- 中文名
- 项目管理知识体系
- 外文名
- Project Management Body of Knowledge
- 英文缩写
- PMBOK
- 所属国家
- 美国
PMP证书样本
PMP证书样本由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。
1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。
1991年、1996年先后进行了修订，成为的“项目管理知识体系”，简称为PMBOK (Project Management Body of Knowledge )。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
同时PMI严格按照ISO的更新要求，每四年更新一次PMBOK Guide，截至2021年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第六版，而第七版的更新工作正在按原计划进行。
每一次更新都增加一些项目管理实战发展的新知识。如在第2版中，增加了项目的第三个特点（渐进明细性），改进了项目管理的定义；在第3版中，提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理，提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念；在第4版中，增加了收集和分析需求的内容，增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能；在第5版中，增加了一个过程组，改成十大过程组，新增干系人管理知识领域等。
截止第6版，PMBOK把项目管理划分为10大知识领域，即：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理。
7．项目沟通管理，包括3个子过程：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通。
9．项目采购管理，包括3个子过程：规划采购管理、实施采购、控制采购。
10．项目相关方管理，包括4个过程：识别相关方；规划相关方参与；管理相关方参与；监督相关方参与。
项目整合管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
（7）结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：
（3）定义范围：制订项目和产品详细的描述，明确所收集的需求哪些包含在项目范围以内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界的过程；
（5）确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程；
5） 进度控制。控制项目进度变化。
项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
项目质量管理
2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：
项目沟通管理
3） 绩效汇报。收集并传播有关项目绩效的信息，包括状态汇报、过程度量以及预报。
项目风险管理
项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：
2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
6） 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
干系人管理
项目干系人管理用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定适合的管理策略来有效调动关系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与关系人保持持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，管理利益冲突，解决实际发生问题。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标进行管理。包含的的项目管理过程有：
1）识别干系人。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，以及别项目决策、活动或结果影响的人、群体或组织，并分析记录他们的相关信息的过程。
4）控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
综述，每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些项目关系人对项目的影响有限，有些可能对项目及其结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。
