iPhone 14系列是不是「有感升級」?專家開箱實測:動態島多工有效率「很神」,但仍有視覺遮蔽
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整體而言,Tim哥看好今年iPhone 14 Pro和Pro Max新功能實用,仍會大賣,如果預算夠可以考慮。iPhone 14具備價格優勢、重量輕,是YouTuber或影像創作者外出拍片的好幫手,也是長輩或預算較低消費者的換機好選擇。
(中央社)iPhone 14系列3款手機今天開賣,3C科技達人Tim哥實測後分析,Pro機型的「動態島」互動操作太神奇,和「永遠顯示」螢幕都屬有感升級;iPhone 14同樣提升低光源拍照效果且內建動作模式錄影,但價格相對親民,是長輩換機好選擇。
蘋果今年新機拉大高階版和標準版規格差異,標準版iPhone 14、iPhone 14 Plus搭載A15仿生晶片,升級相機低光源拍攝效果,且前鏡頭新增自動對焦功能。
高階版iPhone 14 Pro、iPhone 14 Pro Max採用A16仿生晶片,搭載全新顯示器引擎和影像訊號處理器,帶來「動態島」、更高的亮度、「永遠顯示」螢幕、4800萬畫素主相機等Pro機型獨有的新功能。
動態島多工有效率,看影片留意視覺遮蔽
記者實測iPhone 14 Pro Max,「動態島」帶來全新正面設計,在關機狀態下可以看見螢幕上方的驚嘆號形狀挖孔,聽筒跟13 Pro Max一樣嵌入邊框,但開孔明顯變細;14 Pro Max螢幕邊框相比13 Pro Max也變得更窄。
由於iPhone 14 Pro Max採用6.7吋螢幕,單手操作要觸碰動態島位置會稍嫌吃力,比較適合雙手操作;尺寸較小的iPhone 14 Pro要觸碰螢幕上方相對輕鬆。
Tim哥接受中央社記者採訪時談到動態島,直呼「很神」,無論充電、開關靜音或Face ID臉部辨識的提示和通知,都會集中在動態島顯示;即使同時導航或聽音樂,也可以在動態島快速控制並取得即時資訊,是很聰明的設計。
Tim哥認為,相比以往操作方式,動態島可能只減少一兩個步驟,但因為互動相當直覺,能大幅提升多工效率。如果預算足夠,直上Pro機型絕不會後悔。
不過,他也提到,動態島最大缺點是看影片、打遊戲時,會產生一些視覺上的遮蔽,因為動態島位置比以往「瀏海」設計更低,難免會不習慣。如果真的很介意,看影片可以改為非全螢幕顯示,但打遊戲被遮蔽就只能靠開發者優化。
永遠顯示螢幕一目了然,相機拍人像更強
拜A16仿生晶片具備嶄新的顯示器引擎所賜,iPhone 14 Pro提供1Hz的顯示器更新頻率,可利用最少電力更新「永遠顯示」螢幕,讓必要資訊留在螢幕上。
Tim哥認為永遠顯示很實用,並非整個螢幕都熄滅,有時可以快速查看資訊或鎖定畫面小工具。只是螢幕恆亮在iPhone上是第一次,需要一些時間適應,否則會誤以為螢幕沒關好。
他也發現,iPhone 14 Pro系列新增的2倍焦距很適合用在「人像」攝影模式。去年iPhone 13 Pro系列拍攝人像照片時,只能選擇1倍或3倍焦距,經常需要移動腳步取景。現在多了2倍焦距,拍人像在原地點幾下就能完成。
iPhone 14低光源拍照升級,價格較親民
從蘋果官網及其他通路的預購情形來看,今年iPhone 14 Pro系列買氣爆棚,遠高於iPhone 14,也引發分析師質疑蘋果新機產品組合策略失敗,只是Tim哥卻不這麼想。
Tim哥認為,一般人拍照最常用主相機和超廣角相機,今年iPhone 14和高階版一樣都支援「光像引擎」技術,可優化圖像合成,大幅提升低光源照片品質。加上iPhone 14價格比Pro機型便宜,重量輕方便攜帶,電池續航力表現優異,更重要的是有現貨可買,不像Pro機型現在下訂要等11月中旬以後才會到貨。
Tim哥也提醒,雖然外界對iPhone 14的評價是升級幅度有限,看似銷售不如預期,實際上卻帶動消費者回頭搶買去年舊機iPhone 13系列,甚至要加價1000至2000元才買得到,幾乎把舊機庫存清空,通路商每家都「笑嘻嘻」,接下來只要專心賣新機就好。
整體而言,Tim哥看好今年iPhone 14 Pro和Pro Max新功能實用,仍會大賣,如果預算夠可以考慮。iPhone 14具備價格優勢、重量輕,是YouTuber或影像創作者外出拍片的好幫手,也是長輩或預算較低消費者的換機好選擇。
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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。