Hace diez años, un médico venezolano de origen vasco, residente del hospital de La Paz, abrió en Madrid un proyecto de restaurante de barrio que cambió el panorama de la hamburguesa gourmet. Con el tiempo, el Goiko (Grill) de Andoni Goicoechea se convirtió en una marca de referencia con más de un centenar de locales y una facturación de 127 millones en 2022.
¿Crees que has contribuido a transformar la restauración organizada?
Creo que sí. Y no solo la organizada, porque la hostelería más de perfil familiar también ha crecido mucho, sobre todo en los últimos cuatro años. La gente antes cuando emprendía invertía en una licencia de taxi o una peluquería. Tras el Covid tengo la sensación de que mucha más se ha lanzado a la restauración. Y en la mayoría de los casos, a una hostelería más moderna.
¿Cómo estará resultando el año de vuestro décimo aniversario?
Un año marcado por las tendencias de consumo que ha sufrido el sector, pero que hemos vivido en una situación de ventaja similar a la del Covid, con el tamaño perfecto para superarlo. Nuestros márgenes siempre han sido altos, no porque los costes sean bajos, sino porque por unidad vendemos más que un restaurante similar. Un Goiko, por lo general, vende más de 100.000 euros al mes, algo no muy habitual salvo en cadenas de toda la vida. Esto contribuyó desde el inicio a que los alquileres afectaran poco a nuestra cuenta de resultados.
Pero los alquileres no han dejado de subir en estos años...
Al comienzo tuvimos una manera conservadora de crecer y en el momento en el que dimos el empujón, los alquileres tampoco eran tan caros. Fue un factor clave en ese momento de crecimiento más intensivo del 2016 al 2018. Además, nos hemos enfocado mucho en calles secundarias.
¿Cómo ha sido el crecimiento de Goiko en 2023?
Vamos a terminar con 16 aperturas en total, 12 de Goiko y tres de Basics by Goiko en España, además de haber retomado la expansión internacional con nuestra reciente entrada con Goiko en Andorra, a la que seguirá Italia, que está a punto de llegar. Además, me gusta destacar la evolución de nuestros food trucks, que han pasado de ser una herramienta de marketing, a una nueva línea de negocio con presencia en más de 70 festivales de música.
"A final de año terminaremos con 4 unidades de nuestra versión Basics by Goiko"
¿Cómo valoras la evolución de la línea de negocio de Basics?
Nuestra idea pasaba más por una propuesta de takeaway urbano, pero pecamos de hacer una oferta muy parecida a Goiko, con precios similares. No terminó de arrancar hasta que Amir Kremer se incorporó como consejero delegado y decidió cambiar, empezando por bajar los precios y después con una versión de hamburguesa más smash. Después innovamos siendo los primeros en ofrecer refill de patatas gratis. Esto se viralizó y empezamos a trabajar como locos hasta el punto de que hay Basics que venden más que algunos Goikos. Terminó por convertirse en una nueva línea de negocio, con equipos diferenciados, y en 2022 decidimos ampliar la red. Es un concepto más joven, más barato, rápido y ligero. Al final de año tendremos 4 locales de Basics.
¿Acabaréis equilibrando el peso de las dos marcas?
Creo que no. Basics suele ir en una calle principal con mucho tránsito. En España hay menos ubicaciones para Basics que para Goiko, que puede establecerse en un barrio periférico o en una calle secundaria. Aunque también estamos en centros comerciales y calles principales, las vías secundarias ofrecen más libertad de expansión. Desde que vendí la compañía he tenido ocasión de reunirme con muchos emprendedores y me he dado cuenta de lo potente que es la marca Goiko. No he encontrado una empresa de restauración que logre tener estas ventas, estos márgenes y este engagement con los clientes.
¿Quizás por haber surgido en el momento en el que el país empezaba a recuperarse de una crisis?
Puede ser. En aquella época no había casi presencia de los restaurantes en redes sociales. Cuando mi primer camarero, un amigo, me comentó que iba a abrir la cuenta de Twitter, recuerdo que no sabía ni lo que era. Él arrancó con Instagram, Twitter y Facebook y luego mi hermana Daniela hizo un trabajo muy importante para la marca.
Y en cinco años el fondo L Catterton compra el 80% de la empresa para un crecimiento internacional que no acaba de arrancar...
Mi idea en ese momento era liberarme algo de la responsabilidad de ser el dueño al 100% de algo que se hizo muy grande. La empresa ha seguido auto financiándose con entidades, el fondo no invirtió, solo me compró acciones. Era el socio perfecto y nuestro plan era abrir en Francia y después en Italia para luego plantearse qué hacer. El plan se frustró por la pandemia. Apostamos por lo que ya teníamos en marcha, la expansión nacional. Ahora estamos intentando recuperar todo lo que se pueda firmando contratos, además de haber dado el salto a Canarias mediante una joint venture con socios locales. La siguiente parada será en Baleares.
El paso lógico, ¿no sería Portugal?
Sí, pero no está en la agenda. Tras Italia y Andorra, en 2024 nos planteamos una expansión más lejana, en Oriente Medio, no porque lo busquemos, sino porque recibimos solicitudes. No olvidemos que Madrid y Barcelona son escaparates que reciben viajeros del todo el mundo.
"La empresa ha seguido auto financiándose a pesar de la entrada de L Catterton"
Cuando L Catterton cumpla su ciclo en Goiko, ¿mantendrás tu 20%?
No va a depender de mí. Cuando tienes una minoría, hay cláusulas de arrastre y si el mejor postor prefiere comprar el 100%, yo no tengo poder de decisión. Si el que llegue quiere quedarse conmigo o me da la opción, en ese momento me tocará valorarlo. Si puedo elegir, mi decisión dependerá de con quién voy a hacer el camino.
¿Qué queda del proyecto que arrancó hace diez años?
A día de hoy 118 locales en España, Francia y Andorra, más de 2.000 empleados, y una previsión de facturación de 143 millones de euros. Una marca gigante que creo que mantiene uno de sus valores desde el inicio, el buen rollo. Creo que hemos sabido surfear como nadie en nuestro sector. Me sigue enorgulleciendo entrar a un restaurante y darle un abrazo a la gente que trabaja allí. Sigue siendo la familia Goiko que mantiene los principios de calidad, eficiencia y buen rollo.
Estáis en un nicho de mercado en el que no dejan de aparecer marcas. ¿Habéis sufrido desgaste a raíz de toda esta irrupción de enseñas con un perfil similar al vuestro?
Hay dos situaciones; la aparición de nuevos espacios para comer un producto similar. Cualquier barrio tiene ahora tres hamburgueserías. El segundo fenómeno es el surgimiento de nuevas marcas. Goiko es una hamburguesería, pero desde el segundo o tercer local ya fuimos percibidos como una marca con algo que llamaba la atención al igual que en su día lo hizo Apple, por ejemplo. Lo que más daño puede estar haciendo al sector, y nos afecta a nosotros, es la cantidad de nuevos espacios para comer hamburguesas. No es algo nacional, sino que se da en ciudades específicas como Madrid o Valencia, donde es una locura el surgimiento de hamburgueserías gourmet como si fuera lo único que se pudiera abrir. En el terreno de las marcas, nos ha ilusionado que algunas que nos hayan pinchado un pelín obligándonos a reaccionar. Disfruto con las marcas que lo están haciendo bien en marketing y branding porque nos mantienen activos y prevenidos. En los últimos meses, todas las marcas de hamburguesas que estaban surgiendo, y alguna más antigua, nos han mencionado en sus campañas.
"En los últimos meses, todas las marcas de hamburguesas que estaban surgiendo, y alguna más antigua, nos han mencionado en sus campañas"
¿Qué representa el canal de delivery para vuestra marca?
En función del local la proporción varía, pero estamos una ratio del 29% de facturación del consumo fuera de sala, que es una barbaridad tras las restricciones en sala. Durante el covid tuvimos que transformarnos en 100% de delivery, pero haber sido de las primeras hamburgueserías en el canal nos vino muy bien para afrontar la pandemia. A pesar de no estar completamente preparados para funcionar solo en delivery, por nuestro tamaño medio, no se nos hizo complicado. En el caso de Basics y sus cocinas ciegas, el envío a domicilio representa el 50% de la facturación.
Además, las perspectivas de crecimiento del delivery se han desinflado tras la pandemia.
Creo que el delivery no va a ir a más. Se va a mantener estable o a ajustarse algo a la baja. Posiblemente evolucione algo hacia un concepto de cierto lujo, porque la experiencia de delivery suele ser más cara que acudir al local. Los restaurantes van a volver a ser progresivamente más un sitio de encuentro con amigos que el lugar donde simplemente comer.
Parte del negocio se está derivando al takeaway y a los supermercados. ¿Cómo está funcionando la gama de productos para retail que lanzaron hace unos años?
Es una rama, digamos que microscópica, con un potencial seguramente mayor que el actual. Obviamente es rentable, porque todo es tercerizado a través de nuestros propios proveedores. Pero estar en lineales es diferente a vender en la zona de comida preparada de los supermercados, que están consiguiendo ofrecer referencias calientes de una quinta gama de tal calidad que no culpo a quien haya decidido no cocinar en su casa. Muchas veces no tiene sentido cocinar cuando puedes comprarlo, normalmente más barato que si lo preparas. Hay una tendencia en países como Estados Unidos y Reino Unido hacia la segmentación entre supermercados especializados en lineales con producto crudo o de despensa y otros solo dedicados a platos listos para comer.
¿En qué ha quedado Yakuza, la marca de comida japonesa que lanzaste tras Goiko?
En un acto de humildad y pragmatismo se tomó la decisión de parar el proyecto. Empezó muy bien pero no supimos evolucionar el concepto. Me encantaría tener más marcas, pero asumo que es difícil. Cuando analizas el momento en el que nació Goiko, ves varios factores que hacen que la hamburguesa gourmet sea una fórmula de éxito. Es un producto que un español puede comer fácilmente al mediodía o cenar entre semana y, claro, los fines de semana. El sushi no. Estaba visto como el menú de una cita nocturna. Además, los márgenes del sushi son muy complicados y las mermas también. Dar ese producto diferenciado y con la calidad que queríamos ofrecer terminó siendo muy difícil.
