Caso Kodak
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KODAK EN LA ENCRUCIJADA:

LA TRANSICIN DE FOTOGRAFA EN PELCULA A FOTOGRAFA DIGITAL

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
La compaa Eastman Kodak se fund a partir de la Eastman Dry Plate Company,
empresa que se dedicaba a la fabricacin de placas fotogrficas fundada por el inventor
George Eastman con el respaldo del empresario Henry Strong en 1881 en Rochester,
Nueva York. El nombre Kodak se lo invent Eastman en 1888 porque la K era su letra
favorita y buscaba una palabra que sea fcil de pronunciar en todos los pases. Tanto el
logo como el nombre se registraron en el mercado alemn entre el 29 de Octubre de
1894 y el 5 de Abril de 1895.
La empresa Eastman Kodak Company es una compaa multinacional dedicada al
diseo, produccin y comercializacin de equipo fotogrfico. Bsicamente la empresa
dirigi sus esfuerzos hacia cuatro productos y servicios.

Componentes:
Eran todos aquellos productos complementarios a las cmaras, como impresoras,
cartuchos para la impresin, papel fotogrfico, adems de otros productos y
servicios de entretenimiento para la satisfaccin de las necesidades de los diferentes
consumidores.

Imgenes para hospitales:


Aquellos productos relacionados con el servicio de la salud ya sean imgenes laser,
pelculas para la impresin digital sistemas de radiologa digital computarizadas,
sistemas de produccin de imgenes radiolgicas dentales, software para la
administracin de prcticas dentales, sistemas de archivo avanzado de imgenes y
sistemas de comunicacin.

Imgenes comerciales:
En donde se ofrecen productos que promueven el desarrollo de negocios, sistemas
de inyeccin, servicios de produccin de imgenes digitales, sensores para la
produccin de imgenes, captura digital de imgenes, kioscos y sistemas de
impresin caseros.

Fotografa:
En el cual se ofrecen sistemas de impresin por inyeccin continua, equipo de
impresin digital a color y
productores de

monocromtico, impresores de inyeccin, tinta,

documentos digitalizados, perifricos microgrficos, y otros

servicios.
2. HECHOS RELEVANTES DEL CASO

La cantidad de hogares en Estados Unidos con cmara digital para el 2001 fue de
15 millones, el 2002 fue de 23 millones y para el 2003 se esperaba que llegara a 33
millones de hogares.

En el 2002, el declive de las cmaras de pelculas tradicionales se debi a la


creciente demanda de cmaras digitales y al aumento de la popularidad de las
desechables.

Para ese mismo ao, el precio promedio de una cmara digital era de 328 dlares y
el precio promedio de una cmara tradicional era de 137 dlares.

La mitad de los compradores de una cmara digital tienen un ingreso anual de


ms de 75,000 dlares y tienes edades entre 35 y 54 aos. Son el grupo que
tomaba ms fotos y viajaba ms.

En el 2003, al igual que se proyectaba una disminucin de cmaras tradicionales,


tambin se proyectaba una disminucin de ventas de pelcula tradicional y de
accesorios para su procesamiento.

En el 2008, se predeca que el consumidor se cambiara totalmente a las cmaras


digitales.

Las cmaras digitales son atractivas porque permiten la vista previa, tienen un
diseo ligero, diferentes funciones y sus precios estn disminuyendo.

Los consumidores estn acostumbrando a la inmediatez de la cmara digital. Han


integrado las fotos digitales a

sus conversaciones con amigos, familiares u

compaeros de trabajo.

Las mujeres impulsan la decisin de comprar una cmara digital para la casa. Las
mujeres con hijos

son consumidoras de fotos ms activas. Se espera que

encabecen la demanda de servicios como de impresin digital.

2.1 Tendencias de impresin digital

En el ao 2000, pocas imgenes digitales en realidad terminaban impresas.


Se imprima 12% de todas las imgenes capturadas. En el 2002 se increment
al 20%.

Se presentaron problemas para las empresas que deseaban obtener


ganancias de los procesos de impresin. Las empresas como Kodak, Canon,
Olympus no ganaban por las impresoras que vendan. Sino por los materiales
para impresin.

Los consumidores tenan una variedad para elegir impresiones de imgenes


digitales. Se imprimieron en su mayora las fotografas digitales en impresoras
caseras.

En la impresin casera se percibe, por parte de los consumidores, baja


calidad,

ms

caras

que

las

impresiones

de

pelcula

tradicionales.

Manifestaban que la impresin en casa debera ser sencilla y menos tarda.

Los servicios de fotografa en internet permiten a los consumidores subir sus


fotos, agruparlas, manipularlas y obtener imgenes de calidad por correo. La
desventaja es la lentitud para subir las fotos y los 4 6 das que se tarden en
llegar las impresiones por correo.

2.2 Efecto en la demanda de pelcula tradicional

La adopcin de la fotografa digital socav la demanda de la pelcula


tradicional y su procesamiento. Se redujo de un 7% en 1999 a un -4% en el
2003.

Las cmaras desechables eran populares por su comodidad y bajo precio,


pero su crecimiento se redujo de 25% en el 2000 a 8% en el 2003.

El procesamiento de la pelcula, que abarca tanto el rollo como las cmaras


desechables, disminuy de 5% en 1999 a un -3% en el 2003.

2.3 Otras opciones de imgenes digitales

En el ao 2003, se comienza a observar en el mercado los telfonos celulares


con cmara integrada. Se vendieron estos celulares ms que cualquier otro
tipo de cmaras digitales en la primera mitad del ao.

No representaban una amenaza mayor para el mercado de cmaras


fotogrficas digitales porque la diferencia de calidad entre ambas tecnologas
es muy amplia.

Pero si se consolidan los telfonos con cmara, los operadores captaran la


segunda fuente de ingresos. La primera fuente de ingreso fue la de
procesamiento de la pelcula, la segunda es la impresin. Porque ahora los
clientes pueden ver las imgenes en la pantalla de sus telfonos y enviar sus
fotos por va inalmbrica.

2.4 Tendencias globales de la Fotografa

Las ventas de cmaras digitales en estados Unidos, Europa y Japn se


incrementan rpidamente, mientras que en pases emergentes como la China
todava se compraban ms cmaras tradicionales.

En China el consumo promedio de pelcula

era de 0.1 en el 2003, a

comparacin de 3.1 y 3.6 en Europa y Estados Unidos, respectivamente, por


lo que China se volvi un mercado muy atractivo para que Kodak explotara.
2.5 Posturas competitivas y estrategias digitales
Aparecen nuevos competidores como Canon, Sony, Fuji y HP.
En el ao 2003, Sony (21.5%) dominaba el mercado, seguido por Kodak
(18.3%) y luego Canon (14.7%), Fuji (8.7%); HP (7%), y Nikon (5.7%).
Pero Kodak a pesar de ser el segundo en el, sus ganancias antes de intereses
e impuestos, depreciacin y amortizacin era solo de 1,2 mil millones, mientras
que Fuji, Sony y Canon perciban 3.1, 7.6 y 6.5 mil millones respectivamente.
2.6 Decisiones difciles para una empresa de fotografa tradicional
El prestigio de Kodak se vea amenazado por el cambio tecnolgico de su
negocio de pelcula tradicional y su procesamiento.
En el ao 2003 Kodak anuncia su cambio a la estrategia digital, pero ya era
muy tarde. Las condiciones comerciales y econmicas eran desfavorables
(recesin). Enfrentaba fuerte presin de sus competidores existentes as como
de nuevos rivales en el rea de la fotografa digital.

Kodak adquiri empresas ms pequeas con xito en fotografa digital.


La empresa estaba rezagada en impresoras, rea que consideraba clave para
sus futuras ganancias digitales.
Los mini laboratorios de Kodak tenan problemas tcnicos por lo que sufri
algunas prdidas. Fuji aprovech esto y tuvo un xito en la aplicacin de los
mini laboratorios.
Las cmara Easy Share de Kodak, fueron las segundad ms vendidas en
Estados Unidos, fueron las segundas mejor despus de Sony.
Kodak planeaba comenzar a vender cmaras digitales ms caras para
fotgrafos expertos en tecnologa.
Kodak crea contar con un equipo directivo slido.
2.7 El cambio de la fotografa tradicional a la digital
Kodak se encontraba entre los ltimos gigantes de la fotografa al anunciar sus
planes digitales.
Mientras que en algunas partes del mundo disminua el mercado de la pelcula
tradicional, en otras representaban oportunidades de crecimiento (China, India,
Federacin Rusa).
La fotografa digital tena una tasa de crecimiento de 26% hasta el 2012, por lo
que este mercado presentaba las mejores oportunidades de crecimiento, pero
esto requiere fuertes inversiones.
La estrategia de Kodak se basara en tres pilares:
a. Imgenes comerciales, para dependencias de salud, para el consumidor.
b.

Pilares en construccin son: impresoras de inyeccin de tinta,


administracin comercial del flujo del trabajo y los monitores de pantalla
plana.

c. Estrategia de imgenes digitales y de pelcula tiene cuatro componentes:

Administrar el negocio de pelcula tradicional para obtener efectivo y


el liderazgo en la participacin y fabricacin. Para esto decidi:
reducir costos en negocios de pelcula tradicional y gastos de

marketing. Mantener la oferta de productos de lujo y amplio margen


en mercados en desarrollo. Establecer el liderazgo en China y Rusia.

Encabezar la distribucin del producto final: Ser lderes en


impresiones digitales, en venta por menor y en hogares. (mini
laboratorios y quioscos). Servicios de fotos en Internet.

Aumentar la captacin del negocio digital: desarrollo de cmaras


digitales, pretenda obtener el tercer lugar para el 2006.

Expandir los servicios de imgenes digitales: incluir marcos,


calendarios, lbumes de fotos. Quioscos que imprimieran fotos a
partir de telfonos celulares.

Por muchos aos la compaa domin el mercado de la fotografa, sin


embargo con los avances de la tecnologa se vio envuelto en una
encrucijada.

3. ACTUALIZACIN DE LA INFORMACIN
Para el primer trimestre del 2009 los ingresos procedentes de los negocios digitales
totalizaron $ 972 millones, una disminucin de 29% con respecto a los $ 1,366
millones en el trimestre del ao anterior, principalmente como consecuencia de la
recesin mundial y las restricciones en los mercados de crdito. Los ingresos
procedentes de la empresa tradicional de negocios disminuy un 31% ($ 503 millones).
Principalmente como resultado de la aceleracin de la industria relacionados con la
disminucin de la captura y el tradicional Cine de fotografa.
Para el ao 2009, la compaa report una prdida de primer trimestre de operaciones
continuas de $ 360 millones, comparado con una prdida sobre la misma base de $ 114
millones. Las partidas de gasto neto que afectaron la comparacin en el primer trimestre
de 2009 ascendieron a $ 105 millones despus de impuestos, principalmente
relacionadas con la reestructuracin de cargos. Las partidas de gasto neto que afectaron
la comparacin en el primer trimestre de 2008 ascendieron a $ 2 millones despus de
impuestos.

Estas prdidas pueden ser reflejadas en la valorizacin de sus acciones, las cuales
muestran que entre el ao 2008 y 2009 se hace presente una prdida significativa debido
a las consecuencias de la crisis Financiera presentado una variacin porcentual de casi
el 70% del valor de la accin (datos acorde al cierre anual), lo cual contribuy a la
aceleracin de la dura realidad que Eastman Kodak estaba prxima a afrontar.

EASTMAN KODAD
Evolucin de la Cotizacin de la Accin 1999 - 2012

Fuente: http://www.invertia.com/mercados/bolsa/empresas/portada.asp?idtel=rv016kodak

As mismo, en el ao 2009 Kodak inici una serie de acciones especficas para fortalecer
sus operaciones y ser ms competitivos bajo el esquema de la crisis financiera.
Estas acciones incluyeron la reduccin de 3500 a 4500 puestos en todo el mundo, la
mayora de los cuales la empresa espera completar en el primer semestre de 2009.
Adems, a fin de conservar y proteger en efectivo sus inversiones en negocios de
crecimiento bsico digital, Kodak anunci que su Consejo de Administracin decidi
suspender los dividendos de efectivo futuros en su capital social con efecto inmediato.
La compaa tambin anunci una compensacin adicional de carcter temporal
relacionada con acciones para el ao 2009.

De igual modo, en el 2009 se anunci una reduccin de sueldos en un 15%.


Los miembros de la Junta de Directores tambin redujeron su participacin de
compensacin directa en efectivo en un 10% para el resto de 2009.
La empresa tambin busc alternativas para la conservacin de dinero en efectivo en
otros pases y regiones ms all de los EE.UU, para ese mismo ao con el afn de
mejorar sus operaciones.
En Septiembre de 2010, Eastman Kodak recibi una advertencia en meses anteriores la
cotizacin de las acciones de Kodak ya haba cado por los suelos tras los rumores de
suspensin de pagos de parte de la bolsa de Nueva York con prohibir que la empresa
siguiese cotizando, porque su valor se mantena por debajo de un dlar, abonando a la
mala situacin de la empresa, Moody's y Fitch se sumaron degradando la deuda de la
empresa al nivel de bono basura.
Dado a que las ventas no han repuntado desde 2005. En el tercer trimestre de 2011, las
prdidas se dispararon hasta los 222 millones de dlares y ya sumaban 647 en los nueve
primeros meses del ao, siete veces ms que en el mismo periodo del ejercicio anterior.
Atrapada en la compleja transicin del papel al pxel, la compaa intent a partir de los
noventa echar el resto en el rea digital y en el material de alta tecnologa, que
generaron el 75% de sus ingresos en 2011. Pero el esfuerzo fue tardo y tambin
insuficiente para avanzar al ritmo de aceleracin de las expectativas de los consumidores
e innovacin de sus competidores.
La compaa suma ya tres ejercicios fiscales consecutivos de prdidas, y desde 2003 ha
cerrado ms de una decena de plantas, un centenar de laboratorios y ha realizado casi
50.000 despidos. Sus activos suman 5.100 millones de dlares, pero su deuda asciende
a 6.800.
Bajo estas circunstancias, El 11 de enero de 2012, con la frente en alto en Wall Street,
anunci "la reorganizacin de su negocio y la presentacin de una demanda contra Apple
y HTC por violar cuatro de sus patentes por tratamiento de imgenes".

Das ms tarde se acogi al captulo 11 de la Ley de Quiebras en un intento por


sobrevivir a una crisis de liquidez despus de aos de continua cada en las ventas
relacionadas de su negocio de pelculas para fotografa.
En ese mismo mes, solicit un prstamo a Citigroup un monto de casi ms de 950
millones de dlares que lo tendra que devolver en 18 meses con la finalidad de generar
un intento ms de vida.
Los planes a futuro de Kodak se fundamentan en el acuerdo crediticio por 950 millones
de dlares con Citigroup, lo que le permitira aumentar su liquidez, aunque esta lnea
tambin queda sujeta a la aprobacin judicial.
Pese a todo, la firma cree vislumbrar luz en el mercado de las impresoras y confa en
acertar con el botn de la venta de algunas de sus ms de mil patentes.
Es as que tras siete dcadas, Kodak dej de cotizar el da 19 de Enero del 2012 en el
Dow Jones. En los ltimos doce meses sus acciones se haban desplomado ms de un
90%. Las cifras redondas de una leyenda difuminada.

4. ANLISIS FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Alcance global de sus operaciones.


Fortaleza de la marca a nivel mundial.
Alta calidad de sus productos alternos.
Desarrollo de investigaciones del mercado de
fotografa digital.
Absorcin de empresas pequeas con
conocimiento en fotografa digital.
Innovacin en tecnologa, como en el caso de
la cmara Easyshare.
La implementacin de la estrategia de
imgenes digitales y de pelcula.
ESTRATEGIAS FO

Falta de flexibilidad para reaccionar a los


cambios tecnolgicos.
Kodak pierde liderazgo tecnolgico.
La empresa descuida las impresiones
digitales.
Kodak sufri prdidas en el segmento de mini
laboratorios digitales.
Kodak no se mantuvo al tanto de los cambios
en las preferencias y gustos de los
consumidores.

OPORTUNIDADES
El mercado de la fotografa digital sigue
desarrollndose de forma exponencial.
Influencia de la mujer para la compra de
cmaras en los hogares.
Incremento de la demanda de impresoras
digitales.
Posibilidad de innovacin en productos
relacionados a la fotografa digital.
Respaldo de la marca para poder introducir
nuevos productos.
AMENAZAS
Transicin de la fotografa tradicional a la
digital.
Las personas podan seleccionar las fotos de
su preferencia.
La venta de telfonos celulares con cmaras
digitales integradas.
Mayor resolucin de las cmaras digitales de
los dispositivos mviles.
Entrada de nuevos competidores en el
negocio de la fotografa.

Realizar alianzas estratgicas con empresas


que posean conocimiento de imagen digital.
Desarrollo de productos que contemplen
materiales
de
impresin,
as
como
impresoras, que sean rpidas y brinden
calidad a la fotografa digital.
Utilizar el posicionamiento de la marca para
incursionar en nuevos productos.
Marketing dirigido a mujeres, con motivos
familiares.
ESTRATEGIAS FA
Desarrollar una ventaja competitiva para
consolidar su lugar en el mercado
Convenios con empresas de telefona mvil
para la integracin de cmaras digitales
Kodak a los telfonos celulares.
Producir impresoras Kodak que garanticen la
calidad y rapidez de la fotografa digital.
Promover la introduccin de nueva tecnologa
y dirigirse a nichos de mercado especficos.

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ESTRATEGIAS DO
Enfocar las estrategias de largo plazo en el
desarrollo de la fotografa digital y sus
productos complementarios. (impresoras
digitales)
Establecer una poltica flexible, para
adaptarse ms fcilmente a los cambios
tecnolgicos.
Realizacin de estudios para conocer las
nuevas tendencias en los consumidores.

ESTRATEGIAS DA
Considerar en sus estrategias la creciente
demanda de telfonos celulares con
dispositivos integrados.
Prestar atencin a los cambios en las
preferencias de los consumidores, en cuanto
a la tecnologa digital.
Innovar en impresoras de fotografa digital,
que satisfagan los requerimientos del usuario
en calidad, rapidez y precio.

5. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS


5.1 Poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los compradores es medio, dado que stos pueden
cambiar de marca con facilidad. Por otra parte el mercado de cmaras digitales es
muy innovador en calidad, funcionalidad y muy cambiante en el precio, es por eso
que ste mercado resulta bastante competitivo debido a que los productos son
muy similares en atributos y la tecnologa avanza muy rpido en este rubro.
Otro factor influyente es que estos compradores estn bien informados en relacin
a los precios de los productos que existentes en el mercado, para ello acceden a
las caractersticas mediante catlogos, pginas web que describen al producto,
tiendas por departamento, etc. Esto le permite al comprador decidir por la marca
que se adecue de mejor manera a sus necesidades y caractersticas.
5.2 Poder de negociacin con los proveedores
Kodak tena un alto poder de negociacin con sus proveedores para fabricar
cmaras tradicionales ya que era el principal fabricante de estas cmaras en el
mercado mundial; pero al actualizarse muy tardamente su poder de negociacin
cay y se vio afectado debido a que existan ya muchas empresas posicionadas
en el mercado de cmaras digitales y con proveedores muy bien establecidos, lo
cual hacia mucho ms difcil negociar precios ms bajos y/o mejor calidad en los
componentes de los fabricantes.
5.3 Desarrollo de productos sustitutos
Al entrar al mercado digital en una etapa en la cual ya exista mucho avance
tecnolgico, Kodak ingresa con una gran desventaja frente a otras empresas que
fabricaban productos totalmente digitales. En ese momento la empresa encuentra
a un comprador informado, con muchas opciones de compra, productos a los que
se poda acceder con facilidad, precios atractivos y atributos nuevos como
almacenamiento en memoria, pre visualizacin de fotos y posibilidades de tomar
varias fotos hasta obtener la foto deseada; esto gener una fuerte presin

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competitiva, ya que se desea vender el producto de mayor calidad y atributos, al


precio ms asequible lo que motiva ser optimizadores de costos en la industria de
la fotografa digital.
De otro lado, las cmaras digitales de Kodak son comparables con las de otros
competidores de la industria y en algunos casos gozan de mayor calidad de
imagen acompaado de la popularidad de la marca.
El mercado de Kodak resulta muy dinmico, puesto que los nuevos productos con
nuevas aplicaciones novedosas suelen ser cada vez ms baratos, hacindose
cada vez ms atractivos para los compradores.
El desarrollo potencial de productos sustitutos es alto dado que los competidores
avanzan muy rpido tecnolgicamente, en relacin a diseo y a precios los
compradores han cambiado con facilidad de la fotografa tradicional a la digital
bebido principalmente a los atributos que estas ofrecen.
5.4 Entrada potencial de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es media, puesto que el ingreso requiere
experiencia y alto conocimiento tecnolgico del rubro del manejo de imgenes
digitales. La constante inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico es un
factor que los nuevos competidores tendrn que tomar en cuenta a la horade
entrar en este negocio. Por otra parte, la competencia en el mercado de fotografa
digital motiva a los actores de dicho mercado a responder de forma inmediata a
travs de publicidad o la innovacin de productos fotogrficos digitales con diseos
innovadores y a menores precios, lo que a su vez reduce los ingresos de la
industria, hacindola menos atractiva y difcil de ingresar.
5.5 Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras en este rubro es muy alta, ya que
tomando en cuenta que el negocio de cmaras tradicionales est decayendo y por
otro lado la tecnologa en este rubro avanza muy rpido ya que cada vez la
demanda de cmaras digitales est en aumento.

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La rivalidad se intensifica en este mercado, dado que los competidores


proporcionan a los usuarios nuevas opciones tecnolgicas en relacin a fotografa
digital, estos lanzamientos provocan que la industria este caracterizada por la
innovacin tecnolgica en sus productos, esto motiva que estos bajen sus precios
y costos frecuentemente. Los nuevos productos van acompaados de la
introduccin de atributos nicos, asociados tambin a estrategias de marketing
que pretenden consolidar el reconocimiento de la marca como innovadora.
La rivalidad es mayor debido a que los competidores de la industria producen
cmaras digitales poco diferenciadas, siendo bajos los costos para el comprador
para cambiar de una marca a otra. Es as que la mayora de los competidores
tiene un alcance global, presentes en diversos pases, estableciendo diversas
estrategias y objetivos, generando que no se pueda precisar con facilidad la forma
de actuar de los competidores.

6. MATRIZ BCG (Crecimiento - Participacin)


El desarrollo de la matriz BCG se ha desarrollado en funcin a la evolucin de la
participacin de Eastman Kodak en el mercado en el periodo desde 1950 2012; lo
cual nos permite conocer el valor de la empresa en funcin a su evolucin.

EASTMAN KODAD
Matriz BCG 1950 - 2012
(Comparativa segn su propio contexto)

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Fuente:
http://www.invertia.com/mercados/bolsa/empresas/portada.asp?idtel=rv016kodak
6.1
Anlisis
de la Matriz BCG
Elaboracin: Propia
AO

ZONA

RENTABILIDAD

INVERSION

FLUJO CAJA

ESTRATEGIA

KODAK 1999

ESTRELLA

ALTA

ALTA

POSITIVO

MANTENER

KODAK 2008-2012

PERRO

NEGATIVA

NULA

DESINVERTIR

KODAK 2005

VACA

ALTA

BAJA

KODAK 1950

DILEMA

BAJA

MUY ALTA

NEGATIVO
ALTAMENTE
POSITIVO
NEGATIVO

MANTENER
INVERTIR

A. PRODUCTO DILEMA
KODAK durante los aos 50 fue uno de los lideres en la venta de cmaras
tradicionales y sus respectivos accesorios (rollos de pelcula), sin embargo este
an tena baja participacin de mercado debido a que el competidor ms fuerte era
SONY, sin embargo KODAK presentaba ingresos muy altos durante esta poca, es
as que la tasa de crecimiento en el mercado aumentaba a ritmos galopantes.

RENTABILIDAD: BAJA
INVERSION: MUY ALTA
FLUJOS: POSITIVO
ESTRATEGIA: INVERTIR

B. PRODUCTO ESTRELLA

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Por otro lado, KODAK en 1999, obtiene su mayor ndice de rentabilidad en WALL
STREET, ya que cotiz su valor por accin a $66.25, su mximo valor cotizado en
la bolsa, a si mismo sus ventas fueron de 14,089 millones de dlares, teniendo la
segunda participacin ms alta despus de SONY, 27 %.
Es decir, su ubicacin fue la de producto ESTRELLA, ya que la tasa de
crecimiento desde 1950 hasta 1999, fue de aproximadamente 8% por ao,
asimismo la participacin de KODAK en el mercado vio su mximo resplandor en
este ao.

RENTABILIDAD: ALTA
INVERSION: ALTA
FLUJOS: POSITIVO
ESTRATEGIA: MANTENER

C. PRODUCTO VACA
KODAK, se ubica en la etapa de madurez. La cotizacin en bolsa en el 2005 fue
de $23.40, respecto a 1999 este disminuy aproximadamente un 70%.
Asimismo SONY adquiri mayor participacin de mercado,

teniendo una

participacin aproximada de 40% mientras que KODAK, ubicndose aun en 2do


lugar, tuvo una participacin de mercado de 13%.

RENTABILIDAD: ALTA
INVERSION: BAJA
FLUJOS: POSITIVO
ESTRATEGIA: MANTENER

D. PRODUCTO PERRO
Es as que a partir de la crisis financiera mundial del 2008, KODAK tuvo una
estrepitosa cada, de cotizar en $21.87 por accin en el 2007 a cotizar en $ 6.58
por accin, lo que dio inicio a su declaracin en quiebra.

RENTABILIDAD: NEGATIVO
INVERSION: NULO
FLUJOS: NEGATIVO
ESTRATEGIA: DESINVERTIR

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7. FACTORES DE RIESGOS
Los factores que intervinieron en que Eastman Kodak quebrara se determinan como:
La compaa no ejecut eficientemente su transformacin digital, lo cual afect
adversamente sus operaciones, ingresos y su habilidad para competir.
No se administr eficientemente la transicin de sus productos y servicios y los
ingresos de la compaa se vieron afectados.
La

compaa

no anticip efectivamente las tendencias y cambios

en

las

preferencias de los consumidores, afectando sus ingresos.


La compaa no protegi adecuadamente su propiedad intelectual.
Los ingresos, ganancias y gastos de la compaa se vieron afectados, porque
no se continu implementando sus estrategias de licenciamiento de propiedad
intelectual.
La compaa no tuvo xito en transformar sus procesos financieros y funciones
administrativas en un modelo de servicios global de servicios compartidos y
contratacin externa de parte de su trabajo, lo cual su desempeo financiero, ahorro
de costos y su flujo de caja podran verse adversamente impactados.
La inhabilidad en el desarrollo e implementacin de estrategias de comercio
electrnico alineadas a los estndares de su industria.
La inhabilidad de manejar efectivamente sus adquisiciones, desposeimientos,

otras acciones de portafolio.


Las tendencias econmicas en sus mayores mercados.
No se implement oportunamente su plan de reduccin de inventarios.
Demoras en los planes de incrementar la productividad y controlar los costos
de sus operaciones.
La presin de la competencia.

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Falla en administrar apropiadamente la distribucin de sus productos y servicios.


La incertidumbre econmica en mercados en desarrollo.

8. PROBLEMA CENTRAL
El problema central es que Eastman Kodak no reacciona de manera oportuna ante los
cambios en el ambiente y la evolucin del mercado, lo que lleva a una ausencia de
estrategias definidas a largo plazo y consecutivamente pierde su ventaja competitiva.
Lo nico valioso que Kodak posee es la marca, aunque esta se ve afectada por el
tardo reaccionar de Kodak lo cual hace que la marca caiga cada vez mas
rpidamente.
El valor percibido por los inversionistas y el mercado deja muchas dudas acerca del
rumbo estratgico de la compaa.
La empresa, en su intento estratgico de salir de su posicin dbil o en crisis ha optado
por vender activos y recortar costos como sus principales estrategias; sin embargo esto
no convence al mercado y la empresa comienza a flaquear cada vez ms en sus
ingresos.

9. PROBLEMTICA
Se genera inseguridad y percepcin de la empresa como riesgosa debido a que las
decisiones tomadas por la gerencia no incentivan la participacin de los
inversionistas de la empresa.
Kodak no tiene una estrategia organizacional de largo plazo que incluya objetivos
claros para afrontar la transicin de la fotografa tradicional a la digital.
La empresa no se encuentra especializada en la fabricacin de un producto estrella
que le permita reconocerla como especialista en el mercado de imgenes digitales.
Kodak reaccion tarde a los cambios tecnolgicos que se estaban dando en la
industria de la fotografa, quedando as rezagado en el mercado.

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10. ESTRATEGIAS DE SOLUCIN


Desarrollar nuevos productos relacionados a la fotografia digital para asi aprovechar
el crecimiento de este sector.
Analizar nuevas oportunidades de negocio en el mercado de la tecnologa digital,
mediante la apreciacin de los gustos y preferencias de los consumidores.
Poner mayor enfasis en investigacion y desarrollo relacionada a la industria de
camaras digitales, para asi poder estar a la vanguardia tecnologica y desarrollar
ventajas competitivas.
Realizar alianzas estratgicas con empresas de menor envergadura que cuenten
con mayores conocimientos de tecnologa digital.
Realizar una reestructuracin completa del modelo de negocio, avocndose a la
tecnologa digital con el apoyo de inversiones y capital de trabajo dirigido a este
campo.
Tomar en cuenta las oportunidades en cuanto a impresoras digitales para as poder
satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores en cuanto a este tema.
Identificar nichos de mercado diferenciados, para dirigirse a ellos de forma ms
personalizada.
Enfocarse ms en lo que el consumidor quiere, desarrollando una oferta a la medida
de los mismos, es decir replantear los objetivos de la compaa y por ende las
estrategias a utilizar.
Analizar cules son los productos que rendan mejores resultados para la empresa y
enfocarse en repotenciarlos para competir en el mercado.

11. DECISIN
Al parecer para Kodak ya es demasiado tarde para intentar alcanzar, mucho ms
para superar, la tecnologa de los competidores en el mercado digital, es por ello que
el grupo recomienda a Kodak especializarse en estos aspectos:

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a. Mantener y enfocarse exclusivamente al mercado de pelculas (cintas) para la


grabacin en la industria del cine.
b. Enfocarse en el desarrollo de complementos, partes y componentes en la rama de
la fotografa digital.
c. Con aun ms probabilidades de xito Kodak debera aprovechar la experiencia y el
historial que tiene en lo que es el desarrollo de patentes y dedicarse a la
Investigacin y Desarrollo de nuevas tecnologas para las cmaras digitales para
su posterior venta, para poder as generar utilidades a partir del cobro de uso de
patentes.

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ANEXOS

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BIBLIOGRAFA

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