones que tenía en el curso de un día. Encuesta en línea La encuesta en línea fue administrada a todos los trabajadores en las sedes del cliente. Nuestra encuesta reunió información similar a la del registro de interacción. Se pidió a los empleados pensar en una de sus interacciones más recientes. Luego se les presentaron seis tipos diferentes de espacios y se les preguntó cuál tipificaba dónde ocurrió la interacción. Los espacios fueron descritos con fotografías de sus propios espacios y una descripción por escrito. Una vez que ellos seleccionaron un tipo de espacio, se les preguntó sobre las características de la interacción. La encuesta fue ajustada a cada sede de investigación con la información del logo de la compañía e imágenes de su entorno corporativo. Grupos de enfoque Reunimos a 8­10 empleados en grupos de enfoque en cada sede para que nos ayudaran a comprender mejor lo que veíamos. Exploramos sus espacios favoritos y menos favori­ tos. Ellos hablaron acerca de dónde van a descansar, se cen­ traron en el trabajo realizado y adónde van a interactuar. Nosotros les preguntamos dónde tropiezan los participantes unos con otros y tienen conversaciones significativas no pla­ neadas. También hablamos de qué herramientas y tec­ nologías eran utilizadas en esos espacios. Videodiarios Videodiarios de la vida cotidiana recogieron las interacciones de los empleados. Se pidió a los empleados buscar situa­ ciones que pudieran ser sugestivas y en las que ellos pu­ dieran decirnos por qué hacían las cosas como lo hacían. Les pedimos captar el entorno a su alrededor cuando interac­ tuaban. Los videos proporcionaron abundante información desde la perspectiva de los participantes. Fotos Tomamos muchas fotos en cada sede para documentar los tipos de áreas y las interacciones que tenían lugar en ellas. Las fotos fueron posteriormente clasificadas y etiquetadas con descripciones. Estudio de uso 173 El estudio de uso rindió una de las piezas estadísticas más interesantes. Observamos y diagramamos que 70% de las in­ teracciones tenían lugar alrededor de las oficinas individuales. Por un lado, esto es lógico; ahí es, después de todo, donde la gente trabaja. Por otro lado, esto refuerza la noción de que la gente no necesita salas de juntas formales para interactuar con sus colegas. A través de los grupos de enfoque, descubrimos que la gente revisa una lista de verificación casi inconsciente para determinar si debe buscar un espacio de encuentro o per­ manecer en su espacio individual. Cuando alguien se acerca al escritorio de un individuo, este individuo considera lo siguiente: ■ ¿Cuánto tiempo va a tardar esto? ■ ¿Debemos hacer que alguien más participe en la conver­ sación con nosotros? ■ ¿Hay herramientas (p. ej., pizarrón blanco, tablero para tachuelas, proyector, teléfono para teleconferencias, etc.) que necesitemos para un resultado satisfactorio? ■ ¿El tema del que hablamos es apropiado para quienes nos rodean? Cuando se lleva a la gente a un espacio de encuentro, evita áreas que no satisfacen sus necesidades. La gente sabe qué le sirve y qué no. Los motivos primarios que determinan a dónde va la gente cuando una interacción debe ser más formal son: ■ Proximidad—Por lo general la gente no eludirá áreas que operen a favor de un espacio más relajado aunque esté más lejos. ■ Disponibilidad—¿El lugar está disponible para colaboración? ■ Tecnología—¿Tiene las herramientas tecnológicas indica­ das para la tarea en cuestión? ■ Iluminación—¿Tiene acceso el lugar a luz natural? ¿Hay suficiente iluminación? ■ Herramientas (p. ej., pizarrón blanco, tablero para tachue­ las, etc.) ­¿El espacio de colaboración tiene las herramien­ tas que volverán productiva la reunión? La añeja opinión de que el entorno corporativo va de sa­ lida está en abierto contraste con el valor concedido a la ofi­ cina por los participantes. Estas personas usaban palabras como mayor eficiencia, claridad de la comunicación y mejor entendimiento personal para describir lo que valoran de la oficina. Aun en la era de la tecnología y las teleconmuta­ ciones, las interacciones frente a frente siguen gozando de alta estima.10 Al principio de cada visita a las sedes, pedimos a la compañía proporcionar planos de sus espacios. Estos se usaron para diagramar interacciones. Como recorríamos el espacio cada media hora, documentando dónde ocurrían las interacciones, pudimos crear un mapa de calor del espacio. Este mostraba dónde sucedían interacciones y dónde no. Recogíamos ca­ racterísticas de las interacciones, como cuántas personas in­ teractuaban, con qué tecnología, qué herramientas de traba­ jo se usaban y las posturas de los participantes. Preguntas Los resultados fueron muy sustanciales 2. ¿Habrían podido usarse otras técnicas de investigación para obtener la misma información? De ser así, ¿cuáles? Como cabía esperar, el edificio, su distribución interior y su mobiliario desempeñan un importante papel en cómo inte­ ractúa la gente en el entorno laboral. 3. ¿Existen ventajas de combinar la investigación etnográfica con otros tipos de investigación? De ser así, describe esas ventajas. 1. ¿Cómo podría usar Herman Miller estos hallazgos de investigación? 174 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Etnografía y grupos de enfoque Por supuesto que tanto la etnografía como los grupos de enfoque son formas investigación cualitativa. Pero la mayoría de los clientes de investigación ven que esas dos técnicas desempeñan papeles distintos en el proceso de investigación general. A veces, ambas metodologías se usan en el mismo proyecto: ▪ ▪ La etnografía, para la comprensión estratégica, la investigación exploratoria al principio del proceso creativo/de innovación. Los grupos de enfoque/EIP, para cuestiones tácticas: reacciones a estímulos (anuncios, recursos visuales, conceptos, etc.), a menudo desarrollados en la primera fase. En cierto sen­ tido, estos métodos han sido reposicionados en la mente de algunos clientes. Creo que los grupos de enfoque sirven para obtener cosas muy específicas. Si tengo ocho conceptos, [quiero saber] cuál funciona mejor que otro, qué lenguaje funciona mejor, etc. Cuando trato de obtener algo más profundo y algo que no sabía cómo preguntar, usaría la entrevista uno a uno. Si tengo la opción y el tiempo –hay tiempo y dinero asociados con la etnografía–, siempre optaría por la práctica etnográfica. (cliente farmacéutico) Los grupos de enfoque siguen teniendo su lugar para la formación de consensos y la selección de ideas. Para la innovación, pienso que la etnografía tiene una ventaja. (consultor) Es raro que hagamos un estudio que no tenga tanto etnografía como grupos de enfo­ que. Una y otros tienen sus propósitos. Probamos [ideas] en los grupos de enfoque con base en discernimientos e ideas previos extraídos de la etnografía. Los grupos de enfo­ que rinden tiempo y eficiencia que pueden conducir a encuestas más estrictas y más efectivas”. (cliente de servicios financieros)11 compradores misteriosos compradores misteriosos Personas que se hacen pasar por consumidores y compran en las propias tiendas de una compañía o en las de sus competidores para recolectar datos sobre interacciones cliente-empleado y para reunir datos observacionales; también pueden comparar precios, exhibidores, etcétera. Los compradores misteriosos se usan para reunir datos observacionales sobre una tienda (p. ej., ¿los anaqueles están bien abastecidos?) y para recolectar datos sobre interacciones cliente­em­ pleado. En este último caso, desde luego, hay comunicación entre el comprador misterioso y el empleado. El comprador misterioso podría preguntar: “¿Cuánto cuesta este artículo?”, “¿Lo tienen en color azul?” o “¿Lo podrían entregar para el viernes?” La interacción no es una entre­ vista, y la comunicación solo ocurre para que el comprador misterioso pueda observar las acciones y comentarios del empleado. La compra misteriosa, por lo tanto, se clasifica como un método observacional de investigación de mercados, aunque suela implicar comunicación. Se calcula que 70% de los minoristas nacionales de Estados Unidos usan esta técnica: Walmart, McDonald’s, Starbucks, Blockbuster, Jiffy Lube, Rite Aid, los restaurantes PF Chang y Whole Foods Markets son algunos de los renombrados clientes que se apoyan en compradores misteriosos. “La cosa número uno que tratamos de hacer es reforzar la capacitación de una compañía”, explica David Rich, presidente de ICC/Decision Services, que despliega compradores misteriosos para clientes como Levi’s y Godiva.12 La compra misteriosa da a los gerentes retroalimentación casi instantánea sobre si sus trabajadores sonríen cuando deben, hacen sentir a gusto a los clien­ tes o los invitan a acompañar sus platillos con una orden de papas a la francesa. Muchas com­ pañías enlazan los bonos con el desempeño con base en inspecciones misteriosas, dando a los empleados un incentivo para ser amables. El concepto de compra misteriosa tiene cuatro niveles básicos, que difieren en la profundi­ dad y tipo de información recolectada: ▪ ▪ Nivel 1—El comprador misterioso realiza una llamada telefónica misteriosa. Aquí, el com­ prador misterioso llama a la ubicación del cliente y evalúa el nivel de servicio recibido por teléfono, siguiendo una conversación preestablecida. Nivel 2—El comprador misterioso visita un establecimiento y hace una compra rápida; se requiere escasa o nula interacción cliente­empleado. Por ejemplo, en una compra misteriosa, Observación humana ▪ ▪ 175 de nivel 2, un comprador misterioso adquiere un artículo (p. ej., gasolina, una hamburguesa o un billete de lotería) y evalúa la transacción y la imagen del local. Nivel 3—El comprador misterioso visita un establecimiento y, usando un libreto o esce­ nario, inicia una conversación con un representante de servicio y/o ventas. La compra mis­ teriosa de nivel 3 usualmente no implica una adquisición real. Ejemplos incluyen hablar sobre diferentes paquetes de teléfono inteligente con un representante de ventas, examinar los servicios provistos durante un cambio de aceite, etcétera. Nivel 4—El comprador misterioso hace una visita que requiere excelentes habilidades de comunicación y conocimientos del producto. Hablar sobre un préstamo para comprar una casa, del proceso de adquisición de un automóvil nuevo o visitar complejos de departamen­ tos sirven como ejemplos. La compra misteriosa puede tener uno o varios objetivos. Como ya se mencionó, un obje­ tivo común es medir la capacitación de los empleados. Otros objetivos son: ▪ ▪ ▪ ▪ Permitir a una organización monitorear el cumplimiento de estándares y especificaciones de demostración de productos/prestación de servicios. Permitir a mercadólogos examinar la brecha entre promesas realizadas por publicidad/pro­ mociones de ventas y la verdadera prestación del servicio. Ayudar a monitorear el impacto de la capacitación y de iniciativas de mejora del desempeño en el cumplimiento o apego a especificaciones de demostración de productos/prestación de servicios. Identificar diferencias en la experiencia del cliente entre distintos momentos del día, instala­ ciones, tipos de productos/servicios y otras posibles fuentes de variación en la calidad de productos/servicios.13 Una empresa de compras misteriosas especializada en cadenas de restaurantes de precios medianos reúne los siguientes tipos de datos: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Habilidades telefónicas/servicios de recepcionistas Experiencia en la recepción de clientes Calidad y temperatura de los alimentos Condiciones de las instalaciones Limpieza de los sanitarios Condición del estacionamiento Cumplimiento del código de vestir Visibilidad e interacción del personal administrativo Cumplimiento del contrato de franquicia14 Conocer el servicio y entorno de un restaurante es crucial para el éxito de Friday, Olive Gar­ den y Chili’s. Por ejemplo, una encuesta de 4000 comensales en cadenas de precios medianos reveló que cuando los alimentos se servían en menos de 10 minutos, 57% decía que “regresaría sin duda”. Ese porcentaje se reducía a 17% cuando el servicio tardaba más de 15 minutos.15 Hoy, las compañías de compra misteriosa usan teléfonos inteligentes para proporcionar discernimientos en tiempo real usando sistemas de reporte basados en la web. En el pasado, reportes breves solían tardar mínimo de una semana a 10 días después de que los compradores dejaban el campo. Hoy, la tecnología permite reportes a clientes el mismo día.16 Observaciones con espejo unidireccional En la explicación sobre los grupos de enfoque en el capítulo 5 se señaló que los centros de grupos de enfoque casi siempre proporcionan observación con espejo unidireccional, lo que permite a los clientes observar la conversación grupal conforme se desenvuelve. Gerentes de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, pueden advertir reacciones de los consumidores a varios prototi­ pos de paquetes mientras el moderador los muestra. (Un investigador pasó 200 horas observando observación con espejo unidireccional Práctica de observar conductas o actividades desde detrás de un espejo unidireccional. 176 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación a madres cambiar pañales para recopilar información para el rediseño de pañales desechables.) Además, los clientes pueden observar el grado de emoción exhibido por el consumidor mien­ tras habla. Los espejos unidireccionales también son usados a veces por psicólogos infantiles y diseñadores de juguetes para ver a niños jugar. Por el Fisher­Price Play Lab pasan cada año unos 3 500 niños. Este sitio está puesto como un aula de educación preescolar. Al otro lado del espejo está un pequeño cuarto alfombrado con unas 10 sillas y dos cámaras de video. Casi todos los juguetes de Fisher­Price dan una vuelta por el Play Lab en algún momento de su desarrollo. El nivel de la iluminación en la sala de observación debe ser muy tenue en relación con el de la sala del grupo de enfoque. De lo contrario, los participantes en el grupo de enfoque podrán ver la sala de observación. Hace unos años, nosotros (los autores) dirigíamos un grupo de enfoque de ortopedistas en St. Louis Missouri. Un doctor llegó unos veinte minutos antes y fue introducido en la sala grupal. Un joven subgerente de producto de la compañía farmacéutica ya estaba sentado en la sala de observación. El médico, estando solo en la sala grupal, decidió aprovechar el gran espejo enmarcado en la pared para un acicalamiento de última hora. Se acercó al espejo y empezó a peinarse. Al mismo tiempo, el subgerente de producto, sentado a unos treinta centímetros al otro lado del espejo, decidió encender un cigarro. Mientras el doctor se peinaba, hubo un destello repentino, y otra cara apareció a través del espejo. Lo que ocurrió después escapa al alcance de este texto. En años recientes, la tendencia ha sido informar a los partici­ pantes acerca del espejo unidireccional y explicar quién está observando en la otra sala y por qué. Otra tendencia es usar una videocámara oculta y transmitir el material en vivo a uno o más lugares remotos. Observación mecánica Los métodos de observación estudiados hasta aquí han implicado a personas observando cosas o a consumidores. Ahora dirigiremos nuestra atención a la observación por máquinas. Comenzare­ mos con el popular y controvertido tema del neuromarketing. Neuromarketing neuromarketing Proceso de investigar los patrones cerebrales y ciertas medidas fisiológicas de los consumidores en respuesta a estímulos de marketing. electroencefalógrafo (EEG) Máquina que mide pulsaciones eléctricas en el cuero cabelludo y que genera un registro de actividad eléctrica en el cerebro. Neuromarketing es el proceso de investigar los patrones cerebrales y ciertas medidas fisiológi­ cas de los consumidores en respuesta a estímulos de marketing. Los patrones cerebrales suelen medirse con un electroencefalógrafo (EEG) que registra la actividad eléctrica del cerebro. La imagenología funcional de resonancia magnética (IFRM) mide los cambios en el torrente san­ guíneo relacionados con la actividad neural en el cerebro. Medidas fisiológicas incluyen presión arterial, ritmo cardiaco y sudor. El neuromarketing es una así llamada área de moda de la investigación de mercados. Tiene firmes partidarios lo mismo que detractores. La empresa más grande en este campo es NeuroFo­ cus, compañía de Nielsen Holdings. Esta empresa ha inventado un EEG inalámbrico portátil que envía datos directamente a la laptop remota de un iPad. Se paga a consumidores para que usen ese dispositivo mientras ven la televisión, miran anuncios o prototipos de productos, ven películas o, posiblemente, hacen compras en una tienda o centro comercial. Un EEG mide la actividad eléctrica prácticamente en tiempo real. En contraste, una IRM registra cambios en el torrente sanguíneo en el cerebro que resultan en una demora de alrededor de cinco segundos en la lectura. Las IRM proporcionan claras imágenes de alta resolución, pero no pueden igualar a un EEG en velocidad. Por ejemplo, imagina que se te pidiera generar un verbo de acción en respuesta a la palabra pelota. En menos de 200 milisegundos, tu cerebro ha asimilado la solicitud. Impulsos llegan a la corteza motora y motivan a tus articuladores a responder, y tú podrías decir “lanzar”. Este proceso ocurre demasiado rápido para que lo registre una IRM. Pero un EEG puede recoger prácticamente cada impulso neurológico que resulta de esa sola palabra: pelota. De acuerdo con sus partidarios, aquí es donde el neuromarketing existe: en la creación misma de Observación mecánica una idea inconsciente, en la pizca de tiempo entre el instante en que tu cerebro recibe un estímulo y reacciona subconscientemente. Ahí, los datos no están filtrados, no están corrom­ pidos por tu mente consciente, que no ha tenido aún la oportunidad de formular y emitir una respuesta en palabras o gestos.17 NeuroFocus prueba a solo dos docenas de sujetos para sus clientes corporativos. Se dice que esto es posible porque los cerebros humanos son muy parecidos entre sí, aunque hay algunas dife­ rencias entre cerebros masculinos y femeninos, y entre los de los niños y los adultos mayores. Y NeuroFocus recolecta una enorme cantidad de datos de entrada, registrando y analizando miles de millones de datos puntuales durante un proyecto representativo de pruebas neurológicas.18 Intel contrató a NeuroFocus para comprender mejor qué sentía la gente por Intel como marca. Investigaciones previas habían descubierto que la mayoría de la gente conoce a Intel y aprecia la marca. Pero cuando se le pedía mencionar a líderes tecnológicos, Intel ocupaba los últimos lugares de la lista. Así, los gerentes de Intel querían una comprensión más profunda de lo que los consumidores sentían por la marca. NeuroFocus estructuró su prueba para Intel usando la prueba de potencial evocado de respuesta, muy común en las neurociencias. Se pagó a sujetos de prueba para que acudieran a un laboratorio de NeuroFocus y se pusieran una “gorra” con 64 sensores que medirían la activi­ dad eléctrica en el cerebro. Como Estados Unidos y China son dos mercados muy importantes de Intel, NeuroFocus probó a grupos de 24 consumidores (la mitad hombres, la otra mitad mujeres) en Berkeley, California, y en una ciudad de tamaño mediano en la provincia china de Sechuán. En una sala en silencio, a cada sujeto de prueba se le mostraron las palabras lograr, posi­ bilidades, explorar, oportunidad, potencialidad, identificar, descubrir, resuelve y resuelve problemas. Cada una aparecía en una pantalla de televisión a intervalos de medio segundo. El sujeto debía apretar un botón cada vez que veía una palabra con una letra marcada debajo con un punto rojo. Después de varios minutos de esta prueba de palabras de preparación del subconsciente, se mostraba al sujeto algunos anuncios de Intel. Luego, volvían a presentarse las palabras en la pantalla, esta vez sin los puntos.19 Este ejercicio cumplía dos funciones: primero, los puntos rojos concentraban la atención del sujeto; segundo, daban a NeuroFocus una medida de línea base de la respuesta del cerebro, ya que cada vez que un sujeto de prueba veía el punto rojo, su cerebro creaba una reacción de “clic”. Un así llamado momento de “ajá”. Cuando NeuroFocus analizó posteriormente las lecturas del EEG, buscó esos mismos momen­ tos de “ajá” del periodo durante el cual el sujeto había visto los anuncios de Intel. Las palabras que provocaron la mayor cantidad de respuestas de ese tipo fueron lograr y oportunidad. Las mujeres en Estados Unidos y en China tuvieron prácticamente la misma respuesta después de los anun­ cios, igual que los hombres estadounidenses y chinos. Las diferencias estuvieron en los géneros; en ambos países, hombres y mujeres tuvieron reacciones notoriamente diferentes. Lograr provocó las más intensas reacciones entre mujeres, mientras que los hombres se inclinaron por oportunidad. Los resultados llevaron en definitiva a que Intel cambiara su estrategia promocional.20 Pese al éxito de NeuroFocus, Graham Page, vicepresidente ejecutivo de Consumer Neuros­ cience, Millward Brown, una de las empresas de investigación de mercados más importantes de Estados Unidos, llama a la cautela. Dice Page: ▪ ▪ ▪ ▪ Aún existen significativos obstáculos prácticos. Las tecnologías no están disponibles en todas partes, y la logística de medición de ondas cerebrales o escaneo del cerebro no es tri­ vial. Probar a un gran número de participantes suele ser costoso o, peor todavía, imposible. Las extremosas afirmaciones de algunos de los primeros profesionales de este campo han inspirado cierto escepticismo. Muchos de nuestros clientes creen que su trabajo en esta área tiene el potencial de generar significativa ventaja competitiva, así que son comprensiblemente reacios a compartir públi­ camente mucha información al respecto. La mayoría de los mercadólogos comprenden rápidamente que, por sí solos, los métodos de las neurociencias pueden ser difíciles de interpretar y no se sostienen.21 177 178 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Graham Page continúa: “Este último punto es crucial. En los últimos seis años hemos exa­ minado todas las principales técnicas del área y las hemos comparado con el trabajo cualitativo y cuantitativo existente que hacemos para garantizar una perspectiva realista de lo que la ciencia puede y no puede decir. Hemos visto que hay un claro y significativo valor en ciertos métodos de las neurociencias, pero solo cuando se les usa junto con métodos existentes más que como reemplazo y solo si son interpretados con mesura por personas con experiencia en el campo. Mé­ todos basados en las neurociencias no revelan la verdad interior; más bien, brindan una perspectiva adicional sobre respuestas de consumidores a marcas y marketing, lo que necesita interpretación a la luz de otra información. Un enfoque holístico revela más discernimiento que los métodos con­ vencionales o neurocientíficos”.22 Dirigiremos ahora nuestra atención a dos tecnologías más antiguas que también caen bajo la categoría del neuromarketing: la respuesta galvánica de la piel (RGP) y el rastreo del ojo. respuesta galvánica de la piel (RGP) Cambio en la resistencia eléctrica de la piel asociado con respuestas de activación; también llamada respuesta electrodérmica. Respuesta galvánica de la piel La respuesta galvánica de la piel (RGP), también co­ nocida como respuesta electrodérmica, es un cambio en la resistencia eléctrica de la piel asociado con respuestas de activación. Una pequeña corriente eléctrica de intensidad constante se introduce en la piel mediante electrodos sujetos al lado de la palma de los dedos. Los cambios en voltaje obser­ vados entre los electrodos (causados por la humedad del sudor) indican el nivel de estimulación. Dado que el equipo es portátil y de bajo costo, medir la RGP es una manera sencilla de evaluar la reacción emocional a un estímulo. La RGP se usa principalmente para medir la respuesta a estímu­ los publicitarios, pero también se usa en la investigación de empaques. Rastreo del ojo Ha habido un repentino aumento en el uso de la investigación de rastreo del ojo conforme el equipo se ha vuelto más sofisticado. Tobii Technology ha introducido lentes que parecen y se dejan sentir como anteojos modernos y que permiten a los sujetos desplazarse libremente por un entorno del mundo real. Pueden revisar la mercancía de tiendas, usar una computadora, probar un nuevo producto o leer un anuncio.23 Unilever, Kimberly­Clark, Con Agra, Heinz y Kellogg usan por igual la investigación de rastreo del ojo. Tobii crea estantes vir­ tuales para Procter & Gamble con los cuales probar el poder de atracción de nuevos diseños de empaques. El rastreo del ojo se usa para medir con precisión lo que alguien mira. Una luz infrarroja se dirige al ojo. La luz entra a la retina y se refleja en una cámara. El vector entre el centro de la pupila y la reflexión corneal se mide, y se halla el punto de mirada. Usando trigonometría, el sis­ tema calcula los movimientos del ojo.24 El rastreo del ojo puede documentar: 1. Visibilidad. ¿La gente ve y nota siquiera un empaque en un estante repleto, un exhibidor en una tienda enorme o un link en una abarrotada pantalla web? 2. Atractivo. ¿Esos esfuerzos de marketing llaman su atención o son rápidamente pasados por alto? 3. Visualización de patrones/jerarquía de comunicación. ¿Qué elementos o mensajes específicos llaman la atención y son sistemáticamente vistos/leídos, y cuáles son frecuentemente ignorados? Estas tres dimensiones proporcionan dirección importante en términos de cuándo el rastreo del ojo tiene más probabilidades de ser valioso. Puesto que el rastreo del ojo mide visibilidad y atractivo, suele ser principalmente relevante en situaciones en las que el mercadólogo está com­ prando “espacio” (como en un sobre de correo directo, un anuncio en una revista o un empaque en un anaquel) e intentando captar el tiempo y atención de un espectador.25 Marketing Metrics realizó un estudio de rastreo del ojo que implicó a 45 piezas diferentes de correo directo de 33 compañías. La meta fue determinar durante cuánto tiempo los destina­ tarios del correo veían e interactuaban con una pieza de correo directo antes de tomar la crucial decisión de conservarla (para compartirla con alguien más en el hogar o para su posterior con­ sulta o uso) o tirarla. Adicionales discernimientos conductuales sobre cómo los destinatarios ven e interactúan con anuncios recibidos por correo también fueron obtenidos. Una mezcla de 18 par­ 179 © Cortesía de Precision Dialogue Observación mecánica Fuente: Cathleen Zapata, “What Caught Their Eye?”, Quirk’s Marketing Research Review, mayo de 2012, p. 35. Figura 8.3 ticipantes fueron probados en MetricsLab, en Cleveland. Los participantes eran nueve hombres y nueve mujeres destinatarios de correo directo, con mediana de edad de 35 años y una amplia variedad de intereses, necesidades y experiencias.26 Los índices de conservación de piezas de correo directo fueron de 0, de Bradford Exchange y otros, a 83%, de Dick’s Sporting Goods. Los encuestados dijeron que la guardaron para usarla después o para compartirla con alguien en el hogar. Varios tipos de salida del rastreo del ojo son mapas de calor, mapas de atención e indicadores clave de desempeño (véase la figura 8.3). Los mapas de calor destacan áreas que los usuarios ven con más frecuencia. Las áreas más vistas son de color más oscuro (mostradas en rojo) que las áreas menos vistas (amarillo). Las áreas sin color no fueron vistas directamente. Los mapas de atención se parecen a los mapas de calor pero muestran en negro las áreas menos vistas. Las áreas claras fueron las más vistas directamente. El diagrama de indicadores clave de desempeño muestra estadísticas de áreas de interés iden­ tificadas. La secuencia de un área de interés sigue el orden en que el área fue vista, tomando en cuenta todas las áreas identificadas. Las áreas no diseñadas como un área de interés se presentan como un espacio blanco. El tiempo de estancia es el número de microsegundos durante los que los usuarios examinaron el área específica de interés. El porcentaje junto al tiempo de estancia indica qué porcentaje del tiempo total de visualización se dedicó a ese elemento. La proporción de aciertos describe el número de usuarios que se concentraron en esa área de interés, a partir del número total de usuarios incluidos en el análisis.27 Dirijamos ahora nuestra atención a otras formas de observación mecánica. Servicios de codificación de acción facial (ScAF) Investigadores de la University of Califonia en San Francisco identificaron los 43 movimientos musculares responsables de la totalidad de las expresiones faciales humanas (véase figura 8.4). Pasaron siete años clasificando aproximadamente 3 000 combinaciones de tales movimientos y las emociones que transmiten; el “apretamiento del párpado” expresa enojo, por ejemplo, y la “profundización del pliegue nasolabial” manifiesta tristeza. Este sistema ha demostrado ser muy exacto; se asegura que el FBI y la CIA usan el método SCAF para determinar las emociones de sospechosos durante los interrogatorios.28 Sensory Logic, empresa de investigación en Saint Paul, Minnesota, usa SCAF para obtener la “verdad”. Los clientes de esa empresa incluyen a Target, Nextel, General Motors y Eli Lilly, de acuerdo con Don Hill, presidente de la empresa (véase www.sensorylogic.com). Para medir reac­ ciones viscerales iniciales a un comercial o anuncio, Hill coloca primeramente electrodos junto a la boca de un sujeto (para monitorear el músculo cigomático, relacionado con las sonrisas), arriba de la ceja (el músculo corrugador, con fruncimientos del ceño) y en dos dedos (con el sudor). Él afirma que los movimientos de esos músculos faciales reflejan atracción, mientras que la sudoración se traduce en lo que él llama “impacto”, fuerza emocional. Una vez que Hill toma lecturas iniciales, retira los electrodos y graba en video una entrevista con cada sujeto. Después, Un mapa de calor, un mapa de foco e indicadores clave de desempeño de una pieza de correo directo de Allstate 180 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Figura 8.4 ¿cuál es puro humo? © Cameron Whitman/iStockphoto © Cameron Whitman/iStockphoto Dan Hill, presidente de Sensory Logic, asegura que algunos de los consumidores que te dicen que les gusta lo que vendes no hablan en serio. Aquí nos enseña cómo saber quién es genuino y quién solamente se está mostrando amable. su equipo experto en SCAF examina el video, segundo por segundo, catalogando las emociones. En un estudio sobre anuncios de automóviles durante la transmisión del Super Bowl, Hill des­ cubrió que las expresiones faciales de los consumidores eran una firme predicción de ventas futuras.29 Aun algunos de los satisfechos clientes de Hill dicen que la lectura del rostro tiene limita­ ciones. Para comenzar, no todos creen que las promociones de productos tengan que apuntar al corazón. “Gran parte de la publicidad que nosotros hacemos es una venta más racional”, dice un investigador del General Motors, “así que la investigación emocional no se aplica a nuestro caso”.30 Sistemas de reconocimiento de género y edad NEC Electronics, de Japón, ha desarrollado tecnología para reconocer el género y la edad apro­ ximada de los consumidores. Ha enlazado este sistema con señales digitales que pueden colo­ carse en centros comerciales, aeropuertos y otras áreas públicas muy concurridas. Minoristas de centros comerciales, por ejemplo, pueden ajustar su mensaje a una persona que pasa junto a ellos. Ese sistema también puede contar el número de personas que pasaron junto a las señales digitales de panel plano durante un periodo específico. El programa hace uso de un algoritmo que echa mano de una base de datos con miles de rostros para efectos de consulta. Examina pun­ tos distintivos del rostro, de la forma de las orejas al color del cabello, para determinar la edad. La base de datos se amplía conforme más personas pasan junto a la cámara, permitiendo al pro­ grama emitir mejores juicios en el transcurso del tiempo. NEC ha instalado asimismo ese sistema de reconocimiento en máquinas despachadoras en Japón. Cuando una persona se para frente a una máquina despachadora, el sistema lee el perfil del consumidor. Luego recomienda bocadillos y bebidas acordes con el perfil de la persona. Los consumidores, entre tanto, podrían objetar que se escanee su rostro sin su conocimiento. De igual manera, algunos minoristas podrían no querer involucrarse en lo que algunos perciben como una violación de la privacidad. Hasta la fecha, esos sistemas no se han instalado en Estados Unidos.31 Rastreo en tienda Cámaras de seguridad en tienda se usan ahora para rastrear la conducta de compradores. Retail­ Next toma material de video de esas cámaras de seguridad y lo hace pasar por software propio para rastrear a compradores. Las cámaras pueden combinarse con sensores de movimiento para Observación mecánica determinar, por ejemplo, qué tan a menudo una marca es tomada pero no colocada en el carrito de compras. Compañías como T­Mobile, Family Dollar Stores y American Apparel ya usan este sistema. Los datos de Retail Next a veces refutan las opiniones ortodoxas. Por ejemplo, muchos fa­ bricantes de alimentos pagan una prima para que sus productos sean exhibidos al final de un pasillo. Pero los clientes prestan más atención a productos colocados en el centro de un pasillo, de acuerdo con análisis de RetailNext.32 Por qué lo hacen así podría ser material de otro estudio. El minorista de lujo Montblanc comenzó a probar el análisis de videos de RetailNext en una tienda en Miami. Los empleados han usado eso para generar mapas que muestran qué partes de la tienda son las de mejor tráfico y decidir dónde colocar adornos, vendedores y mercancías en tienda. Esta tecnología ha aumentado 20% las ventas, y Montblanc planea ampliarla a otras tiendas.33 Una variación del rastreo en tienda es una app de iPhone que está siendo probada por Neiman Marcus. Los compradores descargan la app de iTunes y activan el servicio. Sensores son instala­ dos en puntos de entrada clave de la tienda, así que cuando un comprador con esa app pasa den­ tro del rango, es alertado sobre cuáles de sus asociados de ventas preferidos están en la tienda en ese momento, además de arribos de nuevos productos, ventas, tendencias de la moda y próximos eventos de la tienda. Los compradores pueden usar la app para hacer citas o dejar mensajes para asociados; marcar productos favoritos, que son automáticamente compartidos con sus asociados de ventas favoritos, y escanear códigos QR en la tienda para información de tendencias y pro­ ductos. Neiman puede sincronizar también datos de compras pasadas, permitiendo a asociados de ventas hacer relevantes recomendaciones a la medida.34 Herramientas basadas en lugares como Foursquare están pasando de restaurantes a tien­ das de especialidades y bienes empacados. Varios supermercados y algunas farmacias prueban ya verificadores internos, haciendo ofertas a la medida en tiempo real. Walgreens es la primera tienda en adoptar un nuevo servicio de LocalResponse para monitorear servicios GPS, como Foursquare y Yelp, para notificaciones de “verificación interna”. Cuando un comprador “llega” a una tienda de Walgreens, el servicio tuitea un anuncio dirigido al comprador con base en su ubicación. Por ejemplo, Walgreens tuiteó más de 5 000 anuncios de pastillas Halls para la tos: “Conozca las nuevas pastillas Halls para la tos en el pasillo de resfriados”.35 Medición y rastreo de audiencia de televisión En la última década, ver televisión en Estados Unidos ha sido definido por las familias reclu­ tadas por Nielsen Media Research que aceptaron tener un medidor electrónico adaptado a sus televisiones o registrar un diario que muestra lo que ven. Los tradicionales “medidores de per­ sonas” son cajas electrónicas que se ponen sobre el televisor y que registran continuamente qué canal es sintonizado. Hoy, la tendencia ha pasado de los tradicionales medidores de personas a la medición directa con “cajas superiores” (CS). Se trata de cajas instaladas por Direct TV, Dish Network y las compañías de televisión por cable que permiten ver programas de televisión. Al desarrollarse esta tecnología, los investigadores podrán conocer segundo a segundo los hábitos televisivos de millones de hogares. En contraste, el panel nacional de medidores de personas de Nielsen consta de solo 18 000 personas. En el pasado, los programas de televisión eran habitualmente vistos en el hogar, o quizá en un bar de deportes, en aparatos de televisión. Hoy, eso ha cambiado. Cada vez más personas ven programas de televisión en laptops, iPads y otras tabletas y dispositivos portátiles. Una encuesta reciente determinó que 18% de los encuestados ven programas completos de televisión en table­ tas.36 Nielsen ha creado nueva tecnología que ahora le permite medir la visualización móvil así como la visualización en televisores tradicionales. Esto es muy importante para las redes de tele­ visión, porque los índices de audiencia de televisión (espectadores por programa) cayeron en 2013. Esto significó que las televisoras tuvieran que cobrar menos por cada uno de sus espacios publicitarios. Aunque algunas audiencias podrían haber declinado, es posible que los especta­ dores simplemente se hayan desplazado a dispositivos móviles, lo que previamente no se medía. 181 182 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Selección de objetivos por TiVo TiVo ha creado Power\\Watch, un panel de 48 000 hogares con TiVo que aceptaron la recolec­ ción de su información personalmente identificable como espectadores, así como contestar encuestas mensuales en línea. Quienes accedieron a eso tienen la oportunidad de ganar compras por mil dólares en Amazon y otros premios. Los anunciantes podrán examinar ahora comporta­ mientos de sintonización de televisión de los hogares con base en actitudes y otras características conductuales como intención de adquirir un nuevo vehículo, tipos de películas favoritas, filia­ ción política y planes de viaje.37 TiVo informa que también ofrece licencias sobre datos de espectadores anónimos a la empresa de selección de objetivos de televisión TRA, la cual asocia datos segundo a segundo de 1.7 millones de cajas superiores de TiVo y una importante operadora de televisión por cable con otros tipos de datos, incluidos unos 57 millones de tarjetas de compra frecuente. Esta asociación se realiza a través de Experian, compañía del Big Data que sabe qué caja superior y qué tarjeta de compra frecuente pertenecen a la dirección de un domicilio particular. (No comparte la direc­ ción con TRA.) Ese método puede rendir asociaciones sorprendentes: TRA descubrió que los espectadores de Jersey Shore también eran compradores regulares de yogur.38 Selección de objetivos por cablevisión Cablevisión puede transmitir diferentes anuncios a diferentes cajas superiores, aun si sintonizan el mismo canal. Esta tecnología deduce qué suscriptores deberían ver cuál anuncio asociando en forma anónima nombres y direcciones de suscriptores de Cablevisión con información provista por empresas del Big Data. Cablevisión afirma que no comparte datos de suscriptores con anun­ ciantes, ni usa o comparte información de espectadores. Cablevisión ofrece ahora a los anunci­ antes anuncios seleccionados en todo su mercado de espectadores. Symphony IRI consumer Network La Symphony IRI Consumer Network es un panel continuo de compras por hogar que recibe datos de compras del National Consumer Panel (NCP), una coinversión de Symphony IRI y Nielsen Holdings. Hogares son reclutados para el NCP y reciben incentivos para registrar todas sus compras basadas en UPC, con un dispositivo manual de escaneo en casa. Los datos disponibles del panel incluyen los siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Monto promedio de productos adquiridos por cada hogar durante un periodo específico. Volumen total proyectado por categoría o producto vendido en el periodo específico. Número proyectado de hogares que adquirieron la categoría o producto en el periodo específico. Número promedio de viajes de compras cuando el producto fue adquirido. Volumen promedio vendido del producto por ocasión de compra.31 Symphony IRI también ofrece su Marketplace Insights On Demand, que proporciona datos por encuestas en línea y fuera de línea del panel de Consumer Network. Cuando un clien­ te quiere más información sobre lo que ocurre en el mercado, puede recurrir a encuestas de Insights. Los tipos de información que pueden obtenerse de las encuestas incluyen: ▪ ▪ Discernimientos sobre el panorama competitivo minorista: ¿Qué porcentaje de la base de com­ pradores de un minorista compra también en otras partes? ¿Qué resulta de comparar los dólares por viaje de compradores a una tienda con otra? Discernimientos sobre el panorama competitivo por categorías: ¿Cuánto gasto pierde el mi­ norista cuando los compradores compran en otra parte? Respecto a compradores que no adquieren la categoría con el minorista, ¿dónde adquieren la categoría? Rastreo ▪ Discernimientos sobre dinámica de compras de consumo: Comprende los motivos detrás de la dinámica de categorías y describe el comportamiento de compra de segmentos de clientes clave.39 Rastreo El rastreo en línea es fundamentalmente otra forma de investigación por observación. El obje­ tivo es hacer llegar el mensaje indicado a la audiencia correcta en el momento preciso. Orbitz descubrió que los usuarios de Mac gastaban alrededor de 30% más en cuartos de hotel que sus contrapartes de PC. Asimismo, los usuarios de Mac tienen 40% más probabilidades de hacer resevaciones en un hotel de cuatro o cinco estrellas. Por lo tanto, cuando los usuarios de Mac quieren hacer reservaciones en un hotel, se les muestran opciones más caras que a usuarios de PC en busca de un cuarto en la misma ciudad.40 Mientras que la investigación por encuesta permite a los investigadores descubrir el “porqué” y el “cómo”, el rastreo (también conocido como rastreo conductual) responde las preguntas “dónde”, “cuánto”, “con qué frecuencia”. El rastreo ayuda a cerrar la brecha entre lo que los con­ sumidores dicen creer, lo que se proponen hacer y lo que realmente hacen. El rastreo tradicional en internet se lleva a cabo vía cookies. Una cookie es una pieza de texto almacenada por el navegador web de un usuario. Puede usarse para autenticación, alma­ cenamiento de preferencias de sitios, contenido de carritos de compras y otras útiles funciones. Cookies pueden usarse también para rastrear los hábitos de navegación de un usuario de inter­ net. Una flash cookie es una cookie colocada en una computadora vía el popular programa Flash de Adobe Systems. Usar Flash es la manera más común de mostrar video en línea. Lotame Solutions, Inc., compañía de Nueva York, usa software sofisticado llamado un “faro” para capturar lo que la gente teclea en un sitio web: sus comentarios sobre precios, por ejemplo, o su interés en la paternidad y el embarazo. Lotame empaca esos datos en perfiles sobre indi­ viduos, sin determinar el nombre de una persona, y vende los perfiles a compañías en busca de clientes. Quizá el monitoreo más controvertido es el que procede de “cookies de terceros”. Estos operan como sigue: la primera vez que se visita un sitio, este instala un archivo de rastreo, que asigna a la computadora un número de ID único. Después, cuando el usuario visita otro sitio afiliado a la misma compañía rastreadora, esta puede tomar nota de dónde estuvo ese usuario antes y dónde está ahora. De este modo, con el paso del tiempo la compañía puede crear un perfil robusto. Recientemente, los rastreadores han tenido un problema sobre cómo rastrear y seleccionar al mismo consumidor en dispositivos múltiples: computadoras de escritorio y portátiles, telé­ fonos inteligentes y tabletas. Las cookies operan bien cuando una persona utiliza un dispositivo como una computadora portátil o de escritorio. El rastreo es más difícil de seguir cuando un usuario se desplaza a un dispositivo móvil. Cuando los usuarios se desplazan frecuentemente entre, digamos, una computadora de escritorio y un dispositivo móvil, se les llama digitalmente agnósticos. Un estudio reciente reveló que usuarios digitalmente agnósticos pueden desplazarse entre pantallas hasta 27 veces por hora.41 Varias compañías nuevas, como Tapad y Drawbridge, han atacado este problema. El análisis de Tapad examina 150 000 millones de datos puntuales, de cookies, ID de teléfonos celulares (que enlazan teléfonos individuales con descargas de apps y navegación en la web), conexiones de Wi­Fi, registros en páginas en internet, historia de nave­ gación y otras entradas. Tapad busca rasgos en común que vinculen a un dispositivo con otro. Si una tableta y una laptop comparten la misma red Wi­Fi, por ejemplo, esa es una señal positiva. Lo mismo los patrones de navegación, como que dos dispositivos compartan una his­ toria de visitar páginas deportivas. Cada correlación hace aumentar la probabilidad de que la misma persona posea ambos dispositivos. Con base en esas probabilidades, los clientes de Tapad 183 184 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación destinan anuncios a clientes potenciales entre plataformas. Un objetivo podría ver un anuncio en una computadora en el trabajo, otro en la web móvil de viaje a casa y un tercero mientras se sienta con una tableta en el sofá. Compañías como American Airlines, Audi y TurboTax ya usan Tapad.42 Tu lector electrónico te lee a ti Hay 40 millones de lectores electrónicos y 65 millones de tabletas en uso en Estados Unidos.43 Amazon, Apple y Google pueden rastrear fácilmente qué tan avanzados van los lectores en libros, cuánto tiempo dedican a leerlos y qué términos de búsqueda usan para buscar libros. Amazon sabe, por ejemplo, que 18000 lectores subrayaron el pasaje “Porque a veces a la gente le suceden cosas que no están preparadas para enfrentar”. Esta cita procede de En llamas, el segundo libro de la trilogía Los juegos del hambre.44 La plataforma de lectura digital Copia, que tiene 50000 suscriptores, recolecta detallados datos demográficos y de lectura –incluidos edad, género y filiación escolar de personas que com­ praron títulos particulares, así como cuántas veces los libros fueron bajados, abiertos y leídos– y comparte sus hallazgos con editoriales. Copia agrega los datos para que usuarios individuales no sean identificables, y comparte esa información con editoriales que la solicitan.45 Rastreo de redes sociales Una de las mayores ventajas de la investigación de redes sociales radica en la investigación de rastreo que monitorea el sentir por marcas en específicas unidades de tiempo. Puesto que los datos de redes sociales son adicionados con fecha y hora, y dado que la información se almacena públicamente en línea hasta el momento en que el creador la borra, datos históricos pueden ser instantáneamente disponibles. Saber cómo hablan los consumidores acerca de un producto, marca o servicio o qué esperan proporciona dirección invaluable sobre cómo crear una exitosa mezcla de marketing. Una compañía quería entrar a una categoría de productos que era nueva para ella, aunque representaba una extensión lógica de su marca. Usando el rastreo de redes sociales, la empresa pudo ver qué decía la gente sobre compañías existentes en esa categoría de productos. Los investigadores determinaron qué gustaba y disgustaba, lo que les ayudó a desem­ peñar un papel en el diseño de la nueva extensión de la línea. Facebook es la red social más grande, con más de 1 200 millones de usuarios. Google está adquiriendo impulso, con 345 millones de usuarios. Pinterest sigue creciendo mientras proyecta su imagen de “solo para mujeres”, y otras redes como Slideshare, Tumblr, Path y Mobi tam­ bién adquirirán mayor participación de mercado en redes sociales. Twitter no muestra señales de declive, aunque será interesante ver cómo innova para seguirle el paso a Google+. Twitter añadió recientemente una app de microvideo “Vine” como un paso hacia el compartimento de video en tiempo real. Vine permite un máximo de 6 segundos.46 Echemos un vistazo más de cerca al rastreo en tres redes sociales: Facebook, Twitter y Pinterest. conversión Acción que una persona emprende en el sitio web de un anunciante, como pagar, registrarse, añadir un artículo a su carrito de compras o ver una página específica. Facebook Cuando tú decides abrir una cuenta nueva, Facebook inserta dos cookies de rastreo en tu navegador: una cookie de sesiones y una cookie de navegador. Si decides no volverte miem­ bro, solo recibes la cookie de navegador. En adelante, cada vez que visites una página en internet que tenga un botón de Me gusta de Facebook, o cualquier otra plug­in de Facebook, la red social será informada de la fecha, hora y dirección web de la página en la que hiciste clic. Otra infor­ mación (p. ej., direcciones de IP, sistema operativo y versión de navegador) también se registra. Si estás conectado a Facebook y navegas por internet, la cookie de sesiones registra tu actividad. También registra tu nombre, correo electrónico, amigos y todos los datos relacionados con tu per­ fil. Si no estás conectado o no eres miembro, la cookie del navegador realiza el registro y reporta un identificador único, pero no otra información personal.47 A anunciantes, Facebook les ofrece rastreo de conversión. Una conversión es una acción que una persona emprende en la página en internet de un anunciante, como pagar, registrarse, añadir un artículo a su carrito de compras o ver una página particular. Prácticamente cualquier Rastreo página en un sitio web puede representar una conversión, y el anunciante puede crear y sumar el código de rastreo de conversiones en cualquier página de su sitio.48 El rastreo de conver­ siones ayuda a las empresas a medir el rendimiento de inversión de sus anuncios en Facebook reportando las acciones que la gente emprende después de ver esos anuncios. Los anunciantes pueden crear pixeles que rastreen la conversión, añadirlos a las páginas de su sitio web donde ocurrirán las conversiones y después asociar esas conversiones con anuncios que publican en Facebook. El costo por impresión es el costo de ofrecer a clientes potenciales una oportunidad de ver un anuncio. Suele expresarse en costo por millar (CPM). El análisis de Facebook optimiza el proceso para los anunciantes a fin de que las personas con más probabilidades de hacer una conversión sean las expuestas a los anuncios. El rastreo de conversión ayuda a las empresas a apalancar el costo optimizado por impresión (COPM) para mostrar anuncios a las personas que más probablemente se convertirán dentro de Facebook*.49 Si un anunciante quiere rastrear las conversiones que ocurren en su sitio web como conse­ cuencia de anuncios publicados en Facebook, puede crear un pixel de rastreo de conversiones y ponerlo en su sitio. Usando la herramienta de pixel de rastreo de conversiones, el anunciante puede crear un snippet con código de JavaScript por colocar en las páginas de conversiones. Por ejemplo, si la compañía quiere rastrear pagos, pondría el pixel de rastreo de conversiones en la página de confirmación de pago que la gente ve después de completar un pago. Cada vez que una persona carga esa página en su navegador, el código le indica a Facebook que el evento de con­ versión ha ocurrido. Facebook hace coincidir entonces ese evento de conversión con el conjunto de personas que han visto y/o hecho clic en un anuncio para que Facebook pueda dar al anun­ ciante información que ayude a entender el rendimiento de inversión del gasto en el anuncio.50 Facebook prueba ya tecnología que ampliaría enormemente el alcance de los datos que reco­ lecta sobre sus usuarios. La red social podría comenzar a recolectar datos tan pronto como un usuario interactúa con su contenido, como cuánto tiempo permanece el cursor de un usuario sobre cierta parte de su sitio, o si el material noticioso de un usuario es visible en un momento dado en la pantalla de su teléfono móvil. Facebook recolecta dos tipos de datos, demográficos y conductuales. Los datos demográficos –como dónde vive el usuario o a qué escuela asistió– documentan la vida de un usuario más allá de la red. Los datos conductuales –como el círculo de amigos en Facebook de una persona o sus “Me gusta”– se capturan en tiempo real en la red misma. Las pruebas permanentes ampliarían enormemente los datos conductuales recolectados.51 Pinterest Pinterest es un sitio de compartimento de fotos estilo tablero que permite a los usu­ arios crear y administrar colecciones de imágenes basadas en temas, como pasatiempos, intere­ ses y eventos. Tú puedes navegar por otros tableros en busca de imágenes, recolocar imágenes en tu propio tablero y gustar de fotos. En 2014, Pinterest anunció la disponibilidad de Pro­ moted Pins a anunciantes, Estos pins, pagados por anunciantes, se muestran hasta arriba de los resultados de búsqueda y materiales por categoría. Los anuncios son contextuales, así que una búsqueda de “Halloween” podría producir un anuncio de una tienda de disfraces en línea. Pin­ terest se diferencia de otras redes sociales en que se centra en cosas más que en mensajes o rela­ ciones. Un estudio de Georgia Tech determinó que los verbos más comúnmente usados en este sitio era usar, mirar, querer y necesitar.51 Todos ellos se relacionan con las compras. Parte del ras­ treo de Pinterest ocurre cuando una persona visita sitios que tienen un botón “Pin It” y después prende en su tablero algo de ese sitio. *N. del e. La conversión es uno de los indicadores clave de desempeño en la evaluación de la eficiencia de las redes sociales. Resulta en mayor beneficio contar con usuarios convertidos que con usuarios que únicamente navegan por la red. Las empresas fomentan que los usuarios realicen acciones puntuales para involucrarse con las marcas, a través de llenar un formulario, solicitar información o alguna actividad de este tipo, de esta manera se logra contar con usuarios “convertidos”. 185 costo por impresión Costo de ofrecer a clientes potenciales una oportunidad de ver un anuncio. Se expresa a menudo en términos de costo por millar (CPM). 186 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Además de comprar Promoted Pins, que se optimizan mediante análisis, un anunciante también podría tener su propio sitio en Pinterest. Pinterest Analytics está disponible para cual­ quiera que tenga una Verified Business Account53. La información disponible para una persona de negocios, mediante datos personalizados, incluye: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Pins: Imágenes tomadas de tu sitio Pinners: Cuántas personas toman imágenes de tu sitio Repins: Qué pins originados en tu sitio se vuelven a mostrar Repinners: Número de visitantes que vuelven a mostrar tus pins Impresiones: Qué tan a menudo tus pins son mostrados en Pinterest Alcance: Cuántos visitantes únicos vieron tus pins Clics: Cuántas veces los usuarios hicieron clic en tu sitio Visitantes: Cuántos visitantes hicieron clic en tu sitio llegados de Pinterest Popularidad: Pins más recientes, los más vueltos a mostrar y los más cliqueados.52 Algunas preguntas que pueden responderse analizando los datos de Pinterest Analytics: 1. ¿Qué contenido vuelven a mostrar tus visitantes? 2. ¿Cuántas personas diferentes toman imágenes de tu sitio? 3. ¿Qué pins atraen más tráfico de Pinterest a tu sitio? 53 Usando esta información, una persona puede determinar qué otras imágenes deberían mostrarse en Pinterest, que imágenes/productos presentar y destacar en su sitio o en campañas en redes sociales, así como de qué manera ajustar la colocación de productos en el sitio. De la sección Más vueltos a mostrar, uno puede derivar discernimientos sobre los seguidores de Pinterest. Si tú haces clic en un pin individual, aparece el número de repins, y puedes hacer clic en ese número para ver quiénes pusieron la imagen. Luego puedes visitar sus perfiles para ver qué más les gusta mostrar, seguirlos si comparten contenido interesante y trabajar en madurar la relación a partir de señales sociales de compromiso con la relación a actuar.54 Varios análisis de terceros también pueden ayudar a una empresa a optimizar su sitio en Pin­ terest. Curalate (http://www.curalate.com) permite a una persona rastrear y medir el comparti­ mento de contenido visual. Octopin (http://www.octopin) permite a un investigador identificar a las personas más influyentes y la audiencia comprometida de los sitios. Permite asimismo pro­ mover la reputación e imagen de marca de tu sitio. Pinleague (http://www.pinleague.com) per­ mite a una empresa rastrear el crecimiento de su sitio al paso del tiempo, medir el rendimiento de la inversión y rastrear a sus competidores.55 Twitter Twitter analiza tuits, retuits, ubicación y personas a las que sigues para determinar qué Promoted Tweets (anuncios) insertar en tu línea de tiempo. Los botones de “tuit” incrustados en sitios web en toda la red también pueden funcionar como dispositivos de rastreo. Twitter anun­ ció en 2012 que usaría datos de rastreo para ofrecer Promoted Tweets más relevantes. Twitter recientemente adquirió MoPub, que inserta anuncios en apps para dispositivos móviles.56 Recientemente, Twitter anunció una nueva iniciativa de publicidad dirigida. Usó una flo­ rería local como ejemplo, con el deseo de publicitar en Twitter un regalo especial para el día de San Valentín… La florería prefería mostrar su anuncio a entusiastas de las flores que frecuentan su sitio web o que están suscritos a su boletín. Para hacer llegar la oferta especial a las personas que también están en Twitter, la florería podría compartir con nosotros una revuelta e ilegible dirección de correo electrónico (un hash) o información del navegador (una ID de cookie de navegador). Nosotros podríamos asociar entonces esa información con cuentas a fin de mostrarles un Pro­ moted Tweet con la oferta del día de San Valentín.57 Como en otras redes sociales, un miembro de Twitter puede acceder a sus propios datos de rastreo. Twitter Counter permite a una empresa, o persona, obtener estadísticas sobre seguidores, seguimiento y tuits diarios. Las estadísticas de tuits brindan gráficas sobre la cuenta de un usuario, Investigación por observación y compras virtuales como tuits por hora, por mes, línea de tiempo de tuits y estadísticas de respuestas. Twitalyzer permite a los usuarios examinar varias medidas de éxito en redes sociales, como influencia y popularidad. Tweeps contesta preguntas como: ¿sobre qué tuitean? ¿Cuánto tuitean? ¿Qué tan sociables son? ¿Usan hashtags? ¿Comparten URL? Estas estadísticas se actualizan varias veces al día para ayudar a un usuario a estar al tanto del muy agitado mundo de Twitter.58 Investigación por observación y compras virtuales Avances en la tecnología de computación han permitido a los investigadores simular el entorno de una tienda real en la pantalla de una computadora. Dependiendo del tipo de simulación, un comprador puede “elegir” un empaque tocando su imagen en el monitor y rotarla para exami­ nar todos sus lados. Como las compras en la mayoría de las tiendas en línea, el comprador toca el carrito de compras para añadir un artículo a la canasta. Durante el proceso de compra, la computadora registra discretamente la cantidad de tiempo que el consumidor pasa comprando en cada categoría de productos, el tiempo que el consumidor pasa examinando cada lado del empaque, la cantidad del producto que el consumidor adquiere y el orden en el que los artículos son adquiridos. Entornos simulados en computadora como este ofrecen varias ventajas sobre antiguos méto­ dos de investigación. Primero, a diferencia de los grupos de enfoque, las pruebas de conceptos y otros enfoques de laboratorio, la tienda virtual reproduce el conjunto de distracciones de un mercado real. Los consumidores pueden comprar en un entorno con un nivel realista de comple­ jidad y variedad. Segundo, los investigadores pueden fijar y alterar las pruebas muy rápidamente. Una vez que las imágenes del producto son escaneadas en la computadora, el investigador puede hacer cambios en el surtido de marcas, empaques de productos, precios, promociones y espacio en estantes en cuestión de minutos. La recolección de datos también es rápida y sin errores, porque la información generada por la compra es automáticamente tabulada y almacenada por la computadora. Tercero, los costos de producción son bajos, porque los exhibidores se crean electrónicamente. Una vez dispuesto el hardware y software, el costo de una prueba está en gran medida en función del número de encuestados, quienes generalmente reciben un pequeño incentivo para participar. Cuarto, la simulación tiene un alto grado de flexibilidad. Puede usarse para probar conceptos de marketing totalmente nuevos o para afinar programas existentes. La simulación también hace posible eliminar gran parte del ruido que existe en experimentos de campo.59 Kimberly­Clark ha refinado aún más la experiencia de compra virtual. Con sede en Appleton, Wisconsin, en el laboratorio de pruebas virtuales de esta empresa una mujer se sitúa en una sala rodeada por tres pantallas que muestran el pasillo de una tienda, mientras que un dispositivo de rastreo de la retina registra cada una de sus miradas. Luego de que un investigador de Kimberly­Clark le pide buscar una “caja grande” de pañales Huggies Natural Fit talla tres, la mujer empuja una manija como la de un carrito de compras y el video simula su avance por el pasillo. Una vez que ve los paquetes rojos de Huggies, ella vuelve la manija a la derecha para ver una abrumadora variedad de pañales. Habiendo oprimido un botón para obtener una visión de rodillas de los anaqueles, ella tiende la mano y toca la pantalla para poner la caja que quiere en el carrito virtual. Kimberly­Clark espera que estos pasillos de compras virtuales ofrezcan una mejor compren­ sión del comportamiento del consumidor y vuelvan la prueba de nuevos productos más rápida, cómoda y precisa.60 El laboratorio de Kimberly­Clark también contiene una pantalla de suelo a techo en forma de U que recrea con vívido detalle los interiores de las grandes tiendas que venden los productos de la compañía, herramienta que la compañía usará en presentaciones a ejecutivos en pujas para ganar espacio en estantes. Un área aparte se reserva a réplicas reales de interiores de tiendas, que pueden ajustarse para igualar el piso, accesorios de iluminación y anaqueles de tiendas como Target Corp. y Wal­Mart Stores, Inc. 187 188 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación Kimberly­Clark dice que su estudio permite a investigadores y diseñadores obtener una rápida lectura sobre diseños y exhibidores de nuevos productos sin tener que montar pruebas en la vida real en las primeras etapas de desarrollo. Hacer la investigación en un sótano sin ventanas, más que en un mercado de prueba real, también evita llamar la atención de los competidores en las fases iniciales del proceso de desarrollo. “Estamos tratando de probar ideas más rápido, a menor costo y mejor”, dice Ramin Eivaz, vicepresidente de Kimberly­Clark centrado en la estrategia. Antes, la prueba de nuevos produc­ tos tardaba normalmente de ocho meses a dos años. Ahora, ese tiempo se ha reducido a la mitad, dice Eivaz. Los proyectos que pasen la prueba con las herramientas de realidad virtual serán rápi­ damente destinados a pruebas en tiendas reales, afirma.61 La investigación de compra virtual está creciendo rápidamente conforme compañías como Frito­Lay, Goodyear, Procter & Gamble, General Mills y Coca­Cola se dan cuenta de los bene­ ficios de este tipo de investigación por observación. Alrededor de 40 000 nuevos bienes de consumo empacados se lanzan en Estados Unidos cada año. Todos ellos compiten por el muy limitado espacio en estantes de tiendas. Los fabricantes siempre reciben gustosamente cualquier proceso, como el de compras virtuales, que pueda acelerar el desarrollo de productos y reducir los costos. Para vender a minoristas nuevos productos, los fabricantes revelan más sobre sus canales de pro­ ductos para despertar interés con anticipación. Kimberly­Clark ha llevado a ejecutivos de impor­ tantes cadenas de tiendas a ver sus instalaciones en Appleton. Kimberly­Clark usa los datos de sus pruebas de realidad virtual con consumidores para promover el desempeño de productos en desarrollo. “Ya no funciona presentarse en la puerta de un minorista con un nuevo producto y decir: ‘¿No es maravilloso?’, dice el señor Eivaz. “Debemos ser un socio indispensable de nuestros minoristas y demostrar que podemos hacer más por ellos”.62 R E S U ME N La investigación por observación es el proceso sistemático de regis­ trar patrones de ocurrencias o conductas sin interrogar o comu­ nicarse normalmente con las personas involucradas. Para que muchos tipos de observación sean usados exitosamente, la infor­ mación necesaria debe ser observable, y la conducta de interés debe ser repetitiva, frecuente o predecible de alguna manera. La conducta de interés también debe ser de duración relativamente breve. Hay cuatro dimensiones en las que los métodos de obser­ vación varían: 1) situaciones naturales versus artificiales, 2) ob­ servación abierta versus encubierta, 3) observadores humanos versus mecánicos y 4) observación directa versus indirecta. La mayor ventaja de la investigación por observación es que los investigadores pueden ver qué hace realmente la gente en vez de tener que depender de lo que dice hacer, evitando por lo tanto muchos factores de sesgo. Asimismo, algunas formas de datos son más rápida y precisamente recopiladas por obser­ vación. La principal desventaja de muchas formas de investi­ gación es que el investigador no se informa de nada relativo a motivos, actitudes, intenciones o sentimientos. Personas que observan a personas u objetos pueden tomar la forma de investigación etnográfica, compra misteriosa, obser­ vaciones con espejo unidireccional (p. ej., psicólogos infantiles podrían observar a niños que juegan con juguetes) y estudios de patrones de compradores y de conducta. La observación mecánica puede implicar neuromarketing, uso de medidas como imagenología funcional de resonancia magnética, electroencefalografía, respuesta galvánica de la piel y rastreo del ojo. Otras formas de observación mecánica incluyen servicio de codificación de acción facial, sistemas de recono­ cimiento de género y edad, rastreo en tienda y medición y ras­ treo de audiencia de televisión. Symphony IRI emplea escáneres portátiles con su National Consumer Panel para escanear todas las compras de un hogar con códigos UPC. Estos datos se usan después para medir patrones de compras de consumo y ventas por categoría de productos y marca. El rastreo en línea se usa para transmitir el mensaje indi­ cado a la audiencia precisa en el momento justo. El rastreo, tam­ bién llamado rastreo conductual, puede responder las preguntas “dónde”, “cuánto” y “con qué frecuencia”. El rastreo tradicional se hacía con cookies, las cuales funcionan bien con computado­ ras portátiles y de escritorio. Ahora, nueva tecnología permite a empresas rastrear a consumidores entre dispositivos móviles también. El rastreo de redes sociales ayuda a los mercadólogos a saber cómo hablan los consumidores de una marca o producto o qué esperan de una marca. Redes sociales como Google+, Facebook, Pinterest y Twitter ofrecen formas sofisticadas de ras­ treo para ayudar a anunciantes a dirigir mensajes a las personas con más probabilidades de ser compradores potenciales. Las compras virtuales que hacen uso de tecnología avan­ zada de computación para crear un entorno de compras simu­ lado son una forma rápidamente creciente de investigación por observación. Reducen el costo y tiempo implicados por el lan­ zamiento de nuevos productos en el mercado. Preguntas de repaso y pensamiento crítico 189 T É R M I N O S c L AV E compradores misteriosos 174 conversión 184 costo por impresión 185 electroencefalógrafo (EEG) 176 investigación etnográfica 169 investigación por observación 165 investigadores de basura 167 neuromarketing 176 observación abierta 167 PRE G U N TA S D E R E PA S O Y PEN S AM I E N T O c R Í T I cO 1. Se te encarga la responsabilidad de determinar si los hom­ bres están conscientes de la marca cuando compran equipo de raquetbol. Describe un procedimiento de investigación por observación para tomar esa determinación. 2. Fisher­Price te ha pedido desarrollar un procedimiento de investigación para determinar cuál de sus juguetes en pro­ totipo es más atractivo para niños de 4 y 5 años. Sugiere una metodología para tomar esta determinación. 3. ¿Cuáles son las mayores desventajas de la investigación por observación? 4. Compara las ventajas y desventajas de la investigación por observación con las de la investigación por encuestas. 5. Se dice que “la gente compra cosas no por lo que harán, sino por lo que significan”. Explica esta afirmación en re­ lación con la investigación por observación. 6. ¿Cómo podría un comprador misterioso ser valioso para las organizaciones siguientes? a. JetBlue Airlines b. Macy’s Department Store c. H&R Block 7. Usa la investigación etnográfica para evaluar la experiencia de comer en tu centro estudiantil. ¿Qué aprendiste? 8. Describe cómo puede la investigación de rastreo beneficiar a un minorista en línea. 9. ¿Crees que las compras virtuales reemplazarán a otras for­ mas de investigación de mercados? ¿Por qué sí o por qué no? 10. ¿Crees que el rastreo en tienda es demasiado intrusivo? ¿Por qué sí o por qué no? 11. ¿Sabías de todos los tipos de información que reúnen las redes sociales sobre ti? ¿Te sientes bien con ello? ¿Te agrada el hecho de que solo se te muestren anuncios de interés potencial para ti? observación con espejo unidireccional 175 observación encubierta 167 respuesta galvánica de la piel (RGP) 178 12. Divide a la clase en equipos de cinco. Cada equipo debe seleccionar a un minorista diferente (servicios son correc­ tos para compra misteriosa). Dos miembros del equipo deben preparar una lista de 10 a 15 preguntas por contes­ tar. Una muestra de preguntas para una clínica de salud visual aparece a continuación. Los tres miembros restan­ tes del equipo deben ser compradores misteriosos con la meta de responder las preguntas creadas por el equipo. Una vez completada la compra, el equipo debe combinar sus hallazgos y hacer un reporte para la clase. (Ejercicio en equipos) Preguntas de muestra de compra misteriosa para una clínica de salud visual 1. ¿Se contestó el teléfono en menos de tres timbrazos? 2. ¿Cuánto tiempo tuviste que esperar para concertar una cita? 3. ¿Recibiste indicaciones claras para llegar a la clínica? 4. ¿Recibiste por correo un paquete de nuevo paciente? 5. ¿Los rótulos que te dirigieron a la clínica eran claros y visibles? 6. ¿El recepcionista te saludó cuando entraste a la clínica? 7. ¿Cuánto tiempo esperaste antes de ser introducido en una sala para el examen previo? 8. ¿Todos los miembros del personal portaban gafete? 9. ¿Estaba limpio el lugar? 10. ¿Fueron dilatados tus ojos antes de que vieras al médico? 11. ¿Los procedimientos del examen se te explicaron claramente? 12. ¿Se te dio la oportunidad de hacer preguntas al médico? 13. ¿Tus preguntas fueron respondidas pronta y respetuo samente? 14. ¿Se te dirigió a la óptica después de tu examen? 15. ¿Tus anteojos/lentes de contacto estuvieron listos en la fecha prometida? 190 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación T RA B A J A R E N L A R E D 1. Visita www.iriworldwide.com y www.nielsen.com* e informa qué tipo de investigación por observación son realizados por esas dos empresas de investigación. 2. Visita www.doubleclick.com* y lee sus hallazgos de investi­ gación más recientes. Haz una presentación oral a tu grupo. 3. Visita www.mysteryshop.org* para saber más sobre la compra misteriosa. 4. Visita www.facebook.com e informa qué dice sobre el costo optimizado por impresión. 5. Visita www.google.com/analytics y explica qué servicios ofrece. *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 8. 1 comer bien y hacer el bien El surgimiento de modelos de negocios socialmente responsa­ bles ha cambiado la manera de pensar de algunos consumidores sobre las empresas, pero también la manera en que las empre­ sas piensan en los consumidores. Las compañías de “se compra uno, se regala uno” (C1R1), por ejemplo, regalan un producto o un valor igual en efectivo a causas benéficas por cada artículo comprado, lo que requiere que las empresas conozcan a dos dife­ rentes categorías de consumidores: los que normalmente con­ sumirían sus productos y los que podrían consumirlos debido al modelo humanitario de la empresa. Este es uno de los principales retos de marketing de 1­For­1 Foods, nueva empresa elaboradora de barras nutri­ cionales C1R1 con sede en Indiana que vende al menudeo en la gran área de Chicago y regala una barra a albergues para personas sin techo en el área en la que se adquiere cada barra. 1­For­1 Foods se dio cuenta de que su verdadero mercado objetivo llegaba mucho más allá de los aficionados a la salud y el acondicionamiento físico, hasta los consumidores con conciencia social que normalmente quizá no comprarían ba­ rras nutricionales premium. Para comprender mejor a esas diferentes audiencias y saber cómo se relacionan para cruzarse, 1­For­1 Foods recurrió a Culture Concepts, compañía de investigación con sede en Mil­ waukee, en busca de ayuda de investigación de servicio público. Como joven empresa, 1­For­1 Foods no tenía un formidable presupuesto de marketing. Así, para ayudar a reducir los costos logísticos y de incentivos garantizando al mismo tiempo resul­ tados creíbles y útiles, Culture Concepts propuso realizar una serie de estudios etnográficos sobre grandes grupos de personas y aumentar los resultados con investigación etnográfica en línea. Usando este método, se efectuaron tres estudios distin­ tos. El primero observó a un grupo de ávidos consumidores de barras nutricionales en una excursión y documentó sus conver­ saciones, hábitos e interacciones con productos alimenticios sa­ ludables. El segundo estudio observó a dueños de zapatos vendidos por TOMS –una compañía en rápido crecimiento con sede en Los Ángeles que regala un par de zapatos a niños subprivilegiados por cada par adquirido– socializando en público y en privado, prestando particular atención al valor con­ cedido a sus zapatos y al modelo de “se compra uno, se regala uno” de TOMS. El tercer estudio usó un enfoque etnográfico digital que observó qué decían diferentes grupos de amigos de consumidores de barras nutricionales y consumidores de zapa­ tos TOMS sobre esos productos vía redes sociales. Perfiles muy detallados de los consumidores más activos de cada producto se realizaron usando información públicamente disponible en línea a fin de recoger las otras prioridades de cada serie de clientes. Un ambiente ideal En cuanto al primer estudio etnográfico, los investigadores tra­ bajaron con cafeterías independientes del área de Chicago para localizar a consumidores de barras saludables. Debido al enfo­ que social del estudio, más que elegir a varios individuos par­ ticipantes, Culture Concepts seleccionó a un grupo de amigos compuesto por 10 hombres y mujeres consumidores de alimen­ tos saludables de varias generaciones que pudieran ser obser­ vados colectivamente. Después de hablar con el grupo sobre los requerimientos del estudio, se sugirió que una excursión que el grupo estaba planeando sería un ambiente ideal para un estudio etnográfico. Usar una excursión planeada previamente como el esce­ nario para el estudio garantizó que todos los participantes estu­ vieran inmersos en un entorno que les ofreciera una sensación natural y significativa, asegurando que su comportamiento sería auténtico y rico en discernimientos. El estudio de tres días resultó en amplia documentación de las personalidades, com­ portamientos sociales e individuales y expresiones de valor de los excursionistas. Cabe señalar que la mayoría de los datos se documentaron por escrito, debido a la falta de electricidad en el paseo. Sin embargo, se usaron cargadores solares para rellenar las baterías de los teléfonos inteligentes para que pudiera gra­ barse un poco de video. Atención particular se prestó a la forma en que los excur­ sionistas interactuaban con barras nutricionales y otros productos Investigación en la vida real • 8.1 alimentarios saludables que llevaron consigo. Varios intere­ santes discernimientos emergieron como resultado de estas observaciones. Un hallazgo importante fue que las barras de salud parecían agregar valor a la experiencia de los excursionistas tanto física como psicológicamente. En un nivel básico y muy obvio, las barras de salud ofrecían una forma portátil y cómoda de sustento nutricional. En un nivel más elevado, sin embargo, las barras de salud parecían servir como símbolos tangibles de un estilo de vida saludable que unificaba la experiencia de ali­ mentos naturales con el entorno natural, actuando como una expresión visible de la visión del mundo de los excursionistas. Como dijo un participante, “[las barras nutricionales] represen­ tan lo que soy y lo que considero importante”. El significado profundo de las barras de salud era evi­ denciado adicionalmente por el valor social que agrega­ ban a la dinámica del grupo. Los excursionistas consumían sistemáticamente juntos las barras de salud, y con frecuencia compartían e intercambiaban diferentes marcas de barras. La mayoría de los excursionistas demostraron genuino interés en descubrir nuevas marcas y en oír reseñas de sus compañeros sobre las más populares. Adicionalmente, concediendo mayor credibilidad a la idea de que las barras de salud tienen una propuesta social de valor, la mitad de los excursionistas repor­ taron que consumen barras de salud en forma igualmente social en sus gimnasios o después de hacer ejercicio. Sombra del grupo Trabajando con diferentes zapaterías, identificamos a varios dueños de zapatos TOMS para que participaran en el segundo estudio etnográfico. Igual que en el estudio previo sobre con­ sumidores de barras nutricionales, un grupo de seis amigos – hombres y mujeres en su treintena y cuarentena– que poseían al menos un par de zapatos TOMS fueron elegidos para su obser­ vación. Fuimos la sombra de ese grupo durante un día, acom­ pañándolo a un viaje de compras y a cenar a un restaurante en el centro de Chicago. Temas de conversación particularmente destacados fueron atención a la salud, corrupción corpora­ tiva, calentamiento global, rumores sobre el iPhone y nuevas películas. Esos puntos de contacto nos dieron información útil sobre los valores de una audiencia básica, y también sirvieron como referencia para las respuestas de los participantes durante entrevistas de salida uno a uno realizadas después del periodo de observación. Durante estas entrevistas, se preguntó a los participantes qué tipo de ideas asocian con TOMS y con modelos de negocios socialmente responsables en general. Una porción significativa de sus respuestas a esas preguntas se correspondió con los temas de conversación de momentos anteriores de ese mismo día. Por ejemplo, algunas ideas que los participantes asociaban con TOMS incluían la salud y bienestar de otros; el valor de las corporaciones éticas; autenticidad, y moda. Adicionalmente, casi todos los parti­ cipantes asociaron la idea de empresas socialmente respon­ sables con protección del medio ambiente. Los discernimientos reunidos de estos estudios etnográ­ ficos en vivo se usaron después para moldear una etnografía 191 en línea que analizara conversaciones sobre barras nutricio­ nales y productos C1R1 en redes sociales y perfilara a varios consumidores que eran ardientes evangelistas de esos produc­ tos. El estudio de las conversaciones en línea validó varias de las hipótesis que emergieron de las etnografías en vivo, y usar información públicamente disponible para perfilar a miem­ bros clave de la audiencia fue una manera rápida, accesible y completa de obtener una visión detallada de valores y estilo de vida de los consumidores. Culture Concepts se enteró de que las barras de salud no siempre se consumen en soledad, y que muchas veces se com­ binan con otras actividades saludables, como excursiones o ejer­ cicios. Las barras de salud pueden a veces convertirse incluso en tema de conversación, facilitadores de interacción social. El hecho de que pueden facilitar experiencias sociales sugiere que pueden ser simbólicas, no meramente sintomáticas, de un estilo de vida saludable. Las barras de salud son algo más que una fuente de nutrición. Para algunos, son un símbolo de un estilo de vida, una cultura y un conjunto particular de valores compartidos entre consumidores conscientes de su salud. A fin de aprovechar esos sentimientos, marketing y publicidad no pueden limitarse al valor nutricional del producto, sino que también deben pre­ sentar actividades saludables y personas saludables en formas que exalten y refuercen los valores de esa particular cultura de consumo. De los consumidores de zapatos TOMS, los investiga­ dores se enteraron de que sus personales convicciones socio­ políticas están muy vinculadas con su lealtad a TOMS. El modelo C1R1 está en el corazón del motivo de que valoren a TOMS y de que un enfoque de conciencia social sea impor­ tante para ellos al seleccionar tanto productos como amigos. Esta cultura de consumidores con conciencia social premia la integridad y la autenticidad en su política y sus compras. Esos consumidores conceden un alto valor a las cosas en bruto, reales y gastadas, no pretenciosas ni conformistas. Así, los mensajes dirigidos a esta audiencia deben ser honestos y simples, y el empaque debe parecer natural y orgánico. Garantizar que la experiencia entera del producto resuene con consumidores con conciencia social es decisivo para lograr que sigan siendo leales a marcas C1R1. No basta con tener un modelo de negocios socialmente consciente. Si la experiencia de la marca no satisface sus expectativas ni se ajusta a sus valores, aun la mejor marca C1R1 será vista como farsante y embustera. Para decirlo llanamente, el ethos de las marcas socialmente conscientes se debe corresponder con el ethos de los consumidores socialmente conscientes. En la intersección El consumidor de 1­For­1 Foods se halla en la intersección de dos culturas de consumo, abrazando los valores tanto de los consumidores conscientes de su salud como de los consumi­ dores con conciencia social. De la totalidad de los participantes en la etnografía en vivo de ambos grupos, más de la mitad con­ sumía barras nutricionales y poseía zapatos TOMS, lo que de­ muestra que existe un empalme tangible entre esos dos sectores 192 cAPÍTULO 8 Recolección de datos primarios: observación básicos. Más allá del empalme de preferencias de productos de consumo, también hay un notorio traslape de valores. Ambos segmentos muestran una profunda consideración por la salud humana, sea propia o ajena, y una preocupación de fondo por el medio ambiente. Estos valores de vitalidad y sustentabilidad modelan las percepciones y conductas de estos grupos, transfor­ mando lo que creen y lo que compran.63 Preguntas 1. ¿Crees que 1­For­1 Foods tiene suficiente información para crear una exitosa estrategia de marketing? De no ser así, ¿qué otras preguntas deben responderse y qué metodología de investigación se debería usar? 2. ¿Qué otros tipos de investigación podrían haberse usado para recopilar los discernimientos no cubiertos en los estudios? 3. ¿Esta investigación podría haberse hecho usando rastreo de datos y Google Analytics? ¿Por qué sí o por qué no? 4. ¿Es una excursión una vía adecuada para una investigación etnográfica? ¿Y una cena en un restaurante? 5. Ahora que se ha hecho investigación cualitativa, ¿1­For­1 Foods debería hacer investigación cuantitativa? ¿Por qué sí o por qué no? © bikeriderlondon/Shutterstock 9 c A P Í T U L O Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Comprender la naturaleza de los experimentos. 2. Obtener discernimientos sobre los requisitos para probar causalidad. 3. Aprender acerca del ámbito experimental. 4. Examinar la validez experimental. 5. Comparar tipos de diseños experimentales. 6. Comprender las variables extrañas. 7. Analizar el diseño, tratamiento y efectos experimentales. 8. Examinar las limitaciones de la investigación experimental. 9. Evaluar diseños experimentales selectos. 10. Obtener discernimientos sobre el marketing de prueba. En este capítulo cubriremos temas relacionados con el uso de experimentos para la recolección de datos en la investigación de mercados. Los experimentos de campo, los experimentos de labo­ ratorio y los mercados de prueba serán los principales métodos experimentales cubiertos. Tam­ bién presentaremos las evidencias que tienes que proporcionar para probar que es probable que una cosa haya causado otra (lo cual no es fácil), diferentes tipos de diseños experimentales y fuentes de error en experimentos. 194 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba ¿Qué es un experimento? experimento Método de investigación en el que se manipula una variable y se observa el efecto en otra. La experimentación suele presentarse como un tercer tipo de recolección de datos, junto con las encuestas y la observación. En términos estrictos, la experimentación no es en absoluto una forma de recolección de datos, sino más bien una estrategia de investigación. Es apropiada cada vez que intentamos determinar el efecto o impacto de una cosa en otra. Ejemplos comunes serían el efecto de la publicidad en las ventas o el efecto del precio en las ventas. Investigación exclusivamente basada en encuestas u observaciones sin ningún tipo de diseño experimental es de naturaleza estrictamente descriptiva. En contraste, encuestas u observaciones se usan para tomar las medidas necesarias para la investigación que emplea diseños experimentales. La investigación basada en la experimentación es fundamentalmente diferente de la investi­ gación basada en encuestas u observación.1 En el caso de la investigación tanto encuestal como observacional, el investigador es en esencia un ensamblador pasivo de datos. El investigador hace a la gente preguntas u observa lo que hace. En la investigación experimental, la situación es muy distinta: el investigador se vuelve participante activo en el proceso. En términos conceptuales, un experimento es sencillo. El investigador cambia o manipula una cosa (llamada variable experimental, de tratamiento, independiente o explicativa) para obser­ var el efecto en otra (llamada variable dependiente). En experimentos de marketing, la variable dependiente suele ser alguna medida de ventas, como ventas totales o participación de mercado; las variables experimentales son habitualmente elementos de la mezcla de marketing, como pre­ cio, monto o tipo de publicidad y cambios en las características de productos. Demostración de causalidad investigación causal Investigación diseñada para determinar si un cambio en una variable causó probablemente un cambio observado en otra. La investigación experimental suele llamarse investigación causal (no casual) porque es el único tipo de investigación que tiene el potencial de demostrar que un cambio en una variable causa algún cambio predecible en otra. Para demostrar causalidad (que es probable que A haya causado B), es necesario poder demostrar tres cosas: 1. Correlación o variación concomitante 2. Orden temporal apropiado de ocurrencia. 3. Eliminación de otros posibles factores causales. Adviértase que usamos el término causalidad en su sentido científico.2 La visión científica de la causación es muy diferente a la popular, que a menudo implica que existe una sola causa de un suceso. Por ejemplo, cuando alguien dice en la conversación ordinaria que X es la causa de un cambio observado en Y, generalmente quiere decir que X es la única causa del cambio observado en Y. Pero la visión científica sostiene que X es casi siempre solo una de varias posibles condi­ ciones determinantes que causaron el cambio observado en Y. Además, la visión ordinaria de la causalidad implica una relación completamente determi­ nista, mientras que la visión científica implica una relación probabilística. La visión popular es que si X es la causa de Y, entonces X debe dirigir siempre a Y. La visión científica sostiene que X puede ser una causa de Y si la presencia de X vuelve más probable la ocurrencia de Y. Por último, la visión científica sostiene que no es posible mostrar definitivamente que X es una causa de Y, sino solo inferir que existe una relación. En otras palabras, las relaciones causales son siempre inferidas y nunca demostradas concluyentemente más allá de toda sombra de duda. Tres tipos de evidencias –correlación, orden temporal apropiado de ocurrencia y eliminación de otros posibles factores causales– se usan para inferir relaciones causales. Variación concomitante Para dar evidencias de que un cambio en A causó un cambio particular en B, primero debe de­ mostrarse que existe una correlación entre A y B; en otras palabras, A y B deben variar juntas en forma predecible. Esta podría ser una relación positiva o inversa. Dos variables que usualmente Ámbito experimental 195 esperamos que se relacionen en forma positiva son publicidad y ventas. Estarían positivamente relacionadas si las ventas aumentaran en un monto predecible cuando la publicidad aumenta en cierto monto. Dos variables que podrían estar relacionadas en forma inversa son precio y ventas. Estarían inversa (negativamente) relacionadas si las ventas aumentaran cuando el precio desciende o descendieran cuando el precio aumenta. El investigador puede probar la existencia y dirección de relaciones estadísticas mediante varios procedimientos estadísticos, como el análi­ sis de ji cuadrada, el análisis de correlación, el análisis de regresión y el análisis de varianza, por mencionar unos cuantos. Todos estos procedimientos estadísticos se analizarán más adelante (ji cuadrada, el análisis de correlación y el análisis de regresión en el capítulo 16 y el análisis de va­ rianza en el capítulo 17). Sin embargo, por sí sola la correlación no prueba causación. Que casualmente dos variables varíen juntas en forma predecible no prueba que una cause a la otra. Por ejemplo, supongamos que hallaste un alto grado de correlación entre las ventas de un producto en Estados Unidos y el producto interno bruto (PIB) de Alemania. Esto podría deberse simplemente a que ambas variables se incrementaron casualmente en un índice similar. Un examen y consideración adi­ cionales podrían demostrar que no existe ninguna verdadera vinculación entre esas dos variables. Para inferir causación, debes poder demostrar correlación, pero, por sí sola, la correlación no es prueba de causación. Orden temporal apropiado de ocurrencia El segundo requisito para demostrar que es probable que exista una relación causal entre dos variables implica demostrar que hay un orden temporal apropiado de ocurrencia. Para demostrar que A causó a B, debe ser posible demostrar que A ocurrió antes que B. Por ejemplo, para de­ mostrar que un cambio de precio tuvo un efecto en las ventas, debe ser posible demostrar que el cambio de precio ocurrió antes que se observara el cambio en las ventas. Sin embargo, demostrar que A y B están correlacionadas y que A ocurrió antes que B sigue sin dar evidencias lo bastan­ te sólidas que nos permitan concluir que A es la causa probable de un cambio observado en B. Eliminación de otros posibles factores causales Lo más difícil de demostrar en experimentos de marketing es que el cambio en B no fue causado por algún factor diferente de A. Por ejemplo, supongamos que una compañía aumentó sus gastos en publicidad y observó un aumento en las ventas. Correlación y orden temporal apropiado de ocurrencia están presentes. Pero ¿se ha demostrado una probable relación causal? La respuesta es no. Es posible que el cambio observado en las ventas se deba a algún factor o factores diferentes al incremento en publicidad. Por ejemplo, al mismo tiempo que aumentaban los gastos en pu­ blicidad, un competidor importante podría haber reducido sus gastos publicitarios, o aumen­ tado sus precios o salido del mercado. Aun si el entorno competitivo no cambió, un factor o combinación de factores distintos podría haber influido en las ventas. Por ejemplo, la economía en el área podría haber recibido un gran estímulo por alguna razón que no tiene nada que ver con el experimento. Por cualquiera de estas razones, o muchas otras, el incremento observado en las ventas podría haber sido causado por muchas otras cosas diferentes o adicionales al incre­ mento en gastos publicitarios. Gran parte del análisis en este capítulo se relaciona con diseñar experimentos para eliminar o ajustar los efectos de otros posibles factores causales. Ámbito experimental Los experimentos pueden realizarse en un laboratorio o en un escenario de campo.3 La mayoría de los experimentos en las ciencias físicas se llevan a cabo en el ámbito de un laboratorio, mien­ tras que muchos experimentos de marketing son experimentos de campo. Experimentos en laboratorio Los experimentos en laboratorio ofrecen varias ventajas importantes.4 La mayor ventaja de realizar experimentos en un laboratorio es la posibilidad de controlar factores causales extraños experimentos en laboratorio Experimentos realizados en un ámbito controlado. 196 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba –temperatura, luz, humedad, etc.– y concentrarse en el efecto de un cambio en A o B. En el labo­ ratorio, el investigador puede lidiar eficazmente con el tercer elemento de prueba de causación (eliminación de otros posibles factores causales) y centrarse en los dos primeros elementos (varia­ ción de correlación y orden temporal apropiado de ocurrencia). Este control adicional refuerza nuestra capacidad para inferir que un cambio observado en la variable dependiente fue ocasio­ nado por un cambio en la variable experimental, o de tratamiento. A causa de esto, los experi­ mentos en laboratorio tienen mayor validez interna (lo que se explicará más detalladamente en la sección siguiente). Sin embargo, padecen del hecho de que el entorno controlado y posible­ mente estéril del laboratorio no sea una buena analogía del mercado. Por esta razón, los hallazgos de experimentos en laboratorio a veces no se sostienen cuando se transfieren al mercado. Debido a esto, los experimentos en laboratorio son vistos como poseedores de grandes problemas con la validez externa (véase la siguiente sección). No obstante, es probable que los experimentos en laboratorio hoy se usen en mayor medida en la investigación de mercados que en el pasado, a causa de sus muchas ventajas. Experimentos de campo experimentos de campo Pruebas realizadas fuera del laboratorio en un entorno real, como un mercado. Experimentos de campo se realizan en un entorno real del mercado. Mercados de prueba, que se examinarán más adelante, son un tipo frecuentemente usado de experimentos de campo. Los experimentos de campo resuelven el problema del realismo del entorno, pero abren una serie totalmente nueva de problemas. El principal problema es que en el campo el investigador no puede controlar todos los demás factores que podrían influir en la variable dependiente, como las acciones de competidores, el clima, la economía, tendencias sociales y el ambiente político. Validez experimental validez interna Medida en la que explicaciones rivales de los resultados experimentales observados pueden descartarse. validez externa Grado en el que las relaciones causales medidas en un experimento pueden generalizarse a personas, ámbitos y momentos externos. La validez se define como el grado en el que un experimento mide realmente lo que el investi­ gador intenta medir (véase el capítulo 10). La validez de una medida depende del grado en el que la medida está libre de error tanto sistemático como aleatorio. Dos tipos específicos de vali­ dez son relevantes para la experimentación: validez interna y validez externa. La validez interna se refiere a la medida en que explicaciones rivales de los resultados experimentales observados pueden descartarse. Si el investigador puede demostrar que la varia­ ble experimental, o de tratamiento, realmente produjo las diferencias observadas en la variable dependiente, entonces puede decirse que el experimento es internamente válido. Este tipo de validez requiere evidencias que demuestren que la variación en la variable dependiente fue cau­ sada por exposición a la variable de tratamiento y no a otros posibles factores causales. La validez externa se refiere al grado en que las relaciones causales medidas en un experi­ mento pueden generalizarse a personas, lugares y momentos externos.5 La cuestión aquí es qué tan representativos son los sujetos y el ámbito utilizados en el experimento de otras poblaciones y ámbitos en los que el investigador querría aplicar los resultados. Los experimentos de campo ofrecen un mayor grado de validez externa y un menor grado de validez interna que los experi­ mentos en laboratorio. Notación experimental En el análisis de experimentos, usaremos un sistema estándar de notación, como sigue: ▪ ▪ X se usa para indicar la exposición de un individuo o grupo a un tratamiento experimental. El tratamiento experimental es el factor cuyos efectos queremos medir y comparar. Los tra­ tamientos experimentales pueden ser factores como diferentes precios, diseños de empaque, exhibidores en punto de compra, enfoques publicitarios o formas de productos. O (por observación) se usa en referencia al proceso de tomar medidas en las unidades de prueba. Unidades de prueba son individuos, grupos de individuos o entidades cuya respuesta Variables extrañas ▪ 197 a los tratamientos experimentales es puesta a prueba. Unidades de prueba podrían incluir consumidores individuales, grupos de consumidores, tiendas, mercados totales u otras enti­ dades que podrían ser blanco del programa de marketing de una empresa. Observaciones pueden hacerse usando técnicas de observación examinadas en el capítulo 8 o métodos encuestales examinados en el capítulo 6. Periodos diferentes se representan con la disposición horizontal de las X y las O. Por ejemplo, O1 X O2 ▪ describiría un experimento en el que una medida preliminar O1 fue tomada de una o más unidades de prueba, después una o más unidades de prueba fueron expuestas a la variable experimental X y finalmente se tomó una medida O2 de las unidades de prueba. Las X y O pueden disponerse verticalmente para mostrar exposición y medición simultáneas de dife­ rentes unidades de prueba. Por ejemplo, el diseño siguiente implica dos grupos diferentes de unidades de prueba: X 1 O1 X 2 O2 Los dos grupos de unidades de prueba recibieron diferentes tratamientos experimentales al mismo tiempo (X1 y X2), y después los dos grupos fueron medidos simultáneamente (O1 y O2).6 Variables extrañas Al interpretar resultados experimentales, el investigador quisiera poder concluir que la respuesta observada se debe al efecto de la variable experimental. Sin embargo, muchos factores se interpo­ nen en el camino de la posibilidad de llegar a esa conclusión. Adelantándose a esos problemas potenciales, el investigador debe diseñar el experimento de tal forma que se factible eliminar todos los factores extraños posibles como causas del efecto observado. Ejemplos de variables extrañas Ejemplos de factores o variables extrañas que representan una amenaza para la validez experi­ mental son historia, maduración, variación del instrumento, sesgo de selección, mortalidad, efectos de prueba y regresión a la media.7 Historia Historia se refiere a la intervención, entre el principio y el fin del experimento, de cualquier variable o evento –diferente a los manipulados por el investigador (variables experi­ mentales)–que pudiera afectar el valor de la variable dependiente. Pruebas preliminares de la salsa para espagueti Prego de la Campbell Soup Company sirven de ejemplo de un posible problema con variables extrañas. Ejecutivos de Campbell afirman que Ragu, una marca competidora, aumentó enormemente sus niveles de publicidad y el uso de transacciones de unos centavos menos durante las pruebas de Prego. Creen que este incremento en la actividad de marketing fue diseñado para lograr que los compradores se surtieran abundantemente de Ragu y hacer imposible así que Campbell obtuviera una lectura exacta de las ventas potenciales de su producto Prego. Maduración Maduración se refiere a cambios en sujetos durante el curso del experimento que son una función del tiempo; incluye envejecer, sentirse más hambriento o más cansado, etc. En el curso de un experimento, las respuestas de personas a una variable de tratamiento podría cambiar debido a esos factores de maduración y no a la variable de tratamiento. La probabilidad de que la maduración sea un problema grave en un experimento particular depende de la dura­ ción del experimento. Cuanto más largo sea el experimento, es más probable que la maduración presente problemas para interpretar los resultados. historia Intervención, entre el principio y el fin de un experimento, de variables o eventos externos que podrían cambiar la variable dependiente. maduración Cambios en sujetos que ocurren durante el experimento y que no están relacionados con el experimento, pero que podrían afectar la respuesta de sujetos al factor de tratamiento. 198 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba variación del instrumento Cambios en instrumentos de medición (p. ej., entrevistadores u observadores) que podrían afectar las medidas. sesgo de selección Diferencias sistemáticas entre el grupo de prueba y el grupo de control debidas a un proceso de selección sesgado. mortalidad Pérdida de unidades de prueba o sujetos en el curso de un experimento, que podría resultar en no representatividad. efecto de prueba Efecto que es un subproducto del proceso de investigación mismo. Variación del instrumento Variación del instrumento se refiere a cualquier cambio en instrumentos de medición que pudiera explicar diferencias en las medidas tomadas. Este es un problema grave en experimentos de marketing en los que se utilizan personas como entrevista­ dores u observadores para medir la variable dependiente. Si medidas del mismo sujeto son tomadas por diferentes entrevistadores u observadores en diferentes momentos, diferencias entre medidas podrían reflejar variaciones en la forma en que la entrevista u observación fue realizada por diferentes entrevistadores u observadores. Por otro lado, si el mismo entrevistador u obser­ vador se usa para tomar medidas del mismo sujeto a lo largo del tiempo, diferencias podrían reflejar el hecho de que el observador o entrevistador particular ha perdido interés y hace un tra­ bajo más descuidado. Sesgo de selección La amenaza para la validez representada por el sesgo de selección se encuentra en situaciones en las que el grupo experimental o de prueba es sistemáticamente dife­ rente a la población en la que el investigador quisiera proyectar los resultados experimentales o al grupo de control (si el diseño incluye uno). Al proyectar los resultados en una población sistemáticamente diferente al grupo de prueba, el investigador podría obtener resultados muy diferentes a los obtenidos en la prueba debido a diferencias en la composición de los dos grupos. De la misma manera, una diferencia observada entre un grupo de prueba y un grupo de control no tratado (no expuesto a la variable experimental) podría deberse a diferencias entre los dos grupos y no al efecto de la variable experimental. Los investigadores pueden garantizar la igual­ dad de grupos mediante aleatorización o igualación. Aleatorización implica asignar sujetos al azar a grupos de prueba y grupos de control. Igualación implica lo que sugiere su nombre: confirmar que existe una coincidencia de uno a uno entre personas u otras unidades de prueba en los gru­ pos de prueba y de control respecto a características clave (p. ej., edad, ingresos, educación, etc.). Procedimientos específicos de igualación se examinarán más adelante. Mortalidad Mortalidad se refiere a la pérdida de unidades de prueba en el curso de un expe­ rimento. Esto es un problema porque no es fácil saber si las unidades de prueba habrían respon­ dido a la variable de tratamiento de la misma manera que las unidades que permanecieron a lo largo del experimento entero. Un grupo experimental que era representativo de la población o igual a un grupo de control podría volverse no representativo a causa de la pérdida sistemática de sujetos con ciertas características. Por ejemplo, en un estudio de preferencias musicales de la población, si casi todos los sujetos menores de 25 años fueran perdidos en el curso del experi­ mento, el investigador adquirirá probablemente una imagen sesgada de preferencias musicales al final del experimento. En consecuencia, los hallazgos carecerán de validez externa. Efectos de prueba Efectos de prueba resultan del hecho de que el proceso de experi­ mentación puede producir su propio efecto en las respuestas observadas. Por ejemplo, medir la actitud hacia un producto antes de exponer a los sujetos a un anuncio podría actuar como una variable de tratamiento, influyendo en la percepción del anuncio. Los efectos de prueba pueden ser de dos formas: ▪ ▪ Efectos de prueba principales son los posibles efectos de observaciones anteriores en observa­ ciones posteriores. Por ejemplo, estudiantes que presentan el GMAT por segunda vez tien­ den a obtener mejores resultados que quienes presentan ese examen por primera vez, aunque los estudiantes no tengan información sobre los puntos en los que erraron en la pri­ mera prueba. Este efecto también puede ser reactivo en el sentido de que respuestas a la primera administración de un test de actitud tienen algún efecto en actitudes que se refleja en subsecuentes aplicaciones del mismo test. Efecto de prueba interactivo es el efecto de una medición previa en la respuesta de un sujeto a una medición posterior. Por ejemplo, si se pregunta a sujetos sobre su percepción de publi­ cidad de varios productos (medición preexposición) y después se les expone a publicidad de uno o más de esos productos (variable de tratamiento), es probable que las mediciones pos­ teriores reflejen el efecto conjunto de la preexposición y la condición de tratamiento. Variables extrañas Regresión a la media Regresión a la media se refiere a la tendencia observada de sujetos con conducta extrema a desplazarse al promedio de esa conducta en el curso de un experimento. Unidades de prueba podrían exhibir conducta extrema debido al azar, o podrían haber sido espe­ cíficamente elegidas a causa de su conducta extrema. El investigador podría, por ejemplo, haber elegido a personas para un grupo experimental porque eran usuarios extremadamente intensivos de un producto o servicio particular. En tales situaciones, la tendencia de esas personas a despla­ zarse a la conducta promedio podría interpretarse como resultado de la variable de tratamiento, cuando en realidad no tiene nada que ver con la variable de tratamiento. 199 regresión a la media Tendencia de sujetos con conducta extrema a desplazarse al promedio de esa conducta en el curso de un experimento. control de variables extrañas Factores causales que amenazan la validez deben controlarse de alguna manera para esta­ blecer una imagen clara del efecto de la variable manipulada en la variable dependiente. Los factores causales extraños suelen llamarse variables confusas porque confunden la condición de tratamiento, volviendo imposible determinar si cambios en la variable dependiente se deben úni­ camente a las condiciones de tratamiento. Cuatro métodos básicos se usan para controlar factores extraños: aleatorización, control físico, control del diseño y control estadístico. La aleatorización se realiza asignando al azar sujetos a condiciones de tratamiento de tal forma que los factores causales extraños relacionados con características de los sujetos puedan suponerse razonablemente representados de igual modo en cada condición de tratamiento, neu­ tralizando así los factores extraños. El control físico de factores causales extraños implica mantener constante de alguna manera el valor o nivel de la variable extraña a todo lo largo del experimento. Otro método de control físico es igualar a los encuestados respecto a características personales importantes (p. ej., edad, ingresos, estilo de vida) antes de asignarles diferentes condiciones de tratamiento. La meta es confirmar que no haya diferencias importantes entre características de los encuestados en los grupos de prueba y de control. Control del diseño es el control de factores extraños por medio de tipos específicos de diseños experimentales desarrollados con ese propósito. Estos diseños se estudiarán más adelante. Por último, el control estadístico puede usarse para explicar factores causales extraños si estos factores pueden identificarse y medirse en el curso del experimento. Procedimientos como el análisis de covarianza pueden ajustar los efectos de una variable confusa en la variable depen­ diente ajustando estadísticamente el valor de la variable dependiente para cada condición de tratamiento. aleatorización Asignación al azar de sujetos a condiciones de tratamiento para garantizar una representación igual de características de los sujetos. control físico Mantener constante el valor o nivel de variables extrañas en el curso de un experimento. control del diseño Uso del diseño experimental para controlar factores causales extraños. control estadístico Ajuste de los efectos de variables confusas ajustando estadísticamente el valor de la variable dependiente para cada condición de tratamiento. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Uso de datos: la insidiosa caja superior y sus efectos en la medición de la participación de línea8 Los consumidores tienen presupuestos y capacidades de consumo limitados, así que cuando las compañías quieren hacer cambios en una línea de productos, los gerentes desean conocer cómo afectarían esos cambios las decisiones que toma la gente en la categoría. Para saberlo, los mercadólogos suelen usar el instrumento de medición de “caja superior” de intención de compra. Una encuesta en la que se emplea la caja superior presenta un producto dado que los encuestados calificarán en una escala que va habitualmente de “Sin duda lo compraré” a “Sin duda no lo compraré”. Una respuesta clara parecería proporcionar la información que un gerente necesita. Aunque la respuesta de los participantes en la encuesta sea clara, la respuesta para la compañía podría no serlo. Una poten­ cial extensión de línea podría obtener calificaciones más altas en un escenario de caja superior, pero la comparación de caja supe­ rior no ofrece ninguna indicación de si la opción de calificación más alta arrebatará participación a los competidores o a otros productos de la línea. Se sabe asimismo que la caja superior pro­ duce resultados exagerados. De nueva cuenta, esto se debe a que mide el deseo, no la decisión real. A menudo no hace distin­ ciones dentro de un amplio espectro de deseos, y, como se muestra en la figura 1, es menos capaz de producir resultados que demuestren claramente diferencias percibidas entre diver­ sos conceptos de productos. 200 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba Los mercadólogos se beneficiarían del uso de métodos alternativos, como análisis conjuntos y decisión discreta, que miden decisiones, no solo las modelan. Los investigadores deberían crear grupos de prueba equivalentes a partir de la muestra, estableciendo un grupo de control que use una serie completa de productos competidores relevantes, inclui­ dos los que ellos ofrecen en ese momento, e introducir sistemáticamente el producto de prueba alterando una sola variable diferente para cada grupo de prueba. Esta es esen­ cialmente una aplicación del método científico. Este enfoque permite a los experimentadores manipular cualquier variable de la muestra de prueba o elemento en la mezcla de marke­ ting. Los experimentadores pueden comparar incluso dife­ rentes estrategias, como la adaptación de un producto versus una extensión de línea. Para el mercadólogo preocupado por aumentar las ventas y adquirir información relevante sobre interacción de produc­ tos y participación de línea, replantear los instrumentos usa­ dos para reunir esos datos es un ejercicio valioso. Preguntas 1. ¿Crees que la medición con caja superior sería más exac­ ta si se presentara solo una opción en vez de múltiples opciones? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Consideras que cualquier método de investigación de mercados puede predecir con precisión acciones en lu­ gar de simplemente evaluar deseos? % caja superior Figura 1 Experimento controlado Participación de estrategia n = 250 por concepto n = 250 por concepto Sensibilidad: caja superior versus experimento de decisión Concepto A 19.8 Concepto B 19.0 Concepto C 20.0 Ninguna diferenciación significativa entre conceptos 7.8 3.1 4.8 Diferenciación altamente significativa entre conceptos Diseño, tratamiento y efectos experimentales diseño experimental Prueba en la que el investigador tiene el control sobre y manipula una o más variables independientes. En un diseño experimental, el investigador tiene el control sobre y manipula una o más varia­ bles independientes. En los experimentos que analizaremos, habitualmente solo se manipulará una variable independiente. Diseños no experimentales, que no implican ninguna manipulación, suelen denominarse investigación ex post facto (a posteriori): se observa un efecto y después se hace un intento de atribuir ese efecto a algún factor causal. Un diseño experimental incluye cuatro elementos: 1. 2. 3. 4. variable de tratamiento Variable independiente que se manipula en un experimento. La variable de tratamiento, o experimental (variable independiente), que se manipula Los sujetos que participan en el experimento Una variable dependiente por medir Un plan o procedimiento para hacer frente a factores causales extraños La variable de tratamiento es la variable independiente que se va a manipular o cambiar. Manipulación se refiere a un proceso en el que el investigador fija los niveles de la variable inde­ pendiente para probar una relación causal particular. Para probar la relación entre precio (varia­ ble independiente) y ventas (variable dependiente), un investigador podría exponer a sujetos a tres diferentes niveles de precios y registrar el nivel de compras en cada nivel de precios. Puesto que se trata de la variable que es manipulada, el precio es la variable de tratamiento, con tres condiciones o niveles de tratamiento. Limitaciones de la investigación experimental Un experimento puede incluir un grupo de prueba, o de tratamiento, y un grupo de con­ trol. Un grupo de control es un grupo en el que la variable independiente no cambiará en el curso del experimento. Un grupo de prueba es un grupo expuesto a manipulación (cambio) de la varia­ ble independiente. El término efecto experimental se refiere al efecto de la variable de tratamiento en la varia­ ble dependiente. La meta es determinar el efecto de cada condición de tratamiento (nivel de la variable de tratamiento) en la variable dependiente. Por ejemplo, supongamos que se seleccionan tres mercados para probar tres precios, o condiciones de tratamiento. Cada precio es probado en cada mercado durante tres meses. En el mercado 1 se prueba un precio dos por ciento inferior a los precios existentes del producto; en el mercado 2 se prueba un precio cuatro por ciento infe­ rior, y en el mercado 3 se prueba un precio seis por ciento inferior. Al final de la prueba de tres meses, se observa que las ventas en el mercado 1 han aumentado menos de uno por ciento sobre las ventas del periodo precedente de tres meses. En el mercado 2, las ventas aumentaron tres por ciento, y en el mercado 3 las ventas aumentaron cinco por ciento. El cambio observado en las ventas en cada mercado es el efecto experimental. Limitaciones de la investigación experimental Como demuestra el análisis anterior, los experimentos son una forma sumamente eficaz de inves­ tigación, el único tipo de investigación que realmente puede explorar la existencia y naturaleza de relaciones causales entre variables de interés. Dadas estas obvias ventajas sobre otros diseños de investigación para la recolección de datos primarios, tú podrías preguntar por qué la investi­ gación experimental no se usa con más frecuencia en marketing. Hay muchas razones, como el costo de los experimentos, la cuestión de la seguridad y problemas asociados con la imple­ mentación de experimentos. Alto costo de los experimentos En cierto grado, cuando se hacen comparaciones de los costos de experimentos con los costos de encuestas o investigación basada en la observación, se comparan manzanas con naranjas. Los experimentos pueden ser muy costosos tanto en dinero como en tiempo. En muchos casos, los gerentes pueden prever que los costos de hacer un experimento excederían al valor de la información obtenida. Considérese, por ejemplo, los costos de probar tres campañas publicita­ rias alternativas en tres áreas geográficas diferentes. Tres campañas diferentes deben producirse; tiempo aire debe adquirirse en los tres mercados; el momento en los tres mercados debe coor­ dinarse cuidadosamente; debe establecerse algún sistema para medir las ventas antes, durante y después de las campañas de prueba; mediciones de otras variables extrañas deben hacerse; un amplio análisis de los resultados debe llevarse a cabo, y diversas tareas más deben efectuarse a fin de ejecutar el experimento. Todo esto costará un mínimo de un millón de dólares para un producto de bajo perfil y hasta diez millones para una marca de alto perfil. Cuando se añade al costo la cantidad de tiempo requerida para hacer todo eso, puede verse por qué este es un gran impedimento para un mayor uso de diseños experimentales en marketing. consideraciones de seguridad Realizar un experimento de campo en un mercado de prueba implica exponer un plan de mar­ keting o algún elemento clave de un plan de marketing en el mercado real. Indudablemente, los competidores descubrirán qué se está considerando mucho antes de su lanzamiento a gran escala en el mercado. Este aviso anticipado da a los competidores la oportunidad de decidir si y cómo responder. En cualquier caso, el factor sorpresa se pierde. En algunas instancias, competidores realmente han “robado” conceptos que estaban siendo probados en el mercado y procedido a su distribución nacional antes de que la compañía que probó el producto o ele­ mento de estrategia haya terminado el marketing de prueba. efecto experimental Efecto de la variable de tratamiento en la variable dependiente. 201 202 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba Problemas de implementación contaminación Inclusión en una prueba de un grupo de encuestados que normalmente no se encuentran en el lugar; por ejemplo, compradores de fuera del mercado de prueba que ven un anuncio solo dirigido a aquellos en el área de prueba y que entran al área a adquirir el producto puesto a prueba. Problemas que pueden estorbar la implementación de un experimento incluyen dificultad de obtener cooperación en la organización, problemas de contaminación, diferencias entre mer­ cados de prueba y la población total y la falta de un grupo apropiado de personas o de un área geográfica para un grupo de control. Es sumamente difícil obtener cooperación en la organización para ejecutar ciertos tipos de experimentos. Por ejemplo, un gerente regional de marketing podría ser muy reacio a permitir que su área de mercados sea usada como mercado de prueba para un reducido nivel de publi­ cidad o un precio más alto. Naturalmente, su preocupación sería que el experimento pudiera recibir las ventas del área. Contaminación ocurre cuando compradores fuera del área de prueba entran al área para adquirir el producto a prueba, distorsionando así los resultados del experimento. Compradores externos podrían vivir a orillas del área del mercado de prueba y recibir anuncios de televisión – solo dirigidos a aquellos en el área de prueba– que ofrezcan un precio más bajo, una rebaja espe­ cial u otro incentivo para comprar un producto. Sus compras indicarán que el factor particular de estímulo a las ventas puesto a prueba es más efectivo de lo que es realmente el caso. En algunas instancias, mercados de prueba pueden ser tan distintos, y el comportamiento de los consumidores en esos mercados tan diferente, que un efecto experimental relativamente reducido sea difícil de detectar. Este problema puede enfrentarse con una cuidosa igualación de los mercados de prueba y otras estrategias similares diseñadas para garantizar un alto grado de equiva­ lencia de las unidades de prueba. Por último, en algunas situaciones podría no disponerse de ningún área geográfica o grupo de personas que sirva como grupo de control. Este podría ser el caso en una prueba de produc­ tos industriales, cuyo reducido número de compradores está geográficamente concentrado. Un intento de probar un nuevo producto entre un subconjunto de esos compradores estaría casi ciertamente condenado al fracaso. Diseños experimentales selectos En esta sección se presentarán ejemplos de diseños preexperimentales, genuinamente experi­ mentales y cuasiexperimentales.9 Al describir estos diseños, usaremos el sistema de notación ya presentado. Diseños preexperimentales diseños preexperimentales Diseños que ofrecen escaso o nulo control sobre factores extraños. diseño de estudio de caso con una medición Diseño preexperimental sin observación anterior a la prueba ni grupo de control y con únicamente una medición posterior. Los diseños preexperimentales son diseños de investigación que no incluyen elementos básicos requeridos en diseños genuinamente experimentales. A causa de su simplicidad, pueden tener sentido en ciertas situaciones, pero producen resultados difíciles de interpretar. Los estudios que usan diseños preexperimentales suelen ser difíciles de interpretar porque ofrecen escaso o nulo control sobre la influencia de factores extraños. En consecuencia, estos estudios por lo general no son mucho mejores que estudios descriptivos cuando se trata de hacer inferencias causales. Con estos diseños, el investigador tiene poco control sobre aspectos de exposición a la variable de tratamiento (como a quién y cuándo) y medidas. Sin embargo, estos diseños se usan con fre­ cuencia en marketing comercial de prueba porque son simples y de bajo costo. Diseño de estudio de caso con una medición El diseño de estudio de caso con una medición implica exponer a las unidades de prueba (personas, mercados de prueba, etc.) a la variable de tratamiento durante cierto periodo y hacer después una medición de la variable dependiente. Usando la notación estándar, este diseño se muestra como sigue: Hay dos debilidades básicas en este diseño. No se hace ninguna observación anterior a la prueba de las unidades de prueba que recibirán el tratamiento, ni se observa a ningún grupo de Diseños experimentales selectos 203 control de unidades de prueba que no recibieron el tratamiento. En consecuencia, el diseño no resuelve los efectos de cualesquiera variables extrañas examinadas previamente. Así, este diseño carece de validez interna, y muy probablemente también de validez externa. Este diseño es útil para sugerir hipótesis causales, pero no brinda una prueba firme de tales hipótesis. Muchos mer­ cados de prueba de nuevos productos (no previamente presentes en el mercado) se basan en este diseño porque es más simple y menos costoso. Diseño sin grupo de control y medición anterior y posterior El diseño sin grupo de control y medición anterior y posterior es el diseño empleado más frecuentemente para pro­ bar cambios en productos o estrategias de marketing establecidos. El hecho de que el producto haya estado en el mercado antes del cambio sirve de base para la medición anterior a la prueba (O1). El diseño se muestra simbólicamente como sigue: diseño sin grupo de control y medición anterior y posterior Diseño preexperimental con mediciones anterior y posterior pero sin grupo de control. O1 X O2 Las observaciones anteriores a la prueba se hacen de un solo grupo de sujetos o una sola unidad de prueba (O1) que después recibe el tratamiento. Finalmente, se hace una observación posterior a la prueba (O2). El efecto del tratamiento se estima mediante O2 – O1. La historia es una amenaza para la validez interna de este diseño, porque un cambio obser­ vado en la variable dependiente podría ser causado por un evento que tuvo lugar fuera del expe­ rimento entre las mediciones anterior a la prueba y posterior a la prueba. En experimentos de laboratorio, esta amenaza puede controlarse aislando a los encuestados de influencias externas. Desafortunadamente, este tipo de control es imposible en experimentos de campo. La maduración es otra amenaza para este tipo de diseño. Un efecto observado podría ser causado por el hecho de que los sujetos han envejecido, se han vuelto más listos o más experi­ mentados, etc., entre las mediciones anterior y posterior a la prueba. Este diseño tiene solo una observación anterior a la prueba. En consecuencia, el investi­ gador no sabe nada de la tendencia anterior a la prueba en la variable dependiente. El puntaje posterior a la prueba podría ser más alto debido a una creciente tendencia de la variable depen­ diente en una situación en la que este efecto no es el tratamiento de interés. Sesgo puede filtrarse en cualquier diseño, como se explica en seguida en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS ¿Qué sucede cuando tu sesgo de selección es el género del entrevistador?10 Al crear un diseño experimental para probar variables en una estrategia de investigación de mercados, el sesgo de selección suele significar una amenaza para la validez porque el grupo de prueba es demasiado diferente a la población objetivo deseada que el investigador quiere sondear. Pero ¿y si el sesgo de selección comienza con el género del investi­ gador de mercados? ¿Qué impacto podría tener eso en la validez experimental? Recientemente, investigadores alema­ nes descubrieron que encuestas enviadas por mujeres o con nombres de mujeres obtenían mejores respuestas que las de hombres. Stefan Althoff es un gerente de investigación de mercados de Lufthansa Technik en Hamburgo, Alemania. En 2004, su depar­ tamento inició una encuesta de clientes en línea. Recibieron una respuesta muy baja. Una semana después, enviaron re­ cordatorios, pero el autor que firmaba la carta se llamaba Julia. El índice de respuesta aumentó a 30%. Para muchas de las subsecuentes encuestas en línea, Lufthansa Technik pidió a mujeres firmar sus encuestas y recordatorios por correo elec­ trónico, y anecdóticamente los investigadores tuvieron la im­ presión de que los encuestados leían y completaban las encuestas más rápido que antes, cuando los hombres las fir­ maban. Llamaron a esto el efecto Anita, el impacto en la res­ puesta del género del remitente. En enero de 2006, Althoff y colegas realizaron una en­ cuesta interna entre empleados de Lufthansa Technik sobre el uso de intranet. Su muestra fueron dos grupos de 105 hom­ bres cada uno en la que un grupo recibió una invitación a par­ ticipar por correo firmada por una mujer y el otro firmada por un hombre. El índice de respuesta de los 210 hombres fue de 80%, pero el de los que recibieron invitaciones de la remi­ tente fue de 83.9% y el de los que las recibieron de un hom­ bre fue de solo 74.3. 204 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba En marzo de 2006, Althoff y sus socios probaron de nuevo el efecto Anita, esta vez con una encuesta de usuarios registrados de UNIpark y asociados con el mercado académico. Althoff dividió a 460 usuarios en cuatro grupos y les pidió evaluar la página inicial del sitio web de UNIpark y la utilidad del software de encuestas en línea Globalpark. Althoff y su equipo (que incluía a una investigadora) variaron el género de las invitaciones por correo electrónico, pero los resultados fueron significativos: “El índice de respuesta fue más alto del grupo que recibió una invitación enviada por una remitente”, comentó Althoff. Preguntas 1. ¿Qué tipos de posible sesgo (aun si es sutil) podrían resultar de encuestados que contestan una encuesta por correo electrónico enviada o firmada por una mujer? 2. Althoff planeaba probar el impacto de diferentes nom­ bres de mujer en el índice de respuesta. Considera qué tres nombres de mujer podrían ser los más atractivos y los menos atractivos para encuestados. Diseños genuinamente experimentales diseño genuinamente experimental Investigación que usa un grupo experimental y un grupo de control a los que unidades de prueba se asignan aleatoriamente. FIGURA 9.1 En un diseño genuinamente experimental, el experimentador asigna aleatoriamente trata­ mientos a unidades de prueba aleatoriamente seleccionadas. En nuestro sistema de notación, la asignación aleatoria de unidades de prueba a tratamientos se denota con (A). La aleatorización es un mecanismo importante que da mayor validez a los resultados de diseños genuinamente ex­ perimentales que a los resultados de diseños preexperimentales. Los diseños genuinamente experimentales son superiores porque la aleatorización se hace cargo de muchas variables ex­ trañas. La principal razón de elegir experimentos aleatorizados sobre otros tipos de diseños de investigación es que aclaran la inferencia causal.11 Dos ejemplos de diseños genuinamente experimentales se analizan en esta sección: diseño con grupo de control y medición anterior y posterior y diseño con grupo de control y medición posterior. Ejemplos de diseños genuinamente experimentales Situación: California Tan desea medir el efecto en las ventas de un exhibidor en el punto de compra. La empresa considera dos diseños genuinamente experimentales. Diseño con grupo de control y medición posterior Diseño básico: Grupo experimental: (R ) ´ O1 Grupo de control: (R ) O2 Muestra: Muestra aleatoria de tiendas que venden sus productos. Las tiendas son aleatoriamente asignadas a los grupos de prueba y control. Los grupos pueden considerarse equivalentes. Tratamiento (X): Poner el exhibidor de punto de compra en tiendas en el grupo experimental durante un mes. Mediciones (O1, O2): ventas reales de la marca de la compañía durante el periodo en que los exhibidores en punto de compra estén en tiendas de prueba. Comentarios: A causa de la asignación aleatoria de tiendas a grupos, el grupo de prueba y el grupo de control pueden considerarse equivalentes. La medida del efecto de tratamiento de X es O1 - O2. Si O1 = 125000 unidades y O2 = 113 000 unidades, entonces el efecto de tratamiento es = 12 000 unidades. Diseño con grupo de control y medición anterior y posterior Diseño básico: Grupo experimental: (R) O1 X O2 Grupo de control (R) O3 O4 Muestra: Igual que la del diseño con medición posterior. Tratamiento (X): Igual que el del diseño con medición posterior. Mediciones (O1 a O4): O1 y O2 son las mediciones anterior y posterior del grupo experimental: O3 y O4 son lo mismo del grupo de control. Resultados: O1 = 113 000 unidades O2 = 125 000 unidades O3 = 111 000 unidades O4 = 118 000 unidades Comentarios: La asignación aleatoria a grupos significa que los grupos pueden considerarse equivalentes. Como los grupos son equivalentes, es razonable suponer que se verán igualmente afectados por los mismos factores extraños. La diferencia entre las mediciones anterior y posterior del grupo de control (O4 - O3) ofrece una buena estimación de los efectos de todos los factores extraños en ambos grupos. Con base en estos resultados, O4 - O3 = 7,000 unidades. El efecto estimado de tratamiento es (O2 - O1) - (O4 - O3) = (125 000 113 000) - (118 000 2 111 000) = 5 000 unidades. Diseños experimentales selectos Diseño con grupo de control y medición anterior y posterior El diseño con grupo de control y medición anterior y posterior puede presentarse simbólicamente como sigue: Grupo experimental: (R ) O1 Grupo de control: (R ) O3 X O2 O4 Dado que las unidades de prueba en este diseño son aleatoriamente asignadas a los gru­ pos experimental y de control, los dos grupos pueden considerarse equivalentes. Por lo tanto, es probable que estén sujetos a los mismos factores causales extraños, salvo por el tratamiento de interés en el grupo experimental. Por esta razón, la diferencia entre las mediciones anterior y pos­ terior del grupo de control (O4 – O3) debería ofrecer una buena estimación del efecto de todas las influencias extrañas experimentadas por cada grupo. El verdadero impacto de la variable de tratamiento X solo puede conocerse cuando las influencias extrañas se eliminan de la diferencia entre las mediciones anterior y posterior del grupo experimental. Así, el verdadero impacto de X es estimado por (O2 – O1) – (O4 – O3). Este diseño generalmente controla todas menos dos grandes amenazas a la validez: mortalidad e historia. La mortalidad es un problema si unidades desertan durante el estudio y estas unidades difieren sistemáticamente de las restantes. Esto resulta en un sesgo de selección porque los grupos experi­ mental y de control se componen de sujetos diferentes en la medición posterior que en la anterior. La historia será un problema en aquellas situaciones en las que factores distintos a la variable de tratamiento afecten al grupo experimental pero no al grupo de control, o viceversa. Ejemplos de este diseño y del diseño del grupo de control con medición posterior se dan en la figura 9.1. Diseño con grupo de control y medición posterior El diseño con grupo de control y medición posterior garantiza que los grupos de prueba y de control puedan considerarse equivalentes; puede mostrarse simbólicamente como sigue: Grupo experimental: (R ) Grupo de control: (R ) X O1 O2 Nótese que las unidades de prueba son aleatoriamente (A) asignadas a los grupos experi­ mental y de control. Esta asignación aleatoria debería producir grupos experimental y de con­ trol aproximadamente iguales respecto a la variable dependiente antes de la presentación del tratamiento al grupo experimental. Puede suponerse razonablemente que la mortalidad de uni­ dades de prueba (una de las amenazas para la validez interna) afectará a cada grupo de la misma manera. Considerando este diseño en el contexto del ejemplo de la loción bronceadora descrito en la figura 9.1, pueden verse varios problemas. Eventos diferentes a la variable de tratamiento podrían haber ocurrido durante el periodo experimental en una o varias tiendas del grupo experimental. Si una tienda particular del grupo experimental hizo una venta de ciertos productos distintos y, en consecuencia, tuvo un número de clientes en la tienda superior al promedio, las ventas de la loción bronceadora podrían haberse incrementado a causa del tráfico más intenso. Eventos como estos, específicos de una tienda (historia), podrían distorsionar el efecto total del trata­ miento. Asimismo, cabe la posibilidad de que algunas tiendas desertaran durante el experimento (amenaza de mortalidad), lo que resultaría en sesgo de selección, porque las tiendas del grupo experimental serán diferentes en la medición posterior. cuasiexperimentos Al diseñar un experimento genuino, el investigador suele tener que crear entornos artificiales para controlar las variables independiente y extrañas. A causa de esta artificialidad, surgen pre­ guntas sobre la validez externa de los hallazgos experimentales. Se han desarrollado diseños cuasi­ experimentales para atacar este problema. Generalmente son más factibles en ámbitos de campo que los experimentos genuinos. 205 diseño con grupo de control y medición anterior y posterior Diseño genuinamente experimental que implica asignación aleatoria de sujetos o unidades de prueba a los grupos experimental y de control y mediciones anterior y posterior de ambos grupos. diseño con grupo de control y medición posterior Diseño genuinamente experimental que implica la asignación aleatoria de sujetos o unidades de prueba a los grupos experimental y de control, pero no medición anterior de la variable dependiente. 206 cAPÍTULO 9 cuasiexperimentos Estudios en los que el investigador carece de control completo sobre la programación de tratamientos o debe asignar encuestados a tratamientos en forma no aleatoria. diseño de serie temporal interrumpida Investigación en la que la repetida medición de un efecto “interrumpe” previos patrones de datos. Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba En los cuasiexperimentos, el investigador carece de control completo sobre la programación de los tratamientos o debe asignar encuestados a tratamientos en forma no aleatoria. Estos diseños frecuentemente se usan en estudios de investigación de mercados porque restricciones de costos y de campo no suelen permitir al investigador ejercer control directo sobre la programación de tra­ tamientos y la aleatorización de encuestados. Ejemplos de cuasiexperimentos son diseños de serie temporal interrumpida y diseños de series temporales múltiples. Diseños de serie temporal interrumpida Los diseños de serie temporal interrumpida implican la repetida medición de un efecto tanto antes como después de introducido un tratamiento que “interrumpe” previos patrones de datos. Los diseños experimentales de serie temporal interrumpida pueden mostrarse simbólicamente como sigue: O1 O2 O3 O4 X O5 O6 O7 O8 Un ejemplo común de este tipo de diseño en la investigación de mercados supone el uso de páneles de compras de consumo. Un investigador podría usar un panel para hacer mediciones periódicas de actividad de compras de consumo (las O), introduciendo una nueva campaña pro­ mocional (la X) y examinado los datos del panel en busca de un efecto. El investigador tiene el control sobre el momento de la campaña promocional, pero no puede estar seguro de cuándo fueron expuestos los miembros del panel a la campaña o si fueron siquiera expuestos a ella. Este diseño es muy similar al diseño sin grupo de control con medición anterior y posterior O1 X O2 Sin embargo, los diseños experimentales de series temporales tienen mayor interpretabilidad que el diseño sin grupo de control con medición anterior y posterior, porque las muchas medi­ ciones permiten una mayor comprensión de los efectos de variables extrañas. Si, por ejemplo, las ventas de un producto fueran en aumento y una nueva campaña promocional se introdujera, el verdadero efecto de esta campaña podría no estimarse si se usara un diseño de medición anterior y posterior. Sin embargo, la tendencia alcista en ventas sería obvio si se hicieran varias observaciones anteriores y posteriores. Los diseños de series temporales ayudan a determinar la tendencia subyacente de la variable dependiente y ofrecen mayor interpretabilidad respecto al efecto de tratamiento. El diseño de serie temporal interrumpida tiene dos debilidades fundamentales. La debili­ dad principal es nuestra imposibilidad de controlar la historia. Aunque mantener un registro cuidadoso de todos los sucesos externos posiblemente relevantes puede reducir este problema, no hay manera de determinar el número y momento apropiados de observaciones anteriores y posteriores. La otra debilidad de este diseño procede de la posibilidad de efectos interactivos de prueba y aprehensión de la evaluación resultante de las repetidas mediciones de las unidades de prueba. Por ejemplo, miembros del panel podrían convertirse en compradores “expertos” o simplemente tomar una poco natural conciencia de sus hábitos de compra. En estas circunstancias, podría ser impropio hacer generalizaciones a otras poblaciones. diseño de series temporales múltiples Diseño de serie temporal interrumpida con un grupo de control. Diseños de series temporales múltiples Si un grupo de control se añade a un diseño de serie temporal interrumpida, los investigadores pueden estar más seguros de su interpreta­ ción del efecto de tratamiento. Este diseño, llamado diseño de series temporales múltiples, puede mostrarse simbólicamente como sigue: Grupo experimental: O1 O2 O3 O4 O5 O6 Grupo de control: O1 O2 O3 O4 O5 O6 El investigador debe tener cuidado al seleccionar al grupo de control. Por ejemplo, si un anunciante probara una nueva campaña publicitaria en una ciudad de prueba, esta ciudad cons­ tituiría el grupo experimental y otra ciudad no expuesta a la nueva campaña sería elegida como el grupo de control. Es importante que las ciudades de prueba y de control sean aproximadamente equivalentes respecto a características relacionadas con la venta del producto (p. ej., marcas com­ petitivas disponibles). Mercados de prueba 207 Mercados de prueba El desarrollo de productos y servicios pasa por una secuencia de pasos, comenzando por la gene­ ración de ideas, selección de ideas, prueba de conceptos, análisis de negocios, desarrollo de pro­ totipos, marketing de prueba y comercialización. Los mercadólogos podrían o no probar un producto o servicio en un mercado de prueba dependiendo de su índice de difusión esperado, el grado en que difiere de ofrecimientos competitivos existentes y muchos otros factores. El marketing de prueba es una forma común de experimentación usada por investigadores de mercados. El término mercado de prueba se usa más bien laxamente para aludir a cualquier investigación que implique probar un nuevo producto o cambiar una estrategia existente de mar­ keting (p. ej., producto, precio, promoción en un lugar) en un solo mercado, grupo de mercados o región del país mediante el uso de diseños experimentales o cuasiexperimentales.12 El lanzamiento de nuevos productos desempeña un papel clave en el éxito o fracaso finan­ ciero de una empresa. La opinión ortodoxa en el mundo corporativo es que los nuevos productos tendrán que ser más redituables en el futuro de lo que fueron en el pasado, a causa de niveles más altos de competencia y un cambio de ritmo más rápido. Las estimaciones de índices de fracaso de nuevos productos varían enormemente y llegan a más de 90%. La realización de pruebas en McDonald’s se examina en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. mercado de prueba Prueba en el mundo real de un nuevo producto o de algún elemento de la mezcla de marketing usando un diseño experimental o cuasiexperimental. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Pruebas en McDonald’s13 Grandes compañías como McDonald’s, con sedes en todo el globo, pueden ejecutar marketing de prueba en sus propias instalaciones. Tómese el caso de McLobster, por ejemplo. Estoy seguro de que esto comenzó durante una sesión de generación de ideas. Tal vez alguien dijo: “¿Qué falta en nuestro mercado canadiense/de Nueva Inglaterra?” O quizá sencillamente les gustó la idea de incursionar en el ramo de los sándwiches de langosta y se preguntaron: “¿Quién comería esto?” O puede ser que esto no haya ocurrido en una fuente interna de ideas, tal vez fue externo, llegado de consumidores o de un proveedor. El McLobster pasó la etapa de selección de ideas, “la cual ayuda a identificar buenas ideas y desechar las malas lo más pronto posible”. Después vino el concepto del producto, “una versión deta­ llada de la idea expresada en significativos términos de con­ sumo”. Esto habrá sido algo como “El McLobster: una langosta del Atlántico esparcida a todo lo largo de un bollo y aderezada con una cremosa salsa blanca para McLobster… mmm, ¡qué rico!” Luego convirtieron eso en una imagen del producto, donde este se volvió algo más que una mera descripción, ya sea un dibujo o una representación física del McLobster. Posteriormente, después de la etapa de desarrollo de la es­ trategia de marketing en la que McDonald’s describió su mer­ cado objetivo, la compañía pudo explorar la propuesta de valor planeada, así como las metas de ventas, participación de mercado y ganancias. Por último, McDonald’s habrá realiza­ do un análisis de negocios sobre el McLobster, examinando proyecciones de ventas, costos y ganancias para ver si encaja­ ban en los objetivos de la compañía. Entonces habrían llegado las partes divertidas, como desa­ rrollo del producto, donde McDonald’s habrá creado realmente el McLobster. Quizá especialistas en mariscos fueron consulta­ dos. McDonald’s no habrá comercializado justo entonces el producto en cada McDonald’s que atiende a su mercado obje­ tivo, sin embargo. Primero habrá hecho marketing de prueba, introduciendo el producto y el programa de marketing en condiciones de un mercado real en ciertos lugares de su mer­ cado objetivo. El marketing de prueba es fácil para una compañía como McDonald’s, que puede experimentar con sus productos en sus propios restaurantes haciendo simplemente pequeñas promo­ ciones locales y ofreciéndolos en el menú con un gran “NUEVO” junto a ellos. El McLobster no debe haber sido lo bastante ren­ table para comercializarlo masivamente, pero, a mi entender, fue reintroducido al paso de los años como un producto estacional en mercados limitados. Preguntas 1. ¿Cuáles son las características de un buen mercado de prueba? 2. ¿Por qué el marketing de prueba es más fácil para com­ pañías como McDonald’s? 208 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba Como probablemente lo reconozcas, los estudios de mercado de prueba tienen la meta de ayudar a los gerentes de marketing a tomar mejores decisiones sobre nuevos productos y sobre adiciones o cambios a productos o estrategias de marketing existentes. Un estudio de mercado de prueba hace esto proporcionando una prueba en el mundo real para evaluar productos y programas de marketing. Los gerentes de marketing usan mercados de prueba para evaluar pro­ gramas nacionales propuestos con muchos elementos distintos a menor y menos costosa escala. La idea básica es determinar si las ganancias estimadas de desplegar el producto a escala nacional justifican los riesgos potenciales. Los estudios de mercado de prueba están diseñados para aportar información respecto a los temas siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ Estimaciones de participación de mercado y volumen. Los efectos que el nuevo producto tendrá en las ventas de productos similares (si los hay) ya comercializados por la compañía. Esto se conoce como tasa de canibalización. Características de los consumidores que compran el producto. Casi indudablemente se recolectarán datos demográficos, y a menudo también datos de estilo de vida, psicográficos y de otros tipos de clasificación. Esta información es útil para afinar la estrategia de marke­ ting del producto. Por ejemplo, conocer las características demográficas de probables com­ pradores ayudará a desarrollar un plan de medios que llegue efectiva y eficientemente a los clientes objetivo. Conocer las características psicográficas y de estilo de vida de los clientes objetivo brindará valiosos conocimientos sobre cómo posicionar el producto y los tipos de mensajes de promoción que les atraerán. El comportamiento de los competidores durante la prueba. Esto podría dar algún indicio de qué harán los competidores si el producto se lanza nacionalmente. Otros tipos de investigación pueden preceder o seguir a experimentos o pruebas de mercado, como lo sugiere el siguiente recuadro de “Práctica de investigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Liberar el potencial14 La innovación es una fuerza perturbadora que impulsa el progreso. Pero la innovación no ocurre en un vacío. Nuevos productos y servicios deben probarse y a menudo volverse a probar para medir su viabilidad. Un ejemplo de innovación es el servicio CardLock de PSCU Financial Service, compañía procesadora de servicios y pagos financieros en St. Petersburg, Florida, que atiende a más de 600 uniones de crédito y 14 millones de tarjetaha­ bientes en todo Estados Unidos. Lanzado a fines del verano de 2009, CardLock busca reforzar la prevención de fraudes permitiendo a los tarjetahabientes cerrar o abrir sus tarjetas de crédito o débito, efectivamente desactivándolas o activándo­ las. Los tarjetahabientes pueden llamar a un número gratuito o visitar una página especial en internet para desactivar o activar su cuenta en segundos usando un simple código clave de cua­ tro dígitos. Antes de lanzarlo al mercado, PSCU Financial Services llevó a cabo una investigación para probar la viabilidad del concepto de CardLock, proceso que se detallará aquí. CardLock no se creó en un vacío. Se desarrolló una visión y la idea fue promovida internamente para conseguir acepta­ ción y respaldo de interesados corporativos clave. Una fuerza de tarea interdepartamental fue reunida para comentar la idea. Este equipo elaboró un concepto del producto, comentó los requisitos técnicos, analizó datos secundarios sobre el con­ cepto y proporcionó retroalimentación anecdótica sobre el mercado y el beneficio potencial para las uniones de crédito y sus miembros. Diferenciador distintivo Se determinó que no existía en el mercado ningún otro pro­ ducto como CardLock, lo que le concedería a PSCU un dife­ renciador distintivo. Pero antes de que tuviera lugar el desa­ rrollo del producto, se necesitaba un plan de investigación para probar por completo el concepto. Interesados hicieron aportaciones y finalmente respaldaron y apoyaron un plan de investigación. Los interesados necesi­ taban respuestas a las siguientes preguntas: ¿responde esto a una necesidad? ¿Tiene potencial de mercado? ¿Y qué carac­ terísticas y funcionalidad se necesitan para que tenga éxito? En este punto, la compañía se puso en contacto con SRA Research Group para consultar sobre las formas potenciales de abordar varias cuestiones en torno a esta investigación. El plan de investigación se dividió en tres fases: un estu­ dio de segmentación cuantitativa; una serie de grupos de sondeo, y si el concepto llegaba lo bastante lejos, prueba en el mercado de uniones de crédito. Este proceso era atípico. Mercados de prueba Muchos proyectos de investigación comienzan con lo cualitativo y después pasan a lo cuantitativo. Con base en su experiencia, SRA indicó que uno de los escollos habituales del desarrollo de productos es usar investigación cualitativa para promover una idea en el mercado. Y PSCU necesitaba confianza en que existía un mercado antes de que pudiera ex­ plorar características y funcionalidad, un empeño más cos­ toso. De ahí que se haya hecho antes el estudio cuantitativo. Fase 1: estudio de segmentación de consumidores La compañía necesitaba una pulsación confiable de la de­ manda de consumo. Con ese fin, PSCU realizó una encuesta en línea usando un panel nacionalmente representativo. Los requisitos para participar en la encuesta se limitaron princi­ palmente en tener una tarjeta de débito o crédito. Un total de 1080 personas contestaron la encuesta. Se introdujo entonces un detallado enunciado del con­ cepto de CardLock. La encuesta incluía preguntas sobre nivel de intereses (con y sin tarifa); razones a favor o en contra de enrolarse; probabilidad de uso; número de tarjetas de crédito y débito poseídas, y experiencia con fraude en tarjetas. Los resultados encuestales se compararon por edad, ingresos, nivel de estudios, presencia de hijos, número de tarjetas poseídas, condición de propiedad de casa y filiación a una institución financiera. En total, alrededor de cuatro de 10 personas expresaron interés en el concepto de CardLock. El nivel de intereses fue sostenido aun después de introducir una cuota mensual de un dólar al concepto. Dos motivos clave de interés incluían la necesidad de pro­ tección contra fraudes –un motivo obvio– y la tranquilidad. Las personas no interesadas creían en general no necesitar de eso o les preocupaba la comodidad (es decir, olvidar activar u olvi­ dar su contraseña). La gran conclusión era que, para impulsar la máxima adopción, los desarrolladores del producto tenían que cerciorarse de que CardLock fuera fácil de usar. La investigación confirmó distintos segmentos de comer­ cialización. Los de mayor interés incluían a compradores en línea, viajeros frecuentes, jóvenes consumidores, rentistas y víctimas de fraude con tarjeta. Con evidencias de la investigación de que existía un mer­ cado para el producto, con reductos de gran interés entre cier­ tos segmentos, los interesados internos tuvieron confianza para seguir adelante con la siguiente fase de la investigación. Fase 2: grupos de sondeo de consumidores PSCU estaba segura de que tenía un producto con potencial de mercado. Pero antes que precipitarse al mercado, la com­ pañía necesitaba algo de dirección sobre qué características y funcionalidad ofrecer a fin de estimular mayor adopción y uso. La compañía debía saber cómo usarían los consumidores el producto, qué preocupaciones tenían y qué obstáculos podían experimentar. Finalmente se seleccionaron grupos de sondeo como el método ideal, ya que permiten una conversación sus­ tancial que puede sacar a la luz nuevos conocimientos y volver más efectivos los productos. SRA Research Group fue encar­ gado de realizar esta fase de la investigación. Los investigadores decidieron efectuar cuatro grupos de sondeo en dos mercados. Estos mercados se escogieron por 209 comodidad y, hasta cierto punto, por necesidad de un grupo de consumidores más neutral. La investigación encuestal de la fase uno indicaba que los consumidores jóvenes estaban más interesados en el concepto que los mayores. Por lo tanto, cada una de las cuatro sesiones se dedicó a uno de cuatro grupos de edad específicos: 18 a 24, 25 a 34, 35 a 44 y 45 a 54. Las personas de 55 y más años no fueron consideradas como un mercado fuerte, con base en la investigación cuantitativa. Luego de un atento examen de la investigación cuantita­ tiva, se decidió que los invitados debían tener al menos una tarjeta de débito o crédito, tener algún interés en el con­ cepto y exhibir algunas de las características del segmento identificadas en la fase uno (es decir, viajeros de rutina, com­ pradores en línea, etc.). SRA monitoreó cuidadosamente la mezcla de encuestados para asegurar que todos los poten­ ciales grupos de interés estuvieran representados en las sesiones. La guía de conversación se desarrolló y clasificó en cuatro secciones clave. La primera sección cubría patrones de uso de tarjeta y conductas de los panelistas. La segunda sección, la percepción de los panelistas acerca de la tarjeta ideal. Si ellos pudieran crear una tarjeta desde cero, ¿cómo sería? Un claro enunciado de concepto del producto se suminis­ tró a cada grupo, El moderador solicitó después retroali­ mentación. ¿Cuál era la reacción de los miembros del grupo? ¿Inscribirían su tarjeta en el servicio? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cómo preferirían registrarse? ¿Cómo les gustaría ser notificados en caso de que alguien tratara de usar una tarjeta bloqueada? ¿Qué tan seguido usarían el servicio? ¿Qué le faltaba al producto? La comodidad fue la principal consideración mencionada en los grupos. El sistema debía ser rápido para bloquear y desbloquear, o de lo contrario los encuestados no lo usarían. Los grupos también incluyeron una breve conversación sobre el fraude con tarjetas. Esto fue un poco complicado, ya que queríamos evitar las extensas historias de guerra, pero aun así comprender la profundidad de la preocupación que los consumidores tienen sobre este tema. Para nuestra colectiva sorpresa, muchos participantes tenían apenas un conocimiento limitado de su responsabili­ dad conforme a los convenios existentes para tarjetahabien­ tes. Pese a esto, los panelistas entendían en general el valor del servicio y expresaron interés. Tener control les daba a algunos de ellos una muy necesaria tranquilidad. Además del control adicional, la incomodidad de lidiar con el fraude de tarjeta fue un importante factor de motivación del interés. En suma, los grupos de sondeo de consumidores dieron a los gerentes de desarrollo de productos grandes discerni­ mientos sobre cómo incorporar características y funcionalidad que estimularan la adopción y el uso. También proporcionaron una visión a profundidad de cómo podían ser motivados los consumidores a contratar este tipo de servicio. Ahora los geren­ tes de desarrollo de productos necesitaban probar las aguas. Fase 3: prueba en uniones de crédito En esta etapa, el desarrollo de CardLock estaba casi com­ pleto. Pero PSCU se dio cuenta de que era necesario de que las uniones de crédito se sintieran a gusto con él para que pu­ 210 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba dieran promover sus beneficios entre sus miembros, una de las claves del éxito del producto. Hacer una prueba piloto de la nueva solución entre un puñado de uniones de crédito tam­ bién serviría para proporcionar valiosos datos del mercado. Se tomó la decisión de hacer una prueba piloto de la nueva solución en tres uniones de crédito. Empleados de estas uniones de crédito recibieron total acceso a CardLock. Su uso fue monitoreado. ¿Qué tan a menudo activaban y desactiva­ ban sus tarjetas? ¿Cuánto tiempo las dejaban bloqueadas? ¿Había problemas técnicos? PSCU realizó llamadas semanales de verificación con coordinadores de las pruebas piloto y llevó a cabo una sesión de retroalimentación in situ al final del periodo piloto. La prueba de mercado duró diez semanas y se consideró un éxito. Más sensación de control Luego de tantas precauciones, CardLock atravesó el conducto del desarrollo de productos y se convirtió en un producto ofi­ cial. Un comunicado de prensa fue enviado a importantes publicaciones especializadas en uniones de crédito anun­ ciando el nuevo servicio. Desde su lanzamiento, muchas unio­ nes de crédito se han enrolado. La investigación de mercados pavimentó el camino para CardLock. El tiempo e inversión tanto en investigación de consumo como en prueba de mercado resultaron muy bene­ ficiosos. Ayudaron a transformar un concepto en un producto realmente viable e innovador. Al final, se identificó una necesidad, se delimitó un mercado y se alcanzó tranquilidad. Preguntas 1. ¿Qué contribuciones hizo cada uno de los componentes de la investigación –cuantitativa, grupos de sondeo y prueba de mercado– al proceso de obtener un producto exitoso por comercializar? 2. ¿Cómo apalancó PSCU el aprendizaje en cada parte de la investigación? Tipos de mercados de prueba © sgm/Shutterstock Datos de estilo de vida suelen recolectarse para conocer las características de posibles consumidores. Esta información ayuda a una empresa a afinar la estrategia de marketing de su producto. ¿Qué podrían relevar los datos de estilo de vida sobre consumidores que adquirirían este iPhone? La mayoría de los mercados de prueba pueden clasificarse en cuatro tipos: tradicional, de escáner o electrónico, controlado y simulado.15 El mercado de prueba tradicional o estándar implica pro­ bar el producto y otros elementos de la mezcla de marketing por canales regulares de distribu­ ción. Los mercados de prueba tradicionales son relativamente tardados (no es raro que duren seis meses o más) y costosos, y revelan de inmediato a la competencia lo que se planea. Algunos creen que el mercado de prueba tradicional ofrece la mejor lectura de cómo le irá realmente a un producto y los elementos asociados de la mezcla de marketing en caso de ser introducidos, porque es lo más parecido al mercado real. Sin embargo, otras opciones, que se analizarán en esta sección, pueden ofrecer buenas estimaciones a una fracción del costo, más rápido y sin dar aviso a la competencia de lo que se planea hacer. Los mercados de prueba con escáner o electrónicos son mercados en los que empresas de inves­ tigación tienen páneles de consumidores que portan tarjetas escaneables para su uso en la com­ pra de productos particulares, especialmente los que se venden en tiendas de comestibles. Estos páneles nos permiten analizar las características de los consumidores que compran y no compran los productos de prueba. La adquisición/no adquisición por participantes individuales en páneles puede relacionarse con detallados datos demográficos de estos partici­ pantes, historia de compras pasadas y, en algunos casos, hábitos como espectadores de medios. Las empresas que ofrecen páneles para escáner incluyen ACNielsen e Information Resources. Este método ofrece veloci­ dad, bajo costo y cierta seguridad respecto a la estrategia de marketing o cambios de estrategia en consideración. La principal crítica contra este método es lo que algunos describen como su muestreo no representativo: quienes aceptan participar en estos páneles podrían no ser representati­ vos de las grandes poblaciones de consumidores en esos y otros mercados. Los mercados de prueba controlados son administrados por provee­ dores de investigación que garantizan que el producto se distribuya en los tipos y número convenidos de establecimientos. Proveedores de investigación que ofrecen mercados de prueba controlados, como ACNielsen, pagan a distribuidores para que suministren la cantidad requerida de espacio en anaqueles para productos de prueba. Los provee­ dores de investigación monitorean atentamente las ventas del producto Mercados de prueba 211 en esos mercados de prueba controlados. Permiten a los clientes introducir más rápidamente sus productos en mercados de prueba, con frecuencia proporcionan niveles más realistas de distri­ bución y brindan un mejor monitoreo del desplazamiento del producto. Algunos mercados de prueba son más populares que otros, como se explica en el siguiente recuadro de “Práctica de inves­ tigación de mercados”. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS ¿Por qué Columbus, Ohio?16 En la cocina de prueba de alta seguridad de Wendy’s International, se trabaja en lo que se espera que sea el próximo gran éxito: la Black Label Burger. Pero no empieces a babear todavía. Antes de que llegue a tu ciudad, tiene que pasar la prueba aquí, en Columbus, Ohio. Técnicos en alimentos de bata blanca hacen la preparación y mandan las pruebas a degustadores voluntarios, quienes las califican en cosas como sabor de la cebolla y consistencia. Este es el último paso antes de que salga al mercado de prueba, y la vicepresidenta ejecutiva Lori Estrada tiene grandes esperanzas: “Aún estamos a la espera del puntaje de los con­ sumidores, pero preveo, con base en lo que sabemos que implica, que va a ser un éxito”. La hamburguesa de prueba irá a dar después a un Wendy’s real. Aun si está en el menú aquí, dice el vocero Denny Lynch, aún se le está afinando. Los consumidores “conejillos de Indias” proceden de todos los sectores demográficos. A causa de la Ohio State University y de docenas de universidades más, la población estudiantil de esa ciudad es enorme, y hay fuerte presencia internacional. Todo ello resulta en una casi perfecta sección transversal de los con­ sumidores de Estados Unidos. Es la región central del país, pero eso no quiere decir que sea su promedio. Ahí hay una intere­ sante combinación de cultura funky –creatividad, diversidad– y una cultura corporativa realmente variada, lo que convierte a esa ciudad en una excepcional sede de pruebas, en oposición a ser solo el promedio. Esta es la causa de que se piense que si una idea prospera ahí, podrá prosperar en cualquier parte. Preguntas 1. ¿Por qué Columbus, Ohio, es vista como un buen mercado de prueba por muchos mercadólogos? ¿Tú la consideras un buen mercado de prueba? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Existe un mercado “promedio”? Justifica tu respuesta independientemente de que estés de acuerdo o no. Los MPS (mercados de prueba simulados) son justo lo que indica su nombre: simulaciones de los tipos de mercados de prueba ya señalados. Pueden realizarse más rápido que los demás métodos, a menor costo, y pueden producir resultados altamente predictivos de lo que sucederá en reali­ dad. En estos mercados de prueba simulados, una cantidad más limitada de información se usa junto con modelos matemáticos que incluyen estimaciones de los efectos de diferentes variables de marketing que pueden ajustarse a la situación. Varias compañías, como ACNielsen (Bases), Harris Interactive (Litmus) y Synovate (MarkeTest), ofrecen estos servicios, y cada una tiene ca­ racterísticas especiales. Sin embargo, todas comparten los elementos siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Se selecciona una muestra de consumidores con base en las características esperadas o cono­ cidas del consumidor objetivo del producto de prueba. Los consumidores muestreados son reclutados para acudir a una sede central de prueba para ver comerciales del producto de prueba y productos competitivos. Los consumidores reciben después la oportunidad de adquirir el producto de prueba en el mercado real o en un entorno simulado de tienda. Se hace contacto con los compradores después de que han tenido tiempo de usar el pro­ ducto. Se les pregunta qué tan probable es que vuelvan a adquirirlo y se les piden sus evalua­ ciones del producto. La información anterior se usa con el modelo propio de la compañía de MPS para generar estimaciones de volumen de ventas, participación de mercado y otras medidas clave del mercado.17 212 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba costos del marketing de prueba El marketing de prueba es caro. Una simple prueba en dos mercados puede costar un mínimo de un millón de dólares, y tal vez mucho más. Una prueba larga y más compleja puede costar dece­ nas de millones de dólares. Estas estimaciones solo se refieren a los costos directos, que podrían incluir lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Producción de comerciales Pagos a una agencia publicitaria por sus servicios Tiempo en medios, cobrados a una tasa más alta a causa del bajo volumen Información de investigación sindicada Información de investigación particularizada y análisis de datos asociado Materiales en punto de compra Cupones y muestras Altas concesiones comerciales para obtener distribución18 Muchos costos indirectos también están asociados con el marketing de prueba, incluidos los siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Costo del tiempo administrativo dedicado al mercado de prueba Desviación de la actividad de ventas respecto a productos existentes Posible impacto negativo del fracaso de un mercado de prueba en otros productos con la misma marca de familia Posibles reacciones comerciales negativas si la empresa adquiere fama de que no marcha bien Costo de permitir que los competidores se enteren de lo que la empresa está haciendo, per­ mitiéndoles así desarrollar una estrategia mejor o superar a la empresa en el mercado nacional19 Los mercados de prueba son costosos, así que solo deben usarse como último paso en un proceso de investigación que ha demostrado que el nuevo producto o estrategia tiene poten­ cial. En algunas situaciones, podría ser más barato proceder al lanzamiento del producto, aun si fracasa. Decisión de realizar marketing de prueba El análisis precedente permite ver que los mercados de prueba ofrecen al menos dos importantes beneficios a la empresa que ejecuta la prueba.20 ▪ ▪ Primero, y sobre todo, el mercado de prueba brinda un vehículo con el que la empresa puede obtener una buena estimación del potencial de ventas de un producto en condiciones realistas de mercado. Un investigador puede desarrollar estimaciones de la participación de mercado nacional del producto con base en estos resultados de prueba y usar esta cifra para desarrollar estimaciones de futuro desempeño financiero del producto. Segundo, la prueba debería identificar debilidades del producto y la estrategia de marketing propuesta para el producto y dar a la gerencia una oportunidad de corregir esas debilidades. Es mucho más fácil y menos costoso corregir estos problemas en la etapa del mercado de prueba que después de que el producto ha pasado a su distribución nacional. Estos beneficios deben sopesarse contra los costos y otros aspectos negativos asociados con los mercados de prueba.21 Los costos financieros de los mercados de prueba no son insignifi­ cantes. Y los mercados de prueba dan a los competidores un indicio anticipado de lo que la empresa planea hacer. Así, ellos comparten la oportunidad de hacer ajustes en su estrategia de marketing; o bien, si la idea es simple y no está legalmente protegida, podrían copiarla y pro­ ceder a la distribución nacional más rápido que la empresa original. Mercados de prueba Cuatro factores importantes deben tomarse en cuenta para determinar si realizar o no un mercado de prueba: 1. Sopesar el costo y riesgo de fracaso contra la probabilidad de éxito y ganancias asociadas. Si los costos estimados son altos y estás inseguro de la probabilidad de éxito, deberías inclinarte a hacer el mercado de prueba. Si, por el contrario, tanto los costos esperados como el riesgo de fracaso del producto son bajos, un inmediato despliegue nacional sin un mercado de prueba podría ser la estrategia apropiada. 2. Considerar la probabilidad y rapidez con que los competidores pueden copiar tu producto e intro­ ducirlo a escala nacional. Si el producto puede copiarse fácilmente, quizá sea apropiado lan­ zarlo sin un mercado de prueba. 3. Considerar la inversión requerida para generar el producto para los mercados de prueba versus la inversión requerida para generar el producto en las cantidades necesarias para un despliegue nacional. En casos en que la diferencia en inversión requerida es muy reducida, podría tener sentido introducir el producto nacionalmente sin un mercado de prueba. Sin embargo, en casos en los que existe una diferencia muy grande entre la inversión requerida para generar el producto para el mercado de prueba y la requerida para un despliegue nacional, realizar un mercado de prueba antes de tomar la decisión de introducir el mercado nacionalmente es razonable. 4. Considerar cuánto daño infligiría a la reputación de la empresa un lanzamiento insatisfactorio de un nuevo producto. El fracaso puede afectar la reputación de la empresa con miembros del canal de distribución (comerciantes) e impedir a la empresa obtener su cooperación en futuros lanzamientos de productos. Pasos en un estudio de mercado de prueba Una vez tomada la decisión de realizar marketing de prueba, deben darse varios pasos para alca­ nzar un resultado satisfactorio. Paso uno: definir el objetivo Como siempre en este tipo de listas, el primer paso es definir los objetivos de la prueba. Los objetivos usuales de pruebas de mercado incluyen los siguientes: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Desarrollar estimaciones de participación y volumen. Determinar las características de las personas que adquirirán el producto. Determinar la frecuencia y propósito de la compra. Determinar dónde (tiendas) se harán las compras. Medir el efecto de las ventas del nuevo producto en las ventas de productos similares exis­ tentes en la línea. Paso dos: seleccionar un método básico Después de especificar los objetivos del ejercicio de mercado de prueba, el siguiente paso es decidir el tipo apropiado de mercado de prueba, dados los objetivos enunciados. Ya analizamos en este capítulo las características, ventajas y desventajas de cuatro tipos de mercados de prueba: ▪ ▪ ▪ ▪ Mercado de prueba tradicional o estándar Mercado de prueba para escáner o electrónico Mercado de prueba controlado Mercado de prueba simulado (MPS). (Véase la “Práctica de investigación de mercados” de la página 216 para más análisis de los MPS.) 213 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba © Richard Cavalleri/Shutterstock cAPÍTULO 9 © dibrova/Shutterstock 214 Seleccionar mercados para una prueba es una decisión importante. Significativas diferencias regionales deberían considerarse al elegir ciudades como mercados de prueba. Para hallar algunas diferencias regionales fácilmente perceptibles entre Seattle y Miami, visita www.ci.seattle.wa.us* y www.miami.com.* © Justin Sullivan/Getty Images General Mills usó el “lanzamiento escalonado” cuando lanzó MultiGrain Cheerios. Visita www.generalmills.com* para saber qué nuevos productos podría estar introduciendo esta compañía. La decisión sobre qué tipo de mercado de prueba usar en una situación dada depende del tiempo que tengas, el presupuesto del que dispongas y lo importante que sea no revelarle a la competencia lo que planeas hacer. Paso tres: desarrollar detallados procedimientos de prueba Una vez desarro­ llados los objetivos y un método básico para la prueba, el investigador debe desarrollar un plan detallado para realizar la prueba. Decisiones de manufactura y distribución deben asegurar que se dispone de una cantidad suficiente del producto y de que este está disponible en la mayoría de las tiendas del tipo que vende esa particular clase de productos. Además, el detallado plan de marketing para la prueba debe ser especificado, lo que incluye el método básico de posiciona­ miento, los comerciales reales por usar, la estrategia de precio, el plan de medios y varios elemen­ tos promocionales. Paso cuatro: seleccionar mercados de prueba La selección de mercados para la prueba es una decisión importante. Varios factores deben tomarse en cuenta para tomar esta decisión. *Este material se encuentra disponible en inglés. Mercados de prueba ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 215 Primero, están los estándares generales:22 Debería haber un mínimo de dos mercados de prueba, además de un mercado de control, para una marca nacional existente, o un mínimo de tres mercados para probar una nueva marca. Los mercados seleccionados deben estar geográficamente dispersos; si la marca es una marca regional, los mercados deben cubrir varios mercados dispersos dentro de esa región. Los mercados deben ser demográficamente representativos del país, a menos, por ejemplo, que un pronunciado sesgo étnico sea deseable para una marca específica. Dependiendo del ciclo de compra del producto, la prueba debe durar al menos 6 meses, y hasta 12, antes de que los resultados puedan considerarse proyectables. Si el producto es adquirido infrecuentemente, es recomendable que la prueba dure más de un año. El mercado debe tener varias salidas de medios, lo que incluye al menos cuatro estaciones de televisión, penetración de cable no más de 10% superior o inferior al promedio estadouni­ dense, al menos cuatro estaciones de radio, un periódico local dominante con ediciones diaria y dominical, un suplemento dominical con una edición sindicada o un suplemento local de calidad similar. PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Escáneres rápidos de mercados de prueba específicos de productos Algunas localidades parecen especializarse en condiciones favorables para ensayos selectos de mercados de prueba, como para cerveza de alta calidad, vodkas premium o restaurantes de carnes asadas brasileñas. Miller Brewing Company, de Milwaukee, Wisconsin, decidió hacer un mercado de prueba de tres tipos de cervezas ligeras artesanales bajas en calorías en solo cuatro ciudades a partir de 2008: Minneapolis, Minnesota; Charlotte, Carolina del Norte; San Diego, California, y Baltimore, Maryland. Su meta fue establecer una nueva categoría de cervezas artesanales ligeras y capitalizar tres tendencias notables en la industria cervecera: el desplazamiento hacia cervezas más ligeras (menos calorías y carbohidratos), más variedad y los así llamados ofrecimientos de alta calidad percibida. Se trata de una idea sólida, porque las ventas de cervezas artesanales de 2006 aumentaron 17.8% y esas cuatro ciudades tienen la combinación demográfica indicada para justificar el mercado de prueba.23 Fuller’s, cervecería londinense fundada en 1711, seleccionó a Denver, Colorado, como la mejor localidad estadunidense para el mercado de prueba de su cerveza de alta calidad Lon­ don Pride. ¿Por qué Denver? Esta área es sede de una enorme cantidad de consumidores de cerveza que prefieren las cer­ vezas de alta calidad y presumiblemente no tendrán empacho en gastar ocho dólares por un paquete de seis piezas de Lon­ don Pride. La gente de esa ciudad, se ha descubierto en inves­ tigaciones, es adepta a las cervezas premium o artesanales. Mejor aún, la cerveza artesanal tiene una participación de mer­ cado de 10% en Colorado, lo que la coloca en el tercer lugar en Estados Unidos. El método de marketing de Fuller’s incluyó anuncios radiales dirigidos a tipos aficionados al golf y otras actividades al aire libre, miembros de este “microconjunto cer­ vecero”, dijo la compañía.24 Anheuser­Busch está probando su vodka Purus, destilado en Italia y que se vende a un precio al público de 35 dólares la botella, en Boston, Nueva York, Wa­ shington y Annapolis. ¿Por qué ahí? La compañía quiere atraer al “conocedor moderno de lujo” a su bebida orgánica Purus, con base en trigo, y desea posicionarla de prueba en los más exclusivos lounges y restaurantes de esas ciudades, lo mismo que en un puñado de tiendas y licorerías de especialidades. De nueva cuenta, hay evidencias de una reflexión reposada detrás de ese enfoque: las ventas en Estados Unidos de vod­ kas de alta calidad se más que duplicaron entre 2003 y 2006. ¿Consumidores típicos? Jóvenes bebedores, de 21 a 30 años, más interesados en la imagen que en el precio.25 ¿Qué ciudad estadounidense seleccionó International Res­ taurant Concepts, de Lakewood, Colorado, como mercado de prueba de su restaurante Tucanos Brazilian Grill? Provo, Utah. A primera vista, la composición demográfica de Provos pare­ cería contraria a esa elección: de sus 100000 residentes, 87% son blancos y solo 10% hispanos, así que ¿dónde está el mer­ cado para la churrasquería de Tucanos? Resulta que Provo es la sede de la Brigham Young University y cuenta con un centro de formación misional de la Iglesia de los Santos de los Últi­ mos Días, y muchos de los miles de estudiantes mormones enviados al campo han sido destinados a Brasil. Además, la población universitaria comprende muchos estudiantes inter­ nacionales, todo lo cual genera una comunidad étnicamente diversa y rica en idiomas y un buen mercado de prueba.26 Preguntas 1. ¿Qué características poseen las ciudades de Minneapolis, Charlotte, San Diego y Baltimore que las convierten en buenos mercados para introducir cervezas de alta calidad? 2. ¿Cómo ajustarías una experimentación de mercado de prueba de cocina brasileña a una región saturada de mor­ mones cuyos miembros, sin embargo, han viajado mucho y están versados en platillos brasileños? 216 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS La investigación de mercado de prueba simulado te permite experimentar y pulir el mejor plan de marketing27 Aunque es cierto que algunos mercadólogos usan tecnología de mercado de prueba simulado para examinar algunos planes alternativos y seleccionar al ganador en términos de volumen o ventas proyectados, realmente no hay razón para poner un límite al número por probar. He aquí por qué. Hoy más que nunca los mercadólogos necesitan planes que aumenten lo más posible el desempeño de nuevos productos/servicios. Mercadólogos de todas partes –aun aquellos con magníficos productos y servicios listos para partir– deben preguntarse: “¿Tengo la combinación adecuada de estrategia y tácticas que generará el mayor rendimiento en términos de participación, ingresos y/o ganancias de mi inversión?” Cuando nosotros interrogamos recientemente a un impor­ tante fabricante de bienes de consumo empacados sobre las razones detrás del índice de fracasos de 90 a 95% de la com­ pañía, esta explicó que “un defectuoso plan de marketing y/o el fracaso al implementarlo” las más de las veces abate el desempeño. Más allá de sus usos como herramienta de pronóstico, la investigación de mercados de prueba simulados te permite experimentar con diferentes entradas –desde elementos estratégicos como el objetivo y el posicionamiento hasta ele­ mentos tácticos como GRP y asignación de presupuesto entre diferentes medios tradicionales y digitales– y concen­ trarse en el plan de marketing con más probabilidades de soportar objetivos de desempeño en el mundo real. Nunca hemos visto que se recomiende un plan con base en investigación de mercados de prueba simulados que no haya batido a los presentados por la gerencia de marketing. A veces el margen es modesto; otras, la diferencia es abru­ madora. Las aplicaciones de marketing de prueba simulado van más allá de la planeación y pronóstico prelanzamiento. Los mercadólogos también pueden usar un mercado de prueba ingeniosamente diseñado para mejorar el plan de marketing posterior al lanzamiento. Los mercadólogos pueden ver la trayectoria presente de un nuevo producto/servicio o pro­ grama con base en apenas 30 días de resultados efectivos en el mundo real. Si ven una gran diferencia entre los pronósticos de pre y poslanzamiento acerca de notoriedad, ventas y ganancias, tienen tiempo –y la tecnología del mar­ keting de prueba simulado– para reformular el plan y poner en buen camino el rendimiento de inversión de la innovación. Aunque cada vez más mercadólogos usan regularmente tecnología para probar diferentes y numerosas configura­ ciones de nuevos productos y servicios, nos resulta difícil encontrar muchos que la usen para formular el plan de mar­ keting. Recurrir a herramientas tecnológicas como el marke­ ting de prueba simulado hará mucho por mejorar el de­ sempeño de esfuerzos de innovación. Preguntas 1. ¿Qué es un mercado de prueba simulado, o MPS? ¿En qué se diferencia de un mercado de prueba tradicional? 2. ¿Pueden los mercados de prueba simulados usarse úni­ camente para estimar volumen o ventas proyectados? ¿Qué otros usos tienen? Paso cinco: ejecutar el plan Una vez elaborado el plan, el investigador puede empezar la ejecución. En este punto, tiene que tomarse una decisión clave: ¿cuánto debe durar la prueba? La prueba promedio dura de 6 a 12 meses. Sin embargo, pruebas más cortas y más largas no son raras. La prueba debe durar lo suficiente para sea posible observar un adecuado número de ciclos de compras repetidas a fin de brindar una medida del “poder de permanencia” de un nuevo pro­ ducto o programa de marketing. Cuanto menor sea el periodo promedio, más corta deberá ser la prueba. Cigarros, refrescos y bienes envasados se compran cada pocos días, mientras que pro­ ductos como crema para afeitar y pasta de dientes se adquieren cada tantos meses. Estos últimos requerirían una prueba más larga. Sea cual fuere el tipo de producto, la prueba debe continuar hasta que el índice de compras repetidas se estabilice. El porcentaje de personas que hacen compras repetidas tiende a caer durante cierto periodo antes de llegar a un nivel relativamente constante. El índice de compras repetidas es crítico para el proceso de estimar las ventas últimas del producto. Si la prueba termina demasiado pronto, las ventas se sobrestimarán. Mercados de prueba Otras dos consideraciones al determinar la duración de la prueba se relacionan con la veloci­ dad esperada de la reacción de los competidores y los costos de ejecución de la prueba. Si existe una razón para esperar que los competidores reaccionen rápidamente al marketing de prueba (que introduzcan sus propias versiones del nuevo producto), la prueba debe ser lo más corta posible. Minimizar la duración de la prueba reduce la cantidad de tiempo de la que los competi­ dores disponen para reaccionar. Finalmente, el valor de información adicional por obtener de la prueba debe equilibrarse contra el costo de continuar la prueba. En algún momento, el valor de información adicional será rebasado por su costo. Paso seis: analizar los resultados de la prueba Los resultados deben evaluarse a todo lo largo del periodo de prueba. Sin embargo, tras la conclusión del experimento, una evaluación más cuidadosa y completa de los datos debe realizarse. Este análisis se centrará en cuatro áreas: ▪ ▪ ▪ ▪ Datos de compras. Los datos de compras son los más importantes en la mayoría de los expe­ rimentos o mercados de prueba. Los niveles de compra (ensayo) inicial en el curso del experimento dan un indicio de lo bien que funcionó el programa de publicidad y promo­ ción. El índice de repetición (porcentaje de probadores iniciales que hicieron una segunda y subsecuentes compras) da un indicio de lo bien que el producto cumplió las expectativas creadas mediante la publicidad y la promoción. Desde luego que los resultados de la prueba y de compras repetidas sirven de base para estimar las ventas y participación de mercado en el mercado general. Datos de notoriedad. ¿Qué tan efectivos fueron los gastos en medios y el plan de medios para dar notoriedad al producto? ¿Los consumidores saben cuánto cuesta el producto? ¿Conocen sus características clave? Respuesta competitiva. Idealmente, las respuestas de los competidores deben ser monitorea­ das durante el periodo del mercado de prueba. Por ejemplo, los competidores podrían tra­ tar de distorsionar los resultados de la prueba ofreciendo promociones especiales, rebajas de precios y descuentos por cantidad. Sus acciones podrían dar un indicio de lo que harán si el producto pasa a su distribución nacional, y algunas bases para estimar el efecto de esas acciones. Fuente de ventas. Si el producto es una nueva entrada en una categoría existente de produc­ tos, es importante determinar de dónde proceden las ventas. En otras palabras, ¿qué marcas compraba anteriormente la gente que adquirió el producto de prueba? Esta información da un indicio seguro de competidores reales. Si la empresa tiene una marca existente en el mer­ cado, eso también indica hasta qué punto el nuevo producto arrebatará ventas a las marcas existentes y a la competencia. Con base en la evaluación, se tomará la decisión de mejorar el programa de marketing o el producto, desechar el producto o desplazar el producto a su distribución nacional o regional. Otros tipos de pruebas de productos Además de los cuatro tipos de mercados de prueba, hay otros medios por los que las compañías pueden medir el potencial de un nuevo producto. Una alternativa es el lanzamiento escalonado, que suele seguir a una medición anterior. Un producto se lanza en cierta región más que en una o dos ciudades. En cuestión de días, datos de escáner dan información sobre cómo le está yendo al producto. El producto puede ser lanzado entonces en regiones adicionales; anuncios y promo­ ciones pueden ajustarse sobre la marcha para una introducción nacional. General Mills ha usado este método para productos como MultiGrain Cheerios. Otra opción es probar un producto en un mercado extranjero antes de lanzarlo globalmente. Específicamente, uno o unos cuantos países pueden servir como mercados de prueba para un continente o incluso el mundo. Esta estrategia de país líder ha sido usada por Colgate­Palmolive, Procter & Gamble y muchas otras compañías. 217 218 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba RE S U ME N La investigación experimental se usa para probar si un cambio en una variable independiente causa un cambio predecible en una variable dependiente. Para demostrar que un cambio en A causó probablemente un cambio observado en B, deben demos­ trarse tres cosas: correlación, orden temporal apropiado de ocu­ rrencia y eliminación de los demás factores causales posibles. Experimentos pueden realizarse en un laboratorio o un ámbito de campo. La principal ventaja de realizar experimentos en un laboratorio es que el investigador puede controlar más fácil­ mente factores extraños. Sin embargo, en la investigación de mercados, los ámbitos de laboratorio por lo general no repro­ ducen apropiadamente el mercado. Experimentos efectuados en el mercado real se llaman experimentos de campo. La principal dificultad con los experimentos de campo es que el investigador no puede controlar todos los demás factores que podrían influir en la variable dependiente. En la experimentación, nos interesa la validez interna y externa. La validez interna se refiere al grado en que explicaciones rivales (otros posibles factores) de los resultados experimen­ tales observados pueden descartarse. La validez externa se refiere al grado en que relaciones causales medidas en un experimento pueden generalizarse a otros ámbitos. Las variables extrañas son otras variables independientes que pueden afectar a la variable dependiente e interponerse por lo tanto en el camino de nuestra posibilidad de concluir que un cambio observado en la variable dependiente se debió al efecto de la variable experimental, o de tratamiento. Factores extraños incluyen historia, maduración, variación del instrumento, sesgo de selección, mortalidad, efectos de prueba y regresión a la media. Cuatro métodos básicos se usan para controlar factores extraños: aleatorización, control físico, control del diseño y control estadístico. En un diseño experimental, el investigador tiene el control sobre y manipula una o más variables independientes. Los diseños no experimentales, que no implican manipulación, se conocen también como investigación ex post facto. Un diseño experimental incluye cuatro elementos: el tratamiento, los sujetos, una variable dependiente por medir y un plan o procedimiento para enfrentar los factores causales extraños. Un efecto experimental es el efecto de la variable de tratamiento en la variable dependiente. Los experimentos tienen una ventaja obvia en cuanto que son el único tipo de investigación que puede demostrar la exis­ tencia y naturaleza de relaciones causales entre variables de interés. Pero el monto de experimentación real efectuado en la investigación de mercados es limitado, debido al alto costo de los experimentos, consideraciones de seguridad y problemas de implementación. Hay evidencias que sugieren que el uso de experimentos en la investigación de mercados va en aumento. Los diseños preexperimentales ofrecen escaso o nulo con­ trol sobre la influencia de factores extraños, y por lo tanto son generalmente difíciles de interpretar. Ejemplos incluyen el diseño de estudio de caso con una medición y el diseño sin grupo de control y medición anterior y posterior. En un diseño genuinamente experimental, el investigador puede eliminar todas las variables extrañas como hipótesis competitivas del tratamiento. Ejemplos de diseños genuinamente experimentales son el diseño con grupo de control y medición anterior y poste­ rior y el diseño con grupo de control y medición posterior. En los cuasiexperimentos, el investigador tiene el control sobre los procedimientos de recolección de datos, pero carece de control completo sobre la programación de los tratamientos. Los grupos de tratamiento en un cuasiexperimento normalmente se forman asignando encuestados a tratamientos en forma no alea­ toria. Ejemplos de diseños cuasiexperimentales son el diseño de serie temporal interrumpida y el diseño de series temporales múltiples. El marketing de prueba implica probar un nuevo producto o algún elemento de la mezcla de marketing usando diseños experi­ mentales o cuasiexperimentales. Los mercados de prueba son experimentos de campo y son sumamente costosos de realizar. Los pasos para llevar a cabo un estudio de mercado de prueba incluyen definir los objetivos del estudio, seleccionar el método básico por usar, desarrollar procedimientos detallados para la prueba, seleccionar mercados para la prueba, ejecutar el plan y analizar los resultados de la prueba. T ÉRMIN O S c L AV E aleatorización 199 contaminación 202 control del diseño 199 control estadístico 199 control físico 199 cuasiexperimentos 206 diseño con grupo de control y medición anterior y posterior 205 diseño de serie temporal interrumpida 206 diseño con grupo de control y medición posterior 205 diseño experimental 200 diseño de estudio de caso con una medición 202 diseño sin grupo de control y medición anterior y posterior 203 diseño de series temporales múltiples 206 diseño genuinamente experimental 204 Preguntas de repaso y pensamiento crítico diseños preexperimentales 202 efecto de prueba 198 efecto experimental 201 experimento 194 experimentos de campo 196 experimentos en laboratorio 196 historia 197 investigación causal 194 maduración 197 mercado de prueba 207 mortalidad 198 regresión a la media 199 P R E G U N TA S D E R E PA SO Y PENSAMIENTO cRÍTIcO 1. Divida a la clase en hasta seis grupos, como corresponda. Cada grupo tendrá la tarea de recomendar un diseño de mercado de prueba y de abordar las cuestiones asociadas con uno de los siguientes escenarios: (Ejercicio en equipos) • Diseño de una prueba de una nueva estrategia de precio para concentrado de jugo de naranja. La marca es una marca establecida, y solo nos interesa probar el efecto de un aumento de precio de cinco por ciento y un decre­ mento de cinco por ciento. Todos los demás elementos de la mezcla de marketing se mantendrán sin cambios. • Una compañía refresquera ha determinado en pruebas de degustación que los consumidores prefieren el sabor de su producto para dieta cuando se endulza con Splenda® en comparación con Equal®. Ahora le interesa determinar cómo se desempeñará el nuevo endulzante en el mer­ cado. Diseñen un mercado de prueba que cumpla esa meta. • Una cadena nacional de pizzerías desea probar el efecto en las ventas de cuatro cupones de descuento. Diseñen una prueba que haga eso de tal forma que ofrezca una lectura clara. Dirijan su atención al efecto sobre el volu­ men de ventas. El análisis financiero una vez que se obtengan los resultados de la prueba abordará el impacto en ingresos y ganancias. • Una cadena hotelera nacional con precio de valor debe conocer el impacto de negocios de incluir un desayuno gratuito estilo buffet para sus huéspedes. Diseñen y justi­ fiquen una prueba que haga eso. • Una compañía de tarjetas de crédito debe probar su estrategia para atraer a estudiantes universitarios a su tar­ jeta. Seguirá usando casetas en sociedades de alumnos y otras ubicaciones muy concurridas en el campus. Ha estado ofreciendo CD gratis de una lista a quienes con­ tratan su tarjeta, pero como otras compañías de tarjetas ya usan este método, la compañía quiere probar algunas opciones. Está considerando descargas gratis de MP3 de iTunes y camisetas con logos de grupos musicales 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 219 sesgo de selección 198 validez externa 196 validez interna 196 variable de tratamiento 200 variación del instrumento 198 populares. Diseñen una prueba que indique a la com­ pañía qué opción elegir si su meta es incrementar lo más posible el número de contrataciones. Tico Taco, cadena nacional de restaurantes de comida mexi­ cana rápida, ha desarrollado el “Super Sonic Taco”, el taco más grande en el mercado, a un precio de 1.19 dólares. Tico Taco ha identificado a los clientes objetivo de su nuevo producto como hombres menores de 30 no preocu­ pados por cuestiones de salud, como contenido de grasas o calorías. Quiere probar el producto en al menos cuatro mercados regionales antes de tomar una decisión de introdu­ cirlo nacionalmente. ¿Qué criterios usarías para seleccionar ciudades de prueba para este nuevo producto? ¿Qué ciudades recomendarías usar? ¿Por qué recomendarías esas ciudades? De las técnicas de recolección de datos primarios disponibles para el investigador (encuestas, observación, experimentos), ¿por qué los experimentos son la única que puede propor­ cionar evidencias concluyentes de relaciones causales? De los varios tipos de experimentos, ¿qué tipo o tipos proporcionan las mejores evidencias de causación o no causación? ¿Cuáles son algunas variables independientes importantes que deben enfrentarse en un experimento para probar reacciones de consumidores a un programa piloto de una nueva serie de televisión? Explica por qué esas variables son importantes. Gerentes del centro estudiantil de tu universidad consideran tres marcas alternativas de pizza congelada para ofrecer en el menú. Desean ofrecer solo una de las tres y quieren saber qué marca prefieren los estudiantes. Diseña un expe­ rimento para determinar qué marca de pizza prefieren los estudiantes. Los estudiantes nocturnos en la universidad son mucho mayores que los estudiantes diurnos. Introduce un control explícito para estudiantes diurnos versus nocturnos en el ex­ perimento precedente. ¿Por qué los cuasiexperimentos son mucho más populares en la investigación de mercados que los experimentos genuinos? ¿En qué se diferencia la historia de la maduración? ¿Qué acciones específicas podrías emprender para hacer frente a cada una en un experimento? 220 cAPÍTULO 9 Recolección de datos primarios: experimentación y mercados de prueba 9. Un fabricante de hornos de microondas ha diseñado un modelo mejorado que reducirá los costos de energía y cocerá parejos los alimentos. Sin embargo, este nuevo mo­ delo incrementará el precio del producto en 30%, debido a los componentes extra y cambios en el diseño de ingeniería. Decide hacer un mercado de prueba del nuevo horno en un área del mercado con un nivel de ingreso familiar muy alto. Además, el productor ofrece un cupón de descuento para facilitar las ventas del producto. La compañía desea T RA B A J A R E N L A R E D 1. Visita www.questionpro.com/akira/showLibrary.do?category­ ID516&mode51* para presentar un perfil psicográfico con 269 preguntas concentradas distribuidas en 15 categorías. ¿Qué tipo de consumidor eres? ¿Cómo diseñarías un mer­ cado de prueba para atraer a un cliente como tú? determinar qué efecto tendrá el nuevo modelo en las ventas de sus hornos de microondas. ¿Ves problemas potenciales en un pronóstico de ventas basado en los resultados de ventas del mercado de prueba? ¿Qué harías de otra manera? 10. Explica varios métodos con los que pueden controlarse fac­ tores causales extraños. 11. Expón las opciones al marketing de prueba tradicional. Ex­ plica sus ventajas y desventajas. 2. Consulta www.city­data.com.* Investiga la demografía ur­ bana de Cedar Rapids, Iowa; Eau Claire, Wisconsin, y Grand Junction, Colorado, para evaluar por qué Adver­ tising Age (2005) las clasificó entre los siete mercados de prueba más populares de Estados Unidos para igualar el perfil demográfico del estadounidense promedio. *Este material se encuentra disponible en inglés. IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V IDA R E A L • 9. 1 Texas Red Soft Drinks Texas Red es la compañía refresquera más antigua de Texas. Durante la década de 1980, esta compañía cayó en bancarrota por su incapacidad para competir con las grandes marcas nacio­ nales de refrescos. En 2003, un grupo de inversionistas compró el nombre de la marca al tribunal de bancarrotas y la revivió con una distribución principalmente entre tiendas de especialidades y restaurantes temáticos selectos. La compañía está disponible actualmente en 267 tiendas de comestibles y 123 restaurantes de Texas. La “nueva” Texas Red ha experimentado un sólido creci­ miento y desempeño financiero durante sus casi ocho años de historia. Sin embargo, el entorno competitivo sigue siendo duro con las grandes marcas nacionales en un extremo del espectro y otros productores de refrescos especiales en el otro. Es cru­ cial que Texas Red gaste su limitado presupuesto de marketing en la forma más eficiente para impulsar sus ventas en sus sedes minoristas y de restaurantes. En meses recientes, el equipo gerencial de Texas Red se ha dividido respecto a la mejor estrategia de marketing para la com­ pañía. Un contingente quiere perseguir una estrategia basada en un precio bajo en relación con otros refrescos especiales. El otro grupo desea concentrarse en aumentar la notoriedad e imagen de la marca con la mira puesta en su larga historia en el estado de Texas y los singulares aspectos y alta calidad de sus productos. La diferencia de opinión entre las dos facciones se ha intensi­ ficado y vuelto un tanto divisoria. Además, el tiempo se agota para establecer la estrategia de marketing para el próximo año. Toby Newbern, director de marketing, sabe que es impor­ tante tomar la decisión correcta y salir pronto del impasse para que la compañía pueda avanzar con sus planes y actividades de desarrollo de negocios. Quiere diseñar una prueba que resuelva el asunto de una vez por todas en forma científica. Texas Star siempre se ha centrado en un objetivo demográfico de alto nivel. El plan de investigación de Toby demanda probar la cam­ paña orientada al precio en un mercado y la campaña orientada a la imagen en otro. El impacto en las ventas en los merca­ dos respectivos indicará la efectividad de los dos enfoques. Él enfrenta varias decisiones. Primero, debe elegir los mercados para la prueba. Segundo, está la pregunta sobre cuánto debe durar la prueba. Finalmente, es necesario determinar lo que ocurra en los dos mercados de prueba desde la tendencia general de Texas Red. Preguntas 1. ¿El método de mercado de prueba es la mejor manera de atacar este problema, considerando todas las implicaciones? ¿Existen otras opciones viables, y de ser así, cuáles? Investigación en la vida real • 9.2 221 2. ¿Qué diseños experimentales explicados en este capítulo serían los más factibles para este proyecto? ¿Por qué ese diseño? 3. ¿Cuántos mercados deberían usarse para la prueba? ¿Cuáles deberían ser las características de esos mercados? 4. ¿Qué tipo de evidencias, procedentes de la prueba, rom­ perían definitivamente el impasse entre los dos grupos con diferentes visiones de la compañía? IN V E S T I G A C I Ó N E N L A V ID A R E A L • 9. 2 ningún grupo está dispuesto a cambiar de postura. El problema se ha vuelto altamente disfuncional y comienza a perjudicar a la compañía en términos de retrasos en la introducción de lo que muchos ven como un producto innovador. Los altos direc­ tivos que tienen que aprobar el lanzamiento y el precio ven cierta lógica en los argumentos propuestos por cada bando y no creen tener la información necesaria para tomar una decisión informada. No quieren tomar la decisión arbitrariamente ni ser vistos como favorecedores de un grupo sobre el otro sin razón aparente. Han decidido que el mejor curso es realizar una prueba de mercado y tomar la decisión definitiva con base en los resultados de esa prueba. Alcon Alcon Laboratories acaba de terminar una serie de pruebas de un nuevo producto de gotas para los ojos por vender sin receta médica. Este producto resultó ser muy efectivo para limpiar ojos rojos en ensayos clínicos, y ha sido percibido como eficaz por consumidores en pruebas de mercado. En este momento, la efectividad del producto, tanto clíni­ camente como en términos de percepciones del consumidor, ha quedado demostrada. Ahora hay un debate entre dos fac­ ciones sobre el producto y equipos de marketing respecto al precio. Un grupo está firmemente convencido de que el precio del producto debe ser solo ligeramente superior, en el rango de cinco por ciento, al de la competencia. Los miembros de este grupo son de la opinión de que la demanda de este tipo de gotas para los ojos que se venden sin receta es relativamente elástica. Además, creen que sus probadas ventajas clínicas y percep­ tuales no bastan para vencer una diferencia de precio de 10%, y posiblemente tampoco para vencer una de incluso cinco por ciento. Piensan que diferencias mayores llevarán a los consumi­ dores a elegir un producto competitivo. El otro grupo cree que las ventajas del nuevo producto y las afirmaciones asociadas que es posible hacer con base en los ensayos clínicos justificarán una diferencia de precio de 20 a 25%. Su razonamiento a este respecto es parcialmente susten­ tado por resultados de grupos de sondeo y algunas experiencias similares con productos afines. Estas diferencias han sido objeto de varias reuniones, algunas de ellas muy acaloradas, en las que Preguntas 1. La compañía usó un diseño de serie temporal interrum­ pida para un problema similar que implicaba una carac­ terística particular de un producto. Describe una prueba que utilizaría un diseño de serie temporal interrumpida para abordar la cuestión del precio. ¿Este tipo de prueba daría una respuesta definitiva a la pregunta? ¿Por qué sí o por qué no? 2. ¿Qué otro tipo de diseño experimental podría utilizar la compañía para contestar la pregunta que intenta resolver? Describe cómo operaría ese diseño en este caso. ¿Ese enfoque sería superior al diseño de serie temporal interrumpida? ¿Por qué sí o por qué no? 3. Independientemente del enfoque usado, al comparar la efectividad de los dos precios, ¿te interesarían más las ventas unitarias totales o los ingresos totales al comparar resultados? Justifica tu respuesta. © Image Source/Getty Images 10 c A P Í T U L O El concepto de medición O B J ETI VO S D E APR EN D I ZAJ E 1. Analizar el concepto de medición. 2. Definir qué es un concepto. 3. Conocer la naturaleza de un constructo. 4. Escribir un concepto constitutivamente. 5. Definir un concepto operativamente. 6. Crear una escala de medición. 7. Evaluar la confiabilidad y validez de una medida. ¿Cuál es la naturaleza de la medición? Describe los pasos implicados. Explica los tres niveles de medición y sus diferencias. ¿Qué son las nociones de validez y confiabilidad? ¿Por qué son crucialmente importantes para el concepto de medición? Estos son los temas del capítulo 10. Proceso de medición medición Proceso de asignar números o rótulos a personas, objetos o sucesos de acuerdo con reglas específicas para representar cantidades o cualidades de atributos. regla Guía, método o instrucción que indica a un investigador qué hacer. Medición es el proceso de asignar números o rótulos a personas, objetos o sucesos de acuer­ do con reglas específicas para representar cantidades o cualidades de atributos. La medición, entonces, es un procedimiento usado para asignar números que reflejen el monto de un atri­ buto poseído por una persona, objeto o suceso. Nótese que lo que se mide no es la persona, objeto o suceso, sino sus atributos. Un investigador, por ejemplo, no mide a un consumidor per se sino las actitudes, ingresos, lealtad a la marca, edad y otros factores relevantes de ese consumidor. El concepto de reglas es clave para la medición. Una regla es una guía, método o instrucción que indica a un investigador qué hacer. Por ejemplo, una regla de medición podría decir: “Asigna Paso 1: identificar el concepto de interés Figura 10.1 Proceso de medición Hallazgos de investigación Lo cual conduce a Utiliza la escala Si la evaluación es satisfactoria, el investigador Evalúe la confiabilidad y validez de la escala Que requiere que el investigador Desarrollar un constructo Usa el concepto para El cual se usa para crear Identifica el concepto de interés Una definición constitutiva Una escala de medición Una definición operativa Que permite a un investigador desarrollar La cual permite a un investigador crear los números 1 a 5 a personas de acuerdo con su disposición a hacer labores domésticas. Si están extremadamente dispuestas a hacer todas las labores domésticas, asígnales 1. Si no están dispues­ tas a hacer ninguna labor doméstica, asígnales 5”. Los números 2, 3 y 4 se asignarían con base en el grado de la disposición de esas personas a hacer labores domésticas, en relación con los puntos extremos absolutos de 1 y 5. Un problema común de las reglas es una falta de claridad o especificidad. Algunas cosas son fáciles de medir, porque reglas son fáciles de crear y seguir. La medición de género, por ejem­ plo, es muy simple, ya que el investigador tiene criterios concretos por aplicar al asignar 1 a un hombre y 2 a una mujer. Lamentablemente, muchas características de interés para un investi­ gador de mercados –como lealtad a la marca, intención de compra e ingreso familiar total– son mucho más difíciles de medir, a causa de la dificultad de idear reglas para estimar el verdadero valor de esos atributos del consumidor. Los pasos que un investigador debe seguir para medir un fenómeno aparecen en la figura 10.1. Paso 1: identificar el concepto de interés El proceso de medición comienza con la identificación del concepto de interés. Un concepto es una idea abstracta generalizada desde hechos particulares. Se trata de una categoría del pen­ samiento usada para agrupar datos sensoriales “como si fueran lo mismo”. Todas las percepciones respecto a un semáforo en la intersección de las calles South y Main forman una categoría del pensamiento, aunque estrecha. Las percepciones acerca de todos los semáforos, independiente­ mente de su ubicación, serían un concepto más amplio, o categoría del pensamiento. 223 224 cAPÍTULO 10 El concepto de medición Paso dos: desarrollar un constructo constructos Tipos específicos de conceptos que existen en los más altos niveles de abstracción. Constructos son tipos específicos de conceptos que existen en niveles más altos de abstracción que los conceptos ordinarios. Los constructos se inventan para su uso teórico, así que es proba­ ble que abarquen varias categorías preexistentes del pensamiento. El valor de constructos espe­ cíficos depende de qué tan útiles sean para explicar, predecir y controlar fenómenos, así como el valor de conceptos ordinarios depende de qué tan útiles sean en asuntos ordinarios. En términos generales, los constructos no son directamente observables. En cambio, se infieren por medio de un método indirecto de resultados como hallazgos en un cuestionario. Ejemplos de cons­ tructos de marketing incluyen lealtad a la marca, compras de alto involucramiento, clase social, personalidad y poder del canal. Los constructos ayudan a los investigadores simplificando e integrando los complejos fenómenos hallados en el entorno del marketing. Paso tres: definir el concepto constitutivamente definición constitutiva Formulación del significado de la idea o concepto central bajo estudio, estableciendo sus límites; también conocida como definición teórica, o conceptual. El tercer paso del proceso de medición es definir el concepto constitutivamente. Una definición constitutiva (o teórica o conceptual) es una formulación del significado de la idea o concepto cen­ tral bajo estudio, estableciendo sus límites. Los constructos de una teoría científica están defini­ dos constitutivamente. Así, todos los constructos, para poder usarse en teorías, deben poseer un significado constitutivo. Igual que una definición en un diccionario, una definición constitutiva debe distinguir completamente el concepto bajo investigación de todos los demás conceptos, volviendo al concepto en estudio fácilmente discernible de conceptos muy similares pero dife­ rentes. Una vaga definición constitutiva puede causar una pregunta de investigación incorrecta por abordar. Por ejemplo, decir que los investigadores están interesados en estudiar los roles mari­ tales sería tan general que carecería de significado. Decir que desean examinar los roles maritales de recién casados (con menos de 12 meses de casados) de 24 a 28 años de edad con cuatro años de estudios universitarios podría no ser suficiente tampoco. Mientras que un investigador podría estar interesado en los patrones de comunicación cuando las parejas asumen ciertos roles, un segun­ do investigador podría interesarse en los roles de paternidad. Paso cuatro: definir el concepto operativamente definición operativa Formulación de precisamente qué características observables se medirán y del proceso para asignar un valor al concepto. Una definición constitutiva precisa vuelve mucho más fácil la tarea de la definición operativa. Una definición operativa especifica qué características observables se medirán y el proceso para asig­ nar un valor al concepto. En otras palabras, asigna significado a un constructo en términos de las operaciones necesarias para medirlo en una situación concreta. Dado que es demasiado restrictivo en marketing insistir en que todas las variables se definan operativamente en términos directamente mensurables, muchas variables se formulan en térmi­ nos más abstractos y se miden indirectamente, con base en supuestos teóricos sobre su naturaleza. Por ejemplo, es imposible medir una actitud directamente, porque una actitud es un concepto abstracto que se refiere a cosas dentro de la mente de una persona. Es posible, no obstante, dar una clara definición teórica de una actitud como una organización duradera de procesos motiva­ cionales, emocionales, perceptuales y cognitivos respecto a algún aspecto del entorno. Con base en esta definición, se han desarrollado instrumentos para medir actitudes indirectamente, ha­ ciendo preguntas sobre qué siente una persona, qué cree y cómo tiene intención de comportarse. En suma, una definición operativa sirve como puente entre un concepto teórico y sucesos o factores en el mundo real. Constructos como “actitud” y “compras de alto involucramiento” son abstracciones que no se pueden observar. Las definiciones operativas transforman esos cons­ tructos en sucesos observables. En otras palabras, definen o dan significado a un constructo detallando lo que el investigador debe hacer para medirlo. Hay muchas posibles definiciones ope­ Paso cuatro: definir el concepto operativamente 225 rativas de un concepto, independientemente de lo exacta que pueda ser su definición constitu­ tiva. El investigador debe elegir la definición operativa que se ajuste más apropiadamente a los objetivos de la investigación. Un ejemplo de definición constitutiva, su correspondiente definición operativa y una escala de medición resultante se muestra en la figura 10.2. La definición operativa de la ambigüedad de roles fue desarrollada por dos profesores de marketing para su uso con vendedores y personal de servicio al cliente. La noción teórica es que la ambigüedad de roles conduce a estrés laboral y anula la capacidad de un trabajador para mejorar su desempeño y obtener recompensas basadas en el trabajo, lo que deriva en insatisfacción laboral. La equivalencia de constructos trata con la forma en que la gente ve, entiende y desarrolla medidas de un fenómeno particular. El problema que confronta el investigador de mercados globales es que, a causa de diferencias socioculturales, económicas y políticas, las perspectivas de constructos pueden no ser idénticas ni equivalentes. En Inglaterra, Alemania y Escandinavia, la cerveza es generalmente percibida como una bebida alcohólica. En países mediterráneos, sin embargo, la cerveza es considerada como afín a los refrescos. Por lo tanto, un estudio del nivel competitivo de la cerveza en el norte de Europa tendría que incorporar preguntas sobre el vino y los licores. En Italia, España o Grecia, la com­ paración tendría que ser con refrescos. En Italia, es común que los niños coman como golosina una barra de chocolate entre dos rebanadas de pan. En Francia, el chocolate en barra suele usarse para cocinar. Pero un ama de casa alemana se rebelaría contra esta práctica. En Francia, la fragancia se mide en un continuo caliente­frío. En Estados Unidos y el Reino Unido, caliente y frío no son atributos asignados a fragancias. Los ejemplos provistos en la pieza de empresa global de investigación en la página 31 desta­ can el problema de equivalencia de constructos que enfrentan los investigadores de marketing global. FIGURA 10.2 Definiciones constitutiva y operativa de la ambigüedad de roles Definición constitutiva La ambigüedad de roles es una función directa de la discrepancia entre la información disponible para la persona y lo que se requiere para la adecuada ejecución de un rol. Es la diferencia entre el verdadero estado de conocimientos de una persona y los conocimientos que proporcionan una satisfacción adecuada de las necesidades y valores personales de esa persona. Definición operativa La ambigüedad de roles es el grado de incertidumbre (que va de muy incierto a muy cierto en una escala de 5 puntos) que un individuo siente respecto a responsabilidades en sus roles de trabajo y expectativas de otros empleados y clientes. Escala de medición La escala de medición consta de 45 elementos, cada cual evaluado por una escala de 5 puntos con rótulos de categoría 1 = muy cierto, 2 = cierto, 3 = neutral, 4 = incierto, 5 = muy incierto. He aquí algunas muestras de los 45 elementos: • Cuánta libertad de acción se espera que yo tenga • Cómo se espera que yo maneje actividades no rutinarias en el trabajo • La cantidad de trabajo que se espera que yo haga • Hasta qué punto mi jefe está abierto a oír mi punto de vista • Cuán satisfecho está mi jefe conmigo • Cómo esperan los gerentes de otros departamentos que yo interactúe con ellos • Qué piensan los gerentes de otros departamentos del trabajo que yo hago • Cómo se espera que yo interactúe con mis clientes • Cómo debería comportarme (con los clientes) mientras estoy en el trabajo • Si se espera de mí que mienta un poco para ganarme la confianza de un cliente • Si se espera de mí que oculte a mis clientes los tropiezos de la compañía • Alrededor de cuánto tiempo cree mi familia que yo debería pasar en el trabajo • Hasta qué punto mi familia espera que yo comparta con ellos mis problemas de trabajo • Cómo esperan mis compañeros que me comporte mientras estoy en el trabajo • Cuánta información esperan mis compañeros que yo transmita a mi jefe Fuente: Adaptado de Jagdip Singh y Gary K. Rhoads, “Boundary Role Ambiguity in Marketing­Oriented Positions: A Multidimensional, Multifaceted Operationalization”, Journal of Marketing Research, núm. 28 (agosto de 1991), pp. 328­338. Se reproduce con autorización de la American Marketing Association. 226 cAPÍTULO 10 El concepto de medición Paso cinco: desarrollar una escala de medición escala Conjunto de símbolos o números elaborado de tal manera que los símbolos o números puedan asignarse mediante una regla a los individuos (o sus conductas o actitudes) a los que se aplica la regla. La figura 10.2 incluye una escala que va de “muy cierto” a “muy incierto”. Una escala es un con­ junto de símbolos o números elaborado de tal manera que los símbolos o números puedan asig­ narse mediante una regla a los individuos (o sus conductas o actitudes) a los que se aplica la escala. La asignación en la escala está indicada por la posesión por el individuo de lo que se supone que la escala debe medir. Así, un vendedor que cree saber exactamente cómo se supone que debe interactuar con los clientes marcaría muy cierto en ese elemento en la escala de la figura 10.2. Crear una escala de medición comienza con la determinación del nivel de medición deseable o posible. La figura 10.3 describe los cuatro niveles básicos de medición: nominal, ordinal, de intervalo y de proporción. Nivel nominal de medición escalas nominales Escalas que dividen los datos en categorías mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas. FIGURA 10.3 Nivel Las escalas nominales están entre las de uso más común en la investigación de mercados. Una escala nominal divide los datos en categorías mutuamente excluyentes y colectivamente exhausti­ vas, lo que implica que cada dato corresponderá a una y solo una categoría y que todos los datos cabrán en algún lugar en la escala. El término nominal significa “relativo al nombre”, lo que indica que los números asignados a objetos o fenómenos los nombran o clasifican pero no tienen ver­ dadero valor numérico; es decir, los números no pueden ser ordenados, sumados o divididos. Los números son simplemente rótulos o números de identificación y nada más. He aquí ejemplos de dos escalas nominales: Los cuatro niveles básicos de medición Descripción empírica básica* Operaciones Descripción habitual Uso habitual Estadísticas Nominal Usa numerales para identificar objetos, individuos, sucesos o grupos Determinación de igualdad/ desigualdad Clasificación (hombre/mujer; comprador/no comprador) Conteos de frecuencia, porcentajes/modas Ordinal Además de identificación, da información sobre el monto relativo de alguna característica poseída por un suceso, objeto, etc. Determinación de mayor o menor Lugares/calificaciones (preferencias de hoteles, bancos, etc.; clase social; calificaciones de alimentos con base en contenido de grasas, colesterol) Mediana (media y varianza métrica) De intervalos Posee todas las propiedades de las escalas nominales y ordinales más intervalos iguales entre puntos consecutivos Determinación de igualdad de intervalos Medida preferida de conceptos complejos/ constructos (escala de temperatura, escala de presión del aire, nivel de conocimiento sobre marcas) Media/varianza De proporciones Incorpora todas las propiedades de las escalas nominales, ordinales y de intervalo más un punto cero absoluto Determinación de igualdad de proporciones Medida preferida cuando se dispone de instrumentos de precisión (ventas, número de llegadas a tiempo, edad) Media geométrica/ media armónica Como niveles de medición más altos contienen todas las propiedades de los niveles inferiores, escalas de más alto nivel pueden convertirse en escalas de bajo nivel (es decir, una escala de proporciones en una de intervalos, ordinal o nominal, o una de intervalos en ordinal o nominal, o una ordinal en nominal). ** Fuente: Adaptado de S.S. Stevens, “On the Theory of Scales of Measurement”, Science, núm. 103 (7 de junio de 1946), pp. 667­680. Paso cinco: desarrollar una escala de medición Género: (1) Masculino (2) Femenino Área geográfica: (1) Urbana (2) Rural 227 (3) Suburbana Las únicas cuantificaciones en las escalas numéricas son el número y porcentaje de objetos en cada categoría; por ejemplo, 50 hombres (48.5%) y 53 mujeres (51.5%). Calcular una media de 2.4 para área geográfica sería absurdo; solo la moda, el valor que aparece con más frecuencia, sería apropiada. Nivel ordinal de medición Las escalas ordinales tienen las características de rotulación de las escalas nominales más la capacidad para ordenar datos. La medición ordinal es posible cuando puede aplicarse el pos­ tulado de transitividad. (Un postulado es un supuesto que representa un prerrequisito esencial para desarrollar una operación o línea de razonamiento.) El postulado de transitividad es descrito por la noción de que “si a es mayor que b y b es mayor que c, entonces a es mayor que c”. Otros términos que pueden sustituir a es mayor que son: es preferible a, es más fuerte que y precede a. He aquí un ejemplo de escala ordinal: Clasifica los siguientes servicios de contacto en línea de 1 a 5, siendo 1 el más preferible y 5 el menos preferible. www.spark.com www.eharmony.com www.match.com www.zoosk.com www.friendfinder.com Los números ordinales se usan estrictamente para indicar orden de rango. Los números no indican cantidades absolutas, ni implican que los intervalos entre los números sean iguales. Por ejemplo, a una persona que clasifica máquinas de fax podría gustarle la de HP solo ligeramente más que la de Canon, y ver la de Sharp como totalmente inaceptable. Tal información no se obtendría de una escala ordinal. Dado que la clasificación es el objetivo de una escala ordinal, cualquier regla que prescriba una serie de números que preserve la relación ordenada es satisfactoria. En otras palabras, a Spark podría habérsele asignado un valor de 30; a eharmony, de 40; a Match, de 27; a Zoosk, de 32, y a FriendFinder de 42. O bien, habría podido usarse cualquier otra serie de números, mientras se preservara la ordenación básica. En el caso que acaba de citarse, FriendFinder es 1, eharmony 2, Zoosk 3, Spark 4 y Match 5. Operaciones aritméticas comunes como adición y multiplicación no pueden usarse con escalas ordinales. La medida apropiada de tendencia central es la moda o la mediana. Una medida de percentil o cuartil se usa para medir dispersión. Un uso controvertido (aunque común) de las escalas ordinales es calificar varias característi­ cas. En este caso, el investigador asigna números que reflejen las calificaciones relativas de una serie de enunciados, y luego usa esos números para interpretar la distancia relativa. Recuérdese que los investigadores de mercados que examinaron la ambigüedad de roles usaron una escala que iba de muy cierto a muy incierto. Se asignaron los valores siguientes: (1) (2) (3) (4) (5) Muy cierto Cierto Neutral Incierto Muy incierto Si un investigador puede justificar el supuesto de que los intervalos son iguales dentro de la escala, entonces pueden aplicarse las más efectivas pruebas estadísticas paramétricas. (Las prue­ bas estadísticas paramétricas se estudiarán en los capítulos 16 y 17.) De hecho, algunos especia­ listas en medición alegan que normalmente deben suponerse intervalos iguales. escalas ordinales Escalas que mantienen las características de rotulación de las escalas nominales y que tienen la capacidad de ordenar datos. 228 cAPÍTULO 10 El concepto de medición El mejor procedimiento parecería ser tratar las mediciones ordinales como si fueran mediciones de inter­ valos, aunque estando constantemente alerta a la posibilidad de extrema desigualdad de los intervalos. Es preciso informarse lo más posible de las características de los instrumentos de medición. Mucha infor­ mación útil se ha obtenido con este método, con avances científicos resultantes en psicología, sociología y pedagogía. En suma, es improbable que los investigadores se extravíen gravemente siguiendo este consejo, si tienen cuidado al aplicarlo.1 Nivel de intervalos de medición escalas de intervalos Escalas que tienen las características de las escalas ordinales, más intervalos iguales entre los puntos para indicar montos relativos; pueden incluir un punto cero arbitrario. Las escalas de intervalos contienen todas las características de las escalas ordinales con la dimen­ sión adicional de que los intervalos entre los puntos en la escala son iguales. El concepto de tem­ peratura se basa en intervalos iguales. Los investigadores de mercados suelen preferir escalas de intervalos a las ordinales porque pueden medir cuánto de un rasgo tiene (o no tiene) un consu­ midor sobre otro. Una escala de intervalos permite a un investigador estudiar diferencias sepa­ rando dos objetos. La escala posee propiedades de orden y diferencia, aunque con un punto cero arbitrario. Ejemplos son las escalas Fahrenheit y Celsius; el punto de congelación del agua es cero en una escala, y de 32 grados en la otra. El punto cero arbitrario de las escalas de intervalos restringe las afirmaciones que un inves­ tigador puede hacer sobre los puntos en la escala. Uno puede decir que 80°F es más caliente que 32°F o que 64°F es 16° más frío que 80°F. Sin embargo, no puede decir que 64°F sea el doble de caliente de 32°F. ¿Por qué? Porque el punto cero de la escala de Fahrenheit es arbitrario. Para entender esa cuestión, considérese la transformación de esas dos temperaturas Fahrenheit a Cel­ sius usando la fórmula Celsius 3 (F - 32)(5/9); 32°F equivale a 0°C y 64°F a 17.8°C. La afir­ mación que hicimos sobre las temperaturas Fahrenheit (que 64° es el doble de caliente que 32°) no se sostiene en la escala de Celsius. Lo mismo podría decirse de clasificaciones de servicios de contactos en línea en una escala de intervalos. Si Match recibió 20 y Zoosk 10, no podemos decir que Match gusta el doble que Zoosk, porque un punto que defina la ausencia de gusto no se ha identificado ni asignado un valor de cero en la escala. Las escalas de intervalos son aptas para calcular una media aritmética, desviación estándar y coeficientes de correlación. Las más efectivas pruebas estadísticas paramétricas como las pruebas t y las pruebas F pueden aplicarse. Además, los investigadores pueden adoptar un enfoque más conservador y usar pruebas no paramétricas si les preocupa el supuesto de intervalos iguales. Nivel de proporciones de medición escalas de proporciones Escalas que tienen las características de las escalas de intervalos, más un punto cero significativo de tal manera que las magnitudes pueden compararse aritméticamente. Las escalas de proporciones tienen todas las características de las escalas previamente mencio­ nadas así como un cero u origen absoluto significativo. Dado que hay acuerdo universal sobre la ubicación del punto cero, las comparaciones entre magnitudes de valores en una escala de propor­ ciones son aceptables. Así, una escala de proporciones refleja el monto real de una variable. Carac­ terísticas físicas de un encuestado como edad, peso y estatura son ejemplos de variables de una escala de proporciones. Otras escalas de proporciones se basan en área, distancia, valores moneta­ rios, tasas de rendimiento, conteos de población y periodos transcurridos. Como algunos objetos no tienen ninguna de las propiedades que están siendo medidas, una escala de proporciones se origina en un punto cero con significado empírico absoluto. Por ejemplo, una inversión (por reducida que sea) puede tener ninguna tasa de rendimiento, o un tramo censal en Nuevo México podría estar desocupado de personas. Un cero absoluto implica que todas las operaciones aritméticas son posibles, incluidas la multiplicación y la división. Los números en la escala indican los montos reales de la propiedad que se mide. Una bolsa grande de papas a la francesa de McDonald’s pesa 8 onzas (226 gramos), y una bolsa regular en Burger King pesa 4 onzas (113 gramos); así, una bolsa grande de papas a la francesa de McDonald’s pesa el doble que una bolsa regular de papas a la francesa de Burger King. Paso seis: evaluar la confiabilidad y validez de la medición 229 Paso seis: evaluar la confiabilidad y validez de la medición Un estudio ideal de investigación de mercados proporcionaría información exacta, precisa, lúcida y oportuna. Datos exactos implican una medición exacta, o M = A, donde M se refiere a medición y A significa exactitud total. En la investigación de mercados, es raro que se alcance este ideal, si acaso. En cambio Los errores pueden ser aleatorios o sistemáticos, como se señaló en el capítulo 6. Un error sistemático resulta en un sesgo constante en las mediciones causado por defectos en el instru­ mento o proceso de medición. Por ejemplo, si una regla defectuosa (en la que una pulgada es realmente una pulgada y media) se usa en cocinas de prueba de Pillsbury para medir la altura de pasteles de chocolate horneados con recetas alternativas, todos los pasteles serán registrados en menos de su altura real. El error aleatorio también influye en las mediciones, pero no sistemáti­ camente. Así, el error aleatorio es de naturaleza transitoria. Una persona puede no responder una pregunta sinceramente porque está de mal humor ese día. Dos puntajes en una escala de medición pueden diferir por varias razones.2 Solo la primera de las ocho razones siguientes no implica error. Un investigador debe determinar si alguna de las siete fuentes restantes de diferencias de medición produce error aleatorio o sistemático: 1. Una diferencia real en la característica medida. Una diferencia perfecta de medición es resul­ tado exclusivo de diferencias reales. Por ejemplo, John califica el servicio de McDonald’s como 1 (excelente) y Sandy como 4 (promedio), y la variación solo se debe a verdaderas diferencias de actitud. 2. Diferencias debidas a características estables de los individuos encuestados, como personalidad, valores e inteligencia. Sandy tiene una personalidad agresiva, más bien crítica, y no concede a nada ni nadie el beneficio de la duda. En realidad ella estuvo muy complacida con el servi­ cio que recibió en McDonald’s, pero da por supuesto ese servicio, y por lo tanto ofrece una calificación promedio. 3. Diferencias debidas a factores personales de corto plazo, como temporales cambios anímicos, problemas de salud, restricciones de tiempo o fatiga. El día del estudio, horas antes John había ganado 400 dólares en un concurso de “Name That Tune” en una estación de radio local. Pasó a McDonald’s a comer una hamburguesa luego de recoger el cheque de su pre­ mio. Su respuesta en el cuestionario sobre la calidad del servicio podría haber sido muy di­ ferente si hubiera sido entrevistado el día anterior. 4. Diferencias causadas por factores situacionales, como distracciones u otros presentes en la situa­ ción de la entrevista. Sandy dio sus respuestas mientras trataba de ver a su sobrino de 4 años, quien corría despavorido por el patio de juegos de McDonald’s; John estaba junto a su nueva prometida cuando se le entrevistó. Las respuestas de ambas personas podrían haber sido dife­ rentes si se les hubiese entrevistado en casa en ausencia de otro amigo o pariente. 5. Diferencias resultantes de variaciones en la administración de la encuesta. Los entrevistadores pueden hacer preguntas con distintas inflexiones de voz, causando variación en las respues­ tas. Y debido a factores como afinidad con el entrevistado, forma de vestir, sexo o raza, los © phoelix/Shutterstock M=A+E donde E = errores Las escalas de temperatura de uso común se basan en intervalos iguales y un punto cero arbitrario. Los investigadores de mercados prefieren las escalas de intervalos porque pueden medir cuánto más de un rasgo posee un consumidor que otro. cAPÍTULO 10 Dos puntajes en una escala de medición pueden diferir por varias razones. McDonald’s podría obtener un resultado más alto en la encuesta de una persona que en la de otra a causa de diferencias reales en percepciones del servicio o de varios errores aleatorios o sistemáticos. La confiabilidad y validez del tipo de medición siempre deben verificarse. El concepto de medición © Andre Jenny Stock Connection Worldwide/NewsCom 230 los entrevistadores pueden causar que las respuestas varíen. El sesgo del entrevistador puede ser tan sutil como una inclinación de cabeza. Resultó que un entrevistador que tendía a hacer inconscientemente esa inclinación sesgó a varios encuestados. Ellos creían que el entrevistador estaba de acuerdo con ellos cuando en realidad quería decir: “Está bien, estoy registrando lo que dices; dime más”. Una encuesta administrada en un dispositivo móvil podría variar de la misma encuesta hecha por teléfono. 6. Diferencias debidas al muestreo de elementos incluidos en el cuestionario. Cuando investiga­ dores intentan medir la calidad del servicio en McDonald’s, las escalas y otras preguntas usadas representan solo una porción de los elementos que habrían podido usarse. Las escalas creadas por los investigadores reflejan su interpretación del constructo (calidad del servicio) y la forma en que es medida. Si los investigadores hubieran usado diferentes palabras o si elementos se hubieran añadido o quitado, los valores de la escala reportados por John y Sandy podrían haber sido distintos. 7. Diferencias debidas a falta de claridad en el instrumento de medición. Una pregunta podría ser ambigua, compleja o incorrectamente interpretada. Una encuesta en la que se pregun­ tara: “¿Qué tan lejos vives de McDonald’s?” y después se dieran las opciones “1) a menos de 5 minutos, 2) entre 5 y 10 minutos”, etc., sería ambigua; alguien a pie indudablemente tardaría más en llegar al restaurante que una persona en un auto o una bici. Este tema se cu­ brirá con mucho mayor detalle en el capítulo 11. 8. Diferencias debidas a factores mecánicos o instrumentales. Cuestionarios borrosos, falta de espacio para registrar completas las respuestas, páginas faltantes en un cuestionario, teclados incorrectos en una computadora o un pulgar que oprime el botón equivocado en un disposi­ tivo móvil pueden resultar en diferencias en respuestas. Linda Naiditch, con Matthew Greenwald & Associates —empresa de investigación de Washington, D.C.—, explica una técnica para minimizar errores en el diseño de cuestionarios en el recuadro de “Práctica de investigación de mercados” que aparece a continuación. Paso seis: evaluar la confiabilidad y validez de la medición 231 PRÁcTIcA DE INVESTIGAcIÓN DE MERcADOS Diseño de un mejor cuestionario principalmente de Cognitive Interviewing: A Tool For Improving Questionnaire Design, de Gordon B. Willis: No sabes lo que no sabes. Esta perogrullada suele acechar en mi mente cuando diseño un cuestionario. Siento que es mi deber hacer solo las preguntas indicadas para que mis clientes puedan obtener la información que necesitan. Pero no sé si he dado en el clavo si no sé cómo entenderán e interpretarán los encuestados mis preguntas. Quizá la mejor manera de ilustrar mi inquietud por lo desconocido sea pedirte imaginar qué pasaría si: ■ Pedir a los encuestados reformular la pregunta, o las op­ ciones de respuesta, con sus propias palabras. ■ Los encuestados no ven una respuesta que refleje lo que piensan en una lista de opciones de respuestas a una pre­ gunta particular. ■ Preguntar qué tan fácil o difícil es responder una pregunta y, si no es fácil, sondear las causas de su dificultad. ■ Una lista de atributos no incluye todos los factores que serían relevantes para los objetivos del cliente. ■ Los encuestados piensan que un término significa algo diferente a lo que tú querías. ■ Los encuestados malinterpretaron por completo el sen­ tido de la pregunta. ■ No pensaste en algo y dejaste fuera lo que sería un importante componente del estudio. Bueno, la simple respuesta es que los resultados que entregas a los clientes estarían incompletos o se basarían en datos subóptimos que creíste aceptables. Los investigadores usan actualmente una amplia variedad de métodos para tratar de evitar esos problemas, estos incluyen pedir a colegas investigadores revisar el borrador del cuestionario; realizar investigación cualitativa antes de proceder a la investigación cuantitativa, y efectuar y monito­ rear entrevistas previas a la prueba. Cada uno de esos méto­ dos puede ayudar. Pero aun si usamos los tres métodos, nuestras preguntas podrían seguir siendo desatinadas, in­ completas o formuladas en una manera que no sea eficaz porque continúa habiendo algo que no sabemos. Colegas investigadores que nos ayudan con su revisión como expertos pueden ver a menudo lagunas y ayudarnos a llenarlas. Pero nosotros y nuestros colegas tenemos por lo general muy diferentes experiencias de vida de los sujetos que llenarán la encuesta, así que no podemos pensar como ellos o imaginar cada situación que podría aplicarse a ellos. Para superar estos problemas, nuestra empresa ha recurri­ do a la entrevista cognitiva. La entrevista cognitiva es un tipo especializado de prueba preliminar que se centra en el pro­ ceso mental de los encuestados al oír o leer preguntas en una encuesta. Indaga activamente cómo interpretan el sig­ nificado de preguntas y posibles respuestas, qué piensan cuando consideran cómo contestar, cómo deciden sus res­ puestas y qué significan estas. Nuestros métodos proceden ■ Pedir a los encuestados que digan al entrevistador lo que piensan al considerar la pregunta, considerar su respuesta y decidir su respuesta efectiva. ■ Preguntar a los encuestados qué significan para ellos pala­ bras o frases específicas de preguntas selectas. ■ Buscar señales que podrían indicar un problema, como vacilación o información provista en una pregunta que parece estar en conflicto con la información provista en otra. Además, a veces preguntamos a los encuestados cómo contestarían una pregunta precodificada antes de que hayan visto las opciones de respuestas, para confirmar que haya­ mos presentado todas las categorías relevantes. También podemos repetir una pregunta con una formulación ligera­ mente distinta más tarde en el cuestionario, para ver si incita una respuesta diferente. Si oímos respuestas que parecen incongruentes, indagamos la razón. Observamos y escucha­ mos en busca de señales no verbales de que un encuestado tiene alguna dificultad o está confundido. Algunos ejemplos de entrevistas cognitivas que hicimos en una encuesta recientemente publicada sobre nutrición ilustran su valor. En una encuesta sobre nutrición, en una pregunta de tendencias se pidió a los encuestados calificar cuánto impacto tienen en su selección de alimentos factores como sabor, pre­ cio, sanidad y sustentabilidad. Con nuestra comprensión de que “sustentabilidad” puede connotar aspectos ecológicos, económicos y sociales de la producción y ventas de alimen­ tos, y a sabiendas de que una proporción asombrosamente alta de la población reportó en un estudio pasado que eso impactaba significativamente su decisión de compra de ali­ mentos, decidimos explorar el concepto en nuestras entrevis­ tas cognitivas. Una joven llamada Angie explicó que, para ella, sustenta­ bilidad significaba cuánto tiempo permanecería fresco el ali­ mento si ella lo metía al congelador. De igual manera, un hombre maduro pensaba que tenía que ver con la vida de un alimento en un anaquel. Con tan diferentes significados para personas diferentes, el término no sería útil. Después, en una entrevista cognitiva con un hombre ma­ duro llamado David, planteamos la pregunta que aparece en la figura 1, tomada del mismo borrador de un cuestionario. 232 cAPÍTULO 10 El concepto de medición Nada importante No muy importante Algo importante Muy importante No sé a. Contenido de grasas trans 1 2 3 4 5 b. Contenido de grasas totales 1 2 3 4 5 c. Contenido de grasas mono y polinsaturadas 1 2 3 4 5 d. Contenido de grasas saturadas 1 2 3 4 5 e. Contenido de Omega 3 1 2 3 4 5 f. Contenido de Omega 6 1 2 3 4 5 Figura 1 cuando decides si comprar o no un alimento particular, ¿qué tan importante es, si acaso, cada uno de los siguientes factores? Al explicar sus respuestas a esta pregunta, David señaló que algunos de los componentes alimentarios enlistados son buenos de incluir en la dieta, como Omega 3, mientras que otros, como las grasas trans y las grasas saturadas, son malos. Cuando elaboramos inicialmente esa pregunta, esperábamos que midiera cuánto peso, si alguno, concedían los encuestados a esos ingredientes, independientemente de si eran buenos o malos para la salud. David, sin embargo, eligió la opción “muy importante” cuando quería indicar que un componente alimentario era bueno de buscar incluir en su dieta y “nada importante” para transmitir que el componente era algo malo por evitar. La forma de pensar de David nos movió a revisar esta pregunta a profundidad con el cliente, y al final separamos la pregunta en dos partes. La primera preguntaba si sí/no el encuestado consideraba que el alimento que adquiría con­ tenía esos tipos de grasas, tras lo cual se formulaba una pre­ gunta complementaria para saber si el encuestado buscaba consumir o evitar cada uno de ellos. Finalmente, un ejemplo más de la entrevista con David. Hasta donde sabes, tu presión arterial es… 1. Alta o más alta de lo normal 2. Normal (o está en el rango normal) 3. Baja o más baja de lo normal 4. No sabes David respondió esta pregunta con una pregunta para nosotros: “¿Cómo debo contestar si mi presión arterial real es alta pero es normal a causa de las medicinas que tomo?” Ese fue un momento revelador en el que supimos que necesitábamos dos versiones de la opción de respuesta “normal”: una “sin medicamentos” y otra “con medicamentos”. La pregunta co­ rregida resultó muy útil en el análisis de diferencias entre subgru­ pos de encuestados.3 Preguntas 1. ¿La entrevista cognitiva puede ayudar a reducir errores? De ser así, ¿de qué tipo, aleatorios o sistemáticos? 2. ¿Cuáles son algunos de los beneficios de la entrevista cognitiva? 3. Un experto recomienda tres rondas de entrevistas cogniti­ vas, cada una con 10 entrevistas. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este proceso? ¿No es suficiente una ronda? confiabilidad confiabilidad Grado en que las medidas están libres de error aleatorio, y por lo tanto ofrecen datos congruentes. Una escala de medición que proporciona resultados sistemáticos con el paso del tiempo es confia­ ble. Si una regla mide sistemáticamente un pastel de chocolate como de 23 centímetros, de ella se dice que es confiable. Escalas, calibradores y otros dispositivos de medición confiables pueden usarse con confianza y con el conocimiento de que factores transitorios y situacionales no interfie­ ren en el proceso de medición. Instrumentos confiables ofrecen medidas estables en momentos diferentes y condiciones diferentes. Una pregunta clave sobre la confiabilidad es: “Si medimos un fenómeno una y otra vez con el mismo dispositivo de medición, ¿obtendremos resultados iguales o muy similares?” Una respuesta afirmativa significa que el dispositivo es confiable. Así, la confiabilidad es el grado en el que las medidas están libres de error aleatorio y, por lo tanto, ofrecen datos congruentes. Cuanto menos error haya, más confiable será la observación, así que una medición que está libre de error es una medida correcta. Una medición confiable, entonces, no cambia cuando el concepto medido se mantiene constante en valor. Sin embargo, si el concepto medido cambia en valor, la medida confiable indicará ese cambio. ¿Cómo podría ser poco confiable un instrumento de medición? Si tu peso se mantiene constante en 68 kilogramos Paso seis: evaluar la confiabilidad y validez de la medición 233 pero mediciones repetidas en tu báscula de baño muestran que tu peso fluctúa, la falta de confia­ bilidad de la báscula podría deberse a un resorte débil. Hay tres maneras de evaluar la confiabilidad: la repetición de prueba, el uso de formas equivalentes y la consistencia interna. confiabilidad de prueba repetida La confiabilidad de prueba repetida se obtiene repi­ tiendo la medición con el mismo instrumento, aproximando las condiciones originales lo más posible. La teoría detrás de la prueba repetida es que si están presentes variaciones aleatorias, serán reveladas por diferencias en los puntajes entre las dos pruebas. Estabilidad significa que muy pocas diferencias en puntajes se encuentran entre la primera y segunda administraciones de la prueba; se dice que el instrumento de medición es estable. Por ejemplo, supongamos que una escala de medición de imagen de tiendas departamentales de 30 elementos se aplicó al mismo grupo de compradores en dos ocasiones diferentes. Si la correlación entre las dos mediciones es alta, la con­ fiabilidad se supondría alta. Hay varios problemas con la confiabilidad de prueba repetida. Primero, podría ser muy difí­ cil localizar y obtener la cooperación de los encuestados para una nueva prueba. Segundo, la pri­ mera medición podría alterar la respuesta de una persona en la siguiente medición. Tercero, facto­ res ambientales o personales podrían variar, causando que la segunda medición cambie. confiabilidad de formas equivalentes Las dificultades halladas en el enfoque de prueba repetida pueden evitarse creando formas equivalentes de un instrumento de medición. Por ejemplo, supongamos que el investigador está interesado en identificar estilos de vida de dirección interior versus de dirección exterior. Pueden crearse dos cuestionarios que contengan medidas de conducta de dirección interior (véase figura 10.4) y medidas de conducta de direc­ ción exterior. Estas medidas deberían recibir el mismo énfasis en cada cuestionario. Así, aunque las preguntas usadas para confirmar los estilos de vida son diferentes en los dos cuestionarios, el número de preguntas usadas para medir cada estilo de vida deberían ser aproximadamente iguales. El intervalo recomendado para administrar la segunda forma equivalente es de dos se­ manas, aunque en algunos casos las dos formas se dan una después de otra o simultáneamente. La confiabilidad de formas equivalentes se determina midiendo la correlación de los puntajes de los dos instrumentos. FIGURA 10.4 Enunciados usados para medir estilos de vida de dirección interna Por lo general no recibo el crédito que merezco por las cosas que hago bien. Intento seguir mi propio camino independientemente de los demás. Aún estoy por alcanzar mis mayores logros. Tengo varias ideas que algún día me gustaría poner en un libro. Soy presto para aceptar nuevas ideas. Suelo pensar en cómo luzco y qué impresión causo en los demás. Soy una persona competitiva. Me molesta oír que me critican o culpan. Me gustaría ser una celebridad. Me emociona mucho hacer cosas peligrosas. Siento que casi nada en la vida puede sustituir un gran logro. Es importante para mí ser notado. Me mantengo en estrecho contacto con mis amigos. Paso mucho tiempo tratando de decidir qué me hacen sentir las cosas. A menudo creo que puedo entrar en el ser más profundo de otra persona. Siento que los ideales son poderosas fuerzas motivadoras en la gente. Pienso que alguien puede ser una buena persona sin creer en Dios. Las religiones orientales me atraen más que el Cristian