(PDF) Elementos de administracion Un enfoque internaci | Nelson de carvalho - Academia.edu
Koontz • Weihrich ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN ón En la octava edición de Elementos de administración: un enfoque internacional ci y de innovación se continúan identificando los aspectos importantes de la ova administración, a través de la integración de la teoría y la práctica, y se siguen enfatizando aspectos internacionales; además, se incluyen acercamientos a la innovación. Entre las características destacadas de esta edición se inn encuentran las siguientes: • Análisis de temas de innovación como los índices de innovación global. de • Énfasis en temas actuales como el impacto del iPad, la necesidad de independencia energética y algunos enfoques educativos al y innovadores, entre otros. • Inclusión de esquemas como ayuda visual para la comprensión on de, por ejemplo, la tecnología de los autos híbridos eléctricos que fabrican Toyota, Nissan, GM y otras compañías aci automovilísticas. ern • Análisis de los mejores gerentes durante la crisis financiera. Harold Koontz int En esta edición se actualizaron todos los capítulos y, además, se incluyeron temas nuevos. Heinz Weihrich ue oq enf Un Edición Un enfoque internacional y de innovación 978-607-15-0931-4 Ed ici ón Elementos de ADMINISTRACIÓN Elementos de ADMINISTRACIÓN Un enfoque internacional y de innovación Octava edición Harold Koontz† University of California, Los Angeles Heinz Weihrich University of San Francisco Revisión técnica Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana Campus Ciudad de México Carlos Alberto Hernández Gálvez Mario Baudillo Morales Duarte Escuela de Administración de Empresas Universidad Mariano Gálvez Facultad de CC. EE. y Universidad de San Carlos, Guatemala Universidad de San Carlos, Guatemala -»8)#/s"/'/4Ás"5%./3!)2%3s#!2!#!3s'5!4%-!,!s-!$2)$s.5%6!9/2+ 3!.*5!.s3!.4)!'/s3!/0!5,/s!5#+,!.$s,/.$2%3s-),¬.s-/.42%!, .5%6!$%,()s3!.&2!.#)3#/s3).'!052s34,/5)3s3)$.%9s4/2/.4/ Director General México: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Jaime Gómez Mont y Javier Dávila Martínez ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Un enfoque internacional y de innovación Octava edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2013, 2007, 2001 respecto a la tercera edición en español por: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 978-607-15-0931-4 ISBN 978-970-10-6058-2 (de la edición anterior) Copyright © 2013, para Hanz Weihrich y Mary Koontz. All rights reserved 1234567890 2456789013 Impreso en México Printed in Mexico A mi esposa, Ursula Weihrich Heinz Weihrich vii Contenido C Sobre los autores ..................................................................................................................................... xvii Prefacio ....................................................................................................................................................... xix Reconocimientos ..................................................................................................................................... xxi PARTE 1 El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global....................................................... 1 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica ........................................... 3 Definición de administración: su naturaleza y objetivos ..................................................... 4 La administración como fundamento esencial de toda organización .................................. 5 Administración: ¿ciencia o arte? ......................................................................................... 10 Evolución del pensamiento administrativo ......................................................................... 10 Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración?...................................................................................................... 15 Enfoque de sistemas del proceso administrativo ................................................................. 20 Funciones de los administradores ....................................................................................... 22 Tres perspectivas de la administración: perspectiva internacional, acercamiento a la innovación y visión de liderazgo ......................................................... 24 Modelo de sistemas de administración y organización del libro .......................................... 26 Resumen ................................................................................................................................... 28 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 28 Temas de análisis................................................................................................................ 29 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 29 Investigación en internet .................................................................................................... 29 Caso de innovación: El iPad 2 de Apple: ¿la tableta a derribar? Sí, fue derribada por el nuevo iPad (iPad 3) .................................................................... 30 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética .............................................................. 33 Forma de operar de una sociedad plural ............................................................................. 34 Ambiente tecnológico y de innovación ............................................................................... 34 El entorno ecológico ........................................................................................................... 36 La responsabilidad social de los administradores ................................................................ 38 Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales ..... 40 La ética en la administración: un enfoque de integración ................................................... 43 La confianza como base de la administración del cambio ................................................... 49 Resumen ............................................................................................................................ 50 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 50 viii Contenido Temas de análisis................................................................................................................ 50 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 51 Investigación en internet .................................................................................................... 51 Caso internacional: La espiritualidad en el centro de trabajo .............................................. 51 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad ............................ 53 La administración internacional y las corporaciones multinacionales ................................. 54 Alianzas entre países y bloques económicos ........................................................................ 59 Administración internacional: diferencias culturales y entre países ..................................... 62 Comportamiento en las diferentes culturas ........................................................................ 62 Ventaja competitiva de las naciones según Porter................................................................ 70 Índices de la innovación global........................................................................................... 71 Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad ................ 72 Administración en México ................................................................................................. 77 Resumen ............................................................................................................................ 80 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 80 Temas de análisis................................................................................................................ 80 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 81 Investigación en internet .................................................................................................... 81 Caso de liderazgo: Starbucks: el liderazgo de Howard Schultz............................................ 81 PARTE 2 Planeación .................................................................................. 83 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos ......................................................................................... 85 Tipos de planes .................................................................................................................. 86 Pasos de la planeación ........................................................................................................ 89 Objetivos............................................................................................................................ 92 Conceptos en evolución de la administración por objetivos ................................................ 97 Ventajas y desventajas de la administración por objetivos ................................................... 98 Resumen ............................................................................................................................ 99 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 99 Temas de análisis................................................................................................................ 100 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 100 Investigación en internet .................................................................................................... 100 Caso internacional: Desarrollo de metas verificables .......................................................... 100 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación ............................. 103 Naturaleza y propósito de estrategias y políticas ............................................................. 104 Proceso de la planeación estratégica ................................................................................ 104 Matriz FODA: una herramienta moderna para el análisis de la situación ...................... 109 Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades en mercados no disputados ....... 111 Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación de recursos ............................ 113 Principales estrategias y políticas..................................................................................... 114 Jerarquía de las estrategias de la compañía ...................................................................... 116 Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter ............................ 116 Contenido ix Análisis de la industria .................................................................................................... 117 Establecimiento de premisas y pronósticos de planeación ............................................... 118 Resumen ............................................................................................................................ 119 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 120 Temas de análisis................................................................................................................ 120 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 120 Investigación en internet .................................................................................................... 120 Caso internacional: El Nano, el auto de Tata de 2 500 dólares: ¿revolución o fracaso? ........ 121 Capítulo 6 Toma de decisiones ............................................................................... 123 Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional .......................................... 124 Desarrollo de alternativas y factor limitante ....................................................................... 125 Evaluación de alternativas .................................................................................................. 126 Selección de una alternativa: tres enfoques ......................................................................... 127 Decisiones programadas y no programadas ........................................................................ 129 Toma de decisiones en situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo ................................. 130 Creatividad e innovación .................................................................................................... 131 Resumen ............................................................................................................................ 136 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 136 Temas de análisis................................................................................................................ 137 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 137 Investigación en internet .................................................................................................... 137 Caso de innovación: El futuro del automóvil...................................................................... 137 Caso de creatividad e innovación: Fluffs ............................................................................ 140 Cierre de la parte 2 ..................................................................................................... 142 Principios esenciales de la función administrativa de la planeación ................................ 142 Principios esenciales de la planeación .............................................................................. 143 Principios mayores de la organización ............................................................................. 144 PARTE 3 Organización .............................................................................. 145 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería ........................................................................................ 147 Organización formal e informal ......................................................................................... 148 División organizacional: el departamento........................................................................... 149 Niveles de la organización y tramo de control de la administración .................................... 149 Ambiente organizacional que estimula el espíritu emprendedor e intraemprendedor .......... 152 Reingeniería de la organización .......................................................................................... 155 Estructura y proceso de organizar ...................................................................................... 157 Preguntas básicas para la función eficaz de organizar ......................................................... 159 Resumen ............................................................................................................................ 159 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 160 Temas de análisis................................................................................................................ 160 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 160 Investigación en internet .................................................................................................... 160 Caso de innovación: Reingeniería del proceso del negocio en Procter & Gamble ............... 161 x Contenido Capítulo 8 Estructura de la organización: departamentalización ...................... 163 Departamentalización por función empresarial .................................................................. 164 Departamentalización por territorio o geográfica ............................................................... 165 Departamentalización por grupos de clientes ..................................................................... 165 Departamentalización por producto ................................................................................... 166 Organización matricial ....................................................................................................... 167 Unidades estratégicas de negocios (UEN) .......................................................................... 169 Estructuras organizacionales en el contexto global ............................................................. 170 Organización virtual .......................................................................................................... 171 Organización sin fronteras ................................................................................................. 172 Elección del modelo de departamentalización .................................................................... 172 Resumen ............................................................................................................................ 174 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 174 Temas de análisis................................................................................................................ 174 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 175 Investigación en internet .................................................................................................... 175 Caso internacional: General Motors: motores generales, motores generosos y motores gubernamentales ............................................................................................ 175 Capítulo 9 Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment) y descentralización ................................ 177 Autoridad y poder .............................................................................................................. 178 Delegación del poder de decisión (empowerment) ............................................................... 179 Conceptos de autoridad de línea, de personal de staff y funcional....................................... 180 Descentralización de la autoridad ....................................................................................... 181 Delegación de autoridad ..................................................................................................... 182 El arte de la delegación ....................................................................................................... 182 Recentralización de la autoridad y equilibrio como clave para la descentralización ............. 184 Resumen ............................................................................................................................ 185 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 185 Temas de análisis................................................................................................................ 186 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 186 Investigación en internet .................................................................................................... 186 Caso internacional: Nacimiento del Lexus y su camino al éxito en Estados Unidos, pero con gloria limitada a nivel global ............................................................................ 186 Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional ............................... 189 Evitar errores de organización mediante la planeación ........................................................ 190 Evitar la inflexibilidad organizacional ................................................................................ 190 Trabajo eficaz del personal de staff ..................................................................................... 192 Evitar el conflicto mediante la aclaración ........................................................................... 194 Asegurar la comprensión de la organización ....................................................................... 196 Promoción de una cultura apropiada para la organización .................................................. 197 Resumen ............................................................................................................................ 201 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 201 Temas de análisis................................................................................................................ 202 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 202 Investigación en internet .................................................................................................... 202 Contenido xi Caso internacional: Reestructuración de Daewoo en Corea ............................................... 202 Cierre de la parte 3 ..................................................................................................... 204 Principios o guías fundamentales para la función administrativa de la organización .......... 204 Principios o guías fundamentales para la función de organizar ........................................... 204 PARTE 4 Integración de personal ............................................................ 207 Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos............................ 209 Definición de integración de personal ................................................................................ 210 Enfoque de sistemas de la administración de los recursos humanos: panorama general de la función de integración de personal ......................................................................... 210 Factores situacionales que afectan a la integración de personal ........................................... 215 Selección: hacer que concuerde la persona con el puesto ..................................................... 220 Enfoque de sistemas para la selección: panorama general ................................................... 221 Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de puestos, .................................................... 222 Habilidades y características personales de los administradores .......................................... 224 Correspondencia de las aptitudes con los requisitos del puesto ........................................... 225 Proceso de selección, técnicas e instrumentos ..................................................................... 227 Inducción y socialización de los nuevos empleados ............................................................. 230 Administración de recursos humanos mientras nos desplazamos hacia 2020 ...................... 232 Resumen ............................................................................................................................ 232 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 233 Temas de análisis................................................................................................................ 233 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 234 Investigación en internet .................................................................................................... 234 Caso internacional: Reclutamiento de talentos en Infosys .................................................. 234 Capítulo 12 Evaluación del desempeño y plan de carrera ................................... 235 Selección de los criterios de evaluación ............................................................................... 236 Evaluación de los administradores con base en objetivos cuantificables .............................. 236 Evaluación de administradores respecto de sus funciones: un programa recomendado ....... 240 Enfoque de evaluación en equipo ....................................................................................... 242 Uso de software en la evaluación del desempeño ................................................................ 243 Recompensas y estrés al administrar .................................................................................. 243 Formulación de la estrategia de la carrera ........................................................................... 246 Resumen ............................................................................................................................ 251 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 251 Temas de análisis................................................................................................................ 251 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 251 Investigación en internet .................................................................................................... 251 Caso internacional de la industria automotriz: Trayectorias de carrera de los CEO de Toyota, Volkswagen (VW), Ford y General Motors (GM) ........................................ 252 Capítulo 13 Administración del cambio a través del desarrollo de los administradores y de la organización .................................... 255 Proceso de capacitación y desarrollo del administrador ...................................................... 256 Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitación en el puesto.......................... 258 xii Contenido Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitación interna y externa .................... 260 Evaluación y relevancia de los programas de capacitación ................................................... 264 Administración del cambio ................................................................................................ 265 Conflictos organizacionales................................................................................................ 267 Desarrollo organizacional ................................................................................................... 268 Organizaciones que aprenden ............................................................................................. 269 Resumen ............................................................................................................................ 271 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 271 Temas de análisis................................................................................................................ 272 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 272 Investigación en internet .................................................................................................... 272 Caso de liderazgo: Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE ............................... 272 Cierre de la parte 4 ..................................................................................................... 273 Principios o guías básicas para la función administrativa de integración de personal .......... 273 Fundamentos o guías básicas para la integración de personal ............................................. 274 PARTE 5 Dirección ..................................................................................... 277 Capítulo 14 Factores humanos y motivación ........................................................ 279 Factores humanos en la administración .............................................................................. 280 Motivación ......................................................................................................................... 282 Uno de los primeros modelos de comportamiento: la teoría X y la teoría Y de McGregor ... 282 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow............................................................ 284 Teoría ERG de Alderfer...................................................................................................... 285 Teoría de la motivación e higiene de Herzberg ................................................................... 285 Teoría de las expectativas de la motivación ......................................................................... 286 Teoría de la equidad ........................................................................................................... 289 Teoría del establecimiento de metas para la motivación ...................................................... 290 Teoría del reforzamiento de Skinner ................................................................................... 290 Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland.................................................. 291 Técnicas especiales de motivación ...................................................................................... 292 Enriquecimiento del puesto ................................................................................................ 296 Enfoque de sistemas y situacional para la motivación ......................................................... 298 Resumen ............................................................................................................................ 298 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 299 Temas de análisis................................................................................................................ 299 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 299 Investigación en internet .................................................................................................... 299 Caso de liderazgo: ¿Continuará la administración al estilo de Hewlett-Packard? ................ 300 Capítulo 15 Liderazgo ............................................................................................. 301 Definición de liderazgo ...................................................................................................... 302 Componentes del liderazgo ................................................................................................ 302 Enfoque de los rasgos para el liderazgo ............................................................................... 304 Enfoque del liderazgo carismático ...................................................................................... 305 Comportamiento y estilos del liderazgo.............................................................................. 305 Enfoques situacionales, o de contingencia, para el liderazgo ............................................... 311 Liderazgo transaccional y transformacional ........................................................................ 316 Contenido xiii Otras teorías y enfoques del liderazgo ................................................................................ 316 Resumen ............................................................................................................................ 317 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 318 Temas de análisis................................................................................................................ 318 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 318 Investigación en internet .................................................................................................... 319 Caso de liderazgo: Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs ................................. 319 Capítulo 16 Comités, equipos y toma grupal de decisiones ................................ 323 Naturaleza de comités y grupos .......................................................................................... 324 Razones para usar comités y grupos ................................................................................... 325 Desventajas y mal uso de los comités.................................................................................. 327 Operación exitosa de comités y grupos ............................................................................... 327 Conceptos adicionales de los grupos ................................................................................... 329 Equipos .............................................................................................................................. 331 Conflictos en comités, grupos y equipos ............................................................................ 332 Resumen ............................................................................................................................ 333 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 333 Temas de análisis................................................................................................................ 333 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 334 Investigación en internet .................................................................................................... 334 Caso de liderazgo: ¿Podría haberse evitado el accidente del Challenger? ............................. 334 Capítulo 17 Comunicación ...................................................................................... 337 Propósito de la comunicación ............................................................................................. 338 Proceso de la comunicación................................................................................................ 338 Ruido como obstáculo de la comunicación ........................................................................ 340 Comunicación en la organización ...................................................................................... 340 Barreras y fallas en la comunicación ................................................................................... 346 Hacia una comunicación eficaz .......................................................................................... 350 Medios electrónicos en la comunicación............................................................................. 353 Resumen ............................................................................................................................ 355 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 355 Temas de análisis................................................................................................................ 355 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 355 Investigación en internet .................................................................................................... 356 Caso de liderazgo: La comunicación transformacional de los presidentes estadounidenses .................................................................................. 356 Cierre de la parte 5 ..................................................................................................... 357 Principios o guías fundamentales para la función administrativa de la dirección ................ 357 Principios o guías fundamentales para la dirección............................................................. 357 PARTE 6 Control ........................................................................................ 359 Capítulo 18 El sistema y el proceso del control ..................................................... 361 Proceso básico del control .................................................................................................. 362 Puntos críticos de control, estándares y puntos de comparación (benchmarking)................. 363 xiv Contenido Control como sistema de realimentación ............................................................................ 366 Información y control en tiempo real ................................................................................. 367 Control preventivo ............................................................................................................. 368 Control del desempeño general .......................................................................................... 370 Control de resultados (utilidades y pérdidas) ...................................................................... 371 Control a través del rendimiento sobre la inversión (ROI) .................................................. 372 Auditorías administrativas y empresas de contabilidad ....................................................... 372 Cuadro de mando integral (balanced scorecard) .................................................................. 372 Control burocrático y control del clan ................................................................................ 373 Requisitos para un control eficaz ........................................................................................ 373 Resumen ............................................................................................................................ 376 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 376 Temas de análisis................................................................................................................ 376 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 377 Investigación en internet .................................................................................................... 377 Caso internacional: Walmart en Estados Unidos y en el mundo ........................................ 377 Capítulo 19 Técnicas de control y tecnologías de la información ....................... 381 Presupuesto como instrumento de control.......................................................................... 382 Instrumentos tradicionales de control no presupuestales .................................................... 385 Análisis de redes de tiempos y eventos ................................................................................ 385 Analítica en la administración ............................................................................................ 388 Tecnologías de la información ............................................................................................ 388 Uso de las computadoras en el manejo de la información ................................................... 391 Oportunidades y desafíos creados por la tecnología de la información................................ 392 Economía digital, comercio electrónico y comercio móvil .................................................. 398 Resumen ............................................................................................................................ 402 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 402 Temas de análisis................................................................................................................ 403 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 403 Investigación en internet .................................................................................................... 403 Caso internacional: Amazon.com: el minorista en línea más grande de Estados Unidos..... 403 Capítulo 20 Productividad, administración de operaciones y administración de la calidad total .................................................. 405 Problemas de productividad y medición ............................................................................. 406 Administración de la producción y de las operaciones: manufactura y servicio ................... 407 Medición de la calidad en la era de la información ............................................................. 408 Sistemas de administración de operaciones ......................................................................... 408 Herramientas y técnicas para mejorar la productividad ...................................................... 413 Administración de la cadena de suministro y de la cadena de valor .................................... 420 Resumen ............................................................................................................................ 421 Ideas y conceptos claves ...................................................................................................... 421 Temas de análisis................................................................................................................ 422 Ejercicios y actividades ....................................................................................................... 422 Investigación en internet .................................................................................................... 422 Caso internacional: ¿Qué automóvil del futuro le gustaría tener? ....................................... 422 Contenido xv Cierre de la parte 6 ..................................................................................................... 423 Principios o guías fundamentales para la función administrativa del control ...................... 423 Principios o guías fundamentales para el control ................................................................ 423 Propósito y naturaleza del control ...................................................................................... 423 Estructura del control ........................................................................................................ 424 Proceso de control .............................................................................................................. 425 Glosario ....................................................................................................................................................... 427 Índice analítico.......................................................................................................................................... 435 xvii Sobre los autores A Harold Koontz† Fue un activo administrador de empresas, funcionario del gobierno y profesor universitario; tam- bién fungió como presidente y director de varios consejos de compañías importantes, consultor administrativo y conferencista internacional de alta dirección, además de escribir innumerables libros y artículos. Desde 1950 se dedicó a dar cátedra en administración; en 1962, ingresó a la Universidad de California en Los Ángeles como titular de la cátedra Mead Johnson; de 1979 a 1982 se desempeñó como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue autor o coautor de 19 libros y más de 90 artículos en publicaciones especializadas. Sus obras cum- bre: Administración. Una perspectiva global y empresarial, en su decimocuarta edición, y Principios de administración (7a. edición, McGraw-Hill Interamericana) han sido traducidas a 16 idiomas; otra obra de su autoría es Board of Directors and Effective Management, la cual recibió el Academy of Management Book Award en 1968. Después de hacer un doctorado en Yale, el profesor Koontz fue asistente del consejo de fi- deicomisarios del New Haven Railroad, director de la División de Tráfico de la War Production Board, asistente del vicepresidente de la Association of American Railroads, asistente del presiden- te de TransWorld Airlines y director de ventas de Convair. Además se desempeñó como consultor de administración para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General Telephone Company, entre otras. Entre los honores que re- cibió se incluyen su elección como miembro de la American Academy of Management y de la International Academy of Management. Recibió el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for Advancement of Management Taylor Key Award en 1974; además, su biografía está incluida en las publicaciones Who’s Who in America, Who’s Who in Finance and Industry y en Who’s Who in the World. Harold Koontz murió en 1984. Heinz Weihrich Es catedrático emérito de administración global y ciencias del comportamiento de la Universi- dad de San Francisco (USF); hizo un doctorado en la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) y recibió el título de doctor honoris causa por la Universidad San Martín en Perú; fue especialista invitado en la Universidad de California en Berkeley, la Harvard Business School y el Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST) Business School de Seúl. Sus campos de estudio son la administración, la administración internacional y las ciencias del com- portamiento. El doctor Weihrich ha impartido cátedras en la Universidad Estatal de Arizona, la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) y en distintos países como Austria, China (Beijing y Shanghái), Egipto, Francia, Alemania, Hong Kong, Jamaica, Kuwait, Malasia, México, Singapur, Corea del Sur, Suiza, Taiwán y Tailandia; también ha sido miembro del cuerpo acadé- mico de la Graduate School of Business Administration (GSBA) en Zúrich, Suiza, y de la China European International Business School (CEIBS) en Shanghái, China. Además, ha sido profesor visitante en la Peking University de Beijing, la School of International Business and Economics xviii Sobre los autores (UIBE) de Beijing, la East China University of Science and Technology (ECUST) de Shanghái, y la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ludwigshafen, Alemania. Ha publicado, como autor o coautor, más de 90 libros, considerando sus diversas ediciones y traducciones; es coautor del clásico Administración. Una perspectiva global y empresarial (14a. edición, McGraw-Hill Interamericana), el cual se ha traducido a 16 idiomas en sus diversas edi- ciones, y que fue escrito originalmente por Harold Koontz y Cyril O’Donnell (de quienes recibió la estafeta para continuar escribiéndolo junto con Mark Cannice), y de Essentials of Management: An International Perspective (también disponible en diversas ediciones en otros idiomas). El libro Elementos de administración (7a. edición, McGraw-Hill Interamericana) ha sido uno de los más vendidos en todo el mundo durante muchos años y en la edición en español durante más de 30 años; otro título escrito con Koontz es Management Excellence-Productivity through MBO, el cual analiza un sistema administrativo orientado a los objetivos y al éxito, y que también se ha tradu- cido al chino, alemán, griego, italiano, japonés y español. Se han publicado cerca de 140 artículos suyos en distintas publicaciones especializadas de varios países, como Human Resource Planning, Journal of Systems Management, Management International Review, Long Range Planning, The Aca- demy of Management Executive y European Business Review; en esta última publicación, su artículo “Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix – an Alternative to Porter’s Model”, fue seleccionado como la investigación más destacada de 1999. Recientemente se ha enfocado a estudiar el mejoramiento de la competitividad global de las empresas y las naciones, la administración estratégica, la excelencia administrativa y la estrategia de la carrera profesional. Además de continuar sus actividades académicas, el doctor Weihrich realiza consultoría admi- nistrativa y desarrollo organizacional y funge como ejecutivo en Estados Unidos, Europa, África y Asia. En sus experiencias de consultoría, administrativas y docentes ha trabajado con East- man Kodak, Volkswagen, Hughes Aircraft, ABB (Suiza), Mercedes-Benz, China Resources Co., Guangdong Enterprises (China) y el Institute Pembangunan Keusahawanan (Malasia); además ha impartido muchas conferencias sobre administración en Estados Unidos, Europa, Asia, Méxi- co y Perú. Ha sido elegido como miembro de la International Academy of Management, el más alto honor conferido por el movimiento de administración internacional; además, su biografía ha sido incluida en International Businessmen’s Who’s Who, Men of Achievement, el Dictionary of International Biography, International Leaders in Achievement, Who’s Who in California, Who’s Who in American Education, Marquis’ Who is Who in the West, Who’s Who in America, Who’s Who in the World, Five Thousand Personalities of the World y en su página web, disponible en: www.usfca.edu/ fac_staff/weihrichh/ xix Prefacio P La octava edición de este libro prepara a hombres y mujeres para una carrera desafiante y grati- ficante en la administración. Como lo indica el título, en esta edición, se ha añadido un aspecto de importancia: la innovación. Ésta es esencial para el éxito no solamente de las compañías, sino también de los países, por lo cual se abordará a lo largo de todo este libro. Cada uno de los capítulos de esta octava edición se ha actualizado con información adminis- trativa reciente. Por ejemplo, el caso del iPad de Apple se introduce en el capítulo 1 enfatizando las características del iPad 2 y del iPad 3 (denominado “el nuevo iPad”). Como en las ediciones anteriores, el libro asume una perspectiva internacional de la administración. Ya que el mundo cambia con gran rapidez, esta edición actualizada ha respondido a estas transformaciones, espe- cialmente en Asia. A través de investigaciones, viajes y enseñanzas en muchos países, el profesor Koontz y yo hemos aprendido de estudiantes, administradores y profesores al escucharles hablar sobre los desafíos que han enfrentado. Las ediciones anteriores de este libro se han publicado en muchos idiomas. La perspectiva internacional atraerá a quienes comprendan que las barreras del pasado están desapareciendo y que se están formando nuevas alianzas entre las compañías y las personas. Además de exponer los problemas administrativos en Estados Unidos y Asia, se presta atención a los temas de la Unión Europea y Latinoamérica. El propósito de este libro es hacer que los lectores se conviertan en mejores líderes mediante la adquisición de una perspectiva internacional y la aplicación de los principios, conceptos y teorías administrativas en su trabajo. ¿Quiénes se beneficiarán de este libro? Estudiantes de institutos y universidades, aquellos que aspiren a ser administradores o quienes ya tengan habilidades administrativas, profesionistas y los no administradores que quieran entender la administración, podrán descubrir la utilidad de este libro. Está dirigido a personas de todos los tipos de organizaciones, no sólo de las empresas de negocios, sino que también es relevante para organizaciones como los gobiernos, instituciones de cuidados para la salud y las educativas, así como empresas sin fines de lucro. Las funciones administrativas son esencialmente las mismas para los supervisores de primera línea, los administradores de nivel medio y los ejecutivos de nivel superior. Sin lugar a dudas hay considerables variaciones en el entorno, el tramo de autoridad y en los tipos de problemas que surgen en los diferentes puestos. Sin embargo, todos los administradores emprenden las mismas funciones básicas con el fin de obtener resultados mediante el establecimiento de un ambiente para el desempeño eficaz y eficiente de los individuos que trabajan juntos en grupos. Organización del libro Como en las ediciones anteriores, el conocimiento administrativo se clasifica de acuerdo con las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. El modelo de sistemas que se introdujo en el capítulo 1 (y el cual se muestra al principio de las partes 2 a 6) integra estas funciones dentro de un sistema, además de vincular a la empresa con su ambiente. El sistema abierto que se propone es incluso más importante ahora que antes, ya que el ambiente externo —a través de la internacionalización— se ha vuelto un desafío aún mayor. Además del xx Prefacio modelo de sistemas, el mapa que se muestra al principio de las partes 2 a 6 incluye todos los capí- tulos del libro lo cual facilita la comprensión de las relaciones que guardan los principales temas de la administración entre sí. La parte 1 cubre los fundamentos de la teoría y la práctica de la administración; también in- troduce el modelo de sistemas que constituye el marco conceptual de este libro. Para proporcionar una perspectiva amplia, incluye capítulos acerca de la administración y de sus relaciones con el am- biente externo, la responsabilidad social y la ética. Además, para enfatizar la orientación del libro, la parte 1 también incorpora un capítulo acerca de la administración internacional. Las partes 2 a 6 exponen las funciones administrativas de la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Cada una de ellas concluye con un listado de los principios esenciales, o guías, para cada función administrativa enfatizando los aspectos fundamentales de cada una. Revisión de esta edición La octava edición de Elementos de administración: un enfoque internacional y de innovación integra la teoría y la práctica. Manteniendo una perspectiva internacional, incluye ejemplos y casos que ilustran la aplicación de los conceptos y de las teorías al ambiente latinoamericano. Aunque se ha actualizado todo el libro, estos ejemplos son algunas de las características nuevas en esta edición: • ¿Quién logró la mejor administración en 2008, el año de la crisis global? • Independencia de la energía: la necesidad del tiempo. • ¿Está China perdiendo su ventaja competitiva? Oportunidades para la India. • ¿Habrá sucesión de liderazgo en el Grupo Tata? • Aprender a innovar de los países emergentes. • Desafíos organizacionales en el conglomerado TATA. • El centro de desarrollo de Wipro en Atlanta. • ¿Cómo dirigir a la generación X? • Conozca a Azim Premji de Wipro, arquitecto líder de alta tecnología de la India. • Cuadro de mando integral. • WiMax, una tecnología de vanguardia. • Freeware: la búsqueda de un modelo de negocios. Ayuda para el aprendizaje El modelo integrador de sistemas que se presenta en las partes 2 a 6 presenta un panorama del contenido del libro en el cual se resaltan los capítulos que corresponden cada parte. Este modelo se expone con detalle en el capítulo 1. Los capítulos concluyen con un resumen, ideas y conceptos claves y temas de análisis. El propósito de las secciones “Ejercicios y actividades” e “Investigación en internet” es motivar la participación de los lectores. También se incluye un caso en cada capítulo. Al final de los capítulos que tratan de las funciones administrativas (partes 2 a 6), los principios administrativos o guías destacan algunos conceptos claves relacionados con la planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Complementos Esta edición también cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseñanza y aprendizaje. Para mayor información sobre este material de soporte, póngase en contacto con su representante local. xxi Reconocimientos R En el mundo de la administración se ha echado mucho de menos al finado doctor Harold Koontz. En un homenaje realizado en la Academy of Management, el profesor Ronald Greenwo- od declaró que Howdy Koontz se adelantó a su época por muchos años. En efecto, su inspiración y guía popularizaron la clasificación del conocimiento administrativo de acuerdo con las fun- ciones administrativas, un marco conceptual que ahora se usa en todo el mundo. Siempre se le recordará por sus contribuciones a la administración. El profesor Koontz y yo estamos en deuda con tantas personas que han contribuido a las diversas ediciones que un reconocimiento completo sería enciclopédico. A través de referencias en el texto reconocemos a eruditos, escritores y administradores. Con muchos de ellos, con quienes hemos trabajado en negocios, gobierno, educación y otras empresas, han contribuido con sus palabras y ejemplo. Han sido miles de administradores de todos los tipos de empresas en varios países quienes nos han honrado a lo largo de los años al permitirnos probar nuestras ideas en clases y conferencias de capacitación ejecutiva. Han sido especialmente útiles las muchas experiencias internacionales de diversos ejecutivos de todo el mundo quienes las han compartido con generosi- dad con nosotros. Por ejemplo, los administradores de programas de MBA y de programas ejecu- tivos en Egipto, Suiza, Kuwait, Malasia, Singapur, Tailandia y China nos dieron la oportunidad de aprender acerca de sus culturas y de sus prácticas administrativas. Agradecemos a los ejecutivos de éstas y de las muchas otras compañías con las cuales hemos tenido el privilegio de trabajar como directores, consultores o profesores, por la oportunidad que nos dieron de obtener una práctica real de la administración. Muchos colegas, eruditos, administradores y estudiantes han aportado sus ideas y sugerencias a este libro. Mi buen amigo, el profesor Keith Davis de la Universidad Estatal de Arizona fue par- ticularmente generoso con su tiempo, y uno de mis mentores de la UCLA, el profesor George S. Steiner, contribuyó mucho a impulsar mi interés en el desarrollo de la matriz FODA para la for- mulación de estrategias. Los finados profesores Peter F. Drucker y George S. Odiorne, a quienes dediqué mi libro Management Excellence – Productivity Through MBO, afinaron mi pensamiento acerca de los sistemas administrativos impulsados por las metas, y de la productividad adminis- trativa. En las ediciones anteriores manifesté un aprecio especial por quienes contribuyeron en muchas maneras significativas. Aunque no se nombran aquí, sus aportaciones también han sido importantes para esta edición. Nos gustaría agradecer a las muchas personas que han adoptado Elementos de administración. Un enfoque internacional en todas sus ediciones, así como a la editorial y al personal administrati- vo de McGraw-Hill: Karen Estrada, Marcela Rocha y Jesús Mares. Por último, quiero expresar mi gratitud a mi esposa Ursula, a quien dedico este libro por su constante apoyo. Heinz Weihrich Parte 1 El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad Parte 4 Integración de personal Capítulo 11 Administración y Parte 1 El fundamento selección de recursos de la teoría y práctica de humanos la administración global Capítulo 12 Evaluación del desempeño y plan de Capítulo 1 Administración: carrera ciencia, teoría y práctica Capítulo 13 Administración Capítulo 2 Administración y del cambio a través del sociedad: el ambiente desarrollo del administra- externo, responsabilidad dor y de la organización social y ética Cierre de la parte 4 Principios Capítulo 3 Administración para la integración de global, comparada y de la personal calidad Parte 2 Planeación Parte 5 Dirección Capítulo 4 Fundamentos de Capítulo 14 Factores la planeación y de la humanos y motivación administración por Capítulo 15 Liderazgo Fundamentos objetivos de administración, Capítulo 16 Comités, equipos Capítulo 5 Estrategias, 8a. edición y toma grupal de políticas y premisas de la decisiones planeación Capítulo 17 Comunicación Capítulo 6 Toma de decisio- Cierre de la parte 5 Principios nes para la dirección Cierre de la parte 2 Principios para la planeación Parte 6 Control Parte 3 Organización Capítulo 18 El sistema y el Capítulo 7 Naturaleza de la proceso del control organización, espíritu Capítulo 19 Técnicas de emprendedor y reinge- control y tecnologías de niería la información Capítulo 8 Estructura de la Capítulo 20 Productividad, organización: departa- administración de mentalización operaciones y adminis- Capítulo 9 Autoridad de tración de la calidad total línea, personal de staff, Cierre de la parte 6 Principios delegación del poder de para el control decisión (empowerment) y descentralización Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional Cierre de la parte 3 Principios para la organización 3 Administración: ciencia, teoría y práctica Capítulo 1 Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Explicar la naturaleza y la finalidad de la administración. OA2 Entender que la administración, como se utiliza en este libro, se aplica a todo tipo de organi- zaciones y a los administradores de cualquier nivel. OA3 Reconocer que el objetivo de los administradores es crear un valor agregado. OA4 Identificar las tendencias en las tecnologías de la información y en la globalización. OA5 Explicar los conceptos de productividad, efectividad, eficacia y eficiencia. OA6 Describir la evolución de la administración y algunas aportaciones recientes al pensamiento administrativo. OA7 Describir los diversos enfoques de la administración, sus aportaciones, así como sus limitacio- nes. OA8 Mostrar la manera en que el enfoque del proceso administrativo, o del proceso operacional, para la teoría y la ciencia de la administración tiene un núcleo básico propio y se nutre de otros enfoques. OA9 Comprender que la administración requiere de un enfoque de sistemas y que la práctica siempre debe tomar en cuenta las situaciones y las contingencias. OA10 Definir las funciones administrativas de la planeación, la organización, la integración, la direc- ción y el control. OA11 Entender cómo está organizado este libro. Una de las actividades humanas más importantes es la administración. Desde que se empezaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían conseguir los individuos solos, la administración ha sido esencial para cumplir la coordinación de los empeños individuales. El trabajo de los administradores ha ganado importancia conforme la sociedad depende cada vez más de los esfuerzos grupales y los muchos grupos organizados van creciendo. La finalidad de este libro es fomentar la excelencia entre los integrantes de las organizaciones, sobre todo los administradores, los aspirantes a ser administradores y otros profe- sionales.1 1 A veces, el término no administrador se usa en referencia a quienes no tienen subordinados. Por lo tanto, los no administradores incluyen a aquellos profesionales que pueden tener un alto estatus en la organización. 4 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica OA1 Definición de administración: su naturaleza y objetivos Administración Proceso de La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el diseñar y mantener un medio cual los individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos ambiente en el cual los individuos seleccionados. Sin embargo, habrá que ampliar esta definición básica: que colaboran en grupos, cum- plen eficientemente objetivos • Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, seleccionados. integrar el personal, dirigir y controlar. • La administración se aplica en toda organización. • La administración concierne a los administradores de todos los niveles de la organización. • El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un valor agregado. • La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia. A continuación presentamos algunos administradores famosos: Steve Jobs www.apple.com de Apple Computer Inc., quien falleció en 2011; Bill Ford, Jr., de Ford Motor www.ford.com www.sun.com Company; Jack Welch de General Electric, y su sucesor, Jeff Immelt; John Cham- www.ge.com bers de Cisco Systems y Bill Gates de Microsoft. Uno de los administradores más www.cisco.com poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Unidos. El gobernador del www.microsoft.com estado de California también es administrador y, en cierto sentido, también lo es el papa Benedicto XVI, cabeza de la Iglesia católica romana, una de las organi- zaciones globales más grandes del mundo. Pero también los administradores de nivel medio y los supervisores de primera línea hacen contribuciones importantes a las metas de su organización. Todos ellos administran organizaciones, que definimos como un grupo de personas que co- laboran para crear valor agregado. En las organizaciones de negocios el valor agregado se traduce en la utilidad, mientras que en las organizaciones sin fines de lucro, como las instituciones de beneficencia, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también crean un valor agregado mediante la producción y difusión de conocimientos, aparte de prestar servicios a la comunidad o la sociedad. Funciones de la administración Cinco funciones administrativas en Muchos estudiosos y administradores han visto que el análisis de la administra- torno de las cuales se organiza el ción se facilita mediante una organización clara y útil del conocimiento. Por lo conocimiento administrativo tanto, para el estudio de la administración, es conveniente dividirla en cinco fun- en este libro: planeación, organi- ciones administrativas: planear, organizar, integrar al personal (staffing), dirigir y zación, integración, dirección y control. controlar, en torno de las cuales pueden estructurarse los conocimientos respecti- vos. De este modo, en este libro los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en estas cinco funciones. Este marco teórico se ha utilizado y probado durante muchos años. Aunque hay varias ma- neras de organizar los conocimientos administrativos, en la actualidad en la mayoría de los libros de texto los autores adoptan este marco o uno semejante, a veces incluso después de experimentar con otros métodos alternativos para la estructuración del conocimiento. En este libro recalcamos el trabajo de los administradores respecto al diseño de un ambiente interno para el desempeño en la organización; sin embargo, no debe pasarse por alto que deben operar también en el ambiente externo de una empresa. Es evidente que los administradores no pueden hacer bien su trabajo si no comprenden ni reaccionan a todos los elementos del ambiente externo: los factores económicos, tecnológicos, sociales, Elementos externos que afectan políticos y éticos que inciden en sus campos de operación. Más aún, en la actua- la operación: factores económi- cos, tecnológicos, sociales, ecoló- lidad muchas organizaciones operan en varios países. Por eso, el libro adopta un gicos, políticos y éticos. punto de vista internacional sobre la administración. Los individuos creativos contribuyen de una manera muy importante a la creación del valor. La administración como fundamento esencial de toda organización 5 La administración como fundamento esencial   OA2 de toda organización Se asigna a los administradores la responsabilidad de emprender acciones que hagan posible que los individuos den su mejor aportación a los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, lucrativas o sin fines de lucro, de manufac- tura o de servicios. El término empresa se refiere a compañías, dependencias de Empresa  Negocio, dependencia gobierno, hospitales, universidades y otras organizaciones, ya que casi todo lo gubernamental, hospital, univer- que expone este libro apunta tanto a organizaciones lucrativas como a organiza- sidad o cualquier otro tipo de organización. ciones no lucrativas. La buena administración es lo que interesa al presidente de una corporación, al director de un hospital, al jefe de atención de una oficina de gobierno, al líder de los niños exploradores, al obispo de una iglesia, al entrena- dor de beisbol y al rector de una universidad. Funciones administrativas en los niveles de la organización En este libro, no hacemos una distinción esencial entre gerentes, directores, administradores y supervisores. Desde luego, una situación dada puede diferir considerablemente en los diversos niveles de una organización o en distintos tipos de empresas. Del mismo modo, el alcance de la autoridad que se tenga varía y el tipo de problemas que se enfrentan pueden ser muy diferentes. Más aún, la persona que desempeña un cargo administrativo puede dirigir personal de los de- partamentos de ventas, ingeniería o finanzas. Con todo, el hecho es que, como administradores, todos obtienen resultados al establecerse un ambiente de trabajo eficaz en grupo. Todos los administradores desempeñan funciones administrativas. Ahora bien, el tiempo que dedican a cada función es variable. En la figura 1.1 se mues- Todos los administradores llevan tra un esquema aproximado del tiempo que se dedica a cada función. Así, los a cabo funciones administrativas, directores dedican más tiempo a planear y organizar que los gerentes de nivel pero el tiempo que se dedica a cada función puede diferir según inferior. En cambio, la función de dirigir demanda mucho tiempo a los supervi- el nivel. sores de primera línea. La diferencia del tiempo dedicado a controlar varía poco entre los administradores de todos los niveles. Administradores de nivel alto al oni zac Administradores ani Planeación Organización Dirección Control de nivel medio org uía arq Supervisores Jer de primer nivel Basado y adaptado de: Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, “The Job(s) of Management”, Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110. Figura 1.1  Tiempo invertido en las funciones administrativas. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional Robert L. Katz identificó tres destrezas de los administradores.2 Aquí cabe agregar una cuarta: la habilidad de diseñar soluciones. 2  obert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1955, pp. 33-42; Katz, “Retrospec- R tive Commentary”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 101-102. 6 Capítulo 1  Administración: ciencia, teoría y práctica La importancia relativa de las habilidades difiere según los niveles de la jerarquía de la organi- zación. Como se aprecia en la figura 1.2, las habilidades técnicas son de mayor importancia en el nivel de supervisión. Las habilidades humanas también son útiles para los intercambios frecuentes con los subordinados. Por su parte, las habilidades conceptuales y de diseño no son esenciales para los supervisores de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de dotes técnicas, las habilidades humanas son todavía esenciales y las habilidades conceptuales ganan importancia. En el nivel de los directivos son muy valiosas las habilidades conceptuales y de diseño, así como las habilidades humanas y, en cambio, se Las cuatro habilidades que deben necesitan menos las habilidades técnicas. Se supone, sobre todo en las compañías tener los administradores son: grandes, que los directores ejecutivos (CEO, chief executive officers) aprovechan técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. las habilidades técnicas de sus subordinados. En cambio, en las empresas peque- ñas la pericia técnica todavía es muy importante. Alta dirección Habilidades conceptuales y de diseño Administración Habilidades media humanas Habilidades técnicas Supervisores Porcentaje del trabajo Las habilidades varían en importancia en los distintos niveles administrativos Figura 1.2  Habilidades y niveles administrativos.   OA3 Metas de todo administrador y toda organización A veces los directores de organizaciones sin fines de lucro dicen que el objetivo de los administra- dores comerciales es tan simple como generar utilidades. Pero las utilidades son apenas una medida del valor agregado de las ventas sobre el dinero de los gastos. Para muchas empresas comerciales, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de las acciones comunes. Michael Por- ter, de la Universidad de Harvard, fue muy crítico en relación con el énfasis sobre el valor de los accionistas cuando escribió que “…perdimos de vista la rentabilidad como meta y sustituimos el valor de los accionistas medido por el precio de las acciones”.3 Esto, como lo ha indicado Porter, ha destruido a muchas empresas. En un sentido muy estricto, en todas las organizaciones, comerciales o de otro tipo, el objetivo lógico y deseado de todos los administradores debe ser el valor agregado. Así, los administradores tienen que crear un ambiente en el que las La meta de todos los adminis- tradores debe ser la creación personas puedan alcanzar los objetivos del grupo con la menor inversión de tiem- de valor agregado, mediante el po, dinero, materiales o insatisfacción personal, o en el que consigan el objetivo establecimiento de un medio esperado en la medida de lo posible con los recursos disponibles. En una empresa ambiente en el cual las personas no comercial, como una estación de policía, así como en las unidades de un ne- puedan lograr las metas del grupo gocio (como un departamento de contabilidad) que no tienen la responsabilidad con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción total de las utilidades de la organización, de todos modos los administradores personal. tienen objetivos y deben luchar por alcanzarlos con el menor gasto de recursos o de alcanzar tanto como puedan con los recursos de que dispongan. 3 Nicholas Argyres y Anita M. McGahan, “An Interview with Michael Porter”, Academy of Management Executive, mayo de 2002, p. 47. La administración como fundamento esencial de toda organización 7 VISIÓN DE LIDERAZGO ¿Quien logró la mejor administración en 2008, el año de la crisis global?4 El año 2008 se caracterizó por crisis económicas en todo el mun- conjunta y que disponían de buenas habilidades para la resolu- do. ¿Quien logró la mejor administración durante tales épocas? ción de conflictos. Se visualizó a sí mismo como el mensajero de Business Week identificó 12 ejecutivos que lograron un buen des- Barack Obama. empeño durante los tiempos difíciles. A continuación presenta- También hubo ejecutivos no estadounidenses entre los mejo- mos algunos ejemplos y lo que se puede aprender de ellos. res administradores de 2008: Jim Sinegal, el director ejecutivo de Costco, no aumentó los Satoru Iwata, director ejecutivo de Nintendo en Tokio, dupli- precios a pesar de la presencia de costos crecientes. Esto ayudó có las ventas del exitoso Wii. Los consumidores gastaron dinero a la compañía a obtener una mayor participación de mercado. en este innovador producto a pesar de los tiempos económicos La cadena de minorista de venta por membresía consiguió que difíciles. Hizo planes para continuar redefiniendo las característi- 87% de los participantes renovara su membresía. El enfoque de cas relativas a los juegos, la música, las cámaras e incluso el cui- administración, basado en el sentido común, de Sinegal funcio- dado de la salud. nó muy bien. Takeo Fukui, director ejecutivo de Honda en Tokio, continuó Frank Blake, director ejecutivo de Home Depot, simplificó su concentrando la atención en el consumo eficiente de combus- compañía y aumentó la moral entre sus empleados. Él considera tible de automóviles pequeños con un esfuerzo sobre la inno- que las personas deberían sentirse cómodas al exponer sus pun- vación y la investigación. Su enfoque administrativo ha estado tos de vista. También visita anualmente a Jack Welch, ex director influenciado por el clásico libro estadounidense intitulado Cómo ejecutivo de GE, para pedirle su consejo. suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida de Dale Carnegie. Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett-Packard, consiguió Peter Loescher, director ejecutivo de Siemens en Munich, el éxito gracias a su vigilancia sobre los costos, al mejoramiento hizo un buen trabajo en cuanto a la reestructuración de la com- de la eficiencia y a la concentración de la atención en la innova- pañía, al mismo tiempo que trataba con la corrupción y con acu- ción. Se deshizo de los negocios que no ocupaban el primero o el saciones sobre sobornos extranjeros. Su consejo es: “Escuche y segundo lugar en su campo. Esto es similar al enfoque que tuvo después tome decisiones claras”. Jack Welch en GE. Jeroen Van Der Veer, director ejecutivo de Royal Dutch Shell David Axelrod, principal estratega de la campaña de Obama, en los Países Bajos, se guía por la filosofía de “Elimine, simplifi- ayudó a Obama a obtener la presidencia de Estados Unidos de que, estandarice y automatice”.5 América. Contribuyó a comunicar la visión del cambio de Oba- ma. Reclutó a personas efectivas que funcionaban bien en forma 5 Observe que este enfoque es similar a los conceptos que se exponen en el libro Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, el cual se describirá pos- 4 “The Best Managers”, Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40-41. teriormente en este libro. Características de las compañías más sobresalientes En la sociedad estadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compañía. Sin embargo, también se emplean otros criterios que corresponden al rendimiento financiero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman señalaron 43 compañías que consideran de excelencia.6 Al escogerlas, ponderaron factores como el incremento de los activos y el capital, el rendimiento promedio sobre el capital total y aspectos semejantes. También preguntaron a los expertos del sector acerca de la innovación de las compañías. Los autores descubrieron ocho características de las empresas de excelencia. En particular, estas empresas: • Se orientan a la acción. • Conocen las necesidades de sus clientes. • Fomentan la autonomía de los administradores y el espíritu emprendedor. • Alcanzan la productividad con la atención puesta en las necesidades de su gente. • Las impulsa una filosofía de la compañía basada en los valores de sus líderes. • Se enfocan en el negocio que conocen mejor. 6 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row, 1982). 8 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN Las 50 compañías más importantes del Asia Business Week7 Entre las clasificaciones de Compustat de Standard & Poor acerca na.8 Otras compañías indias que se encuentran entre las 20 más de las 50 compañías asiáticas más importantes, 10 de ellas son in- importantes son: Asea Brown Boveri India (equipos eléctricos), dias y cinco son chinas. Siemens (India), una compañía de equipo Tech Mahindra (servicios de tecnología), Hindustan Zinc (metales de comunicaciones ocupó el primer lugar. La segunda clasifica- y minería), y DLF (bienes raíces). ción más alta fue la de Unitech, una empresa de bienes raíces. Ci- La lista de las 50 compañías más importantes también inclu- pia Pharmaceuticals ocupó el sexto lugar. The Alibaba.com, una ye compañías provenientes de Hong Kong, Malasia, Indonesia, compañía china de servicios de internet, quedó en tercer lugar Taiwan, Singapur, Corea y Pakistán. Pero India está representada pero debería hacerse notar que esta compañía se está ampliando con la mayoría de empresas (10 compañías) seguida por Hong hacia la India parcialmente debido a la fuerza de la moneda chi- Kong con nueve empresas. 8 “China’s Alibaba Expands to India, Japan”, en: www.businessweek.com/globalbiz/ 7 Bruce Einhorn en Hong Kong, “Hanging Tough in Asia” Business Week, 15 de sep- content/sep2008/gb2008095_369479.htm?campaign_id=rss_as, consultado el 2 tiembre de 2008, p. 66. de abril de 2012. • Tienen una estructura organizacional simple con poco personal pero eficiente. • Están centralizadas o descentralizadas, según sea más apropiado. Dos años después de la publicación de En busca de la excelencia, la revista Business Week revisó las compañías que Peters y Waterman habían considerado de excelencia.9 En el estudio de la re- vista se mostró que cuando menos 14 de las 43 compañías no tuvieron medidas muy buenas en varias de las ocho características de la excelencia. Nueve compañías mostraron grandes menguas de las utilidades. Aunque se les criticó a Peters y Waterman por varios motivos (por ejemplo, su metodología para acopiar e interpretar los datos, tal como el recurso excesivo de anécdotas y citas de líderes del medio, más que fuentes de investigación científica), la revisión del rendimiento de las empresas indica que el éxito puede ser pasajero y que exige un empeño constante para adaptar- se a los cambios del entorno.10 OA4 Avances en tecnologías, tendencias en la globalización e importancia de una actividad empresarial concentrada para adaptarse a los cambios del siglo XXI Para tener éxito en el siglo xxi, las compañías deben sacar provecho de las nuevas tecnologías de la información (especialmente de la internet), de la globalización y del espíritu emprendedor. Tecnología11 La tecnología, especialmente las tecnologías de la información (TI), tienen un efecto muy penetrante tanto sobre las organizaciones como acerca de los individuos. La world wide web 9 “Who’s Excellent Now?” Business Week, 5 de noviembre de 1984, pp. 76-88. Véase también A. Hitt y R. Duane Ireland, “Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”, Academy of Management Executive, mayo de 1987, pp. 91-98. 10 Peters y Waterman, In Search of Excellence. Si se desea una exposición excelente con los autores dirigida por William C. Bogner hace aproximadamente 20 años después de la publicación de su libro (así como de otros libros), véase la edición de febrero de 2002 de Academy of Management Executive con la obra “Introduction: A Bright Signal in a Dark Time”, pp. 38-39; “Tom Peters on the Real World of Business”, pp. 40-44; y “Robert H. Waterman, Jr., en Being Smart and Lucky”, pp. 45-50. También hay dos valiosos comentarios en In Search of Excellence en la misma edición del periódico: Les Misik, “The Attributes of Excellence: The Importance of Doing”, pp. 51-52; John W. Newstrom, “In Search of Excellence: Its Importance and Effects”, Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 53-56. 11 Véase, por ejemplo, “Technology Quarterly” en The Economist, 2 de diciembre de 2006, el cual expone, por ejemplo, las tendencias en el impacto de la tecnología sobre la sociedad, la computación, la robótica, las comunicaciones, la electrónica, los noticieros, la innovación, la biométrica y la seguridad, el transporte y otras áreas; véase también Bloomberg Business Week Online en: www. businessweek.com/ebiz, consultado el 30 de marzo de 2012; Mobile Computing, en: http://searchmobilecomputing.techtarget.com/ sDefinition/0,,sid40_gci214590,00.html, consultado el 30 de marzo de 2012. La administración como fundamento esencial de toda organización 9 (www) y la internet conectan a las personas y a las organizaciones a través de una red informá- tica global. El comercio electrónico (e-commerce) se utiliza cada vez más en las transacciones entre individuos y compañías (B2C), pero sobre todo para negocios entre empresas (business to business, B2B). El número de personas que se conectan a internet varía con los países. Es- tados Unidos, Canadá, los países nórdicos de Europa y Australia tienen altas tasas de acceso a las redes y sucede lo mismo en muchos países asiáticos. Por ejemplo, Shanghai, China, tiene una población de 18 millones de habitantes y más de 16 millones de suscriptores de teléfonos celulares.12 Pero otros países, incluyendo a los países en vías de desarrollo, se están conectando rápidamente a la red global. Otra tendencia ha sido el uso del comercio m (m-commerce), es decir, el comercio móvil o ina- lámbrico para la compra y la venta de bienes usados, por ejemplo, teléfonos celulares o asistentes digitales personales. Cada vez más, las personas se pueden comunicar sin computadoras mediante el uso de dispositivos inalámbricos. En Japón, por ejemplo, NTT DoCoMo ha desarrollado un servicio de internet denominado i-mode, el cual tiene ya muchos millones de suscriptores.13 Estos servicios aumentarán en tanto la tecnología inalámbrica de la tercera generación haga posible una transmisión acelerada de datos (incluyendo videos). Éstas y otras tendencias de la tecnología son tan importantes que se expondrán con mayor detalle en el capítulo 19. Globalización14 La segunda tendencia importante es la globalización. Casi todas las corporaciones importantes tienen una presencia internacional. La Organización Mundial del Comercio (OMC), fundada en 1995, es una organización general que rige el comercio internacional. A pesar de las diversas protestas callejeras que interrumpieron las conversaciones de la OMC, persiste la tendencia a la globalización, cuyas ganancias no sólo benefician a las corporaciones de Occidente, sino que tam- bién aumentan los ingresos de los pobladores de otros países, como China. Es evidente que los administradores deben asumir un punto de vista internacional. En el capítulo 3 nos ocuparemos detalladamente de varios aspectos de la globalización. Además, se exponen temas internacionales en la sección “Perspectiva internacional” que aparece a lo largo de todo el libro. Productividad, eficacia y eficiencia Otra manera de considerar los objetivos de todos los administradores es decir que tienen que aumentar la productividad. Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el líder mundial en productividad. Pero a finales de la década de 1960 se inició la desaceleración de su crecimiento productivo. En la actualidad, gobiernos, industrias privadas y universidades aceptan que es urgente mejorar la productividad. A menudo se dirige la mirada hacia Japón en busca de respuestas a este problema (un tema que consideraremos en el capítulo 3), pero se subestima la importancia de desempeñar bien las actividades básicas administrativas y de otro tipo. Definición de productividad OA5 Las compañías prósperas generan un valor agregado mediante operaciones pro- ductivas. Aunque no hay un acuerdo total sobre el significado real de producti- Productividad Proporción de vidad, vamos a definirla como la proporción de productos a insumos en cierto productos a insumos en cierto pe- periodo, con la debida atención a la calidad. Puede expresarse como sigue: riodo con la debida consideración de la calidad. 12 “Shanghai Rising,” Business Week, 19 de febrero de 2007, pp. 50-55. 13 Docomo en: www.nttdocomo.com/services/imode/index.html, consultado el 30 de marzo de 2012. 14 Véase The Economist, edición del 23 de septiembre de 2000, el cual cubre “The Case for Globalization”; pero también hay argumen- tos contra la globalización “The Case Against Globalization”, en: www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2008/02/14/ AR2008021402674.html, consultado el 30 de abril de 2012; Véase también Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts, International Business: A Strategic Management Approach (Harlow: Pearson Education, 2000); John J. Wild, Kenneth L. Wild y Jerry C.Y. Han, International Business: The Challenges of Globalization, 4a. ed. (Upper Saddle River, New Jersey, 2008); Ricky W. Griffin y Michael W. Pustay, International Business, 5a. ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey, 2007). 10 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica productos Productividad 5 ———— (en cierto periodo, considerando la calidad) insumos La fórmula indica que la productividad mejora 1) si se produce más con los mismos insumos, 2) si se reducen los insumos pero se mantienen los mismos productos, o 3) si se aumentan los productos o se reducen los insumos para cambiar la proporción favorablemente. Las compañías requieren diversos insumos como mano de obra, materiales y capital. La productividad de todos los factores combina los insumos para entregar un insumo compuesto. Antes, los programas de mejoramiento de la productividad se dirigían principalmente a los trabajadores. Sin embargo, como observó Peter F. Drucker, uno de los escritores más prolíficos de temas administrativos, “la mayor oportunidad de aumentar la productividad se encuentra sin duda en el trabajo de conoci- mientos y, específicamente, en la administración”.15 Definiciones de eficacia y eficiencia La productividad exige eficacia y eficiencia en el desempeño de la organización y Eficacia Logro de objetivos. en el desempeño individual. La eficacia es el logro de los objetivos. La eficiencia Eficiencia Logro de los fines con es el logro de los fines con una cantidad mínima de recursos. Los administradores una cantidad mínima de recursos. no pueden saber si son productivos hasta que conocen sus metas y las de la orga- nización, un tema que estudiaremos en el capítulo 4. Administración: ¿ciencia o arte?16 Administrar, como otras prácticas (llámese medicina, composición musical, ingeniería, conta- bilidad y hasta beisbol) es un arte, un saber práctico (know-how). Consiste en hacer las cosas de acuerdo con las condiciones de una situación. Ahora bien, los administradores trabajan mejor si aprovechan los conocimientos administrativos organizados. Estos conocimien- tos son los que constituyen una ciencia. Así, la práctica de la administración es La administración como práctica es un arte, mientras que el cono- un arte, mientras que los conocimientos organizados que sustentan esa práctica cimiento organizado en el cual pueden considerarse una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no se excluyen se fundamenta la práctica es una mutuamente, sino que son complementarios. ciencia. Conforme avanza la ciencia, progresa el arte (técnica), como sucede en las ciencias físicas y biológicas. Sin duda, la ciencia en que se funda la administra- ción es basta e imprecisa, debido a que las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. Sin embargo, también es cierto que los conocimientos administrati- vos mejoran la práctica de la administración. Los médicos, sin los beneficios de la ciencia, serían poco más que curanderos. Los directores ejecutivos que quieren administrar sin la ciencia de la administración deben confiar en la suerte, la intuición o lo que hicieron antes. Para administrar, como en cualquier otro ámbito, si los profesionales tienen que aprender por ensayo y error (se ha dicho que los errores de los administradores son las vicisitudes de sus subor- dinados), no pueden recurrir a ninguna guía significativa aparte de los conocimientos acumulados en el ejercicio. OA6 Evolución del pensamiento administrativo Muchas y variadas aportaciones de escritores y profesionales se han sistematizado con distintos métodos administrativos, las cuales componen la jungla de las teorías de la administración. Más 15 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Harper & Row, 1973), p. 69. Véase también Tim R. V. Davis, “Information Technology and White-Collar Productivity”, Academy of Management Executive, febrero de 1991, pp. 55-67; Peter Drucker, “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, Inserción pp. 3-20; “The Drucker Institute”, en: www. peter-drucker.com, consultado el 5 de enero de 2009. 16 W. H. Weiss, “The Science and Art of Managing”, en Annual Editions-Management, Fred H. Maidment, ed. (Nueva York: McGraw- Hill 2009), pp. 16-18. Evolución del pensamiento administrativo 11 adelante conoceremos las formas del análisis administrativo y lo que puede hacerse para abrirse camino en esta jungla. En la tabla 1.1 se resumen las principales aportaciones a la administración de escritores y profesionales.17 Vamos a destacar la administración científica de Frederick Taylor, la teoría de Henri Fayol de la moderna teoría de la administración por operaciones y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger. Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo Nombre y año de los principales trabajos Principal contribución a la administración Administración científica Frederick W. Taylor Reconocido como padre de la administración científica. Su prin- Shop Management (1903) cipal interés fue aumentar la productividad a través de una ma- Principles of Scientific Management (1911) yor eficiencia en la producción y de un incremento en la paga Testimony before the Special House Committee (1912) de los trabajadores, mediante la aplicación del método científico. Sus principios enfatizan el uso de la ciencia, la creación de armo- nía de grupo y la cooperación, el logro de una producción máxi- ma y del desarrollo de los trabajadores. Henry L. Gantt (1901) Requería la selección científica de los trabajadores y la “coopera- ción armoniosa” entre la mano de obra y la administración. De- sarrolló la gráfica de Gantt (capítulo 19). Enfatizó la necesidad de la capacitación. Frank y Lillian Gilbreth (1900) Frank es conocido principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. Lillian, psicóloga industrial, se concentró en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las perso- nalidades y necesidades de los trabajadores. Teoría moderna de la administración operacional Henri Fayol Llamado el “padre de la teoría de la administración moderna”. Administration Industrielle et Générale (1916) Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicos, co- merciales, financieros, seguridad, contabilidad y administración. Reconoció la necesidad de la enseñanza de la administración. Formuló 14 principios de administración, como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la jerarquía o cadena esca- lar y el espíritu de grupo. Ciencias del comportamiento Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y a la administración. Walter Dill Scott (1910, 1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, al marketing y al per- sonal. Max Weber (traducciones de 1946, 1947) Teoría de la burocracia. Vilfredo Pareto (libros 1896–1917) Llamado el “padre del enfoque de los sistemas sociales para la organización y la administración”. Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933) Famosos estudios en la planta de Hawthorne de Western Electric Company acerca de la influencia de las actitudes sociales y las relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño. Teoría de sistemas Chester Barnard La tarea de los administradores es mantener un sistema de es- The Functions of the Executive (1938) fuerzo cooperativo en una organización formal. Sugirió un enfo- que amplio de sistemas sociales para la administración. (continúa) 17 En la tabla 1.1 se muestran algunos de los colaboradores anteriores al pensamiento administrativo, desde Henry Gantt hasta Chester Barnard. Para más información sobre sus aportaciones, véase “Lillian Moller Gilbreth”, en: www.sdsc.edu/ScienceWomen/gilbreth. html, consultado el 30 de marzo de 2012; y Chester Barnard, en: www.google.com/#sclient=psy-ab&hl=en&source=hp&q=chester +barnard+functions+of+the+executive&pbx=1&oq=chester+Barna&aq=2&aqi=g4&aql=&gs_sm=c&gs_upl=0l0l1l1418l0l0l0l0l0l 0l0l0ll0l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=197c9699725e092b&biw=754&bih=609, consultado el 15 de noviembre de 2011. 12 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo (continuación) Nombre y año de los principales trabajos Principal contribución a la administración Pensamiento de la administración moderna En este libro se exponen muchos autores. Los principales colaboradores incluyen a Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abra- ham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward. Peter F. Drucker (1974) Escritor muy prolífico acerca de muchos temas generales de la administración. W. Edwards Deming (después de la Segunda Guerra Mundial) Introdujo el control de la calidad en Japón. Laurence Peter (1969) Observó que finalmente las personas son promovidas hasta un nivel en el que son incompetentes. William Ouchi (1981) Analizó una serie de prácticas administrativas japonesas selectas en el ambiente de Estados Unidos. Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificó las características de las compañías que se considera- ban de excelencia. Fuente: Parte de la información de esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1972). Frederick Taylor y la administración científica18 En 1875, Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se colocó en cali- dad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 ingresó como maquinista a la Midvale Steel Company de Filadelfia y ascendió al puesto de jefe ingeniero des- pués de estudiar ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y dedicó la mayor parte de su vida a ofrecer asesoría ingenieril. Taylor es acreditado como el “padre de la administración científica”. Probablemente nadie más ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro mecánico y jefe ingeniero de una acerería le dieron muchas oportunidades para conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para ver las grandes posibilidades de mejorar la calidad de la administración. Los principios de la administración científica, la obra más famosa de Taylor, se publicó en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consideró la base del método de la administración científica, son los siguientes: Frederick W. Taylor (1856-1915). 1. Cambiar las reglas prácticas por ciencia (conocimiento organizado). 2. Establecer la armonía en las acciones de los grupos, más que la discordia. 3. Convocar la cooperación de los seres humanos, en lugar del caótico individualismo. 4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la producción. 5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilidades, para su mayor prosperidad y de la compañía. Como puede ver, los preceptos básicos de Taylor no son muy distintos de las convicciones esenciales del administrador moderno. 18 Para mayor información de Frederick Taylor, véase: Modern History Sourcebook: Frederick W. Taylor, The Principles of Scienti- fic Management, 1911, en: www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html, consultado el 15 de noviembre de 2011 y en: www. cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fwt5-29.htm, consultado el 5 de enero de 2009; y Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911. Evolución del pensamiento administrativo 13 Henri Fayol, el padre de la moderna teoría de la administración19 Quizás el verdadero padre de la moderna teoría de la administración sea el in- dustrial francés Henri Fayol. Como se había percatado de la falta de principios de administración y un método para enseñarla, señaló 14 principios, sobre los cuales afirmó que no eran absolutos, sino flexibles y que debían aplicarse aunque cambiaran las condiciones. Veamos algunos de esos principios: • Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad se relacionan y que la segunda surgía de la primera. Pensaba que la autoridad era una combinación de factores formales, que proceden de la posición que ocupa el administrador, y factores personales, “compuestos de inteligencia, experiencia, valía moral, historial de servicios, etcétera”. • Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de sólo un superior. • Cadena escalar. Fayol lo consideraba una “cadena de mando” que iba de las fi- Henry Fayol (1841-1925). las directivas a las más bajas y que, aunque no debía saltarse innecesariamente, debía ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa. • Espíritu de equipo. Se trata del principio que sostiene que “la unión hace la fuerza”, además de ser una extensión del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto. Fayol consideraba que los elementos de la administración eran las funciones de planear, orga- nizar, mandar, coordinar y controlar. Mayo y Roethlisberger: los estudios de Hawthorne Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimen- tos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932.20 Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación realizó un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Los investigadores encontraron que, cuando la iluminación se aumentaba o se dismi- nuía, mejoraba la productividad del grupo de prueba y habían decidido declarar el fracaso total del experimento; pero Elton Mayo, de Harvard, percibió algo inusitado y prosiguió la investigación con Roethlisberger y otros. Lo que Mayo y sus colegas vieron, en parte con base en ideas anteriores de Vilfredo Pareto, iba a tener un efecto drástico en el pensamiento administrativo. Cambiar la iluminación del grupo de prueba, alterar los periodos de descanso, acortar la jornada laborar y variar los sistemas de pago de incentivos no expli- caban los cambios en la productividad. Mayo y sus investigadores llegaron a la Elton Mayo (1880-1949). conclusión de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales como la moral, las relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el “senti- www.thoemmes.com/ miento de pertenencia”) y una buena administración, esto es, una forma de ges- encyclopedia/mayo.htm tionar que entendería el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo, y 19 “Henri Fayol, General and Industrial Management (Nueva York: Pitman, 1949); en: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/competen- ce/fayol.html, consultado el 5 de octubre de 2002. Véase también Henri Fayol, “Planning”, en Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed. (Nueva York: McGraw-Hill 2009), pp. 26-29. 20 Para una descripción completa de estos experimentos, véase Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Nueva York: Macmillan, 1933), caps. 3-5; F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939). 14 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica lo canalizaría mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir y comunicar. Este fenómeno, generado cuando se presta atención a la gente, se conoce ahora como el efecto de Hawthorne. Aportaciones recientes al pensamiento administrativo Entre los nuevos estudiosos del pensamiento administrativo se encuentran adminis- tradores públicos, gerentes de empresas y psicólogos conductistas, cuya importante obra estudiamos a lo largo del libro, por lo que aquí sólo mencionaremos algunos. Peter F. Drucker escribió sobre diversos temas de la administración en general. Keith Davis contribuyó a la comprensión de las organizaciones informales. Otros Peter F. Drucker (1909-2005). dos estadounidenses, el finado W. Edward Deming21 y Joseph M. Juran22, hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El finado Laurence Peter 21 Véase The W. Edwards Deming Institute, en: www.deming.org, consultado el 15 de noviembre de 2011. 22 Para la biografía de Juran, véase en: www.juran.com/drjuran/bio_jmj.html, consultado el 15 de noviembre de 2011. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN La sabiduría de Peter F. Drucker23 El finado Peter F. Drucker fue uno de los pensadores administra- múltiples del director ejecutivo, específicamente el que consistía tivos más influyentes. Durante su carrera de 60 años, escribió 39 en presentar la empresa al público, el del estratega y el del admi- libros y consultó con los ejecutivos de las compañías más impor- nistrador operativo. Además, Drucker indicó que un administra- tantes. Sin embargo, sus intereses no se restringieron a aprecia- dor no debería ser promovido según su potencial, sino con base ciones administrativas, sino que se ampliaron al arte japonés y a en su desempeño. la historia europea. Sin embargo, su enfoque estaba basado en En 1943, estudió la estructura organizacional de GM lo cual hacer más productivos a los trabajadores. Popularizó la adminis- condujo a la realización del libro intitulado The Concept of the tración por objetivos en su trabajo clásico The Practice of Manage- Corporation. Su perspectiva era que “se necesitan personas capa- ment, en el cual puso de relieve la importancia de tener un claro ces de un desempeño conjunto, para hacer efectivos sus puntos propósito y de establecer objetivos verificables, es decir, que al fuertes e irrelevantes sus puntos débiles”. final del periodo se puede saber si éstos se han logrado. Drucker tenía un profundo interés no solamente en hacer Drucker realizó consultas con los directores ejecutivos de más productivos a los trabajadores, sino también en señalar que compañías importantes como Jack Welch, ex director ejecutivo los empleados son los activos más valiosos de la organización y de General Electric (GE), quien ha sido considerado por muchas que la toma de decisiones debe desplazarse en forma descen- personas como el administrador ejecutivo más eficiente de una dente dentro de la organización hasta los niveles más bajos de organización grande y compleja. El cuestionamiento de Drucker la jerarquía (es decir, la delegación). Algunos otros aspectos de puede haber conducido al axioma de Welch, quien indicó que si importancia de su filosofía administrativa son que en el centro una de las unidades de negocios de GE no es la número uno o la de la organización se encuentran seres humanos y no máqui- número dos en su industria (o si no tiene una buena probabilidad nas o edificios. También indicó que los administradores debe- de convertirse en ello) debería quedar descartada. La efectividad rían hacer lo mismo en Estados Unidos, Alemania, Japón y Chi- de Drucker estaba basada en la formulación de preguntas impor- na, aunque la manera en la que lo hagan pueda ser diferente. tantes. Un alto administrador preguntó por qué debería pagar los El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarro- honorarios de consultoría de Drucker si el director ejecutivo había llo necesitan realizarse a todos los niveles de la organización. Es de responder a todas las preguntas. Sin embargo, los cuestiona- un esfuerzo continuo. La rentabilidad no es el propósito de una mientos de Drucker con frecuencia conducían a la identificación organización sino una necesidad. El marketing empieza con el de la dirección en la que la compañía debería desplazarse. An- cliente y con sus valores y necesidades. Él hacía preguntas como: drew Grove, director ejecutivo anterior de Intel quedó muy impre- ¿dónde viven los clientes y qué quieren comprar? ¿Sencillo? Sí, sionado por la exposición de Drucker en relación con los papeles pero es un aspecto muy poderoso para una estrategia efectiva. Mucho tiempo antes de que fuera reconocido, Drucker popu- larizó la noción del “trabajador del conocimiento” y las conside- raciones especiales para administrarlo. Pero la administración no 23 Scott Thurm y Joann S. Lublin, “Peter Drucker’s Legacy Includes Simple Advice: es solamente para las empresas orientadas hacia las utilidades, It’s All About People”, The Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2005; y James Flanigan y Thomas S. Mulligan, “Drucker Regarded as “Father of Modern Manage- sino también para las iglesias, los sindicatos laborales, los grupos ment”, Los Angeles Times en The Contra Costa Times, 12 de noviembre de 2005; juveniles y los hospitales, la cual es una perspectiva que se enfa- Peter Drucker, Management – edición revisada, Nueva York: Harper Collins, 2008. tiza en este libro. Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración? 15 postuló que las personas ascienden hasta el nivel de su incompetencia y ya no son sujetos de nue- vos ascensos. Por desgracia, esto llena las organizaciones de gente incompetente. William Ouchi, que escribió el éxito editorial, Teoría Z, en el cual muestra cómo adaptar determinadas prácticas administrativas a Estados Unidos. Por último, Thomas Peters y Robert Waterman estudiaron las características de las compañías de excelencia. En otras partes del libro exponemos detalladamente muchos de estos trabajos. Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de OA7 las teorías de la administración? Hasta comienzos de la década de 1950, eruditos y teóricos contribuyeron muy escasamente al estudio de la administración y los trabajos anteriores eran obras fundamentalmente de profe- sionales, pero en estas cuatro o cinco décadas hemos atestiguado un verdadero diluvio de textos surgidos de los espacios académicos. La variedad de metodologías de análisis de la administración, la cantidad de investigaciones y la pluralidad de puntos de vista dan por resultado una gran con- fusión en cuanto a la esencia de la administración, qué es la teoría y la ciencia administrativa y cómo deben analizarse los hechos administrativos. De hecho, hace algunos años Harold Koontz llamó a esto la jungla de las teorías de la administración.24 Desde entonces, la flora de la jungla ha sufrido algunos cambios: surgen enfoques nuevos y los antiguos asimilan nuevos significados unidos a nuevos términos, pero los adelantos de la ciencia y la teoría de la administración todavía tienen las características de una jungla. En la tabla 1.2 se resumen varios enfoques del análisis administrativo, agrupados en 14 cate- gorías. En dicha tabla se indican las características, contribuciones y limitaciones de los enfoques mencionados. Aquí nos concentramos únicamente en el enfoque de las funciones del administra- dor y del proceso administrativo u operacional. Tabla 1.2 Enfoques para la administración Características/ Contribuciones Limitaciones Ilustración 25 Enfoque empírico o de casos prácticos Los estudios experimentan a través de ca- Todas las situaciones son diferentes. Nin- Situación sos prácticos. Se identifican los éxitos y los gún intento por la identificación de princi- del caso fracasos. pios. Valor limitado para el desarrollo de la Fracaso Éxito teoría administrativa. ¿Por qué? Enfoque de funciones administrativos El estudio original consistió en observa- La muestra original fue muy pequeña. Al- ciones de cinco directores ejecutivos. Con gunas actividades no son administrativas. Tres funciones interpersonales base en este estudio, se identificaron 10 Muchas actividades son evidencia de pla- papeles administrativos y se agruparon neación, organización, integración de per- Cu e de a ci s orm ione ón at r en papeles interpersonales, informativos sonal, dirección y control. Algunas activi- d o f is i ó n c de s f un un y de decisiones. dades administrativas de importancia se c ci o inf Tre quedan fuera (por ejemplo, la evaluación ne s de los administradores). (continúa) 24 Harold Koontz, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management, diciembre de 1961, pp. 174-88. Véase también su “Making Sense of Management Theory”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1962, p. 24ff.; “The Management Theory Jungle Revisited”, Academy of Management Review, abril de 1980, pp. 175-87. Gran parte de este material se ha tomado de estos artículos. Véase también “Koontz H. The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management 4(3): 174-88, en: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKoontz61.htm, consultado el 31 de marzo de 2012 y “The Management Theory Jungle Revisited”, en: www.jstor.org/pss/257427, consultado el 30 de marzo de 2012. 25 Larry E. Greiner, Arvind Bhambri y Thomas G. Cummings, “Searching for a Strategy to Teach Strategy”, Academy of Management- Learning & Education, diciembre de 2003, pp. 402-419. 16 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Tabla 1.2 Enfoques para la administración (continuación) Características/ Contribuciones Limitaciones Ilustración Enfoques de contingencias o situacionales La práctica administrativa depende de Los administradores han percibido duran- las circunstancias (por ejemplo, una con- te mucho tiempo que no existe una forma Causa Efecto tingencia o una situación). La teoría de la mejor de hacer las cosas. Es difícil deter- Depende contingencia reconoce la influencia de las minar todos los factores de contingencia de soluciones dadas sobre los patrones del relevantes y mostrar sus relaciones. Puede modelo organizacional. ser muy complejo. Contingencia Situación Enfoque matemático o de las “ciencias administrativas” Ve la administración como procesos, con- Preocupación con los modelos matemáti- E = F ( Xi – Y j ) ceptos, símbolos y modelos matemáticos. cos. Muchos aspectos de la administración Contempla a la administración como un no se pueden modelar. Las matemáticas Sí proceso puramente lógico, expresado en son una herramienta útil, pero difícilmen- símbolos y relaciones matemáticas. te son una escuela o un enfoque para la No administración. Enfoque de la teoría de las decisiones Se concentra en la toma de decisiones, en Hay más aspectos acerca de la administra- Proceso de toma Toma de decisiones de decisiones individuales las personas o grupos que toman decisio- ción que acerca de la toma de decisiones. nes y en el proceso de la toma de deci- El foco de atención es a la vez demasiado Área de Valores de actividad quienes toman siones. Algunos teóricos usan la toma de estrecho y demasiado amplio. empresarial las decisiones decisiones como un punto de apoyo para Teoría de las decisiones estudiar todas las actividades de la empre- sa. Las fronteras del estudio ya no están Naturaleza de claramente definidas. la estructura Toma de Información decisiones organizacional para decidir grupales Enfoque de reingeniería Se concentra en las reconsideraciones Descuida el ambiente externo. Posible- fundamentales, el análisis de los procesos, mente ignora las necesidades de los clien- Operaciones el rediseño radical y los resultados trascen- tes. Descuida las necesidades humanas. dentales. Ignora el sistema de administración total, a diferencia del enfoque del proceso ad- Insumos Transformación Productos ministrativo u operacional. Enfoque de sistemas Los conceptos de sistemas tienen una Difícilmente se puede considerar como amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen un nuevo enfoque para la administración, fronteras, pero también interactúan con como lo reclaman algunos de sus defen- el medio ambiente externo; ello significa sores. que las organizaciones son sistemas abier- tos. Reconoce la importancia del estudio de la interrelación entre la planeación, la Apertura al organización y el control en una organi- ambiente zación, así como en muchos subsistemas. externo Enfoque de sistemas sociotécnicos El sistema técnico tiene un gran efecto so- Enfatiza únicamente el trabajo de los Sistema técnico bre el sistema social (actitudes personales, obreros y el trabajo de oficina de nivel Máquinas Operaciones de oficina comportamiento de grupo). Se concentra más bajo. Ignora gran parte de otros co- en la producción, en las operaciones de nocimientos administrativos. oficinas y en otras áreas con relaciones es- Sistema social trechas entre el sistema técnico y las per- sonas. Actitudes personales Comportamiento grupal (continúa) Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración? 17 Tabla 1.2 Enfoques para la administración (continuación) Características/ Contribuciones Limitaciones Ilustración Enfoque de sistemas cooperativos sociales Se interesa en los aspectos tanto inter- Un campo demasiado amplio para el es- al personales como de comportamiento de tudio de la administración. Al mismo tiem- ion ac grupo que conducen a un sistema de co- po, pasa por alto muchos conceptos, prin- niz Objetivo ga operación. Un concepto ampliado inclu- cipios y técnicas de administración. or común ye a cualquier grupo cooperativo con un ra c tu propósito claro. tru Es Enfoque del comportamiento de grupo Enfatiza el comportamiento de las perso- Con frecuencia no está integrado con los Estudio de Estudio de grupos que grupo interactúan entre sí nas en grupos. Se basa en la sociología y conceptos, principios, teorías y técnicas en la psicología social. Estudia principal- administrativas. Necesita una integración mente los patrones del comportamiento más cercana con el diseño de la estructura de grupo. El estudio de los grupos gran- organizacional, la integración de personal, des se denomina con frecuencia compor- la planeación y el control. tamiento organizacional. Enfoque del comportamiento interpersonal Se concentra en el comportamiento inter- Ignora la planeación, la organización y el personal, las relaciones humanas, la direc- control. La capacitación psicológica no es ción y la motivación. Se basa en la psico- suficiente para convertirse en un adminis- logía individual. trador efectivo. Foco de estudio Marco conceptual de las siete S de McKinsey Las siete S son: 1) estrategia (strategy), 2) Aunque esta experimentada firma de con- Sistemas estructura (structure), 3) sistemas (systems), sultoría usa un marco conceptual similar Estructura Estilo 4) estilo (style), 5) personal (staff), 6) valores al que encontraron de utilidad Koontz y compartidos (shared values) y 7) habilida- sus colegas desde 1955 y confirma su va- Estrategia Personal des (skills). lor práctico, los términos que se usan no son precisos y los temas no se analizan con profundidad. Habilidades Valores compartidos Enfoque de la administración de la calidad total Se concentra en el suministro de produc- No hay un acuerdo completo sobre lo que tos y servicios confiables y satisfactorios es la administración de la calidad total. • Intereses (Deming), o en productos o servicios que • Necesidades del son aptos para usarse (Juran), así como cliente Equipo que cumplen los requisitos de calidad • Productos y (Crosby). Los conceptos generales son el servicios de calidad • Atención a la mejoramiento continuo, la atención a los calidad y el costo detalles, el trabajo en equipo y la forma- ción en la calidad. Enfoque del proceso administrativo u operacional Integra los conceptos, principios, técnicas No identifica la representación o la co- Toma y conocimientos provenientes de otros ordinación como una función separada, conocimientos de los campos y enfoques administrativos. La in- como lo hacen algunos autores. La coor- enfoques anteriores tención es desarrollar la ciencia y la teo- dinación, por ejemplo, es la esencia de la ría con una aplicación práctica. Distingue administración y también es su propósito. Enfoque entre conocimientos administrativos y no operacional administrativos. Desarrolla un sistema de clasificación que se construye alrededor Integra los enfoques con de las funciones administrativas de pla- recursos científicos y teóricos neación, organización, integración de per- prácticos sonal, dirección y control. 18 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Enfoque de las funciones del administrador Uno de los enfoques más novedosos a la teoría de la administración es el enfoque de las funciones del administrador, popularizado por el profesor Henry Mintzberg de la Universidad de McGill.26 Básicamente, el método consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto sacar conclusiones sobre cuáles son sus actividades (o roles). Muchos investigadores han estudiado el trabajo concreto de los administradores, desde los directores ejecutivos hasta los supervisores de línea, pero Mintzberg le dio a su propuesta mayor visibilidad. Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de orga- nizaciones diversas, Mintzberg concluyó que no realizan las funciones administrativas clásicas de planear, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades. De sus investi- gaciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg llegó a la conclusión de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica a continuación. Roles interpersonales 1. De figura central o representación (cumple deberes ceremoniales y sociales como representan- te de la organización). 2. De líder. 3. De enlace (en particular con gente externa). Roles de información 4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa). 5. De difusor (transmite información a sus subordinados). 6. De vocero (comunica información a terceros). Roles de toma de decisiones 7. De emprendedor. 8. De solucionador de conflictos. 9. De asignador de recursos. 10. De negociador (trato con personas y grupos). No han faltado críticas al enfoque de Mintzberg. En primer lugar, su muestra de cinco di- rectores ejecutivos es demasiado pequeña para apoyar ninguna conclusión general. En segundo lugar, al analizar las actividades reales de los administradores (a partir de los directores ejecutivos hasta los supervisores), cualquier investigador puede percatarse de que todos los administradores ejecutan trabajos que no son exclusivamente de gestión. Uno esperaría que hasta los presidentes de las grandes compañías dediquen parte de su tiempo a las relaciones públicas y al trato con los accionistas, la recaudación de fondos y quizás en relaciones con los intermediarios, marketing, etc. En tercer lugar, muchas actividades que observó Mintzberg son, de hecho, pruebas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la asignación de recursos si no es planeación? Sin duda, el rol de emprendedor es un elemento de la planeación. Por lo demás, los roles de trato personal son básicamente casos de la función de dirigir. Asimismo, los roles de información tienen cabida en varios ámbitos funcionales. Sin embargo, estudiar lo que realmente hacen los administradores tiene un valor considera- ble. Al analizar su trabajo, un buen administrador querrá evaluar el estado de sus actividades y técnicas con respecto a los campos de conocimiento delimitados por las funciones administrati- vas básicas. Como quiera que sea, los roles que identificó Mintzberg parecen estar incompletos. 26 “Especialmente de Mintzberg “The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49-61, y su The Nature of Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, 1973). Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración? 19 ¿Dónde están esas actividades administrativas de incuestionable importancia, como estructurar una organización, seleccionar y evaluar a los gerentes y plantear las estrategias principales? Por estas omisiones uno se pregunta si los directores ejecutivos de la muestra eran realmente buenos administradores. Qué duda cabe de que traen a colación la grave cuestión de si el enfoque de los roles del administrador, por lo menos como se postula aquí, sirve de base para una teoría práctica y operativa de la administración. Enfoque del proceso administrativo u operacional OA8 El enfoque de procesos, o enfoque operacional, sobre la teoría y la ciencia de Enfoque del proceso adminis- la administración reúne los conocimientos administrativos pertinentes, los cuales trativo o enfoque operacio- relaciona con el trabajo del administrador, es decir, con lo que hacen los líderes. nal Conjunta el conocimiento Como otras ciencias operativas, se trata de integrar los conceptos, principios y pertinente de la administración al técnicas que sustentan el trabajo de administrar. relacionarlo con el trabajo admi- Este enfoque reconoce que hay un núcleo central de conocimientos admi- nistrativo. nistrativos que atañen exclusivamente a este campo. Temas como personal de línea y de apoyo (staff ), división en departamentos, evaluación de gerentes y diversas técnicas de control administrativo remiten a conceptos y teorías que sólo se encuentran en las situaciones que competen a los administradores. Además, este método toma y asimila conocimientos de otros campos, como la teoría de sistemas, conceptos de calidad y reingeniería, teoría de las decisiones, teorías de la motivación y el liderazgo, comportamiento de individuos y grupos, sistemas sociales, cooperación y comunicaciones, así como la aplicación de análisis y conceptos matemáticos. En la figura 1.3 se indica la naturaleza del enfoque del proceso administrativo u operacional. Como se observa en el diagrama, este proceso es una corriente en la que se postula la existencia de un núcleo central de conocimientos y teorías peculiares de la administración y también reúne contribu- ciones importantes de otras corrientes y enfoques. Según se ve en el círculo, el teórico del proceso de la administración no se interesa en todos los conocimientos importantes de estos diversos campos, sino únicamente en los que considera más provechosos y pertinentes para administrar. Soci olog ía / P s a s soci icología sis tem al rí a de Sistemas Teo Ps o to sociales ico up en so Sis cooperativos log gr mi cio tem ía en orta té as to cn ien l p ico m am a Teor rt on Co s ía po pers de s aplicad m Co inter istem a as Ciencia y teoría administrativas básicas El marco de las siete S Reingeniería del enfoque del proceso administrativo nes u operacional Ad isio de l minist d ec s n cia va a ca raci y le rie ti lida ón ón na pe istra a d to de l e cci racio x E in rad tal T E ” m u s s la eor i va ad dep ális one ini cia ati de ía n i s y a func ativa m en str cis ad “Ci ió Teoría las istr as s) n d min píric ativa e de la ad (em istr contingencia in Mat dm ínica emá ticas ya c ia cl e n eri Exp Figura 1.3 El proceso administrativo o enfoque operacional. 20 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica OA9 Enfoque de sistemas del proceso administrativo Como es evidente, una empresa organizada no flota en el vacío, sino que depende de su ambiente externo; es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así, como se indica en el modelo muy elemental de la figura 1.4, la empresa toma insumos, los transforma y los devuelve al entorno como productos. Sin embargo, es preciso am- pliar y desarrollar este modelo simple en un modelo de administración de procesos que indique cómo se transforman los insumos mediante las funciones administrativas de planeación, organiza- ción, integración de personal, dirección y control, como se muestra en la figura 1.5. Cuando se le preguntó a Peter Senge, autor de La quinta disciplina: arte y práctica de la organización que apren- de, cuál era el problema actual más importante para las empresas nacionales e internacionales, contestó: “el sistema de administración”.27 Este libro trata sobre el enfoque de sistemas al proceso administrativo. No se interesa exclusivamente en el funcionamiento interno de la empresa, sino también incluye las interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Revitalización del sistema Insumos Proceso de información Productos Ambiente externo Figura 1.4 Modelo de insumos y productos. Insumos y solicitantes28 Insumos Comprenden personas, Los insumos del medio externo (véase la figura 1.5) comprenden personas, capi- capital y habilidades administra- tal y habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. tivas, así como conocimientos y Además, diversos grupos plantean exigencias a la empresa. Por ejemplo, los em- habilidades técnicas. pleados quieren aumentos de sueldo, más prestaciones y seguridad laboral. Por otro lado, los consumidores demandan productos seguros y confiables a precios razonables. Los proveedores quieren asegurar que van a comprar sus productos. Los accionistas quieren, aparte de rendimientos elevados sobre sus inversiones, garantías para su dinero. Los go- biernos federales, estatales y locales dependen de los impuestos que paga la empresa y también esperan que ésta acate las leyes. Del mismo modo, la comunidad exige que las empresas sean “buenas ciudadanas”, que abran la mayor cantidad de fuentes de empleo y que generen la menor contaminación posible. Otros interesados en la empresa son las instituciones financieras y los sin- dicatos; hasta los competidores tienen el derecho legítimo a exigir un juego limpio. Es evidente que muchas de estas peticiones son incongruentes. Es trabajo del administrador articular los objetivos legítimos de los interesados, lo cual se consigue mediante negociación, equilibrios y negación del ego del administrador. El proceso de transformación administrativa La tarea de los administradores consiste en transformar los insu- El trabajo de los administradores es transformar, con eficacia y eficiencia, los mos, de una manera efectiva y insumos en productos. Desde luego, el proceso de transformación puede ver- eficiente, en productos. se desde diversos ángulos. Así, uno puede centrarse en funciones empresariales tan diversas como finanzas, producción, personal o marketing. Los que escriben 27 “Peter Senge y the Learning Organization”, en: www.infed.org/thinkers/senge.htm, consultado el 15 de noviembre de 2011. 28 A los demandantes también se les puede llamar terceras partes o partes interesadas. Enfoque de sistemas del proceso administrativo 21 Insumos meta de los solicitantes Insumos 1. Empleados 5. Gobiernos 1. Humanos 2. Consumidores 6. Comunidad 2. De capital 3. Proveedores 7. Otros 3. Administrativos 4. Accionistas 4. Tecnológicos Ambiente externo Conocimientos administrativos, metas de los solicitantes y uso de los insumos (Primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Planeación Proceso facilitado por la comunicación, que también vincula a la organización con el ambiente externo (segunda parte) Revitalización del sistema Organización (tercera parte) Ambiente externo Variables externas e información Integración de personal 1. Oportunidades (cuarta parte) 2. Restricciones 3. Otras Dirección (quinta parte) Resultados Control 1. Productos (sexta parte) 2. Servicios 3. Ganancias 4. Satisfacción Para obtener resultados 5. Integración de metas 6. Otros Ambiente externo Figura 1.5 Enfoque sistemático de la administración. sobre administración atienden a los procesos de transformación en términos de sus modalidades particulares de abordar el tema. Propiamente, los escritores que se adhieren a la corriente conduc- tual se concentran en las relaciones entre personas; los teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación centrados en las relaciones sociales; así, los que defienden la teoría de las decisio- nes consideran que la transformación es una concatenación de decisiones. Ahora bien, el método más general y provechoso para estudiar el trabajo de los administradores es recurrir a las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control, como marco teórico para organizar el conocimiento administrativo; por lo tanto, es el método que tomaremos como contexto de este libro (véase la figura 1.5). El sistema de comunicación La comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo, por dos causas: en primer lugar, integra las funciones administrativas; por ejemplo, los objetivos de planeación se 22 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica comunican con el fin de que se realice el diseño de la estructura apropiada para la organización. La comunicación es fundamental en la selección, evaluación y capacitación de administradores que cumplan tales funciones en la estructura. De la misma manera, el liderazgo efectivo y la crea- ción de un entorno de motivación dependen de la comunicación. Más aún, en la comunicación se determina si los hechos y el desempeño corresponden a lo previsto. Así, la administración es posible gracias a la comunicación. El segundo objetivo del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente ex- terno, donde están muchos de sus grupos de interés. Por ejemplo, nunca hay que olvidar que los clientes, la razón de la existencia de prácticamente todas las empresas, están fuera de la compañía. Por medio del sistema de comunicación se descubren sus necesidades y este conocimiento faculta a la empresa para proveer productos y servicios a cambio de una ganancia. De la misma manera, mediante un buen sistema de comunicación la organización está al tanto de la competencia y de los posibles peligros y factores limitantes. Variables externas Los buenos administradores vigilan constantemente el ambiente externo. Como es cierto que tienen poco o ningún poder para cambiar el exterior, su única alternativa es reaccionar. En varios capítulos, especialmente 2, 3 y 5, se estudian las fuerzas que actúan en el ambiente externo. Producción Productos, servicios, Producción utilidades, satisfacción, integra- El trabajo de los administradores es conseguir y aprovechar los insumos de la em- ción de las metas de los solicitan- presa y transformarlos en productos mediante las funciones administrativas (sin tes de la empresa. dejar de lado las consideraciones externas). Lo que proporciona una compañía varía con los casos, pero en general consiste en lo siguiente: productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de los solicitantes de la empresa. La mayoría no requieren elaboración. Nosotros nos detendremos en los dos últimos. La organización debe ofrecer muchas “satisfacciones” si quiere conservar y estimular las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades mate- riales básicas (por ejemplo, los empleados necesitan dinero para pagar comida y vivienda o nece- sitan seguridad laboral), sino también de las necesidades gregarias de aceptación, estima y quizá de autorrealización, ello con el fin de que los empleados empeñen todo su potencial en el trabajo. Otro resultado es la integración de los objetivos. Como se mencionó, los grupos de interés de la empresa tienen fines muy divergentes y, con frecuencia, contradictorios. Es cometido de los administradores resolver conflictos e integrar estos fines. Revigorizar: dar nueva energía al sistema Por último, es importante advertir que, en el modelo de sistemas del proceso de administración, algunos productos vuelven a ser insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habili- dades de los empleados se convierten en insumos humanos sustanciales. De la misma manera, las utilidades, esto es, el valor agregado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital, como maquinaria, equipo, instalaciones e inventario. Más adelante veremos que el modelo de la figura 1.5 sirve como marco teórico del libro para organizar los conocimientos administrativos. Primero, detallaremos las funciones administrativas. OA10 Funciones de los administradores Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el cono- cimiento administrativo (véase la parte central de la figura 1.5). No hay ideas, resultados de in- vestigación ni técnicas que no encuentren fácilmente un lugar en la clasificación de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Funciones de los administradores 23 Planeación La planeación consiste en elegir misiones y objetivos, y en encaminar acciones Planeación Elección de misio- para materializarlos. Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas futu- nes y objetivos así como de accio- ras de acción entre varias alternativas. Como veremos en el capítulo 4, hay varios nes para lograrlos, lo cual requiere tipos de planes, desde los propósitos y objetivos generales hasta las medidas más de una toma de decisiones. detalladas, como pedir un tornillo especial de acero inoxidable para un instrumen- to o contratar y capacitar trabajadores para la línea de montaje. No hay un plan concreto si no se ha tomado una decisión, esto es, si no se ha forjado un compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisión, todo lo que hay es un estudio de planeación, un análisis o una pro- puesta, no un plan verdadero. En la segunda parte del libro se explican los aspectos de la planeación. Organización Quienes trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, en buena medi- da como los roles que representan los actores en escena, ya sean roles establecidos por los mismos empleados, accidentales o fortuitos o bien definidos y estructurados por alguien que quiere cer- ciorarse de que los empleados hacen un cometido específico por el esfuerzo del grupo. El concepto de rol implica que los empleados realizan aquello que tiene Rol Implica que los empleados un objetivo o propósito definido; saben cuál es la parte de su trabajo en el es- realizan aquello que tiene un ob- fuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e información que necesitan jetivo o propósito definido. para terminar sus encargos. Lo anterior puede ejemplificarse con algo tan simple como las actividades de un grupo para levantar un campamento en una excursión de pesca. Todos pueden hacer lo que deseen, pero sin duda las actividades serían más eficaces y quedarían menos tareas sin hacer si una o dos personas se encargaran de reunir la leña, si otras acarrearan agua, si algunas más encendieran la fogata, si otras cocinaran, etcétera. De esta forma, la organización es la parte de la administración que consiste Organización Establecimiento en establecer una estructura intencional de papeles o roles para la integración de de una estructura intencional de una corporación. Es deliberada pues se asegura de que se asignen todos los traba- papeles o roles de personas para la integración de una corporación. jos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes pueden ejecutarlos mejor. La finalidad de la estructura de una organización es crear un entorno apropiado para el des- empeño humano. Por consiguiente, es una herramienta de administración y no un fin en sí mis- ma. La estructura tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero también diseñar los roles de acuerdo con las habilidades y motivación de los empleados disponibles. Diseñar una buena estructura organizacional no es una tarea fácil de administración. Surgen muchos problemas al querer que las estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al definir los puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran. Estos problemas y los fun- damentos teóricos, principios y técnicos para solventarlos son temas de la tercera parte del libro. Integración de personal La integración de personal (staffing) consiste en integrar y mantener ocupados los puestos de una estructura organizacional. Para este fin, se determinan las Integración de personal o staffing Integrar y mantener necesidades de los trabajadores, se hace un recuento del personal actual y se ocupados los puestos dentro de reclutan, seleccionan, colocan, promueven, evalúan y capacitan o desarrollan una estructura organizacional. candidatos o titulares actuales, además de que se planea su carrera y se les com- pensa, de modo que el trabajo se cumpla de manera eficaz y eficiente. En la cuarta parte del libro nos ocupamos de esta materia. Dirección Influir en las personas Dirección de modo que contribuyan a las metas organizacionales y a las La dirección consiste en influir en las personas de modo que contribuyan a las metas del grupo. metas de las organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto 24 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica de trato personal de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que los problemas más importantes tienen que ver con la gente: sus deseos y actitudes, su comporta- miento como individuos y en grupo. Los buenos administradores también tienen que ser líderes eficaces. Como el liderazgo requiere seguidores y los empleados siguen a quienes les ofrecen un medio para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es entendible que la dirección comprenda la motivación, estilos y métodos de liderazgo y comunicación. En la quinta parte abordamos los fundamentos de estos temas. Control Control Medir y corregir el El control es medir y corregir el desempeño de individuos y organizaciones para desempeño individual y organiza- asegurarse que los hechos se ajusten a los planes. Consiste en medir el desempeño cional para asegurarse de que los en relación con las metas y los planes, señalar las desviaciones de los estándares hechos se ajusten a los planes. y corregirlas. En síntesis, controlar facilita la realización de los planes. Aunque la planeación debe anteceder al control, los planes no se consiguen solos. Éstos guían a los administradores en el sentido del aprovechamiento de los recursos para alcanzar los objetivos particulares. Posteriormente, las actividades se verifican para determinar si concuerdan con los planes. Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se conocen algunos meca- nismos de control, como el presupuesto de gastos, registros de inspección y bitácora de horas laborales perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan. Si las anomalías persisten, hay que aplicar correctivos. ¿Qué es lo que se corrige? Se corrigen las actividades por medio de las personas. Por ejemplo, no puede hacerse nada para reducir los desperdicios, comprar según las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, a menos que se sepa quién es el responsable de estas funciones. Hacer que las cosas se ajusten a los planes significa detectar a las personas que entregan resultados que difieren de las acciones planeadas y tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño. De esta forma, los resultados se inspeccionan mediante el control sobre lo que hacen las personas. Tratamos este tema en la sexta parte. Coordinación como esencia de la administración Algunos expertos consideran que la coordinación es una función aparte del administrador. Sin embargo, parece más preciso considerarla como la esencia de la administración, pues consiste en articular los esfuerzos individuales para alcanzar armónicamente los objetivos del grupo. Todas las funciones administrativas son una práctica que contribuye a la coordinación. Aun en el caso de una iglesia o una cofradía, los individuos interpretan intereses semejantes de manera distinta y sus empeños por alcanzar las metas comunes no engranan automáticamente con los esfuerzos de los demás. Así, el trabajo central del administrador es conciliar las diferencias en las perspectivas, tiempos, esfuerzos o intereses y articular las metas de los individuos para que contribuyan a las metas de la organización. Tres perspectivas de la administración: perspectiva internacional, acercamiento a la innovación y visión de liderazgo En las ediciones anteriores de este libro visualizamos la administración desde una perspectiva in- ternacional. Con las crecientes demandas en el medio ambiente competitivo global, en este libro hemos añadido las secciones “Acercamiento a la innovación” y “Visión del liderazgo”. Muchas tie- nen dimensiones a nivel internacional, de innovación y de dirección. Por lo tanto, estas secciones se pueden analizar a partir de varios puntos de vista. Perspectiva internacional Esta edición continúa la tradición de visualizar la administración a partir de una perspectiva internacional que requiere de una comprensión de las fuerzas sociales, políticas, legales y ambien- Tres perspectivas de la administración 25 ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN Las compañías más innovadoras del mundo29 La revista Fast Company identificó y clasificó a las 50 compañías alemán Siemens también es un gigante de la innovación, famo- más innovadoras del mundo. Tal vez resultó poco sorprendente so por la producción de componentes para automóviles eléctri- que las compañías que ocupan los primeros lugares son Apple, cos y por su demostración del avión eléctrico híbrido. Muchos Facebook, Google y Amazon. Otras compañías que tienen una de los lectores pueden almacenar sus archivos en DropBox, el alta clasificación son Square, el lector de tarjetas de crédito para cual es rentable a pesar de la competencia proveniente de Apple iPhone y Android. Twitter ocupa el lugar siguiente. Otra compañía y Google. Starbucks superó las dificultades de 2007 a 2010 y es que también tiene una alta clasificación es Occupy Movement, conocida por innovaciones como el programa Jobs for U.S.A. y la cual está desafiando a las instituciones financieras, políticas y por su café tostado ligero denominado “Blonde”. El enfoque más sociales. La Southern New Hampshire University, que transformó reciente de Starbucks es acerca de aspectos de la salud y del una universidad antigua, ocupó el decimosegundo lugar. Tesla bienestar. Con los altos costos del cuidado de la salud, Narayana Motors, conocida por los automóviles eléctricos y por su intro- Hrudayalaya Hospitals en India realizó una contribución mayor ducción de la nueva familia de sedanes conocida como Modelo al suministrar cuidados médicos a los pobres. La respuesta del S, ocupó el decimotercer lugar. El conglomerado de tecnología doctor Devi Shetty a la petición de ayuda de la Madre Teresa no solamente cambió su vida, sino también el enfoque de cuidados de especialidades de bajo costo y de alta calidad en India y África. El mapa que se presenta abajo describe algunas de las prin- 29 “The World’s 50 Most Innovative Companies, Fast Company, marzo de 2012; tam- bién en: www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2011/, consultado cipales compañías innovadoras que identificó Fast Company. el 3 de abril de 2012. Para los listados realizados por la revista Forbes, véase http:// Aunque la mayoría de ellas se encuentran ubicadas en Estados innovatorsdna.com/forbes-50-most-innovative-companies-2011/, consultado el Unidos, las de otros países también se han notado por su contri- 3 de abril de 2012; para “Las Compañías Más Admiradas del Mundo” véase http:// bución a la innovación. Este mapa tan sólo proporciona un pano- money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/best_worst/best1.html, consultado el 4 de abril de 2012. Las compañías más innovadoras del mundo rama general de algunas compañías innovadoras, pero algunas clasificadas por Business Week, en: www.businessweek.com/magazine/con- de las que se mencionan se expondrán en este libro con mayor tent/06_17/b3981401.htm, consultado el 4 de abril de 2012. detalle como lo ilustra el caso del iPad al final de este capítulo. 7. Movimiento de ocupación 1. Apple Innovador Director ejecutivo Tim Cook Desestabilizador Siri, voz a texto Desafío de instituciones financieras, políticas y sociales Cámara del iPhone 4S y del nuevo iPad Democracia digital Dominio del mercado de las tabletas Ocupación de Wall Street 2. Facebook 12. Southern New Hampshire University Mark Zuckerberg Transformación de una universidad antigua Cada vez más gente quiere compartir información Programas en línea Plataforma Programas de arte, de negocios y de justicia Muy rentable Problema: Va más allá de la privacidad 13. Tesla Motors Vehículos eléctricos 3. Google Nuevo Modelo S, familia de sedanes Larry Page Suministra tecnologías a Mercedes y a Toyota Explorador actual del Web diversificado Android 21. Siemens Popularidad del explorador del Web Chrome Conglomerado de tecnología Google + Componentes para autos eléctricos Compañías más Aviones eléctricos híbridos innovadoras 4. Amazon Edición de libros, 22. Dropbox Jeff Bezos grabación y lectura Almacenamiento de archivos Tablet Kindle Fire continua de medios Compite con Apple y con Google Variedad de productos Rentable a pesar de la competencia 5. Square 24. Starbucks Jack Dorsey Estrategia de transformación (problemas de 2007-2010) Square, lector de tarjetas de crédito Café tostado ligero “Blonde” Conexión de iPhone Programa Jobs for U.S.A. Vidrio de nivel, restaurantes de baja categoría y cafeterías Enfoque en la salud y en el bienestar 36. Narayana Hrudayalaya Hospitals 6. Twitter Cuidados médicos para los pobres y para otras personas en India y África Redes sociales en línea Cuidados de especialidad de bajo costo y de alta calidad Hasta 140 caracteres Respuesta del doctor Devi Shetty a la petición de ayuda de la Madre Teresa Conversación global * Las 50 compañías más innovadoras del mundo, Fast Company, marzo de 2012, pp. 70/147. Figura 1.6 Panorama general de algunas compañías innovadoras. 26 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica tales que influyen en la administración. Los administradores deben desarrollar los conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para operar en un medio ambiente internacional que necesita de la comprensión de las fuerzas políticas, sociales, culturales y tecnológicas que afectan a la ad- ministración. Los administradores no sólo deben entender las fuerzas en los países desarrollados, sino también en los países emergentes y en los países en vías de desarrollo. Ya que las economías de China e India desempeñan papeles de importancia, este libro ilustrará muchos aspectos admi- nistrativos acerca de ellos. Acercamiento a la innovación30 La innovación es uno de los elementos más importantes para el mejoramiento de los gobiernos y de los negocios. Es un mecanismo de impulso para tener éxito en el medio ambiente competitivo de la actualidad. En efecto, la innovación con frecuencia significa la diferencia entre el éxito y el fracaso. La innovación es importante para las empresas (tanto lucrativas como no lucrativas), así como para las sociedades. No existe un acuerdo completo sobre Innovación Creación de pro- el término innovación. La definimos como la creación de procesos, productos y cesos, productos y servicios más servicios más efectivos y eficientes mediante el uso de ideas y soluciones creativas efectivos y eficientes median- para la resolución de problemas, encontrar oportunidades y enriquecer las vidas te el uso de ideas y soluciones creativas para resolver problemas, de las personas. encontrar oportunidades y enri- quecer las vidas de las personas. Visión de liderazgo Liderazgo Influencia, arte o El renovado interés en la dirección requiere que la administración se exponga proceso de influir en las personas desde esa perspectiva a través de todo el libro. Definimos el liderazgo como la de modo que se esfuercen de una influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas de modo que se manera voluntaria y entusiasta ha- cia el logro de las metas de grupo. esfuercen de una manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las metas de grupo. Aunque algunos autores hacen una distinción entre administradores y directores o líderes (donde los administradores con frecuencia se muestran como desfavorables), hemos indicado que los administradores buenos también tienen que ser líderes buenos. Sin embargo, sostenemos que los buenos líderes también tienen que llevar a cabo con efectividad las funciones administrativas de planeación, organización, control y, desde luego, la dirección. Fred Luthans, en su libro Great Leaders: An Evidence-Based Approach usa los términos líderes y administradores de manera indistinta. Además, argumenta que “este capítulo acerca de los estilos de liderazgo, las actividades y las habilidades también trata acerca de los estilos admi- nistrativos, las actividades y las habilidades”,31 demostrando con ello que la administración y el liderazgo están íntimamente entrelazados. Por lo tanto, nuestro libro trata de la administración y se le da una atención especial a los aspectos de dirección de la administración. OA11 Modelo de sistemas de administración y organización del libro El modelo del enfoque de sistemas para la administración es también la base para organizar los conocimientos administrativos. Observe en la figura 1.7 que los números corresponden a las par- tes del libro. La primera parte cubre los fundamentos de la administración y las relaciones entre la organización y su ambiente. En esta parte se abordan todas las funciones administrativas y trata de los conocimientos administrativos básicos como teoría, ciencia y práctica. También se expone la evolución de la administración y los diversos métodos administrativos. Como las organizaciones son sistemas abiertos, interactúan con el ambiente externo, nacional e internacional. 30 Thomas W. Zimmerer y Norman M. Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, 3a. ed., Uppers Saddle River, Nueva Jersey, 2002, cap. 2; Paul Heyne, Peter J. Boettke y David L. Prychitko, The Economic Way of Thinking, 12a. ed. (Prentice Hall, 2010). 31 Véase Fred Luthans, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a. edición (Nueva York: McGraw-Hill, Irwin, 2011), pp. 445 y 446. Modelo de sistemas de administración y organización del libro 27 Parte 4 Integración de personal Capítulo 11 Administración y Parte 1 El fundamento de selección de recursos la teoría y la práctica de la humanos administración global Capítulo 12 Evaluación del Capítulo 1 Administración: desempeño y plan de ciencia, teoría y práctica carrera Capítulo 2 Administración y Capítulo 13 Administración del sociedad: ambiente cambio a través del externo, responsabilidad desarrollo de los administra- social y ética dores y de la organización Capítulo 3 Administración Cierre de la parte 4 Principios global, comparada y de la para la integración de calidad personal Parte 2 Planeación Parte 5 Dirección Capítulo 4 Fundamentos de Capítulo 14 Factores la planeación y de la humanos y motivación administración por Capítulo 15 Liderazgo Elementos objetivos de administración, Capítulo 16 Comités, equipos Capítulo 5 Estrategias, 8a. edición y toma grupal de políticas y premisas de la decisiones planeación Capítulo 17 Comunicación Capítulo 6 Toma de decisio- Cierre de la parte 5 Principios nes para la dirección Cierre de la parte 2 Principios para la planeación Parte 6 Control Parte 3 Organización Capítulo 18 El sistema y el Capítulo 7 Naturaleza de la proceso del control organización, espíritu Capítulo 19 Técnicas de emprendedor y reinge- control y tecnologías de niería la información Capítulo 8 Estructura de la Capítulo 20 Productividad, organización: departa- administración de mentalización operaciones y adminis- Capítulo 9 Autoridad de tración de la calidad total línea, personal de staff, Cierre de la parte 6 Principios delegación del poder de para el control decisión (empowerment) y descentralización Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional Cierre de la parte 3 Principios para la organización Figura 1.7 Elementos de administración con perspectivas internacionales, acercamientos a la innovación y visión de liderazgo. 28 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica En la figura 1.7 se muestra también que la segunda parte trata de los diversos aspectos de la planeación (capítulos 4 a 6). La tercera parte se ocupa de la organización (capítulos 7 a 10), mien- tras que la cuarta parte se refiere a la integración de personal (capítulos 11 a 13), la quinta parte a la dirección (capítulos 14 a 17) y la sexta parte al control (capítulos 18 a 20). Este libro tiene un enfoque internacional sobre la administración. Las organizaciones operan cada vez más en el mercado mundial; por lo tanto, abordamos aspectos de administración com- parada e internacional no sólo en el capítulo 3, sino en todo el libro. El esquema de la figura 1.7 se repite al comienzo de las partes segunda a sexta, pero se resalta la parte que se aborda en cada caso. Esta inclusión de un esquema integrador revela las relaciones entre los temas del libro. Además, en la figura 1.7 se muestra un diagrama con los capítulos que componen cada una de las seis partes del libro, lo cual mejora la comprensión de las relaciones del capitulado. Esta figura también se presenta en la parte interior de la portada. RESUMEN La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente para alcanzar con eficiencia ciertos objetivos. Los administradores desempeñan las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles de una organiza- ción, aunque en cada uno de ellos varían las destrezas administrativas. El objetivo de todos los adminis- tradores es generar un valor agregado. Las compañías deben sacar provecho de las tendencias del siglo XXI en informática, globalización y espíritu emprendedor. También deben enfocarse en la productividad, es decir, en establecer una proporción favorable entre insumos y productos, en cierto periodo y sin de- mérito de la calidad. La productividad implica eficacia (conseguir los objetivos) y eficiencia (consumir el mínimo de los recursos). La práctica de la administración es un arte; los conocimientos organizados de la administración son una ciencia. Muchos escritores y profesionales han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Los principales estudiosos y sus obras se muestran en la tabla 1.1. Hay muchas teorías de la administración y cada una aporta algo a nuestro conocimiento de lo que hacen los administradores. Las características y contribuciones, así como las limitaciones de los enfoques administrativos, se resumen en la tabla 1.2. Detallamos los enfoques de los roles y los procesos administrativos (u operativos). El enfoque de este tipo de procesos asimila elementos de otros y los integra en un sistema total de administración. La organización es un sistema abierto que opera e interactúa con el ambiente. El enfoque de siste- mas abarca los insumos del exterior y las aportaciones de los interesados, el proceso de transformación, el sistema de comunicación, factores externos, resultados y una manera de impulsar del sistema. El pro- ceso de transformación consta de las funciones administrativas que también proporcionan un marco teórico para organizar los conocimientos que se presentan en el libro. A lo largo de la obra, pero particu- larmente en el capítulo 3, destacamos aspectos internacionales de la administración. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES • Acercamiento a la innovación • Enfoque de sistemas al proceso de administra- • Administración ción • Administración: ¿arte o ciencia? • Funciones administrativas • ¿Administradores o directores? • Habilidades administrativas en la jerarquía de la • Aportaciones de la administración científica organización • Características de las compañías sobresalientes • Investigadores actuales del pensamiento admi- y más admiradas nistrativo • Cinco funciones administrativas • Jungla de las teorías de la administración • Enfoque de los procesos administrativos u ope- • Mayo y Roethlisberger racionales • Metas de todos los administradores • Enfoque de los roles administrativos • Perspectiva organizacional Investigación en internet 29 • Principales aportaciones al pensamiento admi- • Tres tendencias importantes: avances en la tec- nistrativo nología, en la globalización y en el espíritu em- • Productividad, eficacia y eficiencia prendedor • Teoría de la administración por operaciones de • Visión de liderazgo Fayol TEMAS DE ANÁLISIS 1. ¿Cómo definiría el término administración? ¿Su definición difiere de la que se da en el libro? Explique. 2. ¿Cuáles son las funciones administrativas? 3. ¿Cómo difieren las necesidades de habilidades administrativas en la jerarquía de la organización? 4. ¿De qué manera fundamental los administradores de todos los niveles y de todas las organizaciones tienen los mismos objetivos básicos? 5. ¿Cuáles son algunas características de las compañías de excelencia (de acuerdo con Peters y Water- man)? ¿Las compañías que usted conoce tienen esas características? 6. ¿Cómo afectan a los negocios los avances en las tecnologías, en la globalización y en el espíritu empren- dedor? 7. ¿Cuáles son las diferencias entre productividad, eficiencia y eficacia? 8. ¿La administración es una ciencia o un arte? ¿Esa misma explicación es válida para la ingeniería o la contabilidad? 9. ¿Por qué se llama a Frederick Taylor el “padre de la administración científica” y a Henri Fayol el “padre de la teoría moderna de la administración”? 10. ¿A qué se refiere la expresión jungla de las teorías de la administración? 11. Señale varios enfoques del análisis administrativo. Comente sus características y aportaciones, así como sus limitaciones. 12. ¿Qué considera usted como un comportamiento ético o no ético? Proporcione algunos ejemplos. 13. ¿Existe alguna diferencia entre administradores y directores/líderes? EJERCICIOS Y ACTIVIDADES 1. Entreviste a dos administradores de empresas locales y pregúnteles cómo aprendieron a administrar; asimismo, qué libros de administración leyeron (digamos, libros de texto o de divulgación). Por ejem- plo, de Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competir por el futuro; de Hammer, Michael y James Champy, La reingeniería de la corporación; de Charles Handy, La era de las paradojas; de John P. Kotter, Las nuevas reglas: cómo tener éxito en el mundo posterior a las corporaciones de la actualidad; de Peter M. Senge, La quinta disciplina; de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, La estrategia del océano azul. Sondee en qué medida estos libros les han servido para administrar. Quizá también le parezca interesante comprar un libro de administración que sea un éxito editorial (casi todos se venden en edición rústica) y comentarlo en clase. 2. Entreviste a dos administradores públicos y pregúnteles en qué difiere su trabajo del que hacen los ad- ministradores de las empresas. ¿Cómo saben cuál es el desempeño de su departamento, dependencia u organización, ya que seguramente las utilidades no son un criterio para medir su eficacia y eficiencia? ¿Consideran que la administración es un arte o una ciencia? INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1. Consulte los temas actuales de la administración en los sitios siguientes: www.businessweek.com, www.economist.com, www.fortune.com, www.forbes.com, www.industryweek.com, public.wsj.com/ home.html, www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/index.html, mitsloan.mit.edu/smr/index.html. Si le interesan aspectos relacionados con la India, véase www.businessworld.in 2. Lea los artículos de portada de Business Week, Fortune y The Economist (www.businessweek.com, www. fortune.com, www.economist.com) e identifique las secciones del libro que se relacionan con esos ar- tículos. 30 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica CASO DE INNOVACIÓN El iPad 2 de Apple: ¿La tableta a derribar? Sí, fue derribada por el nuevo iPad (iPad 3)32 El precursor del iPad fue introducido por primera vez por Apple Inc. en 1993 como el Newton Message Pad. Otras compañías también introdujeron tabletas, con frecuencia basadas en la PC de IBM o en otras construcciones. Por ejemplo, Microsoft introdujo la tableta en el 2000 pero no se volvió popular sino has- ta la introducción del iPad de Apple en abril de 2010 y la segunda generación, el iPad 2, en marzo de 2011. Algunos analistas de la industria criticaron la funcionalidad del iPad argumentando que, al no ser una computadora ni un smartphone, no se le necesitaría. Sin embargo, estos críticos fueron silenciados por el éxito de las ventas. Por ejemplo, el primer iPad vendió tres millones de dispositivos durante los primeros 80 días. Además, la demanda inicial del iPad 2 dio como resultado filas muy largas en las tiendas de Apple y escasez del popular aparato. Al principio, el iPad se desarrolló como una plataforma especial para audio y medios visuales como música, películas, juegos y lectura de libros, revistas, periódicos y otros contenidos de la web. El iPad comparte el sistema operativo con el iPod Touch y el iPhone y, además, se puede integrar fácilmente con esos dispositivos. El iPad es distinto de una computadora portátil ya que es operado al tacto de la pantalla, lo cual signifi- ca que no tiene un teclado físico, sino sobre la pantalla. El iPad tampoco usa el mouse. Los diversos modelos se conectan a través de Wi-Fi y algunos de ellos incluso a través de una conexión inalámbrica 3G. Todos los modelos se pueden sincronizar con el iTunes a través de un cable USB conectado a una computadora personal. Por lo tanto, el iTunes se usa como una interfaz, la cual está conectada no solamente al iPad, sino también al iPod Touch, y al iPhone. La tienda iTunes de Apple permite descargar diferentes tipos de conte- nidos, en especial música y videos. El iTunes, entonces, es una parte importante de la exitosa estrategia de Apple en relación con los dispositivos móviles. El iPad original y otros productos de Apple han sido un gran éxito. Para marzo de 2011: • Se descargaron millones de iBooks. • En 2010 se vendieron cerca de 15 millones de iPads.33 • A principios de 2011, iTunes tenía más de 350 000 aplicaciones (apps) y cerca de 65 000 aplicaciones específicamente diseñadas para el iPad. Las aplicaciones no sirven únicamente para escuchar música y ver videos, sino que también se usan en varias formas sistemáticas en las escuelas, hospitales y nego- cios, es decir, impactan de muchas maneras las vidas de las personas. • Las tiendas detallistas de Apple contribuyeron al éxito de la empresa en tanto que proporcionaron un lugar al que los clientes potenciales interesados en conocer los nuevos productos podían acudir y en el cual serían atendidos por personal amigable y bien informado. • Los productos de Apple ciertamente son elementos de cambio real que se usan en las actividades co- tidianas. • Steve Jobs llamó a 2010 el año del iPad y a 2011 el año del iPad 2. • Sin embargo, es una gran tristeza que Steve Jobs falleciera en 2011. La segunda generación del iPad, el iPad 2, parece continuar o superar el éxito del primer modelo. Por lo tanto, ¿cuáles son algunas de las nuevas características del iPad 2? En resumen son las siguien- tes:34 • El dispositivo es muy delgado; de hecho, es 33% más delgado (8.8 milímetros) que el iPad original y tan sólo pesa 613 gramos (1.3 libras). • Tiene cámaras tanto en la parte trasera como en la frontal. • Posee un rápido procesador A5 de doble núcleo. • La batería dura 10 horas (como el iPad original) pero, al mismo tiempo, es más ligera y más delgada. • La pantalla está protegida por una cubierta delgada y elegante que se adhiere de forma magnética y está disponible en 10 colores diferentes. 32 Apple, en: www.apple.com, consultado el 15 de noviembre de 2011. 33 “Apple’s iPad 2: Competition Ahead”, en: www.thestreet.com/story/11034058/1/apples-ipad-2-competition-ahead.html, consultado el 15 de no- viembre de 2011. 34 Para las características del iPad 2 véase www.huffingtonpost.com/2011/03/02/ipad-2-features-photos_n_830258.html#s247995&title=New_De- sign, www.apple.com/ipad/?cid=wwa-us-seg-ipad10, http://events.apple.com.edgesuite.net/1103pijanbdvaaj/event/index.html, consultado el 30 de marzo de 2012. Caso de innovación 31 • También tiene un giroscopio como el del iPhone y el del iPod Touch. • El iPad está disponible en dos colores (negro y blanco) y, en Estados Unidos, se puede conectar a través de AT&T y de Verizon a 3G. • El precio es muy competitivo en Estados Unidos y va de 499 dólares para el modelo de 16 GB hasta 829 dólares para el modelo de 64 GB con una conexión 3G. • El iPad 2 se lanzó el 11 de marzo de 2011 en Estados Unidos y poco después de esa fecha se introdujo en 26 países. A pesar de sus muchas fortalezas, el iPad tiene lo que muchos consideran debilidades. Por ejemplo, el iPad 2 no tiene: • Una conexión rápida 4G (pero sí la tiene el iPad 3, denominado “el nuevo iPad”). • Una ranura para tarjetas SD. • Una conexión USB. • Un puerto de Flash. • Tampoco tiene la mejor cámara posible (pero se mejoró mucho en la siguiente generación). Hay muchas aplicaciones disponibles para el iPad, y muchas más por venir. Se pueden usar miles de aplicaciones en varias áreas de negocios. Los colegas pueden colaborar en la creación, el uso compartido y el análisis de la información, o trabajar en una presentación de negocios compartida. El iPad se usa, por ejemplo, en el Ottawa Hospital, reemplazando los expedientes médicos de papel.35 Ahora, los doctores pueden llevar los registros médicos del paciente en el bolsillo gracias al iPad. En el área de la educación hay aplicaciones para el aprendizaje acerca de muchos temas.36 En iTunes U, los estudiantes pueden escuchar conferencias, ver videos realizados por profesores distinguidos de universidades como UC Berkeley, Yale, Stanford o incluso presentaciones de universidades fuera de Esta- dos Unidos como Oxford y Cambridge del Reino Unido, la Beijing Open University o la Universidad de To- kio. Se pueden descargar libros del iBooks de Apple, del Kindle de Amazon o del Gutenberg Project. Una compañía, Inkling, tiene convenios con McGraw-Hill, el editor de este libro, para vincular el iPad con los libros de texto.37 Éstos son tan sólo algunos ejemplos de las muchas aplicaciones que existen. En síntesis, el iPad puede cambiar la manera en la que trabajamos. El año 2011 puede ser considerado el “año de las tabletas”.38 Aun a pesar del éxito del iPad, Apple tiene también muchos competidores como: • Xoom de Motorola • Galaxy Tab 10 de Samsung • BlackBerry PlayBook de RIM • Streak 7 Wi-Fi Table de Dell • OptimusPad de LG • Las próximas computadoras de HTC • Iconia Tab A500 de Acer • Touch Pad de HP • El Kindle de Amazon dedicado a la lectura de libros.39 Pero aún prevalece la pregunta: ¿es el iPad 2 de Apple la tableta a derribar? El iPad 3, el nuevo iPad Sí, el iPad 2 se vio superado, pero no por un competidor, sino por el iPad 3 de Apple denominado “el nuevo iPad”40. En marzo de 2012, se introdujo la tercera generación de los iPad. Una gran cantidad de 35 “1,800 iPads Ordered by Ottawa Hospital”, en: www.cbc.ca/news/canada/ottawa/story/2011/04/20/ottawa-ipads-hospital374.html, consultado el 30 de marzo de 2012 y “See Your Business Like Never Before”, en: www.apple.com/ipad/business/ consultado el 30 de marzo de 2012. 36 Learning with iPad, en: www.apple.com/education/ipad, consultado el 22 de junio de 2011. 37 Liz Gannes, “Textbook Makers Fund Inkling for Interactive iPad Editions”, en: http://networkeffect.allthingsd.com/20110323/textbook-makers-fund- inkling-for-interactive-ipad-editions/?mod=ATD_iphone, consultado el 16 de noviembre de 2011. 38 Melissa J. Perenson, “Which Apple is Best for You?”, PC World, junio de 2011, pp. 68-74 y “Latest iPad Best Competitors for 2011”, en http://techietonic. com/latest-ipad-best-competitors-for-2011-new-list-and-comparison, consultado el 22 de junio de 2011. 39 En Amazon se dispone de varias tabletas: www.amazon.com/b?ie=UTF8&node=1232597011&ref_=amb_link_37889822_5, consultado el 22 de junio de 2011. 40 The New iPad, www.apple.com, consultado el 30 de marzo de 2012; The New iPad 3: Everything You Should Know, en: www.digitaltrends.com/ mobile/the-new-ipad-3-everything-you-should-know, consultado el 30 de marzo de 2012; “Kindle Fire vs. iPad: How to Decide”, en: www.tuaw. com/2011/11/23/kindle-fire-vs-ipad-how-to-decide, consultado el 30 de marzo de 2012. 32 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica personas llaman a este iPad el iPad 3, pero Apple lo denominó el “nuevo iPad”. Esto puede ser confuso para muchas personas. El nuevo iPad se basa en las características del iPad 2 pero tiene mejoras. El nuevo tiene virtualmente las mismas dimensiones que el anterior, excepto que es un poco más grueso que el iPad 2 (8.8 mm frente a 9.4 mm). El nuevo iPad tiene el chip A5X, que es el más rápido, y la pantalla Retina de alta resolución con una mayor cantidad de píxeles. La cámara tiene ahora cinco mega píxeles y permite una mejor grabación de video. Además del Wi-Fi, el nuevo modelo se puede comprar, en Estados Unidos, con una conexión 4G con AT&T o Verizon. Pero la elección del proveedor tiene que hacerse al momento de la compra porque los sistemas son diferentes (éste también fue el caso con el iPad 2). La duración de la batería, de aproxi- madamente 10 horas, es la misma para el iPad 2 y para el nuevo iPad. El precio más bajo por el dispositivo de 16 GB es de 499 dólares (en Estados Unidos) y se han vendido en la misma cantidad a comparación del precio introductorio del iPad 2. Sin embargo, el iPad 2 ahora está disponible en 399 dólares, una disminu- ción de precio de 100 dólares. Los iPad de ambas generaciones tienen ahora un competidor, el Kindle Fire de Amazon. El Kindle Fire tiene un precio más bajo que los iPad (su costo en Estados Unidos en 2012 fue de 200 dólares), pero es menos poderoso. Tiene una interfaz touch y está conectado a una enorme biblioteca con videos en strea- ming, programas de TV, eBooks Kindle y música de Amazon. Pero el Kindle Fire tiene limitaciones como la falta de una conexión 3G y una selección más pequeña de aplicaciones. Aunque tiene una carátula que brilla con algunos reflejos, es bastante buena para la lectura en exteriores. Su principal ventaja es proba- blemente su precio más bajo en comparación tanto del iPad 2 como del nuevo iPad. Preguntas: 1. ¿Por qué ha sido Apple tan exitosa? ¿Cuáles son las fortalezas de Apple? 2. ¿Cuáles son las características del iPad (especialmente del iPad 2) que han hecho que la tableta tenga tanto éxito? 3. ¿Cuáles son los puntos débiles del iPad y qué características deberían añadirse? 4. ¿Cómo compite el iPad 2 con los netbooks? ¿Cuáles son las características distintivas del iPad 2 y de los netbooks comunes? 5. ¿Cuáles son las aplicaciones actuales del iPad que le gustan a usted y cuáles son algunas aplicaciones futuras posibles? 6. Si usted tuviera un iPad 2, ¿compraría un iPad 3, denominado nuevo iPad? ¿Valen los mejoramientos el precio? ¿Por qué? 33 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad Capítulo 2 social y ética Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Entender la naturaleza de la sociedad plural y de determinados ambientes. OA2 Comprender la responsabilidad social de los administradores y los argumentos a favor y en contra del compromiso social de las empresas. OA3 Conocer la naturaleza e importancia de la ética en la administración y las formas de institucio- nalizarla y elevar los estándares éticos. OA4 Reconocer que algunos estándares éticos varían en las distintas sociedades. OA5 Comprender que la confianza es la base de la interacción humana. Cada vez que los administradores planean, tienen en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externos a la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tec- nología y otras demandas externas. Hacen lo mismo, hasta cierto punto, con casi cualquier otro tipo de actividad empresarial. Todos los gerentes, ya sea que operen en una empresa, una institución gubernamental, una iglesia, una fundación caritativa o una universidad, deben, en diferentes grados, tener en cuenta los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Aunque pueden ser capaces de hacer poco o nada para cambiar estas fuer- zas, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas externas a la empresa que puedan afectar su funcionamiento. El efecto del ambiente externo sobre la organización se ilustra en la figura 2.1. Las influencias restrictivas de los factores externos sobre la empresa son aún más trascendentales en la administración internacional (un hecho que se explicará en el capítulo 3). Ético Tecnológico Social Organización Económico Ecológico Político y legal Figura 2.1 La organización y su ambiente externo. Este capítulo trata acerca del efecto del ambiente externo sobre la organización —con un enfoque en el ambiente tecnológico y ecológico— y de las relaciones entre la empresa y la sociedad en la cual opera. Primero, se enfoca en la naturaleza de la sociedad plural. Posteriormente, abarca los temas de responsabili- dad social y de comportamiento ético. 34 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética OA1 Forma de operar de una sociedad plural Los administradores operan en una sociedad plural, en la cual muchos gru- Sociedad plural Sociedad en la que muchos grupos organizados pos organizados representan intereses diversos. Cada grupo tiene un efecto sobre representan varios intereses. otros grupos, pero ninguno ejerce una cantidad inmoderada de poder. Muchos de ellos ejercen algún poder sobre la empresa. Como se explica en el capítulo 1, hay muchos grupos de interés en la organización que tienen metas divergentes. Es la tarea del administrador integrar sus objetivos. El trabajo dentro de una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. Primero, existen varios grupos, como los ambientalistas, que mantienen en equilibrio el poder empresarial. Segundo, los intereses de los negocios se pueden expresar mediante uniones tales como la Cámara de Comercio. Tercero, las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propósito de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo enfocado en la remodelación del centro de las zonas urbanas. Cuarto, en una sociedad plural puede haber conflictos o acuerdos entre los grupos. Finalmente, en una sociedad de ese tipo existe un grupo que está totalmente consciente de las acciones de los otros grupos. Ambiente tecnológico y de innovación1 Uno de los factores más penetrantes en el ambiente es la tecnología. El término Tecnología Suma total del cono- tecnología se refiere a la suma total de conocimientos que tenemos en relación cimiento que tenemos acerca de con las maneras de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las técnicas y el in- la manera de hacer las cosas. menso acervo de conocimientos organizados acerca de todos los temas, desde la aerodinámica hasta la zoología. Pero su principal influencia es sobre la manera de hacer las cosas, es decir, sobre la forma con la cual diseñamos, producimos, distribuimos y ven- demos los bienes, así como los servicios. La innovación se puede analizar a través del estudio de la economía, del espíritu emprendedor, de los negocios, de las organizaciones y de la tecnología. También asumiremos una perspectiva global examinando los países más innovadores en el capí- tulo 3, pero el foco de atención será sobre la tecnología en los negocios y en otras organizaciones. 1 S. Roth, S. “New For Whom? Initial Images from The Social Dimension of Innovation?”, International Journal of Innovation and Sustainable Development 4(4), (2009) pp. 231–252; J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (Nueva York: Harper & Row, 1942); véase también R. Foster y S. Kaplan, Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Under- perform the Market-and How to Successfully Transform Them (Nueva York: Currency/Doubleday, 2001). “Steps of Six Sigma” en www.ehow.com/way_5254907_steps-six-sigma.html, consultado el 6 de marzo de 2012. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN ¿Cómo proporcionan servicios las compañías en tiempos de crisis económicas?2 En la figura 2.1 se muestra que el ambiente económico afecta a las que lo han hecho se pueden beneficiar. De hecho, la clasificación organizaciones. En tiempos de crisis financieras, algunas compa- de Customer Service Champs mostró que tratar mejor a los clien- ñías tratan de reducir sus costos a través de recortes de personal y tes podría ser rentable. Aunque traten de reducir los gastos ad- de otras medidas. Sin embargo, quizá sea necesario enfocarse más ministrativos, las empresas deberían conservar a su personal de en una mejor calidad y en ofrecer un mejor servicio a los clientes. línea, algunas veces mediante el uso de una tecnología de bajo ¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Sí; sin embargo, las compañías costo. Por ejemplo, los concesionarios de BMW proporcionaban a sus clientes servicios Wi-Fi que podían usar mientras esperaban que se atendieran sus vehículos. Este mejoramiento en el servicio al cliente también dio como resultado costos más bajos conforme 2 Jena McGregor, “When Service Means Survival”, Business Week, 2 de marzo de 2009, menos clientes aprovechaban el beneficio de tomar prestado un p. 32. automóvil, lo cual era una prestación más costosa. Ambiente tecnológico y de innovación 35 Invención e innovación Los términos invención e innovación son diferentes. La invención se refiere al des- Invención Descubrimiento de cubrimiento de nuevos productos, procesos o ideas, o a la combinación de ellos. nuevos productos, procesos o Su comercialización da como resultado la innovación que definimos como la ideas, o de la combinación de comercialización de nuevos productos, servicios, procesos o ideas. La innovación ellos. no es un evento que ocurre una sola vez; para tener éxito, tiene que ser continua. Innovación Comercialización Apple, una de las compañías más innovadoras, empezó con la computadora, con- de nuevos productos, servicios, tinuó con el iPod, el iPhone y el iPad. De manera similar, Amazon empezó con procesos o ideas. los libros, continuó con el Amazon Reader y ahora ofrece el Amazon Fire, el cual podría ser una alternativa de bajo costo del iPad. Las máquinas de escribir progresaron hasta las computadoras que usan, por ejemplo, Microsoft Word. En el pasado, los televidentes en Estados Unidos esencialmente tenían que elegir entre tres canales: ABC, CBS y NBC. Ahora, pueden elegir entre muchos proveedores de televisión por cable o vía satélite. Además, la audiencia puede ver YouTube de Google y ofertas similares de otras compañías en televisión. Innovación de productos, servicios y procesos Se puede distinguir entre la innovación del producto como el ejemplo de Apple, la innovación del servicio como el iTunes de Apple, y la innovación del proceso. El último se puede ejemplificar con el caso de Toyota, que logró producir automóviles de alta calidad de una manera eficaz y eficiente. Innovación incremental e innovación disruptiva Con el término innovación incremental nos referimos al uso del conocimien- Innovación incremental Uso to existente, haciendo cambios o mejoramientos continuos de los productos o del conocimiento existente, ha- servicios disponibles. En otras partes del libro señalamos que los japoneses son ciendo cambios o mejoramientos conocidos por el enfoque kaizen, el cual es un esfuerzo continuo para la ela- continuos de los productos o boración de productos, servicios y procesos mejores, más efectivos y eficientes servicios actuales. mediante la reducción del costo o el mejoramiento de la calidad. Las compañías, como Google, pueden haber sido innovadoras disruptivas, pero luego pueden continuar con la innovación incremental mediante la introducción de nuevos productos o servicios que no sean necesariamente radicales. Otras empresas establecidas pueden no querer cambiar en forma radical la organización existente o la estructura de poder y pueden optar por una innovación incremental. Un enfoque de innovación incremental implica un mejoramiento continuo mediante el uso del enfoque de Seis Sigma, cuyo propósito es reducir los defectos, mejorar la calidad y, en conse- cuencia, aumentar la satisfacción del consumidor. En términos estadísticos, Seis Sigma implica una tasa de fracasos de 3.4 partes por millón. El enfoque de Seis Sigma se relaciona con los si- guientes pasos: 1. Definición del problema, por ejemplo, escuchar las quejas de los clientes. 2. Medición del proceso. 3. Análisis de los datos, por ejemplo, identificar la causa y el efecto de un problema. 4. Mejoramiento de la situación, por ejemplo, realizar una sesión de lluvia de ideas. 5. Ejercicio del control, por ejemplo, controlando el proceso estadístico o la documentación de un proceso.3 Las innovaciones disruptivas son nuevas y radicales, y pueden usar nuevos Innovaciones disruptivas Son métodos, materiales, productos o servicios. El iPod y el iPad de Apple son ejem- nuevas y radicales, y pueden usar plos recientes. La introducción del Swatch de bajo costo en la década de 1990 nuevos métodos, materiales, pro- ductos o servicios. disgregó el mercado de alto costo de los “relojes como joyas”. El automóvil Mo- 3 “Steps of Six Sigma”, en: www.ehow.com/way_5254907_steps-six-sigma.html, consultado el 6 de marzo de 2012. 36 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética delo T de Ford, producido en masa, es otro ejemplo de la innovación disruptiva proveniente de épocas anteriores, del mismo modo que la formación de imágenes digitales disgregó el mercado de fotografías basadas en películas. La innovación puede ser riesgosa. Michael Treacy reportó en Harvard Business Review que la innovación disruptiva puede ser arriesgada y menos efectiva que la innovación incremental.4 La exposición de este capítulo pone de relieve algunos de los problemas de la innovación. A lo largo del libro se presentarán algunos análisis detallados sobre el tema. El entorno ecológico Los administradores deben tener en cuenta los factores ecológicos cuando toman Ecología La relación de las per- decisiones. Con la palabra ecología denotamos la relación entre las personas y sonas y de otros seres vivientes otros seres vivos con su medio ambiente, como es la tierra, el agua y el aire. La con el medio ambiente. contaminación de la tierra, el agua y el aire son de gran preocupación para todas las personas. La tierra se puede contaminar por desperdicios industriales como los empaques. La contaminación del agua puede ser causada, por ejemplo, por los desperdicios peligrosos y por los sistemas de alcantarillado. La contaminación del aire puede ser producto de una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases expedidos por los autos y los carcinógenos provenientes de procesos industriales. Se han promulgado varias legislaciones federales en relación con los residuos sólidos y con la contaminación del agua y del aire. Los administradores deben estar profundamente conscientes de las muchas leyes y regulaciones, y deben incorporar los asuntos ecológicos en su toma de decisiones. Para proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron la norma ISO 14001, cuya fi- nalidad es asegurar que las políticas de las compañías consideren diversos temas públicos de pre- ocupación que incluyen la prevención de la contaminación y el cumplimiento con las leyes y 4 Michael Treacy, “Innovation As a Last Resort”, Harvard Business Review, 1 de julio de 2004. También disponible en: www.hbr. org/2004/07/innovation-as-a-last-resort/ar/1, consultado el 7 de marzo de 2012. PERSPECTIVA INTERNACIONAL www.bhopal.net La planta de Bhopal en India5 En diciembre de 1984, una serie de vapores letales provenientes autosuficiente a la industria del país. Las inspecciones de seguri- de los pesticidas de la planta de Union Carbide en la India mató dad pasaron a ser responsabilidad de UCIL, la subsidiaria india de a más de 2 000 personas y afectó de 30 000 a 40 000 más. Fue el Union Carbide, que mantenía la propiedad mayoritaria de UCIL. peor desastre industrial conocido e, inicialmente, fue atribuido a Después del accidente, Warren Anderson, presidente de Carbide, fallas en los dispositivos y procedimientos de seguridad. Pero una aceptó la responsabilidad moral por la tragedia. Se desarrollaron investigación posterior dedujo que el desastre se había debido al varias teorías sobre la causa real del accidente. sabotaje de un empleado insatisfecho. Se enviaron a la India expertos y grupos de auxilio, seguidos En 1975, Carbide obtuvo permiso del Ministerio de Industria de abogados, todos estadounidenses, que querían representar a de Nueva Delhi para construir una planta para producir isocia- las víctimas. Después de muchos argumentos, el pleito se entabló nato de metilo (MIC). Después de 1982, la planta se transfirió a en ese país donde no se permitió a los abogados estadounidenses personal de la India debido a la presión gubernamental por hacer representar a las víctimas. En 1989, el pleito quedó resuelto y Union Carbide estuvo de acuerdo en pagar 470 millones de dólares. Sin embargo, aún permanece la disputa de a quién se le debe 5 John F. Steiner, “Union Carbide and the Bhopal Plant Gas Leak”, en Industry, Society, imputar la responsabilidad por lo sucedido. ¿A la alta administra- and Change (Nueva York: McGraw-Hill, 1991), pp. 295-319. Véase también Paulta ción de Union Carbide? ¿A los gerentes de la planta de UCIL en la Shrivastava, “Crisis in Bhopal”, en Peter J. Frost, Vance F. Mitchell y Walter R. Nord, India? ¿A los operadores responsables de la unidad de MIC? ¿Al Organizational Reality, 4a. ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997), pp. 337-340; James E. Post, William C. Frederick, Anne T. Lawrence y James Weber, Business and gobierno de la India por haber concedido tal permiso? Éstas son Society (Nueva York: McGraw-Hill, 1996), pp. 576-86; Union Carbide, www.bhopal. preguntas realmente difíciles para las corporaciones multinacio- com, consultado el 29 de septiembre de 2006. nales y para los gobiernos. El entorno ecológico 37 regulaciones pertinentes. Desde la adopción de la ISO 14001 en 1996, cerca de 10 000 compa- ñías se habían registrado en el 2000. Aunque la norma tuvo un inicio lento en Estados Unidos, experimentó un auge cuando Ford Motor Company certificó todas sus instalaciones alrededor del mundo en términos de la ISO 14001.6 Algunas compañías como General Motors, IBM, Xerox y otras más siguieron su ejemplo. La norma resultó valiosa para que Ford redujera el consumo de agua, los sedimentos de los residuos de pintura y el material de www.gm.com empaque desechable. Más recientemente, las preocupaciones ecológicas se han centrado en el cambio climático y en el calentamiento global. El calentamiento global se refiere al aumento de temperatura en la atmós- fera y en los océanos de la Tierra, y se considera que ha sido ocasionado por el exceso de dióxido de carbono que ha provocado el ser humano. El incremento en la temperatura puede conducir a 6 Stanley Fielding, “ISO 14001 Brings Change and Delivers Profits”, Quality Digest, noviembre de 2000, pp. 32-35. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN El “ecologismo” de GM7 “Ecológico y rentable”, éstas son las palabras clave para el éxito en eficiente que reduce los costos de combustible y la emisión de el mercado de automóviles. General Motors (GM) se ha atrasado, carbono. tal vez demasiado, en este juego pues Toyota empezó a trabajar La mayoría de las compañías automotrices rivales están pre- en modelos híbridos a mediados de la década de 1990. paradas para ofrecer automóviles de bajo consumo de combusti- El presidente Richard Wagoner, Jr., con una gran experiencia ble y con un nivel bajo de emisiones de carbono. Toyota ya tiene financiera, pareció ver la luz por 2005. Los precios del petróleo se varios modelos híbridos en el mercado siendo el Prius el más des- salieron de control, el calentamiento global se convirtió en una tacado, con un consumo en ciudad de 51 millas por galón (mpg) preocupación creciente y los requisitos de la economía sobre el [21.68 kilómetros por litro (km/l)], en autopista de 48 mpg (20.40 consumo del combustible impulsaron a GM al cambio. En reali- km/l) y un consumo combinado de 50 mpg (21.25 km/l) para dad, la compañía había trabajado en un automóvil eléctrico ex- el modelo Prius 2012. Nissan ofrece el Leaf, un automóvil 100% perimental, el EV1, unos años antes. Esta idea fue eliminada y re- eléctrico sin emisión de gases. emplazada por los redituables SUV (vehículo deportivo utilitario, Con la competencia de Toyota, Nissan y otros fabricantes au- por sus siglas en inglés) que consumían mucha gasolina. tomotrices, ¿puede GM, aún a pesar de sus presiones financieras, A mediados del 2000 se hizo claro: sé amigable con el me- invertir fuertemente en una tecnología arriesgada y un panora- dio ambiente o muere. GM optó por la primera alternativa con ma incierto para alcanzar el éxito? ¿Qué otras alternativas tiene un revolucionario automóvil eléctrico: el Chevrolet Volt. Éste es en realidad? Éstas son algunas de las consideraciones que el pre- un vehículo eléctrico híbrido recargable por medio de enchufes sidente del consejo y director administrativo tiene que ponderar. y que, además, combina dos motores eléctricos con un motor La estrategia se encuentra en un punto crítico. de combustión interna. Durante las primeras 25 a 50 millas (40 a 80 km) el Volt funciona sólo como un auto eléctrico, hasta que se agota la batería. Después de eso, el motor recarga la batería. A mayores velocidades, el motor de gasolina ayuda a los moto- res eléctricos. El nivel de economía de combustible aún está en duda porque depende de la distancia conducida. También de- ben considerarse los gastos de conexión eléctrica además de los costos de la gasolina. En cualquier caso, el Volt es un automóvil 7 David Welch, “GM – Live Green or Die”, Business Week, 26 de mayo de 2008, pp. 36-41; “Imagine: A Daily Commute Without Using A Drop Of Gas”, en: www.chev- rolet.com/electriccar, consultado el 15 de noviembre de 2011; “Electric When You Want it”, en: www.chevrolet.com/volt-electric-car.html, consultado el 30 de julio de 2012; E.D. Tate y otros, “SAE paper 2008-01-0458: The Electrification of the Auto- mobile: From Conventional Hybrid, to Plug-in Hybrids, to Extended-Range Electric Vehicles”. Society of Automotive Engineers (SAE). 2008. En: media.gm.com/con- tent/dam/Media/microsites/product/volt/docs/paper.pdf. Recuperado el 14 de mayo de 2011. “Should GM Skip the Volt and Just Make More Efficient Cars?”, en: gm-volt.com, consultado el 7 de noviembre de 2011; “Not as Green as it Seems”, En Estados Unidos se vendieron, de diciembre de 2010 a abril por Christian Wüst, en: www.spiegel.de/international/spiegel/0,1518,448648,00. de 2012, 13 374 Chevrolet Volt, lo cual hace de este vehículo html, consultado el 7 de noviembre de 2011. el más vendido de su tipo. 38 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética PERSPECTIVA INTERNACIONAL www.foxconn.com www.apple.com Apple + Foxconn = iFactory en China8 Apple es conocida por sus exitosos iPhone e iPad, para los cuales se unió al consejo laboral que involucra a los trabajadores obtiene muchas de sus partes de la compañía Foxconn en China. y a la dirección en los debates. Esto puede incluso conducir Apple ha sido criticada por las deficientes condiciones laborales finalmente a una fuerza de trabajo sindicalizada. de Foxconn, su proveedora, aunque esta última también produce • Aunque los salarios en Foxconn son más altos que los de partes para otras empresas bien conocidas como Samsung, HP y otras empresas, éstos son mucho más bajos que en los paí- Dell. Un vocero del canal de televisión estadounidense ABC tuvo ses occidentales donde se venden los productos de Apple. la oportunidad de visitar lo que puede llamarse la iFactory en Fox- • Específicamente, los costos de la mano de obra en China conn, China, donde se elaboran muchos productos de Apple. Se son los terceros más altos en los países asiáticos emergen- pueden plantear varias preguntas y entablar diversas discusiones tes. acerca de las relaciones de Apple con sus proveedores, como: • El presidente Obama planteó una pregunta muy importan- te sobre por qué los productos de alta tecnología no po- • ¿Hasta qué punto es responsable Apple por las condiciones dían elaborarse en Estados Unidos, que tiene una tasa muy laborales de sus proveedores dado que ambas compañías alta de desempleo (la tasa oficial a principios de 2012 era son diferentes? de 8.5%). Hay muchas razones, además de los costos más • La publicidad que se le dio a varios suicidios en Foxconn bajos de la mano de obra, que originan las diferencias en- puso a Apple bajo una luz negativa. En realidad, la tasa de tre los diversos países. Algunas consisten en los diferentes suicidios de la fábrica está por debajo del promedio en ambientes económicos, los ambientes laborales, las consi- China. Después de eso, Foxconn realizó una encuesta para deraciones éticas, las leyes, los hábitos sociales y la vivienda. tratar estos problemas. Las quejas comunes fueron una re- muneración baja, el alto costo de los alimentos en el co- Parcialmente en respuesta a la mala publicidad, Foxconn du- medor, el ritmo de trabajo y otros aspectos más. Además, la plicó los salarios iniciales de 900 yuanes (143 dólares) a 1 800 por compañía proporcionó servicios de consultoría y también mes, lo cual, sin embargo, representa un nivel todavía muy bajo de acuerdo con las normas occidentales. Algunas compañías, como HP y Dell, empresas que son financieramente más débi- les que Apple, alegan que el incremento en el costo dará como 8 “The World’s 50 Most Innovative Companies”, FastCompany, marzo de 2012, pp. resultado precios más altos para los consumidores en los países 70-149; en: C:\Users\HW7-10\Documents\__DataNew9-24-08\!#AllWORDFiles,9- occidentales. Aunque Apple puede absorber los costos más al- 2-05\!!8eMHM,L+InnoFrom9eMHI2-2-12\R=8eMHM2-4-12\The 2011 Most Inno- tos de la mano de obra, otras compañías financieramente menos vative Companies.htm, consultado el 25 de febrero de 2012; programa del ABC Television Nightly News emitido el 25 de febrero de 2012 y el 29 de marzo de 2012; seguras planean transferir los costos a los consumidores a través Forbes AdVoice, en: www.forbes.com/companies/hon-hai-precision, consultado el de precios más altos. Pero hay quienes sugieren a esas empresas: 30 de julio de 2012. “¡Traten de innovar en lugar de quejarse!” un aumento en los niveles de los mares y a un incremento en el clima extremoso.9 Los adminis- tradores deben considerar ahora la manera en la que sus productos y sus procesos de producción afectan el clima de la tierra en el largo plazo y buscar formas de minimizar cualquier consecuencia negativa de las actividades de su empresa. OA2 La responsabilidad social de los administradores En la primera parte del siglo xx, la misión de las empresas lucrativas era exclusivamente econó- mica. Actualmente, en cierta medida por las interdependencias de los muchos grupos que con- forman nuestra sociedad, la participación social de las empresas ha aumentado. Como se señaló en el modelo de enfoque de sistemas de la administración, en el capítulo 1, hay muchos grupos de interés o demandantes en una organización. Esta diversidad de los interesados plantea una interrogante acerca de lo que realmente es la responsabilidad social de las empresas. Además, la 9 America’s Climate Choices, Washington, D.C.: The National Academies Press. 2011. p. 15. ISBN 978-0-309-14585-5. En: www. nap.edu/openbook.php?record_id-12781&page=1, consultado el 30 de julio de 2012; America’s Climate Choices: Panel on Ad- vancing the Science of Climate Change; National Research Council (2010). Advancing the Science of Climate Change. Washington, D.C.: The National Academies Press. ISBN 0-309-14588-0. En: www.nap.edu/catalog.php?record_id-12782, consultado el 30 de julio de 2012. La responsabilidad social de los administradores 39 cuestión de la responsabilidad social, originalmente asociada con los negocios, se propone con una frecuencia creciente en relación con los gobiernos, las universidades, las instituciones no lucrati- vas, las organizaciones caritativas, e incluso las iglesias. Así, hablamos de responsabilidad social y de sensibilidad social para todas las organizaciones, aunque el foco de atención de este análisis sea en la empresa o negocio. La sociedad, ahora consciente y vocera respecto de la urgencia de los problemas sociales, pregunta a los administradores, particularmente a los de niveles superiores, qué hacen para cumplir sus responsabilidades sociales y por qué no hacen más. Responsabilidad social y sensibilidad social El concepto de responsabilidad social no es nuevo. Aunque la idea ya se consideró en la primera mitad del siglo xx, la discusión moderna de la responsabilidad social experimentó un mayor im- pulso con el libro Responsibilities of the Businessman, escrito por Howard R. Bowen en 1953, quien indicó que los negocios deben considerar las implicaciones sociales de sus decisiones.10 Como podría esperarse, no hay ningún acuerdo contundente sobre la definición. En un estudio realizado entre 439 ejecutivos, 68% de los que contestaron la encuesta estuvieron de acuer- do con la siguiente definición: “La responsabilidad social empresarial consi- Responsabilidad social empre- dera seriamente los efectos de las acciones de la compañía sobre la sociedad”.11 sarial Consideración seria de las Un concepto más reciente, pero muy parecido a la responsabilidad social, es implicaciones de las acciones de una compañía sobre la sociedad. la sensibilidad social, la cual, en términos sencillos se refiere a “la capacidad de Sensibilidad social Capacidad una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el ambiente social en de una empresa para relacionar formas que sean benéficas para la compañía y para la sociedad”.12 Ambas defini- sus operaciones y políticas con ciones se concentran en las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse 1) el ambiente social en formas que para incluir a organizaciones distintas de las empresas privadas y 2) para abarcar las sean benéficas para la compañía relaciones dentro de una empresa. La diferencia principal entre la responsabilidad y para la sociedad. social y la sensibilidad social es que la última incluye las acciones y el “cómo” de las respuestas de la empresa. En esta exposición, los términos se utilizarán de manera intercambiable. 10 Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (Nueva York: Harper & Brothers, 1953). 11 John L. Paluszek, Business and Society, 1976–2000 (Nueva York: AMACOM, 1976), citado en George A. Steiner y John B. Miner, Management Policy and Strategy, 3a. ed. (Nueva York: Macmillan, 1986), pp. 38-39; Richard E. Wokutch, “Corporate Social Res- ponsibility Japanese Style”, Academy of Management Executive, mayo de 1990, pp. 56-74. 12 Keith Davis y William C. Frederick, Business and Society, 5a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1984), p. 564. Véase también William C. Frederick, Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1988). VISIÓN DE LIDERAZGO La sensibilidad social en Infosys Sudha Murthy, la esposa del presidente y director ejecutivo de Infosys Narayana Murthy, es conocida por su trabajo filantrópi- co en la Infosys Foundation. Por ejemplo, ella promovió que las escuelas del gobierno de Karnataka proporcionaran bibliotecas y computadoras. También enseña ciencias de la computación y es autora de novelas de ficción. Por su trabajo social, recibió el Premio Raja-Lakshmi. También fue la primera mujer ingeniera en Telco, ahora Tata Motors.13 Mientras tanto, cada vez más se acep- tan mujeres en los lugares de trabajo de la India. En 2011, Sudha Murthy fue nombrada doctora honorífica en 13 “Sudha Murthy-The Woman Behind NRN’s Success”, en: http://www.boldsky.com/ insync/life/2011/sudha-murthy-the-woman-behind-170811.html, consultado el Derecho por promover la educación jurídica legal y las becas 30 de julio de 2012. en la India. 40 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales Aunque hay argumentos a favor de la participación de las empresas en las actividades sociales, también los hay en su contra, como se muestra en la tabla 2.1. En la actualidad, muchas empresas participan en acciones sociales. Un buen ejemplo es la compañía de helados Ben & Jerry, la cual contribuye a la conservación de las selvas. La compañía también compra nueces a las tribus de las selvas brasileñas, de modo que no dependan de la tala de árboles para sobrevivir. Una decisión en cuanto a si las compañías deben extender su participación social requiere de un examen cuidadoso de los argumentos a favor y en contra de tales acciones. Ciertamente, las expectativas de la sociedad están cambiando, y la tendencia parece ser hacia una mayor responsabilidad social. Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas Argumentos a favor Argumentos en contra 1. Las necesidades públicas han cambiado y eso ha llevado a 1. La tarea fundamental de las empresas es maximizar las utili- un cambio de expectativas. Los negocios, como se ha indi- dades concentrando la atención estrictamente en las activi- cado, recibieron sus privilegios de la sociedad y, en conse- dades económicas. La participación social podría reducir la cuencia, tienen que corresponder a las necesidades de ésta. eficiencia económica. 2. La creación de un mejor ambiente social beneficia tanto a la 2. En el análisis final, la sociedad debe pagar por la participa- sociedad como a las empresas. La sociedad se favorece de ción social de las empresas a través de precios más altos. La mejores vecindarios y oportunidades de empleo; las empre- participación social crearía costos excesivos a los negocios, sas se benefician a partir de una mejor comunidad, ya que los que no pueden comprometer sus recursos a la acción ésta es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de social. sus productos o servicios. 3. La participación social desalienta la regulación y la interven- 3. La participación social puede crear una balanza debilitada ción del gobierno. El resultado es una mayor libertad y más de pagos a nivel internacional. El costo de los programas flexibilidad en la toma de decisiones de los negocios. sociales, como es lógico, tendría que añadirse al precio del producto. De este modo, las compañías con una par- ticipación social que vendan en mercados internacionales estarían en desventaja cuando compitieran con compañías provenientes de otros países que no tendrían que soportar estos costos sociales. 4. Los negocios tienen una gran cantidad de poder que, si se 4. Las empresas tienen suficiente poder, y una participación razona, debería ir acompañada de una cantidad igual de res- social adicional aumentaría aún más su poder y su influen- ponsabilidad. cia. 5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente, y las 5. Los hombres de negocios carecen de las habilidades socia- actividades internas de la empresa tienen un efecto sobre el les para tratar con los problemas de la sociedad. Su capaci- ambiente externo. tación y su experiencia son con los aspectos económicos, y sus habilidades pueden no ser adecuadas para resolver pro- blemas sociales. 6. La participación social puede ser en el interés de los accio- 6. Hay una falta de responsabilidad de las empresas para con nistas. la sociedad. A menos de que se pueda establecer dicha res- ponsabilidad, las empresas no deben participar. 7. Los problemas se pueden convertir en utilidades. Los artículos 7. No existe un apoyo total para la participación en las acciones que en alguna ocasión se pueden haber considerado como sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre los grupos desperdicios (por ejemplo latas de refresco vacías) se pueden con diferentes puntos de vista ocasionarán una fricción. reusar de una manera rentable. (continúa) Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales 41 Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas (continuación) Argumentos a favor Argumentos en contra 8. La participación social crea una imagen pública favorable. Como resultado de ello, la empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 9. Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido solucionar. Después de todo, los negocios tienen un historial de presentar nuevas ideas. 10. Las empresas tienen recursos. Específicamente, deben usar el talento de sus administradores y especialistas, así como sus recursos de capital, para resolver algunos de los proble- mas de la sociedad. 11. Es mejor prevenir problemas sociales a través de la parti- cipación de los negocios que remediarlos. Puede ser más sencillo ayudar a las personas desempleadas que tener que tratar con inestabilidad social. Basado en diversas fuentes, incluyendo William C. Frederick, Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a. ed. Nueva York: McGraw-Hill, 1988, cap. 2. ¿Reacción o proacción? Vivir dentro de un ambiente y ser sensible a él no significa que los administradores sólo deban reaccionar para lidiar con el estrés. Así como no puede esperarse que ninguna empresa reaccione VISIÓN DE LIDERAZGO Filantropía en el Silicon Valley y su expansión alrededor del mundo de acuerdo con Laura Arrillaga-Andreessen14 Laura Arrillaga-Andreessen, la esposa de Marc Andreessen, crea- o nacionales, sino también las causas globales. Esto puede incluir, dor de Netscape,15 vive en el corazón de Silicon Valley cerca de por ejemplo, una donación a las personas afectadas por las inun- San Francisco. Está rodeada de genios en tecnología, quienes daciones de 2010 en Pakistán, por el tsunami que ocurrió en Asia pueden haber influido en su libro Giving 2.0: Transform Your Gi- en 2004, el temblor de 2010 en Haití o el temblor que ocasionó el ving and Our World,16 en el cual expone la importancia del dar: dar tsunami y los daños del reactor nuclear en Japón en 2011. tiempo, compartir experiencias y habilidades, dar dinero o ayudar Laura cita a Winston Churchill quien dijo: “Nos ganamos la vida a la gente a tener acceso a las redes. La acción de dar puede ser con lo que obtenemos; y hacemos una vida con lo que damos.” desde una donación monetaria mínima hasta participar como El hecho de dar es universal, pero, para ser efectivo y eficien- voluntario en una causa por la cual uno se apasione. Esto signi- te, debe ser estratégico, y ello significa que el acto debe dirigirse fica, primero que todo, identificar su meta o metas en cuanto al hacia donde haga el mayor bien. Esto requiere de una reflexión hecho de dar y, posteriormente, desarrollar una estrategia de uso acerca de quién es usted, cuál es su pasión y de pensar en forma compartido para satisfacer no solamente las necesidades locales estratégica la manera en la que usted puede aportar su tiempo, su dinero o sus habilidades. Por ejemplo, si usted trabaja en el depar- tamento de recursos humanos de su compañía, probablemente 14 Laura Arrillaga-Andreessen Talks About Giving 2.0, en: tenga habilidades para la realización de entrevistas, por lo que http://allthingsd.com/20111115/laura-arrillaga-andreessen-talks-about-giving- podría compartir sus experiencias con un desempleado en busca 2-0/?mod=googlenews, consultado el 16 de noviembre de 2011; Giving 2.0, en: de trabajo mediante la enseñanza de técnicas efectivas para las http://giving2.com, consultado el 22 de noviembre de 2011; Philanthropy, con- entrevistas, la redacción de un currículo o ayudando a una perso- sultado el 22 de noviembre de 2011. na a realizar búsquedas en internet. A escala nacional, uno podría 15 Marc Andreessen, Forbes, en: http://www.forbes.com/pictures/ekge45eg/marc- participar en un programa que facilitara, por ejemplo, la realiza- andreessen/, consultado el 30 de julio de 2012. ción de micropréstamos, es decir, la facilitación de préstamos pe- 16 Laura Arrillaga-Andreessen, Giving 2.0-Transform Your Giving and Our World, el libro está disponible en pasta dura así como en edición de libro electrónico de Amazon. queños a empresarios con bajos ingresos. Las tasas de reembolso com Kindle, en: http://allthingsd.com/20111115/laura-arrillaga-andreessen-talks- de esos préstamos han sido fenomenales. En resumen, el hecho about-giving-2-0/?mod=googlenews, consultado el 23 de noviembre de 2011. estratégico de dar es una idea que vale la pena difundir. 42 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN Independencia energética: la necesidad del tiempo17 La creciente demanda de energía en Estados Unidos requiere de tado algunos enfoques nuevos para generar electricidad a partir una dirección a nivel nacional. Una de las iniciativas del presiden- de la luz solar. La meta es usar menos cantidad de silicio para ge- te Obama es impulsar la independencia energética. Esto requiere nerar energía. Esto todavía sería casi el doble de caro que las es- de nuevos enfoques de la generación de energía; que no es sola- taciones convencionales de energía, pero las celdas tradicionales mente un problema de Estados Unidos, sino que es global, por lo son cinco veces más onerosas. En la Federal Polytechnic School cual se hacen esfuerzos en todo el mundo. En Israel se han adop- de Lausana, Suiza, se han llevado a cabo otros esfuerzos para utili- zar la luz del día en la generación de electricidad. También se han realizado otras investigaciones en compañías y universidades de 17 “Solar Energy in Israel”, The Economist, 25 de julio de 2009, pp. 77-78. Estados Unidos, como la Universidad de California en Berkeley. con gran rapidez a los desarrollos imprevistos, una empresa debe practicar formas de anticipación de los cambios por medio de pronósticos. Por ejemplo, una compañía atenta no espera hasta que su producto se vuelva obsoleto y las ventas se hayan derrumbado para lanzar al mercado un nuevo producto o uno mejorado. Una dependencia gubernamental no debe esperar hasta que sus regulaciones queden obsoletas y desacreditadas para buscar otra manera de lograr sus objetivos. Ninguna empresa debe esperar hasta que surjan los problemas para alistarse a enfrentarlos. La proacción es una parte esencial del proceso de planeación. La función del gobierno Hay muchas situaciones en las que los cambios sociales tan sólo se pueden implantar mediante la promulgación de una legislación. Sin embargo, muchos administradores de empresas y de otros contextos han encontrado que es benéfico hacer algo con relación a los problemas sociales apre- miantes. Por ejemplo, muchos negocios se benefician al filtrar los contaminantes de las chimeneas y al vender o utilizar estos deshechos recuperados. Algunas compañías obtienen una ganancia al VISIÓN DE LIDERAZGO Deng Xiaoping convirtió a China de una economía planeada a una economía de mercado18 Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico chino, zas de mercado son, ambas, formas de controlar la actividad quien tiene el crédito de haber llevado a su país de una econo- económica.19 mía planeada a una economía impulsada por el mercado, que Cuando Deng Xiaoping visitó Singapur en 1978, se impresio- condujo al crecimiento de China después de la Revolución Cul- nó al encontrar una nación moderna y tecnológicamente avan- tural. Fomentó la inversión extranjera y permitió una inversión zada que había planeado su desarrollo económico, construido privada de tipo limitado que dio como resultado que China se su infraestructura y fomentado la inversión extranjera. Deng con- convirtiera en una de las economías en crecimiento más rápidas sideró el enfoque de Singapur como un modelo para China, lo de la actualidad. La idea de Deng consistente en trasladarse hacia cual se ha denominado socialismo con características chinas. La una economía de mercado era: combinación de las técnicas de planeación con el enfoque de La planeación y las fuerzas de mercado no son la diferencia desarrollo de Singapur dio como resultado tasas de crecimiento esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economía económico de aproximadamente 9% en años recientes, mucho planeada no es la definición de socialismo, ya que existe una de lo cual se puede atribuir al liderazgo de Deng Xiaoping. China planeación bajo el capitalismo; la economía de mercado empezó a construir nuevas minas de carbón, mallas de energía también ocurre en el socialismo. La planeación y las fuer- modernas, plantas de energía nuclear, carreteras y vías de circu- lación y otros proyectos. Gran parte de ese desarrollo se puede atribuir a la dirección de Deng Xiaoping. 18 Robyn Meredith, the Elephant and the Dragon (Nueva York: Norton & Company, 19 Citado por John Gittings en The Changing Face of China, Oxford University Press, 2008), Den Xiaoping en capítulo 1. Oxford, 2005. La ética en la administración: un enfoque de integración 43 construir edificios de apartamentos de bajo costo en áreas marginadas. En otras palabras, contri- buir a la solución de los problemas sociales no siempre involucra un gasto neto. Sin embargo, la sociedad puede necesitar del apoyo de la legislación para conseguir las mejoras. La ética en la administración: un enfoque de integración20 Todas las personas, ya sea que se encuentren en compañías, en el gobierno, en una universidad o en cualquier otra organización, se preocupan por la ética. En el Webster´s Ninth New Collegiate Dictionary, la ética se define como “la disciplina que trata sobre Ética Disciplina que trata sobre lo que es bueno y malo, y sobre el deber moral y las obligaciones”. La ética de los lo que es bueno y malo, y sobre negocios se refiere a un estudio sistemático de la moral, la verdad y la justicia, los deberes y obligaciones mo- rales. y se esfuerza por proporcionar métodos para distinguir entre aquellas acciones y Ética de los negocios Se refiere actitudes que son dañinas para los negocios y aquellas que parecen ser éticas y a un estudio sistemático de la mo- que inspiran a los negocios. ral, la verdad y la justicia. Hay malos entendidos ampliamente difundidos acerca de la ética de los ne- gocios: no es tan sólo que los conceptos éticos se hayan descartado con mucha frecuencia en la teoría administrativa como factores “de menor importancia” y, muy a menudo, como argumentos inútiles, sino que la ética de los negocios, de acuerdo con otra perspectiva per- judicial, es meramente un esfuerzo filantrópico por parte de las compañías. 20 La Edición Especial sobre Ética y Responsabilidad Social en The Academy of Management Learning & Education, septiembre de 2006 expone varios puntos de vista acerca de la ética; la sección se preparó con la ayuda del Profesor Stephan Rothlin, Li Xiaosong y el equipo de investigación del CIBE. VISIÓN DE LIDERAZGO Los escándalos y el gobierno corporativo21 En julio de 2002, WorldCom presentó la petición de quiebra más Los escándalos corporativos como los de Enron y WorldCom grande en la historia de Estados Unidos. Mientras que los inver- han debilitado la confianza de los inversionistas. En respuesta a sionistas de WorldCom, Global Crossing y otras compañías de la revelación de supuestas faltas graves, Estados Unidos comen- telecomunicaciones se veían adversamente afectados, los altos zó una nueva legislación. administradores de muchas compañías de telecomunicaciones A partir de agosto de 2002 se requirió a los directores eje- se hacían ricos. Jack Grubman, de Salomon Smith Barney de Ci- cutivos (CEO, chief executive officers) y a los directores financie- tygroup, parecía haber inducido a error a los grupos de interés ros (CFO, chief financial officers) de muchas de las compañías externos, lo cual dio como resultado pérdidas y quiebras que no estadounidenses más grandes declarar bajo juramento que, a su sólo perjudicaron a los inversionistas, sino también el desempe- leal saber y entender, los últimos informes financieros eran ver- ño de la industria estadounidense de telecomunicaciones frente daderos. Bajo la ley Sarbanes-Oxley se les exige que certifiquen a empresas de países como Corea del Sur y Japón, las cuales ya la exactitud de los informes para recuperar la confianza de los se han situado tecnológicamente por delante de las compañías inversionistas. Esta legislación también estipula la prohibición de estadounidenses en ciertas áreas. los préstamos personales subsidiados a ejecutivos. Business Week ha sugerido varias ideas para la creación de la corporación ideal que debe edificarse sobre las bases de inte- gridad, ética, justicia y confianza.22 El nuevo modelo corporativo 21 Steven Rosenbush, Heather Timmons, Roger O. Crockett, Christopher Palmeri y debe ser más transparente para los inversionistas, proveedores, Charles Haddad, “Scandals in Corporate America”, Business Week, 5 de agosto de clientes y empleados. Los datos acerca del desempeño deben 2002, pp. 34-40; “I Swear... Oaths Are Only a Small Step in the Business of Cleaning ser exactos, de modo que los inversionistas puedan confiar en up American Companies”, The Economist, 17 de agosto de 2002, p. 11; “In Search of Honesty”, The Economist, 17 de agosto de 2002, pp. 49-50; John A. Byrne, “After los números. La remuneración de los ejecutivos se debe perci- Enron: The Ideal Corporation”, Business Week, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74; bir como justa. La cultura corporativa más abierta debe dar rele- “When Something Is Rotten”, The Economist, 27 de julio de 2002, pp. 53-54; An- vancia a la responsabilidad y los empleados deben sentirse libres thony Bianco, “The Angry Market”, Business Week, 29 de julio de 2002, pp. 32-33; para reportar las prácticas inmorales e injustas. Stephanie N. Mehta, “Is There Any Way Out of the Mess?”, Fortune, 22 de julio de 2002, pp. 83-86; “The Pay of Chief Executives Can Seem Ridiculous. Often, It Is”, The Economist, 13 de julio de 2002, p. 64; Mark Gimein, “You Bought. They Sold”, 22 John A. Byrne, “After Enron: The Ideal Corporation”, Business Week, 26 de agosto Fortune, 2 de septiembre de 2002, pp. 64-74. de 2002, pp. 68-74. 44 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética PERSPECTIVA INTERNACIONAL ¿Nos movemos hacia una perspectiva global?23 Durante toda la crisis financiera, también se hizo evidente que justicia en un mercado económico y financiero cada vez más la estructura financiera refleja un modelo posterior a la guerra globalizado significa reconocer finalmente que a los nuevos muy obsoleto y principalmente dominado por las naciones ricas jugadores económicos dominantes, como la India y China, se y desarrolladas. Los países como la India y China todavía van de- les debe dar su merecida posición dentro de una estructura trás con otros países en vías de desarrollo. Existe evidencia de financiera nueva. que uno de los factores decisivos que provocaron este colapso Las implicaciones macroeconómicas de la ética también financiero tan grande fue la crisis de las hipotecas de alto riesgo deben analizarse en la forma como países como China están en Estados Unidos. La crisis podría ser un recordatorio de que una teniendo una participación cada vez mayor en África. ¿Son las estructura financiera que represente de una manera más apro- actividades de las empresas realmente benéficas y en el interés piada el mundo globalizado podría estar mejor equipada para vital de las personas, o se encuentran bajo otro estilo neocolo- crear un medio ambiente financiero y económico estable en un nial emergente que abusa de los recursos naturales, las contra- nivel global y local. taciones discriminantes, las condiciones de trabajo inseguras y Al manejar la crisis, también es evidente que países como otros problemas? China y la India demostraron ser mucho más flexibles para Un elemento adicional que hace de la ética un deber es el superar las dificultades y adversidades en comparación con efecto creciente de las asociaciones de consumidores en los sus contrapartes occidentales. La aplicación del principio de países en vías de desarrollo, que vigilan estrechamente la ma- nera en la que se elabora un producto. Además, el comporta- miento ético y no ético de los líderes estatales y de negocios se 23 Usado con permiso de Stephan Rothlin en Beijing. sujeta cada vez más a un mayor escrutinio. El problema fundamental proviene del hecho de que generalmente a la ética, en la teoría y en la enseñanza, no se le ha relacionado de manera congruente con otras disciplinas administrativas como la economía y las finanzas. Con mucha frecuencia, las consideraciones éticas se han rechaza- do de inmediato dada su relación con los valores y la religión. Por lo tanto, la ética como disciplina académica más bien aislada asumió un papel similar al de una hoja de parra, esto, aunado a que las teorías simplificadas de la administración se enfocaban en la reducción de costos, la maximización de las utilidades y la “eficiencia”. La crisis financiera surgida entre 2007 y 2009, junto con numerosos escándalos corporativos, ha sido un poderoso recordatorio de un sistema económico que carece de un necesario marco conceptual ético. La inestabilidad y la imprevisibilidad del sistema de mercado se han subestima- do considerablemente. Por lo tanto, los medios convencionales de la educación administrativa han estado sujetos a fuertes críticas debido a su estrecho enfoque y a su aparente incapacidad para prevenir que ocurran los escándalos corporativos. Teorías éticas24 En las organizaciones, los administradores compiten por información, liderazgo y recursos. Siem- pre pueden surgir conflictos en el momento de seleccionar los fines y los medios para obtenerlos, lo cual es fácil de entender; por lo tanto, la pregunta sobre qué criterio debe guiar la conducta ética se vuelve esencial. Se han desarrollado tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa. 1. La teoría utilitaria sugiere que los planes y las acciones deben evaluarse por Teoría utilitaria Los planes y las sus consecuencias. La idea fundamental es que los planes o las acciones deben acciones se deben evaluar por sus consecuencias. producir el mayor bien para el mayor número de personas. 24 Véase también Daniel J. Brass, Kenneth D. Butterfield y Bruce C. Skaggs, “Relationships and Unethical Behavior: A Social Network Perspective”, Business Week, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74. La ética en la administración: un enfoque de integración 45 2. La teoría basada en los derechos sostiene que todas las personas tienen Teoría basada en los derechos derechos fundamentales. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de Todas las personas tienen dere- conciencia, a la libertad de expresión y a tener un juicio justo. Varios de esos chos fundamentales. derechos se pueden encontrar en la Carta de Derechos o Constitución de Teoría de la justicia Los toma- muchos países. dores de decisiones deben guiar- 3. La teoría de la justicia exige que los tomadores de decisiones se guíen por la se por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad. justicia y la equidad, así como por la imparcialidad. Institucionalización de la ética El tema de la ética de los negocios se trata cada vez más en seminarios y conferencias.25 Los admi- nistradores, sobre todo los de alto nivel, tienen la responsabilidad de crear un ambiente organiza- cional que fomente la toma de decisiones éticas mediante la institucionalización de la ética. Esto significa la aplicación y la integración de los conceptos éticos con las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber sugieren que esto puede lograrse de tres maneras: 1. Con el establecimiento de una política de la compañía o un código de ética apropiado. 2. Mediante un comité de ética formalmente designado. 3. Con la enseñanza de la ética en los programas de capacitación y desarrollo administrativo.26 La manera más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética; algo mu- cho menos habitual es el empleo de comités de ética. Los programas de capacitación y desarrollo administrativo que tratan sobre los problemas éticos se aplican muy raramente, aunque compa- ñías como Allied Chemical, IBM y General Electric han instituido tales programas. La publicación de un código de ética no es suficiente. Algunas compañías solicitan a los empleados que firmen el código y que incluyan criterios éticos en la evaluación del desempeño. Además, ciertas empresas vinculan la compensación y los premios con la conducta ética. Los ad- ministradores también deben aprovechar cualquier oportunidad para motivar la conducta ética y hacerla pública. Por otra parte, debe motivarse a los empleados para que reporten las prácticas no éticas. Más importante aún, los administradores deben dar un buen ejemplo mediante su conduc- ta y sus prácticas éticas. Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían la Código Declaración de las políti- conducta. En efecto, los códigos de ética no sólo se aplican a las empresas de cas, principios o reglas que guían negocios sino que deben guiar la conducta de las personas en todas las organiza- la conducta. ciones y en la vida cotidiana. La simple presentación de un código de ética no es suficiente para su cumplimiento, por lo que el nombramiento de un comité de ética, conformado por directores internos y externos, se consi- dera esencial para institucionalizar la conducta ética.27 Las funciones de tal comité pueden incluir: 1. La celebración de reuniones regulares para analizar problemas éticos. 2. Tratar con “áreas grises”. 3. La comunicación del código a todos los miembros de la organización. 4. La verificación de posibles violaciones al código. 5. El proporcionarle obligatoriedad al código. 6. La concesión de premios por el cumplimiento y la imposición de castigos por las violaciones. 7. La revisión y la actualización del código. 8. La preparación de reportes sobre las actividades del comité para el empleo de la junta directiva. 25 Jeffrey M. Kaplan, “Business Ethics Conferences”, Business and Society Review, primavera de 1999, p. 53ff.; Francis J. Daly, “The Ethics Dynamics”, ibid., p. 37ff. 26 Gran parte de esta exposición se basa en James Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”, MSU Business Topics, pri- mavera de 1981, pp. 47-52; y Theodore V. Purcell y James Weber, Institutionalizing Corporate Ethics: A Case History (Nueva York: Presidents Association, Chief Executive Officers’ Division of the American Management Association, 1979). 27 Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”. 46 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética ÉTICA HOY Código de ética para el servicio del gobierno28 El gobierno federal estadounidense ha establecido el siguiente 5. No favorecer nunca injustamente a nadie por la concesión código.29 Cualquier persona que esté al servicio gubernamental de favores especiales o privilegios, ya sea que haya o no una debe: remuneración; y no aceptar nunca, para sí mismo o para miembros de su familia, favores o beneficios bajo circuns- 1. Prestar lealtad a los más altos principios morales y a la patria tancias que pudieran interpretarse por personas razonables por encima de la lealtad a las personas, partidos o al depar- como un medio de influencia en el desempeño de los de- tamento de Gobierno. beres gubernamentales. 2. Defender la Constitución, las leyes y las regulaciones de Es- 6. No hacer ninguna promesa privada de ningún tipo que tados Unidos y de todos los gobiernos, y nunca infringirlas. comprometa los deberes del puesto, ya que un empleado 3. Proporcionar un día total de trabajo por la totalidad de la re- gubernamental no tiene ninguna palabra privada que pue- muneración de un día, para dar así lugar a un esfuerzo serio da comprometer con un deber público. y a una mejor reflexión sobre el desempeño de los deberes. 7. No participar en ningún negocio con el gobierno, directa o 4. Tratar de encontrar y emplear maneras más eficaces y eco- indirectamente, que sea incongruente con el desempeño nómicas para la realización de las tareas. serio de sus obligaciones gubernamentales. 8. No utilizar nunca ninguna información obtenida confiden- cialmente en el desempeño de los deberes gubernamentales como un medio para obtener una ganancia privada. 28 Public Law 96-303, 3 de julio de 1980. 9. Sacar a luz la corrupción siempre que sea descubierta. 29 Cada país cuenta con sus propios códigos de ética y de conducta, por lo cual 10. Respetar y defender estos principios, siempre consciente se recomienda al lector buscar aquellos que corresponden a su país de origen. de que un puesto público representa la confianza pública. Factores que elevan los estándares éticos 30 Los dos factores que más fortalecen los estándares éticos, de acuerdo con los encuestados de un estudio, son 1) La revelación pública y la publicidad y 2) El incremento en el interés de un público bien informado. Estos factores van seguidos por las regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el profesionalismo de los administradores de negocios.31 Para que los códigos de ética sean eficaces, se deben establecer disposiciones para su obligatorie- dad. Los administradores no éticos deben ser considerados responsables de sus acciones. Esto signi- fica que se deben retirar privilegios y beneficios y, asimismo, aplicar sanciones. Aunque la imposi- ción de los códigos de ética puede no ser fácil, su mera existencia puede aumentar la conducta ética mediante la aclaración de las expectativas. Por una parte, no se debe esperar que resuelvan todos los problemas; de hecho, pueden crear un falso sentimiento de seguridad. La imposición efectiva de los códigos requiere de una conducta ética coherente y del apoyo de la alta administración. Otro factor que podría enaltecer a las normas éticas es la enseñanza de la ética y de los valores en las escuelas y universidades. Pautas de la ética en los negocios internacionales con un enfoque en China32 Con el incremento en las actividades de negocios en China, los tomadores de decisiones buscan pautas. Stephan Rothlin, con su libro 18 Rules of International Business Ethics. Becoming a Top- 30 Véase también James Weber, “Bribery: Not Only Wrong, But Costly Too?”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2007, pp. 86-87. 31 Steven N. Brenner y Earl A. Molander, “Is the Ethics of Business Changing?”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1977, p. 63. 32 Stephan Rothlin, 18 Rules of International Business Ethics, Becoming a Top-Notch Player (Beijing: Renmin University Press, 2003). Usado con permiso de Renmin University Press y del autor. El autor usó los términos “reglas”, preferimos llamarlas linea- mientos para ser consistentes con la terminología que se usa en este libro. La ética en la administración: un enfoque de integración 47 Notch Player, tiene como propósito no solamente ayudar a los administradores a que sean éticos, sino también a que sean exitosos. Aunque el libro fue escrito principalmente para los administra- dores chinos (su texto se presenta de un lado en inglés y del otro lado en chino), los conceptos tienen aplicaciones más amplias. Las guías se analizan en cuatro partes que tratan con la ética in- ternacional de los negocios, las condiciones de trabajo, la justicia y la ética de las virtudes. Es evi- dente que dichas guías se centran en muchos aspectos actuales de China, así como de otros países. Parte 1: Ética de los negocios internacionales 1. Si uno se esfuerza por entender los valores de diferentes culturas, uno encuentra puntos co- munes. 2. Si se analizan los hechos, uno comprende que la honestidad y la confiabilidad son un benefi- cio para sí mismo. 3. Si se analizan casos de estudio a partir de diferentes perspectivas, se descubren los beneficios de un plan justo. Parte 2: Condiciones laborales 4. El respeto a los colegas es la inversión más inteligente que uno puede hacer. 5. Para incrementar la productividad, se deben proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables. 6. Para inspirar la confianza, se debe dar transparencia al desempeño. 7. Su desacuerdo de lealtad puede conducir a su institución en la dirección correcta. 8. La reducción de la fuerza de trabajo tan sólo es benéfica cuando se respeta a cada interesado. Parte 3: Áreas de justicia 9. Para establecer el nombre de marca, se debe actuar como un competidor justo. 10. Reducir la brecha entre los ricos y los pobres mediante el desarrollo de un nuevo sistema de seguridad social. 11. Si se actúa contra la discriminación, se aumenta la productividad y la rentabilidad. 12. Si se protege la propiedad intelectual, todos los participantes empresariales reciben su parti- cipación justa. 13. Los cambios continuos en la tecnología de la información requieren de nuevas formas de lealtad. 14. La estrategia de relaciones públicas tan sólo proporcionará una reputación si da testimonio de su interés en la calidad y la excelencia. 15. Los logros económicos tan sólo tendrán una base firme si se disminuye la corrupción. 16. El éxito a largo plazo requiere de manera urgente que uno se ocupe constantemente del medio ambiente. Parte 4: Hacia la ética de la virtud 17. Para convertirse en un jugador refinado de alto nivel, se debe afinar el criterio y cultivar los buenos modales. 18. Se debe cuidar la empresa mediante el cuidado de la sociedad. El rápido crecimiento económico de China (alrededor de 10% durante varios años), da como resultado un incremento en las actividades de los negocios. Los directores de empresas buscan li- neamientos para operar, no solamente en su país, sino también para competir globalmente. Estos lineamientos pueden ayudar a los administradores chinos así como a aquellos que se encuentran en otros países en su toma de decisiones. Denuncias de irregularidades Denuncias de irregularidades Otra forma de motivar la conducta ética corporativa es mediante las denuncias de Dar a conocer a las organiza- ciones externas las prácticas no irregularidades, que consisten en dar a conocer a las organizaciones externas las éticas de las compañías. prácticas no éticas de la compañía. El Black’s Law Dictionary define a un denun- 48 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética ciante de irregularidades como: “Un empleado que se niega a participar en las actividades ilegales o injustas de su jefe o de sus compañeros de trabajo, y que las reporta”. Existe incluso un sitio web de denunciantes en el que se exponen los problemas relacionados con las denuncias, entre ellos la inclusión de aspectos legales y de protección.33 Este centro de denuncias es una organización no lucrativa que ayuda a dar fuerza a las leyes medioambientales y que trabaja en pro de la responsa- bilidad de los negocios y de las organizaciones gubernamentales. El objetivo primario es proteger y defender a las personas que revelen acciones que sean dañinas para el ambiente y la salud pública. Como lo expondremos con mayor detalle más adelante en este libro, Roger Boisjoly, un ingeniero de Morton Thiokol, el contratista del impulsor de cohetes del transbordador espacial Challenger, señaló los problemas con las juntas tóricas, dado que se volvían ineficaces a bajas temperaturas. Sus temores y preocupaciones fueron visiblemente ignorados por la administra- ción y, finalmente, condujeron al desastre del Challenger. Otro ejemplo es el del señor Ruud, un denunciante del sector de la energía nuclear que demandó a Westinghouse Hanford Company. Fue despedido de su trabajo, pero después un juez federal le premió con el derecho a recibir una remuneración básica de por vida.34 En Estados Unidos, la legislación le da actualmente una ma- yor protección a los denunciantes gubernamentales. Actualmente, existe alguna evidencia de que después de los ataques al World Trade Center del 11 de septiembre de 2001 una mayor cantidad de empleados están dispuestos a revelar los problemas relacionados con la seguridad.35 Diferencias en las normas éticas de distintas sociedades36 Las normas éticas, así como las legales, difieren particularmente entre las naciones y las sociedades. Por ejemplo, ciertas naciones que tienen compañías privadas permiten a las corporaciones hacer contribuciones a los partidos políticos, campañas y candidatos (esto no se permite en Estados Unidos). En algunos países, los pagos a funcionarios gubernamentales y a otras personas con una influencia política que permite asegurar el manejo favorable de una transacción de negocios o de otro tipo, no se consideran como sobornos, sino como pagos apropiados por los servicios presta- dos. En muchos casos, los pagos realizados para asegurar la concesión de un contrato se consideran comunes y como una forma aceptable de hacer negocios. Considere el caso de Quaker Oats Com- pany, que enfrentó una situación en la cual los funcionarios extranjeros amenazaron con cerrar la operación si la demanda por ciertas “compensaciones adicionales” no quedaba satisfecha. ¿Qué debería hacer una compañía cuando la seguridad del administrador de la planta quedará compro- metida si no se pagan ciertas dádivas?37 La pregunta a la que se enfrentan los administradores de negocios estadounidenses responsables es: ¿qué normas éticas deben seguir ellos?38 En China y en la parte este de Asia, por ejemplo, el guanxi, el cual se asocia con las relaciones informales y con el intercambio de favores, influye en las actividades de negocios que se realizan en esos países. No hay ninguna duda respecto a lo que se debe hacer en Estados Unidos en un caso semejante: los ejecutivos estadounidenses tienen que negarse ante la sugerencia de poner el dinero en un “sobre”. Pero en un país donde se esperan tales prácticas y donde a la vez son comunes, los ejecutivos es- tadounidenses se enfrentan a un problema difícil. Con la promulgación de leyes www.quakeroats.com por el Congreso estadounidense y con la adopción de regulaciones por parte de www.sec.gov la Securities and Exchange Commission (SEC), las empresas estadounidenses no sólo deben denunciar algo que pudiera considerarse como una compensación 33 National Whistleblower Center, www.whistleblowers.org, consultado el 7 de noviembre de 2011. 34 Michelle L. Allen, “Whistle Blowing”, verano de 1999, en: http://science.kennesaw.edu/csis/msis/stuwork/WhistleBlowing.html. 35 “Whistleblowing”, The Economist, 12 de enero de 2002, pp. 55-56. 36 Veáse también Sandra Waddock, “Building New Institutional Infrastructure of Corporate Responsibility”, The Academy of Manage- ment Perspectives, agosto de 2008, pp. 87-108. 37 Clarence D. Walton (ed.), The Ethics of Corporate Conduct (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977), cap. 7. 38 Steve Lovett, Lee C. Simmons y Raja Kali, “Guanxi versus the Market: Ethics and Efficiency”, Journal of International Business Studies, verano de 1999, p. 231ff. La confianza como base de la administración del cambio 49 adicional, sino que ahora también es ilegal cualquier otra cosa que pueda interpretarse como una dádiva. Las Disposiciones Contra el Soborno de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) afirman lo siguiente: Las empresas estadounidenses que quieran realizar operaciones de negocios en los mercados ex- tranjeros, deben estar familiarizadas con esta ley. En general, la FCPA prohíbe los pagos ilegales a funcionarios extranjeros con el propósito de obtener o mantener operaciones de negocios.39 De este modo, Estados Unidos ha buscado exportar sus normas a la realización de operacio- nes de negocios en otros países, lo cual puede mejorar las normas éticas en el extranjero. La confianza como base de la administración del cambio OA5 Los administradores se ven bombardeados con los nuevos conceptos administrativos, y los con- ceptos antiguos a menudo se disfrazan de nueva terminología; todos ellos diseñados para hacer frente al cambio administrativo exigido por la competencia global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder rápidamente a los cambios medioambientales. Aunque a lo largo de todo el libro se expondrán distintos enfoques de la administración del cambio en la “nueva era”, un concepto que a menudo se pasa por alto es el de la confianza. El profesor Salvatore Belardo señala que la confianza se sitúa en el centro de la comunicación, la colaboración y la disposición hacia el cambio.40 Tradicionalmente, el concepto de confianza se ha equiparado con el de inte- gridad y lealtad, así como con el cuidado y el cumplimiento de promesas entre los individuos. Pero Belardo subraya que la confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones mediante la creación de una cultura de confianza que transcienda al liderazgo individual. Los líderes van y vienen; la organización continúa. Por ejemplo, David Packard de Hewlett-Packard Company dejó como su legado “el estilo HP”, una filosofía que resalta un código de ética que abarca a toda la organización y que continúa www.hp.com después de su muerte. En este libro se introducen muchos conceptos administrativos, principios, teorías y prácticas para administrar el cambio en la nueva era. Pero, una empresa es esencialmente una organización humana que funciona bien cuando se basa en la confianza, la conducta ética y el reconocimiento de la dignidad humana. 39 Foreign Corrupt Practices Act Antibribery Provisions (U.S. Department of Justice Fraud Section, Criminal Division), en: www. usdoj.vog/criminal/fraud/fcpa.html, consultado el 15 de noviembre de 2011. 40 Salvatore Belardo y Anthony W. Belardo, “Re-engineering: How an Ethical Organization Can Encourage the Generative Use of Reengineering”, manuscrito. PERSPECTIVA INTERNACIONAL La veracidad en los reglamentos de publicidad difiere en diversos países41 La publicidad en China se está volviendo cada vez más exigente. libertad relativa para hacer las presentaciones de sus productos. Procter & Gamble (P&G) afirmaba que su producto Pantene deja- Sin embargo, una ley china de 1995, que declara que las presen- ba el cabello 10 veces más resistente. Las autoridades guberna- taciones estadísticas deben ser exactas y verdaderas, rara vez se mentales requirieron pruebas que resultaron difíciles de demos- había hecho cumplir. trar a través de estudios objetivos. En consecuencia, P&G retiró la Las regulaciones relacionadas con la publicidad difieren en- publicidad. En el pasado, los publicistas de China habían tenido tre los países. En Estados Unidos, por ejemplo, la Federal Tra- de Commission proporciona un panorama general. Además, los competidores también observan y exponen declaraciones 41 Jonathan Cheng con aportaciones de Geoffrey A. Fowler, Ivy Zhang y Sarah El- cuestionables de sus adversarios. En la mayoría de los países lison, “China Demands Concrete Proof Of Ad Claims”, Wall Street Journal, 8 de julio europeos, la industria se guía por la autorregulación así como de 2005. por una fuerte regulación gubernamental. 50 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética RESUMEN Los administradores operan en un ambiente complejo, se ven afectados por él y, en cierta medida, ejer- cen una influencia sobre él. En Estados Unidos, los administradores operan en una sociedad plural, en la cual muchos grupos organizados representan intereses diversos. En su toma de decisiones, los administradores deben considerar el ambiente externo. La tecnología proporciona muchos beneficios, pero también implica algunos problemas. Cada vez más, las empresas consideran el efecto de las acciones administrativas sobre el entorno ecológico. Muchas corporaciones de negocios y otras organizaciones realizan serios esfuerzos para establecer un ambiente que sea bene- ficioso para los individuos, los negocios y la sociedad. La responsabilidad social empresarial requiere que las organizaciones consideren seriamente el im- pacto de sus acciones sobre la sociedad. De manera similar, la sensibilidad social relaciona las operacio- nes y las políticas corporativas con el ambiente social, de manera que sean beneficiosas para la compañía y para la sociedad. La determinación de las relaciones apropiadas entre las diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, además de que puede generar argumentos a favor y en contra de la par- ticipación empresarial en actividades sociales. Sin embargo, ahora existe un reconocimiento general de que la responsabilidad de la empresa va más allá de la maximización de las utilidades. La ética trata de lo que es bueno y de lo que es malo, así como del deber y las obligaciones morales. Hay tres teorías de la moral en la ética normativa: la teoría utilitaria, la teoría basada en los derechos y la teoría de la justicia. Algunos autores han sugerido que las empresas institucionalicen la ética y desarrollen un código de ética. También existen otros factores que enaltecen las normas éticas, entre ellos las denuncias de irre- gularidades. Los administradores tienen que tomar decisiones difíciles cuando las normas difieren en otras sociedades. La confianza es el fundamento de las relaciones humanas y de los enfoques modernos para la administración. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES • Ambiente tecnológico • Institucionalización de la ética • Argumentos a favor y en contra de la participa- • Invención e innovación ción de los negocios en acciones sociales • La confianza como un factor trascendental • Código de ética para el cambio • Denuncias de irregularidades • Papel del gobierno en la coerción de la con- • Dieciocho guías de la ética internacional de los ducta ética negocios • Responsabilidad social empresarial • Diferenciación de las normas éticas • Sensibilidad social • Entorno ecológico • Sociedad plural • Ética • Teoría ética basada en los derechos • Ética en la administración: un enfoque integra- • Teoría ética de justicia dor • Teoría utilitaria de la ética • Factores que enaltecen las normas éticas TEMAS DE ANÁLISIS 1. ¿Por qué razón el ambiente externo de una empresa es tan importante para todos los administradores? ¿Puede algún administrador evitar el ser influenciado por el ambiente externo? 2. Identifique los elementos del ambiente externo que probablemente sean más importantes para cada uno de los siguientes puestos: presidente de la compañía, gerente de ventas, gerente de producción, contralor y gerente de personal. 3. ¿Cuáles son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas? ¿Y de los administradores gubernamentales? ¿Han cambiado estas responsabilidades a lo largo de los años? ¿Cómo? 4. Si usted fuera el director ejecutivo de una corporación de gran tamaño, ¿cómo institucionalizaría la ética en la organización? 5. ¿Qué códigos éticos recomendaría usted para su universidad, su clase y su familia? ¿Cómo debería im- ponerse el cumplimiento de estos códigos? Caso internacional 51 EJERCICIOS Y ACTIVIDADES 1. La clase debe seleccionar y leer un artículo publicado en una edición reciente de The Wall Street Journal, Business Week o Fortune que den pie a un debate de temas éticos. Divida la clase en grupos y analice la situación con base en las teorías éticas que se muestran en este capítulo. 2. Entreviste a un administrador de empresas y a un administrador ubicado en el gobierno local, pregúnte- les cómo perciben sus responsabilidades sociales. ¿Se relacionan estas responsabilidades principalmen- te con el medio ambiente externo de la organización o incluyen también algunos aspectos internos? INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1. Busque en internet el concepto de ética de negocios y seleccione dos artículos para su análisis en clase. 2. Los automóviles ciertamente contaminan el aire. Busque en internet los términos ecología y automó- viles para encontrar información acerca de las acciones que los fabricantes automotrices realizan para reducir la polución. 3. Realice la búsqueda en internet del término edad de conocimiento y describa tres desarrollos que po- drían afectarle o proveerle de oportunidades. CASO INTERNACIONAL La espiritualidad en el centro de trabajo42 Tradicionalmente, el lugar de trabajo y la espiritualidad no se mezclaban en Estados Unidos. Pero las cosas cambian. Andre Delbecq, profesor de la Universidad de Santa Clara, institución jesuita, apuntó: “Había dos cosas que pensaba nunca vería en mi vida: la caída del imperio ruso y que se hablara de Dios en una escuela de negocios.” Actualmente, los libros y las conferencias de administración (incluso la re- unión anual de la Academy of Management) tratan sobre los diversos aspectos en los que se puede in- cluir a Dios en el ambiente organizacional. Aun así, es seguro que quienes quieran integrar la dimensión religiosa en el lugar de trabajo son todavía consideradas como rebeldes. Pero ServiceMaster, compañía de Fortune 500 con cerca de 75 000 empleados, creó una cultura organizacional espiritual hace muchos años. De hecho, Peter Drucker, uno de los escritores más prolíficos sobre temas administrativos, tenía en alta consideración a la compañía que es conocida por sus productos como Terminix, TruGreen, Merry Maid y otros más. Cuando se les preguntó a ciudadanos estadounidenses si creían en Dios, 95% dijo “sí”. En un contexto espiritual es donde los hombres de negocios, bajo las presiones diarias, pueden discutir sus sentimientos internos. La generación de los baby boomers, quienes ahora se encuentran alrededor de sus 50 años y es- tán en vías de alcanzar la cima en su vida organizacional, empiezan a preguntarse qué es la vida. Vivieron la cultura juvenil de la década de 1960 y la de 1980, que estuvo dominada por la codicia. Ahora se pre- guntan cuál es el significado real de la vida y la dimensión ética del trabajo. Jose Zeilstra, un ejecutivo de PriceWaterhouseCoopers trabajó alrededor del mundo, a la vez que practicaba sus principios cristianos en diferentes culturas. Durante su asignación en China, le afectó fuertemente la práctica de proporcionar “obsequios onerosos”. Como resultado de ello la transacción de negocios no funcionó. Sin embargo, a la larga, mientras integraba sus creencias personales con su trabajo, logró realizar una carrera muy exitosa. Las instituciones académicas como la Universidad de St. Thomas, la Universidad de Denver y la Harvard Divinity School siguen y estudian el movimiento de la espiritualidad. Otras escuelas como la Universidad de Antioch en Los Ángeles, la Universidad de New Haven en Connecticut, la Universidad de Scranton en 42 Se consultó una variedad de fuentes, incluyendo a Ian I. Mitroff y Elizabeth A. Denton, “A Study of Spirituality in the Workplace”, MIT Sloan Mana- gement Review, verano de 1999; Michelle Conlin, “Religion in the Workplace”, Business Week, 1 de noviembre de 1999, pp. 150-58; Ian I. Mitroff y Elizabeth A. Denton, A Spiritual Audit of Corporate America (San Francisco: Jossey-Bass, 1999); “Fortune Magazine: Spirituality in the Workplace Sur- ging”, en: www_ezboard_com.htm, consultado el 1 de diciembre de 2001; Andre L. Delbecq, “Spirituality for Business Leadership: Reporting on a Pilot Course for MBAs and CEOs”, Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 117-28; Andre L. Delbecq, J. Thomas y Kathleen L. McCarthy, Seminar in Spirituality and Business Leadership, en: http://contemplativemind.org/programs/academic/syllabi/delbecq.pdf#search=%22Andre%20 L.%20Delbecq%20Spirituality%20%22, consultado el 7 de noviemebre de 2011; Peter Vaill, “Introduction to Spirituality for Business Leadership”, Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 115-16; véase the 2006 Academy of Management Annual Meeting http://meeting.aomonline. org/2006/index.php?option=com_content&task=view&id=93&Itemid=98, consultado el 15 de noviembre de 2011. 52 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Pennsilvania, la Universidad de Santa Clara en California, así como ciertas instituciones en el extranjero tales como la Universidad de Bath en Inglaterra y el Indian Center for Encouraging Excellence en Bombay, India, realizan investigaciones, conferencias o charlas acerca de la religión. La portada de Business Week del 1 de noviembre de 1999 exponía la manera en la que establecimien- tos como Taco Bell, Pizza Hut y McDonald’s, así como Xerox, prestan atención a las necesidades espiritua- les de sus empleados. Algunas compañías alegan un aumento en la productividad, una reducción en la rotación y una disminución del temor. Un estudio de investigación realizado por la firma de consultoría McKinsey & Co., en Australia, mostró que las empresas con programas espirituales presentaban una re- ducción en la rotación y un mejoramiento en la productividad. El profesor Ian I. Mitroff de la Universidad del Sur de California declaró, incluso, que la “espiritualidad podría ser la última ventaja competitiva”. Pero también existe la preocupación de que los miembros y los grupos de culto con una perspectiva radical puedan utilizar el lugar de trabajo para sus propios objetivos. Aun así, los empleados de las compañías que integran la espiritualidad en su ámbito de trabajo cuentan con los beneficios potenciales de un ma- yor respeto a los individuos y un tratamiento más humano para sus compañeros de trabajo, además de que surge un ambiente de mayor confianza que impregna a su organización. Preguntas 1. ¿Qué significa la espiritualidad para usted? 2. ¿Podría la espiritualidad afectar al comportamiento ético? 3. ¿Es este tema apropiado para los negocios? 4. ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de la inclusión de la religión en los negocios? 53 Administración global, comparada y de la calidad Capítulo 3 Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Analizar la naturaleza y el propósito de las empresas internacionales y corporaciones multina- cionales. OA2 Comprender las alianzas de los países que forman bloques comerciales. OA3 Apreciar las diferencias culturales entre cada país y sus implicaciones en la administración. OA4 Reconocer las diferencias en las prácticas administrativas de determinados países. OA5 Describir las prácticas administrativas de Japón y la teoría Z. OA6 Entender los factores que influyen en la ventaja competitiva de las naciones, según Michael Porter. OA7 Reconocer las principales contribuciones realizadas en el campo de la administración de la calidad y describir el Premio de Calidad Baldrige, la norma ISO 9000 y el Premio Euro- peo a la Calidad. El capítulo anterior se enfocó en los factores externos que están presentes especialmente en el ambiente nacional. Es probable que los factores restrictivos de la administración sean más rígidos para las empresas internacionales, ya que los ejecutivos que operan en un país extranjero necesitan aprender mucho acerca de los sistemas educativos, económicos, legales y políticos del país en cuestión, sobre todo acerca de su ambiente sociocultural. En la primera sección de este capítulo, se trata sobre la administración internacional y el papel de las corporaciones multinacionales. Posteriormente se examina el efecto que, en ciertos países, tiene el ambien- te sobre la administración, con especial atención en las prácticas administrativas japonesas. Finalmente, se expone la ventaja competitiva de las naciones, así como la administración de la calidad. 54 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad OA1 La administración internacional y las corporaciones multinacionales El estudio de la administración internacional se concentra en las operaciones Administración internacional que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones. Se enfoca en Se concentra en las operaciones que realizan las empresas interna- los problemas administrativos relacionados con el flujo de personas, bienes y di- cionales en los países anfitriones. nero, con el objetivo final de administrar mejor aquellas situaciones que implican el cruce de las fronteras nacionales. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales generalmente son de mayor transcendencia para las corporaciones internacionales que operan en países distintos al suyo. Como se ilustra en la tabla 3.1, los administradores que participan en los negocios internacionales se en- frentan a muchos factores que son diferentes a los que encaran las empresas que se orientan al mer- cado doméstico. Tienen que interactuar con empleados cuyos antecedentes educativos y culturales, y sistemas de valores son distintos; también deben hacer frente a diversos factores legales, políticos y económicos. Es comprensible que estos ambientes influyan en la forma en que las funciones ad- ministrativas y empresariales se llevan a cabo. Tabla 3.1 Administración de empresas nacionales e internacionales Empresa nacional Función administrativa Empresa internacional (en países industrializados) Planeación Examen del ambiente en cuanto a amena- Mercado nacional Mercado mundial zas y oportunidades Organización Estructura de la organización Estructura para operaciones nacionales Estructura global Visión de la autoridad Similar Diferente Integración de personal Fuentes de talento administrativo Mano de obra nacional Mano de obra mundial Orientación del administrador Con frecuencia etnocéntrico Geocéntrico Dirección Liderazgo y motivación Influenciado por una cultura similar Influenciado por muchas culturas diferentes Líneas de comunicación Relativamente cortas Red con largas distancias Control Sistema de información Requisitos similares Muchos requisitos diferentes Naturaleza y propósito de los negocios internacionales Aunque se han realizado operaciones de negocios a escala internacional durante mucho tiempo, en años recientes los negocios internacionales tienen una mayor visibilidad e importancia debi- do al crecimiento de las grandes corporaciones multinacionales. Las empresas Empresas internacionales Par- internacionales participan en transacciones que van más allá de sus fronteras ticipan en transacciones más allá y que incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos de sus fronteras. administrativos y capital a otros países. La administración internacional y las corporaciones multinacionales 55 La interacción de una empresa con el país anfitrión puede adquirir muchas formas, como se ilustra en la figura 3.1. Una es la exportación de bienes y servicios. Otra es un contrato de concesión de licencias para producir bienes en otro país. La compañía también puede partici- par en contratos de administración para operar compañías extranjeras. Incluso, otra forma de interacción son las empresas conjuntas, empresas de riesgo compartido o joint ventures que se forman con una empresa ubicada en el país anfitrión. Un tipo de negocio conjunto es la alianza estratégica, que se forma con frecuencia para extenderse geográficamente (por ejemplo, las ae- rolíneas hacen esto de forma habitual) o para ampliar el mercado de sus productos o servicios. Finalmente, las multinacionales pueden establecer subsidiarias totalmente propias, o sucursales, ubicando sus medios de producción en el país anfitrión. Así, al momento de desarrollar una estrategia global, una empresa internacional tiene muchas opciones. Exportación Bienes y servicios País sede de la País anfitrión compañía matriz Acuerdo de licencia Experiencia técnica básica (know-how) País sede de la compañía matriz País anfitrión Contratos administrativos Experiencia administrativa y técnica (know-how) País sede de la País anfitrión compañía matriz Empresas conjuntas o empresas de riesgo compartido (joint ventures) y alianzas estratégicas ria prima y person ria prima y persona Mate al Mate l País sede de la País anfitrión compañía matriz Subsidiarias Capital y experiencias Capital y experiencias País sede de la compañía matriz País anfitrión Figura 3.1 Formas de empresas internacionales. La relación entre la empresa matriz y el país anfitrión se ve afectada por varios factores; algu- nos de ellos son unificadores, mientras que otros pueden causar conflictos. Efectos unificadores Las influencias unificadoras ocurren cuando la matriz proporciona y comparte conocimientos (know-how) técnicos y administrativos, y de esta manera asiste a la compañía local en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Además, ambas pueden encontrar ventajas al estar integradas a una estructura de organización global. Cualquiera que sea la interacción, las políticas de la organi- zación deben mantener la equidad y producir beneficios tanto para la empresa matriz como para la compañía local. Sólo entonces se puede esperar una relación que dure mucho tiempo. 56 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN ¿Quién encabezará el camino de los automóviles económicos?1 Con los altos precios de la gasolina y los mercados saturados en Chrysler, junto con Chery Automobile Co. de China, planea los países desarrollados, los fabricantes de automóviles se con- vender automóviles en Europa bajo el nombre de Dodge. Ge- centran en los mercados emergentes, los cuales necesitan auto- neral Motors proyecta comenzar operaciones en Argentina y en móviles económicos, algo a lo que los fabricantes responden. Sin Brasil, país en el que está abriendo centros de ingeniería, además embargo, no solamente deben ser económicos, sino también re- de en la India y Corea. sistentes y confiables. Carlos Ghosn, director ejecutivo de Renault- Tradicionalmente, los clientes de los países en vías de desa- Nissan, se concentró en el pasado en los automóviles grandes y rrollo compraban automóviles europeos y japoneses usados. En costosos. Ahora, el plan de Renault es construir un automóvil de la actualidad, los clientes africanos buscan automóviles econó- 3 000 dólares con Bajaj Auto Ltd., un fabricante indio de motoci- micos; los nuevos, provenientes de China, están reemplazando cletas. Renault ha tenido mucho éxito con su modelo Logan, que a los vehículos usados importados de los países en vías de desa- se vendía en la India en alrededor de 7 500 dólares, un automóvil rrollo. Compañías chinas como Great Wall, Chery Automobile Co., pensado en la clase media. Renault se desplazó al modelo de bajo y Geely Group Ltd. incursionan en África. Tata Motors, de la India, costo, que producía en Rumania. Aunque el Logan no ha incur- ofrece un automóvil por menos de 2 500 dólares. Los fabricantes sionado en Europa Occidental, actualmente se produce en siete occidentales como French Renault y Nissan Motors Co., de Japón países como Colombia y Rusia. colaboran con Mahindra y Mahindra Ltd., de la India para el de- sarrollo de un automóvil de 3 000 dólares. Renault ya vende un automóvil económico que produce en Rumania. Los países en vías de desarrollo exigen automóviles económi- 1 David Gauhtier-Villars, “Ghosn Bets Big on Low-Cost Strategy”, The Wall Street Jour- cos, y los fabricantes automotrices responden a estas necesida- nal, 4 de septiembre de 2007; John W. Miller, “Africa’s New Car Dealer: China”, The des mediante estrategias globales. Las necesidades globales de Wall Street Journal, 28 de agosto de 2007. automóviles económicos unifican a los países. Posibles conflictos Muchos factores pueden causar conflictos entre la matriz y el país anfitrión. Los propios intereses nacionalistas pueden ensombrecer los beneficios obtenidos por la cooperación. De igual manera, las diferencias socioculturales pueden conducir a fallas en la comunicación y a los malentendidos subsecuentes. También, una empresa multinacional de gran tamaño puede tener efectos económi- cos abrumadores sobre un país anfitrión pequeño, por lo que este último puede sentirse agobiado. Se ha acusado a algunas corporaciones internacionales de obtener ganancias excesivas al contratar a los mejores talentos del lugar de las empresas locales, así como de operar en forma contraria a las costumbres sociales. La corporación internacional debe incentivar que sus administradores de- sarrollen habilidades sociales y diplomáticas para prevenir tales conflictos y para resolver aquellos que ocurran de manera inevitable. Corporaciones multinacionales Corporaciones multinaciona- Las corporaciones multinacionales (CMN) ubican sus oficinas principales en les Tienen sus oficinas princi- un país, pero operan en muchos otros. La revista Fortune identifica cada año a pales en un país pero operan en las 500 compañías globales más grandes. De las 10 más grandes, clasificadas con muchos otros. base en los ingresos de 2011, tres eran estadounidenses, una era angloholandesa, una británica, tres chinas y dos japonesas. Estas compañías fueron las siguientes: 1. Walmart Stores 6. China National Petroleum 2. Royal Dutch Shell 7. State Grid 3. Exxon Mobil 8. Toyota Motor 4. BP (British Petroleum) 9. Japan Post Holdings 5. Sinopec Group 10. Chevron2 2 “CNN Money, “Global 500”, Fortune, disponible en: www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/index. html, consultado el 31 de julio de 2012. La administración internacional y las corporaciones multinacionales 57 Fortune también clasificó a las compañías globales más admiradas. En 2012, 10 compañías estadounidenses tomaron las 10 primeras posiciones. En esta clasificación, Apple quedó en el primer lugar seguida de Google y Amazon.com.3 De una orientación etnocéntrica a una orientación geocéntrica4 En sus primeras etapas, las empresas internacionales se condujeron con una orientación etnocéntrica; es decir, la perspectiva de la operación extranjera se Orientación etnocéntrica El estilo de las operaciones extran- basaba en la de la matriz.5 Por otro lado, la orientación policéntrica se basa en jeras se basa en el de la compañía la noción de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras, integradas por per- matriz. sonal local, una gran cantidad de libertades administrativas. Se supone que los Orientación policéntrica A nacionales entienden mejor el ambiente de su país. La orientación regiocéntrica las subsidiarias extranjeras se les favorece la dotación de personal de las operaciones extranjeras sobre una base proporciona una gran cantidad de regional. Así, una perspectiva europea puede formarse de influencias británicas, libertad administrativa. francesas, alemanas, italianas y otras de la región. La CMN moderna tiene una Orientación regiocéntrica Las orientación geocéntrica. Esto significa que toda la organización se contempla operaciones extranjeras se inte- como un sistema interdependiente que opera en muchos países. Las relaciones gran con una base regional. entre la oficina principal y las subsidiarias son de colaboración, con una comuni- Orientación geocéntrica La totalidad de la organización se vi- cación que fluye en ambas direcciones. Además, los administradores y gerentes de sualiza como un sistema interde- nacionalidades diferentes cubren los puestos importantes. En resumen, la orien- pendiente que opera en muchos tación de la corporación multinacional es verdaderamente internacional y va más países. allá de un punto de vista meramente nacionalista. Ventajas de las empresas multinacionales Las corporaciones multinacionales tienen varias ventajas sobre las empresas con una orientación doméstica. Obviamente, las CMN pueden aprovechar las oportunidades de negocios en mu- chos países diferentes. También pueden obtener dinero para sus operaciones en todo el mundo. Además, se benefician al poder establecer instalaciones para la producción en países donde sus productos pueden elaborarse de la manera más eficaz y eficiente. Las compañías que realizan ope- raciones a nivel mundial a veces tienen un mejor acceso a recursos naturales y materiales que quizá no estén disponibles para las empresas nacionales. Finalmente, las grandes CMN pueden reclutar administradores y otro tipo de personal a partir de una bolsa de trabajo mundial. Desafíos de las empresas multinacionales Las ventajas de una operación multinacional se deben sopesar contra los desafíos y los riesgos asociados con el hecho de operar en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacio- nalismo de muchos países. Hace algunos años, los países en vías de desarrollo carecían de ha- bilidades administrativas, de marketing y técnicas; por consiguiente, dieron la bienvenida a las empresas multinacionales. Sin embargo, la situación está cambiando y las personas de los países en desarrollo también están en proceso de adquirir esas habilidades. Además, los países no sólo se han dado cuenta del valor de sus recursos naturales, sino que también se han vuelto más hábiles en las negociaciones internacionales. Finalmente, las empresas multinacionales deben mantener buenas relaciones con el país anfitrión, una tarea que puede resultar difícil porque los gobiernos se transforman con frecuencia y las corporaciones deben tratar con esos cambios y adaptarse a ellos. 3 CNN Money, “World’s most admired companies 2012”, Fortune, disponible en: www.money.cnn.com/magazines/fortune/most- admired/2012/full_list/, consultado el 31 de julio de 2012. 4 Véase también Tatiana Kostova y Srilata Zaheer, “Organizational Legitimacy under Conditions of Complexity: The Case of the Multinational Enterprise”, Academy of Management Review, enero de 1999, pp. 64-81. 5 David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979), cap. 2. Véase también George Balabanis, Adamantios Diamantopoulos, Rene Dentiste Mueller y T. C. Melewar, “The Impact of Nationa- lism, Patriotism and Internationalism on Consumer Ethnocentric Tendencies (en Turquía y Checoslovaquia)”, Journal of Internatio- nal Business Studies, primavera de 2001, p. 157. 58 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad VISIÓN DE LIDERAZGO Desafíos y oportunidades del presidente Azim H. Premji en Wipro6 Los desafíos de algunas compañías pueden ser oportunidades outsourcing. Los países desarrollados empezaron a manufacturar para otras. A finales de la década de 1970, IBM vendía máquinas por medio de subcontrataciones en China, mientras que la In- obsoletas y pasadas de moda en la India. El gobierno de ese país dia, que poseía una fuerza de trabajo bien educada y con buen le solicitó a la compañía que optara por equipos más novedosos manejo del inglés, empezó a proporcionar la subcontratación de o tendría que salir del país. IBM se fue, creando así oportunidades servicios. Wipro y otras compañías indias proporcionaban servi- para compañías indias como Wipro, la cual era muy pequeña a cios como call centers, software para nóminas de compañías ex- finales de la década de 1970. Pero, en 2006, había crecido has- tranjeras, sistemas interactivos de capacitación y administración ta convertirse en una empresa con ventas de 3 000 millones de de carteras para compañías de seguros. En la actualidad, se con- dólares mediante la oferta de tecnologías de la información, ope- sidera que la India es el proveedor de servicios de tecnología de raciones de proceso del negocio y servicios de investigación y la información con calidad a bajo costo. desarrollo con clientes en todo el mundo. Las compañías de alta tecnología, como Wipro, pueden atraer Wipro, dirigida por el presidente Azim H. Premji —egresa- estudiantes de los muy respetados Indian Institute of Technolo- do de la Universidad de Stanford— aprovechó la tendencia del gy, el Indian Institute for Management de Bangalore y de otras instituciones de educación superior. Wipro, la cual empezó como 6 Joel McCormick, “The World According to Azim Premji”, Stanford Magazine, mayo- una compañía muy pequeña que producía aceite de cacahuate, junio de 2006; “Q&A With Wipro’s Azim Premji”, Business Week Online, 27 de noviem- está ahora en el creciente negocio de la innovación con capaci- bre de 2006; en: http://www.wipro.com, consultado el 30 de noviembre de 2006. dades muy sofisticadas en investigación y desarrollo. De las empresas multinacionales a las corporaciones globales o transnacionales Simplemente operar en países diferentes no es suficiente para las grandes corporaciones. Para ser competitivo en el mercado mundial tampoco lo es establecer plantas de manufactura en varios países (como lo han hecho Exxon y General Motors). El cambio es hacia la cor- Corporaciones globales o poración global o transnacional, la cual ve al mundo entero como un mercado. transnacionales Visualizan al Esto significa, sin embargo, que la corporación también tiene que adaptarse a las mundo como un mercado. necesidades nacionales e incluso locales. Los mercados domésticos se han vuelto demasiado pequeños. El desarrollo de un medicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y requerir www.exxon.com de más de 10 años, por lo que la recuperación del costo requiere que se venda www.gm.com en un mercado mundial. Además, las compañías globales tienen que mantenerse al día en los desarrollos tecnológicos que surgen en todo el mundo. Ford Motor Company decidió, en la última mitad de la década de 1980, convertirse en una corporación global. Los intentos anteriores para construir el “automóvil del mundo” (denominado “Escort”) no tuvieron mucho éxito. Sin embargo, el uso de las tecnologías modernas de comunicaciones, como las teleconferencias, le permite ahora mantener un vínculo mucho más estrecho con sus operaciones europeas. Aunque Ford tenía como propósito volverse una corporación global, no tenía ninguna planta en Japón. Para compensar este vacío, compró una participación de 25% en Mazda, que posteriormente aumentó a 33.4%. Después de obtener una participación en el control, nombraron presidente a Henry Wallace; así, fue el primer extranjero en www.ford.com dirigir una gran empresa japonesa.7 Además, la compañía tiene otro proyecto www.mazda.com con Nissan en Japón, que diseñó el miniván fabricado por Ford que se comercia- lizó como Villager, y como Quest fue vendido por los distribuidores de Nissan. Aunque muchas empresas tienen la meta de convertirse en compañías globales, tan sólo al- gunas de ellas lo han hecho realmente. Ello requiere de un desarrollo de productos pensados para el mundo entero, sobre todo en los mercados de América del Norte, Asia y Europa Occidental. 7 Karl Schoenberger, “Has Japan Changed?” Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 72-82. Alianzas entre países y bloques económicos 59 ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN ¿Puede continuar el éxito de eBay?8 Dado que la internet cambia rápidamente, ¿puede continuar el ¿Continuará el éxito de eBay? El crecimiento de su tasa de mer- éxito de eBay? Alrededor de 1994, Pierre Omidjar empezó a usar cado en Estados Unidos está disminuyendo, al tiempo que otras la red para las operaciones comerciales. Hoy en día, eBay es más compañías de internet han expandido sus servicios. Google, por que una compañía de comercialización de millones de artículos a ejemplo, se ha vuelto algo más que un motor de búsqueda, Ama- la venta, pues ahora tiene aproximadamente una cuarta parte de zon vende mucho más cosas que libros y Yahoo! es más que un todas las ventas del comercio electrónico —si se excluyen los aba- portal en la web. De hecho, tanto Amazon como Yahoo! ahora rrotes y los viajes—. Se esperaba que, en 2005, la compañía obtu- también ofrecen subastas. En el pasado, eBay había tenido éxito viera cerca de 1 000 millones de dólares en utilidades, usando un porque la compañía escuchaba a sus clientes y sus necesidades. modelo único de negocios en el cual los usuarios realizan la ma- Pero, ¿será esto suficiente en el futuro? Después de todo, las barre- yor parte del trabajo, desde fotografiar, describir, enlistar, empacar ras de ingreso a los negocios son relativamente bajas cuando se y enviar sus bienes. La compañía cobra entonces un honorario comparan con la mayoría de los negocios fuera de línea. por cada transacción. Uno de los servicios lucrativos que presenta eBay es PayPal, el cual ofrece pagos en línea de cerca de las tres cuartas partes de los valores que se negocian en Estados Unidos. La popularidad de la empresa está creciendo en el extranjero y eBay se está concentrando no solamente en Europa, sino también en otros países, especialmente en China. Se espera que el comer- cio transfronterizo continúe, por lo que eBay invirtió cerca de 100 millones de dólares en promover la compañía en China. En 2011, el valor total de los bienes vendidos en eBay fue de 8 “Anniversary Lessons from eBay”, The Economist, 11 de junio de 2005, p. 9 y “Meg and the Power of Many”, The Economist, 11 de junio, pp. 65-67; “eBay” en: http:// 68.6 mil millones de dólares, lo que equivale a la venta de www.ebay.com, consultado el 8 de noviembre de 2011. más de 2 100 dólares por segundo. De manera similar, las decisiones estratégicas deben tomar en cuenta a todo el mundo, pero las tácticas se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales. En el proceso de integración de puestos directivos, se deben abrir oportunidades para que quienes no sean locales se desplacen hacia niveles administrativos más altos. En los países donde no pueden entrar las corporaciones globales, puede ser necesario formar alianzas estratégicas con compañías locales. Alianzas entre países y bloques económicos OA2 Hace algún tiempo, los países de cierta región competían unos contra otros (y todavía lo hacen). Pero ahora, forman alianzas regionales, las cuales compiten entre sí. Algunos ejemplos son la Unión Europea (UE), el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asocia- ción de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA) y el Mercosur. Unión Europea En 1992 se finalizó la primera etapa del establecimiento de los lazos económicos europeos. El programa de la Comunidad Europea (CE) de 1992 provocó cambios radicales en el poder eco- nómico. Algunos consideraron el nuevo programa como la “Nueva Europa”, mientras que otros, sobre todo quienes no formaban parte de ella, lo vieron como una fortaleza que podría implicar serios desafíos para otros países, incluso para Estados Unidos. Con el fin de competir eficazmente con la Nueva Europa, los países de América del Norte y de Asia conformaron, los primeros, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y, los segundos, la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA). La Comisión Europea trabajó en aproximadamente 300 acciones legislativas para eliminar las barreras comerciales y crear un mercado interno. Los efectos que se buscaban con las nuevas medidas fueron: 60 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad 1. Incrementar las oportunidades de mercado. 2. Realizar una escalada en la competencia dentro de la CE. 3. Impulsar la competencia de las compañías ubicadas fuera de ella. La abolición de restricciones al comercio a nivel transnacional y la relajación de los controles fronterizos tuvieron un efecto considerable sobre las compañías estadounidenses que realizaban negocios en Europa. Además, las fuertes compañías europeas se volvieron for- www.siemens.com midables competidores en el mercado estadounidense como lo ha demostrado Siemens, la compañía global alemana. El objetivo de Europa 1992 fue crear un solo mercado mediante la eliminación de barreras comerciales y del movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios van más allá de los intereses económicos, ya que también abarcan muchas transformaciones sociales. Por ejemplo, afectó a los grados académicos. El Consejo de Ministros presentó una directriz que reco- nocía los diplomas de educación superior más allá de sus fronteras nacionales; lo cual facilitó que los profesionales trabajaran en países diferentes. Está claro, entonces, que la CE es algo más que sólo una comunidad económica: es un estado mental con poder político. La Comunidad Europea, que se originó en 1992 (después se convirtió en la Unión Europea, UE), estaba conformada por 12 naciones miembro: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Gre- cia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, España y el Reino Unido. La Unión se amplió en 1995 para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. Desde www.europa.eu.int entonces ha admitido a Chipre, República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia. Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte y otros bloques latinoamericanos de libre comercio9 En 1994, entró en vigor el TLCAN, que consideraba acuerdos entre Estados Unidos, Canadá y México. Desde entonces, el comercio entre esos países aumentó ostensiblemente. Los objetivos son eliminar las barreras comerciales y facilitar los movimientos de bienes y servicios a través de las fronteras, promover un comercio justo, incrementar las posibilidades de inversión, proteger la propiedad intelectual, resolver las disputas y proporcionar oportunidades para mejorar los benefi- cios de este acuerdo. Por ello, cubre una variedad de aspectos como el acceso a los mercados, las normas que gobiernan el origen de los bienes, los procedimientos www.nafta-sec-alena.org de las aduanas, la energía, la agricultura y las medidas a tomar en los casos de emergencia. Otros países latinoamericanos y de la zona del Caribe formaron sus propios bloques comer- ciales. Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay son los miembros del grupo del Mercosur.10 La Unión Europea realiza un extenso comercio con los miembros del Mercosur, los cuales se fortalecieron aún más con la Quinta Ronda de Negociaciones, llevada a cabo en julio de 2001. Además, los países del Caribe, de Centro y Sudamérica consideran reducir las barreras comerciales en el Área de Libre Comercio de América Latina (ALCA), que algunos consideran como una extensión del TLCAN. Sin embargo, estos acuerdos comerciales no están libres de cuestionamien- www.mercosur.org tos, como lo evidencian las protestas en las reuniones de la Organización Mun- www.ftaa-alca.org dial del Comercio (OMC). Los críticos las ven como un beneficio únicamente para las naciones desarrolladas. 9 NAFTA Secretariate, en: www.nafta-sec-alena.org, consultado el 15 de noviembre de 2011. 10 Mercosur, en: www.mercosur.org/english/default.htm, consultado el 8 de noviembre de 2011: Preocupa que Mercosur, el mayor bloque comercial de América, esté perdiendo su dirección y su efectividad, como se expone en “Another Blow to Mercosur”, The Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34. Alianzas entre países y bloques económicos 61 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA)11 Los 10 países de Brunei Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial que se opusiera cada vez más, no sólo económicamente sino también políticamente, al TLCAN y a la Unión Europea. Durante la reunión cumbre de la ANSA en octubre de 2003 en Bali, los líderes discutieron sobre la seguridad política, la cooperación socio-cultural y los proble- www.aseansec.org mas económicos con los líderes de China, Japón, la India y Corea del Sur. Además, los ministros económicos de la ANSA se reúnen con frecuencia para discutir problemas económicos y estrategias, como lo indica su 35a. reunión, celebrada en Phnom Pen en septiembre de 2003. Para octubre de ese mismo año, los ministros de la ANSA realizaron la reunión inaugural sobre la cultura y las artes en Kuala Lumpur, Malasia. La meta de la conferencia era mejorar la cooperación entre los países de la ANSA y la comprensión entre sus pueblos, así como promover la identidad regional. Más recientemente, los países también han empezado a cooperar para luchar contra el terrorismo. En el futuro, la alianza de la ANSA podría rivalizar con el TLCAN y la Unión Europea. Papel de la India en la economía mundial Geográficamente, la India es el séptimo país más grande del orbe y ocupa el segundo lugar en población, después de China. En contraste con este último, es un país democrático con cerca de 1 200 millones de personas y la segunda fuerza de trabajo más grande. Es la duodécima economía más grande. Se estima que, en 2025, el mercado de la India rebasará al mercado de consumidores de Alemania.12 A pesar del crecimiento económico, la India tiene todavía un alto nivel de pobreza y de analfabetismo.13 En 1947, se independizó de Gran Bretaña y tres años después promulgó una nueva constitución. La India desempeña un papel creciente en la OMC, en la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA) y en la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regio- nal (ASACR). 11 Association of Southeast Asian Nations, en: www.aseansec.org; consultado el 8 de noviembre de 2011; People’s Daily Online, en: http://english.peopledaily.com.cn, consultado el 8 de noviembre de 2011. 12 Ibid. 13 India,”National Symbols of India”, Know India (National Informatics Centre, Government of India), http://india.gov.in/knowin- dia/national_symbols.php, consultado el 31 de julio de 2012. PERSPECTIVA INTERNACIONAL La ventaja competitiva de Tailandia: las camionetas pickup14 A medida que Estados Unidos y Tailandia se preparaban para un 2006, todavía no se había definido el tema arancelario. No obs- nuevo pacto comercial, las compañías de automóviles y los sindi- tante, los sindicatos estadounidenses estaban muy preocupados catos estadounidenses, y los banqueros tailandeses temían una por las pérdidas de empleo, en especial desde que Ford anunció mayor competencia: la industria bancaria de Tailandia había esta- en 2006 que durante los seis años siguientes cerraría cerca de 14 do protegida contra la competencia extranjera, en tanto que sus plantas en Norteamérica, dando como resultado la pérdida de camionetas pickup podrían representar una gran competencia aproximadamente 34 000 empleos. De manera similar, General para los productores de automóviles de Estados Unidos. Tailandia Motors también se ha enfrentado a la necesidad de reducir su tiene ya un acuerdo de libre comercio (FTA) con Japón, por lo que fuerza de trabajo. Estados Unidos no se quiere quedar atrás en cuanto a su influen- Pero Ford y GM también se podrían beneficiar del acuerdo cia en el sureste de Asia donde China gana cada vez más terreno. comercial. Ambas compañías producen camionetas pickup en Las camionetas pickup tailandesas podrían representar una Tailandia, los cuales, sin embargo, se han vendido principalmen- dura competencia para la industria de Estados Unidos si el aran- te en el sureste de Asia, pero ninguna en Estados Unidos. La meta cel de 25% se eliminara de las pickup importadas. A principios de de Tailandia es convertirse en el “Detroit del Este”. Si el FTA entre Tailandia y Estados Unidos procede como se planeó, la industria 14 James Hookway, “Big Stakes Hang Up U.S.-Thai Trade Pact”, The Wall Street Journal, de las camionetas pickup podría contribuir a la ventaja competi- 30 de enero de 2006. tiva de Tailandia. 62 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad VISIÓN DE LIDERAZGO Manmohan Singh, Primer Ministro de la India15 Como ministro de Finanzas, Manmoham Singh abrió la India al Unidos, firmando el acuerdo nuclear civil con el presidente Bush. mundo llevando a cabo las reformas económicas en 1991. La re- A este acuerdo le siguió una invitación oficial a la Casa Blanca vista Newsweek lo describió como “el líder que los demás líderes para el señor Singh por parte del presidente Obama. Singh pro- aman”.16 yecta, por lo general, una imagen pública favorable, aunque la Cuando Sing tomó el cargo de ministro de Finanzas en 1991, oposición lo considera débil. Sin embargo, es percibido por el el déficit fiscal era de más de 8% del producto interno bruto (PIB). mundo como un líder global. Posteriormente, como primer ministro, Singh se concentró en la política económica favoreciendo la globalización, el cuidado de la salud y la educación mediante la apertura de varios institutos indios de tecnología. Además puso atención en los asuntos rela- cionados con la seguridad y la vivienda. En la política exterior incluyó varias iniciativas como la termi- nación de la disputa de la frontera con China. Las buenas rela- ciones que se desarrollaron dieron como resultado que China se convirtiera en el segundo socio comercial más importante de la India. De manera similar, Singh reforzó los vínculos con Estados 15 Thomas L. Friedman, The World is Flat, Nueva York: Thomas L. Friedman; Robyn Mer- edith, The Elephant and the Dragon, Nueva York: W.W. Norton Company, 2007, 2008. 16 “Detailed Profile: Dr. Hannohan Singh”, http://india.gov.in/govt/rajyasabhampbio- En 2011, Manmoham Singh ocupó la posición 19 en la lista data.php?mpcode=2, consultado el 31 de julio 31 de 2012. de los más poderosos del mundo de la revista Forbes. OA3 Administración internacional: diferencias culturales y entre países17 Es interesante conocer algunas de las diferencias en las prácticas administrativas. Un amplio estudio realizado por Geert Hofstede proporciona un buen marco de referencia para el estudio de las dife- rencias culturales entre los países. Nuestra exposición se centrará en determinadas naciones, y será ilustrativa más que exhaustiva, ya que se basa en generalizaciones. Tenemos que tener presente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los administradores de cualquier país. Además, una so- ciedad no es estática, y con el tiempo ocurren cambios. Por ejemplo, el estilo autoritario tradicional de los administradores alemanes está evolucionando lentamente hacia un enfoque más participativo. Comportamiento en las diferentes culturas18 El estudio realizado por Geert Hofstede, un investigador holandés, encontró que la cultura del país tiene un efecto sobre la conducta de los empleados. En su estudio inicial con más de 110 000 personas, identificó cuatro dimensiones, aunque después agregó una quinta. Éstas son: 17 Si se desea un análisis acerca de la transferencia global del conocimiento administrativo véase la edición especial acerca de este tema en The Academy of Management Executive, mayo de 2005. 18 Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York: McGraw-Hill, 1991); Uncommon Sense about Or- ganizations: Cases, Studies and Field Observations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994); Culture’s Consequences: Comparing Values, Be- haviors, Institutions and Organizations across Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Véase también Tilburg University’s Center for Hofstede’s Works, en: http://center.kub.nl/extra/hofstede, consultado el 1 de octubre de 2006; el estudio de Hofstede ha sido ampliado con el proyecto de investigación de 61 países denominado Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBAL). Este proyecto identificó nueve dimensiones de las culturas nacionales. Éstas son: 1) evasión de la incertidumbre, 2) distancia del poder, 3) colectivismo social, 4) colectivismo de grupo, 5) igualdad de género, 6) asertividad, 7) orientación hacia el futuro, 8) orientación al desempeño y 9) orientación humana. Véase Robert House, Mansour Javidan, Paul Hanges y Peter Dorf- man, “Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GLOBE”, Journal of World Business, 37 (2002) pp. 3-10 y Mansour Javidan y Robert J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lesson from Project GLOBE”, Organizational Dynamics 29, núm. 4 (2001), pp. 289-305. Comportamiento en las diferentes culturas 63 1. El individualismo en comparación con el colectivismo. 2. El distanciamiento menor del poder frente a un distanciamiento mayor. 3. La tolerancia a la incertidumbre frente a la evasión de la incertidumbre. 4. La masculinidad en relación con la feminidad o el comportamiento enérgico frente al com- portamiento pasivo. 5. La orientación a corto plazo en comparación con una de largo plazo. Las cinco dimensiones del comportamiento se resumen en la tabla 3.2. Tabla 3.2 Las cinco dimensiones del comportamiento Individualismo Colectivismo Las personas se concentran en sus propios intereses y en los de La importancia está puesta en el grupo, con la expectativa de su las personas cercanas a ellas. Las tareas son más importantes que apoyo. Las relaciones son más importantes que la orientación de las relaciones. Por ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido, Canadá. las tareas. Por ejemplo, Guatemala, Ecuador, Panamá. Distanciamiento del poder Acercamiento al poder La sociedad acepta la distribución desigual del poder. Se tiene La sociedad está menos dispuesta a aceptar el poder. Los em- respeto por la autoridad. Se da importancia a los títulos y los gra- pleados están más abiertos al diálogo con el superior. Se da me- dos. Los subordinados desean que se les diga qué es lo que tie- nor importancia a la autoridad, los títulos y los grados. La des- nen que hacer. La centralización impera. igualdad se minimiza. Se hace hincapié en la descentralización. Tolerancia a la incertidumbre Evasión de la incertidumbre Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a co- Temor a la ambigüedad y a la incertidumbre. Preferencia por las rrer riesgos. estructuras y las reglas formales. Masculinidad19 Feminidad Conducta enérgica y confianza en uno mismo. Importancia Orientación hacia las relaciones. Se favorece la calidad de vida. puesta en las cosas materiales, el éxito y el dinero. Preocupación por el bienestar de los otros, comportamiento bondadoso. Valoración de la modestia. Orientación a largo plazo Orientación a corto plazo Se caracteriza por un trabajo duro y por la perseverancia. Orien- Menor importancia al trabajo duro y la perseverancia. Orientado tado hacia el ahorro. hacia el consumo. Por ejemplo, los resultados de la investigación de Hofstede mostraron que en Estados Uni- dos, Australia, Reino Unido y Canadá prevalecía el individualismo. En contraste, el colectivismo prevalecía en países como Guatemala, Ecuador y Panamá. Entre los 50 países, la India se situó en el número 21, cerca de Japón (22/23). Por otra parte, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwan se situaron entre los lugares 37 y 44 lo que indicaba una tendencia hacia el colectivismo.20 En relación con el índice de masculinidad/feminidad, Japón, Austria, Italia y Suiza obtuvieron un lugar alto mientras que Suecia, Noruega, Países Bajos y Dinamarca se situaron en un lugar bajo, lo cual significa que esos países se inclinan hacia el feminismo.21 Estos resultados sugieren que los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el que realizan sus operaciones de negocios. Aho- ra expondremos los estilos administrativos en algunos países. 19 Algunos autores prefieren usar los términos cantidad frente calidad de vida u orientación de metas agresiva frente a pasiva en lugar de masculinidad frente a feminidad, los cuales son los términos que Hofstede empleó originalmente. 20 Hofstede, Cultures and Organizations, p. 53. 21 Ibid., p. 84. 64 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad OA4 Francia: Le Plan y Le Cadre En Francia, la planeación gubernamental a escala nacional (el factor del ambiente jurídico-polí- tico) ayuda a coordinar los planes de las industrias y de las compañías (la función administrativa de la planeación). El objetivo del gobierno es utilizar con mayor efectividad los recursos del país y evitar la expansión hacia las áreas no económicas. Aunque la planeación gubernamental —la cual también se extiende a las áreas regionales— la llevan a cabo relativamente pocas personas, pero muy competentes, la cooperación y la asistencia las proporcionan otros departamentos guberna- mentales, organizaciones patronales, sindicatos y consumidores. A veces, el plan se vuelve una estrategia global que ayuda a industrias específicas. Por ejem- plo, el gobierno francés trata de integrar la industria de la electrónica dentro de un todo para que pueda superar sus puntos débiles en el procesamiento de la información, electrónica del consumo, microelectrónica y automatización. Para llevar a cabo la estrategia, los planes gubernamentales apoyan varios proyectos nacionales, como los sintetizadores de voz, las mini y microcomputado- ras, así como los sistemas informáticos de gran tamaño. Es evidente que existe una relación íntima entre la planeación del gobierno y las empresas, sobre todo aquellas que son del gobierno y están respaldadas por él. La intensa participación del gobierno en las actividades económicas y sociales dio como re- sultado una gran cantidad de empleos en la administración pública con cerca de 4.5 millones de trabajadores en el sector público.22 Estos funcionarios tienen ciertas ventajas sobre aquellos que trabajan en el sector privado: una mayor paga y menos horas de trabajo, más días festivos, mejores pensiones, más remuneraciones adicionales, seguridad en el empleo casi total y otras prestaciones más. En Francia, en contraste con otros países europeos, aquellos que trabajan para el gobierno crecieron cerca de 20% entre 1979 y 1999, de tal modo que aproximadamente uno de cada cuatro trabajadores franceses recibía su paga del gobierno. No es ninguna sorpresa, entonces, que mu- chos franceses quieran ser funcionario, fonctionnaire. En un análisis, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence notaron no sólo la relación estrecha entre el gobierno y la industria, sino también el efecto de las universidades elitistas, grandes écoles, en la formación del pensamiento administrativo de los franceses, lo cual se considera esencial para la administración tanto en el gobierno como en las organizaciones empresariales.23 Estas escuelas proporcionan la cadre, es decir, la estructura, la élite administrativa. Además, las conexiones de las escuelas son vitales para el éxito administrativo. Lo que se valora en estos administradores es la habilidad analítica, la independencia y la habilidad para sintetizar los hechos. Mientras que la comunicación escrita se considera como muy importante, la comunicación oral tiene menos im- portancia. Estos administradores muestran habilidad intelectual en lugar de habilidad práctica. La racionalidad, la resolución de problemas y el análisis numérico son importantes para obtener altos puestos administrativos en el gobierno, así como en los negocios. De hecho, no es raro que los administradores trabajen para ambos de forma alterna. El modelo administrativo francés también tiene algunas desventajas. Puede ser una limitante para los administradores cuando tratan con datos no cuantificables y “no racionales”, además de impedirles responder rápidamente a los cambios en el ambiente y la selección de los mejores administradores puede verse saboteada porque los vínculos escolares son más importantes que el desempeño. Aunque las características administrativas también pueden ser limitativas en térmi- nos de la obtención de una perspectiva global, los administradores franceses, en general, están muy en favor de la Unión Europea pues la consideran una oportunidad para reestructurar la Nueva Europa. 22 “France: A Civil Self-Service”, The Economist, 1 de mayo de 1999, pp. 49-50. 23 Véase, por ejemplo, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence, “The Making of a French Manager”, Harvard Business Review, julio- agosto de 1991, pp. 58-67. Comportamiento en las diferentes culturas 65 Alemania: autoridad y codeterminación En el pasado, y en menor medida en la actualidad, el medio ambiente cultural alemán favoreció la dependencia de la autoridad al dirigir la fuerza de trabajo, aunque con frecuencia era un auto- ritarismo benevolente (función administrativa del liderazgo). Incluso hoy, aunque los adminis- tradores pueden mostrar preocupación por los subordinados, también esperan obediencia. En 1951, se promulgó una ley que regula la codeterminación, la Codeterminación Requiere la cual requiere la participación de los trabajadores en el consejo de administración participación de los trabajadores y en el comité ejecutivo de ciertas corporaciones grandes. Además, se elige a un en el consejo de administración director laboral como un miembro del comité ejecutivo. Esta posición es difícil. y en el comité ejecutivo de la Los directores laborales supuestamente deben representar los intereses de los em- corporación. pleados y, al mismo tiempo, deben tomar decisiones administrativas que resulten en el mejor interés de la empresa. Algunos factores que influyen en la administración de otros países occidentales La administración en Australia está influenciada por la posición moralista del país y su énfasis en los valores políticos y sociales, el logro y la toma de riesgos. Los administradores italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos. Los italianos son muy competitivos pero, al mismo tiempo, prefieren la toma grupal de decisiones. La administración en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealización y la dirección. Se valora la independencia y la competitividad. La tolerancia por la toma de riesgos es más bien baja. En el Reino Unido, la seguridad en el trabajo es importante y también lo son la inventiva, la adaptabilidad y la lógica. El individualismo también se valora mucho. Administración coreana En Asia la atención se ha enfocado en la administración japonesa, en parte debido al éxito econó- mico de las compañías niponas en el pasado. La República de Corea (Corea del Sur, a la que nos referiremos aquí como simplemente como Corea) también ha mostrado tasas notables de creci- VISIÓN DE LIDERAZGO ¿Existe un modelo de administración europeo?24 Los administradores de los países europeos ejercen la administra- • Los europeos también han desarrollado grandes habili- ción de maneras diferentes. Sin embargo, hay algunos puntos en dades en la administración de la diversidad internacional. común, como lo encontraron algunas entrevistas con altos admi- La administración a través de las fronteras es más efectiva nistradores provenientes de empresas europeas. por medio de las personas que de las estructuras y proce- dimientos. La habilidad de la mayoría de los administrado- • Los administradores europeos se conciben a sí mismos como res europeos para hablar varios idiomas facilita el “enfoque más orientados hacia las personas que los de Estados Unidos. en las personas”. Los administradores europeos operan en • Tienen una gran cantidad de negociaciones dentro de las los extremos de una orientación hacia las utilidades a corto empresas europeas, como las que se llevan a cabo entre la plazo (como en Estados Unidos según lo han percibido los administración y los trabajadores o sindicatos, así como en- administradores europeos) y una hacia el crecimiento a lar- tre las oficinas principales y las subsidiarias. La práctica de la go plazo, como sucede con los administradores japoneses. codeterminación en las grandes empresas alemanas puede ser un ejemplo de tales negociaciones. Los administradores Los administradores europeos, por otra parte, han adopta- europeos perciben el estilo estadounidense como más diri- do muchas técnicas administrativas de los estadounidenses y gido de los niveles altos a los niveles bajos. también podrían aprender del espíritu empresarial de Estados Unidos. En el entorno global, con el flujo libre de información y 24 “Roland Calori y Bruno Dufour, “Management European Style”, Academy of Man- con empresas multinacionales que operan en muchos países, agement Executive, agosto de 1995, pp. 61-71. Véase también EUROCADRES, en: puede haber alguna convergencia de los enfoques adminis- www.etuc.org/EUROCADRES/info/2-43.cfm, consultado en septiembre de 2006. trativos. 66 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad miento económico, pero la crisis económica asiática que empezó en 1997 produjo una recesión trascendental en su economía. A pesar de que no se conocen bien las prácticas de administración coreanas, sería incorrecto asumir que su administración es simplemente una extensión de la japo- nesa. No lo es, aunque existen algunas similitudes culturales y estructurales, tal como sucede en la dominación de poderosas compañías de conglomerados. El modelo coreano Chaebol Colusión muy estrecha se ha caracterizado por el chaebol, una colusión muy estrecha entre el gobier- entre el gobierno y los conglome- no y los conglomerados industriales. Sin embargo, el expresidente coreano Kim rados industriales. Young Sam afirmó: “Necesitamos un mejor equilibrio entre las compañías gran- des y pequeñas. No podemos permitir simplemente que el chaebol crezca al tomar el control de negocios pequeños”.25 Incluso declaró: “El sistema del chaebol, el cual se enfoca en la expansión hacia el exterior que pesa sobre el pueblo, ha llegado a su fin.”26 En Japón, los administradores dan importancia a la armonía y a la cohesión Inhwa Concepto organizacional de grupo expresadas en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa tam- coreano de “armonía”. bién se traduce como “armonía”, pero con menos énfasis en los valores del grupo. Las organizaciones coreanas son bastante jerárquicas y los miembros de la familia ocupan posiciones importantes. Más allá de las relaciones consanguíneas, los factores que afectan a las decisiones de contratación incluyen con frecuencia la escuela a la cual se asistió o si la persona proviene de la misma región que el directivo. El estilo de liderazgo se puede describir mejor como una relación de arriba hacia abajo, o como autocrático-paternalista. Este enfoque le permite a la empresa ajustarse rápidamente a las demandas del medio ambiente al emitir órdenes. El empleo para toda la vida no prevalece. De hecho, las tasas de rotación de personal son altas cuando se comparan con las bajas tasas de Japón. La rotación es principalmente atribuible a las personas que dejan su trabajo en lugar de ser despedidas. En general, la administración coreana es diferente de las prácticas de administración japonesas y estadounidenses. OA5 Administración japonesa y teoría Z Japón, una de las principales naciones industrializadas del mundo, ha adoptado prácticas admi- nistrativas que son muy diferentes a las de otros países económicamente avanzados del mundo occidental. El análisis que se presenta a continuación trata de dos prácticas japonesas comunes: el empleo vitalicio y el consenso en la toma de decisiones. Más adelante se comparan las prácticas administrativas japonesas y estadounidenses, incluyendo la teoría Z. En las secciones finales de las partes 2 a 6 de este libro, se exponen otras prácticas administrativas de Japón y se comparan con aquellas de Estados Unidos y de China. Empleo vitalicio Las características importantes de las prácticas administrativas japonesas son: el empleo vitalicio para los empleados permanentes (relacionado con la función de integración de personal), un gran interés individual por cada empleado y la consideración a la antigüedad. Por lo general, los empleados pasan toda su vida laboral activa en una sola empresa, la cual a su vez les proporciona seguridad y un sentimiento de pertenencia. Esta práctica Wa Concepto empresarial japo- lleva a la empresa el concepto culturalmente inducido del wa (“armonía”), al ge- nés de “armonía”. nerar la lealtad en el empleado e identificación con los objetivos de la compañía. Sin embargo, esto también aumenta los costos del negocio, porque los empleados se mantienen en la nómina aun cuando pueda haber insuficiente trabajo. Por consiguiente, las empresas empiezan a cuestionar esta práctica. De hecho, los cambios parecen estar en gestación, pero son lentos. Lo que a menudo se pasa por alto, sin embargo, es que esta práctica del empleo 25 “Entrevista con el presidente Kim Young Sam, “Now It Is Our Turn to Contribute to the World”, Business Week, 31 de julio de 1995, p. 64. Véase también “Hollowing out South Korea’s Corporations”, The Economist, 14 de septiembre de 1996, pp. 63-64. 26 “Nation-Builders”, The Economist, 10 de julio de 1999, inserto p. 6. Comportamiento en las diferentes culturas 67 PERSPECTIVA INTERNACIONAL www.isrsurveys.com ¿Son felices los trabajadores japoneses?27 Los trabajadores japoneses soportan horas de trabajo prolonga- los aspectos, ¿qué tan satisfecho está usted con su compañía das y a veces deficientes condiciones laborales a cambio de un empleadora?” Se obtuvieron los siguientes resultados: en Suiza empleo vitalicio. Aunque esta práctica todavía prevalece en mu- 82% de los trabajadores estaban satisfechos; en Canadá, 73%; en chas compañías, algunas no proporcionan a sus trabajadores una México, 72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65%; en Rei- red de seguridad social suficiente. Esta inseguridad puede haber no Unido, 63%; y en Japón, sólo 44%. contribuido a que sean los trabajadores japoneses, de entre siete Además, tan sólo 33% de los trabajadores japoneses sentían países encuestados, los empleados menos satisfechos. que su compañía era bien administrada. De los encuestados, En un estudio realizado por el International Survey Research 60% sentían que no eran valorados de una manera justa; tan se descubrió que los japoneses eran los trabajadores menos sa- sólo 37% de los trabajadores japoneses sentían que su remune- tisfechos, mientras que los suizos eran los más satisfechos. Espe- ración era justa. cíficamente, en respuesta a la pregunta: “Si tiene en cuenta todos La fuerza japonesa de trabajo, con frecuencia admirada por su disciplina, parece pensar que sus contribuciones al éxito eco- 27 Linda Grant, “Unhappy in Japan”, Fortune, 13 de enero de 1997, p. 142; ”Sony to nómico de Japón no son suficientemente reconocidas y recom- Cut Global Workforce by 10,000”, en: http://www.reuters.com/article/2012/04/09/ pensadas como lo ha demostrado la baja satisfacción de sus tra- sony-job-cuts-idUST9E8EC00Z20120409, consultado el 10 de abril de 2012. bajadores. permanente la utilizan principalmente las grandes empresas. De hecho, se estima que el sistema de seguridad en el empleo sólo se aplica a aproximadamente la tercera parte de la fuerza de trabajo. Un aspecto muy relacionado con el empleo vitalicio es el sistema de antigüedad, el cual pro- porciona privilegios para los empleados de mayor edad que han estado con la empresa durante mucho tiempo. Sin embargo, hay señales de que el sistema de antigüedad puede verse reemplaza- do por un enfoque más abierto que proporcione oportunidades para el desarrollo de los jóvenes. Por ejemplo, la relativamente nueva Sony Corporation tiene líderes de equipos (tienen fuertes ar- gumentos para no llamarlos “supervisores”), quienes con frecuencia son mujeres jóvenes de 18 o 19 años de edad. No hay prácticamente ninguna diferencia de www.world.sony.com edad entre estas líderes y los operarios que ellos dirigen. El concepto del empleo vitalicio ha funcionado bien en Japón durante mucho tiempo. Sin embargo, la seguridad en el empleo está cambiando como lo ilustra Sony Corporation, que planea despedir a 10 000 de sus empleados en todo el mundo o 6% de la fuerza de trabajo en 2012. Toma de decisiones en Japón La práctica administrativa de la toma de decisiones en Japón también es muy distinta de la de Estados Unidos. Se desarrolla sobre el concepto de que el cambio y las nuevas ideas deben llegar principalmente de los niveles administrativos bajos. Así, los empleados de los niveles inferiores preparan propuestas para el personal de los niveles más altos. Los supervisores, en lugar de simple- mente aceptar o rechazar las propuestas, las cuestionan de una manera muy táctica, hacen suge- rencias, y además, motivan a los subordinados. Si es necesario, las propuestas se vuelven a enviar al iniciador para obtener más información. Aun así, en las grandes decisiones, la alta administración retiene su poder. La administración japonesa, entonces, emplea un estilo de toma de decisiones por consenso para tratar los problemas cotidianos; los empleados de los niveles inferiores inician una idea y la presentan al siguiente nivel superior, hasta que llega al ejecutivo de mayor nivel. Si la propuesta se acepta, se regresa al iniciador para proceder a su implementación. Teoría Z Adaptación de deter- Teoría Z minadas prácticas administrativas En la teoría Z, determinadas prácticas administrativas japonesas se adaptan al japonesas al ambiente de Estados Unidos. ambiente de Estados Unidos. Este enfoque lo practican compañías como IBM, 68 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad Hewlett-Packard y la compañía al menudeo y diversificada Dayton-Hudson. Una www.ibm.com de las características de la organización del tipo Z, como lo ha indicado el pro- www.hp.com fesor William Ouchi, es el énfasis que ponen en las habilidades interpersonales necesarias para la interacción de grupo.28 Sin embargo, a pesar del hincapié sobre la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante diferente de la práctica japonesa, que resalta la responsabilidad colectiva). Se enfatizan también las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza; aun así, la estructura jerárquica aún permanece intacta, como lo ilustra IBM, donde no sólo las metas sino también la autoridad, las reglas y la disciplina guían la conducta corporativa. Surgimiento de China: Deng Xiaoping llevó a China de una economía planificada a una economía de mercado29 Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico. Se le reconoce por llevar a China de una economía planificada a una economía impulsada por el mercado que condujo al crecimiento de ese país después de la Revolución Cultural. Fomentó la inversión extranjera y permitió una inversión privada de tipo limitado que dio como resultado que su nación se volviera una de las economías de mayor crecimiento de la actualidad. La idea de Deng de desplazarse hacia una eco- nomía de mercado era: La planeación y las fuerzas de mercado no hacen la diferencia esencial entre el socialismo y el capi- talismo. Una economía planificada no es la definición de socialismo, porque existe una planeación bajo el capitalismo; la economía de mercado sucede bajo el socialismo, también. Tanto la planea- ción como las fuerzas de mercado son formas de controlar la actividad económica.30 Cuando Deng Xiaoping visitó Singapur en 1978, quedó impresionado con la nación moder- na y tecnológicamente avanzada que planeaba su desarrollo económico, construía su infraestruc- tura y fomentaba la inversión extranjera. Deng consideró el enfoque de Singapur como el modelo para China dando como resultado lo que se ha llamado “socialismo con características chinas”. En años recientes, la combinación de las técnicas de planeación con el enfoque de desarrollo de Singapur dio como resultado tasas de crecimiento económico de cerca de 9%, mucho de lo cual se puede atribuir a la dirección de Deng Xiaoping. China empezó a construir nuevas minas de carbón, nuevas redes de energía eléctrica, plantas de energía nuclear, nuevos caminos y autopistas, y otros proyectos. Gran parte del desarrollo se puede atribuir al liderazgo de Deng Xiaoping. De una manera más reciente, ha aumentado la atención en la creciente globalización de las em- presas chinas. A medida que la economía china crece rápidamente y se sofistica tecnológicamente, una cantidad mayor de sus empresas (por ejemplo Haier) ha sido capaz de competir en una escala global, internacionalizando su cadena de valor y expandiéndose hacia nuevos mercados.31 Auge de la India India ha crecido en función de la gran reforma que empezó en 1991, la cual provocó la reducción de la burocracia. Se eliminaron muchas restricciones sobre las importaciones y se fomentaron las exportaciones. La dirección de las empresas de la India contribuyó a ese cambio, especialmente en el área de la alta tecnología. Uno de esos líderes fue Narayana Murthy, quien es considerado por algunas personas como el Bill Gates de su país, pues junto con sus colegas, fundó la empresa Infosys Consultants. El despertar económico de la India se debió en parte a que percibieron una amenaza económica en China. 28 William G. Ouchi, Theory Z (Reading, MA: Addison-Wesley, 1981). 29 Robyn Meredith, The Elephant and The Dragon (Nueva York: Norton & Company, 2008), capítulo 1. 30 Citado por John Gittings en The Changing Face of China, Oxford University Press, Oxford, 2005. 31 Yang, X., Lim, Y., Sakurai, Y., & Seo, S. 2009. Comparative Analysis of Internationalization of Chinese and Korean Firms, Thun- derbird International Business Review, 51 (1): 37-51. Comportamiento en las diferentes culturas 69 PERSPECTIVA INTERNACIONAL Comparación entre China y la India32 A continuación se enumeran algunas diferencias entre China y la India. China India Cambio de Den Xiaoping, modernización Empezaron las reformas históricas de 1991; el ministro de fi- (“socialismo con características chinas”). nanzas (ahora primer ministro) es Manmohan Singh. Gobierno autoritario Gobierno democrático Transformación Lo mismo Población grande Lo mismo Desarrollo de la clase media Lo mismo Economía planificada y dirigida por el mercado Impulsado por el mercado en forma creciente Obstáculos del comunismo a la expansión Obstáculo del colonialismo pasado Enfoque en la infraestructura Infraestructura deficiente Cambio rápido debido a una dirección autoritaria Los cambios son lentos porque requieren de un consenso Ventaja fabril Ventaja en outsourcing administrativo Gobierno autoritario Gobierno por persuasión Alta tasa de alfabetismo Baja tasa de alfabetismo 32 Robyn Meredith, op. cit, China, McKinsey, op.cit.; véase también Thomas L. Friedman, The World is Flat (Nueva York: Picador y Thomas L. Friedman, 2007). Otro líder de negocios muy respetado fue Ratan Tata, quien tuvo la desafiante tarea de mo- dernizar Tata Steel. Al señor Tata, arquitecto educado en Estados Unidos, se le compara algunas veces con Jack Welch de General Electric.33 Destacó durante el año 2008 gracias a la introduc- 33 Robyn Meredith, The Elephant and the Dragon (Nueva York: W.W. Norton & Company, 2008); “The ‘Bird of Gold’: The Rise of India’s Consumer Market”, McKinsey Global Institute (Nueva York: McKinsey, mayo de 2007). PERSPECTIVA INTERNACIONAL ¿Está China perdiendo su ventaja competitiva? Oportunidades para la India34 Durante muchos años, China disfrutó de un crecimiento uni- costos son más bajos; sin embargo, es probable que su produc- forme en su PIB de cerca de 9%. Los productores chinos se be- tividad disminuya. neficiaban de una mano de obra de bajo costo, una moneda El ambiente manufacturero chino está cambiando. Las nue- barata y regulaciones mínimas. Sin embargo, las cosas empe- vas leyes requieren ahora que las empresas proporcionen pres- zaron a cambiar con el aumento de los costos de la mano de taciones como las pensiones. Además, los empleados están ga- obra y de energía, la cancelación de las políticas preferenciales nando derechos colectivos de trabajo. Aunque muchos de los y la valoración de la moneda china. Las fábricas de ropa, zapatos cambios han beneficiado a la clase obrera, las familias de la clase y juguetes del área de Guangdong tuvieron que cerrar. Otras media también se han visto afectadas de manera negativa por el compañías en el delta del río Pearl experimentaron problemas aumento en el costo de la vivienda y otros gastos de manuten- similares. Las compañías multinacionales grandes también re- ción. Por ejemplo, la inflación en los precios al consumidor fue de consideran sus estrategias de inversión. En un ambiente de 4.8% en 2007, y al inicio de 2008 fue incluso más (7.1 a 8.7% en globalización, las empresas consideran salir de China y buscar enero y febrero de 2008). oportunidades en la India y Vietnam. Una compañía alemana Debido a los costos crecientes en las ciudades y en las regio- de ropa deportiva busca oportunidades en la India, donde los nes de la costa, las compañías están considerando ahora la reubi- cación en la China continental, así como las oportunidades en 34 Dexter Roberts, “China’s Factory Blues”, Business Week, 7 de abril de 2008, pp. 78-81. Vietnam e India. 70 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad ción del automóvil Nano de 2 500 dólares. Los políticos de la India ahora también analizan los sorprendentes desarrollos económicos de China. La India está todavía muy por detrás de su país vecino en muchas áreas en las que éste aprendió de Singapur; ahora mira hacia China en busca de ideas. Un área que necesita mejorar es la deficiente infraestructura del país, la cual desalentó las inversiones por parte de las compañías extranjeras. Mientras que China se concentró en la manufactura; la fortaleza de la India se centra en el área de la alta tecnología. Aunque se considera a Bangalore el Silicon Valley de India, otras ciu- dades también se desplazan hacia el sector de la tecnología. En Bangalore se pueden encontrar muchas multinacionales extranjeras tales como Nokia, Intel, Philips y General Electric. Aunque los cambios en la India democrática son muy rápidos, aún son lentos cuando se com- paran con la China autoritaria; así, lograr un consenso entre los diversos grupos de interés toma tiempo. Sin embargo, en la actualidad progresa de una manera que no podría haberse imaginado hace 50 años. La “Perspectiva internacional” que se presenta en seguida pone de relieve algunas de las diferencias entre China y la India. OA6 Ventaja competitiva de las naciones según Porter35 Además de apreciar las diferencias culturales del estilo administrativo, los administradores también deben entender las situaciones económicas de otros países. Michael Porter, profesor de Harvard Business School, cuestiona la teoría económica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro conjuntos de factores que contribuyen al bienestar de una nación. El primer conjunto se relaciona con las condiciones de los factores, tales como los recursos de una nación, los costos de su mano de obra y las habilidades y educación de sus habitantes. El segundo conjunto de factores consiste en las condiciones de la demanda de una nación, como el tamaño del mercado y la forma en que se pu- blicitan sus productos, además del grado de sofisticación de los consumidores. El tercer conjunto de factores del modelo de Porter se relaciona con los proveedores: una compañía prospera cuando las empresas que la apoyan se localizan en la misma área. El cuarto conjunto de factores trata sobre la estrategia y estructura de la empresa, así como en la rivalidad entre sus competidores. La combinación favorable de los cuatro conjuntos de factores conduce a una ventaja compe- titiva. Cuando tan sólo dos conjuntos son favorables, dicha ventaja, generalmente, no puede sos- tenerse. Por otra parte, la disponibilidad de recursos no siempre es necesaria. Por ejemplo, Japón carece de recursos naturales, a pesar de lo cual prosperó en el pasado. De hecho, las dificultades 35 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), especialmente el cap. 3; Heinz Weihrich, “Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”, European Business Review, vol. 99, núm. 1 (1999), pp. 9-22. PERSPECTIVA INTERNACIONAL Expansión de General Motors (GM) en la India36 La industria automotriz será una parte importante en el au- camente el quinto lugar en ventas en 2008, GM invirtió fuerte- mento de la ventaja competitiva de India. Muchas compañías mente en la nueva planta de Talegaon cerca de Pune y próxima automotrices están invirtiendo ahí, como es el caso de General a Bombay. Se proyectó la planta para producir el miniautomóvil Motors, la cual anunció la apertura de su segunda planta. Esto denominado Spark. La introducción de automóviles nuevos no parece ser la estrategia de GM para expandirse hacia mercados es suficiente: también se requiere de un distribuidor solidario y emergentes. La compañía espera que la India sea una fuente im- de una red de servicio para tener éxito; por tanto, GM ampliará su portante de ingresos en los próximos años. Aunque ocupó úni- red. Además, la compañía tiene un centro técnico en Bangalore, donde emplea a ingenieros y diseñadores. La expansión de la 36 Erika Kinetz, Associated Press, 3 de septiembre de 2008. “GM’s Talegaon Unit to India, aunque es pequeña cuando se compara con China, pare- Start Production by September”, en: http://www.thehindu.com/2008/04/17/sto- ce indicar que GM ve a ese país como una oportunidad para su ries/2008041756341700.htm, consultado el 15 de noviembre de 2011. expansión en Asia. Índices de la innovación global 71 económicas pueden estimular la actividad económica y el éxito, como lo ilustraron Japón y Ale- mania después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, estos dos países tienen consumidores que exigen productos sofisticados de alta calidad. De manera similar, las compañías japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores. También se benefician de buenos sistemas educativos y de una fuerza de trabajo con experiencia. Incluso a pesar de la cooperación que existe entre las compañías japonesas en ciertos niveles, también son sumamente competitivas. Índices de la innovación global37 La innovación es muy importante para el desarrollo económico, social e intelec- tual de los países. Se han hecho muchos intentos para medir el grado de inno- www.bcg.com vación de las naciones a través de índices de desarrollo. Aquí nos enfocamos en www.insead.edu el Índice de Innovación Global, que realiza el Boston Consulting Group, y en el Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD. Índice de Innovación Global del Boston Consulting Group El Índice de Innovación Global que realiza el Boston Consulting Group es parte de un estudio que se centra en los resultados de la innovación en los negocios, así como en la capacidad de los gobiernos para apoyar y motivar la innovación. En la encuesta participan más de 1 000 ejecutivos sénior y se realizan entrevistas a profundidad a 30 ejecutivos; todo esto se aplica en 110 países y en 50 estados de Estados Unidos con el fin de medir la “tendencia a la innovación” de esos países y estados.38 Los países clasificados de manera positiva son los siguientes: 1. Singapur. 7. Irlanda. 2. Suiza. 8. Japón. 3. Corea del Sur. 9. Estados Unidos. 4. Islandia. 10. Suecia. 5. Finlandia. 11. Países Bajos. 6. Hong Kong. 12. Dinamarca. Algunos países clasificados de manera negativa en Latinoamérica son: 57. México. 74. Colombia. 62. Costa Rica. 92. Argentina. 72. Brasil. 99. Perú. Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD y otros índices El Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD, que usa criterios diferentes que el índice del Boston Consulting Group, mostró los siguientes países con la clasificación más alta: 1. Suiza. 7. Dinamarca. 2. Suecia. 8. Hong Kong (China). 3. Singapur. 9. Irlanda. 4. Finlandia . 10. Estados Unidos. 5. Reino Unido. 11. Luxemburgo. 6. Países Bajos. 12. Canadá. 37 “INSEAD, The Global Innovation Index 2012, en: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/2012rankings.html, consultado el 22 de agosto de 2012. 38 “U.S. Ranks #8 In Global Innovation Index”, Industry Week, en: http://www.industryweek.com/articles/u-s-_ranks_8_in_global_ innovation_index_18638.aspx, consultado el 16 de febrero de 2012. Observe que en la tabla Estados Unidos ocupa el lugar 9. 72 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad En este índice, algunos de los países latinoamericanos se clasificaron como sigue: 39. Chile. 70. Argentina. 58. Brasil. 75. Perú. 60. Costa Rica. 77. Guyana. 65. Colombia. 79. México. 67. Uruguay. 80. Belice. Como ya se mencionó, el Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD usa criterios diferentes. Se concentra en los insumos de la innovación, los cuales incluyen a las instituciones, el capital humano y la investigación, la infraestructura, la sofisticación de los mercados y la sofisti- cación de los negocios. Los productos de la innovación incluyen los resultados científicos (con res- pecto a la creación del conocimiento, al efecto del conocimiento y a la difusión del conocimiento) y los resultados creativos (intangibles creativos y bienes/servicios creativos). Varios de los países se clasifican de manera similar en ambos, tanto en el Índice de Innovación Global del INSEAD como en el índice del Boston Consulting Group. Por ejemplo, el último clasificó primero a Singapur, mientras que el primero lo clasificó en tercer lugar. Tenga presente que las clasificaciones pueden variar cuando se basan en diferentes criterios y se conducen en di- ferentes momentos. Sin embargo, se pueden notar ciertos patrones de innovación. Además de los dos índices que se mencionan aquí, existen otros sobre la innovación como el Manual de Oslo, el Manual de Bogotá, el Índice de Capacidad de Innovación (compilado por muchos profesores) y el Índice de la Innovación. OA7 Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad La calidad se ha vuelto un arma estratégica en el ámbito de los mercados globales. Las compañías estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en la productividad, quedaron sitiadas por empresas de todo el mundo. Una razón es que muchas compañías se sintieron satisfe- chas de sus logros y descuidaron las necesidades cambiantes del mercado global, el cual requería cada vez más de productos de calidad. Esta complacencia y la falta de previsión permitieron que los competidores, sobre todo los de Japón, utilizaran un arma poderosa para aumentar su partici- pación en los mercados estadounidense y europeo. Esta arma es la calidad. Antes de que los administradores puedan revolucionar el proceso de producción, deben cam- biar primero la manera en que piensan acerca de la calidad. La necesidad de una nueva filosofía de la calidad es prioritaria. La filosofía antigua basada en la suficiencia —con el mantenimiento del statu quo, mientras un producto genere utilidades— ya no es aceptable. Actualmente el objetivo de las empresas debe ser la excelencia. Los administradores deben estar dispuestos a poner las ne- cesidades de sus clientes por delante de todo lo demás para alcanzarla. Nunca deben olvidar que los clientes son indispensables, ya que ellos son la razón por la cual existe la compañía. Los gurús tradicionales de la administración de la calidad39 Aunque la preocupación por la calidad puede parecer un fenómeno reciente, ha habido varios gu- rús de la calidad que trataron de presentar sus teorías a las compañías estadounidenses en la década de 1950. Pero los administradores estadounidenses no los escucharon. Esto, sin embargo, empieza a cambiar. De hecho, los primeros pioneros de la administración de la calidad han quedado uni- dos ahora por muchos nuevos defensores del tema. Revisaremos brevemente las contribuciones de 39 Véase Edwards W. Deming, Out of the Crisis, 2a. ed. (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986); J. M. Juran, Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook (Nueva York: Free Press, 1989); Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (Nueva York: McGraw-Hill, 1979) y “Criticism and Support for the Baldrige Award”, Quality Progress, mayo de 1991, pp. 42-43. Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad 73 tres campeones de la calidad: Deming, Juran y Crosby. Cada uno ha tomado un enfoque diferente de la administración de la calidad y ha ayudado a darle forma a su dirección. Hay varios paralelismos interesantes entre las trayectorias profesionales de dos profesores esta- dounidenses: el doctor Deming y el doctor Juran. Ambos impartieron clases en el Departamento de Administración de la Universidad de Nueva York en la década de 1950. Durante el auge eco- nómico que siguió a la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran hicieron intentos infructuosos para persuadir a los administradores estadounidenses de que se concentraran en la calidad. Ya que los estadounidenses ignoraron sus enseñanzas, los dos estudiosos decidieron llevar su mensaje a un público más receptivo: el japonés. Su peregrinación a Japón no podría haber ocurrido en un momento más favorable. Antes de los años 1950, el comercio de exportación japonés sufría porque sus productos nacionales tenían una reputación de baja calidad. Por ejemplo, los automóviles nipones eran deficientes en cuanto al diseño y manufactura, tenían una confiabilidad insuficiente y, además, presentaban un estilo poco atractivo. Con tal combinación de características indeseables en el producto, no era de sorprender que los consumidores estadounidenses no se interesaran por los vehículos hechos en Japón. Pero durante las tres últimas décadas, los fabricantes de automóviles japoneses han captado de manera uniforme una participación del mercado estadounidense al vender automóviles de calidad. Esta transformación de bienes de calidad inferior a otros de calidad superior fue posible, en gran parte, por las enseñanzas de Deming y Juran, quienes ayudaron a revolucionar la calidad de las industrias niponas, por lo que se consideran los héroes de la calidad. En parte debido a su trabajo, los consumidores de todo el mundo ahora equiparan los productos japoneses con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio de calidad más codiciado en Japón lleva el nombre del finado doctor Deming. Así, muchos años después de que él y Juran enseñaran a los administradores japoneses cómo elaborar productos de calidad, por fin los administradores estadounidenses les prestan una muy merecida atención. El último de este trío de gurús de la calidad es Phil Crosby. A diferencia de Deming y Juran, Crosby no cruzó el Pacífico para instruir a los japoneses y su enfoque tampoco se originó dentro de la escena universitaria. Crosby no era un académico; sin embargo, formuló una serie de ideas prácticas para mejorar la calidad mientras trabajaba en diferentes corporaciones estadounidenses. Su estilo práctico le permitió poner sus ideas en acción en Martin Marietta y en ITT, donde trabajó antes de convertirse en un consultor corporativo. www.deming.org Aunque los tres expertos —Deming, Juran y Crosby— consideraban la cali- www.juran.com dad como un imperativo para la supervivencia, cada uno de ellos la define de una www.philipcrosby.com manera diferente. Para Deming: La calidad significaba proporcionar productos y servicios que dejaran satisfecho al cliente a un bajo costo. También significaba un compromiso con la innovación y un mejoramiento continuos que los japoneses denominan kaizen. Para Juran: Un elemento fundamental en la definición de la calidad es que “el producto sea apto para su uso”. Para Crosby: Explica la calidad desde una perspectiva de la ingeniería como la conformidad entre normas y requisitos precisos. Su lema es “Hacerlo bien desde la primera vez [y] lograr un nivel de cero defectos.” Los tres expertos consideraban las estadísticas como una valiosa herramienta para medir la calidad, aunque Deming es quizás el más conocido por su compromiso con el análisis estadístico. Otros enfoques y premios de la calidad40 Como se mencionó antes, el Premio Deming reconoce a las compañías que han logrado una cali- dad superior en Japón. Un reconocimiento similar, pero que tiene un énfasis diferente, es el Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987. Otro 40 Véase también Journal of Quality Management, 1996 a 2003. 74 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad Relaciones dinámicas Desempeño respecto del Sistema cliente y del mercado • Satisfacción del cliente. • Retención del cliente. Administración • Satisfacción del de procesos cliente respecto de los 5.0 competidores. • Participación de mercado. Atención y • Competitividad. Desarrollo y satisfacción al administración cliente Impulsor de recursos 7.0 humanos 4.0 Meta Liderazgo 1.0 Planeación Desempeño empresarial Resultados estratégica empresariales • Calidad de los productos 3.0 6.0 y los servicios. • Productividad y crecimiento de los activos. Información y • Desempeño de los análisis proveedores. 2.0 • Responsabilidad pública. • Desempeño financiero. Figura 3.2 Marco conceptual de los criterios del reconocimiento Baldrige: relaciones dinámicas. Fuente: Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria (Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha). enfoque es el que se conoce como ISO 9000, iniciado por los europeos. También existe el Premio Europeo a la Calidad que proporciona la European Foundation for Quality Management.41 Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 199642 El Premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento estadounidense que puede recibir una compañía de ese país por la excelencia en los negocios. El reconocimiento ayuda a comprender mejor los requisitos de desempeño de la excelencia y competitividad. Las tres categorías para la participación son 1) empresas de manufactura, 2) compañías de servicios y 3) empresas pequeñas. Se espera que los solicitantes del reconocimiento compartan información acerca de los procesos de mejoramiento de la compañía y de sus resultados, de modo que otras empresas www.quality.nist.gov puedan usar esta información. Todas las empresas se benefician al obtener reali- mentación de los examinadores. Los participantes del programa de reconocimiento deben mostrar resultados y mejoramientos en diversas áreas. Específicamente, los criterios se agrupan en siete categorías con 24 elementos. La evaluación, sin embargo, se adapta a los requisitos de los factores clave del éxito de determinada compañía en particular, dependiendo del tipo de negocio, su tamaño, su estrategia y su etapa de desarrollo. Las siete categorías, las cuales se ilustran en la figura 3.2 son las siguientes.43 41 Para información sobre las fuentes europeas sobre los enfoques de la calidad, véase “Qualität: Garanti fuer die Zukunft”, (Frankfurt: Deutsche Gesellschaft fuer Qualitaet e.V., sin fecha); DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitaetsmanagementsystemen (Frankfurt: DQS, 1993); Klaus J. Zink y Rolf Schildknecht, “German Companies React to TQM”, Total Quality Management, octubre de 1990, pp. 259-262. 42 The 1996 Regional Malcolm Baldrige Award Conference, San Francisco, 13 de junio de 1996; Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria (Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha); Richard J. Schonberger, “Is the Baldrige Award Still about Quality?”, Quality Digest, diciembre de 2001, p. 30. 43 Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria. Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad 75 1. La categoría de liderazgo requiere que los ejecutivos senior establezcan la dirección y desarro- llen y mantengan el liderazgo que se requiere para un alto desempeño. Este criterio también exige el liderazgo en la creación de un sistema efectivo de organización y de administración, así como de la demostración de la responsabilidad pública y de la ciudadanía corporativa. 2. La categoría de información y análisis examina la efectividad de la compañía y el uso de la información administrativa (financiera y no financiera). Tan sólo requiere del análisis de los datos de la compañía, pero también incluye un análisis competitivo y la fijación de estándares de referencia, comparando su desempeño con el de las mejores empresas. 3. La planeación estratégica incluye la planeación de negocios con un énfasis en la traducción de los planes en los requisitos de clientes y operativos. La planeación tiene que ser impulsada por las necesidades de los clientes y el mejoramiento operacional. 4. La categoría de desarrollo y administración de recursos humanos considera los criterios de los aspectos clave de los recursos humanos. 5. La administración de los procesos se concentra en todos los procesos clave del trabajo, incluyen- do el diseño, la introducción, la producción y la entrega de productos y servicios. También contempla los criterios de los servicios de apoyo y el desempeño de proveedores. 6. Las organizaciones están orientadas hacia resultados. Esta categoría contempla los resultados: la calidad da como resultado productos y servicios, así como resultados operacionales y finan- cieros de la compañía; también incluye los resultados de recursos humanos y de desempeño de proveedores. 7. La categoría final es el enfoque en el cliente y la satisfacción de éste. Específicamente, los criterios de esta categoría buscan lograr la excelencia en el conocimiento del cliente y del mer- cado, en las relaciones con los clientes y en su satisfacción en comparación con la de los com- petidores de la empresa. Los criterios de reconocimientos se concentran en los resultados del negocio. No están suje- tos a prescripción, lo cual significa que los requisitos se pueden satisfacer de diferentes maneras. Como se muestra en las siete categorías, los criterios son amplios e implican procesos y resultados interrelacionados que se concentran en el mejoramiento y en el aprendizaje continuo. También hace énfasis en un enfoque de sistemas en el cual todas las partes de la organización se alinean en- tre sí. Además, los criterios sirven como una herramienta de diagnóstico, señalando las fortalezas y las debilidades de la compañía. Los criterios de reconocimiento no son estáticos, sino que evolucionan hacia un sistema amplio. Por ejemplo, los criterios de reconocimiento de 1996, que se expusieron arriba, quedaron sujetos a la adición de una nueva categoría de “resultados de negocios”. De cualquier modo, el reconocimiento Malcolm Baldrige ha sido diseñado para hacer que las compañías de Estados Unidos sean más com- petitivas en el entorno global. Sus criterios son congruentes con las exposiciones de este libro. ISO 900044 La ISO 9000 se ha vuelto tan popular que algunos la han denominado ISOmanía. La ISO, que se deriva del griego isos y que significa “igual”, comenzó en 1946 en Ginebra, Suiza. El documento ISO 9000 se publicó por primera vez en 1987 y consiste en cinco normas relacionadas y numera- 44 Les Landes, Leading the Duck at Mission Control (St. Peters, MO: Wainwright Industries, 38-219, sin fecha); Ronald Henkoff, “The Hot New Seal of Quality”, Fortune, 28 de junio de 1993, pp. 116-120; Navin S. Dedhia, “The Basics of ISO 9000”, Quality Digest, octubre de 1995, pp. 52-54; Caroline G. Hemenway, “10 Things You Should Know about ISO 14000”, Quality Digest, octubre de 1995; Caroline G. Hemenway y Gregory J. Hale, “Implementing ISO 14000: Taking the First Steps”, Quality Digest, enero de 1996, pp. 25-30; Gregory J. Hale y Caroline G. Hemenway, “ISO 14001 Certification: Are You Ready?”, Quality Digest, julio de 1996, pp. 35-41; R. Michael Kirchner, “What’s beyond ISO 9000?”, Quality Digest, noviembre de 1996, pp. 41-45; Wi- lliam A. Stimson, “Internal Quality: Meeting the Challenge of ISO 9000:2000”, Quality Digest, noviembre de 2001, pp. 39-43. (Aunque no está relacionado con la calidad del producto y del servicio, las normas del ISO 14000 aparecen mucho en las noticias. Estas normas se refieren a normas voluntarias para la administración del medio ambiente. Se crearon bajo la dirección de la Inter- national Organization for Standardization.) 76 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad das del 9000 al 9004 (y en expansión). Aunque el movimiento ISO se originó en Europa, actual- mente más de 100 países participan en él, incluyendo Japón, Estados Unidos y las naciones de la Unión Europea. La mayoría de las compañías grandes, como General Electric, www.iso.ch Du Pont, British Telecom y Philips Electronics, recomiendan e incluso exigen a sus proveedores que se certifiquen en ISO 9000. La ISO 9000 requiere que la compañía documente sus procesos y su sistema de calidad, que se asegure de que todos los empleados entiendan y sigan los lineamientos del documento, que se vigile y se verifique continuamente el sistema de calidad a través de auditorías internas y externas , y que se hagan los cambios necesarios. Los beneficios internos de la ISO 9000 son la documentación de los procesos, una mayor conciencia de la calidad en los empleados de la compañía, un cambio posible en la cultura de la organización que dé como resultado un aumento en la productividad y la instalación de un sistema de calidad general. Los beneficios externos son una ventaja sobre los competidores no registrados, el cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes y la Unión Europea, la percepción de una mayor calidad y, posiblemente, una mayor satisfacción de los clientes, así como el cumplimiento, por ejemplo, de las exigencias de los agentes de compras. El Premio a la Calidad Malcolm Baldrige y la ISO 9000 difieren en cuanto a enfoque, pro- pósito y contenido. La ISO 9000 se centra en la adhesión a las prácticas especificadas por la compañía. Su propósito es asegurar a los compradores que ciertas prácticas y documentación están de acuerdo con el sistema de calidad identificado por la empresa. La ISO 9000 no evalúa la eficiencia de la operación ni mejora las tendencias ni la calidad del producto. No asegura produc- tos o servicios de calidad ni enfatiza un mejoramiento continuo y tampoco está relacionado con la dotación de autoridad o el trabajo de equipo. Pero la ISO 9000 proporciona la documentación para mostrar a los clientes la manera en la cual la compañía capacita a los empleados, prueba sus productos y corrige los problemas. A los agentes de compras les gusta ver pruebas de que la com- pañía registrada tiene un sistema de calidad documentado y que lo sigue. La documentación es un aspecto clave de la ISO 9000. Por consiguiente, el registro de la ISO no se puede comparar con los puntajes de reconocimiento Baldrige. Modelo europeo de la administración de la calidad total Otro programa de calidad es el Premio Europeo a la Calidad, el cual se otorga a compañías exce- lentes a través de la European Foundation for Quality Management (EFQM).45 El modelo eu- ropeo de 1996 de la administración de la calidad total, el cual se muestra en la figura 3.3, se basa en la siguiente premisa: “La satisfacción de los clientes y de las personas (empleados), así como el efecto sobre la sociedad se logran a través de una dirección que impulse la política y la estrategia, la administración del personal, los recursos y procesos, lo cual conduce en última www.efqm.org instancia a la excelencia en los resultados de la empresa”.46 Los porcentajes que se muestran en la figura se usan para asignar puntos al reconocimiento. El modelo europeo de la administración de la calidad total se ha desarrollado con base en el premio estadounidense Baldrige, pero incorpora algunos aspectos nuevos, como lo revela una comparación de los dos modelos. Sin embargo, ambos son muy similares. Por ejemplo, la variable del “efecto sobre la sociedad” del modelo europeo se considera en el concepto de liderazgo del reconocimiento Baldrige como “responsabilidad pública y ciudadanía corporativa”. De manera similar, la “satisfacción de las personas” en el modelo europeo es parte del “desarrollo y adminis- tración de los recursos humanos” en el modelo Baldrige. Lo que es interesante en el modelo euro- peo es que las cinco primeras variables (liderazgo, administración de personal, política y estrategia, 45 Total Quality Management: The European Model for Self-Appraisal, 1993 (Eindhoven, Países Bajos: European Foundation for Quality Management, 1992); Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies (Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1995); “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies (Bruselas: European Foun- dation for Quality Management, 1997), p. 9. 46 Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, p. 7. Administración en México 77 Administración de Satisfacción de los personal 90 puntos empleados 90 puntos (9%) (9%) Resultados de Liderazgo Procesos Satisfacción de los la empresa 100 puntos Políticas y estrategias 140 puntos clientes 200 puntos 150 puntos (10%) 80 puntos (8%) (14%) (20%) (15%) Recursos 90 puntos Efecto en la sociedad (9%) 60 puntos (6%) Facilitadores 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%) Figura 3.3 Modelo para la excelencia en los negocios de la European Foundation for Quality Management. Usado con permiso. “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, (Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1997), p. 8. recursos y procesos) se llamen facilitadores, lo cual significa que tratan con la forma en la que una organización logra los resultados. Los otros cuatro criterios (satisfacción de las personas, satisfac- ción de los clientes, efecto sobre la sociedad y resultados del negocio) se denominan resultados y tratan con lo que una organización ha logrado. En conclusión, el modelo del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y el modelo eu- ropeo para la administración de la calidad total son similares, pero muy diferentes de la ISO 9000. Administración en México Planeación en México Una de las dificultades para la planeación en las organizaciones mexicanas, y, por extensión, la- tinoamericanas, ha sido la gran incertidumbre que las rodea, debido a que las economías de la región han sido tradicionalmente inestables, situación que dificulta el establecimiento de premisas confiables como cimiento de los planes. No obstante, lo anterior no implica que las empresas de la región no efectúen ejercicios de planeación. Particularmente las empresas que por su grado de de- sarrollo cuentan con equipos de administración profesional, son capaces de desarrollar estrategias y diseñar todo tipo de planes conducentes a su logro. Aunque se debe reconocer que las empresas pequeñas y de propiedad individual se encuentran en desventaja por su carencia de administra- ción profesionalizada, algunas también despliegan esfuerzos para llevar a cabo la planeación y logran hacerlo de manera exitosa. Es una realidad que el grado de competencia que enfrentan las empresas mexicanas, que se ha desatado con la liberalización de las fronteras dentro del contexto de la globalización, constituye previsiblemente un impulso para que desarrollen planes de largo alcance si es que piensan sobrevivir. En cuanto a las organizaciones mexicanas del sector público, cabe destacar que desde 1934 se orientan con planes específicamente desarrollados para cada periodo presidencial, de acuerdo con las metas de desarrollo nacional que se plantea el presidente en turno. Toma de decisiones en México En muchas organizaciones mexicanas, particularmente las más tradicionales, existe mucho cen- tralismo en la toma de decisiones, y se acentúa más de acuerdo con la importancia de la decisión a tomar; por lo que las decisiones de gran alcance, tanto por la extensión de la parte de la orga- nización que afectarán, como por el horizonte temporal que cubren, son del dominio exclusivo de los consejos directivos. En el caso extremo, las decisiones son unipersonales, tomadas por el 78 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad dueño o el principal funcionario ejecutivo, y se imponen sin verificar la existencia de consenso en torno a ella. Muy probablemente este fenómeno tenga que ver, por una parte, con la todavía escasa cultura democrática del país, prácticamente nula hasta hace poco tiempo, y, por otra, con una cultura altamente tradicionalista, en la cual la figura de autoridad juega un rol sumamente importante y que incluso llega a considerarse como incuestionable. Por lo tanto, rara vez un subordinado es capaz de objetar al superior, a pesar de que considere que está parcial o totalmente equivocado. Esto no quiere decir que la alta dirección tome todas y cada una de las decisiones, lo que resultaría sumamente complicado, pues en las empresas de mayor tamaño la toma de decisiones se da tam- bién en niveles inferiores. Sin embargo, las decisiones de gran alcance se toman casi siempre con escasa participación de los niveles de menor rango, para los cuales se reservan sólo las de carácter operativo que deben mantenerse acordes con los lineamientos provenientes de la alta dirección. Cabe mencionar que cada día es mayor el número de organizaciones en las que la toma de decisiones no es totalmente centralizada, sino que permite la participación de los niveles medios e, incluso, hay casos en los que ésta se fomenta para que aporten ideas para definir las estrategias. De esta forma las decisiones dejan de ser unipersonales o de un grupo muy reducido, y se convierten incluso en decisiones de consenso generalizado, pues los mandos medios también encuentran un ambiente favorable para inducir la participación de los niveles inferiores en una buena parte de las decisiones importantes. Organización en México En muchas pequeñas y medianas organizaciones mexicanas no siempre está formalizada la estruc- tura organizacional, razón por la cual es común encontrar empresas que no cuentan con organi- gramas, manuales de organización o descripciones de puestos que permitan una clara definición de funciones, tareas y responsabilidades atribuibles a sus miembros. Sin embargo, en las empresas mejor organizadas, es posible encontrar todo tipo de estructuras organizacionales, dependiendo de su giro de actividad. Pero, independientemente del grado de formalización de la estructura organizacional, en México la organización informal tiene mucho peso, por lo que la red de rela- ciones derivadas de la afinidad, amistad o de la concesión de favores puede ser un gran obstáculo o la mejor vía para que se cumplan los fines de la organización. En la actualidad, siguiendo la corriente predominante en el mundo, se observa una mayor tendencia a buscar estructuras más dinámicas y menos burocratizadas; es decir, estructuras planas con pocos niveles. Por lo tanto, no es de extrañar que se realicen esfuerzos de reingeniería para contar con estructuras ágiles y capaces de adaptarse con mayor facilidad y prontitud al cambiante y competido ambiente externo. Desafortunadamente, en ocasiones estos esfuerzos se concentran únicamente en la reducción de costos de la estructura sin cuidar que los empleados resulten lo me- nos afectados posible. Esto ha llevado a que el enfoque de reingeniería sea mal visto por muchos trabajadores e incluso por algunos académicos. Por otra parte, muchas empresas en lugar de contar con departamentos internos de contabi- lidad, capacitación, marketing o jurídicos, entre otros, prefieren contratar los servicios de profe- sionales o despachos independientes, que en calidad de asesores y/o consultores les ayudan a dar cumplimiento a diversos aspectos jurídicos y legales, o a enfrentar problemas de mercadeo. Esto es particularmente notorio en las empresas de menor tamaño, pues obviamente cuentan con menores recursos materiales, financieros y humanos. Integración de personal en México Aunque en las empresas mexicanas es común que se lleve a cabo el reclutamiento y la selección de personal de acuerdo con los principios generales, en la mayor parte de dichas empresas existen algunas deficiencias. Entre las principales se encuentra la carencia generalizada de planes formales de carrera para los miembros de la organización. Así, los ascensos y promociones dentro de la organización no siempre obedecen al diseño de una trayectoria estratégica para el desarrollo del Administración en México 79 empleado, sea administrador o de cualquier otra área. Además, es muy frecuente que dicho de- sarrollo dependa del grado de amistad con el superior, por lo que la lealtad personal es altamente apreciada y, en ocasiones, se pueda colocar por encima de la lealtad a la organización. Por otra parte, la evaluación del desempeño no es una práctica altamente formalizada en mu- chas empresas, pues se deja un gran margen de discrecionalidad, debido a la falta de transparencia en los criterios con que se evalúa el desempeño y a la asignación de las primas. Respecto a la formación de los administradores, cabe destacar que en muchas empresas exis- ten programas permanentes de capacitación; por desgracia, es mayor el número de las que no se preocupan por la capacitación de sus empleados. El argumento generalizado para no proporcionar capacitación es que, una vez capacitados, los empleados pueden abandonar la empresa en pos de mejores ingresos, provocando que el gasto realizado en su formación no le aporte beneficios a la empresa. En los últimos años, se ha observado una tendencia creciente a que las empresas conce- dan facilidades para que su personal participe en programas de maestría, lo que ha hecho que la matrícula de los posgrados, particularmente los de administración, tenga un enorme crecimiento. Por ejemplo, existen empresas que subsidian parcial o totalmente el pago de colegiaturas e incluso se dan casos en los cuales las empresas realizan convenios con universidades, tanto públicas como privadas, para que se impartan cursos de maestría en sus propias instalaciones. Dirección en México En México, existe una gran influencia de las prácticas administrativas estadounidenses, debido a la cercanía geográfica, y la función de dirección no es la excepción. Sin embargo, al mismo tiempo coexiste la tendencia, ya señalada cuando se abordó la toma de decisiones, de centralizar la autori- dad y esto se refleja también en la dirección de los subordinados. Generalmente, el líder descansa en la autoridad formal que le concede la posición dentro de la empresa, aunque también puede observarse que los líderes de empresas y organizaciones mexicanas se inclinan cada vez más por un liderazgo participativo. Particularmente es notorio el cambio de estilo de liderazgo en la medida que se han vuelto más comunes los esquemas de trabajo basado en equipos, como lo proponen las técnicas japonesas de administración de calidad y mejora continua. Esto implica también que los subordinados participen cada vez más en la toma de decisiones. Cabe destacar que, generalmente, se respetan los canales formales de comunicación que se desprenden de las relaciones implícitas en la estructura organizacional; también son ampliamente utilizados los flujos de la comunicación horizontal y cruzada. De esta forma, puede observarse un gran dinamismo en la organización, pues muchos de los miembros se enteran rápido de todo tipo de acontecimientos y pueden prepararse, incluso anticipándose, para enfrentar adecuadamente diversas situaciones. Sin embargo, también existe una desventaja en lo anterior, pues puede filtrar- se la información de manera indebida y, por ejemplo, llegar a manos de quien no debe conocerla, o modificarse la esencia y producir trastornos debido a los equívocos que pueden suscitarse. Control en México Entre los principales tipos de controles de las organizaciones mexicanas están los financieros, por ejemplo, el presupuestal y los basados en medidas contables. Por lo tanto, las áreas de contraloría son comunes en las organizaciones cuya estructura está altamente formalizada, pues son respon- sables de vigilar el cumplimiento de las normas y estándares prefijados. En las empresas de menor tamaño la responsabilidad de esta vigilancia recae en los administradores. La responsabilidad del cumplimiento corresponde a las áreas, departamentos y a cada uno de sus integrantes en la medi- da en que se les ha atribuido formalmente dicha responsabilidad. También es común el control mediante programas de trabajo para las diferentes áreas; por ejemplo programas de producción/operaciones y de comercialización, entre otros. Por tal motivo puede fincarse la responsabilidad correspondiente de manera específica, por lo general, en los individuos. 80 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad Como efecto de la oleada desatada por la difusión de las técnicas japonesas de administra- ción de la calidad y por la creciente competencia, se ha incrementado la preocupación por el control de calidad con base en herramientas estadísticas, que anteriormente sólo era llevado a cabo por las empresas de gran tamaño y predominantemente trasnacionales, y se han asimilado los métodos y técnicas, tanto comunes como altamente sofisticadas, para obtener alta calidad en los productos y servicios. RESUMEN Las empresas internacionales, las cuales extienden sus operaciones más allá de las fronteras nacionales, se ven particularmente afectadas por los ambientes educacionales, socioculturales-éticos, políticos-le- gales, y económicos de los países anfitriones. Las corporaciones multinacionales (CMN) han desarrollado diferentes orientaciones para operar en países distintos a los suyos, las cuales van desde orientaciones etnocéntricas (la operación extranjera se basa en las perspectivas de la matriz), hasta geocéntricas (la organización se visualiza como un sistema interdependiente que opera en muchos países; es decir, es verdaderamente internacional). Los países forman alianzas regionales como la Unión Europea (UE), la ASEAN, TLCAN y el Mercosur. Hofstede estudió el efecto de la cultura de un país sobre el comportamiento de sus personas. Las prácticas administrativas difieren entre los distintos países. En Francia, por ejemplo, la planeación gubernamental tiene una gran influencia en la planeación y administración de las empresas. En Alema- nia, el empleo de la autoridad y el concepto de codeterminación dan forma a las prácticas administrati- vas. En Corea del Sur se desarrollaron prácticas administrativas que son diferentes de las de Japón y Es- tados Unidos. Las prácticas administrativas japonesas difieren mucho de las de Estados Unidos. La teoría Z, la cual se relaciona con ciertas prácticas administrativas determinadas, ha sido adoptada por algunas compañías de Estados Unidos. Los administradores de las empresas internacionales también deben entender las situaciones eco- nómicas de otros países. Porter identificó cuatro conjuntos de factores que contribuyen a la ventaja com- petitiva de una nación. La calidad es un arma estratégica en el ámbito de mercado global. Los contribuyentes tradicionales a la administración de la calidad son Deming, Juran y Crosby. El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige reconoce a las organizaciones de Estados Unidos por su excelente desempeño. La búsqueda eu- ropea por la calidad ha sido ejemplificada por la ISO 9000 y por el Premio Europeo a la Calidad. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES • Alianza de países y bloque comercial • Índices de innovación globales • Comparación de China con la India • ISO 9000 • Concesión de licencias • Las cinco dimensiones del comportamiento de • Contrato de administración Hofstede • Contribuciones a la administración de la cali- • Modelo del Premio Europeo a la Calidad dad de Deming, Juran y Crosby • Orientación etnocéntrica • Corporación global o transnacional • Orientación geocéntrica • Corporación multinacional (CMN) • Orientación policéntrica • Criterios del Premio a la Calidad Malcolm Bal- • Orientación regiocéntrica drige • Prácticas administrativas en Francia, Alemania y • Empresa internacional Corea del Sur • Empresas conjuntas, empresas de riesgo com- • Prácticas administrativas en Japón y teoría Z partido o joint ventures • Subsidiarias • Exportación • Ventaja competitiva de las naciones de Porter TEMAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué ventajas tienen las corporaciones multinacionales? ¿Qué desafíos deben enfrentar? Proporcione ejemplos. 2. ¿Cuáles son las cinco dimensiones del comportamiento identificadas por Hofstede? Caso de liderazgo 81 3. ¿Cuáles son algunas de las características fundamentales de las prácticas administrativas francesas, ale- manas, coreanas y japonesas? 4. ¿Qué es la teoría Z? 5. ¿Considera usted que los conceptos y las prácticas administrativas que se aplican en Estados Unidos se pueden transferir a Gran Bretaña, Francia, Alemania o cualquier otro país que usted conozca? 6. Considere cualquier país con el que esté familiarizado y exponga la manera en que los factores del am- biente educativo afectan a la administración de una empresa. 7. Exponga la manera en que puede administrarse una compañía con una orientación geocéntrica. Com- pare estas prácticas con una compañía que tenga una perspectiva etnocéntrica. 8. ¿Piensa usted que la manera en que se toman las decisiones administrativas en Japón podría funcionar en Estados Unidos? ¿Por qué? 9. De los varios enfoques para la administración de la calidad, ¿qué modelo encuentra usted más útil? ¿Por qué? EJERCICIOS Y ACTIVIDADES 1. Entreviste a los administradores de una compañía que sea conocida por la excelencia de sus productos o servicios. Pregúnteles cómo lograron su alto nivel de calidad. INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1. Busque en internet a Geert Hofstede e identifique sus artículos y sus libros. Analice las características culturales de tres países. 2. Use internet para descubrir las condiciones económicas de los países de Europa oriental que han sido admitidos a la Unión Europea. Seleccione uno para exponerlo con detalle. CASO DE LIDERAZGO Starbucks: el liderazgo de Howard Schultz47 Starbucks comenzó en 1971 por tres académicos de Seattle. 10 años más tarde, Howard Schultz se unió a la compañía. Du- rante su viaje a Italia se percató de que una cafetería puede ser mucho más que simplemente un lugar donde uno toma esa bebida. Sin embargo, los propietarios de la compañía no aceptaron sus ideas. Sintiéndose frustrado, Howard Schultz buscó inversionistas y finalmente compró la compañía. Des- de 1987 hasta 1992, Starbucks continuó siendo una compañía privada. Cuando empezó a hacer negocios fuera del noroeste del Pacífico, experimentó decepciones que estuvieron segui- das por éxitos de moderados a mixtos. El sueño de Howard no era solamente proporcionar un ambiente amigable a sus clientes, sino también a sus emplea- dos. Esto significaba cuidar bien de ellos brindándoles presta- ciones médicas tanto a los de tiempo completo, como a aque- llos que trabajaran 20 horas o más. Además, los empleados Starbucks es la empresa y tostadora de café de especialidad podían comprar acciones en la compañía. En total, las remu- más importante del mundo y tiene más de 16 000 tiendas en neraciones y las prestaciones atrajeron a empleados motiva- más de 50 países. dos con buenas habilidades. La meta de Starbucks era “construir una compañía con alma”. Esto significaba que los empleados te- nían que escuchar con cuidado lo que los clientes querían y satisfacer sus expectativas. La filosofía orien- tada hacia el cliente se expresaba en la declaración de misión de la empresa, la cual también enfatizaba que los empleados se trataran a sí mismos con dignidad, disfrutando de la diversidad en el ámbito de 47 Este caso se basa en diferentes fuentes incluyendo a Howard Schultz y Dori Jones Yang, Pour Your Heart Into It. Nueva York: Hyperion, 1997, 2005 Starbuck’s Annual Report, en: www.starbucks.com, consultado el 15 de noviembre de 2011. Véase también the Annual Report en: http://www. starbucks.com/aboutus/FY05_CSR_Total.pdf#search=%22Starbucks%20Annual%20Report%22, consultado el 5 de octubre de 2006. 82 Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad trabajo, reflejando la comunidad local, teniendo altas normas para el café, siendo un buen miembro de la comunidad y, desde luego, productivo. La misión de la empresa dio como resultado estrategias que condujeron no solamente a una expan- sión local, sino internacional. En 2006, el sitio web de Starbucks mostraba 16 países, además de Beijing, Shanghai y Hong Kong. La meta a plazo más largo era tener aproximadamente 25 000 tiendas en varias localidades. Para lograrla, Starbucks diseñó tiendas con un ambiente agradable en las cuales los clientes, rodeados del aroma de café, realmente disfrutaban su estadía. Además, desde 2002, la compañía trabajó con T-Mobile USA para proporcionar acceso a internet en sus tiendas. Además de ofrecer bebidas con ca- feína y sin ella, se ofrecía una gran variedad de tipos de café así como de té. Los clientes también podían comprar jugos, repostería, tarros de café, equipos para hacer café e incluso discos compactos. Además, se asoció con PepsiCo y con Dreyer’s Grand Ice Cream y participó en acuerdos de concesión de licencias con Kraft Foods. El café también se servía en las grandes tiendas de venta al mayoreo, en el Marriott Host In- ternational, en United Airlines e incluso en Wells Fargo Bank. También intentó hacer ventas por catálogo, pero no tuvo éxito y, en consecuencia, las descontinuaron. Starbucks también invirtió, sin éxito, en varías compañías punto.com. El sentido de la responsabilidad social guió sus acciones. No solamente participó en las instituciones caritativas locales para “favorecer” a la comunidad en la que opera cada tienda, sino que también aplicó este sentido de responsabilidad a sus prácticas de compras. La mayoría de sus tiendas y hoteles con los cuales la compañía realizó acuerdos de concesión de licencias, usaban café con certificación de comercio justo (Fair Trade Certified).48 Claramente, la compañía ha tenido éxito a pesar de la competencia de productores de café como Procter & Gamble, Nestlé y Kraft Foods. ¿Cómo, entonces, habrá de enfrentar Starbucks éstos y otros de- safíos en el futuro? Preguntas: 1. ¿Por qué tuvo tanto éxito Starbucks? 2. ¿En qué se diferencia Starbucks de otras cafeterías? 3. ¿Cómo podría la empresa atraer a clientes potenciales que no beben café? 4. ¿Qué otros desafíos podría enfrentar Starbucks en el futuro? 48 Starbucks ha tenido una fricción en relación con las marcas comerciales de granos de café de Etiopía; véase “Starbucks vs. Ethiopia-Storm in a Coffee Cup,” The Economist, 2 de diciembre de 2006, pp. 66-67. Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética 83 Parte 2 Planeación Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Capítulo 6 Toma de decisiones Cierre de la parte 2 Principios para la planeación Insumos meta de los solicitantes Insumos 1. Empleados 5. Gobiernos 1. Humanos 2. Consumidores 6. Comunidad 2. De capital 3. Proveedores 7. Otros 3. Administrativos 4. Accionistas 4. Tecnológicos Ambiente externo Conocimientos administrativos, metas de los solicitantes y uso de los insumos (Primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Proceso facilitado por la comunicación, que también Planeación vincula a la organización con el ambiente externo (segunda parte) Revitalización del sistema Organización (tercera parte) Ambiente externo Variables externas e información Integración de personal 1. Oportunidades (cuarta parte) 2. Restricciones 3. Otras Dirección (quinta parte) Resultados Control 1. Productos (sexta parte) 2. Servicios 3. Ganancias 4. Satisfacción Para obtener resultados 5. Integración de metas 6. Otros Ambiente externo 84 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos Parte 4 Integración de personal Capítulo 11 Administración y Parte 1 El fundamento de selección de recursos la teoría y la práctica de la humanos administración global Capítulo 12 Evaluación del Capítulo 1 Administración: desempeño y plan de ciencia, teoría y práctica carrera Capítulo 2 Administración y Capítulo 13 Administración sociedad: el ambiente del cambio a través del externo, responsabilidad desarrollo del administra- social y ética dor y de la organización Capítulo 3 Administración Cierre de la parte 4 Principios global, comparada y de la para la integración de calidad personal Parte 2 Planeación Parte 5 Dirección Capítulo 4 Fundamentos de Capítulo 14 Factores la planeación y de la humanos y motivación administración por Capítulo 15 Liderazgo Fundamentos objetivos de administración, Capítulo 16 Comités, equipos Capítulo 5 Estrategias, 8a. edición y toma grupal de políticas y premisas de la decisiones planeación Capítulo 17 Comunicación Capítulo 6 Toma de decisio- Cierre de la parte 5 Principios nes para la dirección Cierre de la parte 2 Principios para la planeación Parte 6 Control Parte 3 Organización Capítulo 18 El sistema y el Capítulo 7 Naturaleza de la proceso del control organización, espíritu Capítulo 19 Técnicas de emprendedor y reinge- control y tecnologías de niería la información Capítulo 8 Estructura de la Capítulo 20 Productividad, organización: departa- administración de mentalización operaciones y adminis- Capítulo 9 Autoridad de tración de la calidad total línea, personal de staff, Cierre de la parte 6 Principios delegación del poder de para el control decisión (empowerment) y descentralización Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional Cierre de la parte 3 Principios para la organización 85 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos Capítulo 4 Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Entender qué es la planeación administrativa y por qué es importante. OA2 Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cómo se relacionan entre sí. OA3 Interpretar y estudiar los pasos lógicos de la planeación, así como observar la manera en que dichos pasos son esencialmente un enfoque racional para la fijación de objetivos y la selección de los medios para alcanzarlos. OA4 Explicar la naturaleza de los objetivos. OA5 Determinar cómo se pueden establecer objetivos verificables en situaciones distintas. OA6 Definir los conceptos cambiantes de la administración por objetivos (APO). OA7 Comprender el modelo del enfoque de sistemas para la APO. OA8 Describir los beneficios de la APO. OA9 Reconocer los puntos débiles de la APO y las formas de superarlos. En este momento usted ya está familiarizado con la teoría básica de la administración y conoce sus cinco OA1 funciones esenciales: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Los siguientes capítulos acerca de la planeación forman la segunda parte del libro. Al planear un entorno para que los individuos que colaboran en grupo tengan un Planeación Selección de misio- buen desempeño, la tarea esencial de un administrador es vigilar que todos entiendan nes y objetivos, así como de las la misión y los objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Para que el acciones para lograrlos, lo cual re- esfuerzo del grupo fructifique, las personas deben saber qué se espera que logren. Ésta quiere tomar decisiones, es decir, es la función de planeación, la cual es básica entre todas las funciones administrativas. elegir una acción entre diversas La planeación comprende seleccionar las misiones y objetivos, y decidir las acciones alternativas. necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una lí- Planes nuevos Control: comparación Instrumentación de Desviaciones no Planeación entre planes los planes indeseables y resultados Desviaciones indeseables Acción correctiva Figura 4.1 Relación estrecha entre la planeación y el control. 86 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos nea de acción entre varias alternativas. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional la consecución de objetivos preseleccionados. La planeación también exige la innovación administrativa, como se expondrá en el capítulo 6. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar; también es importante señalar que es inseparable del control: son los gemelos siameses de la administración (véase la figura 4.1). Cualquier intento por ejercer el control sin planes no tiene sentido, ya que la gente no sabría si se dirige a donde quiere llegar (el resultado de la tarea del control), si primero no sabe adónde quiere ir (una parte de la tarea de la planeación). De este modo, los planes proporcionan las normas del control. OA2 Tipos de planes Los planes se pueden clasificar en: 1. Misiones o propósitos. 5. Procedimientos. 2. Objetivos o metas. 6. Reglas. 3. Estrategias. 7. Programas. 4. Políticas. 8. Presupuestos. Misiones o propósitos1 Misión o propósito Finalidad, La misión o el propósito (los dos términos se usan indistintamente),2 identifica función o tareas básicas de una la función, propósito o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier parte empresa o dependencia, o bien, de ella. Todo tipo de operación organizada tiene, o por lo menos debería tener si de cualquier parte de ella. ha de ser significativa, un propósito o misión. En todo sistema social, las empre- sas tienen una función o tarea básica que les ha sido asignada por la sociedad. Por ejemplo, el propósito de una empresa es, por lo general, la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción y operación de una red de carreteras estatales. La finalidad de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad. Aunque nosotros no lo hemos hecho así, algunos autores distinguen entre los propósitos y las misiones. Por ejemplo, ya que una empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de productos. La misión de una compañía petrolera, como Exxon, es buscar y extraer petróleo para refinarlo y comercializar el crudo y todos sus productos derivados, desde el combustible del www.exxon.com diésel hasta productos químicos. La misión de Du Pont se ha expresado como www.dupont.com “mejores productos mediante la química” y Kimberly-Clark (conocida por su mar- www.kimberly-clark.com ca Kleenex) considera que su misión comercial es la producción y venta de papel y www.nasa.gov sus derivados. En la década de 1960, la misión de la NASA era llevar un hombre a la Luna antes que los soviéticos. Es verdad que en algunos negocios y otras em- presas, el propósito o la misión se vuelve a menudo confusa. Por ejemplo, muchos Sinergia Cuando el todo es ma- conglomerados han considerado su misión como el logro de un efecto de siner- yor que sus partes. gia,3 el cual se logra a través de la combinación de una variedad de compañías. 1 Con frecuencia el término visión se menciona en conexión con el análisis de la misión. Los libros acerca de la administración exponen los conceptos tales como fijación de metas, administración de equipos y orientación hacia el futuro, en conexión con la exposición de la visión. 2 Un estudio reciente no encontró acuerdo entre los ejecutivos en relación con el significado de la palabra visión. Sin embargo, se identificaron siete factores en la estructura y en el contenido de las declaraciones acerca de la visión. Éstos fueron “formulación, implementación, realismo innovador, general, grado de detalle, propensión hacia el riesgo y orientación de las utilidades”. 3 El concepto de sinergia se puede expresar de manera sencilla como una situación en la cual 2 más 2 es igual a cinco, o bien, como que el todo es mayor que la suma de las partes. Tipos de planes 87 Objetivos o metas Objetivos o metas Los fines ha- Los objetivos o metas (los términos se usan indistintamente en este libro) son cia los que se dirige la actividad. los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. No sólo representan el punto final de la planeación sino también el destino al que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control. En este capítulo se expondrá con gran detalle la naturaleza de los objetivos y de la administración por objetivos (APO). Estrategias Durante años el ejército usó la palabra estrategia para referirse a grandes planes he- chos en previsión de lo que se creía que un adversario podría o no hacer. Aunque Estrategia Determinación de el término todavía tiene una implicación competitiva, los administradores lo usan los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de últimamente para reflejar amplias áreas de las operaciones de una empresa. En este líneas de acción y la asignación libro, la estrategia se define como la forma en la que se determinan los objetivos de los recursos necesarios para el básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la logro de esas metas. asignación de los recursos necesarios para la consecución de esas metas. Políticas Las políticas también son planes, puesto que son declaraciones o interpretacio- Políticas Declaraciones o inter- nes generales que orientan las reflexiones para la toma de decisiones. No todas pretaciones generales que orien- las políticas son “declaraciones”; a menudo no son sino inferencias extraídas de tan las reflexiones para la toma de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una compañía decisiones. puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia en lugar de política) la prác- tica de ascender a los propios empleados de la empresa; entonces, esta práctica se interpreta como la política y los subordinados la acatan esmeradamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es verificar que los subordinados no interpreten como políticas las decisiones administrativas menores que no tienen la finalidad de servir como modelos. Las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean con- gruentes y contribuyan a un objetivo. Resuelven las disputas antes de que se vuelvan problemas, con lo que hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente, y unifican otros planes, para que los administradores puedan delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados. Hay muchos tipos de políticas. Entre algunos ejemplos están las políticas de contratar tan sólo ingenieros egresados de universidades, promover las sugerencias de los empleados para reforzar la cooperación, ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamen- te a normas elevadas de ética de los negocios, fijar precios competitivos e insistir en los precios fijos en lugar de precios cotizados al costo con un margen de ganancia. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación para el manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de las acciones re- Procedimientos Planes que es- queridas; son guías de la acción más que esquemas de pensamiento, y detallan la tablecen un método de actuación para el manejo de las actividades manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case futuras. Western University describe tres pasos para su proceso de evaluación: 1. Establecer los objetivos de desempeño. 2. Realizar una revisión de medio año de los objetivos. 3. Conducir un análisis del desempeño al final del periodo.4 4 Case Western University, en: www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/III-2a.html, consultado el 30 de marzo de 2002. 88 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos Muchas veces, los procedimientos traspasan las líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía industrial, el procedimiento para el manejo de los pedidos casi siempre significa relacio- narse con el departamento de ventas (para el pedido original), el de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación del crédito para el cliente), el de contabilidad (para el registro de la transacción), el de producción (para la orden de producir los bienes o la autorización de sacarlos del almacén) y el de transporte (para la determinación de los medios y de las rutas de embarque).5 Algunos ejemplos ilustran la relación entre los procedimientos y las políticas. La política de la compañía puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política proporcionarán las bases para la programación de las vacaciones a efecto de evitar interrupciones en el trabajo, fijar los métodos y las tasas aplicables a las primas vacacionales, mantener los registros que aseguren a cada empleado sus vacaciones y determinar los medios de proceder a la solicitud de vacaciones. Reglas Reglas Establecen las accio- Las reglas establecen acciones o no acciones específicas necesarias para evitar que nes específicas necesarias o su existan desviaciones. Normalmente son el tipo de plan más sencillo. “No fumar” ausencia para evitar que existan es una regla que no acepta ninguna desviación de una línea de acción marcada. desviaciones. Su esencia es que refleja una decisión administrativa en el sentido de que cierta acción debe tomarse o no. Hay que estar seguros de distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones delimitando los ámbitos en que los administradores puedan aplicar su discreción. Las reglas no permiten ninguna discreción en su aplicación. Programa Conjunto de metas, Programas políticas, procedimientos, reglas, Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a se- asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos nece- guir, recursos que deben emplear- sarios para llevar a cabo una línea de acción determinada; ordinariamente están se y otros elementos necesarios para llevar a cabo una línea de apoyados por los presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de acción determinada. una aerolínea para adquirir una flota de aviones con un valor de 400 millones 5 Michael Hammer y James Champy indican, sin embargo, que muchos de estos pasos se pueden combinar. Véase su libro Reenginee- ring the Corporation (Nueva York: HarperBusiness), 1993. PERSPECTIVA INTERNACIONAL www.gd.com Procedimientos y reglas impuestas desde el exterior A veces, las reglas y los procedimientos se establecen debido a los trabajadores debían preparar y firmar sus propias tarjetas del una publicidad negativa. General Dynamics, uno de los contratis- reloj checador. El supervisor tenía que verificar cada tarjeta y, si al- tas principales del Departamento de la Defensa de Estados Uni- guna se había llenado incorrectamente, el trabajador debía hacer dos, fue acusado de procedimientos indebidos6 Para no perder la corrección, la cual entonces tenía que entregarse firmada con su capacidad de concursar por las licitaciones, la compañía tuvo las iniciales de ese trabajador y el jefe. El asiento original no de- que aceptar una lista de reglas y procedimientos impuestos por bía borrarse para que pudiera verificarse después. También se le la institución gubernamental. exigió a General Dynamics que estableciera reglas estrictas para Los nuevos requisitos tenían el objeto de prevenir la posibi- cargar los gastos indirectos. A los empleados no se les permitió lidad de transferir los costos de un contrato a otro. Por ejemplo, aceptar regalos, ni siquiera una pluma o un calendario. Así, un cliente importante puede imponer reglas y procedi- 6 Ford S. Worthy, “Mr. Clean Charts a New Course at General Dynamics”, Fortune, 28 mientos. Éstos son ejemplos no sólo de planeación, sino tam- de abril de 1986, pp. 70-76; General Dynamics, en: www.gd.com, consultado el bién de control, y muestran la relación estrecha entre ambas 8 de noviembre de 2008. funciones. Pasos de la planeación 89 de dólares o un programa a cinco años para mejorar la posición y la calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan pequeño como un programa formulado por un supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía de maquinaria agrícola. Presupuestos Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados espera- Presupuesto Informe de los dos y puede considerarse un plan cuantificado. De hecho, el presupuesto finan- resultados esperados que se ex- ciero de operaciones se denomina también plan de utilidades. Un presupuesto presan en términos numéricos. puede expresarse en términos financieros, y en horas laborables, unidades de producto, horas máquina o en cualquier otro término mensurable. Puede tratar de las operaciones, como lo hace el presupuesto de gastos; reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de efectivo. Uno de los presupuestos más amplios es el que prepara la Oficina de Administración y Presupuestos de la Casa Blanca.7 La propuesta de presupuestos la presenta el Presidente de Estados Unidos al Congreso. Ya que los presupuestos también son dispositivos de control, reservamos su exposición princi- pal al capítulo 19, el cual trata de las técnicas de control. Sin embargo, es evidente que la realización de un presupuesto es una actividad de planeación. El presupuesto es el instrumento fundamental de la planificación en muchas compañías y las obliga a hacer por adelantado (ya sea una semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e ingresos, los desembolsos de capital o mano de obra, o las horas máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no sirve como un estándar práctico de control si no repercute en los planes. Pasos de la planeación OA3 Los pasos prácticos que se anotan a continuación y que se presentan en forma de diagrama en la figura 4.2 son de aplicación general, pues en la práctica se debe estudiar la viabilidad de las posi- bles líneas de acción en cada etapa. Estar atento a las oportunidades Identificación de alternativas Formulación de los planes A la luz de: ¿Cuáles son las alternativas más de apoyo • Mercado promisorias para el cumplimiento de Como los planes para: • Competencia los objetivos? • Comprar equipo • Deseos de los clientes • Fortalezas propias • Comprar materiales • Debilidades propias • Contratar y capacitar a empleados • Desarrollar un nuevo producto Comparación de las alternativas con base en las metas propuestas Establecimiento de objetivos o metas ¿Qué alternativa ofrece mayores Dónde querríamos estar, qué deseamos posibilidades de cumplir las metas lograr y cuándo al menor costo y con mayores ganancias? Cuantificación de los planes en términos de presupuestos Desarrollo de presupuestos como: • Volumen y precio de las ventas Consideración de las premisas Elección de una alternativa • Gastos de operación necesarios para de planeación los planes ¿En qué condiciones (internas Selección del curso de acción • Inversión en bienes de capital o externas) operarán los planes? a seguir Figura 4.2 Pasos de la planeación. 7 Office of Management and Budget at the White House, en: www.whitehouse.gov/omb, consultado el 8 de noviembre de 2008. 90 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos 1. Estar atento a las oportunidades Aunque precede a la planeación real y, por consiguiente, no es estrictamente una parte del proceso de la planeación, el verdadero punto de partida de la planeación es conocer las oportunidades8 que se ofrecen en el ambiente externo, así como dentro de la organización. Todos los administradores deben hacer un estudio preliminar de las posibles oportunidades, en el que las ponderen clara y completamente: conocer cuál es su situación en cuanto a sus puntos fuertes y débiles, entender qué problemas tienen que resolver y por qué, y saber lo que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidades. 2. Establecer objetivos El segundo paso de la planeación es establecer los objetivos de toda la empresa y enseguida de cada unidad. Esto debe hacerse pensando tanto en el largo como en el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican las conclusiones de lo que debe hacerse, en cuáles campos se debe poner énfasis principalmente y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa dan dirección a los planes mayores, los cuales, como son ex- presión de estos objetivos, definen los que corresponden a cada departamento principal. Los objetivos de los departamentos principales, a su vez, controlan los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente por la organización. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los de los departamentos menores serán más exactos si los administradores de la subdivisión entienden los objetivos generales de la empresa y las metas a que dan lugar. Los admi- nistradores también deben poder aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa. 3. Desarrollar premisas El siguiente paso lógico de la planeación es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las pre- misas decisivas de la planeación, como los pronósticos, políticas básicas prácticas Premisas Supuestos acerca del y planes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en ambiente en el cual se deberá el cual se deberá llevar a cabo un plan. Es importante que todos los administra- llevar a cabo un plan. dores ocupados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. De hecho, el Principio fundamental de las principio fundamental de las premisas de la planeación es el siguiente: cuanto premisas de la planeación más completos sean la comprensión y el consenso de apoyarse en premisas de Cuanto más completos sean la comprensión y el consenso de planeación congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, más apoyarse en premisas de planea- coordinada será la planeación de la empresa. ción congruentes por parte de los La formulación de pronósticos es importante al establecer premisas: ¿En qué individuos a cargo de la actividad, mercados se trabajará? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Qué precios se fijarán? más coordinada será la planea- ¿Qué productos se ofrecerán? ¿Qué avances técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué tasas ción de la empresa. salariales? ¿Qué tasas de impuestos y qué políticas fiscales? ¿Qué nuevas plantas? ¿Qué políticas de los dividendos? ¿Qué ambiente político o social? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo? 4. Determinar cursos alternativos El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar alternativas de acción, sobre todo las que no son patentes en forma inmediata. Prácticamente no hay planes para los que no existan alternativas razonables y con mucha frecuencia una opción que no es obvia resulta ser la mejor. 8 Se podría usar la palabra problemas en lugar de oportunidades. Sin embargo, un estado de desorden o de confusión y la necesidad de una solución para lograr una meta determinada se pueden considerar como una oportunidad. De hecho, un presidente de una compañía muy exitoso y muy astuto no permite que sus colegas hablen de problemas; deben hablar sólo de oportunidades. Pasos de la planeación 91 El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número de tal modo que se puedan analizar las más prometedoras. Aun con las técnicas matemáticas y de cómputo, hay un límite del número que pueden examinarse completamente. De ordinario el experto en planeación debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. 5. Evaluar cursos alternativos Después de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar- las en el contexto de las premisas y las metas. Una alternativa puede parecer la más rentable pero quizá requiere un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperación lenta; otra puede parecer menos rentable pero se corren menos riesgos; es posible que una tercera cumpla mejor los objeti- vos a largo plazo de la compañía. En la mayor parte de las situaciones hay muchas alternativas y es preciso considerar tantas variables y limitaciones que la evaluación llega a ser sumamente difícil. Debido a estas compleji- dades, en la sexta parte, cuando nos ocupemos del control, se exponen las más novedosas meto- dologías, aplicaciones y análisis. 6. Seleccionar una línea de acción En este momento se adopta el plan: es el momento verdadero de la toma de decisiones. De mane- ra ocasional, el análisis y la evaluación de varias alternativas revelará que dos o más son aconseja- bles y el administrador puede decidir seguir varias en lugar de la mejor. 7. Formular planes derivados Aún después de tomar una decisión, la planeación está rara vez completa, y entonces es necesario dar un séptimo paso. De manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al plan básico. PERSPECTIVA INTERNACIONAL Evaluación de cursos alternativos para que los fabricantes de automóviles de la India mitiguen el efecto ambiental9 India es conocida por sus motocicletas e Hindustan Motors por el productor de automóviles de lujo BMW planea introducir un su tradicional Ambassador. Pero con la introducción del Nano vehículo híbrido. Tata Motors trabaja en un automóvil eléctrico y de 2 500 dólares de Tata, la industria entró a la arena internacio- experimenta con baterías de iones de litio. nal. Muchas compañías automotrices han entrado a ese país. Pero la meta de la India a largo plazo es desarrollar automóvi- Por ejemplo, General Motors construyó su segunda planta allí les impulsados por hidrógeno. Al principio, los vehículos híbridos en 2008. GM competirá con Maruti, Nano y otras empresas. Sin tendrían que ser importados, lo cual podría estar sujeto a barre- embargo, se espera que este automóvil sea más costoso que el ras. Sin embargo, Honda Siel Cars India ha introducido ya su muy Nano de 2 500 dólares anunciado por Tata Motors. Volkswagen, la popular modelo Civic con propulsión híbrida. Quienes están a mayor compañía automovilística de Europa, ingresó al mercado cargo de la preparación de la política del gobierno se preguntan de automóviles usados en la India. Con los altos precios de la ga- qué líneas de acción deberían seguirse para minimizar el impac- solina, las compañías se concentraron en la eficiencia en cuanto a to ambiental del creciente número de automóviles. combustible y, al mismo tiempo, en el desarrollo de motores eco- lógicos. Toyota ha tenido mucho éxito con su automóvil híbrido Prius. Honda se está desplazando en la misma dirección e incluso El Ambassador 9 “Second Car Plant from General Motors”, en: http://www.cartadeindia.com/ news/second-car-plant-from-general-motors-in-india-110332.html, consultado el de Hindustan 8 de agosto de 2012; “Volkswagen to Enter Pre-Owned Car Business in India”, en: Motors se ha http://economictimes.indiatimes.com/Volkswagen_to_enter_pre-owned_car_ producido business_in_India/articleshow/3282378.cms, consultado el 8 de agosto de 2012; desde 1958 y “Indian Automobile Industry Gears Up for Ecofriendly vehicles; Hybrid, Elec- tric Cars Attract Attention,”, en: www.tradingmarkets.com/.site/news/Stock%20 ha tenido pocas News/1806966, consultado el 6 de agosto de 2008. modificaciones. 92 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos 8. Cuantificar los planes en términos de presupuestos Después de que se han tomado las decisiones y se han establecido los planes, el paso final es darles significado, como se indicó en la exposición de los tipos de planes. Se les debe traducir en cifras que se convertirán en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa repre- sentan el total de la suma de ingresos y egresos, con la utilidad o excedente resultante, así como los presupuestos de las principales partidas del balance general, como el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa u organización puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y de inversiones de capital, los cuales se vinculan dentro del presupuesto general. Cuando se elaboran correctamente, se vuelven un instrumento para reunir los diversos planes y fijar normas importantes para medir el progreso de la planeación. Coordinar planes a corto y a largo plazos Con frecuencia, los planes a corto plazo se hacen sin tener en cuenta los de largo plazo. Se trata de un error grave. La importancia de integrar los dos tipos de planes no puede ser más trascendental. No se debe hacer ningún plan a corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a largo plazo. Se producen muchos desperdicios por decisiones acerca de situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre objetivos más lejanos. Los administradores responsables deben revisar continuamente las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo. Los administradores subordinados deben ser informados regularmente sobre los planes a largo plazo, de tal modo que tomen decisiones congruentes con las metas de largo plazo de la compañía. Hacer esto es mucho más fácil que co- rregir las incongruencias, sobre todo porque las obligaciones a corto plazo tienden a conducir a mayores compromisos de la misma índole. Objetivos Definimos anteriormente los objetivos como los fines importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de organizaciones e individuos. Ya que los autores y los profesionales no hacen ningu- na distinción clara entre los términos metas y objetivos, los usaremos indistintamente en el libro. Dentro del contexto de la exposición quedará claro si son de largo o corto plazo Objetivo verificable Aquel que, y si son generales o específicos. El acento se pone sobre los objetivos verifica- al final del periodo, se puede de- bles; es decir, al final del periodo, debe ser posible determinar si el objetivo se ha terminar si se ha logrado o no. logrado o no. La meta de cada administrador es crear un valor agregado (en las organizaciones lucrativas esto significa utilidades). Los objetivos claros y verifica- bles facilitan la medición del excedente, así como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas. OA4 Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales y los generales tienen que articularse en objetivos par- ticulares. De este modo, forman una jerarquía y una red. Además, las organizaciones y los admi- nistradores tienen metas múltiples que a veces son incompatibles y que pueden conducir a conflic- tos dentro de una organización o grupo, e incluso en las consideraciones de un mismo individuo. Un administrador puede tener que escoger entre el desempeño a corto plazo y el desempeño a largo plazo, y los intereses personales tienen que subordinarse a los objetivos de la organización. Jerarquía de objetivos Como se muestra en la figura 4.3, los objetivos forman una jerarquía que se extiende desde uno general hasta objetivos específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones. En primer lugar está el propósito social, como requerir a la organización que contribuya al bienestar de las personas proporcionando productos y servicios a un precio Objetivos 93 razonable. Segundo, existe la misión o el propósito de la empresa, que podría ser proporcionar un transporte conveniente y de bajo costo a la persona promedio. La misión declarada podría ser fabricar, comercializar y dar servicio a automóviles. Como se aprecia, la distinción entre el propó- sito y la misión es muy sutil y, por consiguiente, muchos autores y profesionales no distinguen los dos términos. De todos modos, estos objetivos se traducen en los objetivos y estrategias generales, como el diseño, producción y comercialización de automóviles confiables, baratos y que no con- suman mucha gasolina. Consejo 1. administrativo Propósito socioeconómico 2. Misión Administradores de e nt M 3. Objetivos generales de la nivel superior de ét organización (a largo plazo, od en oa sc estratégicos) de sc en do de 4. Objetivos generales más específicos (p. ej., de to nt Mé áreas de resultados clave) Administradores de e (Algunos) nivel medio 5. Objetivos divisionales (Algunos) 6. Objetivos departamentales y de unidades Administradores de 7. Objetivos individuales nivel inferior • Desempeño • Objetivos de desarrollo personal Jerarquía de objetivos Jerarquía organizacional Adaptado de Weihrich, H. y Mendleson, J., Management: An MBO Approach, Dubuque, Iowa, Wm, C. Brown Co., 1978, p. xi. Reproducido con autorización. Figura 4.3 Relación entre objetivos y jerarquía organizacional. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como, por ejemplo, los objetivos de las áreas de resultados claves, que son aquellos en Área de resultados claves Área los que la actuación es esencial para el éxito de la empresa. en la cual el desempeño es esen- Aunque no hay ningún acuerdo completo sobre cuáles son las áreas de resul- cial para el éxito de una empresa. tados claves de una empresa (que además pueden diferir según las empresas), Pe- ter F. Drucker propuso las siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos materiales y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo de los administradores, actuación y actitudes de los trabajadores, y responsabilidad pública.10 Más recientemente, otros dos ámbitos de resultados han cobrado importancia estratégica: el servicio y la calidad. Algunos ejemplos de objetivos de los principales rubros de resultados son los siguientes: ob- tener 10% de rendimiento sobre la inversión a finales de año calendario de 2013 (rentabilidad); aumentar el número de unidades del producto X en 7% sin un aumento en costo o una reducción del nivel actual de calidad al 30 de junio de 2013 (productividad). 10 Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1954), p. 63. Para las contribuciones de Drucker a la administración, véase en: http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y en: http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/ timelineh.htm, las cuales son mantenidas por la Peter F. Drucker Graduate School of Management (consultado el 30 de marzo de 2002): Peter F. Drucker, Management (Revised Edition), (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2008). 94 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos Los objetivos tienen que desglosarse en los de cada división, departamento y unidad hasta alcanzar el nivel más bajo de la organización. Establecimiento de objetivos y la jerarquía organizacional11 Como se muestra en la figura 4.3, los administradores de diversos niveles de la jerarquía organi- zacional se preocupan por objetivos distintos. La junta directiva y los directores generales tienen una gran participación en la determinación del propósito, la misión y los objetivos generales de la empresa, así como en los objetivos más específicos de los rubros fundamentales de resultados. Los administradores de nivel medio, como el vicepresidente o el administrador de marketing o el de producción, se ocupan de fijar los objetivos de los rubros fundamentales de resultados, de los de su división y de los de sus departamentos. La preocupación primaria de los administradores de nivel más inferior es fijar los objetivos de los departamentos y de las unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, los cuales consisten en metas del desempeño y de desarrollo, se ubican en la parte inferior de la jerarquía, los administradores de los niveles superiores también deben fijar los objetivos de su propio desempeño y desarrollo. Se dan varias opiniones acerca de si una organización debería usar el método descendente o el ascendente para fijar los objetivos, como se indica con las flechas de la figura 4.3. En el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de los subordi- nados, mientras que en el método ascendente, los subordinados inician la fijación de los objetivos de sus puestos y los presentan a sus superiores. Los defensores del método descendente indican que toda la organización necesita una guía para los objetivos corporativos, y que ésta debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto con la junta directiva). Los defensores del método ascendente, por otro lado, argumentan que la alta administración necesita tener información de los niveles inferiores en la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se vean muy motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos postulan. La experiencia ha mostrado que el método ascendente se sigue poco y que cualquier método por sí mismo es insuficiente. Multiplicidad de objetivos Los objetivos son de naturaleza múltiple. Por ejemplo, afirmar que la misión de una universidad es la educación y la investigación no es suficiente. Sería mucho más exacto (aunque no se pueda comprobar) preparar una lista de objetivos generales, la cual podría ser la siguiente: • Atraer a estudiantes muy capaces. • Proporcionar educación básica en artes y en ciencias, así como en ciertos campos profesio- nales. • Otorgar grados académicos a los candidatos que lo ameriten. • Atraer profesores muy reconocidos. • Descubrir y organizar nuevos conocimientos a través de la investigación. • Operar como escuela privada financiada principalmente con las colegiaturas y donaciones de ex alumnos y simpatizantes. Del mismo modo, en cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas sean múltiples. Algunas personas piensan que un administrador solo puede perseguir con efectividad de dos a cinco objetivos. El argumento es que una cantidad excesiva tiende a diluir el impulso hacia su logro. Pero el límite de dos a cinco parece ser demasiado arbitrario; los administradores podrían perseguir más objetivos significativos. Sería adecuado exponer la importancia relativa de cada objetivo de modo que las metas mayores reciban más atención que las menores. De cualquier modo, el número de objetivos que los administradores deben establecer de una manera realista 11 Algunas partes de esta exposición se basan en Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO (Nueva York: McGraw-Hill, 1985), cap. 4. Objetivos 95 para sí mismos depende de la cantidad que lograrán alcanzar ellos mismos y de la que puedan asignar a sus subordinados, limitando con ello su papel a uno de asignación, supervisión y control. Cómo establecer los objetivos12 OA5 Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada. Ningún individuo o grupo puede aspirar a un desempeño efectivo si no tiene un objetivo claro. En la tabla 4.1 se ilustran algunos objetivos y la manera en la que pueden volver a expresarse en forma tal que permitan su medición. Tabla 4.1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables Objetivos no verificables Objetivos verificables 1. Obtener utilidades 1. Lograr un rendimiento sobre la inversión de 12% para el final del año fiscal en curso. 2. Mejorar la comunicación 2. Publicar un boletín mensual de dos páginas, cuya emisión ini- cie el 1 de julio de 2013, y su preparación no requiera más de 40 horas de trabajo (después del primer número). 3. Mejorar la productividad del departamento de producción 3. Incrementar la producción total en 5% para el 31 de diciembre de 2013, sin costos adicionales y manteniendo el nivel de cali- dad actual. 4. Desarrollar mejores administradores 4. Diseñar y conducir un programa interno de 40 horas sobre los fundamentos de la administración, para concluirlo el 1 de oc- tubre de 2013 aproximadamente, que implique no más de 200 horas de trabajo del personal de desarrollo administrativo y con la aprobación del examen (especificado) de, al menos, 90% de los 100 administradores. 5. Instalar un sistema de cómputo 5. Instalar un sistema de control computarizado en el departa- mento de producción para el 31 de diciembre de 2013, sin ex- ceder 500 horas de trabajo de análisis de sistemas, y que opere con no más de 10% de tiempo improductivo durante los pri- meros tres meses, ni más de 2% después de ese plazo. Objetivos cuantitativos y cualitativos Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe poder con- testar a la siguiente pregunta: al final del periodo, ¿cómo se sabe si se alcanzó el objetivo? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (véase la tabla 4.1) no declara la cantidad de utilidades que debe obtenerse. Además, lo que es razonable para el subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. En caso de discrepancia, desde luego, es el subordinado quien pierde la discusión. En contraste, se puede medir un rendimiento sobre la inversión de 12% al final del año fiscal en curso; ello responde a estas preguntas: ¿cuánto o qué? ¿Cuándo? En ocasiones es más difícil expresar los resultados en términos verificables. Esto es espe- cialmente cierto en el caso del personal administrativo de gobierno. Por ejemplo, la instalación de un sistema de cómputo es una tarea importante, pero “instalar un sistema de cómputo” no es una meta verificable. En cambio, suponga que el objetivo es “instalar un sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción antes del 31 de diciembre de 2013, con un gasto de no más de 500 horas de trabajo”. Así se puede medir la consecución de la meta. Además, la calidad también se puede especificar en términos de tiempo ocioso de computadoras, como “el sistema estará en funciones 90% del tiempo durante los dos primeros meses de operación”. 12 “Planning and Goal Setting for Small Business”, U.S. Small Business Administration MP-6, en: www.sba.gov/library/pubs/mp-6. doc; consultado el 16 de noviembre de 2011; Heinz Weihrich, “How to Set Goals that Work for Your Company—and Improve the Bottom Line”, en: www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/goals.pdf, consultado el 12 de noviembre de 2011. 96 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos VISIÓN DE LIDERAZGO La fijación de metas que realizó Carlos Ghosn fue riesgosa, pero funcionó en Nissan13 La fijación de metas y el hecho de hacerlas públicas, puede ser cual pudo haber sido riesgoso para Ghosn porque la meta podía riesgoso. Sin embargo, los líderes tienen que fijar la dirección de medirse, y no alcanzarla podría haber dado como resultado una sus seguidores. Carlos Ghosn, quien transformó a Nissan, estable- pérdida de sus capacidades de liderazgo. Por otra parte, los em- ció la muy ambiciosa meta de vender 3.6 millones de automóvi- pleados se identificaron con esta clara meta y se sintieron motiva- les en 2005. Esta meta verificable fue ampliamente publicitada, lo dos para su logro. En efecto, la meta se alcanzó, en parte, gracias a la introducción de nuevos modelos, el Murano y el Fuga. Debido a su liderazgo en Nissan, se ha considerado a Ghosn como el líder de una alianza entre la Nissan japonesa, la Renault francesa y la 13 Andrew Morse, The Wall Street Journal, 26 de julio de 2006. General Motors americana. Lineamientos para establecer objetivos La fijación de objetivos es una tarea difícil. Requiere una capacitación inteligente por parte del superior y una práctica extensa por parte del subordinado. Las pautas que se presentan en la tabla 4.2 ayudarán a los administradores a fijar sus objetivos. Tabla 4.2 Lista de verificación de los objetivos del administrador Si los objetivos satisfacen el criterio, escriba “1” en el cuadro de la derecha de la declaración. Si no lo hacen, escriba “2”. 1. ¿Los objetivos abarcan los principales aspectos de mi trabajo? 2. ¿La lista de objetivos es demasiado larga? Si es así, ¿puedo combinar algunos de ellos? 3. ¿Los objetivos son verificables? Es decir, ¿sabré al final del periodo si se alcanzaron o no? 4. ¿Los objetivos indican: a) cantidad (cuánto)? b) calidad (qué tan bien o características específicas)? c) tiempo (cuándo)? d) costo (a qué costo)? 5. ¿Los objetivos son desafiantes pero razonables? 6. ¿Se asignan prioridades a los objetivos (categorías, peso, etcétera)? 7. ¿La serie de objetivos también incluye: a) objetivos de mejora? b) objetivos de desarrollo personal? 8. ¿Hay una coordinación entre estos objetivos y aquellos de otros administradores y unidades de la organización? ¿Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento, la compañía? 9. ¿He comunicado los objetivos a todo aquel que necesite conocerlos? 10. ¿Los objetivos a corto plazo son consistentes con aquellos a largo plazo? 11. ¿Están claramente identificados los supuestos que subyacen a los objetivos? 12. ¿Los objetivos están expresados claramente y por escrito? 13. ¿Los objetivos brindan una realimentación oportuna para que, en caso de ser necesario, pueda adoptar medidas correctivas? 14. ¿Mis recursos y autoridad son suficientes para lograr los objetivos? 15. ¿He dado a los individuos, de los que se espera que logren los objetivos, una oportunidad para sugerir los suyos? 16. ¿Mis subordinados tienen control sobre aspectos para los cuales se les asigna responsabilidad? Conceptos en evolución de la administración por objetivos 97 La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos principa- les del trabajo. Como hemos subrayado en el capítulo, deben ser verificables y deben exponer qué debe lograrse y cuándo. De ser posible, debe indicarse la calidad deseada y el costo proyectado de alcanzarlos. Además, deben presentar cierta dificultad, indicar las prioridades y promover el creci- miento y el desarrollo personal y profesional. Todos estos criterios de buenos objetivos se resumen en la tabla 4.2. Cotejar los objetivos con los criterios que se muestran en la lista de verificación es un buen ejercicio para los administradores en funciones y aspirantes. Conceptos en evolución de la administración por objetivos14 OA6 En la actualidad, se practica en todo el mundo la administración por objetivos (APO). Sin embargo, pese a sus extensas aplicaciones, no está siempre claro qué Administración por objetivos Sistema administrativo amplio es lo que se quiere decir con APO. Algunos todavía la consideran una herramien- que integra muchas actividades ta de evaluación; otros la ven como una técnica de motivación y para otros más administrativas clave de manera es un instrumento de planeación y de control. En otras palabras, las definiciones sistemática y que está dirigido y las aplicaciones de la APO difieren ampliamente. Definimos a la administra- de manera consciente hacia el ción por objetivos como un sistema administrativo amplio que integra muchas logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e indi- actividades administrativas esenciales de manera sistemática y que está dirigido viduales. Reenergización del sistema Proceso de transformación Insumos Resultados • Humanos • Bienes • De capital • Servicios Planeación de • Ganancias • Administrativos la acción • Satisfacción • Tecnológicos • Otros • Integración Planeación de metas Insumos estratégica • Otros meta de Desarrollo • Empleados Fijación de Instrumen- de la • Consumidores objetivos tación organización • Proveedores • Accionistas • Gobierno Jerarquías de objetivos • Comunidad • Otros Control y evaluación Límite de la Subsistemas organización Planeación y Planeación de Sistemas de Preparación del Otros desarrollo de carrera recompensa presupuesto recursos humanos Percepción-manejo de la información Limitaciones externas Oportunidades externas • Educativas Amenazas externas • Sociológicas • Políticas/legales • Económicas Adaptado de Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity • Otras through MBO (Nueva York: McGraw-Hill, 1985), p. 18. Figura 4.4 Enfoque sistemático de la APO. 14 Véase también Heinz Weihrich, “A New Approach to MBO: Updating a Time-honored Technique”, en: www.usfca.edu/fac-staff/ weihrichh/docs/newmbo.pdf, consultado el 25 de noviembre de 2011. 98 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos OA7 de manera consciente hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e indivi- duales. Esta noción de la APO como sistema de administración no es compartida por todos. Si bien algunos la definen de una manera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos verla como un sistema administrativo amplio impulsado por las metas y orientado hacia el éxito como se muestra en la figura 4.4. Además de usarse para las evaluaciones del desempeño, como un instru- mento para la motivación de los individuos y en la planeación estratégica, hay otros subsistemas administrativos que pueden integrarse en el proceso de la APO: planeación y desarrollo de re- cursos humanos (la integración de personal, así como el desarrollo individual y organizacional), planeación de carrera (para aprovechar los puntos fuertes personales y superar los puntos débiles), sistema de recompensa (pago por desempeño), preparación de presupuestos (para la planeación y el control) y otras actividades administrativas importantes de una posición específica. Estas di- versas actividades administrativas necesitan integrarse en un sistema. En resumen, la APO, para ser eficaz, debe considerarse como una manera de administrar según se muestra en la figura 4.4, y no como una agenda al puesto administrativo.15 Ventajas y desventajas de la administración por objetivos Aunque la APO es ahora uno de los métodos administrativos más practicados, a veces se pone en tela de juicio su efectividad. Con frecuencia se culpa a la mala instrumentación, pero otro motivo es que la APO puede aplicarse como una técnica mecánica que se concentra en determinados aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. OA8 Ventajas de la administración por objetivos Como dijimos, hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio, de los aspectos motivadores de las metas claras. No son los únicos beneficios, sino que hay otros: 1. Mejoramiento de la administración a través de una planeación orientada hacia los resultados. 2. Clarificación de las funciones organizacionales, estructuras y delegación de autoridad de acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos. 3. Motivación del compromiso personal con las propias metas y las metas de la organización. 4. Desarrollo de controles efectivos capaces de medir los resultados y de conducir a acciones correctivas. OA9 Desventajas de la administración por objetivos y algunas recomendaciones Con todas sus ventajas, un sistema de APO tiene varios inconvenientes, la mayoría relacionados con ciertas limitaciones en la aplicación de sus conceptos. Dejar de enseñar la filosofía de la APO es uno de los puntos débiles de ciertos programas. Los administradores deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué porcentaje tiene en la evaluación del desempeño y, sobre todo, qué ventajas trae para los participantes. La filosofía se fundamenta en los conceptos de autocontrol y de autodirección. Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema. Los admi- nistradores deben saber cuáles son las metas corporativas y qué relación guardan con sus propias actividades. También necesitan premisas de planeación y tener conocimientos de las principales políticas de la compañía. Además hay dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Los participantes de los programas de APO informan que la preocupación excesiva por los resultados 15 Heinz Weihrich, “A Study of the Integration of Management by Objectives with Key Managerial Activities and the Relationship to Selected Effectiveness Measures”, exposición doctoral, University of California, Los Ángeles, 1973; Weihrich, Management Excellen- ce: Productivity through MBO; A. J. Vogl, “Drucker, of Course”, Across the Board, noviembre/diciembre de 2000. Ideas y conceptos claves 99 económicos presiona a los individuos, lo cual llega a desembocar en una conducta cuestionable. Para reducir la probabilidad de acudir a medios no éticos para alcanzar los resultados, la alta admi- nistración debe plantear objetivos razonables, declarar claramente las pautas de conducta y dar la prioridad al comportamiento ético, recompensándolo y castigando las actividades que no lo sean. Muchas veces, insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo plazo de la organización. Además, el peligro de la falta de flexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar los objetivos, aun si una modificación en el ambiente exige tales ajustes. Otros riesgos son el abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar números en ámbitos en los que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difíciles de expresar en térmi- nos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen favorable de la compañía puede ser la fortaleza clave de un proyecto; sin embargo, es difícil expresar esta fuerza en términos cuantitativos. Tam- bién existe el peligro de olvidar que la administración implica más que el simple establecimiento de metas. Pero incluso con las dificultades y los peligros de la APO en ciertas situaciones, en la práctica este sistema hace énfasis en la fijación de metas, lo cual, como se ha sabido durante mucho tiem- po, es una parte esencial de la planeación y de la administración. RESUMEN La planeación involucra la selección de la misión, de los objetivos y de las acciones necesarias para su lo- gro. Requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una línea de acción entre diversas alternativas. La planeación y el control guardan una relación estrecha, aunque en este libro se exponen en forma se- parada. Hay muchos tipos de planes, como los propósitos o la misión, los objetivos o las metas, las estra- tegias, las políticas, los procedimientos, las reglas, los programas y los presupuestos. Cuando se recono- cen las oportunidades, un administrador establece planes racionales, para lo cual fija objetivos, postula supuestos o premisas acerca del ambiente actual y futuro, descubre y evalúa líneas alternativas de acción y elige la que conviene seguir. A continuación, el administrador debe hacer planes de apoyo y diseñar un presupuesto. Estas actividades deben llevarse a cabo dando la debida atención a la totalidad del contex- to. Desde luego, los planes de corto plazo deben estar coordinados con los de largo plazo. Los objetivos son los puntos finales hacia los cuales se dirigen las actividades; son verificables cuan- do es posible, al final del periodo para determinar si se han cumplido o no. Los objetivos forman una jerarquía, la cual va desde la misión y los propósitos de la organización hasta las metas de los individuos. Los administradores determinan mejor el número realista de objetivos que deben fijarse analizando la naturaleza de su puesto, cuánto trabajo pueden hacer por sí mismos y cuánto pueden delegar. En cual- quier caso, deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La APO se ha usado ampliamente para la evaluación del desempeño y la motivación de los emplea- dos, pero en realidad es un sistema de administración. Entre sus ventajas, da como resultado una mejor administración, a menudo obliga a los administradores a clarificar la estructura de sus organizaciones, motiva a las personas para que se comprometan con sus metas y sirve para formular controles efectivos. Entre sus desventajas se encuentran que los administradores a veces no explican la filosofía de la APO (en la que se recalca que el control y la dirección deben ser personales) a los subordinados y les dan pautas para la fijación de las metas. Además, las metas en sí mismas son difíciles de establecer, tienden a ser a corto plazo, y pueden volverse inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente. Las personas, en su búsqueda por verificabilidad, pueden hacer un énfasis excesivo en las metas cuantificables. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES • Áreas de resultados claves • Misión o propósito • Conceptos en evolución de la administración • Objetivo o meta por objetivos (APO) • Objetivos cuantitativos y cualitativos • Desventajas de la APO • Pasos de la planeación • Enfoque de sistemas para la APO • Planeación • Estrategia • Política • Jerarquía de los objetivos • Presupuesto 100 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos • Procedimiento • Regla • Programa • Ventajas de la APO • Recomendaciones para el mejoramiento de la • Verificabilidad APO TEMAS DE ANÁLISIS 1. “La planeación consiste en mirar hacia adelante y el control en mirar hacia atrás.” Comente al respecto. 2. Redacte el enunciado de una política y diseñe un procedimiento breve que sea útil para implementarla. ¿Ésta seguro de que su política no es una regla? 3. Tome una organización que usted conozca e identifique su propósito o su misión, aun si ésta no la haya declarado formalmente. 4. ¿Hasta qué punto considera que los administradores que ha conocido en empresas o en alguna otra parte comprenden bien sus objetivos? Si piensa que no es así, ¿qué les sugeriría que hicieran para fijar- los? 5. Algunas personas tienen objeciones al definir las metas a largo plazo porque consideran que es impo- sible saber lo que sucederá a lo largo de un periodo prolongado. ¿Considera usted que ésta sea una posición inteligente? ¿Por qué? 6. ¿Le parece que podría introducirse la APO en una dependencia gubernamental? ¿En una universidad? ¿En una sociedad de alumnos o en un club? 7. ¿Cuáles son sus cinco objetivos personales más importantes? ¿Son a largo o corto plazo? ¿Son verifica- bles? 8. En su organización, ¿qué desempeño espera su superior de usted? ¿Está establecido por escrito? Si us- ted escribiera el objetivo de su trabajo y su jefe lo que espera de usted, ¿coincidirían los enunciados? EJERCICIOS Y ACTIVIDADES En este capítulo se identificaron los objetivos generales de una universidad. Trace los objetivos generales para su universidad, su facultad y los departamentos de su escuela. Muestre cómo se relacionan estos objetivos para formar una red. INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1. Anote en un motor de búsqueda el término administración por objetivos e identifique usos del término: ¿aparece como una herramienta de planeación?, ¿para la evaluación administrativa?, ¿para motivar a las personas?, ¿en conjunción con la planeación estratégica?, ¿para el desarrollo de los administrado- res? 2. Busque en internet el término presupuesto y comente sus resultados en clase. CASO INTERNACIONAL Desarrollo de metas verificables El administrador de división había escuchado en fechas recientes una conferencia acerca de la adminis- tración por objetivos. Su entusiasmo, muy avivado en ese entonces, aumentaba entre más pensaba en ello. Finalmente decidió introducir el concepto y ver qué adelanto podría tener en su próxima reunión con su personal . Recopiló los aspectos teóricos de esta técnica, citó las ventajas de su aplicación para la división y le pidió a sus subordinados que pensaran en su adopción. No fue tan fácil como todos creían. En la siguiente reunión, se hicieron varias preguntas: —¿Tiene usted metas divisionales que le haya asignado el presidente para el año siguiente? —plan- teó el administrador de finanzas. —No, no las tengo —respondió el administrador de la división—. He estado esperando que desde la oficina del presidente me digan qué es lo que se espera, pero actúan como si no hicieran nada en relación con el asunto. —¿Qué debe hacer la división entonces? —preguntó el administrador de producción, esperando que lo indicado fuera no tomar ninguna acción. Caso internacional 101 —Tengo la intención de hacer una lista de mis expectativas para la división — afirmó el administrador de la división—. No hay mucho misterio en torno a ello. Espero 30 millones de dólares en ventas; una utili- dad sobre ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa con- tinuo en vigor el 30 de junio, con características específicas que describiré más adelante, para desarrollar a nuestros propios administradores futuros; la conclusión del trabajo de desarrollo de nuestro modelo XZ a final del año; y la estabilización de la rotación de los empleados a 5%. Los asistentes se quedaron sorprendidos de que su superior hubiera pensado cuidadosamente en estos objetivos verificables y que los hubiera expresado con tal claridad y seguridad. También se sorpren- dieron por su sinceridad en cuanto a su interés por lograrlos. —A lo largo del mes siguiente, quiero que cada uno de ustedes traduzca estos objetivos en metas verificables para sus propias funciones. Como es natural, serán diferentes para las áreas de finanzas, mar- keting, producción, ingeniería y administración. Cualquiera que sea la manera en la que ustedes los des- criban, esperaré que contribuyan a la realización de las metas de la división. Preguntas 1. ¿Puede el administrador de una división desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han sido asignados por el presidente? ¿Cómo? ¿Qué tipo de información o de ayuda proveniente de la ofici- na matriz considera usted que sea de importancia para el administrador de la división? 2. ¿Habrá establecido el administrador de la división las metas en la mejor manera posible? ¿Qué hubiera hecho usted? 102 Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos 103 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Capítulo 5 Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Explicar la naturaleza y el propósito de las estrategias y las políticas. OA2 Describir el proceso de la planeación estratégica. OA3 Entender la matriz FODA y la matriz de portafolios de negocios. OA4 Describir estrategias y políticas importantes y la jerarquía de las estrategias. OA5 Identificar las estrategias genéricas de Porter. OA6 Analizar la naturaleza de las premisas y los pronósticos. En la actualidad, la mayoría de las empresas de negocios hace uso de la planeación estratégica, aunque los grados de sofisticación y formalidad varían considerablemente. En la teoría, la planeación estratégica es en- gañosamente sencilla: consiste en analizar la situación actual y la situación prevista, determinar la dirección de la empresa y encontrar los medios para materializar la misión. Pero, en la práctica, es un proceso suma- mente complejo que requiere un enfoque sistemático para identificar y analizar los factores externos a la organización y acoplarlos con las capacidades de ésta. La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de cuál será el ambiente externo o el interno, ni siquiera en la próxima semana, cuánto más después de varios años. Por consiguiente, planteamos suposiciones o hacemos pronósticos sobre el ambiente que prevemos. Algunos pronósticos se vuelven supuestos para otros planes. Por ejemplo, el pronóstico del producto nacional bruto se vuelve el supuesto de la planeación de las ventas, la cual a su vez se vuelve la base para la planeación de la producción, etcétera. En este capítulo usted aprenderá la naturaleza y el propósito de las estrategias y las políticas, el proceso de la planeación estratégica (el cual identifica los aspectos críticos de la formulación de la estrategia), la ma- triz de FODA (una herramienta para integrar sistemáticamente los factores externos e internos), la matriz de portafolios de negocios (una herramienta para la asignación de recursos), las principales estrategias y políti- cas, la jerarquía de las estrategias y las estrategias genéricas. Ya que los planes se hacen en un ambiente de incertidumbre, estudiaremos también la formulación de premisas y de pronósticos. 104 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación OA1 Naturaleza y propósito de estrategias y políticas Las estrategias y las políticas están estrechamente relacionadas; ambas 1) proporcionan dirección, 2) son un marco conceptual para los planes, 3) son la base de los planes operacionales y 4) reper- cuten en todas las áreas de la administración. El término estrategia (que proviene de la palabra griega strategos, que significa “general”) se ha usado de diferentes maneras. Los autores difieren en por lo menos un aspecto importante sobre las estrategias. Algunos se enfocan tanto en los fines (el propósito, misión, metas y objetivos) como en los medios para lograrlos (las políticas y planes). Otros subrayan los medios para conseguir los fines del proceso estratégico, en lugar de los fines por sí mismos. Como se señala en el Estrategia Determinación de la capítulo 4, la estrategia se refiere a la determinación de la misión (o propósito fun- misión o propósito y de los obje- damental) y de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, a la adopción de tivos básicos a largo plazo de una líneas de acción y a la asignación de los recursos necesarios para lograr estos objeti- empresa, seguido de la adopción de líneas de acción y de la asig- vos. Por consiguiente, los objetivos son una parte de la formulación de la estrategia. nación de los recursos necesarios Las políticas son declaraciones o interpretaciones generales que guían las para lograr los objetivos. reflexiones de los administradores para la toma de decisiones, asegurándose que Políticas Declaraciones o inter- se realicen dentro de ciertos límites. Normalmente no requieren una acción, sino pretaciones generales que guían que tienen como finalidad guiar a los administradores en la decisión que final- las reflexiones de los administra- mente tomaron. dores para la toma de decisiones. La esencia de la política es la discrecionalidad. La estrategia, por otra parte, se relaciona con la dirección en la cual se aplicarán los recursos humanos y mate- riales para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos elegidos. Para ser efectivas, las estrategias y las políticas se deben poner en práctica mediante planes y aumentar su grado de detalle hasta llegar a los aspectos más esenciales de las operaciones. Así, definiremos las tácticas, como los planes de acción a través de los cuales se ejecutan las estrategias. Las estrategias deben estar apoyadas por tácticas eficaces. OA2 Proceso de la planeación estratégica Aunque los pasos específicos en la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso gira, por lo menos conceptualmente, en torno de los elementos fundamentales que se muestran en la figura 5.1 y que se describen a continuación. VISIÓN DE LIDERAZGO Lee Kun-Hee lidera el valor y la política que conducen a Samsung al reconocimiento global1 El Grupo Samsung es un gran conglomerado coreano que se prende la importancia de sus personas y el uso de las tecnologías enfoca en la electrónica y los servicios financieros. En el pasado, más recientes para lograr el éxito en el mercado. Al mismo tiem- muchas compañías coreanas se vieron en dificultades porque se po, está consciente de la responsabilidad que tiene para contri- diversificaron hacia campos no relacionados. En su nuevo enfo- buir a la sociedad, no solamente en Corea sino en todo el mundo. que administrativo, Samsung trata de evitar los problemas que El presidente Lee Kun-Hee estableció las bases de un nuevo tuvieron otras compañías y, en el cambio de siglo, inició una polí- enfoque en la administración que considera los defectos como tica diseñada para llegar a ser un líder en su campo, compitiendo un delito. La calidad, los productos superiores y un servicio ex- contra empresas como Sony de Japón. celente al cliente se consideran los factores clave para el éxito La compañía está impulsada por sus valores y por su filosofía, la en el muy competitivo ambiente que ha estado dominado por cual afirma: “Dedicaremos nuestro talento y nuestras tecnologías las empresas japonesas. Con su enfoque de administración digi- a la creación de productos y servicios de calidad superior, contri- tal, Samsung trata de explotar las oportunidades creadas por las buyendo con ello a una sociedad global mejor.”2 Samsung com- tecnologías de la era de la información. Los valores, filosofías y políticas de esta empresa coreana, así 1 Moon Ihlwan y Gerry Khermouch, “Samsung: No Longer Unsung”, Business Week, 6 como su meta de convertirse en un líder global en su campo, han de agosto de 2001. Véase también en: http://www.samsung.com/us/ consultado atraído a muchos estudiantes de las universidades de ese país. el 18 de enero de 2011. ¿Ayudarán estos jóvenes a la compañía a competir con éxito en 2 “Samsung”, en: www.samsung.com, consultado el 17 de noviembre de 2011. el ambiente global? Proceso de la planeación estratégica 105 Amenazas y Orientación oportunidades ejecutiva externas Insumos Valores presentes y Planeación Humanos Visión futuras a mediano De capital y corto plazos Administrativos Tecnológicos Otros Insumos meta de los Análisis Desarrollo de Evaluación Perfil Dirección solicitantes de la estrategias y decisión Instrumentación empresarial Control Empleados industria alternativas estratégica Consumidores Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Reingeniería Otros Propósito Estructura Debilidades organizacional Objetivos y fortalezas Integración de principales internas personal Intención estratégica Prueba de congruencia Planeación de contingencia Adaptado y modificado de Weihrich, Heinz, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, en Long Range Planning, vol. 15, núm. 2, 1982, pp. 54-66. Figura 5.1 Modelo del proceso de planeación estratégica. Insumos de la organización Los diversos insumos organizacionales, incluyendo las necesidades de información de los partici- pantes, se expusieron en el capítulo 1 y no requieren mayor explicación. Análisis de la industria Como se menciona más adelante, el profesor Michael Porter ha indicado que la formulación de una estrategia requiere evaluar el atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente ex- terno. Hay que centrar el examen en el tipo de competencia de la industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos, y las posiciones de negociación de los proveedores, de los compradores y de los clientes. Perfil de la empresa El perfil de la empresa es, por lo general, el punto de partida para determinar el lugar en el que se encuentra la compañía y el sitio al que debería llegar. Así, los administradores de nivel superior de- terminan la misión de la empresa y clarifican la orientación geográfica del negocio; por ejemplo, si debería operar en regiones determinadas, en todo el país o, incluso, en qué países. Además, evalúan la situación competitiva de su empresa. Orientación, valores y visión de los ejecutivos3 El perfil de la empresa lo traza su gente, sobre todo sus ejecutivos, y la orientación y los valores que ellos muestren son importantes para formular la estrategia. Los directivos establecen el clima 3 Si se desea un análisis de la visión, véase James C. Collins y Jerry Porras, “Building Your Company’s Vision”, en Arthur A. Thompson, Jr., y A. J. Strickland III (eds.), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001), pp. 442-456. 106 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación organizacional y determinan la dirección de la empresa a través de una visión que responde a la pregunta “¿En qué queremos convertirnos?”4 Por consiguiente, tienen que examinarse cuidado- samente sus valores, preferencias y actitudes respecto de los riesgos, porque ellos repercuten en la estrategia. Por ejemplo, aun cuando la alternativa de distribuir licores pudiera parecer rentable, los ejecutivos pueden decidir contra tal estrategia debido a que el sistema de valores de la alta administración condena las bebidas alcohólicas. Misión Afirmación que responde Misión (propósito), objetivos principales a la pregunta: “¿Cuál es nuestro e intención estratégica5 negocio?” La misión, también denominada propósito, es la respuesta a la pregunta: “¿Cuál Objetivos principales Resulta- es nuestro negocio?”. Los objetivos principales son los resultados hacia los que dos hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. se dirigen las actividades de la empresa. Estudiamos estos temas en el capítulo anterior. Intención estratégica Compro- miso para ganar en el ambiente La intención estratégica es el compromiso para ganar en el ambiente com- competitivo. petitivo. Los profesores Gary Hamel y C. K. Prahalad analizaron compañías que habían alcanzado una posición de liderazgo global.6 Encontraron que esas em- presas tenían una obsesión por ganar, no sólo en los niveles administrativos más www.caterpillar.com altos, sino en toda la organización. Esta obsesión se llama intención estratégica. www.xerox.com Entre los ejemplos está el intento de Komatsu por “acorralar a Caterpillar”, su www.honda.com principal rival; la idea de Canon de “derrotar a Xerox” o el designio de Honda www.ford.com de llegar a ser un pionero automotriz, como “un segundo Ford”. Los autores señalaron que la intención estratégica requiere del esfuerzo y la dedicación de las personas. La declaración de la intención es estable al paso del tiempo y se concentra en la esencia del hecho de ganar. Ambiente externo presente y futuro El ambiente externo actual y el futuro se deben evaluar en términos de amenazas y oportunida- des. Esta evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, también se examinan los avances tecnológicos, productos y servicios del mercado y otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa. Ambiente interno7 De igual manera, el ambiente interno de la empresa debe estudiarse y valorarse respecto a sus recursos, fortalezas y debilidades de investigación y desarrollo, producción, operaciones, adqui- siciones, marketing y productos y servicios. Otros factores internos que son importantes para la formulación de una estrategia y que deben evaluarse incluyen los recursos humanos y los financie- ros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y control, y las relaciones con los clientes. 4 Fred R. David, “Vision versus Mission”, en Strategic Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 56. 5 Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer (eds.), Readings in Strategic Management, 5a. ed. (Chicago: Irwin, 1995), pp. 56-76; Hamel y Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994), pp. 141-49; Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000); Hamel, “Inside the Revolution: Take It Higher”, Fortune, 5 de febrero de 2001, pp. 169-170. 6 El artículo preparado por Hamel y Prahalad se publicó originalmente en Harvard Business Review (mayo-junio de 1989) y se reim- primió con ciertas eliminaciones en Henry Mintzberg y James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 41-45. 7 Howard Thomas, Timothy Pollock y Philip Gorman, “Global Strategic Analyses: Frameworks and Approaches”, Academy of Mana- gement Executive, febrero de 1999, pp. 70-82. Proceso de la planeación estratégica 107 Desarrollo de estrategias alternativas Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede perseguir muchos tipos de estrategias.8 Se puede especializar o concentrar, como lo hizo la compañía coreana Hyundai, que se especializó en la producción de automóviles de menor precio (a diferencia de General Motors, www.hyundai.com por ejemplo, que tiene una línea completa que va de los automóviles económicos www.gm.com www.kmart.com a los de lujo). Bajo el liderazgo de su director ejecutivo, Chung Mong Koo, la www.bordersgroupinc.com compañía introdujo el Santa Fe, un vehículo deportivo utilitario de precio com- (Walden) petitivo, el cual fue bien recibido por el mercado.9 www.paylessdrug.com También una empresa puede diversificarse y ampliar sus operaciones a mer- www.toyota.com cados nuevos y rentables. KMart Corporation formó un grupo de especialida- www.nummi.com des al menudeo que abarcaba tiendas como Walden Book Company, Builders Square, Designer Depot y PayLess Drug Stores. Otra estrategia es convertirse en una empresa internacional y extender sus operaciones a otros países, como se analizó en el capítulo 3. Otros ejemplos de posibles estrategias son las empresas conjuntas (joint venture) y las alianzas estratégi- cas, las cuales pueden ser una estrategia apropiada para algunas empresas.10 En particular son muy convenientes en actividades empresariales grandes en las que las empresas tienen que conjuntar sus recursos, como fue el caso de la sociedad que formaron General Motors y Toyota para la pro- ducción de automóviles compactos en California.11 En ciertas circunstancias, una compañía debe adoptar una estrategia de liquidación para su- primir una línea de artículos no rentable, de disolución de la empresa, como ocurrió con Savings & Loan Associations, o tal vez declararse en quiebra, como le ocurrió a Enron. Pero en algunos casos no es necesaria una liquidación, sino, por el contrario, una estrategia de limitación de gastos, una situación en que la compañía reduce sus operaciones de manera temporal. Éstos son tan sólo algunos ejemplos de estrategias posibles. En la práctica, especialmente las grandes compañías, siguen una combinación de estrategias. Evaluación y elección de estrategias12 Antes de tomar una decisión hay que evaluar las estrategias cuidadosamente. Las opciones estra- tégicas se deben considerar a la luz de los riesgos que se corren con cada decisión. Algunas opor- tunidades rentables se dejan pasar porque fracasar en un proyecto arriesgado podría significar la quiebra. Otro elemento crucial en la elección de una estrategia es el momento oportuno. Incluso el mejor producto puede fallar si se introduce al mercado en un momento inadecuado. Además, debe tenerse en cuenta la reacción de los competidores. Cuando IBM redujo el precio de sus PC como reacción al éxito de las ventas de las computadoras de Apple Macintosh, las empresas que producían computadoras compatibles con IBM tuvieron pocas opciones aparte de reducir también sus precios. Esto ilustra la interconexión de las estrategias de las empresas de la misma industria. 8 Si se desea una exposición detallada de los diversos tipos de estrategias véase Fred R. David, Strategic Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 5. 9 Brian Bremner, “Hyundai Gets Hot”, Business Week, 17 de diciembre de 2001, pp. 84-86. 10 Si se desea una exposición de las alianzas estratégicas véase Manuel G. Serapio, Jr. y Wayne F. Cascio, “End-Games in International Alliances”, Academy of Management Executive, febrero de 1996, pp. 62-73; Gabor Garai, “Leveraging the Rewards of Strategic Alliances”, en Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (eds.), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001), pp. 601-606; Andrew C. Inkpen, “Learning and Knowledge Acquisition through International Strategic Alliances”, Academy of Management Executive, noviembre de 1998, pp. 69-80. 11 New United Motor Manufacturing, Inc., en: www.nummi.com, consultado el 17 de noviembre de 2011. 12 Véase también Gary Hamel, “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1996, pp. 69-82. 108 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación PERSPECTIVA INTERNACIONAL Batalla de titanes: Boeing y Airbus13 Boeing y Airbus tuvieron que evaluar muchos factores cuantita- les fueron bien recibidas por los clientes por su comodidad y su tivos y cualitativos en su batalla por el liderazgo de la industria eficiencia. La operación y el mantenimiento de esta aeronave son aeronáutica. Airbus, que inició sus operaciones alrededor del año menos costosos que los del Airbus A330. De ahí que Airbus bus- 2000 como una unidad de la European Aeronautic Defense & cara desarrollar el modelo A350 como respuesta al Boeing 787. Space Co. (EAD), era el fabricante líder de aeronaves por encima Para ayudar a Airbus, la Unión Europea decidió continuar su de la compañía estadounidense Boeing. Esto quizá dio como re- apoyo a favor del fabricante de aeronaves. Así, Boeing presentó sultado un exceso de confianza. El Airbus A380 de gran tamaño una queja ante la Organización Mundial del Comercio (OMC) in- se desarrolló con la meta de superar al Boeing 747, el avión de dicando que los subsidios pagados por el desarrollo de los avio- 450 asientos que dominó los cielos durante muchos años. Sin nes Airbus eran ilegales. Boeing, por otra parte, fue acusada de embargo, en 2006, la fortuna parecía haber cambiado. recibir subsidios estatales para el desarrollo de nuevos aviones. La producción del A380 empezó a tener problemas, dando Mientras que los argumentos se presentaban ante los tribu- como resultado demoras a un costo muy alto para la compañía. nales, Airbus y Boeing continuaron su batalla por el mercado. La Airbus subestimó la complejidad de la gran aeronave con su so- posición dominante de la empresa estadounidense que se ob- fisticado equipo. La instalación de los sistemas de comunicación servó al principio se vio seguida por los éxitos de la europea, los y de los de entretenimiento en vuelo ocasionó problemas impor- cuales empezaron alrededor del año 2000. Pero en 2006-2007, la tantes. La escasez de ingenieros capacitados dificultó la introduc- perspectiva para Boeing parecía ser más favorable… mientras, ción de modelos múltiples diseñados para competir con Boeing. la batalla de los titanes continúa. Las disputas dentro de la administración de Airbus tampoco ayu- daron a la compañía. Varias aerolíneas reconsideraron sus decisiones de compra y algunas de ellas prefirieron hacer sus pedidos a Boeing. Thai Airways, por ejemplo, consideró la cancelación de sus pedidos de seis aviones. En diciembre de 2006, la aerolínea alemana Luf- thansa anunció que compraría el jumbo Boeing 747 actualizado que había dominado el mercado del jumbo jet en el pasado. Sin- gapore Airlines, un comprador importante de aeronaves nuevas, también ordenó 20 aeronaves 787 Dreamliner a Boeing, las cua- 13 J. Lynn Lunsford y Daniel Michaels, “Bet on Huge Plane Trips Up Airbus”, The Wall Street Journal, 15 de junio de 2006; J. Lynn Lunsford y Daniel Michaels, “Boeing May Get Lift From Lufthansa”, The Wall Street Journal, 6 de diciembre de 2006, “EU Vows Continuing Airbus Support”, BBC News, 6 de diciembre de 2006; Daniel Mi- chaels y J. Lynn Lunsford, “Airbus Pitch: New A350 Was Worth Wait”, The Wall Street Journal, 4 de diciembre de 2006; “Airbus-A Long Haul to Recovery”, The Economist, 9 de diciembre de 2006, p. 70; Daniel Michaels, “Airbus A380 Is Set to Gain Clear- ance”, The Wall Street Journal, 12 de diciembre de 2006; J. Lynn Lunsford, “Boeing El Dreamliner tiene de 210 a 330 asientos, mientras que la Flight Plan for Growth”, The Wall Street Journal, 5 de enero de 2007. capacidad del A350 es de 270 a 440 asientos. Pruebas de congruencia y planeación de contingencias El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica son las pruebas de congruencia y la preparación de planes de contingencia. En todas las fases del proceso de planeación estratégica, son esenciales las pruebas de congruencia. Además, dado que el futuro no puede predecirse con certeza, se deben preparar planes de contingencia. Por ejemplo, se puede preparar una estrategia bajo el supuesto de que el producto nacional bruto puede aumentar 3% anualmente durante los siguientes tres años, y también puede elaborarse un plan de contingencia en el que se contemple una recesión mayor. Planeación a mediano y corto plazos, instrumentación mediante la organización, integración de personal, dirección y control Aunque no es una parte del proceso de planeación estratégica (y, por consiguiente, se muestra por las líneas cortas de la figura 5.1), la planeación a mediano y corto plazos, así como la instrumenta- Matriz FODA: una herramienta moderna para el análisis de la situación 109 ción de los planes, se deben considerar durante todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia requiere organización, y tal vez incluso de la reingeniería de la organización (véase la parte 3 de este libro), de la integración de personal, es decir, el hecho de reclutar y de mantener ocupados los puestos de trabajo dentro de la estructura de la organización (parte 4) y del suministro de una dirección a través de una motivación y de una comunicación efectiva (véase la parte 5). También se deben instalar controles para vigilar el desempeño realizado frente a los planes previstos (véase la parte 6). La importancia de la realimentación la muestran los ciclos iterativos que se presentan en el modelo. Más adelante nos ocuparemos de estos aspectos de la implantación de la estrategia. Matriz FODA: una herramienta moderna OA3 para el análisis de la situación En la actualidad, quienes trazan las estrategias se valen de matrices que indican las relaciones entre las principales variables. Por ejemplo, el Boston Consulting Group desarrolló la matriz de por- tafolios de negocios, que estudiaremos adelante. Durante muchos años se ha aplicado el análisis FODA para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa. Sin embargo, este análisis es estático y rara vez se presta para tender las bases de estrategias alternativas distintas. Por consiguiente, se ha introducido la matriz FODA para analizar la situación compe- titiva de una compañía o incluso de una nación que conduzca al desarrollo de cuatro conjuntos distintos de alternativas estratégicas.14 La matriz FODA tiene un alcance más amplio y varía respecto de la matriz de portafolios de negocios. La primera no reemplaza a la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la articulación de las amenazas externas y las oportunidades con las debilidades y las fortalezas internas de la organización. Suele decirse que las compañías deben detectar sus fortalezas y debilidades, así como las opor- tunidades y amenazas del exterior. Pero a menudo se pasa por alto que la combinación de estos factores puede requerir otras opciones estratégicas. Para sistematizar estas opciones se postuló la matriz FODA: F, representa las fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA empieza con las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía empren- de una planeación estratégica como resultado de la percepción de una crisis, problema o peligro. Cuatro estrategias alternativas OA4 15 En la tabla 5.1 se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA. Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas). 1. La intención de la estrategia DA es minimizar tanto las debilidades como las amenazas y pue- de llamarse estrategia “mini-mini”. Por ejemplo, puede requerir que la compañía forme una joint venture, que reduzca sus gastos o incluso que se liquide. 2. La estrategia DO tiene como propósito minimizar las debilidades y maximizar las oportuni- dades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos puede forta- lecerlas internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias (como la tecnología o las personas con las habilidades necesarias), para aprovechar las oportunidades del ambiente externo. 14 Esta exposición y las cifras que la acompañan se han adaptado de Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, Long Range Planning, vol. 15, núm. 2 (1982), pp. 54-66; Weihrich, “Analyzing the Competitive Advantages and Disad- vantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”, European Business Review, vol. 99, núm. 1 (1999), pp. 9-22. Véase también en: http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/germany.pdf, consultado el 17 de noviembre de 2011. 15 Aunque en este análisis se enfatizan las estrategias, se pueden elaborar análisis similares para desarrollar tácticas más detalladas o planes de acción. 110 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Tabla 5.1 Matriz FODA para la formulación de estrategias Factores internos Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D) como las administrativas, operativas, fi- como las de las áreas mostradas en el re- nancieras, de marketing, investigación y cuadro de Fortalezas Factores externos desarrollo e ingeniería Oportunidades externas (O) Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi (Incluidos los riesgos) como las condi- Es potencialmente la estrategia más exi- Como una estrategia de desarrollo para ciones económicas actuales y futuras, tosa, pues utiliza las fortalezas de la orga- superar debilidades y así aprovechar las los cambios políticos y sociales, y nuevos nización para aprovechar las oportunida- oportunidades productos, servicios y tecnologías des Amenazas externas (A) Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini Como los fallos en el suministro de ener- Uso de las fortalezas para hacer frente o Como la reducción, liquidación o coin- gía, la competencia y áreas similares a las evitar las amenazas versión para minimizar las debilidades y del recuadro Oportunidades amenazas 3. La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para tratar con las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras a la vez que se minimizan las segundas. Así, una compañía aprovecha sus fortalezas tecnológicas, financieras, administrativas o de marketing para hacer frente a la amenaza que representa un nuevo producto introducido por su compe- tidor. 4. La situación más deseable es aquella en que una compañía aplica sus fortalezas para apro- vechar las oportunidades (la estrategia FO). De hecho, la meta de las empresas es pasar de otras posiciones en la matriz a esta última. Si tienen debilidades, se esforzarán por superarlas y convertirlas en fortalezas, para con ellas enfrentar las amenazas, de tal modo que se puedan concentrar en las oportunidades. Dimensión del tiempo y matriz de FODA Hasta ahora, los factores mostrados en la matriz FODA se han relacionado con un análisis en un punto en particular en el tiempo. Sin embargo, los ambientes externos e internos son dinámicos: algunos factores cambian mucho con el tiempo, mientras que otros lo hacen muy poco. Debido a la dinámica del ambiente, el diseñador de la estrategia debe preparar varias matrices FODA para diversos momentos, como se muestra en la figura 5.2. Así, se puede empezar con un análisis de FODA del pasado, continuar con un análisis del presente, y, quizá lo que es más importante, concentrarse en periodos diferentes (T1, T2, etc.) en el futuro. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN www.saturn.com ¿A dónde fueron todos los autos marca Saturn?16 Antes de su desaparición, la empresa Saturn se presentó como 11 000 dólares. Las cosas empezaron a cambiar cuando el direc- “Una compañía de automóviles distinta”. Sin embargo, en 2009 se tor ejecutivo de GM, Roger B. Smith, se retiró. En ese momento se eliminó de la línea de automóviles de GM. Saturn inició como una introdujo un nuevo modelo más grande, el serie L, que fracasó. compañía independiente con su propia fábrica y distribuidores. En 2007, Saturn lanzó la línea de la familia Aura del estilo del El automóvil original tenía un precio fijo y se vendía en menos de Lexus en 29 000 dólares. Pero la marca no atraía a los clientes. Por lo tanto, Saturn, que empezó como una compañía distinta de au- tomóviles, ha sido eliminada de la línea de GM. Un cambio de 16 David Welch, “Lessons From Saturn’s Fall”, Business Week, 2 de marzo de 2009, p. 25. imagen de marca puede ser dañino para el producto. Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades en mercados no disputados 111 Aplicación de la matriz de fusiones FODA para fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas Las compañías de todo el mundo usan ahora la matriz FODA, la cual se ha incluido en varios li- bros de texto modernos que tratan acerca de la administración estratégica.17 En fechas recientes, la matriz FODA se ha introducido en la planeación de fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas.18 Siempre que dos socios consideren la realización de actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada uno, así como sus oportunidades y sus amenazas. Ade- más, se deberían considerar sus estrategias alternativas antes de su asociación: estas dos matrices FODA proporcionan un mejor entendimiento de los socios en prospecto antes del enlace real. Por ejemplo, las fortalezas y debilidades complementarias podrían dar como resultado una ventaja competitiva para ambas compañías. Por otra parte, la repetición y el traslape pueden conducir a la duplicación de esfuerzo. Después de que se evalúan las dos matrices, se debe desarrollar una tercera matriz para la asociación. Esto es especialmente importante en las adquisiciones y las fusio- nes, debido a la permanencia relativa de la entidad resultante. La preparación de las tres matrices FODA también puede dar lugar a la identificación de problemas potenciales en asociaciones menos rígidas, como una alianza estratégica. La matriz de fusiones FODA se ilustrará a través de la fusión DaimlerChrysler en las conclusiones de la parte 2. Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades en mercados no disputados19 En el análisis de la matriz FODA se demostró que las compañías podrían usar sus fortalezas y superar sus debilidades aprovechando las oportunidades y enfrentando las amenazas. Se indicó que la estrategia potencialmente más exitosa consiste en usar los puntos fuertes de la empresa y en tomar ventaja de las oportunidades. En el libro La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la compe- tencia no tiene ninguna importancia, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne indican, de manera específica, que se debe concentrar la atención en las oportunidades que exploran las aguas no disputadas (oportunidades) del océano azul, en lugar de tratar de superar la competencia en la industria existente, o el océano rojo. El océano rojo se puede ilustrar a través de la feroz compe- tencia actual en la industria automovilística, en la cual las compañías tratan de ser mejores que su competidor, por ejemplo, teniendo una estructura de costos más baja. En contraste, la estrategia del océano azul se puede ilustrar a través de las subastas en línea de eBay, que ingresó a un mercado sin competidores. Examinemos un poco más las diferencias entre las estrategias del océano rojo y del océano azul. Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo tienen como propósito derrotar la competencia en un mercado existente. Las compañías tratan de mejorar a sus com- petidores. Michael Porter, de Harvard, indicó que las compañías tienen que hacer una elección estratégica entre la diferenciación, al ofrecer a los clientes algo especial por lo cual estén dispuestos a pagar un precio alto, o tener una estructura de costos más baja. La estrategia del océano azul, en contraste, se centra en un mercado no disputado mediante la oferta de un producto o servicio único donde no haya competidores, haciendo así que la compe- tencia sea irrelevante como lo indica el subtítulo del libro La estrategia del océano azul. En lugar de 17 Fred R. David, “Vision versus Mission”, en Strategic Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 6; J. David Hunger y Thomas L. Wheelen, Essentials of Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 5. 18 La matriz FODA de las fusiones se presentó en la Eastern Academy of Management Conference en San José, Costa Rica, 17-21 de junio de 2001 y se ilustró con la fusión Daimler-Chrysler. 19 W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy-How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrele- vant, Boston, Harvard Business School Press, 2005; Robert D. Hof y Michael Arndt “How to Hit a Moving Target”, Business Week Online, 21 de agosto de 2006; “Blue Ocean Strategy”, en: http://knowledge.insead.edu, consultado el 8 de noviembre de 2011. 112 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación competir en una situación de demanda actual, la estrategia del océano azul trata de crear y desarrollar una nueva de- manda por sus productos o servicios. Además, la compañía exitosa pondrá en marcha estrategias que se concentren en la diferenciación y en el bajo costo, como lo ilustra el caso del Lexus, que tenía características de diferenciación propias de automóviles de lujo pero un precio más bajo. De este modo, Toyota, el fabricante del Lexus, creó valor para el comprador. La innovación del valor es más que la innovación, es una estrategia que requiere que toda la compañía se comprometa con la creación de valor para el cliente mediante la oferta de Southwest Airlines tiene, en promedio, 10.6 millones de algo especial con un precio y un costo relativamente bajos. pasajeros a bordo al mes. Para capturar el océano azul y hacer que la competen- cia sea irrelevante, Kim y Mauborgne introducen una he- rramienta de diagnóstico y un marco conceptual denominado lienzo estratégico. Esta herramienta identifica los factores relevantes en una industria en la cual compiten las compañías. Estos factores varían en cada industria. En la de las aerolíneas estos factores pueden incluir el precio del boleto, las comidas, la cordialidad del servicio y así sucesivamente. Por ejemplo, Southwest Airlines, la exitosa aerolínea de Estados Unidos, tiene baja calificación en sus tarifas, sus alimentos y sus conexiones en los aeropuertos. Pero califica a un nivel más alto que otras aerolíneas en la cordiali- dad del servicio y en la frecuencia de los vuelos. Ya que Southwest tuvo poca competencia en sus aspectos mejor calificados, persiguió la estrategia del océano azul. Las compañías que se han fijado como meta la estrategia del océano azul deben considerar cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan ser de poca impor- tancia para el comprador. Segundo, si la eliminación no es una opción, considerar la reducción de esos factores. Tercero, aumentar o reforzar aquellos factores que sean únicos. Y cuarto, crear factores nuevos o únicos y nuevos que sean de interés para los compradores, pero que los com- petidores ignoren. Esto fue lo que hicieron Southwest Airlines y otras empresas al establecer la estrategia del océano azul. ¿Cómo se puede aplicar la estrategia del océano azul al formular una estrategia con base en la matriz FODA que se muestra en la tabla 5.1? La estrategia tradicional del océano rojo se puede ejemplificar a través de la estrategia FA (fortalezas-amenazas), mediante la cual una compañía usa sus puntos fuertes para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia directa con frecuencia da como resultado una lucha feroz y encarnizada a través de una estrategia de océano rojo. En contraste, la estrategia FO (fortalezas-oportunidades), en la cual la compañía ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN Zipcar20 Un ejemplo de una compañía con la estrategia del océano azul ple de reservaciones a través del cual los clientes pueden visua- es Zipcar, una empresa de automóviles compartidos fundada en lizar la disponibilidad del automóvil con alguna competencia de Cambridge, Massachussets. Esta empresa, con un concepto nue- “Car Share” en Estados Unidos; las compañías grandes de renta de vo en Estados Unidos, se concentra en un mercado no disputado automóviles como Hertz y Entreprise, “WeCar” en San Luis y “I/GO” mediante el uso de una tecnología inalámbrica en bases coloca- en Chicago también están empezando a usar un concepto simi- das estratégicamente en las ciudades. Zipcar usa un sistema sim- lar de automóviles compartidos. En otros países hay empresas que hacen lo mismo. Por consiguiente, hasta cierto punto el mer- cado está disputado. El mercado no explotado para Zipcar sería el uso del concepto compartido al asociarse con otras empresas 20 Adam Aston, “Growth Galore, But Profits Are Zip”, Business Week, 8 de septiembre por medio de ofertas, por ejemplo, el uso compartido de botes o de 2008. de automóviles en ciudades que no tienen tales servicios. Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación de recursos 113 Factores internos F O FO DO Factores externos F A FA DA O FO DO Presente más T2, etcétera F A FA DA O FO DO Presente más T1 F A FA DA O FO DO Presente po Tiem A FA DA Pasado Figura 5.2 Dinámica de la matriz FODA. usa sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades, sería un ejemplo de la estrategia del océano azul. Es verdad que en el análisis de la matriz FODA se consideran las oportunidades en general, mientras que Kim y Mauborgne se concentran en las oportunidades únicas que han sido descuidadas por los competidores. Existe otra alternativa para la estrategia del océano azul: la estrategia DO, en la cual una compañía comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superarlas es buscando opor- tunidades únicas. Con frecuencia, una compañía con puntos débiles puede estar en desorden y entonces motivarse para buscar intensamente oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores, es decir, adoptando la estrategia del océano azul. En resumen, las compañías que adoptan la estrategia del océano azul pueden perseguir tanto la estrategia FO como la estrategia DO que se muestran en la figura 5.2. Aunque puede ser inevi- table participar en la estrategia FA, las empresas pueden tratar primero de establecer la estrategia del océano azul para evitar la feroz confrontación que resulta de la alternativa FA. Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación de recursos La matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).21 En la figura 5.3, que es una versión simplificada de dicha matriz, se muestran los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición relativamente competitiva de la empresa, determi- nada por la participación de mercado. Los negocios en el cuadrante de los signos de interrogación, con una participación de mercado escasa y una tasa de crecimiento alta, normalmente requieren la inversión de efectivo para que puedan volverse “estrellas”, esto es, los negocios en una posición de alto crecimiento y fuertemente competitivos, los cuales tienen oportunidades de crecimiento y de obtener de ganancias. Las llamadas “vacas de liquidez”, que tienen una po- sición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja, se establecen bien en www.bcg.com el mercado y están en la posición de elaborar sus productos a un costo bajo. Por 21 Bruce D. Henderson, The Experience Curve Revisited (Boston: Boston Consulting Group, sin fecha); Barry Hedly, “Strategy and the ‘Business Portfolio’”, Long Range Planning, febrero de 1977, pp. 9-15; Bruce D. Henderson, “The Application and Misapplication of the Experience Curve”, Journal of Business Strategy, invierno de 1984; Boston Consulting Group, en: www.bcg.com, consultado el 9 de noviembre de 2008. 114 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Tasas de crecimiento de la industria Alta Estrellas Interrogantes Vacas de liquidez Perros Baja Fuerte Débil Posición competitiva relativa (participación de mercado) Adaptado de The Product Portfolio Matrix, copyright © 1970, The Boston Consulting Group Inc. Figura 5.3 Matriz de portafolio de negocios. consiguiente, sus productos proporcionan el efectivo necesario para sus operaciones. Los “perros” son los negocios que tienen una tasa de crecimiento baja y una participación del mercado escasa. Estos negocios no son rentables y, por lo general, habría que deshacerse de ellos. La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones, que a menudo se organizan en unidades estratégicas de negocios (un tema que se analizará en el capítulo 8). El análisis de portafolio fue popular en la década de 1970, pero no deja de haber críticos que dicen que es demasiado simplista. Además, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para valorar el atractivo de un sector económico. De manera similar, puede ser inadecuado tomar la participación de mercado como instrumento de medición para estimar la posición competitiva. Principales estrategias y políticas Para una empresa de negocios (y, con ciertas modificaciones, también para otras organizaciones), es probable que las principales estrategias y políticas que dan una dirección general a las opera- ciones estén en las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y marketing. Nosotros analizaremos los dos últimos. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN ¿Estrategia corporativa en Tata Group?22 Tata Group es el mayor conglomerado de la India. Las tres partes Ahora, la empresa se enfrenta a varios desafíos. Uno de ellos grandes que la componen son Tata Steel, Tata Motors y Tata Con- consiste en construir una visión coherente permaneciendo a la sulting Services. El grupo invirtió fuertemente en automóviles, vez en diferentes mercados e industrias. En verdad es un desa- acero, energía, químicos y otros productos. Para desarrollar una fío formular estrategias para casi 100 compañías con cerca de estrategia más enfocada, Tata vendió los grupos de cosméticos, 300 subsidiarias en 40 negocios diferentes. Otro desafío es cómo de pintura y de cemento mientras abría nuevos negocios deta- absorber las turbulentas fábricas Corus. Con la alta demanda de llistas, de biotecnología, de telecomunicaciones y otros más. energía, Tata se concentra en el futuro participando en un pro- yecto solar de bajo costo. Otros desafíos para el futuro son decidir qué negocios se deben separar y cuáles se deben continuar. Ade- más, ¿qué sucedería si la economía se desacelerara aún más? Aún 22 Pete Engardio, “The Last Rajah”, Business Week, 13 de agosto de 2007; “What’s Next for Tata Group: An Interview with Its Chairman” en: http://www.mckinseyquar- así, y tal vez el aspecto más desafiante sea qué sucederá cuando terly.com/Strategy/Whats_next_for_Tata_Group_An_interview_with_its_chair- el muy enérgico y visionario líder, el presidente de Tata Group, el man_1688_abstract, consultado el 16 de noviembre de 2011. señor Ratan N. Tata, se retire. Principales estrategias y políticas 115 PERSPECTIVA INTERNACIONAL www.skype.com La compra de Skype, ¿un error de eBay?23 Skype fue fundada por un danés y un sueco; dos estonianos de- adquirió Skype a un alto precio; pudo haber sido un error de sarrollaron el software. Skype usa voz sobre protocolo de internet Margaret Whitman, CEO de eBay. La operación de Skype fue un (VoIP), y permite la comunicación por voz, video y mensajes ins- nuevo fenómeno en 2005. Sin embargo, en 2007-2008, Skype no tantáneos a través del uso de internet. Con un costo bajo, tam- alcanzó el éxito que se había pensado. La integración con el prin- bién se pueden hacer llamadas a teléfonos fijos y móviles; tam- cipal negocio de eBay no se hizo adecuadamente. La entrada de bién es posible hacer llamadas de video en grupo. Google al mercado fue tal vez más importante, ya que capacitó a eBay, conocida por ser un mercado en línea donde los ven- las personas para que encontraran compradores para sus bienes. dedores y compradores llegan a negociar casi cualquier cosa, Además, Google empezó a proporcionar servicios de pagos en línea y servicios telefónicos que compiten con el PayPal de eBay. En 2011, Microsoft adquirió Skype Communication y se convirtió 23 “Meg Whitman’s Career at eBay Suffers An Impairment Write-Down”, Business Week, en una división de Microsoft. Millones de personas de todo el 6 de octubre de 2007, p. 80; Jeffrey Branzburg, “Talk Is Cheap: Skype Can Make VoIP a Very Real Communication Option for Your School”, Technology & Learning, vol. 27 mundo aprovechan el servicio gratuito o de bajo costo, el cual núm. 8 p. 36, consultado el 10 de mayo de 2011; “Skype is Now Part of Microsoft”, usan también cada vez más profesores y escuelas en proyectos en: http://www.microsoft.com/en-us/skype/, consultado el 28 de marzo de 2012. educativos. Productos o servicios Una empresa existe para suministrar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades son meramente una medida —aunque una importante—, de qué tan bien atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor, determinan lo que una empresa es o será. Las preguntas importantes en este punto son las siguientes: • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Qué quieren nuestros clientes? • ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio? • ¿Deseamos ser un líder del producto? • ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? • ¿Deseamos desarrollar nuevos productos propios? • ¿Qué ventajas tenemos al atender las necesidades de los clientes? • ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y a la potencial? • ¿Qué tanto hacemos para satisfacer las necesidades de los clientes? • ¿Qué utilidades podemos esperar? • ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia? Marketing Las estrategias de marketing se diseñan para guiar a los administradores en el suministro de pro- ductos o servicios a los clientes y en la forma de estimularlos para que compren. Las estrategias de marketing se relacionan estrechamente con las estrategias del producto; deben estar vincula- das y reforzarse. Peter F. Drucker considera que las dos funciones básicas de una empresa son la innovación (por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing. Un negocio difícilmente podrá sobrevivir sin, por lo menos, una de estas funciones y preferentemente ambas. Las preguntas importantes que sirven como guías para el establecimiento de una estrategia de marketing son las siguientes: • ¿Dónde están nuestros clientes y por qué compran? • ¿Cómo compran nuestros clientes? • ¿Cuál es la mejor forma de venta para nosotros? • ¿Tenemos algo que podamos ofrecer que los competidores no tengan? • ¿Tomaremos medidas legales para desalentar a la competencia? 116 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Estrategia a nivel corporativo Selección de empresas en las cuales invertir Alta gerencia o ejecutivos corporativos Estrategias de negocio Director general de una Se busca ganar una ventaja competitiva en una unidad de negocio línea de producto específica Estrategias funcionales Distintos departamentos Apoyan al negocio y a las estrategias corporativas de una empresa Figura 5.4 Pirámide de jerarquías de estrategias. • ¿Necesitamos ofrecer servicios de apoyo y podemos proporcionarlos? • ¿Cuál es la mejor estrategia y política de precios para nuestras operaciones? • ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes? Jerarquía de las estrategias de la compañía En las compañías grandes y diversificadas, la estrategia general puede tener una forma jerárquica. En la cima de la pirámide está la estrategia corporativa. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general de una compañía diversificada; se toman las decisiones relacionadas con las industrias en las cuales la compañía quiere competir. Con frecuencia se selecciona un portafolio de negocios para generar sinergias entre las unidades del negocio. En el segundo nivel de la jerarquía, se desarrollan las estrategias de negocios, y esto lo hace, por lo común, el administrador general de una unidad del negocio. El director ejecutivo revisa estas estrategias y las aprueba o rechaza. El propósito de la estrategia del negocio es obtener una ventaja competitiva en un área particular de la línea del producto. En el tercer nivel jerárquico se trazan las estrategias funcionales (o políticas). Así, se diseñan es- trategias para los departamentos o para otras unidades organizacionales como finanzas, producción, marketing, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias del negocio y corporativas. OA5 Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter24 El profesor Michael Porter de Harvard postuló que la formulación de la estrategia requiere un análisis de la industria (es decir, de su atractivo) y de la posición de la compañía dentro de ese sector. El análisis se vuelve la base para las estrategias genéricas. 24 Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 137-45. Véase también su Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980); Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985); The Com- petitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990); “The Competitive Advantage of the Inner City”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 55-71; “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, marzo de 2001, p. 63ff; Michael Porter y Nicolaj Siggelkow, “Contextuality Within Activity Systems and Sustainability of Competitive Advantage”, The Academy of Management Perspectives, mayo de 2008, pp. 34-56. Véase también Carolin Decker y Thomas Mellewigt, “Thirty Years After Michael E. Porter: What Do We Know About Business Exit?” The Academy of Management Perspective, mayo de 2007, pp. 41-55. Análisis de la industria 117 Análisis de la industria25 En el análisis de la industria, Porter identificó cinco fuerzas: 1. La competencia entre las compañías. 2. La amenaza de que nuevas compañías entren al mercado. 3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos. 4. El poder de negociación de los proveedores. 5. El poder de negociación de los compradores o clientes. Con el análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, las cuales se llaman así porque son pertinentes a niveles diferentes para muchas organizaciones. Sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratégico se encamina a las reducciones en los costos, basándose en gran parte en la experiencia. Así, el énfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos de investigación y desarrollo, operaciones, ventas o servicios. El objetivo es que la compañía tenga 25 Fred Nickols, “Industry Analysis at Michael Porter: Five Forces Affecting Competitive Strategy”, 2000, en: http://home.att. net/~nickols/five_forces.htm, consultado el 9 de noviembre de 2008. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN www.nissanusa.com El Leaf de Nissan, el primer automóvil eléctrico producido en serie26 Cuando se pidió al CEO de Nissan, Carlos Ghosn, que proporcio- Pero Ghosn es escéptico. Él, quien está muy orientado hacia nara un argumento de ventas de 30 segundos para el automóvil el cambio, incluso tuvo que convencer a los 350 000 empleados totalmente eléctrico dijo: de la importancia de prepararse para el futuro. El Leaf está espe- Éste es el único automóvil con cero emisiones en el mercado. cialmente dirigido a los mercados emergentes de India, China, Otros automóviles eléctricos usan gasolina; pero en éste, no Rusia y Brasil. El crecimiento en esos países también significará hay ninguna gota de ella. Es muy divertido manejarlo, pero un aumento de los automóviles contaminantes y, de este modo, no lo puedo describir. La única forma en la cual lo descubrirá los automóviles eléctricos ayudarán a enfrentar el problema de es poniéndose al volante. No hay vibraciones, no hay olores y las emisiones. Sin embargo, se espera que el Leaf también se tampoco hay ruido. Éste es el futuro y todo lo demás se va a ofrezca en Japón, en Norteamérica y en Europa. El tiempo mos- ver obsoleto, como mandar mensajes con palomas.27 trará si el pronóstico de Ghosn acerca del futuro y la demanda para los automóviles eléctricos eran correctos. Ghosn, nacido en Brasil, piensa que dentro de 10 años los automóviles eléctricos tendrán una participación de 10% del mercado, aunque varios estudios indican un porcentaje de par- ticipación de mercado mucho más bajo. Los principales grupos objetivo son los jóvenes y las mujeres. En 2006, Nissan se había desplazado en la dirección del automóvil eléctrico con base en la predicción de precios de petróleo más altos, el supuesto del pro- greso de la tecnología de las baterías y la explosión del mercado asiático con el acrecentado problema de las emisiones. 26 Nissan Leaf, en: http://www.nissanusa.com/leaf-electric-car/index#/leaf-electric- car/index, consultado el 1 de marzo de 2012; “Nissan Motor Co, Ltd-Spon Adr”, Bloomberg Businessweek, consultado el 31 de julio de 2012. 27 Nissan-For Creating the Leaf, the first mass-market all-electric car, en: http:// bx.businessweek.com/apple/view?url=http%3A%2F%2Fwww.fastcompany. El Nissan Leaf se utiliza en el Programa Piloto Taxis Cero com%2Fmost-innovative-companies%2F2011%2F, consultado el 1 de marzo de 2012; en: http://bx.businessweek.com/apple/view?url=http%3A%2F%2F, consul- Emisiones que se aplica en el Centro Histórico de la Ciudad tado el 1 de marzo de 2012. de México. 118 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación una estructura de costos bajos comparada con la de sus competidores. Esta estrategia requiere una participación en el mercado de dimensiones considerables y medios que hagan posible la eficiencia en los costos, como ilustra el ejemplo del jabón Ivory de bajo costo, el cual se vende en un mercado más amplio que el de sus competidores. Estrategia de diferenciación Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación ofrece un producto o servicio único en su industria. Los automóviles deportivos Porsche son en verdad especiales; lo mismo sucede con la compañía Caterpillar, conocida por su rápido servicio y disponibilidad de refacciones. En el mer- cado amplio de consumo, el jabón Dial se diferencia de otras marcas por el uso de desodorantes. Estrategia de concentración o enfoque Una compañía que adopta una estrategia de concentración dirige su atención a grupos especiales de clientes, una línea de un producto en particular, una región geográfica específica u otros aspec- tos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de servir a la totalidad del mercado con sus productos o servicios, se dedica a un segmento específico del mercado. Esto pue- de lograrse con una estrategia de bajo costo, de diferenciación o ambas. Porter ilustra la estrategia de concentración de bajo costo con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena de moteles que opera en cierta región de Estados Unidos y cuyos principales clientes son vendedores y viajeros de negocios en general. La estrategia de diferenciación concentrada la ejemplifica Cray Research Inc., que se especializa en computadoras complejas y de alto poder. La diferenciación le permite a la compañía cobrar un sobreprecio. Según Porter, una compañía necesita escoger una estrategia genérica y no quedarse atascada a la mitad del camino. Aquella que se queda atorada tiene que decidirse por una estrategia de bajo costo en un mercado amplio o estrecho o bien ofrecer un producto o servicio diferenciado (es decir, único) en un mercado amplio o estrecho. OA6 Establecimiento de premisas y pronósticos de planeación Uno de los pasos esenciales, y que a menudo se pasa por alto en una planeación eficaz y coordina- da, es el establecimiento de premisas, que es la declaración y el acuerdo de los administradores y de los planificadores de utilizar supuestos congruentes que son cruciales para los Premisas de la planeación El planes. Las premisas de la planeación se definen como el ambiente anticipado ambiente anticipado en el cual se en el cual se espera que operen los planes. Incluyen supuestos o pronósticos de las espera que operen los planes. condiciones futuras y conocidas que afectarán a la operación de los planes.28 Los ejemplos son las políticas y los planes prevalecientes que controlan la naturaleza básica de los planes de apoyo. Se debe hacer una distinción entre los pronósticos que son premisas para la planeación y los que se traducen en expectativas futuras, por lo general en términos financieros, a partir de los planes reales. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones futuras de los negocios, volumen de ventas o ambiente político establece las premisas sobre las cuales se deben trazar los planes. Sin embargo, un pronóstico de los costos o ingresos provenientes de una nueva inversión de capital convierten un programa de planeación en expectativas futuras. En el primer caso, el pronós- tico es un requisito previo para la planeación; en el segundo caso, es un resultado de la planeación. Al mismo tiempo, los planes en sí mismos y los pronósticos de sus efectos futuros se vuelven premisas para otros planes. Por ejemplo, la decisión de una compañía de servicios eléctricos de construir una planta generadora de energía nuclear crea condiciones que dan lugar a las premisas 28 Si se desea más información acerca del futuro, véase el reporte especial elaborado por Peter Drucker, “The Next Society: A Survey of the Near Future”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, inserto pp. 3-20. Resumen 119 para los planes de líneas de transmisión y para otros que necesariamente dependen de la planta que se va a construir. Pronóstico ambiental Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeación sería cosa fácil. Los administrado- res sólo necesitarían tener en cuenta sus recursos humanos y materiales, así como sus oportunida- des y amenazas, determinar el método óptimo para alcanzar su objetivo y proceder con bastante certeza por esa vía. En la práctica, los pronósticos son mucho más complicados. Valores y áreas de los pronósticos Los pronósticos tienen otros valores aparte de su uso. Primero, su elaboración y revisión por parte de los administradores obligan a pensar en el futuro y a prepararse. Segundo, a veces en la elaboración de pronósticos se descubren partes en las que se carece del control necesario. Tercero, la preparación de pronósticos, sobre todo cuando participa toda la organización, ayuda a unificar y coordinar los planes. El hecho de concentrar la atención en el futuro sirve para infundirle un propósito a la planeación. Los aspectos ambientales que más se escogen para hacer pronósticos corresponden a los ám- bitos 1) económicos, 2) sociales, 3) políticos y legales, y 4) tecnológicos. Pronósticos con la técnica de Delphi Uno de los esfuerzos para hacer más exactos y significativos los pronósticos tecno- lógicos es el uso de la técnica de Delphi. Esta técnica, creada por Olaf Helmer y sus www.rand.org colaboradores de RAND Corporation, tiene mucha respetabilidad y aceptación científica. Un proceso característico de la técnica de Delphi procede como sigue: 1. Se selecciona un grupo de expertos sobre un problema en particular; generalmente se forma de personas tanto internas como externas a la organización. 2. A los expertos se les pide que hagan (en forma anónima, para que no influyan unos a otros) un pronóstico acerca de lo que creen que sucederá en cuanto a nuevos descubrimientos o de- sarrollos y cuándo pasará. 3. Las respuestas se compilan y los resultados generales se entregan a los miembros del grupo. 4. Con esta información (pero todavía con anonimato individual), se hacen nuevas estimaciones acerca del futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando empieza a darse una convergencia de opiniones, los resultados se usan como un pro- nóstico aceptable. Obsérvese que el propósito de las opiniones sucesivas y de la realimentación no es obligar a los expertos a que lleguen a un acuerdo, sino, más bien, aportar más información a título de auxiliar, para hacer que las opiniones estén mejor fundadas. De esta manera, se espera (y la experiencia ha verificado esta esperanza) que se llegue a un acuerdo general informado entre los expertos. RESUMEN Hay varias definiciones de estrategia. Una definición amplia se refiere a la determinación de la misión o el propósito básico de una empresa, sus objetivos a largo plazo, la adopción de líneas de acción y a la asig- nación de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Las políticas son declaraciones o interpre- taciones generales que guían las reflexiones de los administradores cuando toman decisiones. Tanto las estrategias como las políticas dan dirección a los planes y les proporcionan el marco conceptual; además sirven como base para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas. 120 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación El modelo de planeación estratégica muestra la forma en que funciona el proceso. Identifica los ele- mentos cruciales del proceso y señala cómo se relacionan entre sí. La matriz FODA es una herramienta mo- derna para analizar las amenazas y oportunidades del ambiente externo y sus relaciones con las fortalezas y debilidades de la organización. Se han desarrollado tres matrices FODA para las fusiones, las adquisicio- nes, las empresas conjuntas y las alianzas. La matriz de portafolios es una herramienta para la asignación de recursos, la cual vincula la tasa de crecimiento de los negocios con la posición competitiva relativa (medida por la participación de mercado) de la empresa. La estrategia del océano azul se enfoca en el espacio de mercado que no tiene una competencia seria. Por el contrario, la estrategia del océano rojo implica una feroz competencia entre las empresas. En ámbitos como el crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y marketing, es necesario trazar tipos mayores de estrategias y políticas. Las estrategias forman una jerarquía que va del nivel corporativo, al nivel negocio y funcional. Porter identificó tres estrategias genéricas competitivas relacionadas con el liderazgo general en los costos, diferenciación y enfoque. Las premisas de planeación se refieren a la anticipación del ambiente. Incluyen supuestos o pronós- ticos de condiciones futuras y conocidas. Recientemente, se ha vuelto importante la preparación de pronósticos ambientales. Un enfoque para esa preparación es la técnica de Delphi, creada por RAND Corporation. IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES • Elementos fundamentales en el proceso de la • Matriz FODA de fusiones planeación estratégica • Matriz FODA de Weihrich • Estrategia • Política • Estrategia del océano azul • Premisas de planeación • Estrategias genéricas de Porter • Principales tipos de estrategias • Jerarquía de estrategias • Pronósticos medioambientales • Matriz de portafolios del Boston Consulting • Táctica Group • Técnica de Delphi TEMAS DE ANÁLISIS 1. ¿Cómo se distingue entre estrategias y políticas? 2. ¿Son las estrategias y las políticas tan importantes en una empresa no lucrativa (como un sindicato laboral, una dependencia gubernamental, un hospital o una estación de bomberos) como en una em- presa lucrativa? ¿Por qué y cómo? 3. ¿Por qué son importantes los planes de contingencia? 4. Escoja una organización que conozca y detecte sus fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son sus oportuni- dades y las amenazas del ambiente externo? 5. ¿Cómo haría una evaluación organizacional de su universidad o facultad? ¿En qué tipo de negocio está su escuela? 6. ¿Cómo se implementan eficazmente las estrategias? 7. Identifique las premisas mayores que, a su juicio, Honda Motor Company necesitaría para pronosticar sus ventas de automóviles durante los dos próximos años. EJERCICIOS Y ACTIVIDADES 1. Lea dos artículos que traten sobre estrategias en revistas como Fortune o Business Week. Haga una lista de las fortalezas y debilidades de la compañía, así como de las oportunidades y amenazas que enfrenta. 2. Tome algún problema importante de decisión que enfrente usted y trace las premisas de planeación más cruciales. ¿Cuántas de estas premisas son cuestiones de conocimiento y cuántas de pronósticos? ¿Cuántas son cualitativas y cuántas cuantitativas? ¿Cuántas puede controlar? INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1. La matriz FODA se ha aplicado al desarrollo de estrategias alternativas para las organizaciones, para analizar las ventajas competitivas de las naciones y para señalar una estrategia de carrera. Busque en internet el término matriz FODA e identifique sus aplicaciones. Caso internacional 121 2. Busque en internet el término intención estratégica y compare la intención de cuatro organizaciones. 3. Busque la obra Compitiendo por el futuro (Competing for the Future) y consulte la reseña de Hamel y Pra- halad. CASO INTERNACIONAL El Nano, el auto de Tata de 2 500 dólares: ¿revolución o fracaso?29 Cuando el automóvil Nano de Tata de 2 500 dólares se introdujo en la Feria del Automóvil de Delhi en 2008, fue noticia de primera plana en todo el mundo. Se esperaba que el automóvil de 50 millas por galón (21.25 km/L) cambiara la manera en que viajaban los habitantes de la India. El “auto de la gente” podía cambiar la industria automotriz, no sólo en la India, sino también en otros países. El auto de poco más de 3 metros de largo era considerado elegante y cómodo; además, estaba disponible en diferentes colores y modelos. El pequeño motor de consumo eficiente de combustible entregaba cerca de 33 caballos de po- tencia (que más tarde aumentarían). No sólo era más ecológico, sino que también cumplía los requisitos de seguridad de la India. Sin embargo, desde el lanzamiento del Nano, los costos aumentaron. Las materias primas, que cons- tituían una parte sustancial del costo, subieron de precio. Además, la fábrica se retrasó y las personas que vivían alrededor de la planta cerca de Kolkata protestaron acerca de la manera en la que el gobierno se apoderó de su terreno sin una compensación adecuada para construir la fábrica. Cerca de 40 000 mani- festantes llegaron a Singur, una ciudad situada aproximadamente a 25 millas (40.2 km) de Kolkata, que- jándose de que las autoridades estatales en forma conjunta con los industriales, habían tomado cerca de 1 000 acres (4 046 km) de los agricultores para construir la fábrica Nano.30 En 2008, la compañía decidió reubicar el negocio en el estado de Gujarat,31 cuyo ambiente era más propicio para los negocios. La reubi- cación fue muy costosa para Tata. La introducción del automóvil llegó a mediados de 2008, en un momento en el que las utilidades de Tata Motors disminuían. El precio de las acciones de la compañía también se vio perjudicado, en parte debido a la adquisición de Jaguar y de Land Rover por parte de Ford Motor Company. Sin embargo, Ratan Tata estaba comprometido con el proyecto de automóviles de bajo costo, aunque todavía tendría que hacer algunos acuerdos para mantener el precio a un nivel bajo. Años después de su presentación, resultó evidente que el Nano no estuvo a la altura de las expecta- tivas. No se vendió como se esperaba, hubo momentos en los que no se utilizó la fábrica a toda su capa- cidad y el precio tuvo que ajustarse a la alza. Los despidos de la empresa también dañaron la imagen del automóvil. En lugar de anunciar al Nano como un automóvil revolucionario, quizás hubiera sido mejor presentarlo a pequeña escala con una corrida de producción limitada para captar la realimentación de los consumidores y hacer los cambios apropiados. También es posible que algunas personas se resistieran a comprarlo ya que había sido comercializado como un automóvil “barato” y muchas de ellas quieren un auto barato que no lo parezca. El enfoque de Tata de introducir un automóvil económico para las masas fue algo innovador, pero la innovación puede ser arriesgada. El futuro dirá si el Nano por fin tendrá éxito. 29 Ian Rowley y Mehul Srivastava, “Tata’s Nano Hits a Speed Bump”, Business Week, 11 de agosto de 2008, p. 30; “Tata Nano Car”, en: http://www.infibeam.com/static/tata-nano.html, consultado el 8 de agosto de 2012; véase también el sitio web de Tata, en: http://tatanano.inservices.tatamotors.com/tatamotors, consultado el 8 de agosto de 2012; Ian Rowley y Moon Ihlwan, “In India, Farmers vs. Factories”, Business Week, 8 de septiembre de 2008, p. 30. TATA Motors, en: http://cars.tatamotors.com/tatamo- tors/index.aspx y en: http://www.tatamotors.com/products, consultado el 30 de junio de 2008; “The $2,500 Tata Nano Unvei- led”, en: https://www.google.com/search?q=The+%242%2C500+Tata+Nano+Unveiled&rlz=1I7GGLD_en&ie=UTF-8&oe=UTF- 8&sourceid=ie7, consultado el 17 de noviembre de 2011; Matt Eyring, “Learning from Tata’s Nano Mistakes”, Harvard Business Review, en: http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/learning_from_tatas_nano_mista.html. Consultado el 13 de agosto de 2012: “CEO Defends Tata Nano, World’s Cheapest Car”, USA Today, 8 de enero de 2012, en: http://content.usatoday.com/communities/dri- veon/post/2012/01/ceo-backs-troubled-tata-nano-the-worlds-cheapest-car/1, consultado el 13 de agosto de 2012. 30 Mehul Srivastava “Protests Against Tata’s Nano Get Ugly”, Business Week, 28 de agosto de 2009, “Protest Against Tata’s Nano Get Ugly”, en: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/aug2008/gb20080829_140882.htm?chan=globalbiz_asia+ index+page_companies, consultado el 17 de noviembre de 2011. 31 “Tata’s Nano Project finds a Home”, consultado el 8 de agosto de 2012. 122 Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación Preguntas 1. ¿Satisfaría sus necesidades el automóvil Nano? ¿Lo compraría? ¿Por qué? 2. ¿Qué le gusta del automóvil? 3. ¿Qué le disgusta del Nano? 4. ¿En qué otros países podría haber interés para la compra del Nano? 5. ¿Cree que el Nano tendrá éxito en el futuro? ¿Por qué? 123 Toma de decisiones Capítulo 6 Objetivos de aprendizaje Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de: OA1 Analizar la toma de decisiones como un proceso racional. OA2 Desarrollar líneas de acción alternativas tomando en cuenta el factor limitante. OA3 Evaluar las alternativas y seleccionar una línea de acción. OA4 Diferenciar entre decisiones programadas y no programadas. OA5 Comprender las diferencias entre las decisiones que se toman en condiciones de certeza, in- certidumbre y riesgo. OA6 Reconocer la importancia de la creatividad y de la innovación en la administración. La toma de decisiones consiste en seleccionar una línea de acción entre varias alterna- tivas y constituye la parte central de la planeación. No puede decirse que hay un plan Toma de decisiones Selección si no se ha tomado una decisión, esto es, hasta que se le dedican recursos, dirección o de una línea de acción entre va- reputación; hasta ese momento sólo se tienen estudios y análisis de planeación. A veces, rias alternativas. los administradores consideran que la toma de decisiones es la parte fundamental de su trabajo porque deben escoger constantemente qué se hace, quién lo hace, cuándo, dónde y ocasionalmen- te cómo lo realizan. Sin embargo, tomar decisiones es sólo una fase de la planeación: incluso si se toman rápidamente y con poca reflexión, o cuando influyen en una acción durante apenas unos minutos; aun esto forma parte de una planeación y de la vida diaria de cada individuo. Una línea de acción rara vez puede juz- garse en forma aislada porque prácticamente toda decisión debe orientarse con otros planes. 124 Capítulo 6 Toma de decisiones OA1 Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional En la exposición de los pasos de la planeación del capítulo 4, dijimos que la toma de decisiones es una parte importante de la planeación. De hecho, una vez que se conocen una oportunidad y una meta, el proceso de decisión es la parte central de la planeación y, en este contexto, se expresa como: 1. El establecimiento de premisas. 2. La identificación de alternativas. 3. La evaluación de alternativas en términos de la meta buscada. 4. La elección de una alternativa, es decir, la toma de una decisión. Aunque en este capítulo ponemos el acento en la lógica y las técnicas para escoger una línea de acción, en la exposición se mostrará que la toma de decisiones es uno de los pasos de la planeación. Racionalidad de la toma de decisiones Con frecuencia se dice que una buena toma de decisiones debe ser racional. ¿Pero qué es la racio- nalidad? ¿Cuándo puede decirse que un individuo piensa o decide de una manera racional? Las personas que actúan o que toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar algu- na meta que no podría lograrse sin llevar a cabo una actividad. Deben tener una idea clara de las líneas de acción a través de las cuales alcanzarán su meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto. También deben tener la información y la habilidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas a la luz de la meta buscada. Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor solu- ción seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta. Casi nunca se alcanza la racionalidad completa, particularmente en la administración.1 En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, ya que estas inciden en el futuro y es inevitable que haya cierta incertidumbre. En segundo lugar, es difícil detectar todas las alternativas que podrían seguirse para alcanzar una meta; esto es particularmente cierto cuando las resoluciones se refieren a realizar algo que no se haya hecho antes. Además, en la ma- yoría de los casos, no es posible analizar todas las alternativas, ni siquiera con las más novedosas técnicas analíticas y computadoras disponibles. Racionalidad limitada o acotada El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, aún cuando trate en serio de ser completamente racional, las limitaciones de información, tiempo y certeza limitan la racionalidad. Ya que en la práctica los administradores no pue- den ser del todo racionales, a veces permiten que su poca aversión a correr riesgos Sufisfacer Elegir una línea de (su deseo de “ir a la segura”) interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución acción que es satisfactoria o lo suficientemente buena en cada dadas sus circunstancias. Herbert Simon2 ha llamado a esto sufisfacer,* es decir, situación. la elección de una línea de acción que es satisfactoria o lo suficientemente buena en cada situación. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el 1 Véase James G. March y Herbert A. Simon, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958). 2 En 1978, el profesor Simon recibió el Premio Nobel de economía. Murió en 2001 a la edad de 84 años. Véase “Herbert Simon”, The Economist, 24 de febrero de 2001, p. 91. Su autobiografía se puede encontrar en: www.nobel.se/economics/laureates/1978/simon- autobio.html, consultado el 10 de noviembre de 2011. * Nota del editor: En la década de 1950, Herbert Simon acuñó el término satisfice (y su variante satisficing), en el que conjuntó los conceptos satisfy (satisfacer) y suffice (suficiente) con la intención de denotar un fenómeno intermedio: no lo necesario para satisfacer, pero lo necesario para ser suficiente. Su tesis, que luego le valiera el Premio Nobel, sostenía que el anterior objetivo de una organi- zación (maximizar los beneficios para los accionistas) era imposible, por lo que se debían encontrar soluciones que cumplieran los mínimos requisitos aunque realmente no maximizaran el valor de los accionistas; así, utilizó el término satisficing para sustituir el vocablo maximizing de amplio uso. Con la misma idea, se utilizará aquí el neologismo sufisfacer con la misma connotación y para evitar confusiones. Desarrollo de alternativas y factor limitante 125 VISIÓN DE LIDERAZGO Decisiones, decisiones y más decisiones en American Airlines3 Los directores tienen que enfrentar situaciones inesperadas. ¡Qué o desviarse. Imaginemos la complejidad que supone reprogra- diferencia puede ocasionar el mal tiempo! Cuando una tempes- mar cientos o miles de pasajeros. El clima también puede provo- tad de nieve afectó la costa este de Estados Unidos, se comen- car fallas en los equipos. A la aerolínea también le preocupan las zaron a tomar muchas decisiones. Ejemplifiquemos esto con tan demoras de los vuelos porque la Federal Aviation Administration sólo una aerolínea. En el centro de comando de American Airlines mantiene un registro de los que llegan más de 15 minutos tarde. se rastrean cientos de vuelos nacionales e internacionales. Debe Los vuelos también se tienen que coordinar con otras aerolíneas. obtenerse información de los meteorólogos, verificar la visibili- Por supuesto que las computadoras ayudan a los responsables dad y obtener información local, como por ejemplo, si los em- de tomar estas decisiones, pero aun así muchas de ellas debe pleados podrán llegar a trabajar, cuántos pasajeros han hecho re- tomarlas una persona, un director. Sin duda, los clientes se verán servaciones en los diversos vuelos, qué vuelos deben cancelarse afectados, tanto quienes hagan viajes importantes de negocios como aquellos que hayan planeado unas vacaciones con mucha anticipación. Al comprender la complejidad de las decisiones, un director tiene que tomar decisiones difíciles a la luz de incerti- 3 Melanie Trottman, “Bad Weather, Tough Choices”, The Wall Street Journal, 14 de fe- dumbres. Por consiguiente, la toma de decisiones es una función brero de 2006. administrativa muy importante. deseo de arreglárselas de la manera más segura posible, la mayoría de los administradores tratan de tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y a la luz de la magnitud y naturaleza de los riesgos que corren. Desarrollo de alternativas y factor limitante OA2 Suponiendo que sabemos cuáles son nuestras metas y que estamos de acuerdo con ciertas premisas claras de planeación, el primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siem- pre hay alternativas para cualquier línea de acción; de hecho, si parece que sólo hay una manera de hacer una cosa, es probable que sea incorrecta. Si nada más podemos pensar en una línea de acción, es obvio que no hemos reflexionado lo suficiente. ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN Toma de decisiones humanas frente a la toma de decisiones a través de máquinas: ¿y el ganador es...?4 La primera competencia entre una máquina y seres humanos fue sino también (y lo que es más importante) introducir una nue- un concurso entre el software Watson de IBM y los campeones va generación de tecnología. En realidad, el software Watson no de Jeopardy. ¿Adivine qué? Ganó la computadora. piensa, sino que responde a afirmaciones engañosas; su objetivo El exitoso programa de concursos Jeopardy empezó en 1964. era entender e interactuar con el lenguaje natural. Usa cerca de Su formato consiste en respuestas y preguntas, y se presentan in- 750 poderosas computadoras con información de fuentes como dicaciones a los concursantes con la estructura de una respuesta. World Book Encyclopedia, Wikipedia, libros del Gutenberg Project El concursante debe proporcionar la respuesta como una pre- y otras referencias. Los motores de búsqueda, como Google, no gunta. Por ejemplo, en la categoría de geografía se plantearía lo responden preguntas sino que usan palabras clave para buscar siguiente: “es el único estado que se encuentra al sur del Trópico resultados. de Cáncer”, y la respuesta debe plantearse como “¿Qué en Hawai?”. La tecnología Watson se comercializará con muchas aplica- Usando el formato de Jeopardy, IBM Reseach desarrolló el ciones a desarrollar. Por ejemplo, IBM planea trabajar de mane- software Watson cuyo objetivo era, no solamente ganar Jeopardy, ra conjunta con las universidades de Maryland y Columbia para desarrollar un asistente médico. Además, proyecta trabajar con Nuance Communications, el creador del popular software para el reconocimiento del lenguaje “Dragon Naturally Speaking”. 4 Se han consultado varias fuentes incluyendo internet como “A Computer Called Watson”, en: http://www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/watson/, consultado el 30 El éxito de Watson en Jeopardy muestra la aplicación de la tec- de julio de 2011; “A Pub Quiz Question Sampler”, en: www.pubquizusa.com/sam- nología a problemas no estructurados que pueden tener un gran ple-questions.php?answers, consultado el 30 de julio de 2011. impacto sobre las decisiones administrativas y de otro tipo. 126 Capítulo 6 Toma de decisiones La habilidad para generar alternativas es tan importante como saber elegir la mejor. Por otro lado, con ingenio, investigación y sentido común se descubren tantas opciones que no es posible evaluarlas todas de manera adecuada. El administrador necesita ayuda en esta Factor limitante Algo que situación, y este apoyo, así como la asistencia para escoger la mejor alternativa, se obstruye el logro de un objetivo deseado. encuentra en el concepto del factor limitante o estratégico. Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Principio del factor limitante Al reconocer y superar los factores Reconocer los factores limitantes en una situación dada permite restringir la bús- que interfieren esencialmente queda de alternativas a las que superarán dichos factores limitantes. El principio en el camino hacia una meta, se del factor limitante establece que, al reconocer y superar los factores que inter- puede seleccionar la mejor línea fieren esencialmente en el camino hacia una meta, se puede seleccionar la mejor de acción. línea de acción. OA3 Evaluación de alternativas Después de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que contribuirá mejor a la meta. Este es el punto primordial al tomar una decisión, aunque también se deben considerar otras en los demás pasos de la planeación, para seleccionar metas, escoger premisas decisivas e incluso optar por alternativas. Factores cuantitativos y cualitativos Al comparar los planes para conseguir un objetivo, es probable que se piense ex- Factores cuantitativos Factores clusivamente en factores cuantitativos, que son los factores que pueden medirse que pueden medirse en términos en términos numéricos, como ocurre con el tiempo o los costos fijos y operativos. numéricos. Nadie cuestionaría la importancia de este análisis, pero el éxito de la empresa se Factores cualitativos o intangi- pondría en peligro si se ignoraran los factores cualitativos o intangibles, que bles Factores que son difíciles de son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones medir numéricamente. laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el ambiente político internacional. Hay muchos casos en que un plan cuantitativo excelente quedó destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing se volvió inoperable por una prolongada huel- ga en el transporte o un plan racional de solicitud de fondos en préstamo quedó impedido por una recesión económica. Estos ejemplos señalan la importancia de prestar atención tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al comparar las alternativas. Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de planeación, así como al tomar decisiones, los administradores deben empezar por reconocer estos factores y posteriormen- te deben determinar si se les puede dar una medida cuantitativa razonable. En caso de no ser así, deben investigar tanto como sea posible acerca de tales factores, quizá calificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia en el resultado con la influencia de los factores cuantitativos y tomar, en fin, una determinación. Esta decisión puede darle un peso predominan- te a un solo intangible. Análisis marginal Análisis marginal Comparación La evaluación de alternativas puede requerir la aplicación de técnicas del análisis de los ingresos adicionales y los marginal para comparar los ingresos y los costos adicionales resultantes de una costos adicionales resultantes de producción creciente. Cuando el objetivo es aumentar al máximo las ganancias, una producción creciente. esta meta se alcanzará (como lo enseña la economía elemental) cuando los in- gresos adicionales y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor superan sus costos adicionales, se pueden obtener más ganancias produciendo más. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos. Selección de una alternativa: tres enfoques 127 El análisis marginal también sirve para comparar factores distintos de los costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar el mejor rendimiento de una máquina podrían variarse los insumos empleados en la producción hasta que el insumo adicional sea igual que el producto adicional. Este sería entonces el punto de eficacia máxima de la máquina o el número de subordinados que rinden cuentas a un administrador podría aumentar hasta el punto en que los ahorros adicionales en los costos, una mejor comunicación y una mejor moral, y otros factores sean iguales a las pér- didas adicionales de control, dirección y otros factores similares. Análisis del costo-beneficio Una mejora en el análisis marginal tradicional o una variación de éste es el aná- Análisis del costo-beneficio lisis del costo-beneficio, el cual pretende encontrar la mejor proporción entre Pretende encontrar la mejor pro- porción entre los beneficios y los los beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de costos. alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos. Selección de una alternativa: tres enfoques Al seleccionar entre diferentes alternativas, los administradores siguen tres enfoques básicos: 1) experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis (véase la figura 6.1). Experiencia Experimentación Es probable que la confianza en las expe- riencias del pasado desempeñe un papel más importante del que realmente merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, a menudo sin darse ¿Cómo seleccionar entre varias cuenta, que sus éxitos y sus errores propor- Experiencia alternativas? Elección cionan guías casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea más pronun- ciada entre más experiencias haya tenido el administrador y más haya ascendido en la organización. Investigación y análisis Hasta cierto punto, la experiencia es la mejor maestra. El mismo hecho de que los Figura 6.1 Bases de una selección entre cursos alternativos de acción. administradores hayan alcanzado sus posicio- nes parece justificar sus decisiones pasadas. Además, reflexionar sobre los problemas, tomar deci- siones y ver que los programas tengan éxito o fracasen educa el buen juicio (a veces rayando en la intuición). Pero muchas personas no aprenden de sus errores y hay administradores que parecen no obtener nunca el juicio maduro que requiere la empresa moderna. Confiar en las experiencias del pasado como una guía para las acciones futuras puede ser pe- ligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones obtenidas pueden ser completamente inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones deben evaluarse en relación con los acontecimientos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado. Por otra parte, si un individuo analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla cie- gamente, y si extrae las causas fundamentales del éxito o el fracaso, entonces ésta puede serle útil como base para el análisis de la decisión. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción rentable de productos o cualquier otra decisión que arroje buenos resultados aporta datos útiles para encontrar dichas causas esenciales. Así como los científicos no dudan en basarse en la investigación de otros y consideran que sería ingenuo repetir tales investigaciones, los administradores pueden aprender mucho de otras personas. 128 Capítulo 6 Toma de decisiones Experimentación Una manera obvia de decidir entre varias alternativas es probar una de ellas y ver lo que pasa. En la investigación científica se experimenta constantemente. A menudo se dice que debe experimen- tarse con mayor frecuencia en la administración y que la única manera en la que un administrador puede corroborar que algunos planes sean correctos (sobre todo en vista de los factores intangi- bles) es probar las alternativas y ver cuál es mejor. Es posible que la técnica experimental sea la más costosa de todas, especialmente si un pro- grama requiere fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar con intensidad varias alternativas. Además, después de probar un experimento, todavía pueden haber dudas acerca de lo que demostró, ya que el futuro no puede replicar el presente. Por consiguiente, esta técnica sólo debe usarse después de considerar otras alternativas. Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor línea de acción a través de un experimento. Incluso las reflexiones sobre la experiencia o la investi- gación más cuidadosa no pueden asegurar a los administradores que tomarán las decisiones correc- tas. Esto se ejemplifica mejor en el contexto de la planeación de un nuevo avión. Un fabricante de aviones puede basarse en su experiencia, la de otros fabricantes y la de los nuevos usuarios de aviones. Los ingenieros y economistas pueden hacer detallados estudios de ten- sión, vibraciones, consumo de combustibles, aceleración, asignación de espacios y otros factores. Pero estos análisis no contestan todas las preguntas acerca de las características del vuelo y de la economía de un avión exitoso; por consiguiente, casi siempre hace falta alguna experimentación en la selección de la línea de acción correcta. De ordinario se construye y se prueba un avión prototipo o de primera y, con base en estas pruebas, se avanza en su producción de acuerdo con algún diseño revisado. La experimentación se usa de otras maneras. Una empresa puede probar un nuevo producto en un mercado antes