“Les preguntamos a nuestros clientes cómo nos veían: si como Goiko Grill o simplemente Goiko, y el 90% respondió lo segundo. Es decir, teníamos un segundo apellido que casi nadie utilizaba. Además, de cara a la internacionalización la palabra Grill no aportaba nada. Así que apostamos por hacer un rebranded y pusimos a un equipo a trabajar en ello, liderado por Valentina Martínez. De ahí salió esta nueva marca que es más clara, más rebelde, más irreverente, más nosotros”.
Para Andoni Goicoechea, fundador y presidente de esta cadena de hamburgueserías gourmet, llamar por el nombre propio a sus colaboradores es un mantra que repite de forma constante. Y eso da una pista de cómo entiende este emprendedor la relación con su equipo que se basa en una cercanía absoluta y se resume en dos conceptos: proyección y buen rollo.
“La directora de operaciones era ayudante de cocina; el director de RRHH era camarero… Todos empezamos en los fogones o en la sala. No todos los que comenzaron siguieron. Pero los que conseguimos el máximo encaje hemos desarrollado una carrera espectacular en Goiko y eso implica al menos a 200 personas. Y los que se van, a menudo montan sus propios restaurantes. Conozco más de 30. La gente no viene a Goiko a trabajar de por vida, pero la empresa permite desarrollarse y proyectarse a futuro. El camarero que te sirve una hamburguesa en un restaurante de Murcia seguramente puede incorporarse a una multinacional al día siguiente”.
La segunda clave es el buen rollo. “El truco es compartir un objetivo común y pasarlo bien. Dejar de segunda o tercera importancia el hacer dinero. El buen rollo se basa en la justicia y la comunicación: si estamos todos con un objetivo común y todos lo entendemos, lo compartimos y lo vivimos, nuestro trabajo se transforma, no en una obligación, sino en la manera en la que pasas el día a día de una forma justa. Ves a mucha gente disfrutando, creciendo y superándose. Tenemos récord mínimo de rotación en el sector”.
¡Con todos ustedes…el señor emprendedor!
Pero ¿quién es Andoni Goicoechea y qué es Goiko? Él es un emprendedor atípico. Lo suyo ha sido como la lucha entre el Doctor Goicoechea y Míster Goiko, o la del geriatra residente en La Paz frente al emprendedor deseoso de montar un negocio, aunque estuviese en las antípodas de su expertice. Es un cúmulo de casualidades e improvisaciones. “Escapé de Venezuela porque la situación era insostenible. Tras graduarme en Medicina monté un negocio de alquiler de equipos audiovisuales, pero con la crisis empezaron a acabarse los recambios, los proveedores cerraban… Aprovechando que era español por mi familia paterna, probé suerte en España. La manera más sencilla para salir fue olvidarme del negocio y preparar el MIR. Tras conseguir plaza de Geriatría en La Paz, tenía mucho tiempo libre porque salía a las 3 o 4 de la tarde y gran parte de ese tiempo lo pasaba en el mismo bar. Un día su dueño me llamó para decirme que lo dejaba y ahí fue cuando “se me prendió el bombillo” y dije “este local bien gestionado puede vender”.
“Yo quería hacer algo más y rescatar al emprendedor que tenía agazapado. Y monté el Goiko allí. A nadie le parecía una buena idea y que era una locura. Era plena crisis. Lo cogí a finales de 2012 para abrir en enero de 2013. Mi padre me prestó 60.000 dólares para arrancar. Una tarde me acerqué a Mercamadrid. Solo había una tiendica pequeña en la que me atendió una chica, María de Blas, dueña de las carnicerías Luis de Blas. Me animó a vender una hamburguesa y me orientó sobre todos sus ingredientes. Así fue como encontré al proveedor de carne de mi primer local”. Y así fue como surgió la idea de crear una hamburguesería. Probablemente si en lugar de estar abierto el puesto de carnes, se hubiese encontrado con uno de pescados, la historia de Goiko sería completamente diferente. A lo mejor se hubiese decantado por el negocio de atención médica a domicilio “cuyo business plan tenía en mi domicilio y que nunca llevé a cabo”.
El modelo de la improvisación
Lo cierto es que, curiosamente, la improvisación ha estado presente en prácticamente todas las decisiones cruciales. “Iba a montar un restaurante y no sabía ni cocinar ni ser camarero, así que los contraté. El cocinero era un hispano venezolano al que llamábamos El Negro y el primer camarero, Víctor, era un amigo del anterior propietario. Ellos fueron los que inventaron la carta, las hamburguesas, el emplatado… Un día le dije al Negro, “sácate una puchi (hamburguesa)”. Y el tipo va y saca la hamburguesa con la salsa en un cuenco, que no sé de dónde sacó, con las patatas cortadas en gajo y con la ensalada. Acababa de crear el emplatado de Goiko. Ahora te planteas cómo hacer un negocio desde cero y piensas que le darías mil vueltas al plato, al target, a la ubicación… Y en aquel momento fue “Negro, sácate una puchi”. Y como estas improvisaciones, miles: dónde va la parrilla, el modelo… Y empezaron a entrar clientes. Muchos eran extranjeros, muy tiquismiquis, que, si veían algo mal, te lo decían ¡y veían algo mal todos los días! Ese cliente tan complicado fue una escuela muy completa para nosotros”.
Poco a poco empezó a crecer. El punto de inflexión lo marcó la segunda apertura, fruto también de la improvisación. “Me llegó un mensaje de un banco que me pre-aprobaban un préstamo de 30.000 € y al segundo ya estaba llamando. Con ese dinero salí a buscar un local. Encontré uno, mínimo, en Conde de Peñalver y ahí empezó a unirse la gente más importante de la historia de la compañía, con mi hermana; con Mari, de operaciones; con Iván, de RRHH, y otros que llegaron en esa época. Hicimos un equipo espectacular que permitió el crecimiento de la compañía en un tiempo récord”. Hoy, Goiko cuenta con 82 establecimientos en 34 ciudades, con un ritmo de crecimiento de una apertura cada 15 días, en 2018 dieron de comer a 3,8 millones de clientes y cerraron el ejercicio 2019 con una facturación superior a los 60 millones de euros. ¿Cuáles han sido las claves que han permitido a Goiko crecer?
Costumer centric. “Normalmente los restaurantes empiezan muy bien y acaban siendo una mierda. A nosotros nos pasó lo contrario, empezamos siendo una mierda y poco a poco fuimos transformándonos en un restaurante mejor y la mayoría de las veces por las críticas que escuchábamos o leíamos de nuestros usuarios. Por ellos introdujimos el pan tostado, cambiamos la carne, recortamos la carta. En vez de enfrascarnos en lo que queríamos vender, nos centramos en los sabores y productos que realmente quería el cliente.”
La calidad. “No bajamos un ápice la calidad y cada vez nos resultan más caras las cosas. Pero si decimos que es queso de cabra es queso de cabra. Tú vas a la competencia y es queso de cabra con vaca. Nosotros somos muy honestos. Esta es una empresa que nació millennial y ser deshonestos nos parece una porquería. Sin calidad no es sostenible el proyecto.” En esta calidad juegan un papel fundamental también los proveedores con la mayoría de los cuales mantienen la relación desde el principio. “Hemos tenido que cambiar algunos, pero ha sido porque no han sabido crecer a nuestro ritmo”.
Equipo comprometido. “Tenemos un equipo que lo pasa bien y que considera que esta es su casa. Aquí estamos consiguiendo nuestros sueños. Todos los que trabajamos en la compañía nos proyectamos hacia un mundo laboral y personal más potente estando en la compañía que antes de estar en la compañía. El buen rollo permite conseguir muy buenos profesionales en cualquier departamento”.
Eficiencia. “La eficiencia es un término relativo. A Fernando, el financiero, muchas decisiones no le parecen nada eficientes… jajaja, pero hay que pensar en eficiencia a largo plazo porque es el único factor que te permite garantizar la sostenibilidad. Para ser eficientes hay que ser excelentes ejecutores. Cuando algo funciona intentamos escalarlo, sin dejarnos llevar por la emoción de lo que nos gusta a nosotros. Es decir, si hay algo que al cliente le gusta, al personal le gusta y a la empresa le funciona, somos copypastes naturales. Pero, cuando hablo de eficiencia a largo plazo, hablo también de estrategia. Nuestro packaging de delivery, por ejemplo, es más caro, pero aumenta la calidad del producto que llega al cliente y le resulta más cómodo en la cocina. Una empresa largoplacista sabe que siendo e ciente se garantiza el éxito”.
Tiendas propias. “Todas las tiendas son propias, menos una franquicia, que es Yakuza, que nació por una historia personal. El mejor amigo de mi padre se mudó a España con su familia para iniciar una nueva vida junto a mis padres y, poco antes de llegar, mi padre murió. Ellos tenían intención de montar algo juntos y de pronto se encontró perdido. En la oficina empezamos a pensar en modelos de negocio y de ahí surgió Yakuza. Le propusimos que el primer local lo abriese él como franquicia nuestra. El año pasado abrimos tres restaurantes más de Yakuza, pero ya en propiedad. Ése es de hecho uno de nuestros planes: una segunda marca que comparta algunos valores de Goiko pero creada de forma independiente por parte de un equipo emprendedor. Han creado una marca muy bonita, de calidad y muy innovadora” .
En 2018 protagonizaron una de las operaciones de equity más impactantes. El fondo francés L. Catterton valoró la compañía en 150 millones y adquirió el 80%, es decir 120 millones de euros. “No fue una ampliación de capital, sino una compra directa. Fue una operación muy espectacular en su momento, pero, visto lo visto, yo creo que pagaron poco, jejejeje”.
¿Por qué ceder la mayoría de un proyecto personal? “Hay dos tipos de emprendedores. El que se enamora más de su relación con la marca y el que se enamora más de la marca y del proyecto solo. Yo soy de los segundos y sabía que compartiéndola podía hacerla más grande que quedándomela yo solo. Cuando tú eres el único dueño de una empresa que vende más de 60 millones, da vértigo que tanta gente, tanto negocio, dependa de las decisiones de una sola persona. Y decidí que quería un socio nuevo para la parte internacional y para seguir creciendo. Vimos a decenas de fondos y al final el que más nos gustó fue L. Catterton.”.
¿Cómo identificar cuál es el fondo que más se adapta a ti? “Nos decidimos por ellos no tanto por lo que nos ofrecieron económicamente sino por lo que nos gustaron. El dinero nunca fue el factor decisivo para tomar esta decisión. Estaban muy alineados con lo que es Goiko: por tamaño era el mejor aliado podía ser; al estar vinculado a LVMH, sabíamos que estaban muy enfocados en marcas, lo que significa que entienden la calidad, la importancia de desarrollar a los profesionales y el valor de tener una única marca y no mil, que esté en muchas ciudades y muchos países. Pero, además hubo una química brutal desde el primer momento. Para el emprendedor es muy importante su intuición: si te sientas con un inversor y te sientes raro, descártalo”.
Semillas de intra-emprendimiento
En la innovación continua que vive la empresa tiene mucho que ver la forma de promover el intraemprendimiento dentro de la compañía a base de pequeños equipos autónomos que trabajan sobre proyectos concretos. “Cuando pensamos en desarrollar nuevos proyectos ponemos a la mínima cantidad de gente necesaria para que arranque. Si funciona, lo replicamos”. Es la máxima expresión del lean startup pero indoor. “Son como semillas. Cada proyecto es independiente: el de Yakuza; en internacionalización, con un pequeño equipo que viajó por Austria, Chile, Portugal o Francia para encontrar el mejor local; o los que llamamos SWAT, pequeños equipos procedentes de la central que refuerzan los equipos locales en los tres primeros meses de cada restaurante”.
