Harold Koontz
Heinz Weihrich
Un enfoque internacional
y de innovación
Ed
ici
ón
Elementos
de
ADMINISTRACIÓN
Elementos
de
ADMINISTRACIÓN
Un enfoque internacional
y de innovación
Octava edición
Harold Koontz†
University of California, Los Angeles
Heinz Weihrich
University of San Francisco
Revisión técnica
Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
Campus Ciudad de México
Carlos Alberto Hernández Gálvez
Mario Baudillo Morales Duarte
Escuela de Administración de Empresas
Facultad de CC. EE.
Universidad de San Carlos, Guatemala
Universidad Mariano Gálvez
y Universidad de San Carlos, Guatemala
Á
Director General México: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Jaime Gómez Mont y Javier Dávila Martínez
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Un enfoque internacional y de innovación
Octava edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2013, 2007, 2001 respecto a la tercera edición en español por:
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Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 978-607-15-0931-4
ISBN 978-970-10-6058-2 (de la edición anterior)
Copyright © 2013, para Hanz Weihrich y Mary Koontz.
All rights reserved
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2456789013
Impreso en México
Printed in Mexico
A mi esposa, Ursula Weihrich
Heinz Weihrich
C
Contenido
Sobre los autores ..................................................................................................................................... xvii
Prefacio .......................................................................................................................................................
xix
Reconocimientos .....................................................................................................................................
xxi
PARTE 1
El fundamento de la teoría y la práctica
de la administración global.......................................................
1
Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica ...........................................
3
Definición de administración: su naturaleza y objetivos .....................................................
La administración como fundamento esencial de toda organización ..................................
Administración: ¿ciencia o arte? .........................................................................................
Evolución del pensamiento administrativo .........................................................................
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías
de la administración?......................................................................................................
Enfoque de sistemas del proceso administrativo .................................................................
Funciones de los administradores .......................................................................................
Tres perspectivas de la administración: perspectiva internacional,
acercamiento a la innovación y visión de liderazgo .........................................................
Modelo de sistemas de administración y organización del libro ..........................................
Resumen ...................................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de innovación: El iPad 2 de Apple: ¿la tableta a derribar?
Sí, fue derribada por el nuevo iPad (iPad 3) ....................................................................
4
5
10
10
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29
29
30
Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo,
responsabilidad social y ética ..............................................................
33
Forma de operar de una sociedad plural .............................................................................
Ambiente tecnológico y de innovación ...............................................................................
El entorno ecológico ...........................................................................................................
La responsabilidad social de los administradores ................................................................
Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales .....
La ética en la administración: un enfoque de integración ...................................................
La confianza como base de la administración del cambio ...................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
34
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40
43
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50
50
vii
viii
Contenido
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: La espiritualidad en el centro de trabajo ..............................................
50
51
51
51
Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad ............................
53
La administración internacional y las corporaciones multinacionales .................................
Alianzas entre países y bloques económicos ........................................................................
Administración internacional: diferencias culturales y entre países .....................................
Comportamiento en las diferentes culturas ........................................................................
Ventaja competitiva de las naciones según Porter................................................................
Índices de la innovación global...........................................................................................
Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad ................
Administración en México .................................................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: Starbucks: el liderazgo de Howard Schultz............................................
54
59
62
62
70
71
72
77
80
80
80
81
81
81
PARTE 2
Planeación .................................................................................. 83
Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración
por objetivos .........................................................................................
85
Tipos de planes ..................................................................................................................
Pasos de la planeación ........................................................................................................
Objetivos............................................................................................................................
Conceptos en evolución de la administración por objetivos ................................................
Ventajas y desventajas de la administración por objetivos ...................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: Desarrollo de metas verificables ..........................................................
86
89
92
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99
99
100
100
100
100
Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación ............................. 103
Naturaleza y propósito de estrategias y políticas .............................................................
Proceso de la planeación estratégica ................................................................................
Matriz FODA: una herramienta moderna para el análisis de la situación ......................
Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades en mercados no disputados .......
Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación de recursos ............................
Principales estrategias y políticas.....................................................................................
Jerarquía de las estrategias de la compañía ......................................................................
Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter ............................
104
104
109
111
113
114
116
116
Contenido
Análisis de la industria ....................................................................................................
Establecimiento de premisas y pronósticos de planeación ...............................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: El Nano, el auto de Tata de 2 500 dólares: ¿revolución o fracaso? ........
117
118
119
120
120
120
120
121
Capítulo 6 Toma de decisiones ............................................................................... 123
Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional ..........................................
Desarrollo de alternativas y factor limitante .......................................................................
Evaluación de alternativas ..................................................................................................
Selección de una alternativa: tres enfoques .........................................................................
Decisiones programadas y no programadas ........................................................................
Toma de decisiones en situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo .................................
Creatividad e innovación ....................................................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de innovación: El futuro del automóvil......................................................................
Caso de creatividad e innovación: Fluffs ............................................................................
Cierre de la parte 2 .....................................................................................................
Principios esenciales de la función administrativa de la planeación ................................
Principios esenciales de la planeación ..............................................................................
Principios mayores de la organización .............................................................................
PARTE 3
124
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131
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136
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144
Organización .............................................................................. 145
Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor
y reingeniería ........................................................................................ 147
Organización formal e informal .........................................................................................
División organizacional: el departamento...........................................................................
Niveles de la organización y tramo de control de la administración ....................................
Ambiente organizacional que estimula el espíritu emprendedor e intraemprendedor ..........
Reingeniería de la organización ..........................................................................................
Estructura y proceso de organizar ......................................................................................
Preguntas básicas para la función eficaz de organizar .........................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de innovación: Reingeniería del proceso del negocio en Procter & Gamble ...............
148
149
149
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159
159
160
160
160
160
161
ix
x
Contenido
Capítulo 8 Estructura de la organización: departamentalización ...................... 163
Departamentalización por función empresarial ..................................................................
Departamentalización por territorio o geográfica ...............................................................
Departamentalización por grupos de clientes .....................................................................
Departamentalización por producto ...................................................................................
Organización matricial .......................................................................................................
Unidades estratégicas de negocios (UEN) ..........................................................................
Estructuras organizacionales en el contexto global .............................................................
Organización virtual ..........................................................................................................
Organización sin fronteras .................................................................................................
Elección del modelo de departamentalización ....................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: General Motors: motores generales, motores generosos
y motores gubernamentales ............................................................................................
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165
165
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174
174
175
175
175
Capítulo 9 Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder
de decisión (empowerment) y descentralización ................................ 177
Autoridad y poder ..............................................................................................................
Delegación del poder de decisión (empowerment) ...............................................................
Conceptos de autoridad de línea, de personal de staff y funcional.......................................
Descentralización de la autoridad .......................................................................................
Delegación de autoridad .....................................................................................................
El arte de la delegación .......................................................................................................
Recentralización de la autoridad y equilibrio como clave para la descentralización .............
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: Nacimiento del Lexus y su camino al éxito en Estados Unidos,
pero con gloria limitada a nivel global ............................................................................
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185
185
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186
186
186
Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional ............................... 189
Evitar errores de organización mediante la planeación ........................................................
Evitar la inflexibilidad organizacional ................................................................................
Trabajo eficaz del personal de staff .....................................................................................
Evitar el conflicto mediante la aclaración ...........................................................................
Asegurar la comprensión de la organización .......................................................................
Promoción de una cultura apropiada para la organización ..................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
190
190
192
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201
201
202
202
202
Contenido
Caso internacional: Reestructuración de Daewoo en Corea ...............................................
Cierre de la parte 3 .....................................................................................................
Principios o guías fundamentales para la función administrativa de la organización ..........
Principios o guías fundamentales para la función de organizar ...........................................
PARTE 4
202
204
204
204
Integración de personal ............................................................ 207
Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos............................ 209
Definición de integración de personal ................................................................................
Enfoque de sistemas de la administración de los recursos humanos: panorama general
de la función de integración de personal .........................................................................
Factores situacionales que afectan a la integración de personal ...........................................
Selección: hacer que concuerde la persona con el puesto .....................................................
Enfoque de sistemas para la selección: panorama general ...................................................
Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de puestos, ....................................................
Habilidades y características personales de los administradores ..........................................
Correspondencia de las aptitudes con los requisitos del puesto ...........................................
Proceso de selección, técnicas e instrumentos .....................................................................
Inducción y socialización de los nuevos empleados .............................................................
Administración de recursos humanos mientras nos desplazamos hacia 2020 ......................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: Reclutamiento de talentos en Infosys ..................................................
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234
234
234
Capítulo 12 Evaluación del desempeño y plan de carrera ................................... 235
Selección de los criterios de evaluación ...............................................................................
Evaluación de los administradores con base en objetivos cuantificables ..............................
Evaluación de administradores respecto de sus funciones: un programa recomendado .......
Enfoque de evaluación en equipo .......................................................................................
Uso de software en la evaluación del desempeño ................................................................
Recompensas y estrés al administrar ..................................................................................
Formulación de la estrategia de la carrera ...........................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional de la industria automotriz: Trayectorias de carrera de los CEO
de Toyota, Volkswagen (VW), Ford y General Motors (GM) ........................................
236
236
240
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243
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251
251
251
251
251
252
Capítulo 13 Administración del cambio a través del desarrollo
de los administradores y de la organización .................................... 255
Proceso de capacitación y desarrollo del administrador ...................................................... 256
Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitación en el puesto.......................... 258
xi
xii
Contenido
Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitación interna y externa ....................
Evaluación y relevancia de los programas de capacitación ...................................................
Administración del cambio ................................................................................................
Conflictos organizacionales................................................................................................
Desarrollo organizacional ...................................................................................................
Organizaciones que aprenden .............................................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE ...............................
Cierre de la parte 4 .....................................................................................................
Principios o guías básicas para la función administrativa de integración de personal ..........
Fundamentos o guías básicas para la integración de personal .............................................
PARTE 5
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271
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272
272
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273
274
Dirección ..................................................................................... 277
Capítulo 14 Factores humanos y motivación ........................................................ 279
Factores humanos en la administración ..............................................................................
Motivación .........................................................................................................................
Uno de los primeros modelos de comportamiento: la teoría X y la teoría Y de McGregor ...
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow............................................................
Teoría ERG de Alderfer......................................................................................................
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg ...................................................................
Teoría de las expectativas de la motivación .........................................................................
Teoría de la equidad ...........................................................................................................
Teoría del establecimiento de metas para la motivación ......................................................
Teoría del reforzamiento de Skinner ...................................................................................
Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland..................................................
Técnicas especiales de motivación ......................................................................................
Enriquecimiento del puesto ................................................................................................
Enfoque de sistemas y situacional para la motivación .........................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: ¿Continuará la administración al estilo de Hewlett-Packard? ................
280
282
282
284
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298
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299
299
299
300
Capítulo 15 Liderazgo ............................................................................................. 301
Definición de liderazgo ......................................................................................................
Componentes del liderazgo ................................................................................................
Enfoque de los rasgos para el liderazgo ...............................................................................
Enfoque del liderazgo carismático ......................................................................................
Comportamiento y estilos del liderazgo..............................................................................
Enfoques situacionales, o de contingencia, para el liderazgo ...............................................
Liderazgo transaccional y transformacional ........................................................................
302
302
304
305
305
311
316
Contenido
Otras teorías y enfoques del liderazgo ................................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs .................................
316
317
318
318
318
319
319
Capítulo 16 Comités, equipos y toma grupal de decisiones ................................ 323
Naturaleza de comités y grupos ..........................................................................................
Razones para usar comités y grupos ...................................................................................
Desventajas y mal uso de los comités..................................................................................
Operación exitosa de comités y grupos ...............................................................................
Conceptos adicionales de los grupos ...................................................................................
Equipos ..............................................................................................................................
Conflictos en comités, grupos y equipos ............................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: ¿Podría haberse evitado el accidente del Challenger? .............................
324
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327
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331
332
333
333
333
334
334
334
Capítulo 17 Comunicación ...................................................................................... 337
Propósito de la comunicación .............................................................................................
Proceso de la comunicación................................................................................................
Ruido como obstáculo de la comunicación ........................................................................
Comunicación en la organización ......................................................................................
Barreras y fallas en la comunicación ...................................................................................
Hacia una comunicación eficaz ..........................................................................................
Medios electrónicos en la comunicación.............................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso de liderazgo: La comunicación transformacional
de los presidentes estadounidenses ..................................................................................
Cierre de la parte 5 .....................................................................................................
Principios o guías fundamentales para la función administrativa de la dirección ................
Principios o guías fundamentales para la dirección.............................................................
PARTE 6
338
338
340
340
346
350
353
355
355
355
355
356
356
357
357
357
Control ........................................................................................ 359
Capítulo 18 El sistema y el proceso del control ..................................................... 361
Proceso básico del control .................................................................................................. 362
Puntos críticos de control, estándares y puntos de comparación (benchmarking)................. 363
xiii
xiv
Contenido
Control como sistema de realimentación ............................................................................
Información y control en tiempo real .................................................................................
Control preventivo .............................................................................................................
Control del desempeño general ..........................................................................................
Control de resultados (utilidades y pérdidas) ......................................................................
Control a través del rendimiento sobre la inversión (ROI) ..................................................
Auditorías administrativas y empresas de contabilidad .......................................................
Cuadro de mando integral (balanced scorecard) ..................................................................
Control burocrático y control del clan ................................................................................
Requisitos para un control eficaz ........................................................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: Walmart en Estados Unidos y en el mundo ........................................
366
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372
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373
376
376
376
377
377
377
Capítulo 19 Técnicas de control y tecnologías de la información ....................... 381
Presupuesto como instrumento de control..........................................................................
Instrumentos tradicionales de control no presupuestales ....................................................
Análisis de redes de tiempos y eventos ................................................................................
Analítica en la administración ............................................................................................
Tecnologías de la información ............................................................................................
Uso de las computadoras en el manejo de la información ...................................................
Oportunidades y desafíos creados por la tecnología de la información................................
Economía digital, comercio electrónico y comercio móvil ..................................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: Amazon.com: el minorista en línea más grande de Estados Unidos.....
Capítulo 20
382
385
385
388
388
391
392
398
402
402
403
403
403
403
Productividad, administración de operaciones
y administración de la calidad total .................................................. 405
Problemas de productividad y medición .............................................................................
Administración de la producción y de las operaciones: manufactura y servicio ...................
Medición de la calidad en la era de la información .............................................................
Sistemas de administración de operaciones .........................................................................
Herramientas y técnicas para mejorar la productividad ......................................................
Administración de la cadena de suministro y de la cadena de valor ....................................
Resumen ............................................................................................................................
Ideas y conceptos claves ......................................................................................................
Temas de análisis................................................................................................................
Ejercicios y actividades .......................................................................................................
Investigación en internet ....................................................................................................
Caso internacional: ¿Qué automóvil del futuro le gustaría tener? .......................................
406
407
408
408
413
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421
421
422
422
422
422
Contenido
Cierre de la parte 6 .....................................................................................................
Principios o guías fundamentales para la función administrativa del control ......................
Principios o guías fundamentales para el control ................................................................
Propósito y naturaleza del control ......................................................................................
Estructura del control ........................................................................................................
Proceso de control ..............................................................................................................
423
423
423
423
424
425
Glosario ....................................................................................................................................................... 427
Índice analítico.......................................................................................................................................... 435
xv
Sobre los autores
Harold Koontz†
Fue un activo administrador de empresas, funcionario del gobierno y profesor universitario; también fungió como presidente y director de varios consejos de compañías importantes, consultor
administrativo y conferencista internacional de alta dirección, además de escribir innumerables
libros y artículos. Desde 1950 se dedicó a dar cátedra en administración; en 1962, ingresó a la
Universidad de California en Los Ángeles como titular de la cátedra Mead Johnson; de 1979 a
1982 se desempeñó como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue
autor o coautor de 19 libros y más de 90 artículos en publicaciones especializadas. Sus obras cumbre: Administración. Una perspectiva global y empresarial, en su decimocuarta edición, y Principios
de administración (7a. edición, McGraw-Hill Interamericana) han sido traducidas a 16 idiomas;
otra obra de su autoría es Board of Directors and Effective Management, la cual recibió el Academy
of Management Book Award en 1968.
Después de hacer un doctorado en Yale, el profesor Koontz fue asistente del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la División de Tráfico de la War Production
Board, asistente del vicepresidente de la Association of American Railroads, asistente del presidente de TransWorld Airlines y director de ventas de Convair. Además se desempeñó como consultor
de administración para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Purex
Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life Insurance Company, Occidental
Petroleum Corporation y General Telephone Company, entre otras. Entre los honores que recibió se incluyen su elección como miembro de la American Academy of Management y de la
International Academy of Management. Recibió el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for
Advancement of Management Taylor Key Award en 1974; además, su biografía está incluida en
las publicaciones Who’s Who in America, Who’s Who in Finance and Industry y en Who’s Who in the
World. Harold Koontz murió en 1984.
Heinz Weihrich
Es catedrático emérito de administración global y ciencias del comportamiento de la Universidad de San Francisco (USF); hizo un doctorado en la Universidad de California en Los Ángeles
(UCLA) y recibió el título de doctor honoris causa por la Universidad San Martín en Perú; fue
especialista invitado en la Universidad de California en Berkeley, la Harvard Business School y
el Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST) Business School de Seúl. Sus
campos de estudio son la administración, la administración internacional y las ciencias del comportamiento. El doctor Weihrich ha impartido cátedras en la Universidad Estatal de Arizona,
la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) y en distintos países como Austria, China
(Beijing y Shanghái), Egipto, Francia, Alemania, Hong Kong, Jamaica, Kuwait, Malasia, México,
Singapur, Corea del Sur, Suiza, Taiwán y Tailandia; también ha sido miembro del cuerpo académico de la Graduate School of Business Administration (GSBA) en Zúrich, Suiza, y de la China
European International Business School (CEIBS) en Shanghái, China. Además, ha sido profesor
visitante en la Peking University de Beijing, la School of International Business and Economics
A
xvii
xviii
Sobre los autores
(UIBE) de Beijing, la East China University of Science and Technology (ECUST) de Shanghái, y
la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ludwigshafen, Alemania.
Ha publicado, como autor o coautor, más de 90 libros, considerando sus diversas ediciones
y traducciones; es coautor del clásico Administración. Una perspectiva global y empresarial (14a.
edición, McGraw-Hill Interamericana), el cual se ha traducido a 16 idiomas en sus diversas ediciones, y que fue escrito originalmente por Harold Koontz y Cyril O’Donnell (de quienes recibió
la estafeta para continuar escribiéndolo junto con Mark Cannice), y de Essentials of Management:
An International Perspective (también disponible en diversas ediciones en otros idiomas). El libro
Elementos de administración (7a. edición, McGraw-Hill Interamericana) ha sido uno de los más
vendidos en todo el mundo durante muchos años y en la edición en español durante más de 30
años; otro título escrito con Koontz es Management Excellence-Productivity through MBO, el cual
analiza un sistema administrativo orientado a los objetivos y al éxito, y que también se ha traducido al chino, alemán, griego, italiano, japonés y español. Se han publicado cerca de 140 artículos
suyos en distintas publicaciones especializadas de varios países, como Human Resource Planning,
Journal of Systems Management, Management International Review, Long Range Planning, The Academy of Management Executive y European Business Review; en esta última publicación, su artículo
“Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix
– an Alternative to Porter’s Model”, fue seleccionado como la investigación más destacada de
1999. Recientemente se ha enfocado a estudiar el mejoramiento de la competitividad global de las
empresas y las naciones, la administración estratégica, la excelencia administrativa y la estrategia
de la carrera profesional.
Además de continuar sus actividades académicas, el doctor Weihrich realiza consultoría administrativa y desarrollo organizacional y funge como ejecutivo en Estados Unidos, Europa, África
y Asia. En sus experiencias de consultoría, administrativas y docentes ha trabajado con Eastman Kodak, Volkswagen, Hughes Aircraft, ABB (Suiza), Mercedes-Benz, China Resources Co.,
Guangdong Enterprises (China) y el Institute Pembangunan Keusahawanan (Malasia); además
ha impartido muchas conferencias sobre administración en Estados Unidos, Europa, Asia, México y Perú. Ha sido elegido como miembro de la International Academy of Management, el más
alto honor conferido por el movimiento de administración internacional; además, su biografía
ha sido incluida en International Businessmen’s Who’s Who, Men of Achievement, el Dictionary of
International Biography, International Leaders in Achievement, Who’s Who in California, Who’s Who
in American Education, Marquis’ Who is Who in the West, Who’s Who in America, Who’s Who in the
World, Five Thousand Personalities of the World y en su página web, disponible en: www.usfca.edu/
fac_staff/weihrichh/
Prefacio
La octava edición de este libro prepara a hombres y mujeres para una carrera desafiante y gratificante en la administración. Como lo indica el título, en esta edición, se ha añadido un aspecto
de importancia: la innovación. Ésta es esencial para el éxito no solamente de las compañías, sino
también de los países, por lo cual se abordará a lo largo de todo este libro.
Cada uno de los capítulos de esta octava edición se ha actualizado con información administrativa reciente. Por ejemplo, el caso del iPad de Apple se introduce en el capítulo 1 enfatizando
las características del iPad 2 y del iPad 3 (denominado “el nuevo iPad”). Como en las ediciones
anteriores, el libro asume una perspectiva internacional de la administración. Ya que el mundo
cambia con gran rapidez, esta edición actualizada ha respondido a estas transformaciones, especialmente en Asia. A través de investigaciones, viajes y enseñanzas en muchos países, el profesor
Koontz y yo hemos aprendido de estudiantes, administradores y profesores al escucharles hablar
sobre los desafíos que han enfrentado.
Las ediciones anteriores de este libro se han publicado en muchos idiomas. La perspectiva
internacional atraerá a quienes comprendan que las barreras del pasado están desapareciendo y
que se están formando nuevas alianzas entre las compañías y las personas. Además de exponer los
problemas administrativos en Estados Unidos y Asia, se presta atención a los temas de la Unión
Europea y Latinoamérica. El propósito de este libro es hacer que los lectores se conviertan en
mejores líderes mediante la adquisición de una perspectiva internacional y la aplicación de los
principios, conceptos y teorías administrativas en su trabajo.
¿Quiénes se beneficiarán de este libro?
Estudiantes de institutos y universidades, aquellos que aspiren a ser administradores o quienes ya
tengan habilidades administrativas, profesionistas y los no administradores que quieran entender
la administración, podrán descubrir la utilidad de este libro. Está dirigido a personas de todos los
tipos de organizaciones, no sólo de las empresas de negocios, sino que también es relevante para
organizaciones como los gobiernos, instituciones de cuidados para la salud y las educativas, así
como empresas sin fines de lucro.
Las funciones administrativas son esencialmente las mismas para los supervisores de primera
línea, los administradores de nivel medio y los ejecutivos de nivel superior. Sin lugar a dudas hay
considerables variaciones en el entorno, el tramo de autoridad y en los tipos de problemas que
surgen en los diferentes puestos. Sin embargo, todos los administradores emprenden las mismas
funciones básicas con el fin de obtener resultados mediante el establecimiento de un ambiente
para el desempeño eficaz y eficiente de los individuos que trabajan juntos en grupos.
Organización del libro
Como en las ediciones anteriores, el conocimiento administrativo se clasifica de acuerdo con las
funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. El modelo
de sistemas que se introdujo en el capítulo 1 (y el cual se muestra al principio de las partes 2 a 6)
integra estas funciones dentro de un sistema, además de vincular a la empresa con su ambiente.
El sistema abierto que se propone es incluso más importante ahora que antes, ya que el ambiente
externo —a través de la internacionalización— se ha vuelto un desafío aún mayor. Además del
P
xix
xx
Prefacio
modelo de sistemas, el mapa que se muestra al principio de las partes 2 a 6 incluye todos los capítulos del libro lo cual facilita la comprensión de las relaciones que guardan los principales temas
de la administración entre sí.
La parte 1 cubre los fundamentos de la teoría y la práctica de la administración; también introduce el modelo de sistemas que constituye el marco conceptual de este libro. Para proporcionar
una perspectiva amplia, incluye capítulos acerca de la administración y de sus relaciones con el ambiente externo, la responsabilidad social y la ética. Además, para enfatizar la orientación del libro,
la parte 1 también incorpora un capítulo acerca de la administración internacional. Las partes 2 a 6
exponen las funciones administrativas de la planeación, la organización, la integración de personal,
la dirección y el control. Cada una de ellas concluye con un listado de los principios esenciales, o
guías, para cada función administrativa enfatizando los aspectos fundamentales de cada una.
Revisión de esta edición
La octava edición de Elementos de administración: un enfoque internacional y de innovación integra
la teoría y la práctica. Manteniendo una perspectiva internacional, incluye ejemplos y casos que
ilustran la aplicación de los conceptos y de las teorías al ambiente latinoamericano.
Aunque se ha actualizado todo el libro, estos ejemplos son algunas de las características nuevas
en esta edición:
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¿Quién logró la mejor administración en 2008, el año de la crisis global?
Independencia de la energía: la necesidad del tiempo.
¿Está China perdiendo su ventaja competitiva? Oportunidades para la India.
¿Habrá sucesión de liderazgo en el Grupo Tata?
Aprender a innovar de los países emergentes.
Desafíos organizacionales en el conglomerado TATA.
El centro de desarrollo de Wipro en Atlanta.
¿Cómo dirigir a la generación X?
Conozca a Azim Premji de Wipro, arquitecto líder de alta tecnología de la India.
Cuadro de mando integral.
WiMax, una tecnología de vanguardia.
Freeware: la búsqueda de un modelo de negocios.
Ayuda para el aprendizaje
El modelo integrador de sistemas que se presenta en las partes 2 a 6 presenta un panorama del
contenido del libro en el cual se resaltan los capítulos que corresponden cada parte. Este modelo
se expone con detalle en el capítulo 1.
Los capítulos concluyen con un resumen, ideas y conceptos claves y temas de análisis. El
propósito de las secciones “Ejercicios y actividades” e “Investigación en internet” es motivar la
participación de los lectores. También se incluye un caso en cada capítulo. Al final de los capítulos
que tratan de las funciones administrativas (partes 2 a 6), los principios administrativos o guías
destacan algunos conceptos claves relacionados con la planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.
Complementos
Esta edición también cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseñanza y
aprendizaje. Para mayor información sobre este material de soporte, póngase en contacto con su
representante local.
R
Reconocimientos
En el mundo de la administración se ha echado mucho de menos al finado doctor Harold
Koontz. En un homenaje realizado en la Academy of Management, el profesor Ronald Greenwood declaró que Howdy Koontz se adelantó a su época por muchos años. En efecto, su inspiración
y guía popularizaron la clasificación del conocimiento administrativo de acuerdo con las funciones administrativas, un marco conceptual que ahora se usa en todo el mundo. Siempre se le
recordará por sus contribuciones a la administración.
El profesor Koontz y yo estamos en deuda con tantas personas que han contribuido a las
diversas ediciones que un reconocimiento completo sería enciclopédico. A través de referencias en
el texto reconocemos a eruditos, escritores y administradores. Con muchos de ellos, con quienes
hemos trabajado en negocios, gobierno, educación y otras empresas, han contribuido con sus
palabras y ejemplo. Han sido miles de administradores de todos los tipos de empresas en varios
países quienes nos han honrado a lo largo de los años al permitirnos probar nuestras ideas en clases
y conferencias de capacitación ejecutiva. Han sido especialmente útiles las muchas experiencias
internacionales de diversos ejecutivos de todo el mundo quienes las han compartido con generosidad con nosotros. Por ejemplo, los administradores de programas de MBA y de programas ejecutivos en Egipto, Suiza, Kuwait, Malasia, Singapur, Tailandia y China nos dieron la oportunidad de
aprender acerca de sus culturas y de sus prácticas administrativas. Agradecemos a los ejecutivos de
éstas y de las muchas otras compañías con las cuales hemos tenido el privilegio de trabajar como
directores, consultores o profesores, por la oportunidad que nos dieron de obtener una práctica
real de la administración.
Muchos colegas, eruditos, administradores y estudiantes han aportado sus ideas y sugerencias
a este libro. Mi buen amigo, el profesor Keith Davis de la Universidad Estatal de Arizona fue particularmente generoso con su tiempo, y uno de mis mentores de la UCLA, el profesor George S.
Steiner, contribuyó mucho a impulsar mi interés en el desarrollo de la matriz FODA para la formulación de estrategias. Los finados profesores Peter F. Drucker y George S. Odiorne, a quienes
dediqué mi libro Management Excellence – Productivity Through MBO, afinaron mi pensamiento
acerca de los sistemas administrativos impulsados por las metas, y de la productividad administrativa. En las ediciones anteriores manifesté un aprecio especial por quienes contribuyeron en
muchas maneras significativas. Aunque no se nombran aquí, sus aportaciones también han sido
importantes para esta edición.
Nos gustaría agradecer a las muchas personas que han adoptado Elementos de administración.
Un enfoque internacional en todas sus ediciones, así como a la editorial y al personal administrativo de McGraw-Hill: Karen Estrada, Marcela Rocha y Jesús Mares.
Por último, quiero expresar mi gratitud a mi esposa Ursula, a quien dedico este libro por su
constante apoyo.
Heinz Weihrich
xxi
Parte 1
El fundamento
de la teoría y la práctica de
la administración global
Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
Capítulo 3 Administración global, comparada y de la calidad
Parte 4 Integración
de personal
Capítulo 11 Administración y
selección de recursos
humanos
Capítulo 12 Evaluación del
desempeño y plan de
carrera
Capítulo 13 Administración
del cambio a través del
desarrollo del administrador y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios
para la integración de
personal
Parte 1 El fundamento
de la teoría y práctica de
la administración global
Capítulo 1 Administración:
ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y
sociedad: el ambiente
externo, responsabilidad
social y ética
Capítulo 3 Administración
global, comparada y de la
calidad
Parte 2 Planeación
Parte 5 Dirección
Capítulo 14 Factores
humanos y motivación
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capítulo 17 Comunicación
Cierre de la parte 5 Principios
para la dirección
Fundamentos
de administración,
8a. edición
Capítulo 4 Fundamentos de
la planeación y de la
administración por
objetivos
Capítulo 5 Estrategias,
políticas y premisas de la
planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios
para la planeación
Parte 6 Control
Parte 3 Organización
Capítulo 18 El sistema y el
proceso del control
Capítulo 19 Técnicas de
control y tecnologías de
la información
Capítulo 20 Productividad,
administración de
operaciones y administración de la calidad total
Cierre de la parte 6 Principios
para el control
Capítulo 7 Naturaleza de la
organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la
organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de
línea, personal de staff,
delegación del poder de
decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización
efectiva y cultura
organizacional
Cierre de la parte 3 Principios
para la organización
Administración: ciencia,
teoría y práctica
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Explicar la naturaleza y la finalidad de la administración.
OA2 Entender que la administración, como se utiliza en este libro, se aplica a todo tipo de organizaciones y a los administradores de cualquier nivel.
OA3 Reconocer que el objetivo de los administradores es crear un valor agregado.
OA4 Identificar las tendencias en las tecnologías de la información y en la globalización.
OA5 Explicar los conceptos de productividad, efectividad, eficacia y eficiencia.
OA6 Describir la evolución de la administración y algunas aportaciones recientes al pensamiento
administrativo.
OA7 Describir los diversos enfoques de la administración, sus aportaciones, así como sus limitaciones.
OA8 Mostrar la manera en que el enfoque del proceso administrativo, o del proceso operacional,
para la teoría y la ciencia de la administración tiene un núcleo básico propio y se nutre de
otros enfoques.
OA9 Comprender que la administración requiere de un enfoque de sistemas y que la práctica
siempre debe tomar en cuenta las situaciones y las contingencias.
OA10 Definir las funciones administrativas de la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control.
OA11 Entender cómo está organizado este libro.
Una de las actividades humanas más importantes es la administración. Desde que se empezaron a formar
grupos para alcanzar objetivos que no podían conseguir los individuos solos, la administración ha sido
esencial para cumplir la coordinación de los empeños individuales. El trabajo de los administradores ha
ganado importancia conforme la sociedad depende cada vez más de los esfuerzos grupales y los muchos
grupos organizados van creciendo. La finalidad de este libro es fomentar la excelencia entre los integrantes
de las organizaciones, sobre todo los administradores, los aspirantes a ser administradores y otros profesionales.1
1
A veces, el término no administrador se usa en referencia a quienes no tienen subordinados. Por lo tanto, los no administradores incluyen a aquellos
profesionales que pueden tener un alto estatus en la organización.
1
3
4
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
Definición de administración: su naturaleza y objetivos
OA1
Administración Proceso de
diseñar y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos
que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos
seleccionados.
La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el
cual los individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos
seleccionados. Sin embargo, habrá que ampliar esta definición básica:
• Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar el personal, dirigir y controlar.
• La administración se aplica en toda organización.
• La administración concierne a los administradores de todos los niveles de la organización.
• El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un valor agregado.
• La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.
www.apple.com
www.ford.com
www.sun.com
www.ge.com
www.cisco.com
www.microsoft.com
A continuación presentamos algunos administradores famosos: Steve Jobs
de Apple Computer Inc., quien falleció en 2011; Bill Ford, Jr., de Ford Motor
Company; Jack Welch de General Electric, y su sucesor, Jeff Immelt; John Chambers de Cisco Systems y Bill Gates de Microsoft. Uno de los administradores más
poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Unidos. El gobernador del
estado de California también es administrador y, en cierto sentido, también lo es
el papa Benedicto XVI, cabeza de la Iglesia católica romana, una de las organizaciones globales más grandes del mundo. Pero también los administradores de nivel medio y los
supervisores de primera línea hacen contribuciones importantes a las metas de su organización.
Todos ellos administran organizaciones, que definimos como un grupo de personas que colaboran para crear valor agregado. En las organizaciones de negocios el valor agregado se traduce
en la utilidad, mientras que en las organizaciones sin fines de lucro, como las instituciones de
beneficencia, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también crean un valor
agregado mediante la producción y difusión de conocimientos, aparte de prestar servicios a la
comunidad o la sociedad.
Funciones de la administración
Muchos estudiosos y administradores han visto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización clara y útil del conocimiento. Por lo
tanto, para el estudio de la administración, es conveniente dividirla en cinco funciones administrativas: planear, organizar, integrar al personal (staffing), dirigir y
controlar, en torno de las cuales pueden estructurarse los conocimientos respectivos. De este modo, en este libro los conceptos, principios, teorías y técnicas de la
administración se agrupan en estas cinco funciones.
Este marco teórico se ha utilizado y probado durante muchos años. Aunque hay varias maneras de organizar los conocimientos administrativos, en la actualidad en la mayoría de los libros
de texto los autores adoptan este marco o uno semejante, a veces incluso después de experimentar
con otros métodos alternativos para la estructuración del conocimiento.
En este libro recalcamos el trabajo de los administradores respecto al diseño de un ambiente
interno para el desempeño en la organización; sin embargo, no debe pasarse por alto que deben
operar también en el ambiente externo de una empresa. Es evidente que los administradores
no pueden hacer bien su trabajo si no comprenden ni reaccionan a todos los
elementos del ambiente externo: los factores económicos, tecnológicos, sociales,
Elementos externos que afectan
políticos y éticos que inciden en sus campos de operación. Más aún, en la actuala operación: factores económilidad muchas organizaciones operan en varios países. Por eso, el libro adopta un
cos, tecnológicos, sociales, ecolópunto de vista internacional sobre la administración. Los individuos creativos
gicos, políticos y éticos.
contribuyen de una manera muy importante a la creación del valor.
Cinco funciones administrativas en
torno de las cuales se organiza el
conocimiento administrativo
en este libro: planeación, organización, integración, dirección y
control.
La administración como fundamento esencial de toda organización
La administración como fundamento esencial
de toda organización
5
OA2
Se asigna a los administradores la responsabilidad de emprender acciones que hagan posible que
los individuos den su mejor aportación a los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica
a organizaciones pequeñas y grandes, lucrativas o sin fines de lucro, de manufacEmpresa Negocio, dependencia
tura o de servicios. El término empresa se refiere a compañías, dependencias de
gubernamental, hospital, univergobierno, hospitales, universidades y otras organizaciones, ya que casi todo lo
sidad o cualquier otro tipo de
que expone este libro apunta tanto a organizaciones lucrativas como a organizaorganización.
ciones no lucrativas. La buena administración es lo que interesa al presidente de
una corporación, al director de un hospital, al jefe de atención de una oficina de
gobierno, al líder de los niños exploradores, al obispo de una iglesia, al entrenador de beisbol y al rector de una universidad.
Funciones administrativas en los niveles de la organización
Administradores
de nivel alto
Administradores
de nivel medio
Planeación
Organización
Dirección
Control
Jer
arq
uía
org
ani
zac
ion
al
En este libro, no hacemos una distinción esencial entre gerentes, directores, administradores y
supervisores. Desde luego, una situación dada puede diferir considerablemente en los diversos
niveles de una organización o en distintos tipos de empresas. Del mismo modo, el alcance de la
autoridad que se tenga varía y el tipo de problemas que se enfrentan pueden ser muy diferentes.
Más aún, la persona que desempeña un cargo administrativo puede dirigir personal de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas. Con todo, el hecho es que, como administradores,
todos obtienen resultados al establecerse un ambiente de trabajo eficaz en grupo.
Todos los administradores desempeñan funciones administrativas. Ahora
Todos los administradores llevan
bien, el tiempo que dedican a cada función es variable. En la figura 1.1 se muesa cabo funciones administrativas,
tra un esquema aproximado del tiempo que se dedica a cada función. Así, los
pero el tiempo que se dedica a
directores dedican más tiempo a planear y organizar que los gerentes de nivel
cada función puede diferir según
inferior. En cambio, la función de dirigir demanda mucho tiempo a los superviel nivel.
sores de primera línea. La diferencia del tiempo dedicado a controlar varía poco
entre los administradores de todos los niveles.
Supervisores
de primer nivel
Basado y adaptado de: Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, “The Job(s) of Management”,
Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.
Figura 1.1 Tiempo invertido en las funciones administrativas.
Habilidades administrativas y jerarquía organizacional
Robert L. Katz identificó tres destrezas de los administradores.2 Aquí cabe agregar una cuarta: la
habilidad de diseñar soluciones.
2
Robert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1955, pp. 33-42; Katz, “Retrospective Commentary”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 101-102.
6
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
La importancia relativa de las habilidades difiere según los niveles de la jerarquía de la organización. Como se aprecia en la figura 1.2, las habilidades técnicas son de mayor importancia en el
nivel de supervisión. Las habilidades humanas también son útiles para los intercambios frecuentes
con los subordinados. Por su parte, las habilidades conceptuales y de diseño no son esenciales
para los supervisores de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad
de dotes técnicas, las habilidades humanas son todavía esenciales y las habilidades conceptuales
ganan importancia. En el nivel de los directivos son muy valiosas las habilidades
conceptuales y de diseño, así como las habilidades humanas y, en cambio, se
Las cuatro habilidades que deben
necesitan menos las habilidades técnicas. Se supone, sobre todo en las compañías
tener los administradores son:
grandes, que los directores ejecutivos (CEO, chief executive officers) aprovechan
técnicas, humanas, conceptuales
las habilidades técnicas de sus subordinados. En cambio, en las empresas pequey de diseño.
ñas la pericia técnica todavía es muy importante.
Alta dirección
Habilidades
conceptuales
y de diseño
Administración
media
Habilidades
humanas
Habilidades
técnicas
Supervisores
Porcentaje del trabajo
Las habilidades varían en importancia en los distintos niveles administrativos
Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos.
OA3
Metas de todo administrador y toda organización
A veces los directores de organizaciones sin fines de lucro dicen que el objetivo de los administradores comerciales es tan simple como generar utilidades. Pero las utilidades son apenas una medida
del valor agregado de las ventas sobre el dinero de los gastos. Para muchas empresas comerciales,
una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de las acciones comunes. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, fue muy crítico en relación con el énfasis sobre el valor de los
accionistas cuando escribió que “…perdimos de vista la rentabilidad como meta y sustituimos el
valor de los accionistas medido por el precio de las acciones”.3 Esto, como lo ha indicado Porter, ha
destruido a muchas empresas. En un sentido muy estricto, en todas las organizaciones, comerciales
o de otro tipo, el objetivo lógico y deseado de todos los administradores debe ser el
valor agregado. Así, los administradores tienen que crear un ambiente en el que las
La meta de todos los adminispersonas puedan alcanzar los objetivos del grupo con la menor inversión de tiemtradores debe ser la creación
po, dinero, materiales o insatisfacción personal, o en el que consigan el objetivo
de valor agregado, mediante el
esperado
en la medida de lo posible con los recursos disponibles. En una empresa
establecimiento de un medio
ambiente en el cual las personas
no comercial, como una estación de policía, así como en las unidades de un nepuedan lograr las metas del grupo
gocio (como un departamento de contabilidad) que no tienen la responsabilidad
con la menor cantidad de tiempo,
total de las utilidades de la organización, de todos modos los administradores
dinero, materiales e insatisfacción
tienen
objetivos y deben luchar por alcanzarlos con el menor gasto de recursos o
personal.
de alcanzar tanto como puedan con los recursos de que dispongan.
3
Nicholas Argyres y Anita M. McGahan, “An Interview with Michael Porter”, Academy of Management Executive, mayo de 2002, p. 47.
La administración como fundamento esencial de toda organización
7
VISIÓN DE LIDERAZGO
¿Quien logró la mejor administración en 2008, el año de la crisis global?4
El año 2008 se caracterizó por crisis económicas en todo el mundo. ¿Quien logró la mejor administración durante tales épocas?
Business Week identificó 12 ejecutivos que lograron un buen desempeño durante los tiempos difíciles. A continuación presentamos algunos ejemplos y lo que se puede aprender de ellos.
conjunta y que disponían de buenas habilidades para la resolución de conflictos. Se visualizó a sí mismo como el mensajero de
Barack Obama.
Jim Sinegal, el director ejecutivo de Costco, no aumentó los
precios a pesar de la presencia de costos crecientes. Esto ayudó
a la compañía a obtener una mayor participación de mercado.
La cadena de minorista de venta por membresía consiguió que
87% de los participantes renovara su membresía. El enfoque de
administración, basado en el sentido común, de Sinegal funcionó muy bien.
Satoru Iwata, director ejecutivo de Nintendo en Tokio, duplicó las ventas del exitoso Wii. Los consumidores gastaron dinero
en este innovador producto a pesar de los tiempos económicos
difíciles. Hizo planes para continuar redefiniendo las características relativas a los juegos, la música, las cámaras e incluso el cuidado de la salud.
También hubo ejecutivos no estadounidenses entre los mejores administradores de 2008:
Frank Blake, director ejecutivo de Home Depot, simplificó su
compañía y aumentó la moral entre sus empleados. Él considera
que las personas deberían sentirse cómodas al exponer sus puntos de vista. También visita anualmente a Jack Welch, ex director
ejecutivo de GE, para pedirle su consejo.
Takeo Fukui, director ejecutivo de Honda en Tokio, continuó
concentrando la atención en el consumo eficiente de combustible de automóviles pequeños con un esfuerzo sobre la innovación y la investigación. Su enfoque administrativo ha estado
influenciado por el clásico libro estadounidense intitulado Cómo
suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida de Dale Carnegie.
Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett-Packard, consiguió
el éxito gracias a su vigilancia sobre los costos, al mejoramiento
de la eficiencia y a la concentración de la atención en la innovación. Se deshizo de los negocios que no ocupaban el primero o el
segundo lugar en su campo. Esto es similar al enfoque que tuvo
Jack Welch en GE.
Peter Loescher, director ejecutivo de Siemens en Munich,
hizo un buen trabajo en cuanto a la reestructuración de la compañía, al mismo tiempo que trataba con la corrupción y con acusaciones sobre sobornos extranjeros. Su consejo es: “Escuche y
después tome decisiones claras”.
David Axelrod, principal estratega de la campaña de Obama,
ayudó a Obama a obtener la presidencia de Estados Unidos de
América. Contribuyó a comunicar la visión del cambio de Obama. Reclutó a personas efectivas que funcionaban bien en forma
4
“The Best Managers”, Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40-41.
Jeroen Van Der Veer, director ejecutivo de Royal Dutch Shell
en los Países Bajos, se guía por la filosofía de “Elimine, simplifique, estandarice y automatice”.5
5
Observe que este enfoque es similar a los conceptos que se exponen en el libro
Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, el cual se describirá posteriormente en este libro.
Características de las compañías más sobresalientes
En la sociedad estadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una
compañía. Sin embargo, también se emplean otros criterios que corresponden al rendimiento
financiero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman señalaron 43
compañías que consideran de excelencia.6 Al escogerlas, ponderaron factores como el incremento
de los activos y el capital, el rendimiento promedio sobre el capital total y aspectos semejantes.
También preguntaron a los expertos del sector acerca de la innovación de las compañías.
Los autores descubrieron ocho características de las empresas de excelencia. En particular,
estas empresas:
•
•
•
•
•
•
6
Se orientan a la acción.
Conocen las necesidades de sus clientes.
Fomentan la autonomía de los administradores y el espíritu emprendedor.
Alcanzan la productividad con la atención puesta en las necesidades de su gente.
Las impulsa una filosofía de la compañía basada en los valores de sus líderes.
Se enfocan en el negocio que conocen mejor.
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row, 1982).
8
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Las 50 compañías más importantes del Asia Business Week7
Entre las clasificaciones de Compustat de Standard & Poor acerca
de las 50 compañías asiáticas más importantes, 10 de ellas son indias y cinco son chinas. Siemens (India), una compañía de equipo
de comunicaciones ocupó el primer lugar. La segunda clasificación más alta fue la de Unitech, una empresa de bienes raíces. Cipia Pharmaceuticals ocupó el sexto lugar. The Alibaba.com, una
compañía china de servicios de internet, quedó en tercer lugar
pero debería hacerse notar que esta compañía se está ampliando
hacia la India parcialmente debido a la fuerza de la moneda chi-
na.8 Otras compañías indias que se encuentran entre las 20 más
importantes son: Asea Brown Boveri India (equipos eléctricos),
Tech Mahindra (servicios de tecnología), Hindustan Zinc (metales
y minería), y DLF (bienes raíces).
La lista de las 50 compañías más importantes también incluye compañías provenientes de Hong Kong, Malasia, Indonesia,
Taiwan, Singapur, Corea y Pakistán. Pero India está representada
con la mayoría de empresas (10 compañías) seguida por Hong
Kong con nueve empresas.
8
7
Bruce Einhorn en Hong Kong, “Hanging Tough in Asia” Business Week, 15 de septiembre de 2008, p. 66.
“China’s Alibaba Expands to India, Japan”, en: www.businessweek.com/globalbiz/
content/sep2008/gb2008095_369479.htm?campaign_id=rss_as, consultado el 2
de abril de 2012.
• Tienen una estructura organizacional simple con poco personal pero eficiente.
• Están centralizadas o descentralizadas, según sea más apropiado.
Dos años después de la publicación de En busca de la excelencia, la revista Business Week revisó
las compañías que Peters y Waterman habían considerado de excelencia.9 En el estudio de la revista se mostró que cuando menos 14 de las 43 compañías no tuvieron medidas muy buenas en
varias de las ocho características de la excelencia. Nueve compañías mostraron grandes menguas
de las utilidades. Aunque se les criticó a Peters y Waterman por varios motivos (por ejemplo, su
metodología para acopiar e interpretar los datos, tal como el recurso excesivo de anécdotas y citas
de líderes del medio, más que fuentes de investigación científica), la revisión del rendimiento de
las empresas indica que el éxito puede ser pasajero y que exige un empeño constante para adaptarse a los cambios del entorno.10
OA4
Avances en tecnologías, tendencias en la globalización e importancia
de una actividad empresarial concentrada para adaptarse
a los cambios del siglo XXI
Para tener éxito en el siglo xxi, las compañías deben sacar provecho de las nuevas tecnologías de la
información (especialmente de la internet), de la globalización y del espíritu emprendedor.
Tecnología11
La tecnología, especialmente las tecnologías de la información (TI), tienen un efecto muy
penetrante tanto sobre las organizaciones como acerca de los individuos. La world wide web
9
“Who’s Excellent Now?” Business Week, 5 de noviembre de 1984, pp. 76-88. Véase también A. Hitt y R. Duane Ireland, “Peters and
Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”, Academy of Management Executive, mayo de 1987, pp. 91-98.
10
Peters y Waterman, In Search of Excellence. Si se desea una exposición excelente con los autores dirigida por William C. Bogner
hace aproximadamente 20 años después de la publicación de su libro (así como de otros libros), véase la edición de febrero de 2002
de Academy of Management Executive con la obra “Introduction: A Bright Signal in a Dark Time”, pp. 38-39; “Tom Peters on the
Real World of Business”, pp. 40-44; y “Robert H. Waterman, Jr., en Being Smart and Lucky”, pp. 45-50. También hay dos valiosos
comentarios en In Search of Excellence en la misma edición del periódico: Les Misik, “The Attributes of Excellence: The Importance
of Doing”, pp. 51-52; John W. Newstrom, “In Search of Excellence: Its Importance and Effects”, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 53-56.
11
Véase, por ejemplo, “Technology Quarterly” en The Economist, 2 de diciembre de 2006, el cual expone, por ejemplo, las tendencias
en el impacto de la tecnología sobre la sociedad, la computación, la robótica, las comunicaciones, la electrónica, los noticieros,
la innovación, la biométrica y la seguridad, el transporte y otras áreas; véase también Bloomberg Business Week Online en: www.
businessweek.com/ebiz, consultado el 30 de marzo de 2012; Mobile Computing, en: http://searchmobilecomputing.techtarget.com/
sDefinition/0,,sid40_gci214590,00.html, consultado el 30 de marzo de 2012.
La administración como fundamento esencial de toda organización
9
(www) y la internet conectan a las personas y a las organizaciones a través de una red informática global. El comercio electrónico (e-commerce) se utiliza cada vez más en las transacciones
entre individuos y compañías (B2C), pero sobre todo para negocios entre empresas (business
to business, B2B). El número de personas que se conectan a internet varía con los países. Estados Unidos, Canadá, los países nórdicos de Europa y Australia tienen altas tasas de acceso a
las redes y sucede lo mismo en muchos países asiáticos. Por ejemplo, Shanghai, China, tiene
una población de 18 millones de habitantes y más de 16 millones de suscriptores de teléfonos
celulares.12 Pero otros países, incluyendo a los países en vías de desarrollo, se están conectando
rápidamente a la red global.
Otra tendencia ha sido el uso del comercio m (m-commerce), es decir, el comercio móvil o inalámbrico para la compra y la venta de bienes usados, por ejemplo, teléfonos celulares o asistentes
digitales personales. Cada vez más, las personas se pueden comunicar sin computadoras mediante
el uso de dispositivos inalámbricos. En Japón, por ejemplo, NTT DoCoMo ha desarrollado un
servicio de internet denominado i-mode, el cual tiene ya muchos millones de suscriptores.13 Estos
servicios aumentarán en tanto la tecnología inalámbrica de la tercera generación haga posible una
transmisión acelerada de datos (incluyendo videos). Éstas y otras tendencias de la tecnología son
tan importantes que se expondrán con mayor detalle en el capítulo 19.
Globalización14
La segunda tendencia importante es la globalización. Casi todas las corporaciones importantes
tienen una presencia internacional. La Organización Mundial del Comercio (OMC), fundada
en 1995, es una organización general que rige el comercio internacional. A pesar de las diversas
protestas callejeras que interrumpieron las conversaciones de la OMC, persiste la tendencia a la
globalización, cuyas ganancias no sólo benefician a las corporaciones de Occidente, sino que también aumentan los ingresos de los pobladores de otros países, como China. Es evidente que los
administradores deben asumir un punto de vista internacional. En el capítulo 3 nos ocuparemos
detalladamente de varios aspectos de la globalización. Además, se exponen temas internacionales
en la sección “Perspectiva internacional” que aparece a lo largo de todo el libro.
Productividad, eficacia y eficiencia
Otra manera de considerar los objetivos de todos los administradores es decir que tienen que
aumentar la productividad. Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el líder
mundial en productividad. Pero a finales de la década de 1960 se inició la desaceleración de su
crecimiento productivo. En la actualidad, gobiernos, industrias privadas y universidades aceptan
que es urgente mejorar la productividad. A menudo se dirige la mirada hacia Japón en busca de
respuestas a este problema (un tema que consideraremos en el capítulo 3), pero se subestima la
importancia de desempeñar bien las actividades básicas administrativas y de otro tipo.
Definición de productividad
Las compañías prósperas generan un valor agregado mediante operaciones productivas. Aunque no hay un acuerdo total sobre el significado real de productividad, vamos a definirla como la proporción de productos a insumos en cierto
periodo, con la debida atención a la calidad. Puede expresarse como sigue:
12
OA5
Productividad Proporción de
productos a insumos en cierto periodo con la debida consideración
de la calidad.
“Shanghai Rising,” Business Week, 19 de febrero de 2007, pp. 50-55.
Docomo en: www.nttdocomo.com/services/imode/index.html, consultado el 30 de marzo de 2012.
14
Véase The Economist, edición del 23 de septiembre de 2000, el cual cubre “The Case for Globalization”; pero también hay argumentos contra la globalización “The Case Against Globalization”, en: www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2008/02/14/
AR2008021402674.html, consultado el 30 de abril de 2012; Véase también Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts, International
Business: A Strategic Management Approach (Harlow: Pearson Education, 2000); John J. Wild, Kenneth L. Wild y Jerry C.Y. Han,
International Business: The Challenges of Globalization, 4a. ed. (Upper Saddle River, New Jersey, 2008); Ricky W. Griffin y Michael
W. Pustay, International Business, 5a. ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey, 2007).
13
10
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
productos
Productividad 5 ———— (en cierto periodo, considerando la calidad)
insumos
La fórmula indica que la productividad mejora 1) si se produce más con los mismos insumos,
2) si se reducen los insumos pero se mantienen los mismos productos, o 3) si se aumentan los
productos o se reducen los insumos para cambiar la proporción favorablemente. Las compañías
requieren diversos insumos como mano de obra, materiales y capital. La productividad de todos
los factores combina los insumos para entregar un insumo compuesto. Antes, los programas de
mejoramiento de la productividad se dirigían principalmente a los trabajadores. Sin embargo,
como observó Peter F. Drucker, uno de los escritores más prolíficos de temas administrativos, “la
mayor oportunidad de aumentar la productividad se encuentra sin duda en el trabajo de conocimientos y, específicamente, en la administración”.15
Definiciones de eficacia y eficiencia
Eficacia Logro de objetivos.
Eficiencia Logro de los fines con
una cantidad mínima de recursos.
La productividad exige eficacia y eficiencia en el desempeño de la organización y
en el desempeño individual. La eficacia es el logro de los objetivos. La eficiencia
es el logro de los fines con una cantidad mínima de recursos. Los administradores
no pueden saber si son productivos hasta que conocen sus metas y las de la organización, un tema que estudiaremos en el capítulo 4.
Administración: ¿ciencia o arte?16
Administrar, como otras prácticas (llámese medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad y hasta beisbol) es un arte, un saber práctico (know-how). Consiste en hacer las cosas de
acuerdo con las condiciones de una situación. Ahora bien, los administradores trabajan mejor si
aprovechan los conocimientos administrativos organizados. Estos conocimientos son los que constituyen una ciencia. Así, la práctica de la administración es
La administración como práctica
un arte, mientras que los conocimientos organizados que sustentan esa práctica
es un arte, mientras que el conopueden considerarse una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no se excluyen
cimiento organizado en el cual
mutuamente, sino que son complementarios.
se fundamenta la práctica es una
ciencia.
Conforme avanza la ciencia, progresa el arte (técnica), como sucede en las
ciencias físicas y biológicas. Sin duda, la ciencia en que se funda la administración es basta e imprecisa, debido a que las muchas variables que manejan los administradores son
extremadamente complejas. Sin embargo, también es cierto que los conocimientos administrativos mejoran la práctica de la administración. Los médicos, sin los beneficios de la ciencia, serían
poco más que curanderos. Los directores ejecutivos que quieren administrar sin la ciencia de la
administración deben confiar en la suerte, la intuición o lo que hicieron antes.
Para administrar, como en cualquier otro ámbito, si los profesionales tienen que aprender por
ensayo y error (se ha dicho que los errores de los administradores son las vicisitudes de sus subordinados), no pueden recurrir a ninguna guía significativa aparte de los conocimientos acumulados
en el ejercicio.
OA6
Evolución del pensamiento administrativo
Muchas y variadas aportaciones de escritores y profesionales se han sistematizado con distintos
métodos administrativos, las cuales componen la jungla de las teorías de la administración. Más
15
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Harper & Row, 1973), p. 69. Véase también Tim R. V.
Davis, “Information Technology and White-Collar Productivity”, Academy of Management Executive, febrero de 1991, pp. 55-67;
Peter Drucker, “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, Inserción pp. 3-20; “The Drucker Institute”, en: www.
peter-drucker.com, consultado el 5 de enero de 2009.
16
W. H. Weiss, “The Science and Art of Managing”, en Annual Editions-Management, Fred H. Maidment, ed. (Nueva York: McGrawHill 2009), pp. 16-18.
11
Evolución del pensamiento administrativo
adelante conoceremos las formas del análisis administrativo y lo que puede hacerse para abrirse
camino en esta jungla. En la tabla 1.1 se resumen las principales aportaciones a la administración
de escritores y profesionales.17 Vamos a destacar la administración científica de Frederick Taylor,
la teoría de Henri Fayol de la moderna teoría de la administración por operaciones y los estudios
de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger.
Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo
Nombre y año de los principales trabajos
Principal contribución a la administración
Administración científica
Frederick W. Taylor
Shop Management (1903)
Principles of Scientific Management (1911)
Testimony before the Special House Committee (1912)
Reconocido como padre de la administración científica. Su principal interés fue aumentar la productividad a través de una mayor eficiencia en la producción y de un incremento en la paga
de los trabajadores, mediante la aplicación del método científico.
Sus principios enfatizan el uso de la ciencia, la creación de armonía de grupo y la cooperación, el logro de una producción máxima y del desarrollo de los trabajadores.
Henry L. Gantt (1901)
Requería la selección científica de los trabajadores y la “cooperación armoniosa” entre la mano de obra y la administración. Desarrolló la gráfica de Gantt (capítulo 19). Enfatizó la necesidad de
la capacitación.
Frank y Lillian Gilbreth (1900)
Frank es conocido principalmente por sus estudios de tiempos
y movimientos. Lillian, psicóloga industrial, se concentró en los
aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores.
Teoría moderna de la administración operacional
Henri Fayol
Administration Industrielle et Générale (1916)
Llamado el “padre de la teoría de la administración moderna”.
Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicos, comerciales, financieros, seguridad, contabilidad y administración.
Reconoció la necesidad de la enseñanza de la administración.
Formuló 14 principios de administración, como la autoridad y la
responsabilidad, la unidad de mando, la jerarquía o cadena escalar y el espíritu de grupo.
Ciencias del comportamiento
Hugo Münsterberg (1912)
Aplicación de la psicología a la industria y a la administración.
Walter Dill Scott (1910, 1911)
Aplicación de la psicología a la publicidad, al marketing y al personal.
Max Weber (traducciones de 1946, 1947)
Teoría de la burocracia.
Vilfredo Pareto (libros 1896–1917)
Llamado el “padre del enfoque de los sistemas sociales para la
organización y la administración”.
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933)
Famosos estudios en la planta de Hawthorne de Western Electric
Company acerca de la influencia de las actitudes sociales y las
relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño.
Teoría de sistemas
Chester Barnard
The Functions of the Executive (1938)
La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Sugirió un enfoque amplio de sistemas sociales para la administración.
(continúa)
17
En la tabla 1.1 se muestran algunos de los colaboradores anteriores al pensamiento administrativo, desde Henry Gantt hasta Chester
Barnard. Para más información sobre sus aportaciones, véase “Lillian Moller Gilbreth”, en: www.sdsc.edu/ScienceWomen/gilbreth.
html, consultado el 30 de marzo de 2012; y Chester Barnard, en: www.google.com/#sclient=psy-ab&hl=en&source=hp&q=chester
+barnard+functions+of+the+executive&pbx=1&oq=chester+Barna&aq=2&aqi=g4&aql=&gs_sm=c&gs_upl=0l0l1l1418l0l0l0l0l0l
0l0l0ll0l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=197c9699725e092b&biw=754&bih=609, consultado el 15 de noviembre de 2011.
12
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo (continuación)
Nombre y año de los principales trabajos
Principal contribución a la administración
Pensamiento de la administración moderna
En este libro se exponen muchos autores. Los principales colaboradores incluyen a Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman,
Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974)
Escritor muy prolífico acerca de muchos temas generales de la
administración.
W. Edwards Deming (después de la Segunda Guerra Mundial)
Introdujo el control de la calidad en Japón.
Laurence Peter (1969)
Observó que finalmente las personas son promovidas hasta un
nivel en el que son incompetentes.
William Ouchi (1981)
Analizó una serie de prácticas administrativas japonesas selectas
en el ambiente de Estados Unidos.
Thomas Peters y Robert Waterman (1982)
Identificó las características de las compañías que se consideraban de excelencia.
Fuente: Parte de la información de esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1972).
Frederick Taylor y la administración científica18
En 1875, Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se colocó en calidad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 ingresó como maquinista a
la Midvale Steel Company de Filadelfia y ascendió al puesto de jefe ingeniero después de estudiar ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas de alta
velocidad para cortar acero y dedicó la mayor parte de su vida a ofrecer asesoría
ingenieril. Taylor es acreditado como el “padre de la administración científica”.
Probablemente nadie más ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo inicial
de la administración. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro
mecánico y jefe ingeniero de una acerería le dieron muchas oportunidades para
conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para
ver las grandes posibilidades de mejorar la calidad de la administración.
Los principios de la administración científica, la obra más famosa de Taylor, se
publicó en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consideró la base del
método de la administración científica, son los siguientes:
Frederick W. Taylor (1856-1915).
1. Cambiar las reglas prácticas por ciencia (conocimiento organizado).
2. Establecer la armonía en las acciones de los grupos, más que la discordia.
3. Convocar la cooperación de los seres humanos, en lugar del caótico individualismo.
4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la producción.
5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilidades, para
su mayor prosperidad y de la compañía.
Como puede ver, los preceptos básicos de Taylor no son muy distintos de las convicciones
esenciales del administrador moderno.
18
Para mayor información de Frederick Taylor, véase: Modern History Sourcebook: Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911, en: www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html, consultado el 15 de noviembre de 2011 y en: www.
cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fwt5-29.htm, consultado el 5 de enero de 2009; y Frederick Winslow Taylor, The
Principles of Scientific Management, 1911.
Evolución del pensamiento administrativo
Henri Fayol, el padre de la moderna teoría
de la administración19
Quizás el verdadero padre de la moderna teoría de la administración sea el industrial francés Henri Fayol. Como se había percatado de la falta de principios
de administración y un método para enseñarla, señaló 14 principios, sobre los
cuales afirmó que no eran absolutos, sino flexibles y que debían aplicarse aunque
cambiaran las condiciones. Veamos algunos de esos principios:
• Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad
se relacionan y que la segunda surgía de la primera. Pensaba que la autoridad
era una combinación de factores formales, que proceden de la posición que
ocupa el administrador, y factores personales, “compuestos de inteligencia,
experiencia, valía moral, historial de servicios, etcétera”.
• Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de
sólo un superior.
Henry Fayol (1841-1925).
• Cadena escalar. Fayol lo consideraba una “cadena de mando” que iba de las filas directivas a las más bajas y que, aunque no debía saltarse innecesariamente,
debía ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa.
• Espíritu de equipo. Se trata del principio que sostiene que “la unión hace la fuerza”, además
de ser una extensión del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba la necesidad de
trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto.
Fayol consideraba que los elementos de la administración eran las funciones de planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Mayo y Roethlisberger: los estudios de Hawthorne
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimentos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y
1932.20 Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación realizó
un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de
la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Los
investigadores encontraron que, cuando la iluminación se aumentaba o se disminuía, mejoraba la productividad del grupo de prueba y habían decidido declarar
el fracaso total del experimento; pero Elton Mayo, de Harvard, percibió algo
inusitado y prosiguió la investigación con Roethlisberger y otros.
Lo que Mayo y sus colegas vieron, en parte con base en ideas anteriores de
Vilfredo Pareto, iba a tener un efecto drástico en el pensamiento administrativo.
Cambiar la iluminación del grupo de prueba, alterar los periodos de descanso,
acortar la jornada laborar y variar los sistemas de pago de incentivos no explicaban los cambios en la productividad. Mayo y sus investigadores llegaron a la
conclusión de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron que
el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales como la moral,
las relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el “sentimiento de pertenencia”) y una buena administración, esto es, una forma de gestionar que entendería el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo, y
Elton Mayo (1880-1949).
www.thoemmes.com/
encyclopedia/mayo.htm
19
“Henri Fayol, General and Industrial Management (Nueva York: Pitman, 1949); en: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/competence/fayol.html, consultado el 5 de octubre de 2002. Véase también Henri Fayol, “Planning”, en Annual Editions - Management, Fred
H. Maidment, ed. (Nueva York: McGraw-Hill 2009), pp. 26-29.
20
Para una descripción completa de estos experimentos, véase Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Nueva
York: Macmillan, 1933), caps. 3-5; F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1939).
13
14
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
lo canalizaría mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir
y comunicar. Este fenómeno, generado cuando se presta atención a la gente, se
conoce ahora como el efecto de Hawthorne.
Aportaciones recientes al pensamiento administrativo
Peter F. Drucker (1909-2005).
21
22
Entre los nuevos estudiosos del pensamiento administrativo se encuentran administradores públicos, gerentes de empresas y psicólogos conductistas, cuya importante
obra estudiamos a lo largo del libro, por lo que aquí sólo mencionaremos algunos.
Peter F. Drucker escribió sobre diversos temas de la administración en general.
Keith Davis contribuyó a la comprensión de las organizaciones informales. Otros
dos estadounidenses, el finado W. Edward Deming21 y Joseph M. Juran22, hicieron
mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El finado Laurence Peter
Véase The W. Edwards Deming Institute, en: www.deming.org, consultado el 15 de noviembre de 2011.
Para la biografía de Juran, véase en: www.juran.com/drjuran/bio_jmj.html, consultado el 15 de noviembre de 2011.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
La sabiduría de Peter F. Drucker23
El finado Peter F. Drucker fue uno de los pensadores administrativos más influyentes. Durante su carrera de 60 años, escribió 39
libros y consultó con los ejecutivos de las compañías más importantes. Sin embargo, sus intereses no se restringieron a apreciaciones administrativas, sino que se ampliaron al arte japonés y a
la historia europea. Sin embargo, su enfoque estaba basado en
hacer más productivos a los trabajadores. Popularizó la administración por objetivos en su trabajo clásico The Practice of Management, en el cual puso de relieve la importancia de tener un claro
propósito y de establecer objetivos verificables, es decir, que al
final del periodo se puede saber si éstos se han logrado.
Drucker realizó consultas con los directores ejecutivos de
compañías importantes como Jack Welch, ex director ejecutivo
de General Electric (GE), quien ha sido considerado por muchas
personas como el administrador ejecutivo más eficiente de una
organización grande y compleja. El cuestionamiento de Drucker
puede haber conducido al axioma de Welch, quien indicó que si
una de las unidades de negocios de GE no es la número uno o la
número dos en su industria (o si no tiene una buena probabilidad
de convertirse en ello) debería quedar descartada. La efectividad
de Drucker estaba basada en la formulación de preguntas importantes. Un alto administrador preguntó por qué debería pagar los
honorarios de consultoría de Drucker si el director ejecutivo había
de responder a todas las preguntas. Sin embargo, los cuestionamientos de Drucker con frecuencia conducían a la identificación
de la dirección en la que la compañía debería desplazarse. Andrew Grove, director ejecutivo anterior de Intel quedó muy impresionado por la exposición de Drucker en relación con los papeles
23
Scott Thurm y Joann S. Lublin, “Peter Drucker’s Legacy Includes Simple Advice:
It’s All About People”, The Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2005; y James
Flanigan y Thomas S. Mulligan, “Drucker Regarded as “Father of Modern Management”, Los Angeles Times en The Contra Costa Times, 12 de noviembre de 2005;
Peter Drucker, Management – edición revisada, Nueva York: Harper Collins, 2008.
múltiples del director ejecutivo, específicamente el que consistía
en presentar la empresa al público, el del estratega y el del administrador operativo. Además, Drucker indicó que un administrador no debería ser promovido según su potencial, sino con base
en su desempeño.
En 1943, estudió la estructura organizacional de GM lo cual
condujo a la realización del libro intitulado The Concept of the
Corporation. Su perspectiva era que “se necesitan personas capaces de un desempeño conjunto, para hacer efectivos sus puntos
fuertes e irrelevantes sus puntos débiles”.
Drucker tenía un profundo interés no solamente en hacer
más productivos a los trabajadores, sino también en señalar que
los empleados son los activos más valiosos de la organización y
que la toma de decisiones debe desplazarse en forma descendente dentro de la organización hasta los niveles más bajos de
la jerarquía (es decir, la delegación). Algunos otros aspectos de
importancia de su filosofía administrativa son que en el centro
de la organización se encuentran seres humanos y no máquinas o edificios. También indicó que los administradores deberían hacer lo mismo en Estados Unidos, Alemania, Japón y China, aunque la manera en la que lo hagan pueda ser diferente.
El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarrollo necesitan realizarse a todos los niveles de la organización. Es
un esfuerzo continuo. La rentabilidad no es el propósito de una
organización sino una necesidad. El marketing empieza con el
cliente y con sus valores y necesidades. Él hacía preguntas como:
¿dónde viven los clientes y qué quieren comprar? ¿Sencillo? Sí,
pero es un aspecto muy poderoso para una estrategia efectiva.
Mucho tiempo antes de que fuera reconocido, Drucker popularizó la noción del “trabajador del conocimiento” y las consideraciones especiales para administrarlo. Pero la administración no
es solamente para las empresas orientadas hacia las utilidades,
sino también para las iglesias, los sindicatos laborales, los grupos
juveniles y los hospitales, la cual es una perspectiva que se enfatiza en este libro.
15
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración?
postuló que las personas ascienden hasta el nivel de su incompetencia y ya no son sujetos de nuevos ascensos. Por desgracia, esto llena las organizaciones de gente incompetente. William Ouchi,
que escribió el éxito editorial, Teoría Z, en el cual muestra cómo adaptar determinadas prácticas
administrativas a Estados Unidos. Por último, Thomas Peters y Robert Waterman estudiaron las
características de las compañías de excelencia. En otras partes del libro exponemos detalladamente
muchos de estos trabajos.
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de
las teorías de la administración?
OA7
Hasta comienzos de la década de 1950, eruditos y teóricos contribuyeron muy escasamente al
estudio de la administración y los trabajos anteriores eran obras fundamentalmente de profesionales, pero en estas cuatro o cinco décadas hemos atestiguado un verdadero diluvio de textos
surgidos de los espacios académicos. La variedad de metodologías de análisis de la administración,
la cantidad de investigaciones y la pluralidad de puntos de vista dan por resultado una gran confusión en cuanto a la esencia de la administración, qué es la teoría y la ciencia administrativa y
cómo deben analizarse los hechos administrativos. De hecho, hace algunos años Harold Koontz
llamó a esto la jungla de las teorías de la administración.24 Desde entonces, la flora de la jungla
ha sufrido algunos cambios: surgen enfoques nuevos y los antiguos asimilan nuevos significados
unidos a nuevos términos, pero los adelantos de la ciencia y la teoría de la administración todavía
tienen las características de una jungla.
En la tabla 1.2 se resumen varios enfoques del análisis administrativo, agrupados en 14 categorías. En dicha tabla se indican las características, contribuciones y limitaciones de los enfoques
mencionados. Aquí nos concentramos únicamente en el enfoque de las funciones del administrador y del proceso administrativo u operacional.
Tabla 1.2 Enfoques para la administración
Características/ Contribuciones
Limitaciones
Ilustración
25
Enfoque empírico o de casos prácticos
Los estudios experimentan a través de casos prácticos. Se identifican los éxitos y los
fracasos.
Todas las situaciones son diferentes. Ningún intento por la identificación de principios. Valor limitado para el desarrollo de la
teoría administrativa.
Situación
del caso
Fracaso
Éxito
¿Por qué?
Enfoque de funciones administrativos
Tres funciones
interpersonales
Tre
de s f un
inf
c
orm ione
a ci s
ón
La muestra original fue muy pequeña. Algunas actividades no son administrativas.
Muchas actividades son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Algunas actividades administrativas de importancia se
quedan fuera (por ejemplo, la evaluación
de los administradores).
s
ne
ci o
un
o f is i ó n
c
at r
Cu e de
d
El estudio original consistió en observaciones de cinco directores ejecutivos. Con
base en este estudio, se identificaron 10
papeles administrativos y se agruparon
en papeles interpersonales, informativos
y de decisiones.
(continúa)
24
Harold Koontz, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management, diciembre de 1961, pp. 174-88. Véase
también su “Making Sense of Management Theory”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1962, p. 24ff.; “The Management
Theory Jungle Revisited”, Academy of Management Review, abril de 1980, pp. 175-87. Gran parte de este material se ha tomado de
estos artículos. Véase también “Koontz H. The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management 4(3): 174-88,
en: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKoontz61.htm, consultado el 31 de marzo de 2012 y “The Management Theory
Jungle Revisited”, en: www.jstor.org/pss/257427, consultado el 30 de marzo de 2012.
25
Larry E. Greiner, Arvind Bhambri y Thomas G. Cummings, “Searching for a Strategy to Teach Strategy”, Academy of ManagementLearning & Education, diciembre de 2003, pp. 402-419.
16
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
Tabla 1.2 Enfoques para la administración (continuación)
Características/ Contribuciones
Limitaciones
Ilustración
Enfoques de contingencias o situacionales
La práctica administrativa depende de
las circunstancias (por ejemplo, una contingencia o una situación). La teoría de la
contingencia reconoce la influencia de las
soluciones dadas sobre los patrones del
modelo organizacional.
Los administradores han percibido durante mucho tiempo que no existe una forma
mejor de hacer las cosas. Es difícil determinar todos los factores de contingencia
relevantes y mostrar sus relaciones. Puede
ser muy complejo.
Causa
Efecto
Depende
de
Contingencia
Situación
Enfoque matemático o de las “ciencias administrativas”
Ve la administración como procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos.
Contempla a la administración como un
proceso puramente lógico, expresado en
símbolos y relaciones matemáticas.
Preocupación con los modelos matemáticos. Muchos aspectos de la administración
no se pueden modelar. Las matemáticas
son una herramienta útil, pero difícilmente son una escuela o un enfoque para la
administración.
E = F ( Xi – Y j )
Sí
No
Enfoque de la teoría de las decisiones
Se concentra en la toma de decisiones, en
las personas o grupos que toman decisiones y en el proceso de la toma de decisiones. Algunos teóricos usan la toma de
decisiones como un punto de apoyo para
estudiar todas las actividades de la empresa. Las fronteras del estudio ya no están
claramente definidas.
Hay más aspectos acerca de la administración que acerca de la toma de decisiones.
El foco de atención es a la vez demasiado
estrecho y demasiado amplio.
Proceso de toma
de decisiones
Área de
actividad
empresarial
Naturaleza de
la estructura
organizacional
Toma de decisiones
individuales
Valores de
quienes toman
las decisiones
Teoría de las
decisiones
Información
para decidir
Toma de
decisiones
grupales
Enfoque de reingeniería
Se concentra en las reconsideraciones
fundamentales, el análisis de los procesos,
el rediseño radical y los resultados trascendentales.
Descuida el ambiente externo. Posiblemente ignora las necesidades de los clientes. Descuida las necesidades humanas.
Ignora el sistema de administración total,
a diferencia del enfoque del proceso administrativo u operacional.
Operaciones
Insumos
Transformación
Productos
Enfoque de sistemas
Los conceptos de sistemas tienen una
amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen
fronteras, pero también interactúan con
el medio ambiente externo; ello significa
que las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia del estudio
de la interrelación entre la planeación, la
organización y el control en una organización, así como en muchos subsistemas.
Difícilmente se puede considerar como
un nuevo enfoque para la administración,
como lo reclaman algunos de sus defensores.
Apertura al
ambiente
externo
Enfoque de sistemas sociotécnicos
El sistema técnico tiene un gran efecto sobre el sistema social (actitudes personales,
comportamiento de grupo). Se concentra
en la producción, en las operaciones de
oficinas y en otras áreas con relaciones estrechas entre el sistema técnico y las personas.
Enfatiza únicamente el trabajo de los
obreros y el trabajo de oficina de nivel
más bajo. Ignora gran parte de otros conocimientos administrativos.
Sistema
técnico
Operaciones de oficina
Máquinas
Sistema social
Actitudes personales
Comportamiento grupal
(continúa)
17
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración?
Tabla 1.2 Enfoques para la administración (continuación)
Características/ Contribuciones
Limitaciones
Ilustración
Enfoque de sistemas cooperativos sociales
Objetivo
común
tru
c tu
ra
or
ga
niz
ac
ion
al
Un campo demasiado amplio para el estudio de la administración. Al mismo tiempo, pasa por alto muchos conceptos, principios y técnicas de administración.
Es
Se interesa en los aspectos tanto interpersonales como de comportamiento de
grupo que conducen a un sistema de cooperación. Un concepto ampliado incluye a cualquier grupo cooperativo con un
propósito claro.
Enfoque del comportamiento de grupo
Enfatiza el comportamiento de las personas en grupos. Se basa en la sociología y
en la psicología social. Estudia principalmente los patrones del comportamiento
de grupo. El estudio de los grupos grandes se denomina con frecuencia comportamiento organizacional.
Con frecuencia no está integrado con los
conceptos, principios, teorías y técnicas
administrativas. Necesita una integración
más cercana con el diseño de la estructura
organizacional, la integración de personal,
la planeación y el control.
Estudio de
grupo
Estudio de grupos que
interactúan entre sí
Enfoque del comportamiento interpersonal
Se concentra en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, la dirección y la motivación. Se basa en la psicología individual.
Ignora la planeación, la organización y el
control. La capacitación psicológica no es
suficiente para convertirse en un administrador efectivo.
Foco de estudio
Marco conceptual de las siete S de McKinsey
Las siete S son: 1) estrategia (strategy), 2)
estructura (structure), 3) sistemas (systems),
4) estilo (style), 5) personal (staff), 6) valores
compartidos (shared values) y 7) habilidades (skills).
Aunque esta experimentada firma de consultoría usa un marco conceptual similar
al que encontraron de utilidad Koontz y
sus colegas desde 1955 y confirma su valor práctico, los términos que se usan no
son precisos y los temas no se analizan
con profundidad.
Sistemas
Estructura
Estilo
Estrategia
Personal
Habilidades
Valores compartidos
Enfoque de la administración de la calidad total
No hay un acuerdo completo sobre lo que
es la administración de la calidad total.
Equipo
Se concentra en el suministro de productos y servicios confiables y satisfactorios
(Deming), o en productos o servicios que
son aptos para usarse (Juran), así como
que cumplen los requisitos de calidad
(Crosby). Los conceptos generales son el
mejoramiento continuo, la atención a los
detalles, el trabajo en equipo y la formación en la calidad.
• Intereses
• Necesidades del
cliente
• Productos y
servicios de calidad
• Atención a la
calidad y el costo
Enfoque del proceso administrativo u operacional
Integra los conceptos, principios, técnicas
y conocimientos provenientes de otros
campos y enfoques administrativos. La intención es desarrollar la ciencia y la teoría con una aplicación práctica. Distingue
entre conocimientos administrativos y no
administrativos. Desarrolla un sistema de
clasificación que se construye alrededor
de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
No identifica la representación o la coordinación como una función separada,
como lo hacen algunos autores. La coordinación, por ejemplo, es la esencia de la
administración y también es su propósito.
Toma
conocimientos de los
enfoques anteriores
Enfoque
operacional
Integra los enfoques con
recursos científicos y teóricos
prácticos
18
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
Enfoque de las funciones del administrador
Uno de los enfoques más novedosos a la teoría de la administración es el enfoque de las funciones
del administrador, popularizado por el profesor Henry Mintzberg de la Universidad de McGill.26
Básicamente, el método consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto
sacar conclusiones sobre cuáles son sus actividades (o roles). Muchos investigadores han estudiado
el trabajo concreto de los administradores, desde los directores ejecutivos hasta los supervisores de
línea, pero Mintzberg le dio a su propuesta mayor visibilidad.
Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de organizaciones diversas, Mintzberg concluyó que no realizan las funciones administrativas clásicas de
planear, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades. De sus investigaciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg
llegó a la conclusión de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica
a continuación.
Roles interpersonales
1. De figura central o representación (cumple deberes ceremoniales y sociales como representante de la organización).
2. De líder.
3. De enlace (en particular con gente externa).
Roles de información
4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa).
5. De difusor (transmite información a sus subordinados).
6. De vocero (comunica información a terceros).
Roles de toma de decisiones
7.
8.
9.
10.
De emprendedor.
De solucionador de conflictos.
De asignador de recursos.
De negociador (trato con personas y grupos).
No han faltado críticas al enfoque de Mintzberg. En primer lugar, su muestra de cinco directores ejecutivos es demasiado pequeña para apoyar ninguna conclusión general. En segundo
lugar, al analizar las actividades reales de los administradores (a partir de los directores ejecutivos
hasta los supervisores), cualquier investigador puede percatarse de que todos los administradores
ejecutan trabajos que no son exclusivamente de gestión. Uno esperaría que hasta los presidentes
de las grandes compañías dediquen parte de su tiempo a las relaciones públicas y al trato con los
accionistas, la recaudación de fondos y quizás en relaciones con los intermediarios, marketing, etc.
En tercer lugar, muchas actividades que observó Mintzberg son, de hecho, pruebas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la asignación de
recursos si no es planeación? Sin duda, el rol de emprendedor es un elemento de la planeación.
Por lo demás, los roles de trato personal son básicamente casos de la función de dirigir. Asimismo,
los roles de información tienen cabida en varios ámbitos funcionales.
Sin embargo, estudiar lo que realmente hacen los administradores tiene un valor considerable. Al analizar su trabajo, un buen administrador querrá evaluar el estado de sus actividades y
técnicas con respecto a los campos de conocimiento delimitados por las funciones administrativas básicas. Como quiera que sea, los roles que identificó Mintzberg parecen estar incompletos.
26
“Especialmente de Mintzberg “The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49-61, y
su The Nature of Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, 1973).
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de las teorías de la administración?
19
¿Dónde están esas actividades administrativas de incuestionable importancia, como estructurar
una organización, seleccionar y evaluar a los gerentes y plantear las estrategias principales? Por
estas omisiones uno se pregunta si los directores ejecutivos de la muestra eran realmente buenos
administradores. Qué duda cabe de que traen a colación la grave cuestión de si el enfoque de los
roles del administrador, por lo menos como se postula aquí, sirve de base para una teoría práctica
y operativa de la administración.
Enfoque del proceso administrativo u operacional
OA8
El enfoque de procesos, o enfoque operacional, sobre la teoría y la ciencia de
Enfoque del proceso adminisla administración reúne los conocimientos administrativos pertinentes, los cuales
trativo o enfoque operaciorelaciona con el trabajo del administrador, es decir, con lo que hacen los líderes.
nal Conjunta el conocimiento
Como otras ciencias operativas, se trata de integrar los conceptos, principios y
pertinente de la administración al
relacionarlo con el trabajo admitécnicas que sustentan el trabajo de administrar.
nistrativo.
Este enfoque reconoce que hay un núcleo central de conocimientos administrativos que atañen exclusivamente a este campo. Temas como personal de
línea y de apoyo (staff ), división en departamentos, evaluación de gerentes y diversas técnicas de
control administrativo remiten a conceptos y teorías que sólo se encuentran en las situaciones que
competen a los administradores. Además, este método toma y asimila conocimientos de otros
campos, como la teoría de sistemas, conceptos de calidad y reingeniería, teoría de las decisiones,
teorías de la motivación y el liderazgo, comportamiento de individuos y grupos, sistemas sociales,
cooperación y comunicaciones, así como la aplicación de análisis y conceptos matemáticos.
En la figura 1.3 se indica la naturaleza del enfoque del proceso administrativo u operacional.
Como se observa en el diagrama, este proceso es una corriente en la que se postula la existencia de un
núcleo central de conocimientos y teorías peculiares de la administración y también reúne contribuciones importantes de otras corrientes y enfoques. Según se ve en el círculo, el teórico del proceso de
la administración no se interesa en todos los conocimientos importantes de estos diversos campos,
sino únicamente en los que considera más provechosos y pertinentes para administrar.
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Teor
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Ciencia y teoría
administrativas
básicas
del enfoque
del proceso
administrativo
u operacional
Reingeniería
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Sistemas
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Figura 1.3 El proceso administrativo o enfoque operacional.
20
Capítulo 1
OA9
Administración: ciencia, teoría y práctica
Enfoque de sistemas del proceso administrativo
Como es evidente, una empresa organizada no flota en el vacío, sino que depende de su ambiente
externo; es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, el sistema económico
y la sociedad. Así, como se indica en el modelo muy elemental de la figura 1.4, la empresa toma
insumos, los transforma y los devuelve al entorno como productos. Sin embargo, es preciso ampliar y desarrollar este modelo simple en un modelo de administración de procesos que indique
cómo se transforman los insumos mediante las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control, como se muestra en la figura 1.5. Cuando se le
preguntó a Peter Senge, autor de La quinta disciplina: arte y práctica de la organización que aprende, cuál era el problema actual más importante para las empresas nacionales e internacionales,
contestó: “el sistema de administración”.27 Este libro trata sobre el enfoque de sistemas al proceso
administrativo. No se interesa exclusivamente en el funcionamiento interno de la empresa, sino
también incluye las interacciones entre la empresa y su ambiente externo.
Revitalización del sistema
Insumos
Proceso de información
Productos
Ambiente externo
Figura 1.4 Modelo de insumos y productos.
Insumos y solicitantes28
Los insumos del medio externo (véase la figura 1.5) comprenden personas, capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas.
Además, diversos grupos plantean exigencias a la empresa. Por ejemplo, los empleados quieren aumentos de sueldo, más prestaciones y seguridad laboral. Por
otro lado, los consumidores demandan productos seguros y confiables a precios
razonables. Los proveedores quieren asegurar que van a comprar sus productos. Los accionistas
quieren, aparte de rendimientos elevados sobre sus inversiones, garantías para su dinero. Los gobiernos federales, estatales y locales dependen de los impuestos que paga la empresa y también
esperan que ésta acate las leyes. Del mismo modo, la comunidad exige que las empresas sean
“buenas ciudadanas”, que abran la mayor cantidad de fuentes de empleo y que generen la menor
contaminación posible. Otros interesados en la empresa son las instituciones financieras y los sindicatos; hasta los competidores tienen el derecho legítimo a exigir un juego limpio. Es evidente que
muchas de estas peticiones son incongruentes. Es trabajo del administrador articular los objetivos
legítimos de los interesados, lo cual se consigue mediante negociación, equilibrios y negación del
ego del administrador.
Insumos Comprenden personas,
capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y
habilidades técnicas.
El proceso de transformación administrativa
La tarea de los administradores
consiste en transformar los insumos, de una manera efectiva y
eficiente, en productos.
27
28
El trabajo de los administradores es transformar, con eficacia y eficiencia, los
insumos en productos. Desde luego, el proceso de transformación puede verse desde diversos ángulos. Así, uno puede centrarse en funciones empresariales
tan diversas como finanzas, producción, personal o marketing. Los que escriben
“Peter Senge y the Learning Organization”, en: www.infed.org/thinkers/senge.htm, consultado el 15 de noviembre de 2011.
A los demandantes también se les puede llamar terceras partes o partes interesadas.
Enfoque de sistemas del proceso administrativo
Insumos
1. Humanos
2. De capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Insumos meta de los solicitantes
5. Gobiernos
1. Empleados
6. Comunidad
2. Consumidores
7. Otros
3. Proveedores
4. Accionistas
Ambiente externo
Organización
(tercera parte)
Integración de personal
(cuarta parte)
Dirección
(quinta parte)
Control
(sexta parte)
Para obtener resultados
Ambiente externo
Revitalización del sistema
Planeación
(segunda parte)
Proceso facilitado por la comunicación, que también
vincula a la organización con el ambiente externo
Conocimientos administrativos,
metas de los solicitantes y uso
de los insumos (Primera parte:
El fundamento de la teoría y la
práctica de la administración global)
Variables externas
e información
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras
Resultados
1. Productos
2. Servicios
3. Ganancias
4. Satisfacción
5. Integración de
metas
6. Otros
Ambiente externo
Figura 1.5 Enfoque sistemático de la administración.
sobre administración atienden a los procesos de transformación en términos de sus modalidades
particulares de abordar el tema. Propiamente, los escritores que se adhieren a la corriente conductual se concentran en las relaciones entre personas; los teóricos de los sistemas sociales analizan la
transformación centrados en las relaciones sociales; así, los que defienden la teoría de las decisiones consideran que la transformación es una concatenación de decisiones. Ahora bien, el método
más general y provechoso para estudiar el trabajo de los administradores es recurrir a las funciones
de planeación, organización, integración de personal, dirección y control, como marco teórico
para organizar el conocimiento administrativo; por lo tanto, es el método que tomaremos como
contexto de este libro (véase la figura 1.5).
El sistema de comunicación
La comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo, por dos causas: en
primer lugar, integra las funciones administrativas; por ejemplo, los objetivos de planeación se
21
22
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
comunican con el fin de que se realice el diseño de la estructura apropiada para la organización.
La comunicación es fundamental en la selección, evaluación y capacitación de administradores
que cumplan tales funciones en la estructura. De la misma manera, el liderazgo efectivo y la creación de un entorno de motivación dependen de la comunicación. Más aún, en la comunicación
se determina si los hechos y el desempeño corresponden a lo previsto. Así, la administración es
posible gracias a la comunicación.
El segundo objetivo del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente externo, donde están muchos de sus grupos de interés. Por ejemplo, nunca hay que olvidar que los
clientes, la razón de la existencia de prácticamente todas las empresas, están fuera de la compañía.
Por medio del sistema de comunicación se descubren sus necesidades y este conocimiento faculta
a la empresa para proveer productos y servicios a cambio de una ganancia. De la misma manera,
mediante un buen sistema de comunicación la organización está al tanto de la competencia y de
los posibles peligros y factores limitantes.
Variables externas
Los buenos administradores vigilan constantemente el ambiente externo. Como es cierto que
tienen poco o ningún poder para cambiar el exterior, su única alternativa es reaccionar. En varios
capítulos, especialmente 2, 3 y 5, se estudian las fuerzas que actúan en el ambiente externo.
Producción Productos, servicios,
utilidades, satisfacción, integración de las metas de los solicitantes de la empresa.
Producción
El trabajo de los administradores es conseguir y aprovechar los insumos de la empresa y transformarlos en productos mediante las funciones administrativas (sin
dejar de lado las consideraciones externas). Lo que proporciona una compañía
varía con los casos, pero en general consiste en lo siguiente: productos, servicios,
utilidades, satisfacción e integración de las metas de los solicitantes de la empresa. La mayoría no
requieren elaboración. Nosotros nos detendremos en los dos últimos.
La organización debe ofrecer muchas “satisfacciones” si quiere conservar y estimular las
aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales básicas (por ejemplo, los empleados necesitan dinero para pagar comida y vivienda o necesitan seguridad laboral), sino también de las necesidades gregarias de aceptación, estima y quizá
de autorrealización, ello con el fin de que los empleados empeñen todo su potencial en el trabajo.
Otro resultado es la integración de los objetivos. Como se mencionó, los grupos de interés
de la empresa tienen fines muy divergentes y, con frecuencia, contradictorios. Es cometido de los
administradores resolver conflictos e integrar estos fines.
Revigorizar: dar nueva energía al sistema
Por último, es importante advertir que, en el modelo de sistemas del proceso de administración,
algunos productos vuelven a ser insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos sustanciales. De la misma manera, las
utilidades, esto es, el valor agregado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y
bienes de capital, como maquinaria, equipo, instalaciones e inventario. Más adelante veremos que
el modelo de la figura 1.5 sirve como marco teórico del libro para organizar los conocimientos
administrativos. Primero, detallaremos las funciones administrativas.
OA10
Funciones de los administradores
Las funciones de los administradores proveen una estructura conveniente para organizar el conocimiento administrativo (véase la parte central de la figura 1.5). No hay ideas, resultados de investigación ni técnicas que no encuentren fácilmente un lugar en la clasificación de la planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
Funciones de los administradores
23
Planeación
La planeación consiste en elegir misiones y objetivos, y en encaminar acciones
Planeación Elección de misiopara materializarlos. Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas futunes y objetivos así como de accioras de acción entre varias alternativas. Como veremos en el capítulo 4, hay varios
nes para lograrlos, lo cual requiere
tipos de planes, desde los propósitos y objetivos generales hasta las medidas más
de una toma de decisiones.
detalladas, como pedir un tornillo especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar trabajadores para la línea de montaje. No hay un plan concreto si no se ha
tomado una decisión, esto es, si no se ha forjado un compromiso de recursos humanos o materiales.
Antes de tomar una decisión, todo lo que hay es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta, no un plan verdadero. En la segunda parte del libro se explican los aspectos de la planeación.
Organización
Quienes trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, en buena medida como los roles que representan los actores en escena, ya sean roles establecidos por los mismos
empleados, accidentales o fortuitos o bien definidos y estructurados por alguien que quiere cerciorarse de que los empleados hacen un cometido específico por el esfuerzo del
Rol Implica que los empleados
grupo. El concepto de rol implica que los empleados realizan aquello que tiene
realizan aquello que tiene un obun objetivo o propósito definido; saben cuál es la parte de su trabajo en el esjetivo o propósito definido.
fuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e información que necesitan
para terminar sus encargos. Lo anterior puede ejemplificarse con algo tan simple
como las actividades de un grupo para levantar un campamento en una excursión de pesca. Todos
pueden hacer lo que deseen, pero sin duda las actividades serían más eficaces y quedarían menos
tareas sin hacer si una o dos personas se encargaran de reunir la leña, si otras acarrearan agua, si
algunas más encendieran la fogata, si otras cocinaran, etcétera.
Organización Establecimiento
De esta forma, la organización es la parte de la administración que consiste
de una estructura intencional de
en establecer una estructura intencional de papeles o roles para la integración de
papeles
o roles de personas para
una corporación. Es deliberada pues se asegura de que se asignen todos los trabala integración de una corporación.
jos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes
pueden ejecutarlos mejor.
La finalidad de la estructura de una organización es crear un entorno apropiado para el desempeño humano. Por consiguiente, es una herramienta de administración y no un fin en sí misma. La estructura tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero también diseñar los roles
de acuerdo con las habilidades y motivación de los empleados disponibles.
Diseñar una buena estructura organizacional no es una tarea fácil de administración. Surgen
muchos problemas al querer que las estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al
definir los puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran. Estos problemas y los fundamentos teóricos, principios y técnicos para solventarlos son temas de la tercera parte del libro.
Integración de personal
La integración de personal (staffing) consiste en integrar y mantener ocupados
los puestos de una estructura organizacional. Para este fin, se determinan las
necesidades de los trabajadores, se hace un recuento del personal actual y se
reclutan, seleccionan, colocan, promueven, evalúan y capacitan o desarrollan
candidatos o titulares actuales, además de que se planea su carrera y se les compensa, de modo que el trabajo se cumpla de manera eficaz y eficiente. En la
cuarta parte del libro nos ocupamos de esta materia.
Dirección
La dirección consiste en influir en las personas de modo que contribuyan a las
metas de las organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto
Integración de personal o
staffing Integrar y mantener
ocupados los puestos dentro de
una estructura organizacional.
Dirección Influir en las personas
de modo que contribuyan a las
metas organizacionales y a las
metas del grupo.
24
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
de trato personal de la administración. Todos los administradores estarán de acuerdo en que los
problemas más importantes tienen que ver con la gente: sus deseos y actitudes, su comportamiento como individuos y en grupo. Los buenos administradores también tienen que ser líderes
eficaces. Como el liderazgo requiere seguidores y los empleados siguen a quienes les ofrecen un
medio para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es entendible que la dirección comprenda
la motivación, estilos y métodos de liderazgo y comunicación. En la quinta parte abordamos los
fundamentos de estos temas.
Control
El control es medir y corregir el desempeño de individuos y organizaciones para
asegurarse que los hechos se ajusten a los planes. Consiste en medir el desempeño
en relación con las metas y los planes, señalar las desviaciones de los estándares
y corregirlas. En síntesis, controlar facilita la realización de los planes. Aunque
la planeación debe anteceder al control, los planes no se consiguen solos. Éstos
guían a los administradores en el sentido del aprovechamiento de los recursos para alcanzar los
objetivos particulares. Posteriormente, las actividades se verifican para determinar si concuerdan
con los planes.
Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se conocen algunos mecanismos de control, como el presupuesto de gastos, registros de inspección y bitácora de horas
laborales perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan. Si las anomalías persisten,
hay que aplicar correctivos. ¿Qué es lo que se corrige? Se corrigen las actividades por medio de las
personas. Por ejemplo, no puede hacerse nada para reducir los desperdicios, comprar según las
especificaciones o manejar las devoluciones de ventas, a menos que se sepa quién es el responsable
de estas funciones. Hacer que las cosas se ajusten a los planes significa detectar a las personas que
entregan resultados que difieren de las acciones planeadas y tomar las medidas necesarias para
mejorar su desempeño. De esta forma, los resultados se inspeccionan mediante el control sobre lo
que hacen las personas. Tratamos este tema en la sexta parte.
Control Medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurarse de que los
hechos se ajusten a los planes.
Coordinación como esencia de la administración
Algunos expertos consideran que la coordinación es una función aparte del administrador. Sin
embargo, parece más preciso considerarla como la esencia de la administración, pues consiste en
articular los esfuerzos individuales para alcanzar armónicamente los objetivos del grupo. Todas las
funciones administrativas son una práctica que contribuye a la coordinación.
Aun en el caso de una iglesia o una cofradía, los individuos interpretan intereses semejantes
de manera distinta y sus empeños por alcanzar las metas comunes no engranan automáticamente
con los esfuerzos de los demás. Así, el trabajo central del administrador es conciliar las diferencias
en las perspectivas, tiempos, esfuerzos o intereses y articular las metas de los individuos para que
contribuyan a las metas de la organización.
Tres perspectivas de la administración: perspectiva internacional,
acercamiento a la innovación y visión de liderazgo
En las ediciones anteriores de este libro visualizamos la administración desde una perspectiva internacional. Con las crecientes demandas en el medio ambiente competitivo global, en este libro
hemos añadido las secciones “Acercamiento a la innovación” y “Visión del liderazgo”. Muchas tienen dimensiones a nivel internacional, de innovación y de dirección. Por lo tanto, estas secciones
se pueden analizar a partir de varios puntos de vista.
Perspectiva internacional
Esta edición continúa la tradición de visualizar la administración a partir de una perspectiva
internacional que requiere de una comprensión de las fuerzas sociales, políticas, legales y ambien-
Tres perspectivas de la administración
25
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Las compañías más innovadoras del mundo29
La revista Fast Company identificó y clasificó a las 50 compañías
más innovadoras del mundo. Tal vez resultó poco sorprendente
que las compañías que ocupan los primeros lugares son Apple,
Facebook, Google y Amazon. Otras compañías que tienen una
alta clasificación son Square, el lector de tarjetas de crédito para
iPhone y Android. Twitter ocupa el lugar siguiente. Otra compañía
que también tiene una alta clasificación es Occupy Movement,
la cual está desafiando a las instituciones financieras, políticas y
sociales. La Southern New Hampshire University, que transformó
una universidad antigua, ocupó el decimosegundo lugar. Tesla
Motors, conocida por los automóviles eléctricos y por su introducción de la nueva familia de sedanes conocida como Modelo
S, ocupó el decimotercer lugar. El conglomerado de tecnología
29
“The World’s 50 Most Innovative Companies, Fast Company, marzo de 2012; también en: www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2011/, consultado
el 3 de abril de 2012. Para los listados realizados por la revista Forbes, véase http://
innovatorsdna.com/forbes-50-most-innovative-companies-2011/, consultado el
3 de abril de 2012; para “Las Compañías Más Admiradas del Mundo” véase http://
money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/best_worst/best1.html,
consultado el 4 de abril de 2012. Las compañías más innovadoras del mundo
clasificadas por Business Week, en: www.businessweek.com/magazine/content/06_17/b3981401.htm, consultado el 4 de abril de 2012.
alemán Siemens también es un gigante de la innovación, famoso por la producción de componentes para automóviles eléctricos y por su demostración del avión eléctrico híbrido. Muchos
de los lectores pueden almacenar sus archivos en DropBox, el
cual es rentable a pesar de la competencia proveniente de Apple
y Google. Starbucks superó las dificultades de 2007 a 2010 y es
conocida por innovaciones como el programa Jobs for U.S.A. y
por su café tostado ligero denominado “Blonde”. El enfoque más
reciente de Starbucks es acerca de aspectos de la salud y del
bienestar. Con los altos costos del cuidado de la salud, Narayana
Hrudayalaya Hospitals en India realizó una contribución mayor
al suministrar cuidados médicos a los pobres. La respuesta del
doctor Devi Shetty a la petición de ayuda de la Madre Teresa no
solamente cambió su vida, sino también el enfoque de cuidados
de especialidades de bajo costo y de alta calidad en India y África.
El mapa que se presenta abajo describe algunas de las principales compañías innovadoras que identificó Fast Company.
Aunque la mayoría de ellas se encuentran ubicadas en Estados
Unidos, las de otros países también se han notado por su contribución a la innovación. Este mapa tan sólo proporciona un panorama general de algunas compañías innovadoras, pero algunas
de las que se mencionan se expondrán en este libro con mayor
detalle como lo ilustra el caso del iPad al final de este capítulo.
7. Movimiento de ocupación
Innovador
Desestabilizador
Desafío de instituciones financieras, políticas y sociales
Democracia digital
Ocupación de Wall Street
1. Apple
Director ejecutivo Tim Cook
Siri, voz a texto
Cámara del iPhone 4S y del nuevo iPad
Dominio del mercado de las tabletas
2. Facebook
Mark Zuckerberg
Cada vez más gente quiere compartir información
Plataforma
Muy rentable
Problema: Va más allá de la privacidad
12. Southern New Hampshire University
Transformación de una universidad antigua
Programas en línea
Programas de arte, de negocios y de justicia
13. Tesla Motors
Vehículos eléctricos
Nuevo Modelo S, familia de sedanes
Suministra tecnologías a Mercedes y a Toyota
21. Siemens
Conglomerado de tecnología
Componentes para autos eléctricos
Aviones eléctricos híbridos
Compañías más
innovadoras
22. Dropbox
Almacenamiento de archivos
Compite con Apple y con Google
Rentable a pesar de la competencia
24. Starbucks
Estrategia de transformación (problemas de 2007-2010)
Café tostado ligero “Blonde”
Programa Jobs for U.S.A.
Enfoque en la salud y en el bienestar
36. Narayana Hrudayalaya Hospitals
Cuidados médicos para los pobres y para otras personas en India y África
Cuidados de especialidad de bajo costo y de alta calidad
Respuesta del doctor Devi Shetty a la petición de ayuda de la Madre Teresa
* Las 50 compañías más innovadoras del mundo, Fast Company, marzo de 2012, pp. 70/147.
Figura 1.6 Panorama general de algunas compañías innovadoras.
3. Google
Larry Page
Explorador actual del Web diversificado
Android
Popularidad del explorador del Web Chrome
Google +
4. Amazon
Jeff Bezos
Tablet Kindle Fire
Variedad de productos
Edición de libros,
grabación y lectura
continua de medios
5. Square
Jack Dorsey
Square, lector de tarjetas de crédito
Conexión de iPhone
Vidrio de nivel, restaurantes de baja categoría y cafeterías
6. Twitter
Redes sociales en línea
Hasta 140 caracteres
Conversación global
26
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
tales que influyen en la administración. Los administradores deben desarrollar los conocimientos,
actitudes y habilidades necesarios para operar en un medio ambiente internacional que necesita
de la comprensión de las fuerzas políticas, sociales, culturales y tecnológicas que afectan a la administración. Los administradores no sólo deben entender las fuerzas en los países desarrollados,
sino también en los países emergentes y en los países en vías de desarrollo. Ya que las economías
de China e India desempeñan papeles de importancia, este libro ilustrará muchos aspectos administrativos acerca de ellos.
Acercamiento a la innovación30
La innovación es uno de los elementos más importantes para el mejoramiento de los gobiernos y
de los negocios. Es un mecanismo de impulso para tener éxito en el medio ambiente competitivo
de la actualidad. En efecto, la innovación con frecuencia significa la diferencia entre el éxito y el
fracaso. La innovación es importante para las empresas (tanto lucrativas como no
lucrativas), así como para las sociedades. No existe un acuerdo completo sobre
Innovación Creación de proel término innovación. La definimos como la creación de procesos, productos y
cesos, productos y servicios más
servicios más efectivos y eficientes mediante el uso de ideas y soluciones creativas
efectivos y eficientes medianpara la resolución de problemas, encontrar oportunidades y enriquecer las vidas
te el uso de ideas y soluciones
de las personas.
creativas para resolver problemas,
encontrar oportunidades y enriquecer las vidas de las personas.
Visión de liderazgo
El renovado interés en la dirección requiere que la administración se exponga
desde esa perspectiva a través de todo el libro. Definimos el liderazgo como la
influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas de modo que se
esfuercen de una manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las metas de
grupo. Aunque algunos autores hacen una distinción entre administradores y
directores o líderes (donde los administradores con frecuencia se muestran como
desfavorables), hemos indicado que los administradores buenos también tienen que ser líderes
buenos. Sin embargo, sostenemos que los buenos líderes también tienen que llevar a cabo con
efectividad las funciones administrativas de planeación, organización, control y, desde luego, la
dirección. Fred Luthans, en su libro Great Leaders: An Evidence-Based Approach usa los términos
líderes y administradores de manera indistinta. Además, argumenta que “este capítulo acerca de
los estilos de liderazgo, las actividades y las habilidades también trata acerca de los estilos administrativos, las actividades y las habilidades”,31 demostrando con ello que la administración y el
liderazgo están íntimamente entrelazados. Por lo tanto, nuestro libro trata de la administración y
se le da una atención especial a los aspectos de dirección de la administración.
Liderazgo Influencia, arte o
proceso de influir en las personas
de modo que se esfuercen de una
manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las metas de grupo.
OA11
Modelo de sistemas de administración y organización del libro
El modelo del enfoque de sistemas para la administración es también la base para organizar los
conocimientos administrativos. Observe en la figura 1.7 que los números corresponden a las partes del libro. La primera parte cubre los fundamentos de la administración y las relaciones entre la
organización y su ambiente. En esta parte se abordan todas las funciones administrativas y trata de
los conocimientos administrativos básicos como teoría, ciencia y práctica. También se expone la
evolución de la administración y los diversos métodos administrativos. Como las organizaciones
son sistemas abiertos, interactúan con el ambiente externo, nacional e internacional.
30
Thomas W. Zimmerer y Norman M. Scarborough, Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, 3a. ed., Uppers
Saddle River, Nueva Jersey, 2002, cap. 2; Paul Heyne, Peter J. Boettke y David L. Prychitko, The Economic Way of Thinking, 12a.
ed. (Prentice Hall, 2010).
31
Véase Fred Luthans, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a. edición (Nueva York: McGraw-Hill, Irwin, 2011),
pp. 445 y 446.
Modelo de sistemas de administración y organización del libro
27
Parte 4 Integración
de personal
Parte 1 El fundamento de
la teoría y la práctica de la
administración global
Capítulo 11 Administración y
selección de recursos
humanos
Capítulo 12 Evaluación del
desempeño y plan de
carrera
Capítulo 13 Administración del
cambio a través del
desarrollo de los administradores y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios
para la integración de
personal
Capítulo 1 Administración:
ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y
sociedad: ambiente
externo, responsabilidad
social y ética
Capítulo 3 Administración
global, comparada y de la
calidad
Parte 2 Planeación
Parte 5 Dirección
Capítulo 14 Factores
humanos y motivación
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capítulo 17 Comunicación
Cierre de la parte 5 Principios
para la dirección
Elementos
de administración,
8a. edición
Capítulo 4 Fundamentos de
la planeación y de la
administración por
objetivos
Capítulo 5 Estrategias,
políticas y premisas de la
planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios
para la planeación
Parte 6 Control
Parte 3 Organización
Capítulo 18 El sistema y el
proceso del control
Capítulo 19 Técnicas de
control y tecnologías de
la información
Capítulo 20 Productividad,
administración de
operaciones y administración de la calidad total
Cierre de la parte 6 Principios
para el control
Capítulo 7 Naturaleza de la
organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la
organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de
línea, personal de staff,
delegación del poder de
decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización
efectiva y cultura
organizacional
Cierre de la parte 3 Principios
para la organización
Figura 1.7 Elementos de administración con perspectivas internacionales, acercamientos a la innovación y visión de liderazgo.
28
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
En la figura 1.7 se muestra también que la segunda parte trata de los diversos aspectos de la
planeación (capítulos 4 a 6). La tercera parte se ocupa de la organización (capítulos 7 a 10), mientras que la cuarta parte se refiere a la integración de personal (capítulos 11 a 13), la quinta parte a
la dirección (capítulos 14 a 17) y la sexta parte al control (capítulos 18 a 20).
Este libro tiene un enfoque internacional sobre la administración. Las organizaciones operan
cada vez más en el mercado mundial; por lo tanto, abordamos aspectos de administración comparada e internacional no sólo en el capítulo 3, sino en todo el libro.
El esquema de la figura 1.7 se repite al comienzo de las partes segunda a sexta, pero se resalta
la parte que se aborda en cada caso. Esta inclusión de un esquema integrador revela las relaciones
entre los temas del libro. Además, en la figura 1.7 se muestra un diagrama con los capítulos que
componen cada una de las seis partes del libro, lo cual mejora la comprensión de las relaciones del
capitulado. Esta figura también se presenta en la parte interior de la portada.
RESUMEN
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente para alcanzar con eficiencia ciertos
objetivos. Los administradores desempeñan las funciones de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles de una organización, aunque en cada uno de ellos varían las destrezas administrativas. El objetivo de todos los administradores es generar un valor agregado. Las compañías deben sacar provecho de las tendencias del siglo
XXI en informática, globalización y espíritu emprendedor. También deben enfocarse en la productividad,
es decir, en establecer una proporción favorable entre insumos y productos, en cierto periodo y sin demérito de la calidad. La productividad implica eficacia (conseguir los objetivos) y eficiencia (consumir el
mínimo de los recursos). La práctica de la administración es un arte; los conocimientos organizados de la
administración son una ciencia.
Muchos escritores y profesionales han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Los
principales estudiosos y sus obras se muestran en la tabla 1.1. Hay muchas teorías de la administración
y cada una aporta algo a nuestro conocimiento de lo que hacen los administradores. Las características
y contribuciones, así como las limitaciones de los enfoques administrativos, se resumen en la tabla 1.2.
Detallamos los enfoques de los roles y los procesos administrativos (u operativos). El enfoque de este tipo
de procesos asimila elementos de otros y los integra en un sistema total de administración.
La organización es un sistema abierto que opera e interactúa con el ambiente. El enfoque de sistemas abarca los insumos del exterior y las aportaciones de los interesados, el proceso de transformación,
el sistema de comunicación, factores externos, resultados y una manera de impulsar del sistema. El proceso de transformación consta de las funciones administrativas que también proporcionan un marco
teórico para organizar los conocimientos que se presentan en el libro. A lo largo de la obra, pero particularmente en el capítulo 3, destacamos aspectos internacionales de la administración.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
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•
•
Acercamiento a la innovación
Administración
Administración: ¿arte o ciencia?
¿Administradores o directores?
Aportaciones de la administración científica
Características de las compañías sobresalientes
y más admiradas
Cinco funciones administrativas
Enfoque de los procesos administrativos u operacionales
Enfoque de los roles administrativos
•
•
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•
•
•
Enfoque de sistemas al proceso de administración
Funciones administrativas
Habilidades administrativas en la jerarquía de la
organización
Investigadores actuales del pensamiento administrativo
Jungla de las teorías de la administración
Mayo y Roethlisberger
Metas de todos los administradores
Perspectiva organizacional
Investigación en internet
•
•
•
Principales aportaciones al pensamiento administrativo
Productividad, eficacia y eficiencia
Teoría de la administración por operaciones de
Fayol
•
•
Tres tendencias importantes: avances en la tecnología, en la globalización y en el espíritu emprendedor
Visión de liderazgo
TEMAS DE ANÁLISIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
¿Cómo definiría el término administración? ¿Su definición difiere de la que se da en el libro? Explique.
¿Cuáles son las funciones administrativas?
¿Cómo difieren las necesidades de habilidades administrativas en la jerarquía de la organización?
¿De qué manera fundamental los administradores de todos los niveles y de todas las organizaciones
tienen los mismos objetivos básicos?
¿Cuáles son algunas características de las compañías de excelencia (de acuerdo con Peters y Waterman)? ¿Las compañías que usted conoce tienen esas características?
¿Cómo afectan a los negocios los avances en las tecnologías, en la globalización y en el espíritu emprendedor?
¿Cuáles son las diferencias entre productividad, eficiencia y eficacia?
¿La administración es una ciencia o un arte? ¿Esa misma explicación es válida para la ingeniería o la
contabilidad?
¿Por qué se llama a Frederick Taylor el “padre de la administración científica” y a Henri Fayol el “padre de
la teoría moderna de la administración”?
¿A qué se refiere la expresión jungla de las teorías de la administración?
Señale varios enfoques del análisis administrativo. Comente sus características y aportaciones, así como
sus limitaciones.
¿Qué considera usted como un comportamiento ético o no ético? Proporcione algunos ejemplos.
¿Existe alguna diferencia entre administradores y directores/líderes?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Entreviste a dos administradores de empresas locales y pregúnteles cómo aprendieron a administrar;
asimismo, qué libros de administración leyeron (digamos, libros de texto o de divulgación). Por ejemplo, de Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competir por el futuro; de Hammer, Michael y James Champy, La
reingeniería de la corporación; de Charles Handy, La era de las paradojas; de John P. Kotter, Las nuevas
reglas: cómo tener éxito en el mundo posterior a las corporaciones de la actualidad; de Peter M. Senge,
La quinta disciplina; de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, La estrategia del océano azul. Sondee en qué
medida estos libros les han servido para administrar. Quizá también le parezca interesante comprar un
libro de administración que sea un éxito editorial (casi todos se venden en edición rústica) y comentarlo
en clase.
2. Entreviste a dos administradores públicos y pregúnteles en qué difiere su trabajo del que hacen los administradores de las empresas. ¿Cómo saben cuál es el desempeño de su departamento, dependencia
u organización, ya que seguramente las utilidades no son un criterio para medir su eficacia y eficiencia?
¿Consideran que la administración es un arte o una ciencia?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Consulte los temas actuales de la administración en los sitios siguientes: www.businessweek.com,
www.economist.com, www.fortune.com, www.forbes.com, www.industryweek.com, public.wsj.com/
home.html, www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/index.html, mitsloan.mit.edu/smr/index.html. Si le
interesan aspectos relacionados con la India, véase www.businessworld.in
2. Lea los artículos de portada de Business Week, Fortune y The Economist (www.businessweek.com, www.
fortune.com, www.economist.com) e identifique las secciones del libro que se relacionan con esos artículos.
29
30
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
CASO DE INNOVACIÓN
El iPad 2 de Apple: ¿La tableta a derribar? Sí, fue derribada
por el nuevo iPad (iPad 3)32
El precursor del iPad fue introducido por primera vez por Apple Inc. en 1993 como el Newton Message
Pad. Otras compañías también introdujeron tabletas, con frecuencia basadas en la PC de IBM o en otras
construcciones. Por ejemplo, Microsoft introdujo la tableta en el 2000 pero no se volvió popular sino hasta la introducción del iPad de Apple en abril de 2010 y la segunda generación, el iPad 2, en marzo de 2011.
Algunos analistas de la industria criticaron la funcionalidad del iPad argumentando que, al no ser una
computadora ni un smartphone, no se le necesitaría. Sin embargo, estos críticos fueron silenciados por el
éxito de las ventas. Por ejemplo, el primer iPad vendió tres millones de dispositivos durante los primeros
80 días. Además, la demanda inicial del iPad 2 dio como resultado filas muy largas en las tiendas de Apple
y escasez del popular aparato.
Al principio, el iPad se desarrolló como una plataforma especial para audio y medios visuales como
música, películas, juegos y lectura de libros, revistas, periódicos y otros contenidos de la web. El iPad
comparte el sistema operativo con el iPod Touch y el iPhone y, además, se puede integrar fácilmente con
esos dispositivos.
El iPad es distinto de una computadora portátil ya que es operado al tacto de la pantalla, lo cual significa que no tiene un teclado físico, sino sobre la pantalla. El iPad tampoco usa el mouse. Los diversos modelos
se conectan a través de Wi-Fi y algunos de ellos incluso a través de una conexión inalámbrica 3G. Todos
los modelos se pueden sincronizar con el iTunes a través de un cable USB conectado a una computadora
personal. Por lo tanto, el iTunes se usa como una interfaz, la cual está conectada no solamente al iPad, sino
también al iPod Touch, y al iPhone. La tienda iTunes de Apple permite descargar diferentes tipos de contenidos, en especial música y videos. El iTunes, entonces, es una parte importante de la exitosa estrategia de
Apple en relación con los dispositivos móviles.
El iPad original y otros productos de Apple han sido un gran éxito. Para marzo de 2011:
•
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•
•
Se descargaron millones de iBooks.
En 2010 se vendieron cerca de 15 millones de iPads.33
A principios de 2011, iTunes tenía más de 350 000 aplicaciones (apps) y cerca de 65 000 aplicaciones
específicamente diseñadas para el iPad. Las aplicaciones no sirven únicamente para escuchar música y
ver videos, sino que también se usan en varias formas sistemáticas en las escuelas, hospitales y negocios, es decir, impactan de muchas maneras las vidas de las personas.
Las tiendas detallistas de Apple contribuyeron al éxito de la empresa en tanto que proporcionaron un
lugar al que los clientes potenciales interesados en conocer los nuevos productos podían acudir y en el
cual serían atendidos por personal amigable y bien informado.
Los productos de Apple ciertamente son elementos de cambio real que se usan en las actividades cotidianas.
Steve Jobs llamó a 2010 el año del iPad y a 2011 el año del iPad 2.
Sin embargo, es una gran tristeza que Steve Jobs falleciera en 2011.
La segunda generación del iPad, el iPad 2, parece continuar o superar el éxito del primer modelo.
Por lo tanto, ¿cuáles son algunas de las nuevas características del iPad 2? En resumen son las siguien-
tes:34
•
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•
•
•
El dispositivo es muy delgado; de hecho, es 33% más delgado (8.8 milímetros) que el iPad original y tan
sólo pesa 613 gramos (1.3 libras).
Tiene cámaras tanto en la parte trasera como en la frontal.
Posee un rápido procesador A5 de doble núcleo.
La batería dura 10 horas (como el iPad original) pero, al mismo tiempo, es más ligera y más delgada.
La pantalla está protegida por una cubierta delgada y elegante que se adhiere de forma magnética y
está disponible en 10 colores diferentes.
32
Apple, en: www.apple.com, consultado el 15 de noviembre de 2011.
33
“Apple’s iPad 2: Competition Ahead”, en: www.thestreet.com/story/11034058/1/apples-ipad-2-competition-ahead.html, consultado el 15 de noviembre de 2011.
34
Para las características del iPad 2 véase www.huffingtonpost.com/2011/03/02/ipad-2-features-photos_n_830258.html#s247995&title=New_Design, www.apple.com/ipad/?cid=wwa-us-seg-ipad10, http://events.apple.com.edgesuite.net/1103pijanbdvaaj/event/index.html, consultado el
30 de marzo de 2012.
Caso de innovación
•
•
•
•
También tiene un giroscopio como el del iPhone y el del iPod Touch.
El iPad está disponible en dos colores (negro y blanco) y, en Estados Unidos, se puede conectar a través
de AT&T y de Verizon a 3G.
El precio es muy competitivo en Estados Unidos y va de 499 dólares para el modelo de 16 GB hasta 829
dólares para el modelo de 64 GB con una conexión 3G.
El iPad 2 se lanzó el 11 de marzo de 2011 en Estados Unidos y poco después de esa fecha se introdujo
en 26 países.
A pesar de sus muchas fortalezas, el iPad tiene lo que muchos consideran debilidades. Por ejemplo,
el iPad 2 no tiene:
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•
•
•
•
Una conexión rápida 4G (pero sí la tiene el iPad 3, denominado “el nuevo iPad”).
Una ranura para tarjetas SD.
Una conexión USB.
Un puerto de Flash.
Tampoco tiene la mejor cámara posible (pero se mejoró mucho en la siguiente generación).
Hay muchas aplicaciones disponibles para el iPad, y muchas más por venir. Se pueden usar miles de
aplicaciones en varias áreas de negocios. Los colegas pueden colaborar en la creación, el uso compartido
y el análisis de la información, o trabajar en una presentación de negocios compartida. El iPad se usa, por
ejemplo, en el Ottawa Hospital, reemplazando los expedientes médicos de papel.35 Ahora, los doctores
pueden llevar los registros médicos del paciente en el bolsillo gracias al iPad.
En el área de la educación hay aplicaciones para el aprendizaje acerca de muchos temas.36 En iTunes
U, los estudiantes pueden escuchar conferencias, ver videos realizados por profesores distinguidos de
universidades como UC Berkeley, Yale, Stanford o incluso presentaciones de universidades fuera de Estados Unidos como Oxford y Cambridge del Reino Unido, la Beijing Open University o la Universidad de Tokio. Se pueden descargar libros del iBooks de Apple, del Kindle de Amazon o del Gutenberg Project. Una
compañía, Inkling, tiene convenios con McGraw-Hill, el editor de este libro, para vincular el iPad con los
libros de texto.37 Éstos son tan sólo algunos ejemplos de las muchas aplicaciones que existen. En síntesis,
el iPad puede cambiar la manera en la que trabajamos.
El año 2011 puede ser considerado el “año de las tabletas”.38 Aun a pesar del éxito del iPad, Apple
tiene también muchos competidores como:
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•
Xoom de Motorola
Galaxy Tab 10 de Samsung
BlackBerry PlayBook de RIM
Streak 7 Wi-Fi Table de Dell
OptimusPad de LG
Las próximas computadoras de HTC
Iconia Tab A500 de Acer
Touch Pad de HP
El Kindle de Amazon dedicado a la lectura de libros.39
Pero aún prevalece la pregunta: ¿es el iPad 2 de Apple la tableta a derribar?
El iPad 3, el nuevo iPad
Sí, el iPad 2 se vio superado, pero no por un competidor, sino por el iPad 3 de Apple denominado “el
nuevo iPad”40. En marzo de 2012, se introdujo la tercera generación de los iPad. Una gran cantidad de
35
“1,800 iPads Ordered by Ottawa Hospital”, en: www.cbc.ca/news/canada/ottawa/story/2011/04/20/ottawa-ipads-hospital374.html, consultado el
30 de marzo de 2012 y “See Your Business Like Never Before”, en: www.apple.com/ipad/business/ consultado el 30 de marzo de 2012.
36
Learning with iPad, en: www.apple.com/education/ipad, consultado el 22 de junio de 2011.
37
Liz Gannes, “Textbook Makers Fund Inkling for Interactive iPad Editions”, en: http://networkeffect.allthingsd.com/20110323/textbook-makers-fundinkling-for-interactive-ipad-editions/?mod=ATD_iphone, consultado el 16 de noviembre de 2011.
38
Melissa J. Perenson, “Which Apple is Best for You?”, PC World, junio de 2011, pp. 68-74 y “Latest iPad Best Competitors for 2011”, en http://techietonic.
com/latest-ipad-best-competitors-for-2011-new-list-and-comparison, consultado el 22 de junio de 2011.
39
En Amazon se dispone de varias tabletas: www.amazon.com/b?ie=UTF8&node=1232597011&ref_=amb_link_37889822_5, consultado el 22 de
junio de 2011.
40
The New iPad, www.apple.com, consultado el 30 de marzo de 2012; The New iPad 3: Everything You Should Know, en: www.digitaltrends.com/
mobile/the-new-ipad-3-everything-you-should-know, consultado el 30 de marzo de 2012; “Kindle Fire vs. iPad: How to Decide”, en: www.tuaw.
com/2011/11/23/kindle-fire-vs-ipad-how-to-decide, consultado el 30 de marzo de 2012.
31
32
Capítulo 1
Administración: ciencia, teoría y práctica
personas llaman a este iPad el iPad 3, pero Apple lo denominó el “nuevo iPad”. Esto puede ser confuso
para muchas personas.
El nuevo iPad se basa en las características del iPad 2 pero tiene mejoras. El nuevo tiene virtualmente
las mismas dimensiones que el anterior, excepto que es un poco más grueso que el iPad 2 (8.8 mm frente
a 9.4 mm). El nuevo iPad tiene el chip A5X, que es el más rápido, y la pantalla Retina de alta resolución con
una mayor cantidad de píxeles. La cámara tiene ahora cinco mega píxeles y permite una mejor grabación
de video. Además del Wi-Fi, el nuevo modelo se puede comprar, en Estados Unidos, con una conexión 4G
con AT&T o Verizon. Pero la elección del proveedor tiene que hacerse al momento de la compra porque
los sistemas son diferentes (éste también fue el caso con el iPad 2). La duración de la batería, de aproximadamente 10 horas, es la misma para el iPad 2 y para el nuevo iPad. El precio más bajo por el dispositivo
de 16 GB es de 499 dólares (en Estados Unidos) y se han vendido en la misma cantidad a comparación del
precio introductorio del iPad 2. Sin embargo, el iPad 2 ahora está disponible en 399 dólares, una disminución de precio de 100 dólares.
Los iPad de ambas generaciones tienen ahora un competidor, el Kindle Fire de Amazon. El Kindle Fire
tiene un precio más bajo que los iPad (su costo en Estados Unidos en 2012 fue de 200 dólares), pero es
menos poderoso. Tiene una interfaz touch y está conectado a una enorme biblioteca con videos en streaming, programas de TV, eBooks Kindle y música de Amazon. Pero el Kindle Fire tiene limitaciones como la
falta de una conexión 3G y una selección más pequeña de aplicaciones. Aunque tiene una carátula que
brilla con algunos reflejos, es bastante buena para la lectura en exteriores. Su principal ventaja es probablemente su precio más bajo en comparación tanto del iPad 2 como del nuevo iPad.
Preguntas:
1. ¿Por qué ha sido Apple tan exitosa? ¿Cuáles son las fortalezas de Apple?
2. ¿Cuáles son las características del iPad (especialmente del iPad 2) que han hecho que la tableta tenga
tanto éxito?
3. ¿Cuáles son los puntos débiles del iPad y qué características deberían añadirse?
4. ¿Cómo compite el iPad 2 con los netbooks? ¿Cuáles son las características distintivas del iPad 2 y de los
netbooks comunes?
5. ¿Cuáles son las aplicaciones actuales del iPad que le gustan a usted y cuáles son algunas aplicaciones
futuras posibles?
6. Si usted tuviera un iPad 2, ¿compraría un iPad 3, denominado nuevo iPad? ¿Valen los mejoramientos el
precio? ¿Por qué?
Capítulo
Administración y sociedad:
ambiente externo, responsabilidad
social y ética
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Entender la naturaleza de la sociedad plural y de determinados ambientes.
OA2 Comprender la responsabilidad social de los administradores y los argumentos a favor y en
contra del compromiso social de las empresas.
OA3 Conocer la naturaleza e importancia de la ética en la administración y las formas de institucionalizarla y elevar los estándares éticos.
OA4 Reconocer que algunos estándares éticos varían en las distintas sociedades.
OA5 Comprender que la confianza es la base de la interacción humana.
Cada vez que los administradores planean, tienen en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros
de la sociedad externos a la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otras demandas externas. Hacen lo mismo, hasta cierto punto, con casi cualquier otro tipo de
actividad empresarial.
Todos los gerentes, ya sea que operen en una empresa, una institución gubernamental, una iglesia,
una fundación caritativa o una universidad, deben, en diferentes grados, tener en cuenta los elementos y las
fuerzas de su ambiente externo. Aunque pueden ser capaces de hacer poco o nada para cambiar estas fuerzas, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas externas
a la empresa que puedan afectar su funcionamiento. El efecto del ambiente externo sobre la organización
se ilustra en la figura 2.1. Las influencias restrictivas de los factores externos sobre la empresa son aún más
trascendentales en la administración internacional (un hecho que se explicará en el capítulo 3).
Ético
Tecnológico
Social
Organización
Ecológico
Económico
Político y legal
Figura 2.1 La organización y su ambiente externo.
Este capítulo trata acerca del efecto del ambiente externo sobre la organización —con un enfoque en
el ambiente tecnológico y ecológico— y de las relaciones entre la empresa y la sociedad en la cual opera.
Primero, se enfoca en la naturaleza de la sociedad plural. Posteriormente, abarca los temas de responsabilidad social y de comportamiento ético.
2
33
34
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
Forma de operar de una sociedad plural
OA1
Los administradores operan en una sociedad plural, en la cual muchos grupos organizados representan intereses diversos. Cada grupo tiene un efecto sobre
otros grupos, pero ninguno ejerce una cantidad inmoderada de poder. Muchos
de ellos ejercen algún poder sobre la empresa. Como se explica en el capítulo 1,
hay muchos grupos de interés en la organización que tienen metas divergentes. Es la tarea del
administrador integrar sus objetivos.
El trabajo dentro de una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. Primero,
existen varios grupos, como los ambientalistas, que mantienen en equilibrio el poder empresarial.
Segundo, los intereses de los negocios se pueden expresar mediante uniones tales como la Cámara
de Comercio. Tercero, las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el
propósito de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo enfocado en la remodelación del centro
de las zonas urbanas. Cuarto, en una sociedad plural puede haber conflictos o acuerdos entre los
grupos. Finalmente, en una sociedad de ese tipo existe un grupo que está totalmente consciente
de las acciones de los otros grupos.
Sociedad plural Sociedad en la
que muchos grupos organizados
representan varios intereses.
Ambiente tecnológico y de innovación1
Uno de los factores más penetrantes en el ambiente es la tecnología. El término
tecnología se refiere a la suma total de conocimientos que tenemos en relación
con las maneras de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las técnicas y el inmenso acervo de conocimientos organizados acerca de todos los temas, desde la
aerodinámica hasta la zoología. Pero su principal influencia es sobre la manera de
hacer las cosas, es decir, sobre la forma con la cual diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos los bienes, así como los servicios. La innovación se puede analizar a través del estudio de
la economía, del espíritu emprendedor, de los negocios, de las organizaciones y de la tecnología.
También asumiremos una perspectiva global examinando los países más innovadores en el capítulo 3, pero el foco de atención será sobre la tecnología en los negocios y en otras organizaciones.
Tecnología Suma total del conocimiento que tenemos acerca de
la manera de hacer las cosas.
1
S. Roth, S. “New For Whom? Initial Images from The Social Dimension of Innovation?”, International Journal of Innovation
and Sustainable Development 4(4), (2009) pp. 231–252; J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (Nueva York:
Harper & Row, 1942); véase también R. Foster y S. Kaplan, Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform the Market-and How to Successfully Transform Them (Nueva York: Currency/Doubleday, 2001). “Steps of Six Sigma” en
www.ehow.com/way_5254907_steps-six-sigma.html, consultado el 6 de marzo de 2012.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
¿Cómo proporcionan servicios las compañías en tiempos de crisis económicas?2
En la figura 2.1 se muestra que el ambiente económico afecta a las
organizaciones. En tiempos de crisis financieras, algunas compañías tratan de reducir sus costos a través de recortes de personal y
de otras medidas. Sin embargo, quizá sea necesario enfocarse más
en una mejor calidad y en ofrecer un mejor servicio a los clientes.
¿Es más fácil decirlo que hacerlo? Sí; sin embargo, las compañías
2
Jena McGregor, “When Service Means Survival”, Business Week, 2 de marzo de 2009,
p. 32.
que lo han hecho se pueden beneficiar. De hecho, la clasificación
de Customer Service Champs mostró que tratar mejor a los clientes podría ser rentable. Aunque traten de reducir los gastos administrativos, las empresas deberían conservar a su personal de
línea, algunas veces mediante el uso de una tecnología de bajo
costo. Por ejemplo, los concesionarios de BMW proporcionaban
a sus clientes servicios Wi-Fi que podían usar mientras esperaban
que se atendieran sus vehículos. Este mejoramiento en el servicio
al cliente también dio como resultado costos más bajos conforme
menos clientes aprovechaban el beneficio de tomar prestado un
automóvil, lo cual era una prestación más costosa.
Ambiente tecnológico y de innovación
35
Invención e innovación
Los términos invención e innovación son diferentes. La invención se refiere al desInvención Descubrimiento de
cubrimiento de nuevos productos, procesos o ideas, o a la combinación de ellos.
nuevos productos, procesos o
Su comercialización da como resultado la innovación que definimos como la
ideas, o de la combinación de
comercialización de nuevos productos, servicios, procesos o ideas. La innovación
ellos.
no es un evento que ocurre una sola vez; para tener éxito, tiene que ser continua.
Innovación Comercialización
Apple, una de las compañías más innovadoras, empezó con la computadora, conde nuevos productos, servicios,
procesos o ideas.
tinuó con el iPod, el iPhone y el iPad. De manera similar, Amazon empezó con
los libros, continuó con el Amazon Reader y ahora ofrece el Amazon Fire, el cual
podría ser una alternativa de bajo costo del iPad. Las máquinas de escribir progresaron hasta las
computadoras que usan, por ejemplo, Microsoft Word. En el pasado, los televidentes en Estados
Unidos esencialmente tenían que elegir entre tres canales: ABC, CBS y NBC. Ahora, pueden
elegir entre muchos proveedores de televisión por cable o vía satélite. Además, la audiencia puede
ver YouTube de Google y ofertas similares de otras compañías en televisión.
Innovación de productos, servicios y procesos
Se puede distinguir entre la innovación del producto como el ejemplo de Apple, la innovación del
servicio como el iTunes de Apple, y la innovación del proceso. El último se puede ejemplificar con
el caso de Toyota, que logró producir automóviles de alta calidad de una manera eficaz y eficiente.
Innovación incremental e innovación disruptiva
Con el término innovación incremental nos referimos al uso del conocimienInnovación incremental Uso
to existente, haciendo cambios o mejoramientos continuos de los productos o
del conocimiento existente, haservicios disponibles. En otras partes del libro señalamos que los japoneses son
ciendo cambios o mejoramientos
conocidos por el enfoque kaizen, el cual es un esfuerzo continuo para la elacontinuos de los productos o
servicios actuales.
boración de productos, servicios y procesos mejores, más efectivos y eficientes
mediante la reducción del costo o el mejoramiento de la calidad. Las compañías,
como Google, pueden haber sido innovadoras disruptivas, pero luego pueden continuar con la
innovación incremental mediante la introducción de nuevos productos o servicios que no sean
necesariamente radicales. Otras empresas establecidas pueden no querer cambiar en forma radical
la organización existente o la estructura de poder y pueden optar por una innovación incremental.
Un enfoque de innovación incremental implica un mejoramiento continuo mediante el uso
del enfoque de Seis Sigma, cuyo propósito es reducir los defectos, mejorar la calidad y, en consecuencia, aumentar la satisfacción del consumidor. En términos estadísticos, Seis Sigma implica
una tasa de fracasos de 3.4 partes por millón. El enfoque de Seis Sigma se relaciona con los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Definición del problema, por ejemplo, escuchar las quejas de los clientes.
Medición del proceso.
Análisis de los datos, por ejemplo, identificar la causa y el efecto de un problema.
Mejoramiento de la situación, por ejemplo, realizar una sesión de lluvia de ideas.
Ejercicio del control, por ejemplo, controlando el proceso estadístico o la documentación de
un proceso.3
Las innovaciones disruptivas son nuevas y radicales, y pueden usar nuevos
métodos, materiales, productos o servicios. El iPod y el iPad de Apple son ejemplos recientes. La introducción del Swatch de bajo costo en la década de 1990
disgregó el mercado de alto costo de los “relojes como joyas”. El automóvil Mo3
Innovaciones disruptivas Son
nuevas y radicales, y pueden usar
nuevos métodos, materiales, productos o servicios.
“Steps of Six Sigma”, en: www.ehow.com/way_5254907_steps-six-sigma.html, consultado el 6 de marzo de 2012.
36
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
delo T de Ford, producido en masa, es otro ejemplo de la innovación disruptiva proveniente de
épocas anteriores, del mismo modo que la formación de imágenes digitales disgregó el mercado
de fotografías basadas en películas. La innovación puede ser riesgosa. Michael Treacy reportó en
Harvard Business Review que la innovación disruptiva puede ser arriesgada y menos efectiva que
la innovación incremental.4
La exposición de este capítulo pone de relieve algunos de los problemas de la innovación. A
lo largo del libro se presentarán algunos análisis detallados sobre el tema.
El entorno ecológico
Los administradores deben tener en cuenta los factores ecológicos cuando toman
decisiones. Con la palabra ecología denotamos la relación entre las personas y
otros seres vivos con su medio ambiente, como es la tierra, el agua y el aire. La
contaminación de la tierra, el agua y el aire son de gran preocupación para todas
las personas. La tierra se puede contaminar por desperdicios industriales como
los empaques. La contaminación del agua puede ser causada, por ejemplo, por los desperdicios
peligrosos y por los sistemas de alcantarillado. La contaminación del aire puede ser producto de
una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases expedidos por los autos y los carcinógenos
provenientes de procesos industriales.
Se han promulgado varias legislaciones federales en relación con los residuos sólidos y con la
contaminación del agua y del aire. Los administradores deben estar profundamente conscientes de
las muchas leyes y regulaciones, y deben incorporar los asuntos ecológicos en su toma de decisiones.
Para proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron la norma ISO 14001, cuya finalidad es asegurar que las políticas de las compañías consideren diversos temas públicos de preocupación que incluyen la prevención de la contaminación y el cumplimiento con las leyes y
Ecología La relación de las personas y de otros seres vivientes
con el medio ambiente.
4
Michael Treacy, “Innovation As a Last Resort”, Harvard Business Review, 1 de julio de 2004. También disponible en: www.hbr.
org/2004/07/innovation-as-a-last-resort/ar/1, consultado el 7 de marzo de 2012.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
www.bhopal.net
La planta de Bhopal en India5
En diciembre de 1984, una serie de vapores letales provenientes
de los pesticidas de la planta de Union Carbide en la India mató
a más de 2 000 personas y afectó de 30 000 a 40 000 más. Fue el
peor desastre industrial conocido e, inicialmente, fue atribuido a
fallas en los dispositivos y procedimientos de seguridad. Pero una
investigación posterior dedujo que el desastre se había debido al
sabotaje de un empleado insatisfecho.
En 1975, Carbide obtuvo permiso del Ministerio de Industria
de Nueva Delhi para construir una planta para producir isocianato de metilo (MIC). Después de 1982, la planta se transfirió a
personal de la India debido a la presión gubernamental por hacer
5
John F. Steiner, “Union Carbide and the Bhopal Plant Gas Leak”, en Industry, Society,
and Change (Nueva York: McGraw-Hill, 1991), pp. 295-319. Véase también Paulta
Shrivastava, “Crisis in Bhopal”, en Peter J. Frost, Vance F. Mitchell y Walter R. Nord,
Organizational Reality, 4a. ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997), pp. 337-340;
James E. Post, William C. Frederick, Anne T. Lawrence y James Weber, Business and
Society (Nueva York: McGraw-Hill, 1996), pp. 576-86; Union Carbide, www.bhopal.
com, consultado el 29 de septiembre de 2006.
autosuficiente a la industria del país. Las inspecciones de seguridad pasaron a ser responsabilidad de UCIL, la subsidiaria india de
Union Carbide, que mantenía la propiedad mayoritaria de UCIL.
Después del accidente, Warren Anderson, presidente de Carbide,
aceptó la responsabilidad moral por la tragedia. Se desarrollaron
varias teorías sobre la causa real del accidente.
Se enviaron a la India expertos y grupos de auxilio, seguidos
de abogados, todos estadounidenses, que querían representar a
las víctimas. Después de muchos argumentos, el pleito se entabló
en ese país donde no se permitió a los abogados estadounidenses
representar a las víctimas. En 1989, el pleito quedó resuelto y Union
Carbide estuvo de acuerdo en pagar 470 millones de dólares.
Sin embargo, aún permanece la disputa de a quién se le debe
imputar la responsabilidad por lo sucedido. ¿A la alta administración de Union Carbide? ¿A los gerentes de la planta de UCIL en la
India? ¿A los operadores responsables de la unidad de MIC? ¿Al
gobierno de la India por haber concedido tal permiso? Éstas son
preguntas realmente difíciles para las corporaciones multinacionales y para los gobiernos.
El entorno ecológico
37
regulaciones pertinentes. Desde la adopción de la ISO 14001 en 1996, cerca de 10 000 compañías se habían registrado en el 2000. Aunque la norma tuvo un inicio lento en Estados Unidos,
experimentó un auge cuando Ford Motor Company certificó todas sus instalaciones alrededor del
mundo en términos de la ISO 14001.6 Algunas compañías como General Motors, IBM, Xerox y
otras más siguieron su ejemplo. La norma resultó valiosa para que Ford redujera
el consumo de agua, los sedimentos de los residuos de pintura y el material de
www.gm.com
empaque desechable.
Más recientemente, las preocupaciones ecológicas se han centrado en el cambio climático y en
el calentamiento global. El calentamiento global se refiere al aumento de temperatura en la atmósfera y en los océanos de la Tierra, y se considera que ha sido ocasionado por el exceso de dióxido
de carbono que ha provocado el ser humano. El incremento en la temperatura puede conducir a
6
Stanley Fielding, “ISO 14001 Brings Change and Delivers Profits”, Quality Digest, noviembre de 2000, pp. 32-35.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
El “ecologismo” de GM7
“Ecológico y rentable”, éstas son las palabras clave para el éxito en
el mercado de automóviles. General Motors (GM) se ha atrasado,
tal vez demasiado, en este juego pues Toyota empezó a trabajar
en modelos híbridos a mediados de la década de 1990.
El presidente Richard Wagoner, Jr., con una gran experiencia
financiera, pareció ver la luz por 2005. Los precios del petróleo se
salieron de control, el calentamiento global se convirtió en una
preocupación creciente y los requisitos de la economía sobre el
consumo del combustible impulsaron a GM al cambio. En realidad, la compañía había trabajado en un automóvil eléctrico experimental, el EV1, unos años antes. Esta idea fue eliminada y reemplazada por los redituables SUV (vehículo deportivo utilitario,
por sus siglas en inglés) que consumían mucha gasolina.
A mediados del 2000 se hizo claro: sé amigable con el medio ambiente o muere. GM optó por la primera alternativa con
un revolucionario automóvil eléctrico: el Chevrolet Volt. Éste es
un vehículo eléctrico híbrido recargable por medio de enchufes
y que, además, combina dos motores eléctricos con un motor
de combustión interna. Durante las primeras 25 a 50 millas (40
a 80 km) el Volt funciona sólo como un auto eléctrico, hasta que
se agota la batería. Después de eso, el motor recarga la batería.
A mayores velocidades, el motor de gasolina ayuda a los motores eléctricos. El nivel de economía de combustible aún está en
duda porque depende de la distancia conducida. También deben considerarse los gastos de conexión eléctrica además de los
costos de la gasolina. En cualquier caso, el Volt es un automóvil
7
David Welch, “GM – Live Green or Die”, Business Week, 26 de mayo de 2008, pp.
36-41; “Imagine: A Daily Commute Without Using A Drop Of Gas”, en: www.chevrolet.com/electriccar, consultado el 15 de noviembre de 2011; “Electric When You
Want it”, en: www.chevrolet.com/volt-electric-car.html, consultado el 30 de julio
de 2012; E.D. Tate y otros, “SAE paper 2008-01-0458: The Electrification of the Automobile: From Conventional Hybrid, to Plug-in Hybrids, to Extended-Range Electric
Vehicles”. Society of Automotive Engineers (SAE). 2008. En: media.gm.com/content/dam/Media/microsites/product/volt/docs/paper.pdf. Recuperado el 14 de
mayo de 2011. “Should GM Skip the Volt and Just Make More Efficient Cars?”, en:
gm-volt.com, consultado el 7 de noviembre de 2011; “Not as Green as it Seems”,
por Christian Wüst, en: www.spiegel.de/international/spiegel/0,1518,448648,00.
html, consultado el 7 de noviembre de 2011.
eficiente que reduce los costos de combustible y la emisión de
carbono.
La mayoría de las compañías automotrices rivales están preparadas para ofrecer automóviles de bajo consumo de combustible y con un nivel bajo de emisiones de carbono. Toyota ya tiene
varios modelos híbridos en el mercado siendo el Prius el más destacado, con un consumo en ciudad de 51 millas por galón (mpg)
[21.68 kilómetros por litro (km/l)], en autopista de 48 mpg (20.40
km/l) y un consumo combinado de 50 mpg (21.25 km/l) para
el modelo Prius 2012. Nissan ofrece el Leaf, un automóvil 100%
eléctrico sin emisión de gases.
Con la competencia de Toyota, Nissan y otros fabricantes automotrices, ¿puede GM, aún a pesar de sus presiones financieras,
invertir fuertemente en una tecnología arriesgada y un panorama incierto para alcanzar el éxito? ¿Qué otras alternativas tiene
en realidad? Éstas son algunas de las consideraciones que el presidente del consejo y director administrativo tiene que ponderar.
La estrategia se encuentra en un punto crítico.
En Estados Unidos se vendieron, de diciembre de 2010 a abril
de 2012, 13 374 Chevrolet Volt, lo cual hace de este vehículo
el más vendido de su tipo.
38
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
www.foxconn.com
www.apple.com
Apple + Foxconn = iFactory en China8
Apple es conocida por sus exitosos iPhone e iPad, para los cuales
obtiene muchas de sus partes de la compañía Foxconn en China.
Apple ha sido criticada por las deficientes condiciones laborales
de Foxconn, su proveedora, aunque esta última también produce
partes para otras empresas bien conocidas como Samsung, HP y
Dell. Un vocero del canal de televisión estadounidense ABC tuvo
la oportunidad de visitar lo que puede llamarse la iFactory en Foxconn, China, donde se elaboran muchos productos de Apple. Se
pueden plantear varias preguntas y entablar diversas discusiones
acerca de las relaciones de Apple con sus proveedores, como:
•
•
8
¿Hasta qué punto es responsable Apple por las condiciones
laborales de sus proveedores dado que ambas compañías
son diferentes?
La publicidad que se le dio a varios suicidios en Foxconn
puso a Apple bajo una luz negativa. En realidad, la tasa de
suicidios de la fábrica está por debajo del promedio en
China. Después de eso, Foxconn realizó una encuesta para
tratar estos problemas. Las quejas comunes fueron una remuneración baja, el alto costo de los alimentos en el comedor, el ritmo de trabajo y otros aspectos más. Además, la
compañía proporcionó servicios de consultoría y también
“The World’s 50 Most Innovative Companies”, FastCompany, marzo de 2012, pp.
70-149; en: C:\Users\HW7-10\Documents\__DataNew9-24-08\!#AllWORDFiles,92-05\!!8eMHM,L+InnoFrom9eMHI2-2-12\R=8eMHM2-4-12\The 2011 Most Innovative Companies.htm, consultado el 25 de febrero de 2012; programa del ABC
Television Nightly News emitido el 25 de febrero de 2012 y el 29 de marzo de 2012;
Forbes AdVoice, en: www.forbes.com/companies/hon-hai-precision, consultado el
30 de julio de 2012.
•
•
•
se unió al consejo laboral que involucra a los trabajadores
y a la dirección en los debates. Esto puede incluso conducir
finalmente a una fuerza de trabajo sindicalizada.
Aunque los salarios en Foxconn son más altos que los de
otras empresas, éstos son mucho más bajos que en los países occidentales donde se venden los productos de Apple.
Específicamente, los costos de la mano de obra en China
son los terceros más altos en los países asiáticos emergentes.
El presidente Obama planteó una pregunta muy importante sobre por qué los productos de alta tecnología no podían elaborarse en Estados Unidos, que tiene una tasa muy
alta de desempleo (la tasa oficial a principios de 2012 era
de 8.5%). Hay muchas razones, además de los costos más
bajos de la mano de obra, que originan las diferencias entre los diversos países. Algunas consisten en los diferentes
ambientes económicos, los ambientes laborales, las consideraciones éticas, las leyes, los hábitos sociales y la vivienda.
Parcialmente en respuesta a la mala publicidad, Foxconn duplicó los salarios iniciales de 900 yuanes (143 dólares) a 1 800 por
mes, lo cual, sin embargo, representa un nivel todavía muy bajo
de acuerdo con las normas occidentales. Algunas compañías,
como HP y Dell, empresas que son financieramente más débiles que Apple, alegan que el incremento en el costo dará como
resultado precios más altos para los consumidores en los países
occidentales. Aunque Apple puede absorber los costos más altos de la mano de obra, otras compañías financieramente menos
seguras planean transferir los costos a los consumidores a través
de precios más altos. Pero hay quienes sugieren a esas empresas:
“¡Traten de innovar en lugar de quejarse!”
un aumento en los niveles de los mares y a un incremento en el clima extremoso.9 Los administradores deben considerar ahora la manera en la que sus productos y sus procesos de producción
afectan el clima de la tierra en el largo plazo y buscar formas de minimizar cualquier consecuencia
negativa de las actividades de su empresa.
OA2
La responsabilidad social de los administradores
En la primera parte del siglo xx, la misión de las empresas lucrativas era exclusivamente económica. Actualmente, en cierta medida por las interdependencias de los muchos grupos que conforman nuestra sociedad, la participación social de las empresas ha aumentado. Como se señaló
en el modelo de enfoque de sistemas de la administración, en el capítulo 1, hay muchos grupos
de interés o demandantes en una organización. Esta diversidad de los interesados plantea una
interrogante acerca de lo que realmente es la responsabilidad social de las empresas. Además, la
9
America’s Climate Choices, Washington, D.C.: The National Academies Press. 2011. p. 15. ISBN 978-0-309-14585-5. En: www.
nap.edu/openbook.php?record_id-12781&page=1, consultado el 30 de julio de 2012; America’s Climate Choices: Panel on Advancing the Science of Climate Change; National Research Council (2010). Advancing the Science of Climate Change. Washington,
D.C.: The National Academies Press. ISBN 0-309-14588-0. En: www.nap.edu/catalog.php?record_id-12782, consultado el 30
de julio de 2012.
La responsabilidad social de los administradores
39
cuestión de la responsabilidad social, originalmente asociada con los negocios, se propone con una
frecuencia creciente en relación con los gobiernos, las universidades, las instituciones no lucrativas, las organizaciones caritativas, e incluso las iglesias. Así, hablamos de responsabilidad social
y de sensibilidad social para todas las organizaciones, aunque el foco de atención de este análisis
sea en la empresa o negocio. La sociedad, ahora consciente y vocera respecto de la urgencia de los
problemas sociales, pregunta a los administradores, particularmente a los de niveles superiores,
qué hacen para cumplir sus responsabilidades sociales y por qué no hacen más.
Responsabilidad social y sensibilidad social
El concepto de responsabilidad social no es nuevo. Aunque la idea ya se consideró en la primera
mitad del siglo xx, la discusión moderna de la responsabilidad social experimentó un mayor impulso con el libro Responsibilities of the Businessman, escrito por Howard R. Bowen en 1953, quien
indicó que los negocios deben considerar las implicaciones sociales de sus decisiones.10 Como
podría esperarse, no hay ningún acuerdo contundente sobre la definición. En un estudio realizado
entre 439 ejecutivos, 68% de los que contestaron la encuesta estuvieron de acuerdo con la siguiente definición: “La responsabilidad social empresarial consiResponsabilidad social empresarial Consideración seria de las
dera seriamente los efectos de las acciones de la compañía sobre la sociedad”.11
implicaciones
de las acciones de
Un concepto más reciente, pero muy parecido a la responsabilidad social, es
una compañía sobre la sociedad.
la sensibilidad social, la cual, en términos sencillos se refiere a “la capacidad de
Sensibilidad social Capacidad
una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el ambiente social en
de una empresa para relacionar
formas que sean benéficas para la compañía y para la sociedad”.12 Ambas definisus operaciones y políticas con
ciones se concentran en las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse 1)
el ambiente social en formas que
para incluir a organizaciones distintas de las empresas privadas y 2) para abarcar las
sean benéficas para la compañía
y para la sociedad.
relaciones dentro de una empresa. La diferencia principal entre la responsabilidad
social y la sensibilidad social es que la última incluye las acciones y el “cómo” de las
respuestas de la empresa. En esta exposición, los términos se utilizarán de manera
intercambiable.
10
Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (Nueva York: Harper & Brothers, 1953).
John L. Paluszek, Business and Society, 1976–2000 (Nueva York: AMACOM, 1976), citado en George A. Steiner y John B. Miner,
Management Policy and Strategy, 3a. ed. (Nueva York: Macmillan, 1986), pp. 38-39; Richard E. Wokutch, “Corporate Social Responsibility Japanese Style”, Academy of Management Executive, mayo de 1990, pp. 56-74.
12
Keith Davis y William C. Frederick, Business and Society, 5a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1984), p. 564. Véase también William
C. Frederick, Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1988).
11
VISIÓN DE LIDERAZGO
La sensibilidad social en Infosys
Sudha Murthy, la esposa del presidente y director ejecutivo de
Infosys Narayana Murthy, es conocida por su trabajo filantrópico en la Infosys Foundation. Por ejemplo, ella promovió que las
escuelas del gobierno de Karnataka proporcionaran bibliotecas
y computadoras. También enseña ciencias de la computación y
es autora de novelas de ficción. Por su trabajo social, recibió el
Premio Raja-Lakshmi. También fue la primera mujer ingeniera en
Telco, ahora Tata Motors.13 Mientras tanto, cada vez más se aceptan mujeres en los lugares de trabajo de la India.
13
“Sudha Murthy-The Woman Behind NRN’s Success”, en: http://www.boldsky.com/
insync/life/2011/sudha-murthy-the-woman-behind-170811.html, consultado el
30 de julio de 2012.
En 2011, Sudha Murthy fue nombrada doctora honorífica en
Derecho por promover la educación jurídica legal y las becas
en la India.
40
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
Argumentos a favor y en contra de la participación
de las empresas en acciones sociales
Aunque hay argumentos a favor de la participación de las empresas en las actividades sociales,
también los hay en su contra, como se muestra en la tabla 2.1.
En la actualidad, muchas empresas participan en acciones sociales. Un buen ejemplo es la
compañía de helados Ben & Jerry, la cual contribuye a la conservación de las selvas. La compañía
también compra nueces a las tribus de las selvas brasileñas, de modo que no dependan de la tala de
árboles para sobrevivir. Una decisión en cuanto a si las compañías deben extender su participación
social requiere de un examen cuidadoso de los argumentos a favor y en contra de tales acciones.
Ciertamente, las expectativas de la sociedad están cambiando, y la tendencia parece ser hacia una
mayor responsabilidad social.
Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas
Argumentos a favor
Argumentos en contra
1. Las necesidades públicas han cambiado y eso ha llevado a
un cambio de expectativas. Los negocios, como se ha indicado, recibieron sus privilegios de la sociedad y, en consecuencia, tienen que corresponder a las necesidades de ésta.
1. La tarea fundamental de las empresas es maximizar las utilidades concentrando la atención estrictamente en las actividades económicas. La participación social podría reducir la
eficiencia económica.
2. La creación de un mejor ambiente social beneficia tanto a la
sociedad como a las empresas. La sociedad se favorece de
mejores vecindarios y oportunidades de empleo; las empresas se benefician a partir de una mejor comunidad, ya que
ésta es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de
sus productos o servicios.
2. En el análisis final, la sociedad debe pagar por la participación social de las empresas a través de precios más altos. La
participación social crearía costos excesivos a los negocios,
los que no pueden comprometer sus recursos a la acción
social.
3. La participación social desalienta la regulación y la intervención del gobierno. El resultado es una mayor libertad y más
flexibilidad en la toma de decisiones de los negocios.
3. La participación social puede crear una balanza debilitada
de pagos a nivel internacional. El costo de los programas
sociales, como es lógico, tendría que añadirse al precio
del producto. De este modo, las compañías con una participación social que vendan en mercados internacionales
estarían en desventaja cuando compitieran con compañías
provenientes de otros países que no tendrían que soportar
estos costos sociales.
4. Los negocios tienen una gran cantidad de poder que, si se
razona, debería ir acompañada de una cantidad igual de responsabilidad.
4. Las empresas tienen suficiente poder, y una participación
social adicional aumentaría aún más su poder y su influencia.
5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente, y las
actividades internas de la empresa tienen un efecto sobre el
ambiente externo.
5. Los hombres de negocios carecen de las habilidades sociales para tratar con los problemas de la sociedad. Su capacitación y su experiencia son con los aspectos económicos, y
sus habilidades pueden no ser adecuadas para resolver problemas sociales.
6. La participación social puede ser en el interés de los accionistas.
6. Hay una falta de responsabilidad de las empresas para con
la sociedad. A menos de que se pueda establecer dicha responsabilidad, las empresas no deben participar.
7. Los problemas se pueden convertir en utilidades. Los artículos
que en alguna ocasión se pueden haber considerado como
desperdicios (por ejemplo latas de refresco vacías) se pueden
reusar de una manera rentable.
7. No existe un apoyo total para la participación en las acciones
sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre los grupos
con diferentes puntos de vista ocasionarán una fricción.
(continúa)
Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales
41
Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas (continuación)
Argumentos a favor
Argumentos en contra
8. La participación social crea una imagen pública favorable.
Como resultado de ello, la empresa puede atraer clientes,
empleados e inversionistas.
9. Las empresas deben tratar de resolver los problemas que
otras instituciones no han podido solucionar. Después de
todo, los negocios tienen un historial de presentar nuevas
ideas.
10. Las empresas tienen recursos. Específicamente, deben usar
el talento de sus administradores y especialistas, así como
sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas de la sociedad.
11. Es mejor prevenir problemas sociales a través de la participación de los negocios que remediarlos. Puede ser más
sencillo ayudar a las personas desempleadas que tener que
tratar con inestabilidad social.
Basado en diversas fuentes, incluyendo William C. Frederick, Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a. ed. Nueva York: McGraw-Hill, 1988, cap. 2.
¿Reacción o proacción?
Vivir dentro de un ambiente y ser sensible a él no significa que los administradores sólo deban
reaccionar para lidiar con el estrés. Así como no puede esperarse que ninguna empresa reaccione
VISIÓN DE LIDERAZGO
Filantropía en el Silicon Valley y su expansión alrededor del mundo de acuerdo con Laura Arrillaga-Andreessen14
Laura Arrillaga-Andreessen, la esposa de Marc Andreessen, creador de Netscape,15 vive en el corazón de Silicon Valley cerca de
San Francisco. Está rodeada de genios en tecnología, quienes
pueden haber influido en su libro Giving 2.0: Transform Your Giving and Our World,16 en el cual expone la importancia del dar: dar
tiempo, compartir experiencias y habilidades, dar dinero o ayudar
a la gente a tener acceso a las redes. La acción de dar puede ser
desde una donación monetaria mínima hasta participar como
voluntario en una causa por la cual uno se apasione. Esto significa, primero que todo, identificar su meta o metas en cuanto al
hecho de dar y, posteriormente, desarrollar una estrategia de uso
compartido para satisfacer no solamente las necesidades locales
14
Laura Arrillaga-Andreessen Talks About Giving 2.0, en:
http://allthingsd.com/20111115/laura-arrillaga-andreessen-talks-about-giving2-0/?mod=googlenews, consultado el 16 de noviembre de 2011; Giving 2.0, en:
http://giving2.com, consultado el 22 de noviembre de 2011; Philanthropy, consultado el 22 de noviembre de 2011.
15
Marc Andreessen, Forbes, en: http://www.forbes.com/pictures/ekge45eg/marcandreessen/, consultado el 30 de julio de 2012.
16
Laura Arrillaga-Andreessen, Giving 2.0-Transform Your Giving and Our World, el libro
está disponible en pasta dura así como en edición de libro electrónico de Amazon.
com Kindle, en: http://allthingsd.com/20111115/laura-arrillaga-andreessen-talksabout-giving-2-0/?mod=googlenews, consultado el 23 de noviembre de 2011.
o nacionales, sino también las causas globales. Esto puede incluir,
por ejemplo, una donación a las personas afectadas por las inundaciones de 2010 en Pakistán, por el tsunami que ocurrió en Asia
en 2004, el temblor de 2010 en Haití o el temblor que ocasionó el
tsunami y los daños del reactor nuclear en Japón en 2011.
Laura cita a Winston Churchill quien dijo: “Nos ganamos la vida
con lo que obtenemos; y hacemos una vida con lo que damos.”
El hecho de dar es universal, pero, para ser efectivo y eficiente, debe ser estratégico, y ello significa que el acto debe dirigirse
hacia donde haga el mayor bien. Esto requiere de una reflexión
acerca de quién es usted, cuál es su pasión y de pensar en forma
estratégica la manera en la que usted puede aportar su tiempo, su
dinero o sus habilidades. Por ejemplo, si usted trabaja en el departamento de recursos humanos de su compañía, probablemente
tenga habilidades para la realización de entrevistas, por lo que
podría compartir sus experiencias con un desempleado en busca
de trabajo mediante la enseñanza de técnicas efectivas para las
entrevistas, la redacción de un currículo o ayudando a una persona a realizar búsquedas en internet. A escala nacional, uno podría
participar en un programa que facilitara, por ejemplo, la realización de micropréstamos, es decir, la facilitación de préstamos pequeños a empresarios con bajos ingresos. Las tasas de reembolso
de esos préstamos han sido fenomenales. En resumen, el hecho
estratégico de dar es una idea que vale la pena difundir.
42
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Independencia energética: la necesidad del tiempo17
La creciente demanda de energía en Estados Unidos requiere de
una dirección a nivel nacional. Una de las iniciativas del presidente Obama es impulsar la independencia energética. Esto requiere
de nuevos enfoques de la generación de energía; que no es solamente un problema de Estados Unidos, sino que es global, por lo
cual se hacen esfuerzos en todo el mundo. En Israel se han adop-
17
“Solar Energy in Israel”, The Economist, 25 de julio de 2009, pp. 77-78.
tado algunos enfoques nuevos para generar electricidad a partir
de la luz solar. La meta es usar menos cantidad de silicio para generar energía. Esto todavía sería casi el doble de caro que las estaciones convencionales de energía, pero las celdas tradicionales
son cinco veces más onerosas. En la Federal Polytechnic School
de Lausana, Suiza, se han llevado a cabo otros esfuerzos para utilizar la luz del día en la generación de electricidad. También se han
realizado otras investigaciones en compañías y universidades de
Estados Unidos, como la Universidad de California en Berkeley.
con gran rapidez a los desarrollos imprevistos, una empresa debe practicar formas de anticipación
de los cambios por medio de pronósticos. Por ejemplo, una compañía atenta no espera hasta
que su producto se vuelva obsoleto y las ventas se hayan derrumbado para lanzar al mercado un
nuevo producto o uno mejorado. Una dependencia gubernamental no debe esperar hasta que sus
regulaciones queden obsoletas y desacreditadas para buscar otra manera de lograr sus objetivos.
Ninguna empresa debe esperar hasta que surjan los problemas para alistarse a enfrentarlos. La
proacción es una parte esencial del proceso de planeación.
La función del gobierno
Hay muchas situaciones en las que los cambios sociales tan sólo se pueden implantar mediante la
promulgación de una legislación. Sin embargo, muchos administradores de empresas y de otros
contextos han encontrado que es benéfico hacer algo con relación a los problemas sociales apremiantes. Por ejemplo, muchos negocios se benefician al filtrar los contaminantes de las chimeneas
y al vender o utilizar estos deshechos recuperados. Algunas compañías obtienen una ganancia al
VISIÓN DE LIDERAZGO
Deng Xiaoping convirtió a China de una economía planeada a una economía de mercado18
Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico chino,
quien tiene el crédito de haber llevado a su país de una economía planeada a una economía impulsada por el mercado, que
condujo al crecimiento de China después de la Revolución Cultural. Fomentó la inversión extranjera y permitió una inversión
privada de tipo limitado que dio como resultado que China se
convirtiera en una de las economías en crecimiento más rápidas
de la actualidad. La idea de Deng consistente en trasladarse hacia
una economía de mercado era:
La planeación y las fuerzas de mercado no son la diferencia
esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economía
planeada no es la definición de socialismo, ya que existe una
planeación bajo el capitalismo; la economía de mercado
también ocurre en el socialismo. La planeación y las fuer-
18
Robyn Meredith, the Elephant and the Dragon (Nueva York: Norton & Company,
2008), Den Xiaoping en capítulo 1.
zas de mercado son, ambas, formas de controlar la actividad
económica.19
Cuando Deng Xiaoping visitó Singapur en 1978, se impresionó al encontrar una nación moderna y tecnológicamente avanzada que había planeado su desarrollo económico, construido
su infraestructura y fomentado la inversión extranjera. Deng consideró el enfoque de Singapur como un modelo para China, lo
cual se ha denominado socialismo con características chinas. La
combinación de las técnicas de planeación con el enfoque de
desarrollo de Singapur dio como resultado tasas de crecimiento
económico de aproximadamente 9% en años recientes, mucho
de lo cual se puede atribuir al liderazgo de Deng Xiaoping. China
empezó a construir nuevas minas de carbón, mallas de energía
modernas, plantas de energía nuclear, carreteras y vías de circulación y otros proyectos. Gran parte de ese desarrollo se puede
atribuir a la dirección de Deng Xiaoping.
19
Citado por John Gittings en The Changing Face of China, Oxford University Press,
Oxford, 2005.
La ética en la administración: un enfoque de integración
43
construir edificios de apartamentos de bajo costo en áreas marginadas. En otras palabras, contribuir a la solución de los problemas sociales no siempre involucra un gasto neto. Sin embargo, la
sociedad puede necesitar del apoyo de la legislación para conseguir las mejoras.
La ética en la administración: un enfoque de integración20
Todas las personas, ya sea que se encuentren en compañías, en el gobierno, en una universidad o
en cualquier otra organización, se preocupan por la ética. En el Webster´s Ninth
New Collegiate Dictionary, la ética se define como “la disciplina que trata sobre
Ética Disciplina que trata sobre
lo que es bueno y malo, y sobre
lo que es bueno y malo, y sobre el deber moral y las obligaciones”. La ética de los
los deberes y obligaciones monegocios se refiere a un estudio sistemático de la moral, la verdad y la justicia,
rales.
y se esfuerza por proporcionar métodos para distinguir entre aquellas acciones y
Ética de los negocios Se refiere
actitudes que son dañinas para los negocios y aquellas que parecen ser éticas y
a un estudio sistemático de la moque inspiran a los negocios.
ral, la verdad y la justicia.
Hay malos entendidos ampliamente difundidos acerca de la ética de los negocios: no es tan sólo que los conceptos éticos se hayan descartado con mucha
frecuencia en la teoría administrativa como factores “de menor importancia” y, muy a menudo,
como argumentos inútiles, sino que la ética de los negocios, de acuerdo con otra perspectiva perjudicial, es meramente un esfuerzo filantrópico por parte de las compañías.
20
La Edición Especial sobre Ética y Responsabilidad Social en The Academy of Management Learning & Education, septiembre
de 2006 expone varios puntos de vista acerca de la ética; la sección se preparó con la ayuda del Profesor Stephan Rothlin, Li
Xiaosong y el equipo de investigación del CIBE.
VISIÓN DE LIDERAZGO
Los escándalos y el gobierno corporativo21
En julio de 2002, WorldCom presentó la petición de quiebra más
grande en la historia de Estados Unidos. Mientras que los inversionistas de WorldCom, Global Crossing y otras compañías de
telecomunicaciones se veían adversamente afectados, los altos
administradores de muchas compañías de telecomunicaciones
se hacían ricos. Jack Grubman, de Salomon Smith Barney de Citygroup, parecía haber inducido a error a los grupos de interés
externos, lo cual dio como resultado pérdidas y quiebras que no
sólo perjudicaron a los inversionistas, sino también el desempeño de la industria estadounidense de telecomunicaciones frente
a empresas de países como Corea del Sur y Japón, las cuales ya
se han situado tecnológicamente por delante de las compañías
estadounidenses en ciertas áreas.
21
Steven Rosenbush, Heather Timmons, Roger O. Crockett, Christopher Palmeri y
Charles Haddad, “Scandals in Corporate America”, Business Week, 5 de agosto de
2002, pp. 34-40; “I Swear... Oaths Are Only a Small Step in the Business of Cleaning
up American Companies”, The Economist, 17 de agosto de 2002, p. 11; “In Search
of Honesty”, The Economist, 17 de agosto de 2002, pp. 49-50; John A. Byrne, “After
Enron: The Ideal Corporation”, Business Week, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74;
“When Something Is Rotten”, The Economist, 27 de julio de 2002, pp. 53-54; Anthony Bianco, “The Angry Market”, Business Week, 29 de julio de 2002, pp. 32-33;
Stephanie N. Mehta, “Is There Any Way Out of the Mess?”, Fortune, 22 de julio de
2002, pp. 83-86; “The Pay of Chief Executives Can Seem Ridiculous. Often, It Is”,
The Economist, 13 de julio de 2002, p. 64; Mark Gimein, “You Bought. They Sold”,
Fortune, 2 de septiembre de 2002, pp. 64-74.
Los escándalos corporativos como los de Enron y WorldCom
han debilitado la confianza de los inversionistas. En respuesta a
la revelación de supuestas faltas graves, Estados Unidos comenzó una nueva legislación.
A partir de agosto de 2002 se requirió a los directores ejecutivos (CEO, chief executive officers) y a los directores financieros (CFO, chief financial officers) de muchas de las compañías
estadounidenses más grandes declarar bajo juramento que, a su
leal saber y entender, los últimos informes financieros eran verdaderos. Bajo la ley Sarbanes-Oxley se les exige que certifiquen
la exactitud de los informes para recuperar la confianza de los
inversionistas. Esta legislación también estipula la prohibición de
los préstamos personales subsidiados a ejecutivos.
Business Week ha sugerido varias ideas para la creación de la
corporación ideal que debe edificarse sobre las bases de integridad, ética, justicia y confianza.22 El nuevo modelo corporativo
debe ser más transparente para los inversionistas, proveedores,
clientes y empleados. Los datos acerca del desempeño deben
ser exactos, de modo que los inversionistas puedan confiar en
los números. La remuneración de los ejecutivos se debe percibir como justa. La cultura corporativa más abierta debe dar relevancia a la responsabilidad y los empleados deben sentirse libres
para reportar las prácticas inmorales e injustas.
22
John A. Byrne, “After Enron: The Ideal Corporation”, Business Week, 26 de agosto
de 2002, pp. 68-74.
44
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
¿Nos movemos hacia una perspectiva global?23
Durante toda la crisis financiera, también se hizo evidente que
la estructura financiera refleja un modelo posterior a la guerra
muy obsoleto y principalmente dominado por las naciones ricas
y desarrolladas. Los países como la India y China todavía van detrás con otros países en vías de desarrollo. Existe evidencia de
que uno de los factores decisivos que provocaron este colapso
financiero tan grande fue la crisis de las hipotecas de alto riesgo
en Estados Unidos. La crisis podría ser un recordatorio de que una
estructura financiera que represente de una manera más apropiada el mundo globalizado podría estar mejor equipada para
crear un medio ambiente financiero y económico estable en un
nivel global y local.
Al manejar la crisis, también es evidente que países como
China y la India demostraron ser mucho más flexibles para
superar las dificultades y adversidades en comparación con
sus contrapartes occidentales. La aplicación del principio de
23
Usado con permiso de Stephan Rothlin en Beijing.
justicia en un mercado económico y financiero cada vez más
globalizado significa reconocer finalmente que a los nuevos
jugadores económicos dominantes, como la India y China, se
les debe dar su merecida posición dentro de una estructura
financiera nueva.
Las implicaciones macroeconómicas de la ética también
deben analizarse en la forma como países como China están
teniendo una participación cada vez mayor en África. ¿Son las
actividades de las empresas realmente benéficas y en el interés
vital de las personas, o se encuentran bajo otro estilo neocolonial emergente que abusa de los recursos naturales, las contrataciones discriminantes, las condiciones de trabajo inseguras y
otros problemas?
Un elemento adicional que hace de la ética un deber es el
efecto creciente de las asociaciones de consumidores en los
países en vías de desarrollo, que vigilan estrechamente la manera en la que se elabora un producto. Además, el comportamiento ético y no ético de los líderes estatales y de negocios se
sujeta cada vez más a un mayor escrutinio.
El problema fundamental proviene del hecho de que generalmente a la ética, en la teoría y en
la enseñanza, no se le ha relacionado de manera congruente con otras disciplinas administrativas
como la economía y las finanzas. Con mucha frecuencia, las consideraciones éticas se han rechazado de inmediato dada su relación con los valores y la religión. Por lo tanto, la ética como disciplina
académica más bien aislada asumió un papel similar al de una hoja de parra, esto, aunado a que las
teorías simplificadas de la administración se enfocaban en la reducción de costos, la maximización
de las utilidades y la “eficiencia”.
La crisis financiera surgida entre 2007 y 2009, junto con numerosos escándalos corporativos,
ha sido un poderoso recordatorio de un sistema económico que carece de un necesario marco
conceptual ético. La inestabilidad y la imprevisibilidad del sistema de mercado se han subestimado considerablemente. Por lo tanto, los medios convencionales de la educación administrativa
han estado sujetos a fuertes críticas debido a su estrecho enfoque y a su aparente incapacidad para
prevenir que ocurran los escándalos corporativos.
Teorías éticas24
En las organizaciones, los administradores compiten por información, liderazgo y recursos. Siempre pueden surgir conflictos en el momento de seleccionar los fines y los medios para obtenerlos,
lo cual es fácil de entender; por lo tanto, la pregunta sobre qué criterio debe guiar la conducta
ética se vuelve esencial.
Se han desarrollado tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa.
Teoría utilitaria Los planes y las
acciones se deben evaluar por sus
consecuencias.
24
1. La teoría utilitaria sugiere que los planes y las acciones deben evaluarse por
sus consecuencias. La idea fundamental es que los planes o las acciones deben
producir el mayor bien para el mayor número de personas.
Véase también Daniel J. Brass, Kenneth D. Butterfield y Bruce C. Skaggs, “Relationships and Unethical Behavior: A Social Network
Perspective”, Business Week, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74.
La ética en la administración: un enfoque de integración
2. La teoría basada en los derechos sostiene que todas las personas tienen
derechos fundamentales. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de
conciencia, a la libertad de expresión y a tener un juicio justo. Varios de esos
derechos se pueden encontrar en la Carta de Derechos o Constitución de
muchos países.
3. La teoría de la justicia exige que los tomadores de decisiones se guíen por la
justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.
45
Teoría basada en los derechos
Todas las personas tienen derechos fundamentales.
Teoría de la justicia Los tomadores de decisiones deben guiarse por la justicia y la equidad, así
como por la imparcialidad.
Institucionalización de la ética
El tema de la ética de los negocios se trata cada vez más en seminarios y conferencias.25 Los administradores, sobre todo los de alto nivel, tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la toma de decisiones éticas mediante la institucionalización de la ética. Esto
significa la aplicación y la integración de los conceptos éticos con las acciones diarias. Theodore
Purcell y James Weber sugieren que esto puede lograrse de tres maneras:
1. Con el establecimiento de una política de la compañía o un código de ética apropiado.
2. Mediante un comité de ética formalmente designado.
3. Con la enseñanza de la ética en los programas de capacitación y desarrollo administrativo.26
La manera más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética; algo mucho menos habitual es el empleo de comités de ética. Los programas de capacitación y desarrollo
administrativo que tratan sobre los problemas éticos se aplican muy raramente, aunque compañías como Allied Chemical, IBM y General Electric han instituido tales programas.
La publicación de un código de ética no es suficiente. Algunas compañías solicitan a los
empleados que firmen el código y que incluyan criterios éticos en la evaluación del desempeño.
Además, ciertas empresas vinculan la compensación y los premios con la conducta ética. Los administradores también deben aprovechar cualquier oportunidad para motivar la conducta ética y
hacerla pública. Por otra parte, debe motivarse a los empleados para que reporten las prácticas no
éticas. Más importante aún, los administradores deben dar un buen ejemplo mediante su conducta y sus prácticas éticas.
Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían la
Código Declaración de las políticas, principios o reglas que guían
conducta. En efecto, los códigos de ética no sólo se aplican a las empresas de
la conducta.
negocios sino que deben guiar la conducta de las personas en todas las organizaciones y en la vida cotidiana.
La simple presentación de un código de ética no es suficiente para su cumplimiento, por lo que
el nombramiento de un comité de ética, conformado por directores internos y externos, se considera esencial para institucionalizar la conducta ética.27 Las funciones de tal comité pueden incluir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La celebración de reuniones regulares para analizar problemas éticos.
Tratar con “áreas grises”.
La comunicación del código a todos los miembros de la organización.
La verificación de posibles violaciones al código.
El proporcionarle obligatoriedad al código.
La concesión de premios por el cumplimiento y la imposición de castigos por las violaciones.
La revisión y la actualización del código.
La preparación de reportes sobre las actividades del comité para el empleo de la junta directiva.
25
Jeffrey M. Kaplan, “Business Ethics Conferences”, Business and Society Review, primavera de 1999, p. 53ff.; Francis J. Daly, “The
Ethics Dynamics”, ibid., p. 37ff.
26
Gran parte de esta exposición se basa en James Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”, MSU Business Topics, primavera de 1981, pp. 47-52; y Theodore V. Purcell y James Weber, Institutionalizing Corporate Ethics: A Case History (Nueva York:
Presidents Association, Chief Executive Officers’ Division of the American Management Association, 1979).
27
Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”.
46
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
ÉTICA HOY
Código de ética para el servicio del gobierno28
El gobierno federal estadounidense ha establecido el siguiente
código.29 Cualquier persona que esté al servicio gubernamental
debe:
1. Prestar lealtad a los más altos principios morales y a la patria
por encima de la lealtad a las personas, partidos o al departamento de Gobierno.
2. Defender la Constitución, las leyes y las regulaciones de Estados Unidos y de todos los gobiernos, y nunca infringirlas.
3. Proporcionar un día total de trabajo por la totalidad de la remuneración de un día, para dar así lugar a un esfuerzo serio
y a una mejor reflexión sobre el desempeño de los deberes.
4. Tratar de encontrar y emplear maneras más eficaces y económicas para la realización de las tareas.
28
Public Law 96-303, 3 de julio de 1980.
29
Cada país cuenta con sus propios códigos de ética y de conducta, por lo cual
se recomienda al lector buscar aquellos que corresponden a su país de origen.
5. No favorecer nunca injustamente a nadie por la concesión
de favores especiales o privilegios, ya sea que haya o no una
remuneración; y no aceptar nunca, para sí mismo o para
miembros de su familia, favores o beneficios bajo circunstancias que pudieran interpretarse por personas razonables
como un medio de influencia en el desempeño de los deberes gubernamentales.
6. No hacer ninguna promesa privada de ningún tipo que
comprometa los deberes del puesto, ya que un empleado
gubernamental no tiene ninguna palabra privada que pueda comprometer con un deber público.
7. No participar en ningún negocio con el gobierno, directa o
indirectamente, que sea incongruente con el desempeño
serio de sus obligaciones gubernamentales.
8. No utilizar nunca ninguna información obtenida confidencialmente en el desempeño de los deberes gubernamentales
como un medio para obtener una ganancia privada.
9. Sacar a luz la corrupción siempre que sea descubierta.
10. Respetar y defender estos principios, siempre consciente
de que un puesto público representa la confianza pública.
Factores que elevan los estándares éticos 30
Los dos factores que más fortalecen los estándares éticos, de acuerdo con los encuestados de un
estudio, son 1) La revelación pública y la publicidad y 2) El incremento en el interés de un público
bien informado.
Estos factores van seguidos por las regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el
profesionalismo de los administradores de negocios.31
Para que los códigos de ética sean eficaces, se deben establecer disposiciones para su obligatoriedad. Los administradores no éticos deben ser considerados responsables de sus acciones. Esto significa que se deben retirar privilegios y beneficios y, asimismo, aplicar sanciones. Aunque la imposición de los códigos de ética puede no ser fácil, su mera existencia puede aumentar la conducta ética
mediante la aclaración de las expectativas. Por una parte, no se debe esperar que resuelvan todos los
problemas; de hecho, pueden crear un falso sentimiento de seguridad. La imposición efectiva de
los códigos requiere de una conducta ética coherente y del apoyo de la alta administración.
Otro factor que podría enaltecer a las normas éticas es la enseñanza de la ética y de los valores
en las escuelas y universidades.
Pautas de la ética en los negocios internacionales
con un enfoque en China32
Con el incremento en las actividades de negocios en China, los tomadores de decisiones buscan
pautas. Stephan Rothlin, con su libro 18 Rules of International Business Ethics. Becoming a Top30
Véase también James Weber, “Bribery: Not Only Wrong, But Costly Too?”, The Academy of Management Perspectives, agosto de
2007, pp. 86-87.
31
Steven N. Brenner y Earl A. Molander, “Is the Ethics of Business Changing?”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1977, p. 63.
32
Stephan Rothlin, 18 Rules of International Business Ethics, Becoming a Top-Notch Player (Beijing: Renmin University Press,
2003). Usado con permiso de Renmin University Press y del autor. El autor usó los términos “reglas”, preferimos llamarlas lineamientos para ser consistentes con la terminología que se usa en este libro.
La ética en la administración: un enfoque de integración
Notch Player, tiene como propósito no solamente ayudar a los administradores a que sean éticos,
sino también a que sean exitosos. Aunque el libro fue escrito principalmente para los administradores chinos (su texto se presenta de un lado en inglés y del otro lado en chino), los conceptos
tienen aplicaciones más amplias. Las guías se analizan en cuatro partes que tratan con la ética internacional de los negocios, las condiciones de trabajo, la justicia y la ética de las virtudes. Es evidente que dichas guías se centran en muchos aspectos actuales de China, así como de otros países.
Parte 1: Ética de los negocios internacionales
1. Si uno se esfuerza por entender los valores de diferentes culturas, uno encuentra puntos comunes.
2. Si se analizan los hechos, uno comprende que la honestidad y la confiabilidad son un beneficio para sí mismo.
3. Si se analizan casos de estudio a partir de diferentes perspectivas, se descubren los beneficios
de un plan justo.
Parte 2: Condiciones laborales
4. El respeto a los colegas es la inversión más inteligente que uno puede hacer.
5. Para incrementar la productividad, se deben proporcionar condiciones de trabajo seguras y
saludables.
6. Para inspirar la confianza, se debe dar transparencia al desempeño.
7. Su desacuerdo de lealtad puede conducir a su institución en la dirección correcta.
8. La reducción de la fuerza de trabajo tan sólo es benéfica cuando se respeta a cada interesado.
Parte 3: Áreas de justicia
9. Para establecer el nombre de marca, se debe actuar como un competidor justo.
10. Reducir la brecha entre los ricos y los pobres mediante el desarrollo de un nuevo sistema de
seguridad social.
11. Si se actúa contra la discriminación, se aumenta la productividad y la rentabilidad.
12. Si se protege la propiedad intelectual, todos los participantes empresariales reciben su participación justa.
13. Los cambios continuos en la tecnología de la información requieren de nuevas formas de lealtad.
14. La estrategia de relaciones públicas tan sólo proporcionará una reputación si da testimonio de
su interés en la calidad y la excelencia.
15. Los logros económicos tan sólo tendrán una base firme si se disminuye la corrupción.
16. El éxito a largo plazo requiere de manera urgente que uno se ocupe constantemente del medio
ambiente.
Parte 4: Hacia la ética de la virtud
17. Para convertirse en un jugador refinado de alto nivel, se debe afinar el criterio y cultivar los
buenos modales.
18. Se debe cuidar la empresa mediante el cuidado de la sociedad.
El rápido crecimiento económico de China (alrededor de 10% durante varios años), da como
resultado un incremento en las actividades de los negocios. Los directores de empresas buscan lineamientos para operar, no solamente en su país, sino también para competir globalmente. Estos
lineamientos pueden ayudar a los administradores chinos así como a aquellos que se encuentran en
otros países en su toma de decisiones.
Denuncias de irregularidades
Otra forma de motivar la conducta ética corporativa es mediante las denuncias de
irregularidades, que consisten en dar a conocer a las organizaciones externas las
prácticas no éticas de la compañía. El Black’s Law Dictionary define a un denun-
Denuncias de irregularidades
Dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas no
éticas de las compañías.
47
48
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
ciante de irregularidades como: “Un empleado que se niega a participar en las actividades ilegales
o injustas de su jefe o de sus compañeros de trabajo, y que las reporta”. Existe incluso un sitio web
de denunciantes en el que se exponen los problemas relacionados con las denuncias, entre ellos la
inclusión de aspectos legales y de protección.33 Este centro de denuncias es una organización no
lucrativa que ayuda a dar fuerza a las leyes medioambientales y que trabaja en pro de la responsabilidad de los negocios y de las organizaciones gubernamentales. El objetivo primario es proteger y
defender a las personas que revelen acciones que sean dañinas para el ambiente y la salud pública.
Como lo expondremos con mayor detalle más adelante en este libro, Roger Boisjoly, un
ingeniero de Morton Thiokol, el contratista del impulsor de cohetes del transbordador espacial
Challenger, señaló los problemas con las juntas tóricas, dado que se volvían ineficaces a bajas
temperaturas. Sus temores y preocupaciones fueron visiblemente ignorados por la administración y, finalmente, condujeron al desastre del Challenger. Otro ejemplo es el del señor Ruud, un
denunciante del sector de la energía nuclear que demandó a Westinghouse Hanford Company.
Fue despedido de su trabajo, pero después un juez federal le premió con el derecho a recibir una
remuneración básica de por vida.34 En Estados Unidos, la legislación le da actualmente una mayor protección a los denunciantes gubernamentales. Actualmente, existe alguna evidencia de que
después de los ataques al World Trade Center del 11 de septiembre de 2001 una mayor cantidad
de empleados están dispuestos a revelar los problemas relacionados con la seguridad.35
Diferencias en las normas éticas de distintas sociedades36
Las normas éticas, así como las legales, difieren particularmente entre las naciones y las sociedades.
Por ejemplo, ciertas naciones que tienen compañías privadas permiten a las corporaciones hacer
contribuciones a los partidos políticos, campañas y candidatos (esto no se permite en Estados
Unidos). En algunos países, los pagos a funcionarios gubernamentales y a otras personas con una
influencia política que permite asegurar el manejo favorable de una transacción de negocios o de
otro tipo, no se consideran como sobornos, sino como pagos apropiados por los servicios prestados. En muchos casos, los pagos realizados para asegurar la concesión de un contrato se consideran
comunes y como una forma aceptable de hacer negocios. Considere el caso de Quaker Oats Company, que enfrentó una situación en la cual los funcionarios extranjeros amenazaron con cerrar la
operación si la demanda por ciertas “compensaciones adicionales” no quedaba satisfecha. ¿Qué
debería hacer una compañía cuando la seguridad del administrador de la planta quedará comprometida si no se pagan ciertas dádivas?37 La pregunta a la que se enfrentan los administradores de
negocios estadounidenses responsables es: ¿qué normas éticas deben seguir ellos?38 En China y en
la parte este de Asia, por ejemplo, el guanxi, el cual se asocia con las relaciones informales y con
el intercambio de favores, influye en las actividades de negocios que se realizan en esos países. No
hay ninguna duda respecto a lo que se debe hacer en Estados Unidos en un caso semejante: los
ejecutivos estadounidenses tienen que negarse ante la sugerencia de poner el dinero en un “sobre”.
Pero en un país donde se esperan tales prácticas y donde a la vez son comunes, los ejecutivos estadounidenses se enfrentan a un problema difícil. Con la promulgación de leyes
por el Congreso estadounidense y con la adopción de regulaciones por parte de
www.quakeroats.com
la Securities and Exchange Commission (SEC), las empresas estadounidenses no
www.sec.gov
sólo deben denunciar algo que pudiera considerarse como una compensación
33
National Whistleblower Center, www.whistleblowers.org, consultado el 7 de noviembre de 2011.
34
Michelle L. Allen, “Whistle Blowing”, verano de 1999, en: http://science.kennesaw.edu/csis/msis/stuwork/WhistleBlowing.html.
35
“Whistleblowing”, The Economist, 12 de enero de 2002, pp. 55-56.
36
Veáse también Sandra Waddock, “Building New Institutional Infrastructure of Corporate Responsibility”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2008, pp. 87-108.
37
Clarence D. Walton (ed.), The Ethics of Corporate Conduct (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977), cap. 7.
38
Steve Lovett, Lee C. Simmons y Raja Kali, “Guanxi versus the Market: Ethics and Efficiency”, Journal of International Business
Studies, verano de 1999, p. 231ff.
La confianza como base de la administración del cambio
49
adicional, sino que ahora también es ilegal cualquier otra cosa que pueda interpretarse como una
dádiva. Las Disposiciones Contra el Soborno de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero
(FCPA) afirman lo siguiente:
Las empresas estadounidenses que quieran realizar operaciones de negocios en los mercados extranjeros, deben estar familiarizadas con esta ley. En general, la FCPA prohíbe los pagos ilegales a
funcionarios extranjeros con el propósito de obtener o mantener operaciones de negocios.39
De este modo, Estados Unidos ha buscado exportar sus normas a la realización de operaciones de negocios en otros países, lo cual puede mejorar las normas éticas en el extranjero.
La confianza como base de la administración del cambio
OA5
Los administradores se ven bombardeados con los nuevos conceptos administrativos, y los conceptos antiguos a menudo se disfrazan de nueva terminología; todos ellos diseñados para hacer
frente al cambio administrativo exigido por la competencia global, las expectativas de los clientes
y la necesidad de responder rápidamente a los cambios medioambientales. Aunque a lo largo de
todo el libro se expondrán distintos enfoques de la administración del cambio en la “nueva era”,
un concepto que a menudo se pasa por alto es el de la confianza. El profesor Salvatore Belardo
señala que la confianza se sitúa en el centro de la comunicación, la colaboración y la disposición
hacia el cambio.40 Tradicionalmente, el concepto de confianza se ha equiparado con el de integridad y lealtad, así como con el cuidado y el cumplimiento de promesas entre los individuos.
Pero Belardo subraya que la confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse
a las organizaciones mediante la creación de una cultura de confianza que transcienda al liderazgo
individual. Los líderes van y vienen; la organización continúa. Por ejemplo, David Packard de
Hewlett-Packard Company dejó como su legado “el estilo HP”, una filosofía
que resalta un código de ética que abarca a toda la organización y que continúa
www.hp.com
después de su muerte.
En este libro se introducen muchos conceptos administrativos, principios, teorías y prácticas
para administrar el cambio en la nueva era. Pero, una empresa es esencialmente una organización
humana que funciona bien cuando se basa en la confianza, la conducta ética y el reconocimiento
de la dignidad humana.
39
Foreign Corrupt Practices Act Antibribery Provisions (U.S. Department of Justice Fraud Section, Criminal Division), en: www.
usdoj.vog/criminal/fraud/fcpa.html, consultado el 15 de noviembre de 2011.
40
Salvatore Belardo y Anthony W. Belardo, “Re-engineering: How an Ethical Organization Can Encourage the Generative Use of
Reengineering”, manuscrito.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
La veracidad en los reglamentos de publicidad difiere en diversos países41
La publicidad en China se está volviendo cada vez más exigente.
Procter & Gamble (P&G) afirmaba que su producto Pantene dejaba el cabello 10 veces más resistente. Las autoridades gubernamentales requirieron pruebas que resultaron difíciles de demostrar a través de estudios objetivos. En consecuencia, P&G retiró la
publicidad. En el pasado, los publicistas de China habían tenido
41
Jonathan Cheng con aportaciones de Geoffrey A. Fowler, Ivy Zhang y Sarah Ellison, “China Demands Concrete Proof Of Ad Claims”, Wall Street Journal, 8 de julio
de 2005.
libertad relativa para hacer las presentaciones de sus productos.
Sin embargo, una ley china de 1995, que declara que las presentaciones estadísticas deben ser exactas y verdaderas, rara vez se
había hecho cumplir.
Las regulaciones relacionadas con la publicidad difieren entre los países. En Estados Unidos, por ejemplo, la Federal Trade Commission proporciona un panorama general. Además,
los competidores también observan y exponen declaraciones
cuestionables de sus adversarios. En la mayoría de los países
europeos, la industria se guía por la autorregulación así como
por una fuerte regulación gubernamental.
50
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
RESUMEN
Los administradores operan en un ambiente complejo, se ven afectados por él y, en cierta medida, ejercen una influencia sobre él. En Estados Unidos, los administradores operan en una sociedad plural, en la
cual muchos grupos organizados representan intereses diversos.
En su toma de decisiones, los administradores deben considerar el ambiente externo. La tecnología
proporciona muchos beneficios, pero también implica algunos problemas. Cada vez más, las empresas
consideran el efecto de las acciones administrativas sobre el entorno ecológico. Muchas corporaciones
de negocios y otras organizaciones realizan serios esfuerzos para establecer un ambiente que sea beneficioso para los individuos, los negocios y la sociedad.
La responsabilidad social empresarial requiere que las organizaciones consideren seriamente el impacto de sus acciones sobre la sociedad. De manera similar, la sensibilidad social relaciona las operaciones y las políticas corporativas con el ambiente social, de manera que sean beneficiosas para la compañía
y para la sociedad. La determinación de las relaciones apropiadas entre las diversas organizaciones y la
sociedad no es una tarea fácil, además de que puede generar argumentos a favor y en contra de la participación empresarial en actividades sociales. Sin embargo, ahora existe un reconocimiento general de
que la responsabilidad de la empresa va más allá de la maximización de las utilidades.
La ética trata de lo que es bueno y de lo que es malo, así como del deber y las obligaciones morales. Hay
tres teorías de la moral en la ética normativa: la teoría utilitaria, la teoría basada en los derechos y la teoría de
la justicia. Algunos autores han sugerido que las empresas institucionalicen la ética y desarrollen un código
de ética. También existen otros factores que enaltecen las normas éticas, entre ellos las denuncias de irregularidades. Los administradores tienen que tomar decisiones difíciles cuando las normas difieren en otras
sociedades. La confianza es el fundamento de las relaciones humanas y de los enfoques modernos para la
administración.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ambiente tecnológico
Argumentos a favor y en contra de la participación de los negocios en acciones sociales
Código de ética
Denuncias de irregularidades
Dieciocho guías de la ética internacional de los
negocios
Diferenciación de las normas éticas
Entorno ecológico
Ética
Ética en la administración: un enfoque integrador
Factores que enaltecen las normas éticas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Institucionalización de la ética
Invención e innovación
La confianza como un factor trascendental
para el cambio
Papel del gobierno en la coerción de la conducta ética
Responsabilidad social empresarial
Sensibilidad social
Sociedad plural
Teoría ética basada en los derechos
Teoría ética de justicia
Teoría utilitaria de la ética
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Por qué razón el ambiente externo de una empresa es tan importante para todos los administradores?
¿Puede algún administrador evitar el ser influenciado por el ambiente externo?
2. Identifique los elementos del ambiente externo que probablemente sean más importantes para cada
uno de los siguientes puestos: presidente de la compañía, gerente de ventas, gerente de producción,
contralor y gerente de personal.
3. ¿Cuáles son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas? ¿Y de los
administradores gubernamentales? ¿Han cambiado estas responsabilidades a lo largo de los años?
¿Cómo?
4. Si usted fuera el director ejecutivo de una corporación de gran tamaño, ¿cómo institucionalizaría la
ética en la organización?
5. ¿Qué códigos éticos recomendaría usted para su universidad, su clase y su familia? ¿Cómo debería imponerse el cumplimiento de estos códigos?
Caso internacional
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. La clase debe seleccionar y leer un artículo publicado en una edición reciente de The Wall Street Journal,
Business Week o Fortune que den pie a un debate de temas éticos. Divida la clase en grupos y analice la
situación con base en las teorías éticas que se muestran en este capítulo.
2. Entreviste a un administrador de empresas y a un administrador ubicado en el gobierno local, pregúnteles cómo perciben sus responsabilidades sociales. ¿Se relacionan estas responsabilidades principalmente con el medio ambiente externo de la organización o incluyen también algunos aspectos internos?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque en internet el concepto de ética de negocios y seleccione dos artículos para su análisis en clase.
2. Los automóviles ciertamente contaminan el aire. Busque en internet los términos ecología y automóviles para encontrar información acerca de las acciones que los fabricantes automotrices realizan para
reducir la polución.
3. Realice la búsqueda en internet del término edad de conocimiento y describa tres desarrollos que podrían afectarle o proveerle de oportunidades.
CASO INTERNACIONAL
La espiritualidad en el centro de trabajo42
Tradicionalmente, el lugar de trabajo y la espiritualidad no se mezclaban en Estados Unidos. Pero las
cosas cambian. Andre Delbecq, profesor de la Universidad de Santa Clara, institución jesuita, apuntó:
“Había dos cosas que pensaba nunca vería en mi vida: la caída del imperio ruso y que se hablara de Dios
en una escuela de negocios.” Actualmente, los libros y las conferencias de administración (incluso la reunión anual de la Academy of Management) tratan sobre los diversos aspectos en los que se puede incluir a Dios en el ambiente organizacional. Aun así, es seguro que quienes quieran integrar la dimensión
religiosa en el lugar de trabajo son todavía consideradas como rebeldes. Pero ServiceMaster, compañía
de Fortune 500 con cerca de 75 000 empleados, creó una cultura organizacional espiritual hace muchos
años. De hecho, Peter Drucker, uno de los escritores más prolíficos sobre temas administrativos, tenía
en alta consideración a la compañía que es conocida por sus productos como Terminix, TruGreen, Merry
Maid y otros más.
Cuando se les preguntó a ciudadanos estadounidenses si creían en Dios, 95% dijo “sí”. En un contexto
espiritual es donde los hombres de negocios, bajo las presiones diarias, pueden discutir sus sentimientos
internos. La generación de los baby boomers, quienes ahora se encuentran alrededor de sus 50 años y están en vías de alcanzar la cima en su vida organizacional, empiezan a preguntarse qué es la vida. Vivieron
la cultura juvenil de la década de 1960 y la de 1980, que estuvo dominada por la codicia. Ahora se preguntan cuál es el significado real de la vida y la dimensión ética del trabajo. Jose Zeilstra, un ejecutivo de
PriceWaterhouseCoopers trabajó alrededor del mundo, a la vez que practicaba sus principios cristianos
en diferentes culturas. Durante su asignación en China, le afectó fuertemente la práctica de proporcionar
“obsequios onerosos”. Como resultado de ello la transacción de negocios no funcionó. Sin embargo, a la
larga, mientras integraba sus creencias personales con su trabajo, logró realizar una carrera muy exitosa.
Las instituciones académicas como la Universidad de St. Thomas, la Universidad de Denver y la Harvard
Divinity School siguen y estudian el movimiento de la espiritualidad. Otras escuelas como la Universidad
de Antioch en Los Ángeles, la Universidad de New Haven en Connecticut, la Universidad de Scranton en
42
Se consultó una variedad de fuentes, incluyendo a Ian I. Mitroff y Elizabeth A. Denton, “A Study of Spirituality in the Workplace”, MIT Sloan Management Review, verano de 1999; Michelle Conlin, “Religion in the Workplace”, Business Week, 1 de noviembre de 1999, pp. 150-58; Ian I. Mitroff y
Elizabeth A. Denton, A Spiritual Audit of Corporate America (San Francisco: Jossey-Bass, 1999); “Fortune Magazine: Spirituality in the Workplace Surging”, en: www_ezboard_com.htm, consultado el 1 de diciembre de 2001; Andre L. Delbecq, “Spirituality for Business Leadership: Reporting on a
Pilot Course for MBAs and CEOs”, Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 117-28; Andre L. Delbecq, J. Thomas y Kathleen L. McCarthy,
Seminar in Spirituality and Business Leadership, en: http://contemplativemind.org/programs/academic/syllabi/delbecq.pdf#search=%22Andre%20
L.%20Delbecq%20Spirituality%20%22, consultado el 7 de noviemebre de 2011; Peter Vaill, “Introduction to Spirituality for Business Leadership”,
Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 115-16; véase the 2006 Academy of Management Annual Meeting http://meeting.aomonline.
org/2006/index.php?option=com_content&task=view&id=93&Itemid=98, consultado el 15 de noviembre de 2011.
51
52
Capítulo 2
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
Pennsilvania, la Universidad de Santa Clara en California, así como ciertas instituciones en el extranjero
tales como la Universidad de Bath en Inglaterra y el Indian Center for Encouraging Excellence en Bombay,
India, realizan investigaciones, conferencias o charlas acerca de la religión.
La portada de Business Week del 1 de noviembre de 1999 exponía la manera en la que establecimientos como Taco Bell, Pizza Hut y McDonald’s, así como Xerox, prestan atención a las necesidades espirituales de sus empleados. Algunas compañías alegan un aumento en la productividad, una reducción en la
rotación y una disminución del temor. Un estudio de investigación realizado por la firma de consultoría
McKinsey & Co., en Australia, mostró que las empresas con programas espirituales presentaban una reducción en la rotación y un mejoramiento en la productividad. El profesor Ian I. Mitroff de la Universidad
del Sur de California declaró, incluso, que la “espiritualidad podría ser la última ventaja competitiva”. Pero
también existe la preocupación de que los miembros y los grupos de culto con una perspectiva radical
puedan utilizar el lugar de trabajo para sus propios objetivos. Aun así, los empleados de las compañías
que integran la espiritualidad en su ámbito de trabajo cuentan con los beneficios potenciales de un mayor respeto a los individuos y un tratamiento más humano para sus compañeros de trabajo, además de
que surge un ambiente de mayor confianza que impregna a su organización.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
¿Qué significa la espiritualidad para usted?
¿Podría la espiritualidad afectar al comportamiento ético?
¿Es este tema apropiado para los negocios?
¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de la inclusión de la religión en los negocios?
Administración global, comparada
y de la calidad
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Analizar la naturaleza y el propósito de las empresas internacionales y corporaciones multinacionales.
OA2 Comprender las alianzas de los países que forman bloques comerciales.
OA3 Apreciar las diferencias culturales entre cada país y sus implicaciones en la administración.
OA4 Reconocer las diferencias en las prácticas administrativas de determinados países.
OA5 Describir las prácticas administrativas de Japón y la teoría Z.
OA6 Entender los factores que influyen en la ventaja competitiva de las naciones, según Michael
Porter.
OA7 Reconocer las principales contribuciones realizadas en el campo de la administración de
la calidad y describir el Premio de Calidad Baldrige, la norma ISO 9000 y el Premio Europeo a la Calidad.
El capítulo anterior se enfocó en los factores externos que están presentes especialmente en el ambiente
nacional. Es probable que los factores restrictivos de la administración sean más rígidos para las empresas
internacionales, ya que los ejecutivos que operan en un país extranjero necesitan aprender mucho acerca
de los sistemas educativos, económicos, legales y políticos del país en cuestión, sobre todo acerca de su
ambiente sociocultural.
En la primera sección de este capítulo, se trata sobre la administración internacional y el papel de las
corporaciones multinacionales. Posteriormente se examina el efecto que, en ciertos países, tiene el ambiente sobre la administración, con especial atención en las prácticas administrativas japonesas. Finalmente, se
expone la ventaja competitiva de las naciones, así como la administración de la calidad.
3
53
54
Capítulo 3
OA1
Administración global, comparada y de la calidad
La administración internacional y las corporaciones
multinacionales
El estudio de la administración internacional se concentra en las operaciones
que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones. Se enfoca en
los problemas administrativos relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero, con el objetivo final de administrar mejor aquellas situaciones que implican
el cruce de las fronteras nacionales.
Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales generalmente son de mayor
transcendencia para las corporaciones internacionales que operan en países distintos al suyo. Como
se ilustra en la tabla 3.1, los administradores que participan en los negocios internacionales se enfrentan a muchos factores que son diferentes a los que encaran las empresas que se orientan al mercado doméstico. Tienen que interactuar con empleados cuyos antecedentes educativos y culturales,
y sistemas de valores son distintos; también deben hacer frente a diversos factores legales, políticos
y económicos. Es comprensible que estos ambientes influyan en la forma en que las funciones administrativas y empresariales se llevan a cabo.
Administración internacional
Se concentra en las operaciones
que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones.
Tabla 3.1 Administración de empresas nacionales e internacionales
Función administrativa
Empresa nacional
(en países industrializados)
Empresa internacional
Planeación
Examen del ambiente en cuanto a amena- Mercado nacional
zas y oportunidades
Mercado mundial
Organización
Estructura de la organización
Estructura para operaciones nacionales
Estructura global
Visión de la autoridad
Similar
Diferente
Integración de personal
Fuentes de talento administrativo
Mano de obra nacional
Mano de obra mundial
Orientación del administrador
Con frecuencia etnocéntrico
Geocéntrico
Dirección
Liderazgo y motivación
Influenciado por una cultura similar
Influenciado por muchas culturas
diferentes
Líneas de comunicación
Relativamente cortas
Red con largas distancias
Control
Sistema de información
Requisitos similares
Muchos requisitos diferentes
Naturaleza y propósito de los negocios internacionales
Aunque se han realizado operaciones de negocios a escala internacional durante mucho tiempo,
en años recientes los negocios internacionales tienen una mayor visibilidad e importancia debido al crecimiento de las grandes corporaciones multinacionales. Las empresas
Empresas internacionales Parinternacionales participan en transacciones que van más allá de sus fronteras
ticipan en transacciones más allá
y que incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos
de sus fronteras.
administrativos y capital a otros países.
La administración internacional y las corporaciones multinacionales
La interacción de una empresa con el país anfitrión puede adquirir muchas formas, como
se ilustra en la figura 3.1. Una es la exportación de bienes y servicios. Otra es un contrato de
concesión de licencias para producir bienes en otro país. La compañía también puede participar en contratos de administración para operar compañías extranjeras. Incluso, otra forma de
interacción son las empresas conjuntas, empresas de riesgo compartido o joint ventures que se
forman con una empresa ubicada en el país anfitrión. Un tipo de negocio conjunto es la alianza
estratégica, que se forma con frecuencia para extenderse geográficamente (por ejemplo, las aerolíneas hacen esto de forma habitual) o para ampliar el mercado de sus productos o servicios.
Finalmente, las multinacionales pueden establecer subsidiarias totalmente propias, o sucursales,
ubicando sus medios de producción en el país anfitrión. Así, al momento de desarrollar una
estrategia global, una empresa internacional tiene muchas opciones.
Exportación
Bienes y servicios
País sede de la
compañía matriz
País anfitrión
Acuerdo de licencia
Experiencia técnica
básica (know-how)
País sede de la
compañía matriz
País anfitrión
Contratos administrativos
Experiencia administrativa
y técnica (know-how)
País sede de la
compañía matriz
País anfitrión
Empresas conjuntas o empresas de riesgo compartido
(joint ventures) y alianzas estratégicas
ria prima y person
Mate
al
País sede de la
compañía matriz
ria prima y persona
l
Mate
País anfitrión
Subsidiarias
Capital y experiencias
Capital y experiencias
País sede de la compañía matriz
País anfitrión
Figura 3.1 Formas de empresas internacionales.
La relación entre la empresa matriz y el país anfitrión se ve afectada por varios factores; algunos de ellos son unificadores, mientras que otros pueden causar conflictos.
Efectos unificadores
Las influencias unificadoras ocurren cuando la matriz proporciona y comparte conocimientos
(know-how) técnicos y administrativos, y de esta manera asiste a la compañía local en el desarrollo
de recursos humanos y materiales. Además, ambas pueden encontrar ventajas al estar integradas a
una estructura de organización global. Cualquiera que sea la interacción, las políticas de la organización deben mantener la equidad y producir beneficios tanto para la empresa matriz como para
la compañía local. Sólo entonces se puede esperar una relación que dure mucho tiempo.
55
56
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
¿Quién encabezará el camino de los automóviles económicos?1
Con los altos precios de la gasolina y los mercados saturados en
los países desarrollados, los fabricantes de automóviles se concentran en los mercados emergentes, los cuales necesitan automóviles económicos, algo a lo que los fabricantes responden. Sin
embargo, no solamente deben ser económicos, sino también resistentes y confiables. Carlos Ghosn, director ejecutivo de RenaultNissan, se concentró en el pasado en los automóviles grandes y
costosos. Ahora, el plan de Renault es construir un automóvil de
3 000 dólares con Bajaj Auto Ltd., un fabricante indio de motocicletas. Renault ha tenido mucho éxito con su modelo Logan, que
se vendía en la India en alrededor de 7 500 dólares, un automóvil
pensado en la clase media. Renault se desplazó al modelo de bajo
costo, que producía en Rumania. Aunque el Logan no ha incursionado en Europa Occidental, actualmente se produce en siete
países como Colombia y Rusia.
1
David Gauhtier-Villars, “Ghosn Bets Big on Low-Cost Strategy”, The Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2007; John W. Miller, “Africa’s New Car Dealer: China”, The
Wall Street Journal, 28 de agosto de 2007.
Chrysler, junto con Chery Automobile Co. de China, planea
vender automóviles en Europa bajo el nombre de Dodge. General Motors proyecta comenzar operaciones en Argentina y en
Brasil, país en el que está abriendo centros de ingeniería, además
de en la India y Corea.
Tradicionalmente, los clientes de los países en vías de desarrollo compraban automóviles europeos y japoneses usados. En
la actualidad, los clientes africanos buscan automóviles económicos; los nuevos, provenientes de China, están reemplazando
a los vehículos usados importados de los países en vías de desarrollo. Compañías chinas como Great Wall, Chery Automobile Co.,
y Geely Group Ltd. incursionan en África. Tata Motors, de la India,
ofrece un automóvil por menos de 2 500 dólares. Los fabricantes
occidentales como French Renault y Nissan Motors Co., de Japón
colaboran con Mahindra y Mahindra Ltd., de la India para el desarrollo de un automóvil de 3 000 dólares. Renault ya vende un
automóvil económico que produce en Rumania.
Los países en vías de desarrollo exigen automóviles económicos, y los fabricantes automotrices responden a estas necesidades mediante estrategias globales. Las necesidades globales de
automóviles económicos unifican a los países.
Posibles conflictos
Muchos factores pueden causar conflictos entre la matriz y el país anfitrión. Los propios intereses
nacionalistas pueden ensombrecer los beneficios obtenidos por la cooperación. De igual manera,
las diferencias socioculturales pueden conducir a fallas en la comunicación y a los malentendidos
subsecuentes. También, una empresa multinacional de gran tamaño puede tener efectos económicos abrumadores sobre un país anfitrión pequeño, por lo que este último puede sentirse agobiado.
Se ha acusado a algunas corporaciones internacionales de obtener ganancias excesivas al contratar
a los mejores talentos del lugar de las empresas locales, así como de operar en forma contraria a
las costumbres sociales. La corporación internacional debe incentivar que sus administradores desarrollen habilidades sociales y diplomáticas para prevenir tales conflictos y para resolver aquellos
que ocurran de manera inevitable.
Corporaciones multinacionales
Corporaciones multinacionales Tienen sus oficinas principales en un país pero operan en
muchos otros.
1.
2.
3.
4.
5.
2
Las corporaciones multinacionales (CMN) ubican sus oficinas principales en
un país, pero operan en muchos otros. La revista Fortune identifica cada año a
las 500 compañías globales más grandes. De las 10 más grandes, clasificadas con
base en los ingresos de 2011, tres eran estadounidenses, una era angloholandesa,
una británica, tres chinas y dos japonesas. Estas compañías fueron las siguientes:
Walmart Stores
Royal Dutch Shell
Exxon Mobil
BP (British Petroleum)
Sinopec Group
6.
7.
8.
9.
10.
China National Petroleum
State Grid
Toyota Motor
Japan Post Holdings
Chevron2
“CNN Money, “Global 500”, Fortune, disponible en: www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/index.
html, consultado el 31 de julio de 2012.
La administración internacional y las corporaciones multinacionales
57
Fortune también clasificó a las compañías globales más admiradas. En 2012, 10 compañías
estadounidenses tomaron las 10 primeras posiciones. En esta clasificación, Apple quedó en el
primer lugar seguida de Google y Amazon.com.3
De una orientación etnocéntrica a una orientación geocéntrica4
En sus primeras etapas, las empresas internacionales se condujeron con una
orientación etnocéntrica; es decir, la perspectiva de la operación extranjera se
basaba en la de la matriz.5 Por otro lado, la orientación policéntrica se basa en
la noción de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras, integradas por personal local, una gran cantidad de libertades administrativas. Se supone que los
nacionales entienden mejor el ambiente de su país. La orientación regiocéntrica
favorece la dotación de personal de las operaciones extranjeras sobre una base
regional. Así, una perspectiva europea puede formarse de influencias británicas,
francesas, alemanas, italianas y otras de la región. La CMN moderna tiene una
orientación geocéntrica. Esto significa que toda la organización se contempla
como un sistema interdependiente que opera en muchos países. Las relaciones
entre la oficina principal y las subsidiarias son de colaboración, con una comunicación que fluye en ambas direcciones. Además, los administradores y gerentes de
nacionalidades diferentes cubren los puestos importantes. En resumen, la orientación de la corporación multinacional es verdaderamente internacional y va más
allá de un punto de vista meramente nacionalista.
Orientación etnocéntrica El
estilo de las operaciones extranjeras se basa en el de la compañía
matriz.
Orientación policéntrica A
las subsidiarias extranjeras se les
proporciona una gran cantidad de
libertad administrativa.
Orientación regiocéntrica Las
operaciones extranjeras se integran con una base regional.
Orientación geocéntrica La
totalidad de la organización se visualiza como un sistema interdependiente que opera en muchos
países.
Ventajas de las empresas multinacionales
Las corporaciones multinacionales tienen varias ventajas sobre las empresas con una orientación
doméstica. Obviamente, las CMN pueden aprovechar las oportunidades de negocios en muchos países diferentes. También pueden obtener dinero para sus operaciones en todo el mundo.
Además, se benefician al poder establecer instalaciones para la producción en países donde sus
productos pueden elaborarse de la manera más eficaz y eficiente. Las compañías que realizan operaciones a nivel mundial a veces tienen un mejor acceso a recursos naturales y materiales que quizá
no estén disponibles para las empresas nacionales. Finalmente, las grandes CMN pueden reclutar
administradores y otro tipo de personal a partir de una bolsa de trabajo mundial.
Desafíos de las empresas multinacionales
Las ventajas de una operación multinacional se deben sopesar contra los desafíos y los riesgos
asociados con el hecho de operar en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo de muchos países. Hace algunos años, los países en vías de desarrollo carecían de habilidades administrativas, de marketing y técnicas; por consiguiente, dieron la bienvenida a las
empresas multinacionales. Sin embargo, la situación está cambiando y las personas de los países
en desarrollo también están en proceso de adquirir esas habilidades. Además, los países no sólo se
han dado cuenta del valor de sus recursos naturales, sino que también se han vuelto más hábiles
en las negociaciones internacionales. Finalmente, las empresas multinacionales deben mantener
buenas relaciones con el país anfitrión, una tarea que puede resultar difícil porque los gobiernos se
transforman con frecuencia y las corporaciones deben tratar con esos cambios y adaptarse a ellos.
3
CNN Money, “World’s most admired companies 2012”, Fortune, disponible en: www.money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2012/full_list/, consultado el 31 de julio de 2012.
4
Véase también Tatiana Kostova y Srilata Zaheer, “Organizational Legitimacy under Conditions of Complexity: The Case of the
Multinational Enterprise”, Academy of Management Review, enero de 1999, pp. 64-81.
5
David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979), cap. 2.
Véase también George Balabanis, Adamantios Diamantopoulos, Rene Dentiste Mueller y T. C. Melewar, “The Impact of Nationalism, Patriotism and Internationalism on Consumer Ethnocentric Tendencies (en Turquía y Checoslovaquia)”, Journal of International Business Studies, primavera de 2001, p. 157.
58
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
VISIÓN DE LIDERAZGO
Desafíos y oportunidades del presidente Azim H. Premji en Wipro6
Los desafíos de algunas compañías pueden ser oportunidades
para otras. A finales de la década de 1970, IBM vendía máquinas
obsoletas y pasadas de moda en la India. El gobierno de ese país
le solicitó a la compañía que optara por equipos más novedosos
o tendría que salir del país. IBM se fue, creando así oportunidades
para compañías indias como Wipro, la cual era muy pequeña a
finales de la década de 1970. Pero, en 2006, había crecido hasta convertirse en una empresa con ventas de 3 000 millones de
dólares mediante la oferta de tecnologías de la información, operaciones de proceso del negocio y servicios de investigación y
desarrollo con clientes en todo el mundo.
Wipro, dirigida por el presidente Azim H. Premji —egresado de la Universidad de Stanford— aprovechó la tendencia del
6
Joel McCormick, “The World According to Azim Premji”, Stanford Magazine, mayojunio de 2006; “Q&A With Wipro’s Azim Premji”, Business Week Online, 27 de noviembre de 2006; en: http://www.wipro.com, consultado el 30 de noviembre de 2006.
outsourcing. Los países desarrollados empezaron a manufacturar
por medio de subcontrataciones en China, mientras que la India, que poseía una fuerza de trabajo bien educada y con buen
manejo del inglés, empezó a proporcionar la subcontratación de
servicios. Wipro y otras compañías indias proporcionaban servicios como call centers, software para nóminas de compañías extranjeras, sistemas interactivos de capacitación y administración
de carteras para compañías de seguros. En la actualidad, se considera que la India es el proveedor de servicios de tecnología de
la información con calidad a bajo costo.
Las compañías de alta tecnología, como Wipro, pueden atraer
estudiantes de los muy respetados Indian Institute of Technology, el Indian Institute for Management de Bangalore y de otras
instituciones de educación superior. Wipro, la cual empezó como
una compañía muy pequeña que producía aceite de cacahuate,
está ahora en el creciente negocio de la innovación con capacidades muy sofisticadas en investigación y desarrollo.
De las empresas multinacionales a las corporaciones globales
o transnacionales
Simplemente operar en países diferentes no es suficiente para las grandes corporaciones. Para ser
competitivo en el mercado mundial tampoco lo es establecer plantas de manufactura en varios
países (como lo han hecho Exxon y General Motors). El cambio es hacia la corCorporaciones globales o
poración global o transnacional, la cual ve al mundo entero como un mercado.
transnacionales Visualizan al
Esto significa, sin embargo, que la corporación también tiene que adaptarse a las
mundo como un mercado.
necesidades nacionales e incluso locales.
Los mercados domésticos se han vuelto demasiado pequeños. El desarrollo
de un medicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y requerir
www.exxon.com
de más de 10 años, por lo que la recuperación del costo requiere que se venda
www.gm.com
en un mercado mundial. Además, las compañías globales tienen que mantenerse
al día en los desarrollos tecnológicos que surgen en todo el mundo. Ford Motor
Company decidió, en la última mitad de la década de 1980, convertirse en una corporación
global. Los intentos anteriores para construir el “automóvil del mundo” (denominado “Escort”)
no tuvieron mucho éxito. Sin embargo, el uso de las tecnologías modernas de comunicaciones,
como las teleconferencias, le permite ahora mantener un vínculo mucho más estrecho con sus
operaciones europeas. Aunque Ford tenía como propósito volverse una corporación global, no
tenía ninguna planta en Japón. Para compensar este vacío, compró una participación de 25%
en Mazda, que posteriormente aumentó a 33.4%. Después de obtener una participación en el
control, nombraron presidente a Henry Wallace; así, fue el primer extranjero en
dirigir una gran empresa japonesa.7 Además, la compañía tiene otro proyecto
www.ford.com
con Nissan en Japón, que diseñó el miniván fabricado por Ford que se comerciawww.mazda.com
lizó como Villager, y como Quest fue vendido por los distribuidores de Nissan.
Aunque muchas empresas tienen la meta de convertirse en compañías globales, tan sólo algunas de ellas lo han hecho realmente. Ello requiere de un desarrollo de productos pensados para
el mundo entero, sobre todo en los mercados de América del Norte, Asia y Europa Occidental.
7
Karl Schoenberger, “Has Japan Changed?” Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 72-82.
Alianzas entre países y bloques económicos
59
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
¿Puede continuar el éxito de eBay?8
Dado que la internet cambia rápidamente, ¿puede continuar el
éxito de eBay? Alrededor de 1994, Pierre Omidjar empezó a usar
la red para las operaciones comerciales. Hoy en día, eBay es más
que una compañía de comercialización de millones de artículos a
la venta, pues ahora tiene aproximadamente una cuarta parte de
todas las ventas del comercio electrónico —si se excluyen los abarrotes y los viajes—. Se esperaba que, en 2005, la compañía obtuviera cerca de 1 000 millones de dólares en utilidades, usando un
modelo único de negocios en el cual los usuarios realizan la mayor parte del trabajo, desde fotografiar, describir, enlistar, empacar
y enviar sus bienes. La compañía cobra entonces un honorario
por cada transacción. Uno de los servicios lucrativos que presenta
eBay es PayPal, el cual ofrece pagos en línea de cerca de las tres
cuartas partes de los valores que se negocian en Estados Unidos.
La popularidad de la empresa está creciendo en el extranjero y
eBay se está concentrando no solamente en Europa, sino también
en otros países, especialmente en China. Se espera que el comercio transfronterizo continúe, por lo que eBay invirtió cerca de 100
millones de dólares en promover la compañía en China.
8
“Anniversary Lessons from eBay”, The Economist, 11 de junio de 2005, p. 9 y “Meg
and the Power of Many”, The Economist, 11 de junio, pp. 65-67; “eBay” en: http://
www.ebay.com, consultado el 8 de noviembre de 2011.
¿Continuará el éxito de eBay? El crecimiento de su tasa de mercado en Estados Unidos está disminuyendo, al tiempo que otras
compañías de internet han expandido sus servicios. Google, por
ejemplo, se ha vuelto algo más que un motor de búsqueda, Amazon vende mucho más cosas que libros y Yahoo! es más que un
portal en la web. De hecho, tanto Amazon como Yahoo! ahora
también ofrecen subastas. En el pasado, eBay había tenido éxito
porque la compañía escuchaba a sus clientes y sus necesidades.
Pero, ¿será esto suficiente en el futuro? Después de todo, las barreras de ingreso a los negocios son relativamente bajas cuando se
comparan con la mayoría de los negocios fuera de línea.
En 2011, el valor total de los bienes vendidos en eBay fue de
68.6 mil millones de dólares, lo que equivale a la venta de
más de 2 100 dólares por segundo.
De manera similar, las decisiones estratégicas deben tomar en cuenta a todo el mundo, pero las
tácticas se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales. En el proceso de integración de
puestos directivos, se deben abrir oportunidades para que quienes no sean locales se desplacen
hacia niveles administrativos más altos. En los países donde no pueden entrar las corporaciones
globales, puede ser necesario formar alianzas estratégicas con compañías locales.
Alianzas entre países y bloques económicos
Hace algún tiempo, los países de cierta región competían unos contra otros (y todavía lo hacen).
Pero ahora, forman alianzas regionales, las cuales compiten entre sí. Algunos ejemplos son la
Unión Europea (UE), el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA) y el Mercosur.
Unión Europea
En 1992 se finalizó la primera etapa del establecimiento de los lazos económicos europeos. El
programa de la Comunidad Europea (CE) de 1992 provocó cambios radicales en el poder económico. Algunos consideraron el nuevo programa como la “Nueva Europa”, mientras que otros,
sobre todo quienes no formaban parte de ella, lo vieron como una fortaleza que podría implicar
serios desafíos para otros países, incluso para Estados Unidos. Con el fin de competir eficazmente
con la Nueva Europa, los países de América del Norte y de Asia conformaron, los primeros, el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y, los segundos, la Asociación de
Naciones del Sudeste Asiático (ANSA).
La Comisión Europea trabajó en aproximadamente 300 acciones legislativas para eliminar
las barreras comerciales y crear un mercado interno. Los efectos que se buscaban con las nuevas
medidas fueron:
OA2
60
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
1. Incrementar las oportunidades de mercado.
2. Realizar una escalada en la competencia dentro de la CE.
3. Impulsar la competencia de las compañías ubicadas fuera de ella.
www.siemens.com
www.europa.eu.int
La abolición de restricciones al comercio a nivel transnacional y la relajación de los controles
fronterizos tuvieron un efecto considerable sobre las compañías estadounidenses que realizaban
negocios en Europa. Además, las fuertes compañías europeas se volvieron formidables competidores en el mercado estadounidense como lo ha demostrado
Siemens, la compañía global alemana.
El objetivo de Europa 1992 fue crear un solo mercado mediante la eliminación de barreras
comerciales y del movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios van más
allá de los intereses económicos, ya que también abarcan muchas transformaciones sociales. Por
ejemplo, afectó a los grados académicos. El Consejo de Ministros presentó una directriz que reconocía los diplomas de educación superior más allá de sus fronteras nacionales; lo cual facilitó que
los profesionales trabajaran en países diferentes. Está claro, entonces, que la CE es algo más que
sólo una comunidad económica: es un estado mental con poder político.
La Comunidad Europea, que se originó en 1992 (después se convirtió en la Unión Europea,
UE), estaba conformada por 12 naciones miembro: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, España y el Reino Unido.
La Unión se amplió en 1995 para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. Desde
entonces ha admitido a Chipre, República Checa, Estonia, Hungría, Letonia,
Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia.
Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte
y otros bloques latinoamericanos de libre comercio9
En 1994, entró en vigor el TLCAN, que consideraba acuerdos entre Estados Unidos, Canadá y
México. Desde entonces, el comercio entre esos países aumentó ostensiblemente. Los objetivos
son eliminar las barreras comerciales y facilitar los movimientos de bienes y servicios a través de
las fronteras, promover un comercio justo, incrementar las posibilidades de inversión, proteger la
propiedad intelectual, resolver las disputas y proporcionar oportunidades para mejorar los beneficios de este acuerdo. Por ello, cubre una variedad de aspectos como el acceso a los
mercados, las normas que gobiernan el origen de los bienes, los procedimientos
www.nafta-sec-alena.org
de las aduanas, la energía, la agricultura y las medidas a tomar en los casos de
emergencia.
Otros países latinoamericanos y de la zona del Caribe formaron sus propios bloques comerciales. Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay son los miembros del grupo del
Mercosur.10 La Unión Europea realiza un extenso comercio con los miembros del Mercosur, los
cuales se fortalecieron aún más con la Quinta Ronda de Negociaciones, llevada a cabo en julio
de 2001. Además, los países del Caribe, de Centro y Sudamérica consideran reducir las barreras
comerciales en el Área de Libre Comercio de América Latina (ALCA), que algunos consideran
como una extensión del TLCAN.
Sin embargo, estos acuerdos comerciales no están libres de cuestionamientos,
como lo evidencian las protestas en las reuniones de la Organización Munwww.mercosur.org
dial
del Comercio (OMC). Los críticos las ven como un beneficio únicamente
www.ftaa-alca.org
para las naciones desarrolladas.
9
10
NAFTA Secretariate, en: www.nafta-sec-alena.org, consultado el 15 de noviembre de 2011.
Mercosur, en: www.mercosur.org/english/default.htm, consultado el 8 de noviembre de 2011: Preocupa que Mercosur, el mayor
bloque comercial de América, esté perdiendo su dirección y su efectividad, como se expone en “Another Blow to Mercosur”, The
Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34.
Alianzas entre países y bloques económicos
61
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA)11
Los 10 países de Brunei Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas,
Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial que se opusiera cada vez más, no
sólo económicamente sino también políticamente, al TLCAN y a la Unión Europea.
Durante la reunión cumbre de la ANSA en octubre de 2003 en Bali, los líderes
discutieron sobre la seguridad política, la cooperación socio-cultural y los problewww.aseansec.org
mas económicos con los líderes de China, Japón, la India y Corea del Sur. Además,
los ministros económicos de la ANSA se reúnen con frecuencia para discutir problemas económicos
y estrategias, como lo indica su 35a. reunión, celebrada en Phnom Pen en septiembre de 2003. Para
octubre de ese mismo año, los ministros de la ANSA realizaron la reunión inaugural sobre la cultura
y las artes en Kuala Lumpur, Malasia. La meta de la conferencia era mejorar la cooperación entre
los países de la ANSA y la comprensión entre sus pueblos, así como promover la identidad regional.
Más recientemente, los países también han empezado a cooperar para luchar contra el terrorismo.
En el futuro, la alianza de la ANSA podría rivalizar con el TLCAN y la Unión Europea.
Papel de la India en la economía mundial
Geográficamente, la India es el séptimo país más grande del orbe y ocupa el segundo lugar en
población, después de China. En contraste con este último, es un país democrático con cerca de
1 200 millones de personas y la segunda fuerza de trabajo más grande. Es la duodécima economía
más grande. Se estima que, en 2025, el mercado de la India rebasará al mercado de consumidores
de Alemania.12 A pesar del crecimiento económico, la India tiene todavía un alto nivel de pobreza
y de analfabetismo.13 En 1947, se independizó de Gran Bretaña y tres años después promulgó
una nueva constitución. La India desempeña un papel creciente en la OMC, en la Asociación de
Naciones del Sudeste Asiático (ANSA) y en la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional (ASACR).
11
Association of Southeast Asian Nations, en: www.aseansec.org; consultado el 8 de noviembre de 2011; People’s Daily Online, en:
http://english.peopledaily.com.cn, consultado el 8 de noviembre de 2011.
12
Ibid.
13
India,”National Symbols of India”, Know India (National Informatics Centre, Government of India), http://india.gov.in/knowindia/national_symbols.php, consultado el 31 de julio de 2012.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
La ventaja competitiva de Tailandia: las camionetas pickup14
A medida que Estados Unidos y Tailandia se preparaban para un
nuevo pacto comercial, las compañías de automóviles y los sindicatos estadounidenses, y los banqueros tailandeses temían una
mayor competencia: la industria bancaria de Tailandia había estado protegida contra la competencia extranjera, en tanto que sus
camionetas pickup podrían representar una gran competencia
para los productores de automóviles de Estados Unidos. Tailandia
tiene ya un acuerdo de libre comercio (FTA) con Japón, por lo que
Estados Unidos no se quiere quedar atrás en cuanto a su influencia en el sureste de Asia donde China gana cada vez más terreno.
Las camionetas pickup tailandesas podrían representar una
dura competencia para la industria de Estados Unidos si el arancel de 25% se eliminara de las pickup importadas. A principios de
14
James Hookway, “Big Stakes Hang Up U.S.-Thai Trade Pact”, The Wall Street Journal,
30 de enero de 2006.
2006, todavía no se había definido el tema arancelario. No obstante, los sindicatos estadounidenses estaban muy preocupados
por las pérdidas de empleo, en especial desde que Ford anunció
en 2006 que durante los seis años siguientes cerraría cerca de 14
plantas en Norteamérica, dando como resultado la pérdida de
aproximadamente 34 000 empleos. De manera similar, General
Motors también se ha enfrentado a la necesidad de reducir su
fuerza de trabajo.
Pero Ford y GM también se podrían beneficiar del acuerdo
comercial. Ambas compañías producen camionetas pickup en
Tailandia, los cuales, sin embargo, se han vendido principalmente en el sureste de Asia, pero ninguna en Estados Unidos. La meta
de Tailandia es convertirse en el “Detroit del Este”. Si el FTA entre
Tailandia y Estados Unidos procede como se planeó, la industria
de las camionetas pickup podría contribuir a la ventaja competitiva de Tailandia.
62
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
VISIÓN DE LIDERAZGO
Manmohan Singh, Primer Ministro de la India15
Como ministro de Finanzas, Manmoham Singh abrió la India al
mundo llevando a cabo las reformas económicas en 1991. La revista Newsweek lo describió como “el líder que los demás líderes
aman”.16
Cuando Sing tomó el cargo de ministro de Finanzas en 1991,
el déficit fiscal era de más de 8% del producto interno bruto (PIB).
Posteriormente, como primer ministro, Singh se concentró en la
política económica favoreciendo la globalización, el cuidado de
la salud y la educación mediante la apertura de varios institutos
indios de tecnología. Además puso atención en los asuntos relacionados con la seguridad y la vivienda.
En la política exterior incluyó varias iniciativas como la terminación de la disputa de la frontera con China. Las buenas relaciones que se desarrollaron dieron como resultado que China se
convirtiera en el segundo socio comercial más importante de la
India. De manera similar, Singh reforzó los vínculos con Estados
15
Thomas L. Friedman, The World is Flat, Nueva York: Thomas L. Friedman; Robyn Meredith, The Elephant and the Dragon, Nueva York: W.W. Norton Company, 2007, 2008.
16
“Detailed Profile: Dr. Hannohan Singh”, http://india.gov.in/govt/rajyasabhampbiodata.php?mpcode=2, consultado el 31 de julio 31 de 2012.
OA3
Unidos, firmando el acuerdo nuclear civil con el presidente Bush.
A este acuerdo le siguió una invitación oficial a la Casa Blanca
para el señor Singh por parte del presidente Obama. Singh proyecta, por lo general, una imagen pública favorable, aunque la
oposición lo considera débil. Sin embargo, es percibido por el
mundo como un líder global.
En 2011, Manmoham Singh ocupó la posición 19 en la lista
de los más poderosos del mundo de la revista Forbes.
Administración internacional: diferencias
culturales y entre países17
Es interesante conocer algunas de las diferencias en las prácticas administrativas. Un amplio estudio
realizado por Geert Hofstede proporciona un buen marco de referencia para el estudio de las diferencias culturales entre los países. Nuestra exposición se centrará en determinadas naciones, y será
ilustrativa más que exhaustiva, ya que se basa en generalizaciones. Tenemos que tener presente que
hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los administradores de cualquier país. Además, una sociedad no es estática, y con el tiempo ocurren cambios. Por ejemplo, el estilo autoritario tradicional
de los administradores alemanes está evolucionando lentamente hacia un enfoque más participativo.
Comportamiento en las diferentes culturas18
El estudio realizado por Geert Hofstede, un investigador holandés, encontró que la cultura del
país tiene un efecto sobre la conducta de los empleados. En su estudio inicial con más de 110 000
personas, identificó cuatro dimensiones, aunque después agregó una quinta. Éstas son:
17
Si se desea un análisis acerca de la transferencia global del conocimiento administrativo véase la edición especial acerca de este tema
en The Academy of Management Executive, mayo de 2005.
18
Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York: McGraw-Hill, 1991); Uncommon Sense about Organizations: Cases, Studies and Field Observations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994); Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Véase también Tilburg University’s Center
for Hofstede’s Works, en: http://center.kub.nl/extra/hofstede, consultado el 1 de octubre de 2006; el estudio de Hofstede ha sido
ampliado con el proyecto de investigación de 61 países denominado Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
(GLOBAL). Este proyecto identificó nueve dimensiones de las culturas nacionales. Éstas son: 1) evasión de la incertidumbre, 2)
distancia del poder, 3) colectivismo social, 4) colectivismo de grupo, 5) igualdad de género, 6) asertividad, 7) orientación hacia el
futuro, 8) orientación al desempeño y 9) orientación humana. Véase Robert House, Mansour Javidan, Paul Hanges y Peter Dorfman, “Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GLOBE”, Journal of
World Business, 37 (2002) pp. 3-10 y Mansour Javidan y Robert J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lesson from
Project GLOBE”, Organizational Dynamics 29, núm. 4 (2001), pp. 289-305.
Comportamiento en las diferentes culturas
63
El individualismo en comparación con el colectivismo.
El distanciamiento menor del poder frente a un distanciamiento mayor.
La tolerancia a la incertidumbre frente a la evasión de la incertidumbre.
La masculinidad en relación con la feminidad o el comportamiento enérgico frente al comportamiento pasivo.
5. La orientación a corto plazo en comparación con una de largo plazo.
1.
2.
3.
4.
Las cinco dimensiones del comportamiento se resumen en la tabla 3.2.
Tabla 3.2 Las cinco dimensiones del comportamiento
Individualismo
Colectivismo
Las personas se concentran en sus propios intereses y en los de
las personas cercanas a ellas. Las tareas son más importantes que
las relaciones. Por ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido, Canadá.
La importancia está puesta en el grupo, con la expectativa de su
apoyo. Las relaciones son más importantes que la orientación de
las tareas. Por ejemplo, Guatemala, Ecuador, Panamá.
Distanciamiento del poder
Acercamiento al poder
La sociedad acepta la distribución desigual del poder. Se tiene
respeto por la autoridad. Se da importancia a los títulos y los grados. Los subordinados desean que se les diga qué es lo que tienen que hacer. La centralización impera.
La sociedad está menos dispuesta a aceptar el poder. Los empleados están más abiertos al diálogo con el superior. Se da menor importancia a la autoridad, los títulos y los grados. La desigualdad se minimiza. Se hace hincapié en la descentralización.
Tolerancia a la incertidumbre
Evasión de la incertidumbre
Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a correr riesgos.
Temor a la ambigüedad y a la incertidumbre. Preferencia por las
estructuras y las reglas formales.
Masculinidad19
Feminidad
Conducta enérgica y confianza en uno mismo. Importancia
puesta en las cosas materiales, el éxito y el dinero.
Orientación hacia las relaciones. Se favorece la calidad de vida.
Preocupación por el bienestar de los otros, comportamiento
bondadoso. Valoración de la modestia.
Orientación a largo plazo
Orientación a corto plazo
Se caracteriza por un trabajo duro y por la perseverancia. Orientado hacia el ahorro.
Menor importancia al trabajo duro y la perseverancia. Orientado
hacia el consumo.
Por ejemplo, los resultados de la investigación de Hofstede mostraron que en Estados Unidos, Australia, Reino Unido y Canadá prevalecía el individualismo. En contraste, el colectivismo
prevalecía en países como Guatemala, Ecuador y Panamá. Entre los 50 países, la India se situó en
el número 21, cerca de Japón (22/23). Por otra parte, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwan
se situaron entre los lugares 37 y 44 lo que indicaba una tendencia hacia el colectivismo.20 En
relación con el índice de masculinidad/feminidad, Japón, Austria, Italia y Suiza obtuvieron un
lugar alto mientras que Suecia, Noruega, Países Bajos y Dinamarca se situaron en un lugar bajo,
lo cual significa que esos países se inclinan hacia el feminismo.21
Estos resultados sugieren que los administradores necesitan entender los ambientes culturales
y sus implicaciones para tener éxito en el país en el que realizan sus operaciones de negocios. Ahora expondremos los estilos administrativos en algunos países.
19
Algunos autores prefieren usar los términos cantidad frente calidad de vida u orientación de metas agresiva frente a pasiva en lugar de
masculinidad frente a feminidad, los cuales son los términos que Hofstede empleó originalmente.
20
Hofstede, Cultures and Organizations, p. 53.
21
Ibid., p. 84.
64
Capítulo 3
OA4
Administración global, comparada y de la calidad
Francia: Le Plan y Le Cadre
En Francia, la planeación gubernamental a escala nacional (el factor del ambiente jurídico-político) ayuda a coordinar los planes de las industrias y de las compañías (la función administrativa
de la planeación). El objetivo del gobierno es utilizar con mayor efectividad los recursos del país y
evitar la expansión hacia las áreas no económicas. Aunque la planeación gubernamental —la cual
también se extiende a las áreas regionales— la llevan a cabo relativamente pocas personas, pero
muy competentes, la cooperación y la asistencia las proporcionan otros departamentos gubernamentales, organizaciones patronales, sindicatos y consumidores.
A veces, el plan se vuelve una estrategia global que ayuda a industrias específicas. Por ejemplo, el gobierno francés trata de integrar la industria de la electrónica dentro de un todo para que
pueda superar sus puntos débiles en el procesamiento de la información, electrónica del consumo,
microelectrónica y automatización. Para llevar a cabo la estrategia, los planes gubernamentales
apoyan varios proyectos nacionales, como los sintetizadores de voz, las mini y microcomputadoras, así como los sistemas informáticos de gran tamaño. Es evidente que existe una relación íntima
entre la planeación del gobierno y las empresas, sobre todo aquellas que son del gobierno y están
respaldadas por él.
La intensa participación del gobierno en las actividades económicas y sociales dio como resultado una gran cantidad de empleos en la administración pública con cerca de 4.5 millones de
trabajadores en el sector público.22 Estos funcionarios tienen ciertas ventajas sobre aquellos que
trabajan en el sector privado: una mayor paga y menos horas de trabajo, más días festivos, mejores
pensiones, más remuneraciones adicionales, seguridad en el empleo casi total y otras prestaciones
más. En Francia, en contraste con otros países europeos, aquellos que trabajan para el gobierno
crecieron cerca de 20% entre 1979 y 1999, de tal modo que aproximadamente uno de cada cuatro
trabajadores franceses recibía su paga del gobierno. No es ninguna sorpresa, entonces, que muchos franceses quieran ser funcionario, fonctionnaire.
En un análisis, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence notaron no sólo la relación estrecha entre
el gobierno y la industria, sino también el efecto de las universidades elitistas, grandes écoles, en la
formación del pensamiento administrativo de los franceses, lo cual se considera esencial para la
administración tanto en el gobierno como en las organizaciones empresariales.23 Estas escuelas
proporcionan la cadre, es decir, la estructura, la élite administrativa. Además, las conexiones de
las escuelas son vitales para el éxito administrativo. Lo que se valora en estos administradores es
la habilidad analítica, la independencia y la habilidad para sintetizar los hechos. Mientras que la
comunicación escrita se considera como muy importante, la comunicación oral tiene menos importancia. Estos administradores muestran habilidad intelectual en lugar de habilidad práctica. La
racionalidad, la resolución de problemas y el análisis numérico son importantes para obtener altos
puestos administrativos en el gobierno, así como en los negocios. De hecho, no es raro que los
administradores trabajen para ambos de forma alterna.
El modelo administrativo francés también tiene algunas desventajas. Puede ser una limitante
para los administradores cuando tratan con datos no cuantificables y “no racionales”, además
de impedirles responder rápidamente a los cambios en el ambiente y la selección de los mejores
administradores puede verse saboteada porque los vínculos escolares son más importantes que el
desempeño. Aunque las características administrativas también pueden ser limitativas en términos de la obtención de una perspectiva global, los administradores franceses, en general, están
muy en favor de la Unión Europea pues la consideran una oportunidad para reestructurar la
Nueva Europa.
22
23
“France: A Civil Self-Service”, The Economist, 1 de mayo de 1999, pp. 49-50.
Véase, por ejemplo, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence, “The Making of a French Manager”, Harvard Business Review, julioagosto de 1991, pp. 58-67.
Comportamiento en las diferentes culturas
65
Alemania: autoridad y codeterminación
En el pasado, y en menor medida en la actualidad, el medio ambiente cultural alemán favoreció
la dependencia de la autoridad al dirigir la fuerza de trabajo, aunque con frecuencia era un autoritarismo benevolente (función administrativa del liderazgo). Incluso hoy, aunque los administradores pueden mostrar preocupación por los subordinados, también esperan
obediencia. En 1951, se promulgó una ley que regula la codeterminación, la
Codeterminación Requiere la
cual requiere la participación de los trabajadores en el consejo de administración
participación de los trabajadores
y en el comité ejecutivo de ciertas corporaciones grandes. Además, se elige a un
en el consejo de administración
y en el comité ejecutivo de la
director laboral como un miembro del comité ejecutivo. Esta posición es difícil.
corporación.
Los directores laborales supuestamente deben representar los intereses de los empleados y, al mismo tiempo, deben tomar decisiones administrativas que resulten
en el mejor interés de la empresa.
Algunos factores que influyen en la administración
de otros países occidentales
La administración en Australia está influenciada por la posición moralista del país y su énfasis en
los valores políticos y sociales, el logro y la toma de riesgos.
Los administradores italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos. Los
italianos son muy competitivos pero, al mismo tiempo, prefieren la toma grupal de decisiones.
La administración en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealización y la dirección. Se
valora la independencia y la competitividad. La tolerancia por la toma de riesgos es más bien baja.
En el Reino Unido, la seguridad en el trabajo es importante y también lo son la inventiva, la
adaptabilidad y la lógica. El individualismo también se valora mucho.
Administración coreana
En Asia la atención se ha enfocado en la administración japonesa, en parte debido al éxito económico de las compañías niponas en el pasado. La República de Corea (Corea del Sur, a la que nos
referiremos aquí como simplemente como Corea) también ha mostrado tasas notables de creci-
VISIÓN DE LIDERAZGO
¿Existe un modelo de administración europeo?24
Los administradores de los países europeos ejercen la administración de maneras diferentes. Sin embargo, hay algunos puntos en
común, como lo encontraron algunas entrevistas con altos administradores provenientes de empresas europeas.
•
•
24
Los administradores europeos se conciben a sí mismos como
más orientados hacia las personas que los de Estados Unidos.
Tienen una gran cantidad de negociaciones dentro de las
empresas europeas, como las que se llevan a cabo entre la
administración y los trabajadores o sindicatos, así como entre las oficinas principales y las subsidiarias. La práctica de la
codeterminación en las grandes empresas alemanas puede
ser un ejemplo de tales negociaciones. Los administradores
europeos perciben el estilo estadounidense como más dirigido de los niveles altos a los niveles bajos.
“Roland Calori y Bruno Dufour, “Management European Style”, Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 61-71. Véase también EUROCADRES, en:
www.etuc.org/EUROCADRES/info/2-43.cfm, consultado en septiembre de 2006.
•
Los europeos también han desarrollado grandes habilidades en la administración de la diversidad internacional.
La administración a través de las fronteras es más efectiva
por medio de las personas que de las estructuras y procedimientos. La habilidad de la mayoría de los administradores europeos para hablar varios idiomas facilita el “enfoque
en las personas”. Los administradores europeos operan en
los extremos de una orientación hacia las utilidades a corto
plazo (como en Estados Unidos según lo han percibido los
administradores europeos) y una hacia el crecimiento a largo plazo, como sucede con los administradores japoneses.
Los administradores europeos, por otra parte, han adoptado muchas técnicas administrativas de los estadounidenses y
también podrían aprender del espíritu empresarial de Estados
Unidos. En el entorno global, con el flujo libre de información y
con empresas multinacionales que operan en muchos países,
puede haber alguna convergencia de los enfoques administrativos.
66
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
miento económico, pero la crisis económica asiática que empezó en 1997 produjo una recesión
trascendental en su economía. A pesar de que no se conocen bien las prácticas de administración
coreanas, sería incorrecto asumir que su administración es simplemente una extensión de la japonesa. No lo es, aunque existen algunas similitudes culturales y estructurales, tal como sucede en
la dominación de poderosas compañías de conglomerados. El modelo coreano
Chaebol Colusión muy estrecha
se ha caracterizado por el chaebol, una colusión muy estrecha entre el gobierentre el gobierno y los conglomeno y los conglomerados industriales. Sin embargo, el expresidente coreano Kim
rados industriales.
Young Sam afirmó: “Necesitamos un mejor equilibrio entre las compañías grandes y pequeñas. No podemos permitir simplemente que el chaebol crezca al tomar
el control de negocios pequeños”.25 Incluso declaró: “El sistema del chaebol, el cual se enfoca en la
expansión hacia el exterior que pesa sobre el pueblo, ha llegado a su fin.”26
En Japón, los administradores dan importancia a la armonía y a la cohesión
Inhwa Concepto organizacional
de grupo expresadas en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa tamcoreano de “armonía”.
bién se traduce como “armonía”, pero con menos énfasis en los valores del grupo.
Las organizaciones coreanas son bastante jerárquicas y los miembros de la familia
ocupan posiciones importantes. Más allá de las relaciones consanguíneas, los factores que afectan
a las decisiones de contratación incluyen con frecuencia la escuela a la cual se asistió o si la persona
proviene de la misma región que el directivo. El estilo de liderazgo se puede describir mejor como
una relación de arriba hacia abajo, o como autocrático-paternalista. Este enfoque le permite a la
empresa ajustarse rápidamente a las demandas del medio ambiente al emitir órdenes. El empleo
para toda la vida no prevalece. De hecho, las tasas de rotación de personal son altas cuando se
comparan con las bajas tasas de Japón. La rotación es principalmente atribuible a las personas que
dejan su trabajo en lugar de ser despedidas. En general, la administración coreana es diferente de
las prácticas de administración japonesas y estadounidenses.
OA5
Administración japonesa y teoría Z
Japón, una de las principales naciones industrializadas del mundo, ha adoptado prácticas administrativas que son muy diferentes a las de otros países económicamente avanzados del mundo
occidental. El análisis que se presenta a continuación trata de dos prácticas japonesas comunes: el
empleo vitalicio y el consenso en la toma de decisiones. Más adelante se comparan las prácticas
administrativas japonesas y estadounidenses, incluyendo la teoría Z. En las secciones finales de las
partes 2 a 6 de este libro, se exponen otras prácticas administrativas de Japón y se comparan con
aquellas de Estados Unidos y de China.
Empleo vitalicio
Las características importantes de las prácticas administrativas japonesas son: el empleo vitalicio
para los empleados permanentes (relacionado con la función de integración de personal), un gran
interés individual por cada empleado y la consideración a la antigüedad.
Por lo general, los empleados pasan toda su vida laboral activa en una sola empresa, la cual a
su vez les proporciona seguridad y un sentimiento de pertenencia. Esta práctica
Wa Concepto empresarial japolleva a la empresa el concepto culturalmente inducido del wa (“armonía”), al genés de “armonía”.
nerar la lealtad en el empleado e identificación con los objetivos de la compañía.
Sin embargo, esto también aumenta los costos del negocio, porque los empleados
se mantienen en la nómina aun cuando pueda haber insuficiente trabajo. Por consiguiente, las
empresas empiezan a cuestionar esta práctica. De hecho, los cambios parecen estar en gestación,
pero son lentos. Lo que a menudo se pasa por alto, sin embargo, es que esta práctica del empleo
25
“Entrevista con el presidente Kim Young Sam, “Now It Is Our Turn to Contribute to the World”, Business Week, 31 de julio de
1995, p. 64. Véase también “Hollowing out South Korea’s Corporations”, The Economist, 14 de septiembre de 1996, pp. 63-64.
26
“Nation-Builders”, The Economist, 10 de julio de 1999, inserto p. 6.
Comportamiento en las diferentes culturas
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
67
www.isrsurveys.com
¿Son felices los trabajadores japoneses?27
Los trabajadores japoneses soportan horas de trabajo prolongadas y a veces deficientes condiciones laborales a cambio de un
empleo vitalicio. Aunque esta práctica todavía prevalece en muchas compañías, algunas no proporcionan a sus trabajadores una
red de seguridad social suficiente. Esta inseguridad puede haber
contribuido a que sean los trabajadores japoneses, de entre siete
países encuestados, los empleados menos satisfechos.
En un estudio realizado por el International Survey Research
se descubrió que los japoneses eran los trabajadores menos satisfechos, mientras que los suizos eran los más satisfechos. Específicamente, en respuesta a la pregunta: “Si tiene en cuenta todos
27
Linda Grant, “Unhappy in Japan”, Fortune, 13 de enero de 1997, p. 142; ”Sony to
Cut Global Workforce by 10,000”, en: http://www.reuters.com/article/2012/04/09/
sony-job-cuts-idUST9E8EC00Z20120409, consultado el 10 de abril de 2012.
los aspectos, ¿qué tan satisfecho está usted con su compañía
empleadora?” Se obtuvieron los siguientes resultados: en Suiza
82% de los trabajadores estaban satisfechos; en Canadá, 73%; en
México, 72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65%; en Reino Unido, 63%; y en Japón, sólo 44%.
Además, tan sólo 33% de los trabajadores japoneses sentían
que su compañía era bien administrada. De los encuestados,
60% sentían que no eran valorados de una manera justa; tan
sólo 37% de los trabajadores japoneses sentían que su remuneración era justa.
La fuerza japonesa de trabajo, con frecuencia admirada por
su disciplina, parece pensar que sus contribuciones al éxito económico de Japón no son suficientemente reconocidas y recompensadas como lo ha demostrado la baja satisfacción de sus trabajadores.
permanente la utilizan principalmente las grandes empresas. De hecho, se estima que el sistema de
seguridad en el empleo sólo se aplica a aproximadamente la tercera parte de la fuerza de trabajo.
Un aspecto muy relacionado con el empleo vitalicio es el sistema de antigüedad, el cual proporciona privilegios para los empleados de mayor edad que han estado con la empresa durante
mucho tiempo. Sin embargo, hay señales de que el sistema de antigüedad puede verse reemplazado por un enfoque más abierto que proporcione oportunidades para el desarrollo de los jóvenes.
Por ejemplo, la relativamente nueva Sony Corporation tiene líderes de equipos (tienen fuertes argumentos para no llamarlos “supervisores”), quienes con frecuencia son mujeres
jóvenes de 18 o 19 años de edad. No hay prácticamente ninguna diferencia de
www.world.sony.com
edad entre estas líderes y los operarios que ellos dirigen.
El concepto del empleo vitalicio ha funcionado bien en Japón durante mucho tiempo. Sin
embargo, la seguridad en el empleo está cambiando como lo ilustra Sony Corporation, que planea
despedir a 10 000 de sus empleados en todo el mundo o 6% de la fuerza de trabajo en 2012.
Toma de decisiones en Japón
La práctica administrativa de la toma de decisiones en Japón también es muy distinta de la de
Estados Unidos. Se desarrolla sobre el concepto de que el cambio y las nuevas ideas deben llegar
principalmente de los niveles administrativos bajos. Así, los empleados de los niveles inferiores
preparan propuestas para el personal de los niveles más altos. Los supervisores, en lugar de simplemente aceptar o rechazar las propuestas, las cuestionan de una manera muy táctica, hacen sugerencias, y además, motivan a los subordinados. Si es necesario, las propuestas se vuelven a enviar al
iniciador para obtener más información. Aun así, en las grandes decisiones, la alta administración
retiene su poder.
La administración japonesa, entonces, emplea un estilo de toma de decisiones por consenso
para tratar los problemas cotidianos; los empleados de los niveles inferiores inician una idea y la
presentan al siguiente nivel superior, hasta que llega al ejecutivo de mayor nivel. Si la propuesta se
acepta, se regresa al iniciador para proceder a su implementación.
Teoría Z
En la teoría Z, determinadas prácticas administrativas japonesas se adaptan al
ambiente de Estados Unidos. Este enfoque lo practican compañías como IBM,
Teoría Z Adaptación de determinadas prácticas administrativas
japonesas al ambiente de Estados
Unidos.
68
Capítulo 3
www.ibm.com
www.hp.com
Administración global, comparada y de la calidad
Hewlett-Packard y la compañía al menudeo y diversificada Dayton-Hudson. Una
de las características de la organización del tipo Z, como lo ha indicado el profesor William Ouchi, es el énfasis que ponen en las habilidades interpersonales
necesarias para la interacción de grupo.28 Sin embargo, a pesar del hincapié sobre
la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante
diferente de la práctica japonesa, que resalta la responsabilidad colectiva). Se enfatizan también
las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza; aun así, la estructura jerárquica
aún permanece intacta, como lo ilustra IBM, donde no sólo las metas sino también la autoridad,
las reglas y la disciplina guían la conducta corporativa.
Surgimiento de China: Deng Xiaoping llevó a China de una
economía planificada a una economía de mercado29
Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico. Se le reconoce por llevar a China de una
economía planificada a una economía impulsada por el mercado que condujo al crecimiento
de ese país después de la Revolución Cultural. Fomentó la inversión extranjera y permitió una
inversión privada de tipo limitado que dio como resultado que su nación se volviera una de las
economías de mayor crecimiento de la actualidad. La idea de Deng de desplazarse hacia una economía de mercado era:
La planeación y las fuerzas de mercado no hacen la diferencia esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economía planificada no es la definición de socialismo, porque existe una planeación
bajo el capitalismo; la economía de mercado sucede bajo el socialismo, también. Tanto la planeación como las fuerzas de mercado son formas de controlar la actividad económica.30
Cuando Deng Xiaoping visitó Singapur en 1978, quedó impresionado con la nación moderna y tecnológicamente avanzada que planeaba su desarrollo económico, construía su infraestructura y fomentaba la inversión extranjera. Deng consideró el enfoque de Singapur como el modelo
para China dando como resultado lo que se ha llamado “socialismo con características chinas”.
En años recientes, la combinación de las técnicas de planeación con el enfoque de desarrollo de
Singapur dio como resultado tasas de crecimiento económico de cerca de 9%, mucho de lo cual
se puede atribuir a la dirección de Deng Xiaoping. China empezó a construir nuevas minas de
carbón, nuevas redes de energía eléctrica, plantas de energía nuclear, nuevos caminos y autopistas,
y otros proyectos. Gran parte del desarrollo se puede atribuir al liderazgo de Deng Xiaoping.
De una manera más reciente, ha aumentado la atención en la creciente globalización de las empresas chinas. A medida que la economía china crece rápidamente y se sofistica tecnológicamente,
una cantidad mayor de sus empresas (por ejemplo Haier) ha sido capaz de competir en una escala
global, internacionalizando su cadena de valor y expandiéndose hacia nuevos mercados.31
Auge de la India
India ha crecido en función de la gran reforma que empezó en 1991, la cual provocó la reducción
de la burocracia. Se eliminaron muchas restricciones sobre las importaciones y se fomentaron las
exportaciones. La dirección de las empresas de la India contribuyó a ese cambio, especialmente
en el área de la alta tecnología. Uno de esos líderes fue Narayana Murthy, quien es considerado
por algunas personas como el Bill Gates de su país, pues junto con sus colegas, fundó la empresa
Infosys Consultants. El despertar económico de la India se debió en parte a que percibieron una
amenaza económica en China.
28
29
30
31
William G. Ouchi, Theory Z (Reading, MA: Addison-Wesley, 1981).
Robyn Meredith, The Elephant and The Dragon (Nueva York: Norton & Company, 2008), capítulo 1.
Citado por John Gittings en The Changing Face of China, Oxford University Press, Oxford, 2005.
Yang, X., Lim, Y., Sakurai, Y., & Seo, S. 2009. Comparative Analysis of Internationalization of Chinese and Korean Firms, Thunderbird International Business Review, 51 (1): 37-51.
Comportamiento en las diferentes culturas
69
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Comparación entre China y la India32
A continuación se enumeran algunas diferencias entre China y la India.
China
32
India
Cambio de Den Xiaoping, modernización
(“socialismo con características chinas”).
Empezaron las reformas históricas de 1991; el ministro de finanzas (ahora primer ministro) es Manmohan Singh.
Gobierno autoritario
Gobierno democrático
Transformación
Lo mismo
Población grande
Lo mismo
Desarrollo de la clase media
Lo mismo
Economía planificada y dirigida por el mercado
Impulsado por el mercado en forma creciente
Obstáculos del comunismo a la expansión
Obstáculo del colonialismo pasado
Enfoque en la infraestructura
Infraestructura deficiente
Cambio rápido debido a una dirección autoritaria
Los cambios son lentos porque requieren de un consenso
Ventaja fabril
Ventaja en outsourcing administrativo
Gobierno autoritario
Gobierno por persuasión
Alta tasa de alfabetismo
Baja tasa de alfabetismo
Robyn Meredith, op. cit, China, McKinsey, op.cit.; véase también Thomas L. Friedman, The World is Flat (Nueva York: Picador y Thomas L. Friedman, 2007).
Otro líder de negocios muy respetado fue Ratan Tata, quien tuvo la desafiante tarea de modernizar Tata Steel. Al señor Tata, arquitecto educado en Estados Unidos, se le compara algunas
veces con Jack Welch de General Electric.33 Destacó durante el año 2008 gracias a la introduc33
Robyn Meredith, The Elephant and the Dragon (Nueva York: W.W. Norton & Company, 2008); “The ‘Bird of Gold’: The Rise of
India’s Consumer Market”, McKinsey Global Institute (Nueva York: McKinsey, mayo de 2007).
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
¿Está China perdiendo su ventaja competitiva? Oportunidades para la India34
Durante muchos años, China disfrutó de un crecimiento uniforme en su PIB de cerca de 9%. Los productores chinos se beneficiaban de una mano de obra de bajo costo, una moneda
barata y regulaciones mínimas. Sin embargo, las cosas empezaron a cambiar con el aumento de los costos de la mano de
obra y de energía, la cancelación de las políticas preferenciales
y la valoración de la moneda china. Las fábricas de ropa, zapatos
y juguetes del área de Guangdong tuvieron que cerrar. Otras
compañías en el delta del río Pearl experimentaron problemas
similares. Las compañías multinacionales grandes también reconsideran sus estrategias de inversión. En un ambiente de
globalización, las empresas consideran salir de China y buscar
oportunidades en la India y Vietnam. Una compañía alemana
de ropa deportiva busca oportunidades en la India, donde los
34
Dexter Roberts, “China’s Factory Blues”, Business Week, 7 de abril de 2008, pp. 78-81.
costos son más bajos; sin embargo, es probable que su productividad disminuya.
El ambiente manufacturero chino está cambiando. Las nuevas leyes requieren ahora que las empresas proporcionen prestaciones como las pensiones. Además, los empleados están ganando derechos colectivos de trabajo. Aunque muchos de los
cambios han beneficiado a la clase obrera, las familias de la clase
media también se han visto afectadas de manera negativa por el
aumento en el costo de la vivienda y otros gastos de manutención. Por ejemplo, la inflación en los precios al consumidor fue de
4.8% en 2007, y al inicio de 2008 fue incluso más (7.1 a 8.7% en
enero y febrero de 2008).
Debido a los costos crecientes en las ciudades y en las regiones de la costa, las compañías están considerando ahora la reubicación en la China continental, así como las oportunidades en
Vietnam e India.
70
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
ción del automóvil Nano de 2 500 dólares. Los políticos de la India ahora también analizan los
sorprendentes desarrollos económicos de China. La India está todavía muy por detrás de su país
vecino en muchas áreas en las que éste aprendió de Singapur; ahora mira hacia China en busca de
ideas. Un área que necesita mejorar es la deficiente infraestructura del país, la cual desalentó las
inversiones por parte de las compañías extranjeras.
Mientras que China se concentró en la manufactura; la fortaleza de la India se centra en el
área de la alta tecnología. Aunque se considera a Bangalore el Silicon Valley de India, otras ciudades también se desplazan hacia el sector de la tecnología. En Bangalore se pueden encontrar
muchas multinacionales extranjeras tales como Nokia, Intel, Philips y General Electric.
Aunque los cambios en la India democrática son muy rápidos, aún son lentos cuando se comparan con la China autoritaria; así, lograr un consenso entre los diversos grupos de interés toma
tiempo. Sin embargo, en la actualidad progresa de una manera que no podría haberse imaginado
hace 50 años. La “Perspectiva internacional” que se presenta en seguida pone de relieve algunas de
las diferencias entre China y la India.
OA6
Ventaja competitiva de las naciones según Porter35
Además de apreciar las diferencias culturales del estilo administrativo, los administradores también
deben entender las situaciones económicas de otros países. Michael Porter, profesor de Harvard
Business School, cuestiona la teoría económica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro conjuntos
de factores que contribuyen al bienestar de una nación. El primer conjunto se relaciona con las
condiciones de los factores, tales como los recursos de una nación, los costos de su mano de obra
y las habilidades y educación de sus habitantes. El segundo conjunto de factores consiste en las
condiciones de la demanda de una nación, como el tamaño del mercado y la forma en que se publicitan sus productos, además del grado de sofisticación de los consumidores. El tercer conjunto
de factores del modelo de Porter se relaciona con los proveedores: una compañía prospera cuando
las empresas que la apoyan se localizan en la misma área. El cuarto conjunto de factores trata sobre
la estrategia y estructura de la empresa, así como en la rivalidad entre sus competidores.
La combinación favorable de los cuatro conjuntos de factores conduce a una ventaja competitiva. Cuando tan sólo dos conjuntos son favorables, dicha ventaja, generalmente, no puede sostenerse. Por otra parte, la disponibilidad de recursos no siempre es necesaria. Por ejemplo, Japón
carece de recursos naturales, a pesar de lo cual prosperó en el pasado. De hecho, las dificultades
35
Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), especialmente el cap. 3; Heinz Weihrich,
“Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”,
European Business Review, vol. 99, núm. 1 (1999), pp. 9-22.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Expansión de General Motors (GM) en la India36
La industria automotriz será una parte importante en el aumento de la ventaja competitiva de India. Muchas compañías
automotrices están invirtiendo ahí, como es el caso de General
Motors, la cual anunció la apertura de su segunda planta. Esto
parece ser la estrategia de GM para expandirse hacia mercados
emergentes. La compañía espera que la India sea una fuente importante de ingresos en los próximos años. Aunque ocupó úni36
Erika Kinetz, Associated Press, 3 de septiembre de 2008. “GM’s Talegaon Unit to
Start Production by September”, en: http://www.thehindu.com/2008/04/17/stories/2008041756341700.htm, consultado el 15 de noviembre de 2011.
camente el quinto lugar en ventas en 2008, GM invirtió fuertemente en la nueva planta de Talegaon cerca de Pune y próxima
a Bombay. Se proyectó la planta para producir el miniautomóvil
denominado Spark. La introducción de automóviles nuevos no
es suficiente: también se requiere de un distribuidor solidario y
de una red de servicio para tener éxito; por tanto, GM ampliará su
red. Además, la compañía tiene un centro técnico en Bangalore,
donde emplea a ingenieros y diseñadores. La expansión de la
India, aunque es pequeña cuando se compara con China, parece indicar que GM ve a ese país como una oportunidad para su
expansión en Asia.
Índices de la innovación global
económicas pueden estimular la actividad económica y el éxito, como lo ilustraron Japón y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, estos dos países tienen consumidores
que exigen productos sofisticados de alta calidad. De manera similar, las compañías japonesas y
alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores. También se benefician de buenos sistemas
educativos y de una fuerza de trabajo con experiencia. Incluso a pesar de la cooperación que existe
entre las compañías japonesas en ciertos niveles, también son sumamente competitivas.
Índices de la innovación global37
La innovación es muy importante para el desarrollo económico, social e intelectual de los países. Se han hecho muchos intentos para medir el grado de innovación de las naciones a través de índices de desarrollo. Aquí nos enfocamos en
el Índice de Innovación Global, que realiza el Boston Consulting Group, y en el
Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD.
www.bcg.com
www.insead.edu
Índice de Innovación Global del Boston Consulting Group
El Índice de Innovación Global que realiza el Boston Consulting Group es parte de un estudio
que se centra en los resultados de la innovación en los negocios, así como en la capacidad de los
gobiernos para apoyar y motivar la innovación. En la encuesta participan más de 1 000 ejecutivos
sénior y se realizan entrevistas a profundidad a 30 ejecutivos; todo esto se aplica en 110 países y
en 50 estados de Estados Unidos con el fin de medir la “tendencia a la innovación” de esos países
y estados.38
Los países clasificados de manera positiva son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Singapur.
Suiza.
Corea del Sur.
Islandia.
Finlandia.
Hong Kong.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Irlanda.
Japón.
Estados Unidos.
Suecia.
Países Bajos.
Dinamarca.
Algunos países clasificados de manera negativa en Latinoamérica son:
57. México.
62. Costa Rica.
72. Brasil.
74. Colombia.
92. Argentina.
99. Perú.
Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD y otros índices
El Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD, que usa criterios diferentes que el índice
del Boston Consulting Group, mostró los siguientes países con la clasificación más alta:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
37
Suiza.
Suecia.
Singapur.
Finlandia .
Reino Unido.
Países Bajos.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Dinamarca.
Hong Kong (China).
Irlanda.
Estados Unidos.
Luxemburgo.
Canadá.
“INSEAD, The Global Innovation Index 2012, en: http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/2012rankings.html, consultado
el 22 de agosto de 2012.
38
“U.S. Ranks #8 In Global Innovation Index”, Industry Week, en: http://www.industryweek.com/articles/u-s-_ranks_8_in_global_
innovation_index_18638.aspx, consultado el 16 de febrero de 2012. Observe que en la tabla Estados Unidos ocupa el lugar 9.
71
72
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
En este índice, algunos de los países latinoamericanos se clasificaron como sigue:
39.
58.
60.
65.
67.
Chile.
Brasil.
Costa Rica.
Colombia.
Uruguay.
70.
75.
77.
79.
80.
Argentina.
Perú.
Guyana.
México.
Belice.
Como ya se mencionó, el Índice de Innovación Global de 2012 del INSEAD usa criterios
diferentes. Se concentra en los insumos de la innovación, los cuales incluyen a las instituciones, el
capital humano y la investigación, la infraestructura, la sofisticación de los mercados y la sofisticación de los negocios. Los productos de la innovación incluyen los resultados científicos (con respecto a la creación del conocimiento, al efecto del conocimiento y a la difusión del conocimiento)
y los resultados creativos (intangibles creativos y bienes/servicios creativos).
Varios de los países se clasifican de manera similar en ambos, tanto en el Índice de Innovación
Global del INSEAD como en el índice del Boston Consulting Group. Por ejemplo, el último
clasificó primero a Singapur, mientras que el primero lo clasificó en tercer lugar. Tenga presente
que las clasificaciones pueden variar cuando se basan en diferentes criterios y se conducen en diferentes momentos. Sin embargo, se pueden notar ciertos patrones de innovación.
Además de los dos índices que se mencionan aquí, existen otros sobre la innovación como
el Manual de Oslo, el Manual de Bogotá, el Índice de Capacidad de Innovación (compilado por
muchos profesores) y el Índice de la Innovación.
OA7
Lograr una ventaja competitiva global mediante
la administración de la calidad
La calidad se ha vuelto un arma estratégica en el ámbito de los mercados globales. Las compañías
estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en la productividad, quedaron
sitiadas por empresas de todo el mundo. Una razón es que muchas compañías se sintieron satisfechas de sus logros y descuidaron las necesidades cambiantes del mercado global, el cual requería
cada vez más de productos de calidad. Esta complacencia y la falta de previsión permitieron que
los competidores, sobre todo los de Japón, utilizaran un arma poderosa para aumentar su participación en los mercados estadounidense y europeo. Esta arma es la calidad.
Antes de que los administradores puedan revolucionar el proceso de producción, deben cambiar primero la manera en que piensan acerca de la calidad. La necesidad de una nueva filosofía de
la calidad es prioritaria. La filosofía antigua basada en la suficiencia —con el mantenimiento del
statu quo, mientras un producto genere utilidades— ya no es aceptable. Actualmente el objetivo
de las empresas debe ser la excelencia. Los administradores deben estar dispuestos a poner las necesidades de sus clientes por delante de todo lo demás para alcanzarla. Nunca deben olvidar que
los clientes son indispensables, ya que ellos son la razón por la cual existe la compañía.
Los gurús tradicionales de la administración de la calidad39
Aunque la preocupación por la calidad puede parecer un fenómeno reciente, ha habido varios gurús de la calidad que trataron de presentar sus teorías a las compañías estadounidenses en la década
de 1950. Pero los administradores estadounidenses no los escucharon. Esto, sin embargo, empieza
a cambiar. De hecho, los primeros pioneros de la administración de la calidad han quedado unidos ahora por muchos nuevos defensores del tema. Revisaremos brevemente las contribuciones de
39
Véase Edwards W. Deming, Out of the Crisis, 2a. ed. (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986); J. M.
Juran, Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook (Nueva York: Free Press, 1989); Philip B. Crosby, Quality Is Free:
The Art of Making Quality Certain (Nueva York: McGraw-Hill, 1979) y “Criticism and Support for the Baldrige Award”, Quality
Progress, mayo de 1991, pp. 42-43.
Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad
73
tres campeones de la calidad: Deming, Juran y Crosby. Cada uno ha tomado un enfoque diferente
de la administración de la calidad y ha ayudado a darle forma a su dirección.
Hay varios paralelismos interesantes entre las trayectorias profesionales de dos profesores estadounidenses: el doctor Deming y el doctor Juran. Ambos impartieron clases en el Departamento
de Administración de la Universidad de Nueva York en la década de 1950. Durante el auge económico que siguió a la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran hicieron intentos infructuosos
para persuadir a los administradores estadounidenses de que se concentraran en la calidad. Ya que
los estadounidenses ignoraron sus enseñanzas, los dos estudiosos decidieron llevar su mensaje a un
público más receptivo: el japonés.
Su peregrinación a Japón no podría haber ocurrido en un momento más favorable. Antes de
los años 1950, el comercio de exportación japonés sufría porque sus productos nacionales tenían
una reputación de baja calidad. Por ejemplo, los automóviles nipones eran deficientes en cuanto al
diseño y manufactura, tenían una confiabilidad insuficiente y, además, presentaban un estilo poco
atractivo. Con tal combinación de características indeseables en el producto, no era de sorprender
que los consumidores estadounidenses no se interesaran por los vehículos hechos en Japón.
Pero durante las tres últimas décadas, los fabricantes de automóviles japoneses han captado
de manera uniforme una participación del mercado estadounidense al vender automóviles de
calidad. Esta transformación de bienes de calidad inferior a otros de calidad superior fue posible,
en gran parte, por las enseñanzas de Deming y Juran, quienes ayudaron a revolucionar la calidad
de las industrias niponas, por lo que se consideran los héroes de la calidad. En parte debido a su
trabajo, los consumidores de todo el mundo ahora equiparan los productos japoneses con la alta
calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio de calidad más codiciado en Japón lleva
el nombre del finado doctor Deming. Así, muchos años después de que él y Juran enseñaran a
los administradores japoneses cómo elaborar productos de calidad, por fin los administradores
estadounidenses les prestan una muy merecida atención.
El último de este trío de gurús de la calidad es Phil Crosby. A diferencia de Deming y Juran,
Crosby no cruzó el Pacífico para instruir a los japoneses y su enfoque tampoco se originó dentro
de la escena universitaria. Crosby no era un académico; sin embargo, formuló una serie de ideas
prácticas para mejorar la calidad mientras trabajaba en diferentes corporaciones estadounidenses.
Su estilo práctico le permitió poner sus ideas en acción en Martin Marietta y en
ITT, donde trabajó antes de convertirse en un consultor corporativo.
www.deming.org
Aunque los tres expertos —Deming, Juran y Crosby— consideraban la caliwww.juran.com
dad como un imperativo para la supervivencia, cada uno de ellos la define de una
www.philipcrosby.com
manera diferente.
Para Deming:
La calidad significaba proporcionar productos y servicios que dejaran satisfecho al cliente a un bajo costo.
También significaba un compromiso con la innovación y un mejoramiento continuos que los japoneses
denominan kaizen.
Para Juran:
Un elemento fundamental en la definición de la calidad es que “el producto sea apto para su uso”.
Para Crosby:
Explica la calidad desde una perspectiva de la ingeniería como la conformidad entre normas y requisitos
precisos. Su lema es “Hacerlo bien desde la primera vez [y] lograr un nivel de cero defectos.”
Los tres expertos consideraban las estadísticas como una valiosa herramienta para medir la
calidad, aunque Deming es quizás el más conocido por su compromiso con el análisis estadístico.
Otros enfoques y premios de la calidad40
Como se mencionó antes, el Premio Deming reconoce a las compañías que han logrado una calidad superior en Japón. Un reconocimiento similar, pero que tiene un énfasis diferente, es el Premio
a la Calidad Malcolm Baldrige, establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987. Otro
40
Véase también Journal of Quality Management, 1996 a 2003.
74
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
Relaciones dinámicas
Desempeño respecto del
cliente y del mercado
Sistema
• Satisfacción del cliente.
• Retención del cliente.
• Satisfacción del
cliente respecto de los
competidores.
• Participación de mercado.
• Competitividad.
Administración
de procesos
5.0
Desarrollo y
administración
de recursos
humanos
Impulsor
Atención y
satisfacción al
cliente
7.0
4.0
Meta
Liderazgo
1.0
Planeación
estratégica
3.0
Información y
análisis
2.0
Resultados
empresariales
6.0
Desempeño empresarial
• Calidad de los productos
y los servicios.
• Productividad y crecimiento
de los activos.
• Desempeño de los
proveedores.
• Responsabilidad pública.
• Desempeño financiero.
Figura 3.2 Marco conceptual de los criterios del reconocimiento Baldrige: relaciones dinámicas.
Fuente: Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria (Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards
and Technology, sin fecha).
enfoque es el que se conoce como ISO 9000, iniciado por los europeos. También existe el Premio
Europeo a la Calidad que proporciona la European Foundation for Quality Management.41
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 199642
El Premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento estadounidense que puede recibir una
compañía de ese país por la excelencia en los negocios. El reconocimiento ayuda a comprender
mejor los requisitos de desempeño de la excelencia y competitividad. Las tres categorías para la
participación son 1) empresas de manufactura, 2) compañías de servicios y 3) empresas pequeñas.
Se espera que los solicitantes del reconocimiento compartan información acerca de los procesos
de mejoramiento de la compañía y de sus resultados, de modo que otras empresas
puedan usar esta información. Todas las empresas se benefician al obtener realiwww.quality.nist.gov
mentación de los examinadores.
Los participantes del programa de reconocimiento deben mostrar resultados y mejoramientos
en diversas áreas. Específicamente, los criterios se agrupan en siete categorías con 24 elementos. La
evaluación, sin embargo, se adapta a los requisitos de los factores clave del éxito de determinada
compañía en particular, dependiendo del tipo de negocio, su tamaño, su estrategia y su etapa de
desarrollo. Las siete categorías, las cuales se ilustran en la figura 3.2 son las siguientes.43
41
Para información sobre las fuentes europeas sobre los enfoques de la calidad, véase “Qualität: Garanti fuer die Zukunft”, (Frankfurt:
Deutsche Gesellschaft fuer Qualitaet e.V., sin fecha); DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitaetsmanagementsystemen
(Frankfurt: DQS, 1993); Klaus J. Zink y Rolf Schildknecht, “German Companies React to TQM”, Total Quality Management,
octubre de 1990, pp. 259-262.
42
The 1996 Regional Malcolm Baldrige Award Conference, San Francisco, 13 de junio de 1996; Malcolm Baldrige National Quality
Award 1996 Award Criteria (Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, Technology Administration, National Institute
of Standards and Technology, sin fecha); Richard J. Schonberger, “Is the Baldrige Award Still about Quality?”, Quality Digest,
diciembre de 2001, p. 30.
43
Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria.
Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad
1. La categoría de liderazgo requiere que los ejecutivos senior establezcan la dirección y desarrollen y mantengan el liderazgo que se requiere para un alto desempeño. Este criterio también
exige el liderazgo en la creación de un sistema efectivo de organización y de administración,
así como de la demostración de la responsabilidad pública y de la ciudadanía corporativa.
2. La categoría de información y análisis examina la efectividad de la compañía y el uso de la
información administrativa (financiera y no financiera). Tan sólo requiere del análisis de los
datos de la compañía, pero también incluye un análisis competitivo y la fijación de estándares
de referencia, comparando su desempeño con el de las mejores empresas.
3. La planeación estratégica incluye la planeación de negocios con un énfasis en la traducción de
los planes en los requisitos de clientes y operativos. La planeación tiene que ser impulsada por
las necesidades de los clientes y el mejoramiento operacional.
4. La categoría de desarrollo y administración de recursos humanos considera los criterios de los
aspectos clave de los recursos humanos.
5. La administración de los procesos se concentra en todos los procesos clave del trabajo, incluyendo el diseño, la introducción, la producción y la entrega de productos y servicios. También
contempla los criterios de los servicios de apoyo y el desempeño de proveedores.
6. Las organizaciones están orientadas hacia resultados. Esta categoría contempla los resultados:
la calidad da como resultado productos y servicios, así como resultados operacionales y financieros de la compañía; también incluye los resultados de recursos humanos y de desempeño
de proveedores.
7. La categoría final es el enfoque en el cliente y la satisfacción de éste. Específicamente, los
criterios de esta categoría buscan lograr la excelencia en el conocimiento del cliente y del mercado, en las relaciones con los clientes y en su satisfacción en comparación con la de los competidores de la empresa.
Los criterios de reconocimientos se concentran en los resultados del negocio. No están sujetos a prescripción, lo cual significa que los requisitos se pueden satisfacer de diferentes maneras.
Como se muestra en las siete categorías, los criterios son amplios e implican procesos y resultados
interrelacionados que se concentran en el mejoramiento y en el aprendizaje continuo. También
hace énfasis en un enfoque de sistemas en el cual todas las partes de la organización se alinean entre sí. Además, los criterios sirven como una herramienta de diagnóstico, señalando las fortalezas
y las debilidades de la compañía.
Los criterios de reconocimiento no son estáticos, sino que evolucionan hacia un sistema amplio.
Por ejemplo, los criterios de reconocimiento de 1996, que se expusieron arriba, quedaron sujetos a la
adición de una nueva categoría de “resultados de negocios”. De cualquier modo, el reconocimiento
Malcolm Baldrige ha sido diseñado para hacer que las compañías de Estados Unidos sean más competitivas en el entorno global. Sus criterios son congruentes con las exposiciones de este libro.
ISO 900044
La ISO 9000 se ha vuelto tan popular que algunos la han denominado ISOmanía. La ISO, que se
deriva del griego isos y que significa “igual”, comenzó en 1946 en Ginebra, Suiza. El documento
ISO 9000 se publicó por primera vez en 1987 y consiste en cinco normas relacionadas y numera-
44
Les Landes, Leading the Duck at Mission Control (St. Peters, MO: Wainwright Industries, 38-219, sin fecha); Ronald Henkoff,
“The Hot New Seal of Quality”, Fortune, 28 de junio de 1993, pp. 116-120; Navin S. Dedhia, “The Basics of ISO 9000”, Quality
Digest, octubre de 1995, pp. 52-54; Caroline G. Hemenway, “10 Things You Should Know about ISO 14000”, Quality Digest,
octubre de 1995; Caroline G. Hemenway y Gregory J. Hale, “Implementing ISO 14000: Taking the First Steps”, Quality Digest,
enero de 1996, pp. 25-30; Gregory J. Hale y Caroline G. Hemenway, “ISO 14001 Certification: Are You Ready?”, Quality Digest,
julio de 1996, pp. 35-41; R. Michael Kirchner, “What’s beyond ISO 9000?”, Quality Digest, noviembre de 1996, pp. 41-45; William A. Stimson, “Internal Quality: Meeting the Challenge of ISO 9000:2000”, Quality Digest, noviembre de 2001, pp. 39-43.
(Aunque no está relacionado con la calidad del producto y del servicio, las normas del ISO 14000 aparecen mucho en las noticias.
Estas normas se refieren a normas voluntarias para la administración del medio ambiente. Se crearon bajo la dirección de la International Organization for Standardization.)
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76
Capítulo 3
www.iso.ch
Administración global, comparada y de la calidad
das del 9000 al 9004 (y en expansión). Aunque el movimiento ISO se originó en Europa, actualmente más de 100 países participan en él, incluyendo Japón, Estados Unidos y las naciones de la
Unión Europea. La mayoría de las compañías grandes, como General Electric,
Du Pont, British Telecom y Philips Electronics, recomiendan e incluso exigen a
sus proveedores que se certifiquen en ISO 9000.
La ISO 9000 requiere que la compañía documente sus procesos y su sistema de calidad, que
se asegure de que todos los empleados entiendan y sigan los lineamientos del documento, que se
vigile y se verifique continuamente el sistema de calidad a través de auditorías internas y externas , y
que se hagan los cambios necesarios. Los beneficios internos de la ISO 9000 son la documentación
de los procesos, una mayor conciencia de la calidad en los empleados de la compañía, un cambio
posible en la cultura de la organización que dé como resultado un aumento en la productividad y
la instalación de un sistema de calidad general. Los beneficios externos son una ventaja sobre los
competidores no registrados, el cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes y la
Unión Europea, la percepción de una mayor calidad y, posiblemente, una mayor satisfacción de los
clientes, así como el cumplimiento, por ejemplo, de las exigencias de los agentes de compras.
El Premio a la Calidad Malcolm Baldrige y la ISO 9000 difieren en cuanto a enfoque, propósito y contenido. La ISO 9000 se centra en la adhesión a las prácticas especificadas por la
compañía. Su propósito es asegurar a los compradores que ciertas prácticas y documentación
están de acuerdo con el sistema de calidad identificado por la empresa. La ISO 9000 no evalúa la
eficiencia de la operación ni mejora las tendencias ni la calidad del producto. No asegura productos o servicios de calidad ni enfatiza un mejoramiento continuo y tampoco está relacionado con
la dotación de autoridad o el trabajo de equipo. Pero la ISO 9000 proporciona la documentación
para mostrar a los clientes la manera en la cual la compañía capacita a los empleados, prueba sus
productos y corrige los problemas. A los agentes de compras les gusta ver pruebas de que la compañía registrada tiene un sistema de calidad documentado y que lo sigue. La documentación es un
aspecto clave de la ISO 9000. Por consiguiente, el registro de la ISO no se puede comparar con
los puntajes de reconocimiento Baldrige.
Modelo europeo de la administración de la calidad total
www.efqm.org
Otro programa de calidad es el Premio Europeo a la Calidad, el cual se otorga a compañías excelentes a través de la European Foundation for Quality Management (EFQM).45 El modelo europeo de 1996 de la administración de la calidad total, el cual se muestra en la figura 3.3, se basa
en la siguiente premisa: “La satisfacción de los clientes y de las personas (empleados), así como el
efecto sobre la sociedad se logran a través de una dirección que impulse la política y la estrategia,
la administración del personal, los recursos y procesos, lo cual conduce en última
instancia a la excelencia en los resultados de la empresa”.46 Los porcentajes que se
muestran en la figura se usan para asignar puntos al reconocimiento.
El modelo europeo de la administración de la calidad total se ha desarrollado con base en
el premio estadounidense Baldrige, pero incorpora algunos aspectos nuevos, como lo revela una
comparación de los dos modelos. Sin embargo, ambos son muy similares. Por ejemplo, la variable
del “efecto sobre la sociedad” del modelo europeo se considera en el concepto de liderazgo del
reconocimiento Baldrige como “responsabilidad pública y ciudadanía corporativa”. De manera
similar, la “satisfacción de las personas” en el modelo europeo es parte del “desarrollo y administración de los recursos humanos” en el modelo Baldrige. Lo que es interesante en el modelo europeo es que las cinco primeras variables (liderazgo, administración de personal, política y estrategia,
45
Total Quality Management: The European Model for Self-Appraisal, 1993 (Eindhoven, Países Bajos: European Foundation for Quality
Management, 1992); Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies (Bruselas: European Foundation for Quality Management,
1995); “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies (Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1997), p. 9.
46
Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, p. 7.
Administración en México
Satisfacción de los
empleados 90 puntos
(9%)
Administración de
personal 90 puntos
(9%)
Liderazgo
100 puntos
(10%)
Políticas y estrategias
80 puntos (8%)
Recursos 90 puntos
(9%)
Facilitadores 500 puntos (50%)
Procesos
140 puntos
(14%)
Satisfacción de los
clientes 200 puntos
(20%)
Resultados de
la empresa
150 puntos
(15%)
Efecto en la sociedad
60 puntos (6%)
Resultados 500 puntos (50%)
Figura 3.3 Modelo para la excelencia en los negocios de la European Foundation for Quality Management.
Usado con permiso. “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, (Bruselas: European Foundation for
Quality Management, 1997), p. 8.
recursos y procesos) se llamen facilitadores, lo cual significa que tratan con la forma en la que una
organización logra los resultados. Los otros cuatro criterios (satisfacción de las personas, satisfacción de los clientes, efecto sobre la sociedad y resultados del negocio) se denominan resultados y
tratan con lo que una organización ha logrado.
En conclusión, el modelo del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y el modelo europeo para la administración de la calidad total son similares, pero muy diferentes de la ISO 9000.
Administración en México
Planeación en México
Una de las dificultades para la planeación en las organizaciones mexicanas, y, por extensión, latinoamericanas, ha sido la gran incertidumbre que las rodea, debido a que las economías de la
región han sido tradicionalmente inestables, situación que dificulta el establecimiento de premisas
confiables como cimiento de los planes. No obstante, lo anterior no implica que las empresas de la
región no efectúen ejercicios de planeación. Particularmente las empresas que por su grado de desarrollo cuentan con equipos de administración profesional, son capaces de desarrollar estrategias
y diseñar todo tipo de planes conducentes a su logro. Aunque se debe reconocer que las empresas
pequeñas y de propiedad individual se encuentran en desventaja por su carencia de administración profesionalizada, algunas también despliegan esfuerzos para llevar a cabo la planeación y
logran hacerlo de manera exitosa.
Es una realidad que el grado de competencia que enfrentan las empresas mexicanas, que se ha
desatado con la liberalización de las fronteras dentro del contexto de la globalización, constituye
previsiblemente un impulso para que desarrollen planes de largo alcance si es que piensan sobrevivir.
En cuanto a las organizaciones mexicanas del sector público, cabe destacar que desde 1934 se
orientan con planes específicamente desarrollados para cada periodo presidencial, de acuerdo con
las metas de desarrollo nacional que se plantea el presidente en turno.
Toma de decisiones en México
En muchas organizaciones mexicanas, particularmente las más tradicionales, existe mucho centralismo en la toma de decisiones, y se acentúa más de acuerdo con la importancia de la decisión
a tomar; por lo que las decisiones de gran alcance, tanto por la extensión de la parte de la organización que afectarán, como por el horizonte temporal que cubren, son del dominio exclusivo
de los consejos directivos. En el caso extremo, las decisiones son unipersonales, tomadas por el
77
78
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
dueño o el principal funcionario ejecutivo, y se imponen sin verificar la existencia de consenso en
torno a ella.
Muy probablemente este fenómeno tenga que ver, por una parte, con la todavía escasa cultura
democrática del país, prácticamente nula hasta hace poco tiempo, y, por otra, con una cultura
altamente tradicionalista, en la cual la figura de autoridad juega un rol sumamente importante
y que incluso llega a considerarse como incuestionable. Por lo tanto, rara vez un subordinado es
capaz de objetar al superior, a pesar de que considere que está parcial o totalmente equivocado.
Esto no quiere decir que la alta dirección tome todas y cada una de las decisiones, lo que resultaría
sumamente complicado, pues en las empresas de mayor tamaño la toma de decisiones se da también en niveles inferiores. Sin embargo, las decisiones de gran alcance se toman casi siempre con
escasa participación de los niveles de menor rango, para los cuales se reservan sólo las de carácter
operativo que deben mantenerse acordes con los lineamientos provenientes de la alta dirección.
Cabe mencionar que cada día es mayor el número de organizaciones en las que la toma de
decisiones no es totalmente centralizada, sino que permite la participación de los niveles medios e,
incluso, hay casos en los que ésta se fomenta para que aporten ideas para definir las estrategias. De
esta forma las decisiones dejan de ser unipersonales o de un grupo muy reducido, y se convierten
incluso en decisiones de consenso generalizado, pues los mandos medios también encuentran un
ambiente favorable para inducir la participación de los niveles inferiores en una buena parte de las
decisiones importantes.
Organización en México
En muchas pequeñas y medianas organizaciones mexicanas no siempre está formalizada la estructura organizacional, razón por la cual es común encontrar empresas que no cuentan con organigramas, manuales de organización o descripciones de puestos que permitan una clara definición
de funciones, tareas y responsabilidades atribuibles a sus miembros. Sin embargo, en las empresas
mejor organizadas, es posible encontrar todo tipo de estructuras organizacionales, dependiendo
de su giro de actividad. Pero, independientemente del grado de formalización de la estructura
organizacional, en México la organización informal tiene mucho peso, por lo que la red de relaciones derivadas de la afinidad, amistad o de la concesión de favores puede ser un gran obstáculo
o la mejor vía para que se cumplan los fines de la organización.
En la actualidad, siguiendo la corriente predominante en el mundo, se observa una mayor
tendencia a buscar estructuras más dinámicas y menos burocratizadas; es decir, estructuras planas
con pocos niveles. Por lo tanto, no es de extrañar que se realicen esfuerzos de reingeniería para
contar con estructuras ágiles y capaces de adaptarse con mayor facilidad y prontitud al cambiante
y competido ambiente externo. Desafortunadamente, en ocasiones estos esfuerzos se concentran
únicamente en la reducción de costos de la estructura sin cuidar que los empleados resulten lo menos afectados posible. Esto ha llevado a que el enfoque de reingeniería sea mal visto por muchos
trabajadores e incluso por algunos académicos.
Por otra parte, muchas empresas en lugar de contar con departamentos internos de contabilidad, capacitación, marketing o jurídicos, entre otros, prefieren contratar los servicios de profesionales o despachos independientes, que en calidad de asesores y/o consultores les ayudan a dar
cumplimiento a diversos aspectos jurídicos y legales, o a enfrentar problemas de mercadeo. Esto es
particularmente notorio en las empresas de menor tamaño, pues obviamente cuentan con menores
recursos materiales, financieros y humanos.
Integración de personal en México
Aunque en las empresas mexicanas es común que se lleve a cabo el reclutamiento y la selección
de personal de acuerdo con los principios generales, en la mayor parte de dichas empresas existen
algunas deficiencias. Entre las principales se encuentra la carencia generalizada de planes formales
de carrera para los miembros de la organización. Así, los ascensos y promociones dentro de la
organización no siempre obedecen al diseño de una trayectoria estratégica para el desarrollo del
Administración en México
empleado, sea administrador o de cualquier otra área. Además, es muy frecuente que dicho desarrollo dependa del grado de amistad con el superior, por lo que la lealtad personal es altamente
apreciada y, en ocasiones, se pueda colocar por encima de la lealtad a la organización.
Por otra parte, la evaluación del desempeño no es una práctica altamente formalizada en muchas empresas, pues se deja un gran margen de discrecionalidad, debido a la falta de transparencia
en los criterios con que se evalúa el desempeño y a la asignación de las primas.
Respecto a la formación de los administradores, cabe destacar que en muchas empresas existen programas permanentes de capacitación; por desgracia, es mayor el número de las que no se
preocupan por la capacitación de sus empleados. El argumento generalizado para no proporcionar
capacitación es que, una vez capacitados, los empleados pueden abandonar la empresa en pos de
mejores ingresos, provocando que el gasto realizado en su formación no le aporte beneficios a la
empresa. En los últimos años, se ha observado una tendencia creciente a que las empresas concedan facilidades para que su personal participe en programas de maestría, lo que ha hecho que la
matrícula de los posgrados, particularmente los de administración, tenga un enorme crecimiento.
Por ejemplo, existen empresas que subsidian parcial o totalmente el pago de colegiaturas e incluso
se dan casos en los cuales las empresas realizan convenios con universidades, tanto públicas como
privadas, para que se impartan cursos de maestría en sus propias instalaciones.
Dirección en México
En México, existe una gran influencia de las prácticas administrativas estadounidenses, debido a
la cercanía geográfica, y la función de dirección no es la excepción. Sin embargo, al mismo tiempo
coexiste la tendencia, ya señalada cuando se abordó la toma de decisiones, de centralizar la autoridad y esto se refleja también en la dirección de los subordinados. Generalmente, el líder descansa
en la autoridad formal que le concede la posición dentro de la empresa, aunque también puede
observarse que los líderes de empresas y organizaciones mexicanas se inclinan cada vez más por un
liderazgo participativo. Particularmente es notorio el cambio de estilo de liderazgo en la medida
que se han vuelto más comunes los esquemas de trabajo basado en equipos, como lo proponen las
técnicas japonesas de administración de calidad y mejora continua. Esto implica también que los
subordinados participen cada vez más en la toma de decisiones.
Cabe destacar que, generalmente, se respetan los canales formales de comunicación que se
desprenden de las relaciones implícitas en la estructura organizacional; también son ampliamente
utilizados los flujos de la comunicación horizontal y cruzada. De esta forma, puede observarse un
gran dinamismo en la organización, pues muchos de los miembros se enteran rápido de todo tipo
de acontecimientos y pueden prepararse, incluso anticipándose, para enfrentar adecuadamente
diversas situaciones. Sin embargo, también existe una desventaja en lo anterior, pues puede filtrarse la información de manera indebida y, por ejemplo, llegar a manos de quien no debe conocerla,
o modificarse la esencia y producir trastornos debido a los equívocos que pueden suscitarse.
Control en México
Entre los principales tipos de controles de las organizaciones mexicanas están los financieros, por
ejemplo, el presupuestal y los basados en medidas contables. Por lo tanto, las áreas de contraloría
son comunes en las organizaciones cuya estructura está altamente formalizada, pues son responsables de vigilar el cumplimiento de las normas y estándares prefijados. En las empresas de menor
tamaño la responsabilidad de esta vigilancia recae en los administradores. La responsabilidad del
cumplimiento corresponde a las áreas, departamentos y a cada uno de sus integrantes en la medida en que se les ha atribuido formalmente dicha responsabilidad.
También es común el control mediante programas de trabajo para las diferentes áreas; por
ejemplo programas de producción/operaciones y de comercialización, entre otros. Por tal motivo
puede fincarse la responsabilidad correspondiente de manera específica, por lo general, en los
individuos.
79
80
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
Como efecto de la oleada desatada por la difusión de las técnicas japonesas de administración de la calidad y por la creciente competencia, se ha incrementado la preocupación por el
control de calidad con base en herramientas estadísticas, que anteriormente sólo era llevado a
cabo por las empresas de gran tamaño y predominantemente trasnacionales, y se han asimilado
los métodos y técnicas, tanto comunes como altamente sofisticadas, para obtener alta calidad en
los productos y servicios.
RESUMEN
Las empresas internacionales, las cuales extienden sus operaciones más allá de las fronteras nacionales,
se ven particularmente afectadas por los ambientes educacionales, socioculturales-éticos, políticos-legales, y económicos de los países anfitriones. Las corporaciones multinacionales (CMN) han desarrollado
diferentes orientaciones para operar en países distintos a los suyos, las cuales van desde orientaciones
etnocéntricas (la operación extranjera se basa en las perspectivas de la matriz), hasta geocéntricas (la
organización se visualiza como un sistema interdependiente que opera en muchos países; es decir, es
verdaderamente internacional).
Los países forman alianzas regionales como la Unión Europea (UE), la ASEAN, TLCAN y el Mercosur.
Hofstede estudió el efecto de la cultura de un país sobre el comportamiento de sus personas.
Las prácticas administrativas difieren entre los distintos países. En Francia, por ejemplo, la planeación
gubernamental tiene una gran influencia en la planeación y administración de las empresas. En Alemania, el empleo de la autoridad y el concepto de codeterminación dan forma a las prácticas administrativas. En Corea del Sur se desarrollaron prácticas administrativas que son diferentes de las de Japón y Estados Unidos. Las prácticas administrativas japonesas difieren mucho de las de Estados Unidos. La teoría
Z, la cual se relaciona con ciertas prácticas administrativas determinadas, ha sido adoptada por algunas
compañías de Estados Unidos.
Los administradores de las empresas internacionales también deben entender las situaciones económicas de otros países. Porter identificó cuatro conjuntos de factores que contribuyen a la ventaja competitiva de una nación.
La calidad es un arma estratégica en el ámbito de mercado global. Los contribuyentes tradicionales
a la administración de la calidad son Deming, Juran y Crosby. El Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige reconoce a las organizaciones de Estados Unidos por su excelente desempeño. La búsqueda europea por la calidad ha sido ejemplificada por la ISO 9000 y por el Premio Europeo a la Calidad.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
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Alianza de países y bloque comercial
Comparación de China con la India
Concesión de licencias
Contrato de administración
Contribuciones a la administración de la calidad de Deming, Juran y Crosby
Corporación global o transnacional
Corporación multinacional (CMN)
Criterios del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige
Empresa internacional
Empresas conjuntas, empresas de riesgo compartido o joint ventures
Exportación
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Índices de innovación globales
ISO 9000
Las cinco dimensiones del comportamiento de
Hofstede
Modelo del Premio Europeo a la Calidad
Orientación etnocéntrica
Orientación geocéntrica
Orientación policéntrica
Orientación regiocéntrica
Prácticas administrativas en Francia, Alemania y
Corea del Sur
Prácticas administrativas en Japón y teoría Z
Subsidiarias
Ventaja competitiva de las naciones de Porter
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué ventajas tienen las corporaciones multinacionales? ¿Qué desafíos deben enfrentar? Proporcione
ejemplos.
2. ¿Cuáles son las cinco dimensiones del comportamiento identificadas por Hofstede?
Caso de liderazgo
81
3. ¿Cuáles son algunas de las características fundamentales de las prácticas administrativas francesas, alemanas, coreanas y japonesas?
4. ¿Qué es la teoría Z?
5. ¿Considera usted que los conceptos y las prácticas administrativas que se aplican en Estados Unidos se
pueden transferir a Gran Bretaña, Francia, Alemania o cualquier otro país que usted conozca?
6. Considere cualquier país con el que esté familiarizado y exponga la manera en que los factores del ambiente educativo afectan a la administración de una empresa.
7. Exponga la manera en que puede administrarse una compañía con una orientación geocéntrica. Compare estas prácticas con una compañía que tenga una perspectiva etnocéntrica.
8. ¿Piensa usted que la manera en que se toman las decisiones administrativas en Japón podría funcionar
en Estados Unidos? ¿Por qué?
9. De los varios enfoques para la administración de la calidad, ¿qué modelo encuentra usted más útil? ¿Por
qué?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Entreviste a los administradores de una compañía que sea conocida por la excelencia de sus productos
o servicios. Pregúnteles cómo lograron su alto nivel de calidad.
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque en internet a Geert Hofstede e identifique sus artículos y sus libros. Analice las características
culturales de tres países.
2. Use internet para descubrir las condiciones económicas de los países de Europa oriental que han sido
admitidos a la Unión Europea. Seleccione uno para exponerlo con detalle.
CASO DE LIDERAZGO
Starbucks: el liderazgo de Howard Schultz47
Starbucks comenzó en 1971 por tres académicos de Seattle.
10 años más tarde, Howard Schultz se unió a la compañía. Durante su viaje a Italia se percató de que una cafetería puede
ser mucho más que simplemente un lugar donde uno toma
esa bebida. Sin embargo, los propietarios de la compañía no
aceptaron sus ideas. Sintiéndose frustrado, Howard Schultz
buscó inversionistas y finalmente compró la compañía. Desde 1987 hasta 1992, Starbucks continuó siendo una compañía
privada. Cuando empezó a hacer negocios fuera del noroeste
del Pacífico, experimentó decepciones que estuvieron seguidas por éxitos de moderados a mixtos.
El sueño de Howard no era solamente proporcionar un
ambiente amigable a sus clientes, sino también a sus empleados. Esto significaba cuidar bien de ellos brindándoles prestaciones médicas tanto a los de tiempo completo, como a aquellos que trabajaran 20 horas o más. Además, los empleados
Starbucks es la empresa y tostadora de café de especialidad
podían comprar acciones en la compañía. En total, las remumás importante del mundo y tiene más de 16 000 tiendas en
neraciones y las prestaciones atrajeron a empleados motivamás de 50 países.
dos con buenas habilidades.
La meta de Starbucks era “construir una compañía con alma”. Esto significaba que los empleados tenían que escuchar con cuidado lo que los clientes querían y satisfacer sus expectativas. La filosofía orientada hacia el cliente se expresaba en la declaración de misión de la empresa, la cual también enfatizaba
que los empleados se trataran a sí mismos con dignidad, disfrutando de la diversidad en el ámbito de
47
Este caso se basa en diferentes fuentes incluyendo a Howard Schultz y Dori Jones Yang, Pour Your Heart Into It. Nueva York: Hyperion, 1997, 2005
Starbuck’s Annual Report, en: www.starbucks.com, consultado el 15 de noviembre de 2011. Véase también the Annual Report en: http://www.
starbucks.com/aboutus/FY05_CSR_Total.pdf#search=%22Starbucks%20Annual%20Report%22, consultado el 5 de octubre de 2006.
82
Capítulo 3
Administración global, comparada y de la calidad
trabajo, reflejando la comunidad local, teniendo altas normas para el café, siendo un buen miembro de la
comunidad y, desde luego, productivo.
La misión de la empresa dio como resultado estrategias que condujeron no solamente a una expansión local, sino internacional. En 2006, el sitio web de Starbucks mostraba 16 países, además de Beijing,
Shanghai y Hong Kong. La meta a plazo más largo era tener aproximadamente 25 000 tiendas en varias
localidades. Para lograrla, Starbucks diseñó tiendas con un ambiente agradable en las cuales los clientes,
rodeados del aroma de café, realmente disfrutaban su estadía. Además, desde 2002, la compañía trabajó
con T-Mobile USA para proporcionar acceso a internet en sus tiendas. Además de ofrecer bebidas con cafeína y sin ella, se ofrecía una gran variedad de tipos de café así como de té. Los clientes también podían
comprar jugos, repostería, tarros de café, equipos para hacer café e incluso discos compactos. Además, se
asoció con PepsiCo y con Dreyer’s Grand Ice Cream y participó en acuerdos de concesión de licencias con
Kraft Foods. El café también se servía en las grandes tiendas de venta al mayoreo, en el Marriott Host International, en United Airlines e incluso en Wells Fargo Bank. También intentó hacer ventas por catálogo,
pero no tuvo éxito y, en consecuencia, las descontinuaron. Starbucks también invirtió, sin éxito, en varías
compañías punto.com.
El sentido de la responsabilidad social guió sus acciones. No solamente participó en las instituciones
caritativas locales para “favorecer” a la comunidad en la que opera cada tienda, sino que también aplicó
este sentido de responsabilidad a sus prácticas de compras. La mayoría de sus tiendas y hoteles con los
cuales la compañía realizó acuerdos de concesión de licencias, usaban café con certificación de comercio
justo (Fair Trade Certified).48
Claramente, la compañía ha tenido éxito a pesar de la competencia de productores de café como
Procter & Gamble, Nestlé y Kraft Foods. ¿Cómo, entonces, habrá de enfrentar Starbucks éstos y otros desafíos en el futuro?
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
48
¿Por qué tuvo tanto éxito Starbucks?
¿En qué se diferencia Starbucks de otras cafeterías?
¿Cómo podría la empresa atraer a clientes potenciales que no beben café?
¿Qué otros desafíos podría enfrentar Starbucks en el futuro?
Starbucks ha tenido una fricción en relación con las marcas comerciales de granos de café de Etiopía; véase “Starbucks vs. Ethiopia-Storm in a
Coffee Cup,” The Economist, 2 de diciembre de 2006, pp. 66-67.
Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética
Parte 2
Planeación
Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios para la planeación
Insumos
1. Humanos
2. De capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Insumos meta de los solicitantes
5. Gobiernos
1. Empleados
6. Comunidad
2. Consumidores
7. Otros
3. Proveedores
4. Accionistas
Ambiente externo
Organización
(tercera parte)
Integración de personal
(cuarta parte)
Dirección
(quinta parte)
Control
(sexta parte)
Para obtener resultados
Ambiente externo
Ambiente externo
Revitalización del sistema
Planeación
(segunda parte)
Proceso facilitado por la comunicación, que también
vincula a la organización con el ambiente externo
Conocimientos administrativos,
metas de los solicitantes y uso
de los insumos (Primera parte:
El fundamento de la teoría y la
práctica de la administración global)
Variables externas
e información
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras
Resultados
1. Productos
2. Servicios
3. Ganancias
4. Satisfacción
5. Integración de
metas
6. Otros
83
84
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
Parte 4 Integración
de personal
Parte 1 El fundamento de
la teoría y la práctica de la
administración global
Capítulo 11 Administración y
selección de recursos
humanos
Capítulo 12 Evaluación del
desempeño y plan de
carrera
Capítulo 13 Administración
del cambio a través del
desarrollo del administrador y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios
para la integración de
personal
Capítulo 1 Administración:
ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y
sociedad: el ambiente
externo, responsabilidad
social y ética
Capítulo 3 Administración
global, comparada y de la
calidad
Parte 2 Planeación
Parte 5 Dirección
Capítulo 14 Factores
humanos y motivación
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capítulo 17 Comunicación
Cierre de la parte 5 Principios
para la dirección
Fundamentos
de administración,
8a. edición
Capítulo 4 Fundamentos de
la planeación y de la
administración por
objetivos
Capítulo 5 Estrategias,
políticas y premisas de la
planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios
para la planeación
Parte 6 Control
Parte 3 Organización
Capítulo 18 El sistema y el
proceso del control
Capítulo 19 Técnicas de
control y tecnologías de
la información
Capítulo 20 Productividad,
administración de
operaciones y administración de la calidad total
Cierre de la parte 6 Principios
para el control
Capítulo 7 Naturaleza de la
organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la
organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de
línea, personal de staff,
delegación del poder de
decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización
efectiva y cultura
organizacional
Cierre de la parte 3 Principios
para la organización
Fundamentos de la planeación
y de la administración por objetivos
Capítulo
4
85
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Entender qué es la planeación administrativa y por qué es importante.
OA2 Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cómo se relacionan entre sí.
OA3 Interpretar y estudiar los pasos lógicos de la planeación, así como observar la manera en que
dichos pasos son esencialmente un enfoque racional para la fijación de objetivos y la selección
de los medios para alcanzarlos.
OA4 Explicar la naturaleza de los objetivos.
OA5 Determinar cómo se pueden establecer objetivos verificables en situaciones distintas.
OA6 Definir los conceptos cambiantes de la administración por objetivos (APO).
OA7 Comprender el modelo del enfoque de sistemas para la APO.
OA8 Describir los beneficios de la APO.
OA9 Reconocer los puntos débiles de la APO y las formas de superarlos.
En este momento usted ya está familiarizado con la teoría básica de la administración y conoce sus cinco
OA1
funciones esenciales: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Los siguientes
capítulos acerca de la planeación forman la segunda parte del libro.
Al planear un entorno para que los individuos que colaboran en grupo tengan un
Planeación Selección de misiobuen desempeño, la tarea esencial de un administrador es vigilar que todos entiendan
nes y objetivos, así como de las
la misión y los objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Para que el
acciones para lograrlos, lo cual reesfuerzo del grupo fructifique, las personas deben saber qué se espera que logren. Ésta
quiere tomar decisiones, es decir,
es la función de planeación, la cual es básica entre todas las funciones administrativas.
elegir una acción entre diversas
La planeación comprende seleccionar las misiones y objetivos, y decidir las acciones
alternativas.
necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una lí-
Planes nuevos
Planeación
Instrumentación de
los planes
Control: comparación
entre planes
y resultados
Desviaciones
indeseables
Acción correctiva
Figura 4.1 Relación estrecha entre la planeación y el control.
Desviaciones no
indeseables
86
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
nea de acción entre varias alternativas. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional la
consecución de objetivos preseleccionados. La planeación también exige la innovación administrativa,
como se expondrá en el capítulo 6. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta
donde queremos llegar; también es importante señalar que es inseparable del control: son los gemelos
siameses de la administración (véase la figura 4.1). Cualquier intento por ejercer el control sin planes
no tiene sentido, ya que la gente no sabría si se dirige a donde quiere llegar (el resultado de la tarea del
control), si primero no sabe adónde quiere ir (una parte de la tarea de la planeación). De este modo, los
planes proporcionan las normas del control.
OA2
Tipos de planes
Los planes se pueden clasificar en:
1.
2.
3.
4.
Misiones o propósitos.
Objetivos o metas.
Estrategias.
Políticas.
5.
6.
7.
8.
Procedimientos.
Reglas.
Programas.
Presupuestos.
Misiones o propósitos1
La misión o el propósito (los dos términos se usan indistintamente),2 identifica
la función, propósito o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier parte
de ella. Todo tipo de operación organizada tiene, o por lo menos debería tener si
ha de ser significativa, un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que les ha sido asignada por la sociedad. Por
ejemplo, el propósito de una empresa es, por lo general, la producción y distribución de bienes
y servicios. El propósito de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción y
operación de una red de carreteras estatales. La finalidad de los tribunales es la interpretación de
las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar
servicios a la comunidad.
Aunque nosotros no lo hemos hecho así, algunos autores distinguen entre los propósitos y las
misiones. Por ejemplo, ya que una empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir
bienes y servicios, puede lograr esto cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de productos.
La misión de una compañía petrolera, como Exxon, es buscar y extraer petróleo para refinarlo y
comercializar el crudo y todos sus productos derivados, desde el combustible del
www.exxon.com
diésel hasta productos químicos. La misión de Du Pont se ha expresado como
“mejores productos mediante la química” y Kimberly-Clark (conocida por su marwww.dupont.com
ca Kleenex) considera que su misión comercial es la producción y venta de papel y
www.kimberly-clark.com
sus derivados. En la década de 1960, la misión de la NASA era llevar un hombre
www.nasa.gov
a la Luna antes que los soviéticos. Es verdad que en algunos negocios y otras empresas, el propósito o la misión se vuelve a menudo confusa. Por ejemplo, muchos
conglomerados han considerado su misión como el logro de un efecto de sinerSinergia Cuando el todo es mayor que sus partes.
gia,3 el cual se logra a través de la combinación de una variedad de compañías.
Misión o propósito Finalidad,
función o tareas básicas de una
empresa o dependencia, o bien,
de cualquier parte de ella.
1
Con frecuencia el término visión se menciona en conexión con el análisis de la misión. Los libros acerca de la administración exponen
los conceptos tales como fijación de metas, administración de equipos y orientación hacia el futuro, en conexión con la exposición de
la visión.
2
Un estudio reciente no encontró acuerdo entre los ejecutivos en relación con el significado de la palabra visión. Sin embargo, se
identificaron siete factores en la estructura y en el contenido de las declaraciones acerca de la visión. Éstos fueron “formulación,
implementación, realismo innovador, general, grado de detalle, propensión hacia el riesgo y orientación de las utilidades”.
3
El concepto de sinergia se puede expresar de manera sencilla como una situación en la cual 2 más 2 es igual a cinco, o bien, como
que el todo es mayor que la suma de las partes.
Tipos de planes
Objetivos o metas
87
Objetivos o metas Los fines ha-
cia los que se dirige la actividad.
Los objetivos o metas (los términos se usan indistintamente en este libro) son
los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. No sólo representan el punto
final de la planeación sino también el destino al que se encamina la organización, la integración
del personal, la dirección y el control. En este capítulo se expondrá con gran detalle la naturaleza
de los objetivos y de la administración por objetivos (APO).
Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra estrategia para referirse a grandes planes hechos en previsión de lo que se creía que un adversario podría o no hacer. Aunque
el término todavía tiene una implicación competitiva, los administradores lo usan
últimamente para reflejar amplias áreas de las operaciones de una empresa. En este
libro, la estrategia se define como la forma en la que se determinan los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la
asignación de los recursos necesarios para la consecución de esas metas.
Estrategia Determinación de
los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa, la adopción de
líneas de acción y la asignación
de los recursos necesarios para el
logro de esas metas.
Políticas
Las políticas también son planes, puesto que son declaraciones o interpretacioPolíticas Declaraciones o internes generales que orientan las reflexiones para la toma de decisiones. No todas
pretaciones generales que orienlas políticas son “declaraciones”; a menudo no son sino inferencias extraídas de
tan las reflexiones para la toma de
las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una compañía
decisiones.
puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia en lugar de política) la práctica de ascender a los propios empleados de la empresa; entonces, esta práctica se interpreta como
la política y los subordinados la acatan esmeradamente. De hecho, uno de los problemas de los
administradores es verificar que los subordinados no interpreten como políticas las decisiones
administrativas menores que no tienen la finalidad de servir como modelos.
Las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. Resuelven las disputas antes de que se vuelvan problemas,
con lo que hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente, y unifican otros
planes, para que los administradores puedan delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que
hacen sus subordinados.
Hay muchos tipos de políticas. Entre algunos ejemplos están las políticas de contratar tan sólo
ingenieros egresados de universidades, promover las sugerencias de los empleados para reforzar la
cooperación, ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas elevadas de ética de los negocios, fijar precios competitivos e insistir en los precios fijos
en lugar de precios cotizados al costo con un margen de ganancia.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación para el
manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas; son guías de la acción más que esquemas de pensamiento, y detallan la
manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case
Western University describe tres pasos para su proceso de evaluación:
Procedimientos Planes que establecen un método de actuación
para el manejo de las actividades
futuras.
1. Establecer los objetivos de desempeño.
2. Realizar una revisión de medio año de los objetivos.
3. Conducir un análisis del desempeño al final del periodo.4
4
Case Western University, en: www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/III-2a.html, consultado el 30 de marzo de 2002.
88
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
Muchas veces, los procedimientos traspasan las líneas departamentales. Por ejemplo, en una
compañía industrial, el procedimiento para el manejo de los pedidos casi siempre significa relacionarse con el departamento de ventas (para el pedido original), el de finanzas (para el acuse de recibo
de los fondos y la aprobación del crédito para el cliente), el de contabilidad (para el registro de la
transacción), el de producción (para la orden de producir los bienes o la autorización de sacarlos
del almacén) y el de transporte (para la determinación de los medios y de las rutas de embarque).5
Algunos ejemplos ilustran la relación entre los procedimientos y las políticas. La política de
la compañía puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para
implantar esta política proporcionarán las bases para la programación de las vacaciones a efecto de
evitar interrupciones en el trabajo, fijar los métodos y las tasas aplicables a las primas vacacionales,
mantener los registros que aseguren a cada empleado sus vacaciones y determinar los medios de
proceder a la solicitud de vacaciones.
Reglas
Las reglas establecen acciones o no acciones específicas necesarias para evitar que
existan desviaciones. Normalmente son el tipo de plan más sencillo. “No fumar”
es una regla que no acepta ninguna desviación de una línea de acción marcada.
Su esencia es que refleja una decisión administrativa en el sentido de que cierta
acción debe tomarse o no. Hay que estar seguros de distinguir las reglas de las
políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones delimitando los ámbitos en
que los administradores puedan aplicar su discreción. Las reglas no permiten ninguna discreción
en su aplicación.
Reglas Establecen las acciones específicas necesarias o su
ausencia para evitar que existan
desviaciones.
Programa Conjunto de metas,
políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios
para llevar a cabo una línea de
acción determinada.
5
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo una línea de acción determinada; ordinariamente están
apoyados por los presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de
una aerolínea para adquirir una flota de aviones con un valor de 400 millones
Michael Hammer y James Champy indican, sin embargo, que muchos de estos pasos se pueden combinar. Véase su libro Reengineering the Corporation (Nueva York: HarperBusiness), 1993.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
www.gd.com
Procedimientos y reglas impuestas desde el exterior
A veces, las reglas y los procedimientos se establecen debido a
una publicidad negativa. General Dynamics, uno de los contratistas principales del Departamento de la Defensa de Estados Unidos, fue acusado de procedimientos indebidos6 Para no perder
su capacidad de concursar por las licitaciones, la compañía tuvo
que aceptar una lista de reglas y procedimientos impuestos por
la institución gubernamental.
Los nuevos requisitos tenían el objeto de prevenir la posibilidad de transferir los costos de un contrato a otro. Por ejemplo,
6
Ford S. Worthy, “Mr. Clean Charts a New Course at General Dynamics”, Fortune, 28
de abril de 1986, pp. 70-76; General Dynamics, en: www.gd.com, consultado el
8 de noviembre de 2008.
los trabajadores debían preparar y firmar sus propias tarjetas del
reloj checador. El supervisor tenía que verificar cada tarjeta y, si alguna se había llenado incorrectamente, el trabajador debía hacer
la corrección, la cual entonces tenía que entregarse firmada con
las iniciales de ese trabajador y el jefe. El asiento original no debía borrarse para que pudiera verificarse después. También se le
exigió a General Dynamics que estableciera reglas estrictas para
cargar los gastos indirectos. A los empleados no se les permitió
aceptar regalos, ni siquiera una pluma o un calendario.
Así, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos. Éstos son ejemplos no sólo de planeación, sino también de control, y muestran la relación estrecha entre ambas
funciones.
Pasos de la planeación
89
de dólares o un programa a cinco años para mejorar la posición y la calidad de sus miles de
supervisores. O puede ser tan pequeño como un programa formulado por un supervisor para
elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía
de maquinaria agrícola.
Presupuestos
Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperaPresupuesto Informe de los
dos y puede considerarse un plan cuantificado. De hecho, el presupuesto finanresultados esperados que se exciero de operaciones se denomina también plan de utilidades. Un presupuesto
presan en términos numéricos.
puede expresarse en términos financieros, y en horas laborables, unidades de
producto, horas máquina o en cualquier otro término mensurable. Puede tratar
de las operaciones, como lo hace el presupuesto de gastos; reflejar desembolsos de capital, como
lo hace el presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un flujo de efectivo, como lo hace
el presupuesto de efectivo. Uno de los presupuestos más amplios es el que prepara la Oficina de
Administración y Presupuestos de la Casa Blanca.7 La propuesta de presupuestos la presenta el
Presidente de Estados Unidos al Congreso.
Ya que los presupuestos también son dispositivos de control, reservamos su exposición principal al capítulo 19, el cual trata de las técnicas de control. Sin embargo, es evidente que la realización
de un presupuesto es una actividad de planeación. El presupuesto es el instrumento fundamental
de la planificación en muchas compañías y las obliga a hacer por adelantado (ya sea una semana o
cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e ingresos, los
desembolsos de capital o mano de obra, o las horas máquina. El presupuesto es necesario para el
control, pero no sirve como un estándar práctico de control si no repercute en los planes.
Pasos de la planeación
OA3
Los pasos prácticos que se anotan a continuación y que se presentan en forma de diagrama en la
figura 4.2 son de aplicación general, pues en la práctica se debe estudiar la viabilidad de las posibles líneas de acción en cada etapa.
Estar atento a las oportunidades
A la luz de:
• Mercado
• Competencia
• Deseos de los clientes
• Fortalezas propias
• Debilidades propias
Identificación de alternativas
¿Cuáles son las alternativas más
promisorias para el cumplimiento de
los objetivos?
Formulación de los planes
de apoyo
Como los planes para:
• Comprar equipo
• Comprar materiales
• Contratar y capacitar a empleados
• Desarrollar un nuevo producto
Comparación de las alternativas con
base en las metas propuestas
Establecimiento de objetivos o metas
Dónde querríamos estar, qué deseamos
lograr y cuándo
¿Qué alternativa ofrece mayores
posibilidades de cumplir las metas
al menor costo y con mayores
ganancias?
Consideración de las premisas
de planeación
Elección de una alternativa
¿En qué condiciones (internas
o externas) operarán los planes?
Selección del curso de acción
a seguir
Cuantificación de los planes en
términos de presupuestos
Desarrollo de presupuestos como:
• Volumen y precio de las ventas
• Gastos de operación necesarios para
los planes
• Inversión en bienes de capital
Figura 4.2 Pasos de la planeación.
7
Office of Management and Budget at the White House, en: www.whitehouse.gov/omb, consultado el 8 de noviembre de 2008.
90
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
1. Estar atento a las oportunidades
Aunque precede a la planeación real y, por consiguiente, no es estrictamente una parte del proceso
de la planeación, el verdadero punto de partida de la planeación es conocer las oportunidades8 que
se ofrecen en el ambiente externo, así como dentro de la organización. Todos los administradores
deben hacer un estudio preliminar de las posibles oportunidades, en el que las ponderen clara y
completamente: conocer cuál es su situación en cuanto a sus puntos fuertes y débiles, entender
qué problemas tienen que resolver y por qué, y saber lo que esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación requiere un diagnóstico realista
de la situación de oportunidades.
2. Establecer objetivos
El segundo paso de la planeación es establecer los objetivos de toda la empresa y enseguida de
cada unidad. Esto debe hacerse pensando tanto en el largo como en el corto plazo. Los objetivos
especifican los resultados esperados e indican las conclusiones de lo que debe hacerse, en cuáles
campos se debe poner énfasis principalmente y lo que hay que conseguir con el conjunto de las
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa dan dirección a los planes mayores, los cuales, como son expresión de estos objetivos, definen los que corresponden a cada departamento principal. Los
objetivos de los departamentos principales, a su vez, controlan los objetivos de los departamentos
subordinados, y así sucesivamente por la organización. En otras palabras, los objetivos forman
una jerarquía. Los de los departamentos menores serán más exactos si los administradores de la
subdivisión entienden los objetivos generales de la empresa y las metas a que dan lugar. Los administradores también deben poder aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.
3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lógico de la planeación es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las premisas decisivas de la planeación, como los pronósticos, políticas básicas prácticas
y planes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en
Premisas Supuestos acerca del
ambiente en el cual se deberá
el cual se deberá llevar a cabo un plan. Es importante que todos los administrallevar a cabo un plan.
dores ocupados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. De hecho, el
Principio fundamental de las
principio fundamental de las premisas de la planeación es el siguiente: cuanto
premisas de la planeación
más completos sean la comprensión y el consenso de apoyarse en premisas de
Cuanto más completos sean la
planeación congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, más
comprensión y el consenso de
coordinada será la planeación de la empresa.
apoyarse en premisas de planeaLa formulación de pronósticos es importante al establecer premisas: ¿En qué
ción congruentes por parte de los
individuos a cargo de la actividad,
mercados se trabajará? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Qué precios se fijarán?
más coordinada será la planea¿Qué productos se ofrecerán? ¿Qué avances técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué tasas
ción de la empresa.
salariales? ¿Qué tasas de impuestos y qué políticas fiscales? ¿Qué nuevas plantas?
¿Qué políticas de los dividendos? ¿Qué ambiente político o social? ¿Cómo se
financiará la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo?
4. Determinar cursos alternativos
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar alternativas de acción, sobre todo las que no
son patentes en forma inmediata. Prácticamente no hay planes para los que no existan alternativas
razonables y con mucha frecuencia una opción que no es obvia resulta ser la mejor.
8
Se podría usar la palabra problemas en lugar de oportunidades. Sin embargo, un estado de desorden o de confusión y la necesidad
de una solución para lograr una meta determinada se pueden considerar como una oportunidad. De hecho, un presidente de una
compañía muy exitoso y muy astuto no permite que sus colegas hablen de problemas; deben hablar sólo de oportunidades.
Pasos de la planeación
91
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número de tal modo que
se puedan analizar las más prometedoras. Aun con las técnicas matemáticas y de cómputo, hay un
límite del número que pueden examinarse completamente. De ordinario el experto en planeación
debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. Evaluar cursos alternativos
Después de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluarlas en el contexto de las premisas y las metas. Una alternativa puede parecer la más rentable pero
quizá requiere un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperación lenta; otra puede parecer
menos rentable pero se corren menos riesgos; es posible que una tercera cumpla mejor los objetivos a largo plazo de la compañía.
En la mayor parte de las situaciones hay muchas alternativas y es preciso considerar tantas
variables y limitaciones que la evaluación llega a ser sumamente difícil. Debido a estas complejidades, en la sexta parte, cuando nos ocupemos del control, se exponen las más novedosas metodologías, aplicaciones y análisis.
6. Seleccionar una línea de acción
En este momento se adopta el plan: es el momento verdadero de la toma de decisiones. De manera ocasional, el análisis y la evaluación de varias alternativas revelará que dos o más son aconsejables y el administrador puede decidir seguir varias en lugar de la mejor.
7. Formular planes derivados
Aún después de tomar una decisión, la planeación está rara vez completa, y entonces es necesario
dar un séptimo paso. De manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al plan básico.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Evaluación de cursos alternativos para que los fabricantes de automóviles
de la India mitiguen el efecto ambiental9
India es conocida por sus motocicletas e Hindustan Motors por
su tradicional Ambassador. Pero con la introducción del Nano
de 2 500 dólares de Tata, la industria entró a la arena internacional. Muchas compañías automotrices han entrado a ese país.
Por ejemplo, General Motors construyó su segunda planta allí
en 2008. GM competirá con Maruti, Nano y otras empresas. Sin
embargo, se espera que este automóvil sea más costoso que el
Nano de 2 500 dólares anunciado por Tata Motors. Volkswagen, la
mayor compañía automovilística de Europa, ingresó al mercado
de automóviles usados en la India. Con los altos precios de la gasolina, las compañías se concentraron en la eficiencia en cuanto a
combustible y, al mismo tiempo, en el desarrollo de motores ecológicos. Toyota ha tenido mucho éxito con su automóvil híbrido
Prius. Honda se está desplazando en la misma dirección e incluso
9
“Second Car Plant from General Motors”, en: http://www.cartadeindia.com/
news/second-car-plant-from-general-motors-in-india-110332.html, consultado el
8 de agosto de 2012; “Volkswagen to Enter Pre-Owned Car Business in India”, en:
http://economictimes.indiatimes.com/Volkswagen_to_enter_pre-owned_car_
business_in_India/articleshow/3282378.cms, consultado el 8 de agosto de 2012;
“Indian Automobile Industry Gears Up for Ecofriendly vehicles; Hybrid, Electric Cars Attract Attention,”, en: www.tradingmarkets.com/.site/news/Stock%20
News/1806966, consultado el 6 de agosto de 2008.
el productor de automóviles de lujo BMW planea introducir un
vehículo híbrido. Tata Motors trabaja en un automóvil eléctrico y
experimenta con baterías de iones de litio.
Pero la meta de la India a largo plazo es desarrollar automóviles impulsados por hidrógeno. Al principio, los vehículos híbridos
tendrían que ser importados, lo cual podría estar sujeto a barreras. Sin embargo, Honda Siel Cars India ha introducido ya su muy
popular modelo Civic con propulsión híbrida. Quienes están a
cargo de la preparación de la política del gobierno se preguntan
qué líneas de acción deberían seguirse para minimizar el impacto ambiental del creciente número de automóviles.
El Ambassador
de Hindustan
Motors se ha
producido
desde 1958 y
ha tenido pocas
modificaciones.
92
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
8. Cuantificar los planes en términos de presupuestos
Después de que se han tomado las decisiones y se han establecido los planes, el paso final es
darles significado, como se indicó en la exposición de los tipos de planes. Se les debe traducir
en cifras que se convertirán en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan el total de la suma de ingresos y egresos, con la utilidad o excedente resultante, así como
los presupuestos de las principales partidas del balance general, como el efectivo y los gastos de
capital. Cada departamento o programa de una empresa u organización puede tener sus propios
presupuestos, generalmente de gastos y de inversiones de capital, los cuales se vinculan dentro
del presupuesto general.
Cuando se elaboran correctamente, se vuelven un instrumento para reunir los diversos planes
y fijar normas importantes para medir el progreso de la planeación.
Coordinar planes a corto y a largo plazos
Con frecuencia, los planes a corto plazo se hacen sin tener en cuenta los de largo plazo. Se trata de
un error grave. La importancia de integrar los dos tipos de planes no puede ser más trascendental.
No se debe hacer ningún plan a corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a
largo plazo. Se producen muchos desperdicios por decisiones acerca de situaciones inmediatas que
dejan de considerar su efecto sobre objetivos más lejanos.
Los administradores responsables deben revisar continuamente las decisiones inmediatas para
determinar si contribuyen a los programas a largo plazo. Los administradores subordinados deben
ser informados regularmente sobre los planes a largo plazo, de tal modo que tomen decisiones
congruentes con las metas de largo plazo de la compañía. Hacer esto es mucho más fácil que corregir las incongruencias, sobre todo porque las obligaciones a corto plazo tienden a conducir a
mayores compromisos de la misma índole.
Objetivos
Definimos anteriormente los objetivos como los fines importantes hacia los cuales se dirigen las
actividades de organizaciones e individuos. Ya que los autores y los profesionales no hacen ninguna distinción clara entre los términos metas y objetivos, los usaremos indistintamente en el libro.
Dentro del contexto de la exposición quedará claro si son de largo o corto plazo
y si son generales o específicos. El acento se pone sobre los objetivos verificaObjetivo verificable Aquel que,
al final del periodo, se puede debles; es decir, al final del periodo, debe ser posible determinar si el objetivo se ha
terminar si se ha logrado o no.
logrado o no. La meta de cada administrador es crear un valor agregado (en las
organizaciones lucrativas esto significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la eficiencia y la eficacia de las
acciones directivas.
OA4
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales y los generales tienen que articularse en objetivos particulares. De este modo, forman una jerarquía y una red. Además, las organizaciones y los administradores tienen metas múltiples que a veces son incompatibles y que pueden conducir a conflictos dentro de una organización o grupo, e incluso en las consideraciones de un mismo individuo.
Un administrador puede tener que escoger entre el desempeño a corto plazo y el desempeño a
largo plazo, y los intereses personales tienen que subordinarse a los objetivos de la organización.
Jerarquía de objetivos
Como se muestra en la figura 4.3, los objetivos forman una jerarquía que se extiende desde uno
general hasta objetivos específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito o misión, que
tiene dos dimensiones. En primer lugar está el propósito social, como requerir a la organización
que contribuya al bienestar de las personas proporcionando productos y servicios a un precio
Objetivos
93
razonable. Segundo, existe la misión o el propósito de la empresa, que podría ser proporcionar
un transporte conveniente y de bajo costo a la persona promedio. La misión declarada podría ser
fabricar, comercializar y dar servicio a automóviles. Como se aprecia, la distinción entre el propósito y la misión es muy sutil y, por consiguiente, muchos autores y profesionales no distinguen los
dos términos. De todos modos, estos objetivos se traducen en los objetivos y estrategias generales,
como el diseño, producción y comercialización de automóviles confiables, baratos y que no consuman mucha gasolina.
Consejo
administrativo
1.
Propósito
socioeconómico
2. Misión
en
sc
de
sc
nt
e
5. Objetivos divisionales
de
4. Objetivos generales más específicos (p. ej., de
áreas de resultados clave)
en
do
oa
to
od
Mé
ét
de
nt
e
Administradores de
nivel superior
M
3. Objetivos generales de la
organización (a largo plazo,
estratégicos)
(Algunos)
Administradores de
nivel medio
(Algunos)
6. Objetivos departamentales y de unidades
7. Objetivos individuales
• Desempeño
• Objetivos de desarrollo personal
Jerarquía de objetivos
Adaptado de Weihrich, H. y Mendleson, J., Management: An MBO Approach, Dubuque, Iowa, Wm, C. Brown Co., 1978,
p. xi. Reproducido con autorización.
Administradores de
nivel inferior
Jerarquía
organizacional
Figura 4.3 Relación entre objetivos y jerarquía organizacional.
El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como,
Área de resultados claves Área
por ejemplo, los objetivos de las áreas de resultados claves, que son aquellos en
en la cual el desempeño es esenlos que la actuación es esencial para el éxito de la empresa.
cial para el éxito de una empresa.
Aunque no hay ningún acuerdo completo sobre cuáles son las áreas de resultados claves de una empresa (que además pueden diferir según las empresas), Peter F. Drucker propuso las siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos
materiales y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo de los administradores, actuación y
actitudes de los trabajadores, y responsabilidad pública.10 Más recientemente, otros dos ámbitos
de resultados han cobrado importancia estratégica: el servicio y la calidad.
Algunos ejemplos de objetivos de los principales rubros de resultados son los siguientes: obtener 10% de rendimiento sobre la inversión a finales de año calendario de 2013 (rentabilidad);
aumentar el número de unidades del producto X en 7% sin un aumento en costo o una reducción
del nivel actual de calidad al 30 de junio de 2013 (productividad).
10
Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1954), p. 63. Para las contribuciones de Drucker a la
administración, véase en: http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y en: http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/
timelineh.htm, las cuales son mantenidas por la Peter F. Drucker Graduate School of Management (consultado el 30 de marzo de
2002): Peter F. Drucker, Management (Revised Edition), (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2008).
94
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
Los objetivos tienen que desglosarse en los de cada división, departamento y unidad hasta
alcanzar el nivel más bajo de la organización.
Establecimiento de objetivos y la jerarquía organizacional11
Como se muestra en la figura 4.3, los administradores de diversos niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por objetivos distintos. La junta directiva y los directores generales tienen
una gran participación en la determinación del propósito, la misión y los objetivos generales de
la empresa, así como en los objetivos más específicos de los rubros fundamentales de resultados.
Los administradores de nivel medio, como el vicepresidente o el administrador de marketing o el
de producción, se ocupan de fijar los objetivos de los rubros fundamentales de resultados, de los
de su división y de los de sus departamentos. La preocupación primaria de los administradores de
nivel más inferior es fijar los objetivos de los departamentos y de las unidades, así como los de sus
subordinados. Aunque los objetivos individuales, los cuales consisten en metas del desempeño y de
desarrollo, se ubican en la parte inferior de la jerarquía, los administradores de los niveles superiores
también deben fijar los objetivos de su propio desempeño y desarrollo.
Se dan varias opiniones acerca de si una organización debería usar el método descendente o
el ascendente para fijar los objetivos, como se indica con las flechas de la figura 4.3. En el método
descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de los subordinados, mientras que en el método ascendente, los subordinados inician la fijación de los objetivos
de sus puestos y los presentan a sus superiores.
Los defensores del método descendente indican que toda la organización necesita una guía
para los objetivos corporativos, y que ésta debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto
con la junta directiva). Los defensores del método ascendente, por otro lado, argumentan que la
alta administración necesita tener información de los niveles inferiores en la forma de objetivos.
Además, es probable que los subordinados se vean muy motivados y comprometidos con las
metas que ellos mismos postulan. La experiencia ha mostrado que el método ascendente se sigue
poco y que cualquier método por sí mismo es insuficiente.
Multiplicidad de objetivos
Los objetivos son de naturaleza múltiple. Por ejemplo, afirmar que la misión de una universidad
es la educación y la investigación no es suficiente. Sería mucho más exacto (aunque no se pueda
comprobar) preparar una lista de objetivos generales, la cual podría ser la siguiente:
• Atraer a estudiantes muy capaces.
• Proporcionar educación básica en artes y en ciencias, así como en ciertos campos profesionales.
• Otorgar grados académicos a los candidatos que lo ameriten.
• Atraer profesores muy reconocidos.
• Descubrir y organizar nuevos conocimientos a través de la investigación.
• Operar como escuela privada financiada principalmente con las colegiaturas y donaciones de
ex alumnos y simpatizantes.
Del mismo modo, en cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas sean
múltiples. Algunas personas piensan que un administrador solo puede perseguir con efectividad
de dos a cinco objetivos. El argumento es que una cantidad excesiva tiende a diluir el impulso
hacia su logro. Pero el límite de dos a cinco parece ser demasiado arbitrario; los administradores
podrían perseguir más objetivos significativos. Sería adecuado exponer la importancia relativa de
cada objetivo de modo que las metas mayores reciban más atención que las menores. De cualquier
modo, el número de objetivos que los administradores deben establecer de una manera realista
11
Algunas partes de esta exposición se basan en Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO (Nueva York:
McGraw-Hill, 1985), cap. 4.
Objetivos
95
para sí mismos depende de la cantidad que lograrán alcanzar ellos mismos y de la que puedan
asignar a sus subordinados, limitando con ello su papel a uno de asignación, supervisión y control.
Cómo establecer los objetivos12
OA5
Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada. Ningún individuo o grupo puede
aspirar a un desempeño efectivo si no tiene un objetivo claro. En la tabla 4.1 se ilustran algunos
objetivos y la manera en la que pueden volver a expresarse en forma tal que permitan su medición.
Tabla 4.1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables
Objetivos no verificables
Objetivos verificables
1. Obtener utilidades
1. Lograr un rendimiento sobre la inversión de 12% para el final
del año fiscal en curso.
2. Mejorar la comunicación
2. Publicar un boletín mensual de dos páginas, cuya emisión inicie el 1 de julio de 2013, y su preparación no requiera más de
40 horas de trabajo (después del primer número).
3. Mejorar la productividad del departamento de producción
3. Incrementar la producción total en 5% para el 31 de diciembre
de 2013, sin costos adicionales y manteniendo el nivel de calidad actual.
4. Desarrollar mejores administradores
4. Diseñar y conducir un programa interno de 40 horas sobre los
fundamentos de la administración, para concluirlo el 1 de octubre de 2013 aproximadamente, que implique no más de 200
horas de trabajo del personal de desarrollo administrativo y con
la aprobación del examen (especificado) de, al menos, 90% de
los 100 administradores.
5. Instalar un sistema de cómputo
5. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 2013, sin exceder 500 horas de trabajo de análisis de sistemas, y que opere
con no más de 10% de tiempo improductivo durante los primeros tres meses, ni más de 2% después de ese plazo.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe poder contestar a la siguiente pregunta: al final del periodo, ¿cómo se sabe si se alcanzó el objetivo? Por
ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (véase la tabla 4.1) no declara la cantidad
de utilidades que debe obtenerse. Además, lo que es razonable para el subordinado puede no ser
del todo aceptable para el superior. En caso de discrepancia, desde luego, es el subordinado quien
pierde la discusión. En contraste, se puede medir un rendimiento sobre la inversión de 12% al
final del año fiscal en curso; ello responde a estas preguntas: ¿cuánto o qué? ¿Cuándo?
En ocasiones es más difícil expresar los resultados en términos verificables. Esto es especialmente cierto en el caso del personal administrativo de gobierno. Por ejemplo, la instalación
de un sistema de cómputo es una tarea importante, pero “instalar un sistema de cómputo” no
es una meta verificable. En cambio, suponga que el objetivo es “instalar un sistema de control
computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción antes del 31
de diciembre de 2013, con un gasto de no más de 500 horas de trabajo”. Así se puede medir la
consecución de la meta. Además, la calidad también se puede especificar en términos de tiempo
ocioso de computadoras, como “el sistema estará en funciones 90% del tiempo durante los dos
primeros meses de operación”.
12
“Planning and Goal Setting for Small Business”, U.S. Small Business Administration MP-6, en: www.sba.gov/library/pubs/mp-6.
doc; consultado el 16 de noviembre de 2011; Heinz Weihrich, “How to Set Goals that Work for Your Company—and Improve the
Bottom Line”, en: www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/goals.pdf, consultado el 12 de noviembre de 2011.
96
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
VISIÓN DE LIDERAZGO
La fijación de metas que realizó Carlos Ghosn fue riesgosa, pero funcionó en Nissan13
La fijación de metas y el hecho de hacerlas públicas, puede ser
riesgoso. Sin embargo, los líderes tienen que fijar la dirección de
sus seguidores. Carlos Ghosn, quien transformó a Nissan, estableció la muy ambiciosa meta de vender 3.6 millones de automóviles en 2005. Esta meta verificable fue ampliamente publicitada, lo
13
Andrew Morse, The Wall Street Journal, 26 de julio de 2006.
cual pudo haber sido riesgoso para Ghosn porque la meta podía
medirse, y no alcanzarla podría haber dado como resultado una
pérdida de sus capacidades de liderazgo. Por otra parte, los empleados se identificaron con esta clara meta y se sintieron motivados para su logro. En efecto, la meta se alcanzó, en parte, gracias a
la introducción de nuevos modelos, el Murano y el Fuga. Debido
a su liderazgo en Nissan, se ha considerado a Ghosn como el líder
de una alianza entre la Nissan japonesa, la Renault francesa y la
General Motors americana.
Lineamientos para establecer objetivos
La fijación de objetivos es una tarea difícil. Requiere una capacitación inteligente por parte del
superior y una práctica extensa por parte del subordinado. Las pautas que se presentan en la tabla
4.2 ayudarán a los administradores a fijar sus objetivos.
Tabla 4.2 Lista de verificación de los objetivos del administrador
Si los objetivos satisfacen el criterio, escriba “1” en el cuadro de la derecha de la declaración.
Si no lo hacen, escriba “2”.
1. ¿Los objetivos abarcan los principales aspectos de mi trabajo?
2. ¿La lista de objetivos es demasiado larga? Si es así, ¿puedo combinar algunos de ellos?
3. ¿Los objetivos son verificables? Es decir, ¿sabré al final del periodo si se alcanzaron o no?
4. ¿Los objetivos indican:
a) cantidad (cuánto)?
b) calidad (qué tan bien o características específicas)?
c) tiempo (cuándo)?
d) costo (a qué costo)?
5. ¿Los objetivos son desafiantes pero razonables?
6. ¿Se asignan prioridades a los objetivos (categorías, peso, etcétera)?
7. ¿La serie de objetivos también incluye:
a) objetivos de mejora?
b) objetivos de desarrollo personal?
8. ¿Hay una coordinación entre estos objetivos y aquellos de otros administradores y unidades
de la organización? ¿Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento, la
compañía?
9. ¿He comunicado los objetivos a todo aquel que necesite conocerlos?
10. ¿Los objetivos a corto plazo son consistentes con aquellos a largo plazo?
11. ¿Están claramente identificados los supuestos que subyacen a los objetivos?
12. ¿Los objetivos están expresados claramente y por escrito?
13. ¿Los objetivos brindan una realimentación oportuna para que, en caso de ser necesario, pueda
adoptar medidas correctivas?
14. ¿Mis recursos y autoridad son suficientes para lograr los objetivos?
15. ¿He dado a los individuos, de los que se espera que logren los objetivos, una oportunidad para
sugerir los suyos?
16. ¿Mis subordinados tienen control sobre aspectos para los cuales se les asigna responsabilidad?
97
Conceptos en evolución de la administración por objetivos
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos principales del trabajo. Como hemos subrayado en el capítulo, deben ser verificables y deben exponer qué
debe lograrse y cuándo. De ser posible, debe indicarse la calidad deseada y el costo proyectado de
alcanzarlos. Además, deben presentar cierta dificultad, indicar las prioridades y promover el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Todos estos criterios de buenos objetivos se resumen
en la tabla 4.2. Cotejar los objetivos con los criterios que se muestran en la lista de verificación es
un buen ejercicio para los administradores en funciones y aspirantes.
Conceptos en evolución de la administración por objetivos14
En la actualidad, se practica en todo el mundo la administración por objetivos
(APO). Sin embargo, pese a sus extensas aplicaciones, no está siempre claro qué
es lo que se quiere decir con APO. Algunos todavía la consideran una herramienta de evaluación; otros la ven como una técnica de motivación y para otros más
es un instrumento de planeación y de control. En otras palabras, las definiciones
y las aplicaciones de la APO difieren ampliamente. Definimos a la administración por objetivos como un sistema administrativo amplio que integra muchas
actividades administrativas esenciales de manera sistemática y que está dirigido
OA6
Administración por objetivos
Sistema administrativo amplio
que integra muchas actividades
administrativas clave de manera
sistemática y que está dirigido
de manera consciente hacia el
logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Reenergización del sistema
Proceso de transformación
Insumos
• Humanos
• De capital
• Administrativos
• Tecnológicos
• Otros
Insumos
meta de
• Empleados
• Consumidores
• Proveedores
• Accionistas
• Gobierno
• Comunidad
• Otros
Resultados
• Bienes
• Servicios
• Ganancias
• Satisfacción
• Integración
de metas
• Otros
Planeación de
la acción
Planeación
estratégica
Fijación de
objetivos
Desarrollo
de la
organización
Instrumentación
Jerarquías de objetivos
Control y
evaluación
Límite
de la
organización
Subsistemas
Planeación y
desarrollo de
recursos humanos
Planeación de
carrera
Sistemas de
recompensa
Preparación del
presupuesto
Otros
Percepción-manejo de la información
•
•
•
•
•
Limitaciones externas
Educativas
Sociológicas
Políticas/legales
Económicas
Otras
Oportunidades externas
Amenazas externas
Adaptado de Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity
through MBO (Nueva York: McGraw-Hill, 1985), p. 18.
Figura 4.4 Enfoque sistemático de la APO.
14
Véase también Heinz Weihrich, “A New Approach to MBO: Updating a Time-honored Technique”, en: www.usfca.edu/fac-staff/
weihrichh/docs/newmbo.pdf, consultado el 25 de noviembre de 2011.
98
Capítulo 4
OA7
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
de manera consciente hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Esta noción de la APO como sistema de administración no es compartida por todos. Si
bien algunos la definen de una manera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos verla como
un sistema administrativo amplio impulsado por las metas y orientado hacia el éxito como se
muestra en la figura 4.4. Además de usarse para las evaluaciones del desempeño, como un instrumento para la motivación de los individuos y en la planeación estratégica, hay otros subsistemas
administrativos que pueden integrarse en el proceso de la APO: planeación y desarrollo de recursos humanos (la integración de personal, así como el desarrollo individual y organizacional),
planeación de carrera (para aprovechar los puntos fuertes personales y superar los puntos débiles),
sistema de recompensa (pago por desempeño), preparación de presupuestos (para la planeación
y el control) y otras actividades administrativas importantes de una posición específica. Estas diversas actividades administrativas necesitan integrarse en un sistema. En resumen, la APO, para
ser eficaz, debe considerarse como una manera de administrar según se muestra en la figura 4.4,
y no como una agenda al puesto administrativo.15
Ventajas y desventajas de la administración por objetivos
Aunque la APO es ahora uno de los métodos administrativos más practicados, a veces se pone en
tela de juicio su efectividad. Con frecuencia se culpa a la mala instrumentación, pero otro motivo
es que la APO puede aplicarse como una técnica mecánica que se concentra en determinados
aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.
OA8
Ventajas de la administración por objetivos
Como dijimos, hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio, de los
aspectos motivadores de las metas claras. No son los únicos beneficios, sino que hay otros:
1. Mejoramiento de la administración a través de una planeación orientada hacia los resultados.
2. Clarificación de las funciones organizacionales, estructuras y delegación de autoridad de
acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos.
3. Motivación del compromiso personal con las propias metas y las metas de la organización.
4. Desarrollo de controles efectivos capaces de medir los resultados y de conducir a acciones
correctivas.
OA9
Desventajas de la administración por objetivos
y algunas recomendaciones
Con todas sus ventajas, un sistema de APO tiene varios inconvenientes, la mayoría relacionados
con ciertas limitaciones en la aplicación de sus conceptos. Dejar de enseñar la filosofía de la
APO es uno de los puntos débiles de ciertos programas. Los administradores deben explicar a los
subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué porcentaje tiene en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, qué ventajas trae para los participantes. La filosofía se fundamenta en
los conceptos de autocontrol y de autodirección.
Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema. Los administradores deben saber cuáles son las metas corporativas y qué relación guardan con sus propias
actividades. También necesitan premisas de planeación y tener conocimientos de las principales
políticas de la compañía.
Además hay dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Los
participantes de los programas de APO informan que la preocupación excesiva por los resultados
15
Heinz Weihrich, “A Study of the Integration of Management by Objectives with Key Managerial Activities and the Relationship to
Selected Effectiveness Measures”, exposición doctoral, University of California, Los Ángeles, 1973; Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO; A. J. Vogl, “Drucker, of Course”, Across the Board, noviembre/diciembre de 2000.
Ideas y conceptos claves
económicos presiona a los individuos, lo cual llega a desembocar en una conducta cuestionable.
Para reducir la probabilidad de acudir a medios no éticos para alcanzar los resultados, la alta administración debe plantear objetivos razonables, declarar claramente las pautas de conducta y dar la
prioridad al comportamiento ético, recompensándolo y castigando las actividades que no lo sean.
Muchas veces, insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo plazo de la
organización. Además, el peligro de la falta de flexibilidad puede hacer que los administradores
duden en cambiar los objetivos, aun si una modificación en el ambiente exige tales ajustes.
Otros riesgos son el abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar números en ámbitos en
los que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen favorable de la compañía puede ser la fortaleza
clave de un proyecto; sin embargo, es difícil expresar esta fuerza en términos cuantitativos. También existe el peligro de olvidar que la administración implica más que el simple establecimiento
de metas.
Pero incluso con las dificultades y los peligros de la APO en ciertas situaciones, en la práctica
este sistema hace énfasis en la fijación de metas, lo cual, como se ha sabido durante mucho tiempo, es una parte esencial de la planeación y de la administración.
RESUMEN
La planeación involucra la selección de la misión, de los objetivos y de las acciones necesarias para su logro. Requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una línea de acción entre diversas alternativas.
La planeación y el control guardan una relación estrecha, aunque en este libro se exponen en forma separada. Hay muchos tipos de planes, como los propósitos o la misión, los objetivos o las metas, las estrategias, las políticas, los procedimientos, las reglas, los programas y los presupuestos. Cuando se reconocen las oportunidades, un administrador establece planes racionales, para lo cual fija objetivos, postula
supuestos o premisas acerca del ambiente actual y futuro, descubre y evalúa líneas alternativas de acción
y elige la que conviene seguir. A continuación, el administrador debe hacer planes de apoyo y diseñar un
presupuesto. Estas actividades deben llevarse a cabo dando la debida atención a la totalidad del contexto. Desde luego, los planes de corto plazo deben estar coordinados con los de largo plazo.
Los objetivos son los puntos finales hacia los cuales se dirigen las actividades; son verificables cuando es posible, al final del periodo para determinar si se han cumplido o no. Los objetivos forman una
jerarquía, la cual va desde la misión y los propósitos de la organización hasta las metas de los individuos.
Los administradores determinan mejor el número realista de objetivos que deben fijarse analizando la
naturaleza de su puesto, cuánto trabajo pueden hacer por sí mismos y cuánto pueden delegar. En cualquier caso, deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.
La APO se ha usado ampliamente para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración. Entre sus ventajas, da como resultado una mejor
administración, a menudo obliga a los administradores a clarificar la estructura de sus organizaciones,
motiva a las personas para que se comprometan con sus metas y sirve para formular controles efectivos.
Entre sus desventajas se encuentran que los administradores a veces no explican la filosofía de la
APO (en la que se recalca que el control y la dirección deben ser personales) a los subordinados y les dan
pautas para la fijación de las metas. Además, las metas en sí mismas son difíciles de establecer, tienden a
ser a corto plazo, y pueden volverse inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente. Las personas, en su
búsqueda por verificabilidad, pueden hacer un énfasis excesivo en las metas cuantificables.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
Áreas de resultados claves
Conceptos en evolución de la administración
por objetivos (APO)
Desventajas de la APO
Enfoque de sistemas para la APO
Estrategia
Jerarquía de los objetivos
•
•
•
•
•
•
•
Misión o propósito
Objetivo o meta
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Pasos de la planeación
Planeación
Política
Presupuesto
99
100
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
•
•
•
Procedimiento
Programa
Recomendaciones para el mejoramiento de la
APO
•
•
•
Regla
Ventajas de la APO
Verificabilidad
TEMAS DE ANÁLISIS
1. “La planeación consiste en mirar hacia adelante y el control en mirar hacia atrás.” Comente al respecto.
2. Redacte el enunciado de una política y diseñe un procedimiento breve que sea útil para implementarla.
¿Ésta seguro de que su política no es una regla?
3. Tome una organización que usted conozca e identifique su propósito o su misión, aun si ésta no la haya
declarado formalmente.
4. ¿Hasta qué punto considera que los administradores que ha conocido en empresas o en alguna otra
parte comprenden bien sus objetivos? Si piensa que no es así, ¿qué les sugeriría que hicieran para fijarlos?
5. Algunas personas tienen objeciones al definir las metas a largo plazo porque consideran que es imposible saber lo que sucederá a lo largo de un periodo prolongado. ¿Considera usted que ésta sea una
posición inteligente? ¿Por qué?
6. ¿Le parece que podría introducirse la APO en una dependencia gubernamental? ¿En una universidad?
¿En una sociedad de alumnos o en un club?
7. ¿Cuáles son sus cinco objetivos personales más importantes? ¿Son a largo o corto plazo? ¿Son verificables?
8. En su organización, ¿qué desempeño espera su superior de usted? ¿Está establecido por escrito? Si usted escribiera el objetivo de su trabajo y su jefe lo que espera de usted, ¿coincidirían los enunciados?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
En este capítulo se identificaron los objetivos generales de una universidad. Trace los objetivos generales
para su universidad, su facultad y los departamentos de su escuela. Muestre cómo se relacionan estos
objetivos para formar una red.
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Anote en un motor de búsqueda el término administración por objetivos e identifique usos del término:
¿aparece como una herramienta de planeación?, ¿para la evaluación administrativa?, ¿para motivar a
las personas?, ¿en conjunción con la planeación estratégica?, ¿para el desarrollo de los administradores?
2. Busque en internet el término presupuesto y comente sus resultados en clase.
CASO INTERNACIONAL
Desarrollo de metas verificables
El administrador de división había escuchado en fechas recientes una conferencia acerca de la administración por objetivos. Su entusiasmo, muy avivado en ese entonces, aumentaba entre más pensaba en
ello. Finalmente decidió introducir el concepto y ver qué adelanto podría tener en su próxima reunión
con su personal .
Recopiló los aspectos teóricos de esta técnica, citó las ventajas de su aplicación para la división y le
pidió a sus subordinados que pensaran en su adopción.
No fue tan fácil como todos creían. En la siguiente reunión, se hicieron varias preguntas:
—¿Tiene usted metas divisionales que le haya asignado el presidente para el año siguiente? —planteó el administrador de finanzas.
—No, no las tengo —respondió el administrador de la división—. He estado esperando que desde la
oficina del presidente me digan qué es lo que se espera, pero actúan como si no hicieran nada en relación
con el asunto.
—¿Qué debe hacer la división entonces? —preguntó el administrador de producción, esperando
que lo indicado fuera no tomar ninguna acción.
Caso internacional
—Tengo la intención de hacer una lista de mis expectativas para la división — afirmó el administrador
de la división—. No hay mucho misterio en torno a ello. Espero 30 millones de dólares en ventas; una utilidad sobre ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa continuo en vigor el 30 de junio, con características específicas que describiré más adelante, para desarrollar a
nuestros propios administradores futuros; la conclusión del trabajo de desarrollo de nuestro modelo XZ a
final del año; y la estabilización de la rotación de los empleados a 5%.
Los asistentes se quedaron sorprendidos de que su superior hubiera pensado cuidadosamente en
estos objetivos verificables y que los hubiera expresado con tal claridad y seguridad. También se sorprendieron por su sinceridad en cuanto a su interés por lograrlos.
—A lo largo del mes siguiente, quiero que cada uno de ustedes traduzca estos objetivos en metas
verificables para sus propias funciones. Como es natural, serán diferentes para las áreas de finanzas, marketing, producción, ingeniería y administración. Cualquiera que sea la manera en la que ustedes los describan, esperaré que contribuyan a la realización de las metas de la división.
Preguntas
1. ¿Puede el administrador de una división desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han
sido asignados por el presidente? ¿Cómo? ¿Qué tipo de información o de ayuda proveniente de la oficina matriz considera usted que sea de importancia para el administrador de la división?
2. ¿Habrá establecido el administrador de la división las metas en la mejor manera posible? ¿Qué hubiera
hecho usted?
101
102
Capítulo 4
Fundamentos de la planeación y de la administración por objetivos
Estrategias, políticas y premisas
de la planeación
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Explicar la naturaleza y el propósito de las estrategias y las políticas.
OA2 Describir el proceso de la planeación estratégica.
OA3 Entender la matriz FODA y la matriz de portafolios de negocios.
OA4 Describir estrategias y políticas importantes y la jerarquía de las estrategias.
OA5 Identificar las estrategias genéricas de Porter.
OA6 Analizar la naturaleza de las premisas y los pronósticos.
En la actualidad, la mayoría de las empresas de negocios hace uso de la planeación estratégica, aunque los
grados de sofisticación y formalidad varían considerablemente. En la teoría, la planeación estratégica es engañosamente sencilla: consiste en analizar la situación actual y la situación prevista, determinar la dirección
de la empresa y encontrar los medios para materializar la misión. Pero, en la práctica, es un proceso sumamente complejo que requiere un enfoque sistemático para identificar y analizar los factores externos a la
organización y acoplarlos con las capacidades de ésta.
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de cuál será el
ambiente externo o el interno, ni siquiera en la próxima semana, cuánto más después de varios años. Por
consiguiente, planteamos suposiciones o hacemos pronósticos sobre el ambiente que prevemos. Algunos
pronósticos se vuelven supuestos para otros planes. Por ejemplo, el pronóstico del producto nacional bruto
se vuelve el supuesto de la planeación de las ventas, la cual a su vez se vuelve la base para la planeación de
la producción, etcétera.
En este capítulo usted aprenderá la naturaleza y el propósito de las estrategias y las políticas, el proceso
de la planeación estratégica (el cual identifica los aspectos críticos de la formulación de la estrategia), la matriz de FODA (una herramienta para integrar sistemáticamente los factores externos e internos), la matriz de
portafolios de negocios (una herramienta para la asignación de recursos), las principales estrategias y políticas, la jerarquía de las estrategias y las estrategias genéricas. Ya que los planes se hacen en un ambiente de
incertidumbre, estudiaremos también la formulación de premisas y de pronósticos.
5
103
104
Capítulo 5
OA1
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Naturaleza y propósito de estrategias y políticas
Las estrategias y las políticas están estrechamente relacionadas; ambas 1) proporcionan dirección,
2) son un marco conceptual para los planes, 3) son la base de los planes operacionales y 4) repercuten en todas las áreas de la administración.
El término estrategia (que proviene de la palabra griega strategos, que significa “general”) se ha
usado de diferentes maneras. Los autores difieren en por lo menos un aspecto importante sobre las
estrategias. Algunos se enfocan tanto en los fines (el propósito, misión, metas y objetivos) como en
los medios para lograrlos (las políticas y planes). Otros subrayan los medios para conseguir los fines
del proceso estratégico, en lugar de los fines por sí mismos. Como se señala en el
Estrategia Determinación de la
capítulo 4, la estrategia se refiere a la determinación de la misión (o propósito funmisión o propósito y de los objedamental) y de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, a la adopción de
tivos básicos a largo plazo de una
líneas de acción y a la asignación de los recursos necesarios para lograr estos objetiempresa, seguido de la adopción
vos. Por consiguiente, los objetivos son una parte de la formulación de la estrategia.
de líneas de acción y de la asigLas políticas son declaraciones o interpretaciones generales que guían las
nación de los recursos necesarios
reflexiones de los administradores para la toma de decisiones, asegurándose que
para lograr los objetivos.
se realicen dentro de ciertos límites. Normalmente no requieren una acción, sino
Políticas Declaraciones o interpretaciones generales que guían
que tienen como finalidad guiar a los administradores en la decisión que finallas reflexiones de los administramente tomaron.
dores para la toma de decisiones.
La esencia de la política es la discrecionalidad. La estrategia, por otra parte,
se relaciona con la dirección en la cual se aplicarán los recursos humanos y materiales para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos elegidos.
Para ser efectivas, las estrategias y las políticas se deben poner en práctica mediante planes
y aumentar su grado de detalle hasta llegar a los aspectos más esenciales de las operaciones. Así,
definiremos las tácticas, como los planes de acción a través de los cuales se ejecutan las estrategias.
Las estrategias deben estar apoyadas por tácticas eficaces.
OA2
Proceso de la planeación estratégica
Aunque los pasos específicos en la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso gira,
por lo menos conceptualmente, en torno de los elementos fundamentales que se muestran en la
figura 5.1 y que se describen a continuación.
VISIÓN DE LIDERAZGO
Lee Kun-Hee lidera el valor y la política que conducen a Samsung al reconocimiento global1
El Grupo Samsung es un gran conglomerado coreano que se
enfoca en la electrónica y los servicios financieros. En el pasado,
muchas compañías coreanas se vieron en dificultades porque se
diversificaron hacia campos no relacionados. En su nuevo enfoque administrativo, Samsung trata de evitar los problemas que
tuvieron otras compañías y, en el cambio de siglo, inició una política diseñada para llegar a ser un líder en su campo, compitiendo
contra empresas como Sony de Japón.
La compañía está impulsada por sus valores y por su filosofía, la
cual afirma: “Dedicaremos nuestro talento y nuestras tecnologías
a la creación de productos y servicios de calidad superior, contribuyendo con ello a una sociedad global mejor.”2 Samsung com1
Moon Ihlwan y Gerry Khermouch, “Samsung: No Longer Unsung”, Business Week, 6
de agosto de 2001. Véase también en: http://www.samsung.com/us/ consultado
el 18 de enero de 2011.
2
“Samsung”, en: www.samsung.com, consultado el 17 de noviembre de 2011.
prende la importancia de sus personas y el uso de las tecnologías
más recientes para lograr el éxito en el mercado. Al mismo tiempo, está consciente de la responsabilidad que tiene para contribuir a la sociedad, no solamente en Corea sino en todo el mundo.
El presidente Lee Kun-Hee estableció las bases de un nuevo
enfoque en la administración que considera los defectos como
un delito. La calidad, los productos superiores y un servicio excelente al cliente se consideran los factores clave para el éxito
en el muy competitivo ambiente que ha estado dominado por
las empresas japonesas. Con su enfoque de administración digital, Samsung trata de explotar las oportunidades creadas por las
tecnologías de la era de la información.
Los valores, filosofías y políticas de esta empresa coreana, así
como su meta de convertirse en un líder global en su campo, han
atraído a muchos estudiantes de las universidades de ese país.
¿Ayudarán estos jóvenes a la compañía a competir con éxito en
el ambiente global?
Proceso de la planeación estratégica
Orientación
ejecutiva
Insumos
Valores
Visión
Humanos
De capital
Administrativos
Tecnológicos
Otros
Insumos
meta de los
solicitantes
Empleados
Consumidores
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros
Análisis
de la
industria
Perfil
empresarial
Propósito
Objetivos
principales
Intención
estratégica
Amenazas y
oportunidades
externas
presentes y
futuras
Desarrollo de
estrategias
alternativas
Planeación
a mediano
y corto plazos
Evaluación
y decisión
estratégica
Instrumentación
Reingeniería
Estructura
organizacional
Integración de
personal
Debilidades
y fortalezas
internas
Prueba de
congruencia
Planeación de
contingencia
Adaptado y modificado de Weihrich, Heinz, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, en Long Range Planning, vol. 15, núm. 2, 1982, pp. 54-66.
Figura 5.1 Modelo del proceso de planeación estratégica.
Insumos de la organización
Los diversos insumos organizacionales, incluyendo las necesidades de información de los participantes, se expusieron en el capítulo 1 y no requieren mayor explicación.
Análisis de la industria
Como se menciona más adelante, el profesor Michael Porter ha indicado que la formulación de
una estrategia requiere evaluar el atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente externo. Hay que centrar el examen en el tipo de competencia de la industria, la posibilidad de que
nuevas empresas ingresen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos, y
las posiciones de negociación de los proveedores, de los compradores y de los clientes.
Perfil de la empresa
El perfil de la empresa es, por lo general, el punto de partida para determinar el lugar en el que se
encuentra la compañía y el sitio al que debería llegar. Así, los administradores de nivel superior determinan la misión de la empresa y clarifican la orientación geográfica del negocio; por ejemplo, si
debería operar en regiones determinadas, en todo el país o, incluso, en qué países. Además, evalúan
la situación competitiva de su empresa.
Orientación, valores y visión de los ejecutivos3
El perfil de la empresa lo traza su gente, sobre todo sus ejecutivos, y la orientación y los valores
que ellos muestren son importantes para formular la estrategia. Los directivos establecen el clima
3
105
Si se desea un análisis de la visión, véase James C. Collins y Jerry Porras, “Building Your Company’s Vision”, en Arthur A. Thompson,
Jr., y A. J. Strickland III (eds.), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001), pp. 442-456.
Dirección
Control
106
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
organizacional y determinan la dirección de la empresa a través de una visión que responde a la
pregunta “¿En qué queremos convertirnos?”4 Por consiguiente, tienen que examinarse cuidadosamente sus valores, preferencias y actitudes respecto de los riesgos, porque ellos repercuten en la
estrategia. Por ejemplo, aun cuando la alternativa de distribuir licores pudiera parecer rentable,
los ejecutivos pueden decidir contra tal estrategia debido a que el sistema de valores de la alta
administración condena las bebidas alcohólicas.
Misión Afirmación que responde
a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio?”
Misión (propósito), objetivos principales
e intención estratégica5
La misión, también denominada propósito, es la respuesta a la pregunta: “¿Cuál
es nuestro negocio?”. Los objetivos principales son los resultados hacia los que
se dirigen las actividades de la empresa. Estudiamos estos temas en el capítulo
anterior.
Intención estratégica ComproLa intención estratégica es el compromiso para ganar en el ambiente commiso para ganar en el ambiente
petitivo. Los profesores Gary Hamel y C. K. Prahalad analizaron compañías que
competitivo.
habían alcanzado una posición de liderazgo global.6 Encontraron que esas empresas tenían una obsesión por ganar, no sólo en los niveles administrativos más
www.caterpillar.com
altos, sino en toda la organización. Esta obsesión se llama intención estratégica.
www.xerox.com
Entre los ejemplos está el intento de Komatsu por “acorralar a Caterpillar”, su
principal rival; la idea de Canon de “derrotar a Xerox” o el designio de Honda
www.honda.com
de llegar a ser un pionero automotriz, como “un segundo Ford”. Los autores
www.ford.com
señalaron que la intención estratégica requiere del esfuerzo y la dedicación de las
personas. La declaración de la intención es estable al paso del tiempo y se concentra en la esencia
del hecho de ganar.
Objetivos principales Resultados hacia los que se dirigen las
actividades de la empresa.
Ambiente externo presente y futuro
El ambiente externo actual y el futuro se deben evaluar en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en los factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, también se examinan los avances
tecnológicos, productos y servicios del mercado y otros factores necesarios para determinar la
situación competitiva de la empresa.
Ambiente interno7
De igual manera, el ambiente interno de la empresa debe estudiarse y valorarse respecto a sus
recursos, fortalezas y debilidades de investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, marketing y productos y servicios. Otros factores internos que son importantes para la
formulación de una estrategia y que deben evaluarse incluyen los recursos humanos y los financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de
planeación y control, y las relaciones con los clientes.
4
Fred R. David, “Vision versus Mission”, en Strategic Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 56.
Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer (eds.),
Readings in Strategic Management, 5a. ed. (Chicago: Irwin, 1995), pp. 56-76; Hamel y Prahalad, Competing for the Future (Boston:
Harvard Business School Press, 1994), pp. 141-49; Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000);
Hamel, “Inside the Revolution: Take It Higher”, Fortune, 5 de febrero de 2001, pp. 169-170.
6
El artículo preparado por Hamel y Prahalad se publicó originalmente en Harvard Business Review (mayo-junio de 1989) y se reimprimió con ciertas eliminaciones en Henry Mintzberg y James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts and Cases (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1996), pp. 41-45.
5
7
Howard Thomas, Timothy Pollock y Philip Gorman, “Global Strategic Analyses: Frameworks and Approaches”, Academy of Management Executive, febrero de 1999, pp. 70-82.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollo de estrategias alternativas
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un análisis de los ambientes externo e
interno. Una organización puede perseguir muchos tipos de estrategias.8 Se puede especializar o
concentrar, como lo hizo la compañía coreana Hyundai, que se especializó en la
www.hyundai.com
producción de automóviles de menor precio (a diferencia de General Motors,
por ejemplo, que tiene una línea completa que va de los automóviles económicos
www.gm.com www.kmart.com
a los de lujo). Bajo el liderazgo de su director ejecutivo, Chung Mong Koo, la
www.bordersgroupinc.com
(Walden)
compañía introdujo el Santa Fe, un vehículo deportivo utilitario de precio competitivo, el cual fue bien recibido por el mercado.9
www.paylessdrug.com
También una empresa puede diversificarse y ampliar sus operaciones a merwww.toyota.com
cados nuevos y rentables. KMart Corporation formó un grupo de especialidawww.nummi.com
des al menudeo que abarcaba tiendas como Walden Book Company, Builders
Square, Designer Depot y PayLess Drug Stores. Otra estrategia es convertirse en una empresa
internacional y extender sus operaciones a otros países, como se analizó en el capítulo 3. Otros
ejemplos de posibles estrategias son las empresas conjuntas (joint venture) y las alianzas estratégicas, las cuales pueden ser una estrategia apropiada para algunas empresas.10 En particular son muy
convenientes en actividades empresariales grandes en las que las empresas tienen que conjuntar
sus recursos, como fue el caso de la sociedad que formaron General Motors y Toyota para la producción de automóviles compactos en California.11
En ciertas circunstancias, una compañía debe adoptar una estrategia de liquidación para suprimir una línea de artículos no rentable, de disolución de la empresa, como ocurrió con Savings
& Loan Associations, o tal vez declararse en quiebra, como le ocurrió a Enron. Pero en algunos
casos no es necesaria una liquidación, sino, por el contrario, una estrategia de limitación de gastos,
una situación en que la compañía reduce sus operaciones de manera temporal.
Éstos son tan sólo algunos ejemplos de estrategias posibles. En la práctica, especialmente las
grandes compañías, siguen una combinación de estrategias.
Evaluación y elección de estrategias12
Antes de tomar una decisión hay que evaluar las estrategias cuidadosamente. Las opciones estratégicas se deben considerar a la luz de los riesgos que se corren con cada decisión. Algunas oportunidades rentables se dejan pasar porque fracasar en un proyecto arriesgado podría significar la
quiebra. Otro elemento crucial en la elección de una estrategia es el momento oportuno. Incluso
el mejor producto puede fallar si se introduce al mercado en un momento inadecuado. Además,
debe tenerse en cuenta la reacción de los competidores. Cuando IBM redujo el precio de sus
PC como reacción al éxito de las ventas de las computadoras de Apple Macintosh, las empresas
que producían computadoras compatibles con IBM tuvieron pocas opciones aparte de reducir
también sus precios. Esto ilustra la interconexión de las estrategias de las empresas de la misma
industria.
8
Si se desea una exposición detallada de los diversos tipos de estrategias véase Fred R. David, Strategic Management, 8a. ed. (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 5.
9
Brian Bremner, “Hyundai Gets Hot”, Business Week, 17 de diciembre de 2001, pp. 84-86.
10
Si se desea una exposición de las alianzas estratégicas véase Manuel G. Serapio, Jr. y Wayne F. Cascio, “End-Games in International
Alliances”, Academy of Management Executive, febrero de 1996, pp. 62-73; Gabor Garai, “Leveraging the Rewards of Strategic
Alliances”, en Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (eds.), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed. (Burr Ridge, IL:
McGraw-Hill, 2001), pp. 601-606; Andrew C. Inkpen, “Learning and Knowledge Acquisition through International Strategic
Alliances”, Academy of Management Executive, noviembre de 1998, pp. 69-80.
11
New United Motor Manufacturing, Inc., en: www.nummi.com, consultado el 17 de noviembre de 2011.
12
Véase también Gary Hamel, “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1996, pp. 69-82.
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Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Batalla de titanes: Boeing y Airbus13
Boeing y Airbus tuvieron que evaluar muchos factores cuantitativos y cualitativos en su batalla por el liderazgo de la industria
aeronáutica. Airbus, que inició sus operaciones alrededor del año
2000 como una unidad de la European Aeronautic Defense &
Space Co. (EAD), era el fabricante líder de aeronaves por encima
de la compañía estadounidense Boeing. Esto quizá dio como resultado un exceso de confianza. El Airbus A380 de gran tamaño
se desarrolló con la meta de superar al Boeing 747, el avión de
450 asientos que dominó los cielos durante muchos años. Sin
embargo, en 2006, la fortuna parecía haber cambiado.
La producción del A380 empezó a tener problemas, dando
como resultado demoras a un costo muy alto para la compañía.
Airbus subestimó la complejidad de la gran aeronave con su sofisticado equipo. La instalación de los sistemas de comunicación
y de los de entretenimiento en vuelo ocasionó problemas importantes. La escasez de ingenieros capacitados dificultó la introducción de modelos múltiples diseñados para competir con Boeing.
Las disputas dentro de la administración de Airbus tampoco ayudaron a la compañía.
Varias aerolíneas reconsideraron sus decisiones de compra
y algunas de ellas prefirieron hacer sus pedidos a Boeing. Thai
Airways, por ejemplo, consideró la cancelación de sus pedidos
de seis aviones. En diciembre de 2006, la aerolínea alemana Lufthansa anunció que compraría el jumbo Boeing 747 actualizado
que había dominado el mercado del jumbo jet en el pasado. Singapore Airlines, un comprador importante de aeronaves nuevas,
también ordenó 20 aeronaves 787 Dreamliner a Boeing, las cua13
J. Lynn Lunsford y Daniel Michaels, “Bet on Huge Plane Trips Up Airbus”, The Wall
Street Journal, 15 de junio de 2006; J. Lynn Lunsford y Daniel Michaels, “Boeing
May Get Lift From Lufthansa”, The Wall Street Journal, 6 de diciembre de 2006, “EU
Vows Continuing Airbus Support”, BBC News, 6 de diciembre de 2006; Daniel Michaels y J. Lynn Lunsford, “Airbus Pitch: New A350 Was Worth Wait”, The Wall Street
Journal, 4 de diciembre de 2006; “Airbus-A Long Haul to Recovery”, The Economist,
9 de diciembre de 2006, p. 70; Daniel Michaels, “Airbus A380 Is Set to Gain Clearance”, The Wall Street Journal, 12 de diciembre de 2006; J. Lynn Lunsford, “Boeing
Flight Plan for Growth”, The Wall Street Journal, 5 de enero de 2007.
les fueron bien recibidas por los clientes por su comodidad y su
eficiencia. La operación y el mantenimiento de esta aeronave son
menos costosos que los del Airbus A330. De ahí que Airbus buscara desarrollar el modelo A350 como respuesta al Boeing 787.
Para ayudar a Airbus, la Unión Europea decidió continuar su
apoyo a favor del fabricante de aeronaves. Así, Boeing presentó
una queja ante la Organización Mundial del Comercio (OMC) indicando que los subsidios pagados por el desarrollo de los aviones Airbus eran ilegales. Boeing, por otra parte, fue acusada de
recibir subsidios estatales para el desarrollo de nuevos aviones.
Mientras que los argumentos se presentaban ante los tribunales, Airbus y Boeing continuaron su batalla por el mercado. La
posición dominante de la empresa estadounidense que se observó al principio se vio seguida por los éxitos de la europea, los
cuales empezaron alrededor del año 2000. Pero en 2006-2007, la
perspectiva para Boeing parecía ser más favorable… mientras,
la batalla de los titanes continúa.
El Dreamliner tiene de 210 a 330 asientos, mientras que la
capacidad del A350 es de 270 a 440 asientos.
Pruebas de congruencia y planeación de contingencias
El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica son las pruebas de congruencia y
la preparación de planes de contingencia. En todas las fases del proceso de planeación estratégica,
son esenciales las pruebas de congruencia. Además, dado que el futuro no puede predecirse con
certeza, se deben preparar planes de contingencia. Por ejemplo, se puede preparar una estrategia
bajo el supuesto de que el producto nacional bruto puede aumentar 3% anualmente durante los
siguientes tres años, y también puede elaborarse un plan de contingencia en el que se contemple
una recesión mayor.
Planeación a mediano y corto plazos, instrumentación
mediante la organización, integración
de personal, dirección y control
Aunque no es una parte del proceso de planeación estratégica (y, por consiguiente, se muestra por
las líneas cortas de la figura 5.1), la planeación a mediano y corto plazos, así como la instrumenta-
Matriz FODA: una herramienta moderna para el análisis de la situación
ción de los planes, se deben considerar durante todas las fases del proceso. La instrumentación de la
estrategia requiere organización, y tal vez incluso de la reingeniería de la organización (véase la parte
3 de este libro), de la integración de personal, es decir, el hecho de reclutar y de mantener ocupados
los puestos de trabajo dentro de la estructura de la organización (parte 4) y del suministro de una
dirección a través de una motivación y de una comunicación efectiva (véase la parte 5). También
se deben instalar controles para vigilar el desempeño realizado frente a los planes previstos (véase
la parte 6). La importancia de la realimentación la muestran los ciclos iterativos que se presentan
en el modelo. Más adelante nos ocuparemos de estos aspectos de la implantación de la estrategia.
Matriz FODA: una herramienta moderna
para el análisis de la situación
OA3
En la actualidad, quienes trazan las estrategias se valen de matrices que indican las relaciones entre
las principales variables. Por ejemplo, el Boston Consulting Group desarrolló la matriz de portafolios de negocios, que estudiaremos adelante. Durante muchos años se ha aplicado el análisis
FODA para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa. Sin
embargo, este análisis es estático y rara vez se presta para tender las bases de estrategias alternativas
distintas. Por consiguiente, se ha introducido la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía o incluso de una nación que conduzca al desarrollo de cuatro conjuntos
distintos de alternativas estratégicas.14
La matriz FODA tiene un alcance más amplio y varía respecto de la matriz de portafolios de
negocios. La primera no reemplaza a la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para
un análisis sistemático que facilita la articulación de las amenazas externas y las oportunidades con
las debilidades y las fortalezas internas de la organización.
Suele decirse que las compañías deben detectar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del exterior. Pero a menudo se pasa por alto que la combinación de estos
factores puede requerir otras opciones estratégicas. Para sistematizar estas opciones se postuló la
matriz FODA: F, representa las fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El
modelo FODA empieza con las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía emprende una planeación estratégica como resultado de la percepción de una crisis, problema o peligro.
Cuatro estrategias alternativas
OA4
15
En la tabla 5.1 se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA. Las estrategias
se basan en el análisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades
y fortalezas).
1. La intención de la estrategia DA es minimizar tanto las debilidades como las amenazas y puede llamarse estrategia “mini-mini”. Por ejemplo, puede requerir que la compañía forme una
joint venture, que reduzca sus gastos o incluso que se liquide.
2. La estrategia DO tiene como propósito minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos puede fortalecerlas internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias (como la tecnología o
las personas con las habilidades necesarias), para aprovechar las oportunidades del ambiente
externo.
14
Esta exposición y las cifras que la acompañan se han adaptado de Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational
Analysis”, Long Range Planning, vol. 15, núm. 2 (1982), pp. 54-66; Weihrich, “Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”, European Business Review, vol. 99, núm. 1 (1999),
pp. 9-22. Véase también en: http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/germany.pdf, consultado el 17 de noviembre de 2011.
15
Aunque en este análisis se enfatizan las estrategias, se pueden elaborar análisis similares para desarrollar tácticas más detalladas o
planes de acción.
109
110
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Tabla 5.1 Matriz FODA para la formulación de estrategias
Factores internos
Factores externos
Fortalezas internas (F)
como las administrativas, operativas, financieras, de marketing, investigación y
desarrollo e ingeniería
Debilidades internas (D)
como las de las áreas mostradas en el recuadro de Fortalezas
Oportunidades externas (O)
(Incluidos los riesgos) como las condiciones económicas actuales y futuras,
los cambios políticos y sociales, y nuevos
productos, servicios y tecnologías
Estrategia FO: maxi-maxi
Es potencialmente la estrategia más exitosa, pues utiliza las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades
Estrategia DO: mini-maxi
Como una estrategia de desarrollo para
superar debilidades y así aprovechar las
oportunidades
Amenazas externas (A)
Como los fallos en el suministro de energía, la competencia y áreas similares a las
del recuadro Oportunidades
Estrategia FA: maxi-mini
Uso de las fortalezas para hacer frente o
evitar las amenazas
Estrategia DA: mini-mini
Como la reducción, liquidación o coinversión para minimizar las debilidades y
amenazas
3. La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para tratar con las amenazas en el
ambiente. La meta es maximizar las primeras a la vez que se minimizan las segundas. Así, una
compañía aprovecha sus fortalezas tecnológicas, financieras, administrativas o de marketing
para hacer frente a la amenaza que representa un nuevo producto introducido por su competidor.
4. La situación más deseable es aquella en que una compañía aplica sus fortalezas para aprovechar las oportunidades (la estrategia FO). De hecho, la meta de las empresas es pasar de
otras posiciones en la matriz a esta última. Si tienen debilidades, se esforzarán por superarlas
y convertirlas en fortalezas, para con ellas enfrentar las amenazas, de tal modo que se puedan
concentrar en las oportunidades.
Dimensión del tiempo y matriz de FODA
Hasta ahora, los factores mostrados en la matriz FODA se han relacionado con un análisis en un
punto en particular en el tiempo. Sin embargo, los ambientes externos e internos son dinámicos:
algunos factores cambian mucho con el tiempo, mientras que otros lo hacen muy poco. Debido
a la dinámica del ambiente, el diseñador de la estrategia debe preparar varias matrices FODA
para diversos momentos, como se muestra en la figura 5.2. Así, se puede empezar con un análisis
de FODA del pasado, continuar con un análisis del presente, y, quizá lo que es más importante,
concentrarse en periodos diferentes (T1, T2, etc.) en el futuro.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.saturn.com
¿A dónde fueron todos los autos marca Saturn?16
Antes de su desaparición, la empresa Saturn se presentó como
“Una compañía de automóviles distinta”. Sin embargo, en 2009 se
eliminó de la línea de automóviles de GM. Saturn inició como una
compañía independiente con su propia fábrica y distribuidores.
El automóvil original tenía un precio fijo y se vendía en menos de
16
David Welch, “Lessons From Saturn’s Fall”, Business Week, 2 de marzo de 2009, p. 25.
11 000 dólares. Las cosas empezaron a cambiar cuando el director ejecutivo de GM, Roger B. Smith, se retiró. En ese momento se
introdujo un nuevo modelo más grande, el serie L, que fracasó.
En 2007, Saturn lanzó la línea de la familia Aura del estilo del
Lexus en 29 000 dólares. Pero la marca no atraía a los clientes. Por
lo tanto, Saturn, que empezó como una compañía distinta de automóviles, ha sido eliminada de la línea de GM. Un cambio de
imagen de marca puede ser dañino para el producto.
Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades en mercados no disputados
Aplicación de la matriz de fusiones FODA para fusiones,
adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas
Las compañías de todo el mundo usan ahora la matriz FODA, la cual se ha incluido en varios libros de texto modernos que tratan acerca de la administración estratégica.17 En fechas recientes, la
matriz FODA se ha introducido en la planeación de fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y
alianzas.18 Siempre que dos socios consideren la realización de actividades conjuntas, es prudente
analizar las fortalezas y debilidades de cada uno, así como sus oportunidades y sus amenazas. Además, se deberían considerar sus estrategias alternativas antes de su asociación: estas dos matrices
FODA proporcionan un mejor entendimiento de los socios en prospecto antes del enlace real.
Por ejemplo, las fortalezas y debilidades complementarias podrían dar como resultado una ventaja
competitiva para ambas compañías. Por otra parte, la repetición y el traslape pueden conducir a
la duplicación de esfuerzo. Después de que se evalúan las dos matrices, se debe desarrollar una
tercera matriz para la asociación. Esto es especialmente importante en las adquisiciones y las fusiones, debido a la permanencia relativa de la entidad resultante. La preparación de las tres matrices
FODA también puede dar lugar a la identificación de problemas potenciales en asociaciones
menos rígidas, como una alianza estratégica. La matriz de fusiones FODA se ilustrará a través de
la fusión DaimlerChrysler en las conclusiones de la parte 2.
Estrategia del océano azul: en busca de oportunidades
en mercados no disputados19
En el análisis de la matriz FODA se demostró que las compañías podrían usar sus fortalezas y
superar sus debilidades aprovechando las oportunidades y enfrentando las amenazas. Se indicó
que la estrategia potencialmente más exitosa consiste en usar los puntos fuertes de la empresa y en
tomar ventaja de las oportunidades.
En el libro La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne indican, de
manera específica, que se debe concentrar la atención en las oportunidades que exploran las aguas
no disputadas (oportunidades) del océano azul, en lugar de tratar de superar la competencia en la
industria existente, o el océano rojo. El océano rojo se puede ilustrar a través de la feroz competencia actual en la industria automovilística, en la cual las compañías tratan de ser mejores que su
competidor, por ejemplo, teniendo una estructura de costos más baja. En contraste, la estrategia
del océano azul se puede ilustrar a través de las subastas en línea de eBay, que ingresó a un mercado
sin competidores. Examinemos un poco más las diferencias entre las estrategias del océano rojo y
del océano azul.
Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo tienen como propósito
derrotar la competencia en un mercado existente. Las compañías tratan de mejorar a sus competidores. Michael Porter, de Harvard, indicó que las compañías tienen que hacer una elección
estratégica entre la diferenciación, al ofrecer a los clientes algo especial por lo cual estén dispuestos
a pagar un precio alto, o tener una estructura de costos más baja.
La estrategia del océano azul, en contraste, se centra en un mercado no disputado mediante la
oferta de un producto o servicio único donde no haya competidores, haciendo así que la competencia sea irrelevante como lo indica el subtítulo del libro La estrategia del océano azul. En lugar de
17
Fred R. David, “Vision versus Mission”, en Strategic Management, 8a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 6; J.
David Hunger y Thomas L. Wheelen, Essentials of Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), cap. 5.
18
La matriz FODA de las fusiones se presentó en la Eastern Academy of Management Conference en San José, Costa Rica, 17-21 de
junio de 2001 y se ilustró con la fusión Daimler-Chrysler.
19
W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy-How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Boston, Harvard Business School Press, 2005; Robert D. Hof y Michael Arndt “How to Hit a Moving Target”, Business Week
Online, 21 de agosto de 2006; “Blue Ocean Strategy”, en: http://knowledge.insead.edu, consultado el 8 de noviembre de 2011.
111
112
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
competir en una situación de demanda actual, la estrategia
del océano azul trata de crear y desarrollar una nueva demanda por sus productos o servicios. Además, la compañía
exitosa pondrá en marcha estrategias que se concentren en la
diferenciación y en el bajo costo, como lo ilustra el caso del
Lexus, que tenía características de diferenciación propias de
automóviles de lujo pero un precio más bajo. De este modo,
Toyota, el fabricante del Lexus, creó valor para el comprador.
La innovación del valor es más que la innovación, es una
estrategia que requiere que toda la compañía se comprometa
con la creación de valor para el cliente mediante la oferta de
algo especial con un precio y un costo relativamente bajos.
Southwest Airlines tiene, en promedio, 10.6 millones de
Para capturar el océano azul y hacer que la competenpasajeros a bordo al mes.
cia sea irrelevante, Kim y Mauborgne introducen una herramienta de diagnóstico y un marco conceptual denominado lienzo estratégico. Esta herramienta
identifica los factores relevantes en una industria en la cual compiten las compañías. Estos factores
varían en cada industria. En la de las aerolíneas estos factores pueden incluir el precio del boleto,
las comidas, la cordialidad del servicio y así sucesivamente. Por ejemplo, Southwest Airlines, la
exitosa aerolínea de Estados Unidos, tiene baja calificación en sus tarifas, sus alimentos y sus
conexiones en los aeropuertos. Pero califica a un nivel más alto que otras aerolíneas en la cordialidad del servicio y en la frecuencia de los vuelos. Ya que Southwest tuvo poca competencia en sus
aspectos mejor calificados, persiguió la estrategia del océano azul.
Las compañías que se han fijado como meta la estrategia del océano azul deben considerar
cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan ser de poca importancia para el comprador. Segundo, si la eliminación no es una opción, considerar la reducción
de esos factores. Tercero, aumentar o reforzar aquellos factores que sean únicos. Y cuarto, crear
factores nuevos o únicos y nuevos que sean de interés para los compradores, pero que los competidores ignoren. Esto fue lo que hicieron Southwest Airlines y otras empresas al establecer la
estrategia del océano azul.
¿Cómo se puede aplicar la estrategia del océano azul al formular una estrategia con base en la
matriz FODA que se muestra en la tabla 5.1? La estrategia tradicional del océano rojo se puede
ejemplificar a través de la estrategia FA (fortalezas-amenazas), mediante la cual una compañía usa
sus puntos fuertes para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia
directa con frecuencia da como resultado una lucha feroz y encarnizada a través de una estrategia
de océano rojo. En contraste, la estrategia FO (fortalezas-oportunidades), en la cual la compañía
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Zipcar20
Un ejemplo de una compañía con la estrategia del océano azul
es Zipcar, una empresa de automóviles compartidos fundada en
Cambridge, Massachussets. Esta empresa, con un concepto nuevo en Estados Unidos, se concentra en un mercado no disputado
mediante el uso de una tecnología inalámbrica en bases colocadas estratégicamente en las ciudades. Zipcar usa un sistema sim-
20
Adam Aston, “Growth Galore, But Profits Are Zip”, Business Week, 8 de septiembre
de 2008.
ple de reservaciones a través del cual los clientes pueden visualizar la disponibilidad del automóvil con alguna competencia de
“Car Share” en Estados Unidos; las compañías grandes de renta de
automóviles como Hertz y Entreprise, “WeCar” en San Luis y “I/GO”
en Chicago también están empezando a usar un concepto similar de automóviles compartidos. En otros países hay empresas
que hacen lo mismo. Por consiguiente, hasta cierto punto el mercado está disputado. El mercado no explotado para Zipcar sería
el uso del concepto compartido al asociarse con otras empresas
por medio de ofertas, por ejemplo, el uso compartido de botes o
de automóviles en ciudades que no tienen tales servicios.
Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación de recursos
Factores internos
F
Factores externos
F
F
F
O
FO
DO
A
FA
DA
O
FO
DO
A
FA
DA
Presente
O
FO
DO
A
FA
DA
O
FO
DO
A
FA
DA
Presente más
T2, etcétera
Presente
más T1
o
p
Tiem
Pasado
Figura 5.2 Dinámica de la matriz FODA.
usa sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades, sería un ejemplo de la estrategia del
océano azul. Es verdad que en el análisis de la matriz FODA se consideran las oportunidades en
general, mientras que Kim y Mauborgne se concentran en las oportunidades únicas que han sido
descuidadas por los competidores.
Existe otra alternativa para la estrategia del océano azul: la estrategia DO, en la cual una
compañía comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superarlas es buscando oportunidades únicas. Con frecuencia, una compañía con puntos débiles puede estar en desorden y
entonces motivarse para buscar intensamente oportunidades que no hayan sido explotadas por sus
competidores, es decir, adoptando la estrategia del océano azul.
En resumen, las compañías que adoptan la estrategia del océano azul pueden perseguir tanto
la estrategia FO como la estrategia DO que se muestran en la figura 5.2. Aunque puede ser inevitable participar en la estrategia FA, las empresas pueden tratar primero de establecer la estrategia
del océano azul para evitar la feroz confrontación que resulta de la alternativa FA.
Matriz de portafolio, una herramienta para la asignación
de recursos
La matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).21
En la figura 5.3, que es una versión simplificada de dicha matriz, se muestran los vínculos entre la
tasa de crecimiento de la industria y la posición relativamente competitiva de la empresa, determinada por la participación de mercado. Los negocios en el cuadrante de los signos de interrogación,
con una participación de mercado escasa y una tasa de crecimiento alta, normalmente requieren
la inversión de efectivo para que puedan volverse “estrellas”, esto es, los negocios en una posición
de alto crecimiento y fuertemente competitivos, los cuales tienen oportunidades de crecimiento
y de obtener de ganancias. Las llamadas “vacas de liquidez”, que tienen una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja, se establecen bien en
www.bcg.com
el mercado y están en la posición de elaborar sus productos a un costo bajo. Por
21
Bruce D. Henderson, The Experience Curve Revisited (Boston: Boston Consulting Group, sin fecha); Barry Hedly, “Strategy and the
‘Business Portfolio’”, Long Range Planning, febrero de 1977, pp. 9-15; Bruce D. Henderson, “The Application and Misapplication
of the Experience Curve”, Journal of Business Strategy, invierno de 1984; Boston Consulting Group, en: www.bcg.com, consultado
el 9 de noviembre de 2008.
113
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Tasas de crecimiento de la industria
114
Alta
Estrellas
Interrogantes
Vacas de liquidez
Perros
Baja
Fuerte
Débil
Posición competitiva relativa (participación de mercado)
Adaptado de The Product Portfolio Matrix, copyright © 1970, The Boston Consulting Group Inc.
Figura 5.3 Matriz de portafolio de negocios.
consiguiente, sus productos proporcionan el efectivo necesario para sus operaciones. Los “perros”
son los negocios que tienen una tasa de crecimiento baja y una participación del mercado escasa.
Estos negocios no son rentables y, por lo general, habría que deshacerse de ellos.
La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones,
que a menudo se organizan en unidades estratégicas de negocios (un tema que se analizará en
el capítulo 8). El análisis de portafolio fue popular en la década de 1970, pero no deja de haber
críticos que dicen que es demasiado simplista. Además, el criterio de la tasa de crecimiento ha
sido considerado insuficiente para valorar el atractivo de un sector económico. De manera similar,
puede ser inadecuado tomar la participación de mercado como instrumento de medición para
estimar la posición competitiva.
Principales estrategias y políticas
Para una empresa de negocios (y, con ciertas modificaciones, también para otras organizaciones),
es probable que las principales estrategias y políticas que dan una dirección general a las operaciones estén en las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas,
productos o servicios y marketing. Nosotros analizaremos los dos últimos.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
¿Estrategia corporativa en Tata Group?22
Tata Group es el mayor conglomerado de la India. Las tres partes
grandes que la componen son Tata Steel, Tata Motors y Tata Consulting Services. El grupo invirtió fuertemente en automóviles,
acero, energía, químicos y otros productos. Para desarrollar una
estrategia más enfocada, Tata vendió los grupos de cosméticos,
de pintura y de cemento mientras abría nuevos negocios detallistas, de biotecnología, de telecomunicaciones y otros más.
22
Pete Engardio, “The Last Rajah”, Business Week, 13 de agosto de 2007; “What’s Next
for Tata Group: An Interview with Its Chairman” en: http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Whats_next_for_Tata_Group_An_interview_with_its_chairman_1688_abstract, consultado el 16 de noviembre de 2011.
Ahora, la empresa se enfrenta a varios desafíos. Uno de ellos
consiste en construir una visión coherente permaneciendo a la
vez en diferentes mercados e industrias. En verdad es un desafío formular estrategias para casi 100 compañías con cerca de
300 subsidiarias en 40 negocios diferentes. Otro desafío es cómo
absorber las turbulentas fábricas Corus. Con la alta demanda de
energía, Tata se concentra en el futuro participando en un proyecto solar de bajo costo. Otros desafíos para el futuro son decidir
qué negocios se deben separar y cuáles se deben continuar. Además, ¿qué sucedería si la economía se desacelerara aún más? Aún
así, y tal vez el aspecto más desafiante sea qué sucederá cuando
el muy enérgico y visionario líder, el presidente de Tata Group, el
señor Ratan N. Tata, se retire.
Principales estrategias y políticas
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
115
www.skype.com
La compra de Skype, ¿un error de eBay?23
Skype fue fundada por un danés y un sueco; dos estonianos desarrollaron el software. Skype usa voz sobre protocolo de internet
(VoIP), y permite la comunicación por voz, video y mensajes instantáneos a través del uso de internet. Con un costo bajo, también se pueden hacer llamadas a teléfonos fijos y móviles; también es posible hacer llamadas de video en grupo.
eBay, conocida por ser un mercado en línea donde los vendedores y compradores llegan a negociar casi cualquier cosa,
23
“Meg Whitman’s Career at eBay Suffers An Impairment Write-Down”, Business Week,
6 de octubre de 2007, p. 80; Jeffrey Branzburg, “Talk Is Cheap: Skype Can Make VoIP
a Very Real Communication Option for Your School”, Technology & Learning, vol. 27
núm. 8 p. 36, consultado el 10 de mayo de 2011; “Skype is Now Part of Microsoft”,
en: http://www.microsoft.com/en-us/skype/, consultado el 28 de marzo de 2012.
adquirió Skype a un alto precio; pudo haber sido un error de
Margaret Whitman, CEO de eBay. La operación de Skype fue un
nuevo fenómeno en 2005. Sin embargo, en 2007-2008, Skype no
alcanzó el éxito que se había pensado. La integración con el principal negocio de eBay no se hizo adecuadamente. La entrada de
Google al mercado fue tal vez más importante, ya que capacitó a
las personas para que encontraran compradores para sus bienes.
Además, Google empezó a proporcionar servicios de pagos en
línea y servicios telefónicos que compiten con el PayPal de eBay.
En 2011, Microsoft adquirió Skype Communication y se convirtió
en una división de Microsoft. Millones de personas de todo el
mundo aprovechan el servicio gratuito o de bajo costo, el cual
usan también cada vez más profesores y escuelas en proyectos
educativos.
Productos o servicios
Una empresa existe para suministrar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades
son meramente una medida —aunque una importante—, de qué tan bien atiende a sus clientes.
Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor, determinan lo que una empresa
es o será. Las preguntas importantes en este punto son las siguientes:
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué quieren nuestros clientes?
• ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?
• ¿Deseamos ser un líder del producto?
• ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
• ¿Deseamos desarrollar nuevos productos propios?
• ¿Qué ventajas tenemos al atender las necesidades de los clientes?
• ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y a la potencial?
• ¿Qué tanto hacemos para satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Qué utilidades podemos esperar?
• ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia?
Marketing
Las estrategias de marketing se diseñan para guiar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la forma de estimularlos para que compren. Las estrategias
de marketing se relacionan estrechamente con las estrategias del producto; deben estar vinculadas y reforzarse. Peter F. Drucker considera que las dos funciones básicas de una empresa son la
innovación (por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing. Un negocio
difícilmente podrá sobrevivir sin, por lo menos, una de estas funciones y preferentemente ambas.
Las preguntas importantes que sirven como guías para el establecimiento de una estrategia de
marketing son las siguientes:
• ¿Dónde están nuestros clientes y por qué compran?
• ¿Cómo compran nuestros clientes?
• ¿Cuál es la mejor forma de venta para nosotros?
• ¿Tenemos algo que podamos ofrecer que los competidores no tengan?
• ¿Tomaremos medidas legales para desalentar a la competencia?
116
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Estrategia
a nivel corporativo
Selección de empresas
en las cuales invertir
Alta gerencia o ejecutivos
corporativos
Estrategias de negocio
Se busca ganar una ventaja competitiva en una
línea de producto específica
Director general de una
unidad de negocio
Estrategias funcionales
Apoyan al negocio y a las estrategias corporativas
Distintos departamentos
de una empresa
Figura 5.4 Pirámide de jerarquías de estrategias.
• ¿Necesitamos ofrecer servicios de apoyo y podemos proporcionarlos?
• ¿Cuál es la mejor estrategia y política de precios para nuestras operaciones?
• ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?
Jerarquía de las estrategias de la compañía
En las compañías grandes y diversificadas, la estrategia general puede tener una forma jerárquica.
En la cima de la pirámide está la estrategia corporativa. A este nivel, los ejecutivos preparan la
estrategia general de una compañía diversificada; se toman las decisiones relacionadas con las
industrias en las cuales la compañía quiere competir. Con frecuencia se selecciona un portafolio
de negocios para generar sinergias entre las unidades del negocio.
En el segundo nivel de la jerarquía, se desarrollan las estrategias de negocios, y esto lo hace, por
lo común, el administrador general de una unidad del negocio. El director ejecutivo revisa estas
estrategias y las aprueba o rechaza. El propósito de la estrategia del negocio es obtener una ventaja
competitiva en un área particular de la línea del producto.
En el tercer nivel jerárquico se trazan las estrategias funcionales (o políticas). Así, se diseñan estrategias para los departamentos o para otras unidades organizacionales como finanzas, producción,
marketing, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias del negocio y corporativas.
OA5
Análisis de la industria y estrategias competitivas
genéricas de Porter24
El profesor Michael Porter de Harvard postuló que la formulación de la estrategia requiere un
análisis de la industria (es decir, de su atractivo) y de la posición de la compañía dentro de ese
sector. El análisis se vuelve la base para las estrategias genéricas.
24
Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 137-45. Véase
también su Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980); Competitive Advantage (Nueva York: Free Press, 1985); The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990); “The Competitive Advantage of the Inner City”, Harvard Business
Review, mayo-junio de 1995, pp. 55-71; “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, marzo de 2001, p. 63ff; Michael
Porter y Nicolaj Siggelkow, “Contextuality Within Activity Systems and Sustainability of Competitive Advantage”, The Academy
of Management Perspectives, mayo de 2008, pp. 34-56. Véase también Carolin Decker y Thomas Mellewigt, “Thirty Years After
Michael E. Porter: What Do We Know About Business Exit?” The Academy of Management Perspective, mayo de 2007, pp. 41-55.
Análisis de la industria
117
Análisis de la industria25
En el análisis de la industria, Porter identificó cinco fuerzas:
1.
2.
3.
4.
5.
La competencia entre las compañías.
La amenaza de que nuevas compañías entren al mercado.
La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los compradores o clientes.
Con el análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, las cuales se
llaman así porque son pertinentes a niveles diferentes para muchas organizaciones. Sin embargo,
cualquier empresa puede usar más de una estrategia.
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratégico se encamina a las reducciones en los costos, basándose en gran parte en
la experiencia. Así, el énfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos
de investigación y desarrollo, operaciones, ventas o servicios. El objetivo es que la compañía tenga
25
Fred Nickols, “Industry Analysis at Michael Porter: Five Forces Affecting Competitive Strategy”, 2000, en: http://home.att.
net/~nickols/five_forces.htm, consultado el 9 de noviembre de 2008.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.nissanusa.com
El Leaf de Nissan, el primer automóvil eléctrico producido en serie26
Cuando se pidió al CEO de Nissan, Carlos Ghosn, que proporcionara un argumento de ventas de 30 segundos para el automóvil
totalmente eléctrico dijo:
Éste es el único automóvil con cero emisiones en el mercado.
Otros automóviles eléctricos usan gasolina; pero en éste, no
hay ninguna gota de ella. Es muy divertido manejarlo, pero
no lo puedo describir. La única forma en la cual lo descubrirá
es poniéndose al volante. No hay vibraciones, no hay olores y
tampoco hay ruido. Éste es el futuro y todo lo demás se va a
ver obsoleto, como mandar mensajes con palomas.27
Ghosn, nacido en Brasil, piensa que dentro de 10 años los
automóviles eléctricos tendrán una participación de 10% del
mercado, aunque varios estudios indican un porcentaje de participación de mercado mucho más bajo. Los principales grupos
objetivo son los jóvenes y las mujeres. En 2006, Nissan se había
desplazado en la dirección del automóvil eléctrico con base en la
predicción de precios de petróleo más altos, el supuesto del progreso de la tecnología de las baterías y la explosión del mercado
asiático con el acrecentado problema de las emisiones.
26
Nissan Leaf, en: http://www.nissanusa.com/leaf-electric-car/index#/leaf-electriccar/index, consultado el 1 de marzo de 2012; “Nissan Motor Co, Ltd-Spon Adr”,
Bloomberg Businessweek, consultado el 31 de julio de 2012.
27
Nissan-For Creating the Leaf, the first mass-market all-electric car, en: http://
bx.businessweek.com/apple/view?url=http%3A%2F%2Fwww.fastcompany.
com%2Fmost-innovative-companies%2F2011%2F, consultado el 1 de marzo de
2012; en: http://bx.businessweek.com/apple/view?url=http%3A%2F%2F, consultado el 1 de marzo de 2012.
Pero Ghosn es escéptico. Él, quien está muy orientado hacia
el cambio, incluso tuvo que convencer a los 350 000 empleados
de la importancia de prepararse para el futuro. El Leaf está especialmente dirigido a los mercados emergentes de India, China,
Rusia y Brasil. El crecimiento en esos países también significará
un aumento de los automóviles contaminantes y, de este modo,
los automóviles eléctricos ayudarán a enfrentar el problema de
las emisiones. Sin embargo, se espera que el Leaf también se
ofrezca en Japón, en Norteamérica y en Europa. El tiempo mostrará si el pronóstico de Ghosn acerca del futuro y la demanda
para los automóviles eléctricos eran correctos.
El Nissan Leaf se utiliza en el Programa Piloto Taxis Cero
Emisiones que se aplica en el Centro Histórico de la Ciudad
de México.
118
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
una estructura de costos bajos comparada con la de sus competidores. Esta estrategia requiere
una participación en el mercado de dimensiones considerables y medios que hagan posible la
eficiencia en los costos, como ilustra el ejemplo del jabón Ivory de bajo costo, el cual se vende en
un mercado más amplio que el de sus competidores.
Estrategia de diferenciación
Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación ofrece un producto o servicio único en
su industria. Los automóviles deportivos Porsche son en verdad especiales; lo mismo sucede con la
compañía Caterpillar, conocida por su rápido servicio y disponibilidad de refacciones. En el mercado amplio de consumo, el jabón Dial se diferencia de otras marcas por el uso de desodorantes.
Estrategia de concentración o enfoque
Una compañía que adopta una estrategia de concentración dirige su atención a grupos especiales
de clientes, una línea de un producto en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de servir a la totalidad del
mercado con sus productos o servicios, se dedica a un segmento específico del mercado. Esto puede lograrse con una estrategia de bajo costo, de diferenciación o ambas. Porter ilustra la estrategia
de concentración de bajo costo con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena de moteles que
opera en cierta región de Estados Unidos y cuyos principales clientes son vendedores y viajeros
de negocios en general. La estrategia de diferenciación concentrada la ejemplifica Cray Research
Inc., que se especializa en computadoras complejas y de alto poder. La diferenciación le permite a
la compañía cobrar un sobreprecio.
Según Porter, una compañía necesita escoger una estrategia genérica y no quedarse atascada a
la mitad del camino. Aquella que se queda atorada tiene que decidirse por una estrategia de bajo
costo en un mercado amplio o estrecho o bien ofrecer un producto o servicio diferenciado (es
decir, único) en un mercado amplio o estrecho.
OA6
Establecimiento de premisas y pronósticos de planeación
Uno de los pasos esenciales, y que a menudo se pasa por alto en una planeación eficaz y coordinada, es el establecimiento de premisas, que es la declaración y el acuerdo de los administradores y
de los planificadores de utilizar supuestos congruentes que son cruciales para los
Premisas de la planeación El
planes. Las premisas de la planeación se definen como el ambiente anticipado
ambiente anticipado en el cual se
en el cual se espera que operen los planes. Incluyen supuestos o pronósticos de las
espera que operen los planes.
condiciones futuras y conocidas que afectarán a la operación de los planes.28 Los
ejemplos son las políticas y los planes prevalecientes que controlan la naturaleza
básica de los planes de apoyo.
Se debe hacer una distinción entre los pronósticos que son premisas para la planeación y los
que se traducen en expectativas futuras, por lo general en términos financieros, a partir de los
planes reales. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones futuras de los negocios,
volumen de ventas o ambiente político establece las premisas sobre las cuales se deben trazar los
planes. Sin embargo, un pronóstico de los costos o ingresos provenientes de una nueva inversión de
capital convierten un programa de planeación en expectativas futuras. En el primer caso, el pronóstico es un requisito previo para la planeación; en el segundo caso, es un resultado de la planeación.
Al mismo tiempo, los planes en sí mismos y los pronósticos de sus efectos futuros se vuelven
premisas para otros planes. Por ejemplo, la decisión de una compañía de servicios eléctricos de
construir una planta generadora de energía nuclear crea condiciones que dan lugar a las premisas
28
Si se desea más información acerca del futuro, véase el reporte especial elaborado por Peter Drucker, “The Next Society: A Survey
of the Near Future”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, inserto pp. 3-20.
Resumen
para los planes de líneas de transmisión y para otros que necesariamente dependen de la planta
que se va a construir.
Pronóstico ambiental
Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeación sería cosa fácil. Los administradores sólo necesitarían tener en cuenta sus recursos humanos y materiales, así como sus oportunidades y amenazas, determinar el método óptimo para alcanzar su objetivo y proceder con bastante
certeza por esa vía. En la práctica, los pronósticos son mucho más complicados.
Valores y áreas de los pronósticos
Los pronósticos tienen otros valores aparte de su uso. Primero, su elaboración y revisión por
parte de los administradores obligan a pensar en el futuro y a prepararse. Segundo, a veces en la
elaboración de pronósticos se descubren partes en las que se carece del control necesario. Tercero,
la preparación de pronósticos, sobre todo cuando participa toda la organización, ayuda a unificar
y coordinar los planes. El hecho de concentrar la atención en el futuro sirve para infundirle un
propósito a la planeación.
Los aspectos ambientales que más se escogen para hacer pronósticos corresponden a los ámbitos 1) económicos, 2) sociales, 3) políticos y legales, y 4) tecnológicos.
Pronósticos con la técnica de Delphi
Uno de los esfuerzos para hacer más exactos y significativos los pronósticos tecnológicos es el uso de la técnica de Delphi. Esta técnica, creada por Olaf Helmer y sus
colaboradores de RAND Corporation, tiene mucha respetabilidad y aceptación
científica. Un proceso característico de la técnica de Delphi procede como sigue:
www.rand.org
1. Se selecciona un grupo de expertos sobre un problema en particular; generalmente se forma
de personas tanto internas como externas a la organización.
2. A los expertos se les pide que hagan (en forma anónima, para que no influyan unos a otros)
un pronóstico acerca de lo que creen que sucederá en cuanto a nuevos descubrimientos o desarrollos y cuándo pasará.
3. Las respuestas se compilan y los resultados generales se entregan a los miembros del grupo.
4. Con esta información (pero todavía con anonimato individual), se hacen nuevas estimaciones
acerca del futuro.
5. El proceso puede repetirse varias veces.
6. Cuando empieza a darse una convergencia de opiniones, los resultados se usan como un pronóstico aceptable.
Obsérvese que el propósito de las opiniones sucesivas y de la realimentación no es obligar a los
expertos a que lleguen a un acuerdo, sino, más bien, aportar más información a título de auxiliar,
para hacer que las opiniones estén mejor fundadas. De esta manera, se espera (y la experiencia ha
verificado esta esperanza) que se llegue a un acuerdo general informado entre los expertos.
RESUMEN
Hay varias definiciones de estrategia. Una definición amplia se refiere a la determinación de la misión o el
propósito básico de una empresa, sus objetivos a largo plazo, la adopción de líneas de acción y a la asignación de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Las políticas son declaraciones o interpretaciones generales que guían las reflexiones de los administradores cuando toman decisiones. Tanto las
estrategias como las políticas dan dirección a los planes y les proporcionan el marco conceptual; además
sirven como base para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.
119
120
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
El modelo de planeación estratégica muestra la forma en que funciona el proceso. Identifica los elementos cruciales del proceso y señala cómo se relacionan entre sí. La matriz FODA es una herramienta moderna para analizar las amenazas y oportunidades del ambiente externo y sus relaciones con las fortalezas
y debilidades de la organización. Se han desarrollado tres matrices FODA para las fusiones, las adquisiciones, las empresas conjuntas y las alianzas. La matriz de portafolios es una herramienta para la asignación de
recursos, la cual vincula la tasa de crecimiento de los negocios con la posición competitiva relativa (medida
por la participación de mercado) de la empresa.
La estrategia del océano azul se enfoca en el espacio de mercado que no tiene una competencia
seria. Por el contrario, la estrategia del océano rojo implica una feroz competencia entre las empresas.
En ámbitos como el crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o
servicios y marketing, es necesario trazar tipos mayores de estrategias y políticas. Las estrategias forman
una jerarquía que va del nivel corporativo, al nivel negocio y funcional. Porter identificó tres estrategias
genéricas competitivas relacionadas con el liderazgo general en los costos, diferenciación y enfoque.
Las premisas de planeación se refieren a la anticipación del ambiente. Incluyen supuestos o pronósticos de condiciones futuras y conocidas.
Recientemente, se ha vuelto importante la preparación de pronósticos ambientales. Un enfoque
para esa preparación es la técnica de Delphi, creada por RAND Corporation.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
Elementos fundamentales en el proceso de la
planeación estratégica
Estrategia
Estrategia del océano azul
Estrategias genéricas de Porter
Jerarquía de estrategias
Matriz de portafolios del Boston Consulting
Group
•
•
•
•
•
•
•
•
Matriz FODA de fusiones
Matriz FODA de Weihrich
Política
Premisas de planeación
Principales tipos de estrategias
Pronósticos medioambientales
Táctica
Técnica de Delphi
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cómo se distingue entre estrategias y políticas?
2. ¿Son las estrategias y las políticas tan importantes en una empresa no lucrativa (como un sindicato
laboral, una dependencia gubernamental, un hospital o una estación de bomberos) como en una empresa lucrativa? ¿Por qué y cómo?
3. ¿Por qué son importantes los planes de contingencia?
4. Escoja una organización que conozca y detecte sus fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son sus oportunidades y las amenazas del ambiente externo?
5. ¿Cómo haría una evaluación organizacional de su universidad o facultad? ¿En qué tipo de negocio está
su escuela?
6. ¿Cómo se implementan eficazmente las estrategias?
7. Identifique las premisas mayores que, a su juicio, Honda Motor Company necesitaría para pronosticar
sus ventas de automóviles durante los dos próximos años.
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Lea dos artículos que traten sobre estrategias en revistas como Fortune o Business Week. Haga una lista
de las fortalezas y debilidades de la compañía, así como de las oportunidades y amenazas que enfrenta.
2. Tome algún problema importante de decisión que enfrente usted y trace las premisas de planeación
más cruciales. ¿Cuántas de estas premisas son cuestiones de conocimiento y cuántas de pronósticos?
¿Cuántas son cualitativas y cuántas cuantitativas? ¿Cuántas puede controlar?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. La matriz FODA se ha aplicado al desarrollo de estrategias alternativas para las organizaciones, para
analizar las ventajas competitivas de las naciones y para señalar una estrategia de carrera. Busque en
internet el término matriz FODA e identifique sus aplicaciones.
Caso internacional
2. Busque en internet el término intención estratégica y compare la intención de cuatro organizaciones.
3. Busque la obra Compitiendo por el futuro (Competing for the Future) y consulte la reseña de Hamel y Prahalad.
CASO INTERNACIONAL
El Nano, el auto de Tata de 2 500 dólares: ¿revolución o fracaso?29
Cuando el automóvil Nano de Tata de 2 500 dólares se introdujo en la Feria del Automóvil de Delhi en
2008, fue noticia de primera plana en todo el mundo. Se esperaba que el automóvil de 50 millas por galón
(21.25 km/L) cambiara la manera en que viajaban los habitantes de la India. El “auto de la gente” podía
cambiar la industria automotriz, no sólo en la India, sino también en otros países. El auto de poco más de
3 metros de largo era considerado elegante y cómodo; además, estaba disponible en diferentes colores y
modelos. El pequeño motor de consumo eficiente de combustible entregaba cerca de 33 caballos de potencia (que más tarde aumentarían). No sólo era más ecológico, sino que también cumplía los requisitos
de seguridad de la India.
Sin embargo, desde el lanzamiento del Nano, los costos aumentaron. Las materias primas, que constituían una parte sustancial del costo, subieron de precio. Además, la fábrica se retrasó y las personas que
vivían alrededor de la planta cerca de Kolkata protestaron acerca de la manera en la que el gobierno se
apoderó de su terreno sin una compensación adecuada para construir la fábrica. Cerca de 40 000 manifestantes llegaron a Singur, una ciudad situada aproximadamente a 25 millas (40.2 km) de Kolkata, quejándose de que las autoridades estatales en forma conjunta con los industriales, habían tomado cerca de
1 000 acres (4 046 km) de los agricultores para construir la fábrica Nano.30 En 2008, la compañía decidió
reubicar el negocio en el estado de Gujarat,31 cuyo ambiente era más propicio para los negocios. La reubicación fue muy costosa para Tata.
La introducción del automóvil llegó a mediados de 2008, en un momento en el que las utilidades de
Tata Motors disminuían. El precio de las acciones de la compañía también se vio perjudicado, en parte
debido a la adquisición de Jaguar y de Land Rover por parte de Ford Motor Company. Sin embargo, Ratan
Tata estaba comprometido con el proyecto de automóviles de bajo costo, aunque todavía tendría que
hacer algunos acuerdos para mantener el precio a un nivel bajo.
Años después de su presentación, resultó evidente que el Nano no estuvo a la altura de las expectativas. No se vendió como se esperaba, hubo momentos en los que no se utilizó la fábrica a toda su capacidad y el precio tuvo que ajustarse a la alza. Los despidos de la empresa también dañaron la imagen del
automóvil. En lugar de anunciar al Nano como un automóvil revolucionario, quizás hubiera sido mejor
presentarlo a pequeña escala con una corrida de producción limitada para captar la realimentación de los
consumidores y hacer los cambios apropiados. También es posible que algunas personas se resistieran
a comprarlo ya que había sido comercializado como un automóvil “barato” y muchas de ellas quieren un
auto barato que no lo parezca.
El enfoque de Tata de introducir un automóvil económico para las masas fue algo innovador, pero la
innovación puede ser arriesgada. El futuro dirá si el Nano por fin tendrá éxito.
Ian Rowley y Mehul Srivastava, “Tata’s Nano Hits a Speed Bump”, Business Week, 11 de agosto de 2008, p. 30; “Tata Nano Car”,
en: http://www.infibeam.com/static/tata-nano.html, consultado el 8 de agosto de 2012; véase también el sitio web de Tata,
en: http://tatanano.inservices.tatamotors.com/tatamotors, consultado el 8 de agosto de 2012; Ian Rowley y Moon Ihlwan, “In
India, Farmers vs. Factories”, Business Week, 8 de septiembre de 2008, p. 30. TATA Motors, en: http://cars.tatamotors.com/tatamotors/index.aspx y en: http://www.tatamotors.com/products, consultado el 30 de junio de 2008; “The $2,500 Tata Nano Unveiled”, en: https://www.google.com/search?q=The+%242%2C500+Tata+Nano+Unveiled&rlz=1I7GGLD_en&ie=UTF-8&oe=UTF8&sourceid=ie7, consultado el 17 de noviembre de 2011; Matt Eyring, “Learning from Tata’s Nano Mistakes”, Harvard Business
Review, en: http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/learning_from_tatas_nano_mista.html. Consultado el 13 de agosto de 2012: “CEO
Defends Tata Nano, World’s Cheapest Car”, USA Today, 8 de enero de 2012, en: http://content.usatoday.com/communities/driveon/post/2012/01/ceo-backs-troubled-tata-nano-the-worlds-cheapest-car/1, consultado el 13 de agosto de 2012.
30
Mehul Srivastava “Protests Against Tata’s Nano Get Ugly”, Business Week, 28 de agosto de 2009, “Protest Against Tata’s Nano
Get Ugly”, en: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/aug2008/gb20080829_140882.htm?chan=globalbiz_asia+
index+page_companies, consultado el 17 de noviembre de 2011.
31
“Tata’s Nano Project finds a Home”, consultado el 8 de agosto de 2012.
29
121
122
Capítulo 5
Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Preguntas
1.
2.
3.
4.
5.
¿Satisfaría sus necesidades el automóvil Nano? ¿Lo compraría? ¿Por qué?
¿Qué le gusta del automóvil?
¿Qué le disgusta del Nano?
¿En qué otros países podría haber interés para la compra del Nano?
¿Cree que el Nano tendrá éxito en el futuro? ¿Por qué?
Toma de decisiones
Capítulo
6
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Analizar la toma de decisiones como un proceso racional.
OA2 Desarrollar líneas de acción alternativas tomando en cuenta el factor limitante.
OA3 Evaluar las alternativas y seleccionar una línea de acción.
OA4 Diferenciar entre decisiones programadas y no programadas.
OA5 Comprender las diferencias entre las decisiones que se toman en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
OA6 Reconocer la importancia de la creatividad y de la innovación en la administración.
La toma de decisiones consiste en seleccionar una línea de acción entre varias alternaToma de decisiones Selección
tivas y constituye la parte central de la planeación. No puede decirse que hay un plan
de
una línea de acción entre vasi no se ha tomado una decisión, esto es, hasta que se le dedican recursos, dirección o
rias
alternativas.
reputación; hasta ese momento sólo se tienen estudios y análisis de planeación. A veces,
los administradores consideran que la toma de decisiones es la parte fundamental de su
trabajo porque deben escoger constantemente qué se hace, quién lo hace, cuándo, dónde y ocasionalmente cómo lo realizan. Sin embargo, tomar decisiones es sólo una fase de la planeación: incluso si se toman
rápidamente y con poca reflexión, o cuando influyen en una acción durante apenas unos minutos; aun esto
forma parte de una planeación y de la vida diaria de cada individuo. Una línea de acción rara vez puede juzgarse en forma aislada porque prácticamente toda decisión debe orientarse con otros planes.
123
124
Capítulo 6
OA1
Toma de decisiones
Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional
En la exposición de los pasos de la planeación del capítulo 4, dijimos que la toma de decisiones
es una parte importante de la planeación. De hecho, una vez que se conocen una oportunidad y
una meta, el proceso de decisión es la parte central de la planeación y, en este contexto, se expresa
como:
1.
2.
3.
4.
El establecimiento de premisas.
La identificación de alternativas.
La evaluación de alternativas en términos de la meta buscada.
La elección de una alternativa, es decir, la toma de una decisión.
Aunque en este capítulo ponemos el acento en la lógica y las técnicas para escoger una línea de
acción, en la exposición se mostrará que la toma de decisiones es uno de los pasos de la planeación.
Racionalidad de la toma de decisiones
Con frecuencia se dice que una buena toma de decisiones debe ser racional. ¿Pero qué es la racionalidad? ¿Cuándo puede decirse que un individuo piensa o decide de una manera racional?
Las personas que actúan o que toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no podría lograrse sin llevar a cabo una actividad. Deben tener una idea clara de las
líneas de acción a través de las cuales alcanzarán su meta en las circunstancias y limitaciones de su
contexto. También deben tener la información y la habilidad necesarias para analizar y evaluar las
alternativas a la luz de la meta buscada. Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor solución seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta.
Casi nunca se alcanza la racionalidad completa, particularmente en la administración.1 En
primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, ya que estas inciden
en el futuro y es inevitable que haya cierta incertidumbre. En segundo lugar, es difícil detectar
todas las alternativas que podrían seguirse para alcanzar una meta; esto es particularmente cierto
cuando las resoluciones se refieren a realizar algo que no se haya hecho antes. Además, en la mayoría de los casos, no es posible analizar todas las alternativas, ni siquiera con las más novedosas
técnicas analíticas y computadoras disponibles.
Racionalidad limitada o acotada
El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, aún
cuando trate en serio de ser completamente racional, las limitaciones de información, tiempo y
certeza limitan la racionalidad. Ya que en la práctica los administradores no pueden ser del todo racionales, a veces permiten que su poca aversión a correr riesgos
Sufisfacer Elegir una línea de
(su deseo de “ir a la segura”) interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución
acción que es satisfactoria o lo
dadas sus circunstancias. Herbert Simon2 ha llamado a esto sufisfacer,* es decir,
suficientemente buena en cada
la elección de una línea de acción que es satisfactoria o lo suficientemente buena
situación.
en cada situación. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
1
Véase James G. March y Herbert A. Simon, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).
En 1978, el profesor Simon recibió el Premio Nobel de economía. Murió en 2001 a la edad de 84 años. Véase “Herbert Simon”, The
Economist, 24 de febrero de 2001, p. 91. Su autobiografía se puede encontrar en: www.nobel.se/economics/laureates/1978/simonautobio.html, consultado el 10 de noviembre de 2011.
* Nota del editor: En la década de 1950, Herbert Simon acuñó el término satisfice (y su variante satisficing), en el que conjuntó los
conceptos satisfy (satisfacer) y suffice (suficiente) con la intención de denotar un fenómeno intermedio: no lo necesario para satisfacer,
pero lo necesario para ser suficiente. Su tesis, que luego le valiera el Premio Nobel, sostenía que el anterior objetivo de una organización (maximizar los beneficios para los accionistas) era imposible, por lo que se debían encontrar soluciones que cumplieran los
mínimos requisitos aunque realmente no maximizaran el valor de los accionistas; así, utilizó el término satisficing para sustituir el
vocablo maximizing de amplio uso. Con la misma idea, se utilizará aquí el neologismo sufisfacer con la misma connotación y para
evitar confusiones.
2
Desarrollo de alternativas y factor limitante
125
VISIÓN DE LIDERAZGO
Decisiones, decisiones y más decisiones en American Airlines3
Los directores tienen que enfrentar situaciones inesperadas. ¡Qué
diferencia puede ocasionar el mal tiempo! Cuando una tempestad de nieve afectó la costa este de Estados Unidos, se comenzaron a tomar muchas decisiones. Ejemplifiquemos esto con tan
sólo una aerolínea. En el centro de comando de American Airlines
se rastrean cientos de vuelos nacionales e internacionales. Debe
obtenerse información de los meteorólogos, verificar la visibilidad y obtener información local, como por ejemplo, si los empleados podrán llegar a trabajar, cuántos pasajeros han hecho reservaciones en los diversos vuelos, qué vuelos deben cancelarse
3
Melanie Trottman, “Bad Weather, Tough Choices”, The Wall Street Journal, 14 de febrero de 2006.
o desviarse. Imaginemos la complejidad que supone reprogramar cientos o miles de pasajeros. El clima también puede provocar fallas en los equipos. A la aerolínea también le preocupan las
demoras de los vuelos porque la Federal Aviation Administration
mantiene un registro de los que llegan más de 15 minutos tarde.
Los vuelos también se tienen que coordinar con otras aerolíneas.
Por supuesto que las computadoras ayudan a los responsables
de tomar estas decisiones, pero aun así muchas de ellas debe
tomarlas una persona, un director. Sin duda, los clientes se verán
afectados, tanto quienes hagan viajes importantes de negocios
como aquellos que hayan planeado unas vacaciones con mucha
anticipación. Al comprender la complejidad de las decisiones, un
director tiene que tomar decisiones difíciles a la luz de incertidumbres. Por consiguiente, la toma de decisiones es una función
administrativa muy importante.
deseo de arreglárselas de la manera más segura posible, la mayoría de los administradores tratan
de tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y a la luz de
la magnitud y naturaleza de los riesgos que corren.
Desarrollo de alternativas y factor limitante
OA2
Suponiendo que sabemos cuáles son nuestras metas y que estamos de acuerdo con ciertas premisas
claras de planeación, el primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier línea de acción; de hecho, si parece que sólo hay una manera de
hacer una cosa, es probable que sea incorrecta. Si nada más podemos pensar en una línea de acción,
es obvio que no hemos reflexionado lo suficiente.
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Toma de decisiones humanas frente a la toma de decisiones a través de máquinas: ¿y el ganador es...?4
La primera competencia entre una máquina y seres humanos fue
un concurso entre el software Watson de IBM y los campeones
de Jeopardy. ¿Adivine qué? Ganó la computadora.
El exitoso programa de concursos Jeopardy empezó en 1964.
Su formato consiste en respuestas y preguntas, y se presentan indicaciones a los concursantes con la estructura de una respuesta.
El concursante debe proporcionar la respuesta como una pregunta. Por ejemplo, en la categoría de geografía se plantearía lo
siguiente: “es el único estado que se encuentra al sur del Trópico
de Cáncer”, y la respuesta debe plantearse como “¿Qué en Hawai?”.
Usando el formato de Jeopardy, IBM Reseach desarrolló el
software Watson cuyo objetivo era, no solamente ganar Jeopardy,
4
Se han consultado varias fuentes incluyendo internet como “A Computer Called
Watson”, en: http://www.ibm.com/ibm100/us/en/icons/watson/, consultado el 30
de julio de 2011; “A Pub Quiz Question Sampler”, en: www.pubquizusa.com/sample-questions.php?answers, consultado el 30 de julio de 2011.
sino también (y lo que es más importante) introducir una nueva generación de tecnología. En realidad, el software Watson no
piensa, sino que responde a afirmaciones engañosas; su objetivo
era entender e interactuar con el lenguaje natural. Usa cerca de
750 poderosas computadoras con información de fuentes como
World Book Encyclopedia, Wikipedia, libros del Gutenberg Project
y otras referencias. Los motores de búsqueda, como Google, no
responden preguntas sino que usan palabras clave para buscar
resultados.
La tecnología Watson se comercializará con muchas aplicaciones a desarrollar. Por ejemplo, IBM planea trabajar de manera conjunta con las universidades de Maryland y Columbia para
desarrollar un asistente médico. Además, proyecta trabajar con
Nuance Communications, el creador del popular software para el
reconocimiento del lenguaje “Dragon Naturally Speaking”.
El éxito de Watson en Jeopardy muestra la aplicación de la tecnología a problemas no estructurados que pueden tener un gran
impacto sobre las decisiones administrativas y de otro tipo.
126
Capítulo 6
Toma de decisiones
La habilidad para generar alternativas es tan importante como saber elegir la mejor. Por otro
lado, con ingenio, investigación y sentido común se descubren tantas opciones que no es posible
evaluarlas todas de manera adecuada. El administrador necesita ayuda en esta
Factor limitante Algo que
situación, y este apoyo, así como la asistencia para escoger la mejor alternativa, se
obstruye el logro de un objetivo
encuentra en el concepto del factor limitante o estratégico.
deseado.
Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.
Principio del factor limitante
Reconocer
los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsAl reconocer y superar los factores
queda
de
alternativas
a las que superarán dichos factores limitantes. El principio
que interfieren esencialmente
del
factor
limitante
establece
que, al reconocer y superar los factores que interen el camino hacia una meta, se
puede seleccionar la mejor línea
fieren esencialmente en el camino hacia una meta, se puede seleccionar la mejor
de acción.
línea de acción.
OA3
Evaluación de alternativas
Después de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y
seleccionar la que contribuirá mejor a la meta. Este es el punto primordial al tomar una decisión,
aunque también se deben considerar otras en los demás pasos de la planeación, para seleccionar
metas, escoger premisas decisivas e incluso optar por alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos
Al comparar los planes para conseguir un objetivo, es probable que se piense exclusivamente en factores cuantitativos, que son los factores que pueden medirse
en términos numéricos, como ocurre con el tiempo o los costos fijos y operativos.
Nadie cuestionaría la importancia de este análisis, pero el éxito de la empresa se
Factores cualitativos o intangipondría en peligro si se ignoraran los factores cualitativos o intangibles, que
bles Factores que son difíciles de
son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones
medir numéricamente.
laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el ambiente político internacional.
Hay muchos casos en que un plan cuantitativo excelente quedó destruido por
una guerra imprevista, un buen plan de marketing se volvió inoperable por una prolongada huelga en el transporte o un plan racional de solicitud de fondos en préstamo quedó impedido por una
recesión económica. Estos ejemplos señalan la importancia de prestar atención tanto a los factores
cuantitativos como a los cualitativos al comparar las alternativas.
Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de planeación, así como al
tomar decisiones, los administradores deben empezar por reconocer estos factores y posteriormente deben determinar si se les puede dar una medida cuantitativa razonable. En caso de no ser así,
deben investigar tanto como sea posible acerca de tales factores, quizá calificarlos en términos de
su importancia, comparar su posible influencia en el resultado con la influencia de los factores
cuantitativos y tomar, en fin, una determinación. Esta decisión puede darle un peso predominante a un solo intangible.
Factores cuantitativos Factores
que pueden medirse en términos
numéricos.
Análisis marginal
La evaluación de alternativas puede requerir la aplicación de técnicas del análisis
marginal para comparar los ingresos y los costos adicionales resultantes de una
producción creciente. Cuando el objetivo es aumentar al máximo las ganancias,
esta meta se alcanzará (como lo enseña la economía elemental) cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los
ingresos adicionales de una cantidad mayor superan sus costos adicionales, se pueden obtener más
ganancias produciendo más. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son
inferiores a sus costos adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos.
Análisis marginal Comparación
de los ingresos adicionales y los
costos adicionales resultantes de
una producción creciente.
Selección de una alternativa: tres enfoques
El análisis marginal también sirve para comparar factores distintos de los costos e ingresos.
Por ejemplo, para encontrar el mejor rendimiento de una máquina podrían variarse los insumos
empleados en la producción hasta que el insumo adicional sea igual que el producto adicional.
Este sería entonces el punto de eficacia máxima de la máquina o el número de subordinados que
rinden cuentas a un administrador podría aumentar hasta el punto en que los ahorros adicionales
en los costos, una mejor comunicación y una mejor moral, y otros factores sean iguales a las pérdidas adicionales de control, dirección y otros factores similares.
Análisis del costo-beneficio
Una mejora en el análisis marginal tradicional o una variación de éste es el análisis del costo-beneficio, el cual pretende encontrar la mejor proporción entre
los beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de
alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos.
Análisis del costo-beneficio
Pretende encontrar la mejor proporción entre los beneficios y los
costos.
Selección de una alternativa: tres enfoques
Al seleccionar entre diferentes alternativas, los administradores siguen tres enfoques básicos: 1)
experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis (véase la figura 6.1).
Experiencia
Experimentación
Es probable que la confianza en las experiencias del pasado desempeñe un papel más
importante del que realmente merece en la
toma de decisiones. Los administradores
¿Cómo seleccionar
experimentados creen, a menudo sin darse
entre varias
Experiencia
Elección
cuenta, que sus éxitos y sus errores proporalternativas?
cionan guías casi infalibles para el futuro. Es
probable que esta actitud sea más pronunciada entre más experiencias haya tenido el
administrador y más haya ascendido en la
Investigación y análisis
organización.
Hasta cierto punto, la experiencia es la
Figura 6.1 Bases de una selección entre cursos alternativos de acción.
mejor maestra. El mismo hecho de que los
administradores hayan alcanzado sus posiciones parece justificar sus decisiones pasadas. Además, reflexionar sobre los problemas, tomar decisiones y ver que los programas tengan éxito o fracasen educa el buen juicio (a veces rayando en la
intuición). Pero muchas personas no aprenden de sus errores y hay administradores que parecen
no obtener nunca el juicio maduro que requiere la empresa moderna.
Confiar en las experiencias del pasado como una guía para las acciones futuras puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales
de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones obtenidas pueden ser completamente
inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones deben evaluarse en relación con los
acontecimientos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado.
Por otra parte, si un individuo analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y si extrae las causas fundamentales del éxito o el fracaso, entonces ésta puede serle útil
como base para el análisis de la decisión. Un programa exitoso, una compañía bien administrada,
una promoción rentable de productos o cualquier otra decisión que arroje buenos resultados
aporta datos útiles para encontrar dichas causas esenciales. Así como los científicos no dudan en
basarse en la investigación de otros y consideran que sería ingenuo repetir tales investigaciones, los
administradores pueden aprender mucho de otras personas.
127
128
Capítulo 6
Toma de decisiones
Experimentación
Una manera obvia de decidir entre varias alternativas es probar una de ellas y ver lo que pasa. En
la investigación científica se experimenta constantemente. A menudo se dice que debe experimentarse con mayor frecuencia en la administración y que la única manera en la que un administrador
puede corroborar que algunos planes sean correctos (sobre todo en vista de los factores intangibles) es probar las alternativas y ver cuál es mejor.
Es posible que la técnica experimental sea la más costosa de todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede permitirse el lujo de
ensayar con intensidad varias alternativas. Además, después de probar un experimento, todavía
pueden haber dudas acerca de lo que demostró, ya que el futuro no puede replicar el presente. Por
consiguiente, esta técnica sólo debe usarse después de considerar otras alternativas.
Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor
línea de acción a través de un experimento. Incluso las reflexiones sobre la experiencia o la investigación más cuidadosa no pueden asegurar a los administradores que tomarán las decisiones correctas. Esto se ejemplifica mejor en el contexto de la planeación de un nuevo avión.
Un fabricante de aviones puede basarse en su experiencia, la de otros fabricantes y la de los
nuevos usuarios de aviones. Los ingenieros y economistas pueden hacer detallados estudios de tensión, vibraciones, consumo de combustibles, aceleración, asignación de espacios y otros factores.
Pero estos análisis no contestan todas las preguntas acerca de las características del vuelo y de la
economía de un avión exitoso; por consiguiente, casi siempre hace falta alguna experimentación en
la selección de la línea de acción correcta. De ordinario se construye y se prueba un avión prototipo
o de primera y, con base en estas pruebas, se avanza en su producción de acuerdo con algún diseño
revisado.
La experimentación se usa de otras maneras. Una empresa puede probar un nuevo producto
en un mercado antes de extender su venta a todo el país; las técnicas organizacionales se prueban en
una sucursal o en una planta antes de aplicarse a la totalidad de una compañía; un candidato para
un trabajo administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones del titular.
Investigación y análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar entre diferentes alternativas cuando se trata
de decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque atiende al hecho de que
para resolver un problema, primero hay que entenderlo. Por tanto, implica una búsqueda de los
vínculos entre las variables, restricciones y premisas más importantes relacionadas con la meta
buscada. Es el enfoque de lápiz y papel (o mejor dicho, de computadora e impresora) para la toma
de decisiones.
Para resolver un problema de planeación hay que descomponerlo en sus partes y estudiar
los factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que el estudio y el análisis sean mucho más
baratos que la experimentación. Las horas y la cantidad de papel que se usan para ello cuestan
mucho menos que ensayar varias alternativas. Por ejemplo, en la manufactura de aviones, si no se
hizo una investigación cuidadosa antes de fabricar y de probar el avión prototipo y sus partes, los
costos serán enormes.
Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo capaz
de simular el problema. Así, los arquitectos hacen modelos de edificios en la forma de extensos
planos o maquetas tridimensionales y los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones
y de los misiles en un túnel de viento. Pero la simulación más útil es aquella que representa las
variables de la situación problemática mediante términos y relaciones matemáticas. La conceptuación de un problema es un paso fundamental para resolverlo. Desde hace mucho, las ciencias
físicas se basan en modelos matemáticos para este fin y es muy motivador ver que el método se
aplica en la toma de decisiones administrativas.
Decisiones programadas y no programadas
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
129
www.boeing.com
La decisión de Boeing de volverse digital en el desarrollo del 7775
El avión de pasajeros Boeing 777 puede ser una de las aeronaves más avanzadas del mundo. Sin embargo, el aspecto más innovador es la manera en la que se construyó: un diseño digital
100% tridimensional usando tecnología CAD/CAM. El hecho de
convertirse en una empresa digital fue una decisión fundamental
para Boeing. Con el nuevo sistema, los ingenieros podían ver en
la pantalla el diseño y preensamblar sus más de 3 millones de
partes y sus 132 500 partes de ingeniería única. Este nuevo enfoque, un cambio de paradigma, requirió nuevas relaciones con
sus proveedores y clientes. Por ejemplo, la compañía tomó ideas
de ocho aerolíneas para desarrollar el 777. Internamente, los planeadores, los ingenieros y los diseñadores de herramientas trabajaron en forma conjunta como un equipo, y tenían información
actual acerca del proceso de desarrollo. Antes de eso, los ingenieros y los mecánicos tenían que trabajar en algunas maquetas
a escala total para ver si las partes se ajustaban o no, y los pro5
“Taking Off: Boeing”, Fortune, 9 de noviembre de 1993, pp. 53-54; George Taninecz,
“Blue Sky Meets Blue Sky”, Industry Week, 18 de diciembre de 1995, pp. 48-52; Boeing, en: http://www.boeing.com/commercial/777family/index.html, consultado el
16 de noviembre de 2011.
blemas ocasionaban costosos reprocesamientos. En fechas más
recientes, Boeing ha empezado a usar un sistema CAD avanzado
e inteligente (denominado ICAD) que hace posible realizar cambios mayores en el diseño. Ahora, y en el futuro, las tecnologías
en surgimiento ayudarán a la toma de decisiones.
Dependiendo del modelo, la capacidad del Boeing 777 va
de 301 a 550 pasajeros.
Decisiones programadas y no programadas
OA4
Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y las no programadas. Una decisión programada, como se muestra en la figura 6.2, se aplica
a los problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de los tornos tienen
especificaciones y reglas que indican si la parte que produjeron es aceptable, tiene
que ser desechada o debe ser reprocesada. Otro ejemplo de una decisión programada es el resurtido de artículos normales del inventario. Estas decisiones se
toman en los trabajos de rutina y repetitivos, y se basan en criterios establecidos
de antemano. De hecho, es una toma de decisiones por precedentes.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas,
nuevas y definidas vagamente de naturaleza no recurrente. Algunos ejemplos son
Naturaleza
de los problemas
Niveles
organizacionales
Decisiones programadas Se
aplican a los problemas estructurados o rutinarios.
Decisiones no programadas
Se usan para situaciones no
estructuradas, nuevas y definidas vagamente de naturaleza no
recurrente.
Naturaleza de la toma
de decisiones
Nivel
Decisiones no
programadas
No
estructurados
Jer
arq
uía
org
aniz
acio
n
al
superior
Estructurados
Nivel
Decisiones
programadas
inferior
Figura 6.2 Naturaleza de los problemas y toma de decisiones en la organización.
130
Capítulo 6
Toma de decisiones
la introducción de la computadora Macintosh por Apple Computer, Inc., o la invención del automóvil de pasajeros de tracción en las cuatro ruedas por Audi. En general, las decisiones estratégicas
son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni totalmente programadas ni totalmente no programadas. Como se muestra en la figura 6.2, la mayoría de las no programadas las toman los administradores de los niveles superiores, porque tienen que tratar con problemas no estructurados. Los
problemas de los niveles inferiores de la organización suelen ser rutinarios, están bien estructurados y requieren menos discreción en las decisiones de administradores y empleados generales.
OA5
Toma de decisiones en situaciones de certeza,
incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente en el que, por lo menos, hay algo de
incertidumbre. Sin embargo, su grado variará desde una certeza relativa hasta una gran inseguridad. Se corren riesgos al tomar decisiones.
En una situación de certeza, las personas están bastante seguras sobre lo que pasará cuando
tomen una decisión. Cuentan con información, la consideran confiable y conocen las relaciones
causales.
Por otra parte, en una situación de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no saben
si estos son fiables o no, y se sienten muy inseguras sobre si la situación va a cambiar o no. Además, no pueden evaluar la influencia recíproca de las variables. Por ejemplo, una corporación que
decide ampliar sus operaciones a otro país puede saber poco sobre su cultura, leyes, ambiente
económico y situación política. Esta última puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos sepan
predecir un posible cambio en el gobierno.
En una situación de riesgo puede haber información verídica, pero estar incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando, por
ejemplo, modelos matemáticos. Además, se puede recurrir a un cálculo de probabilidades subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia.
Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre quieren conocer la
magnitud y la naturaleza del riesgo que corren al elegir una línea de acción. Una de las deficiencias
de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es
que muchos de los datos con los que se elabora un modelo son meramente estimaciones y otros
VISIÓN DE LIDERAZGO
Louis Gerstner de IBM, líder y tomador de decisiones6
Al principio, no parecía posible que un administrador con una carrera en RJR Nabisco y American Express fuera la persona que pudiera dirigir una compañía tan orientada a la tecnología como IBM
para sacarla de la difícil posición en la que se encontraba en 1993.
Sin embargo, esto es precisamente lo que hizo Louis Gerstner con
dos decisiones fundamentales: primera, no dividió la compañía
y, segunda, se enfocó en el negocio del servicio. Para 2001, su
unidad de negocios globales era la de más rápido crecimiento.
6
“The Top 25 Managers: Louis V. Gerstner Jr., IBM”, Business Week, 14 de enero de
2002, p. 54; Andrew Park, Peter Burrows y Spencer E. Ante, “How Low Can Big Blue
Go”, Business Week, 22 de octubre de 2001, pp. 56–57; Fred Vogelstein, “Sun on
the Ropes”, Business Week, 7 de enero de 2002, pp. 82–87; David Kirkpatrick, “The
Future of IBM”, Fortune, 18 de febrero de 2002, p. 70.
A pesar de la alta demanda de tiempo derivada de sus responsabilidades laborales, el director ejecutivo apoyaba también causas
sociales, sobre todo las que se relacionan con la educación.
El señor Gerstner tomó una de sus decisiones estratégicas en
el mercado de servidores, donde Sun Microsystems había sido el
líder con sus servidores UNIX. IBM rebajó sus precios y, de esta
manera, presionó al máximo a sus competidores Sun, HewlettPackard y Compaq Computer Corporation.
En general, tuvo que repartir su tiempo entre la toma de decisiones estratégicas y las tácticas, decisiones sobre productos
y servicios, la planeación mundial y doméstica, y la formulación y
aplicación de estrategias, así como equilibrar su energía entre las
acciones de la organización y las actividades de responsabilidad
social.
Creatividad e innovación
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
131
www.teslamotors.com
¿Tomar o no tomar el riesgo? Esa es la cuestión para Tesla7
La necesidad de independencia energética centra la atención en
los automóviles eléctricos. Tesla Motors, una compañía de automóviles de California, ha estado en el negocio de diseño, fabricación y venta de automóviles eléctricos durante muchos años. El
Tesla Roadster fue uno de los primeros automóviles en usar una
batería de iones de litio con una autonomía que excedía de 200
millas (321 km). Se dice que tendrá mayor eficiencia energética
que el híbrido Prius, fabricado por Toyota.
En 2010, Tesla ingresó al mundo de las finanzas a través de
una oferta pública (OP), con la confianza de que el nuevo modelo sedán S sería exitoso. Esperaba vender 20 000 automóviles de
ese modelo al año, pero la compañía se enfrentó a muchos desafíos, como la debilidad en la industria automovilística de 2010.
También necesitaba efectivo adicional y confiaba que hubiera
mejoras en la tecnología de las baterías que pudieran ampliar la
distancia de manejo. La competencia esperada provenía de compañías como Nissan8 y Toyota, la cual planea ofrecer un híbrido
enchufable.9 General Motors, por ejemplo, desarrolló el Chevrolet
Volt, un sedán híbrido muy promocionado. Además, Tesla no parece tener totalmente claro si se podría convertir en un fabricante
de alto volumen. Las oportunidades para un automóvil eléctrico
están ahí, pero el riesgo para esta compañía californiana es muy
grande. Su esperanza es que el sedán S tenga éxito, justificando
la delicada decisión.
8
Véase Nissan LEAF, en: youtube.com/nissanusa, consultado el 17 de noviembre
de 2011.
7
9
“2010 Prius Plug-In Hybrid Makes North American Debut at Los Angeles Auto
Show”, en: http://pressroom.toyota.com/pr/tms/toyota/2010-prius-plug-in-hybridmakes-149402.aspx, consultado el 6 de julio de 2010.
Patrick May, “Uphill Drive”, Contra Costa Times, 4 de julio de 2010; sitio web de Tesla
Motors, www.teslamotors.com, consultado el 16 de noviembre de 2011; “Tesla Motors”, The New York Times, 6 de Julio de 2010.
se basan en probabilidades. La práctica ordinaria es hacer que los expertos ofrezcan las “mejores
estimaciones”.
Prácticamente toda decisión se basa en la influencia recíproca de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizás, un grado bastante alto
de probabilidad. Así, la conveniencia de lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas
variables cruciales: el costo de introducirlo y producirlo, la inversión de capital que se requerirá,
el precio al que se venderá, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total
que representará.
Creatividad e innovación10
Se puede hacer una distinción entre creatividad e innovación. El término creatividad se refiere por lo general a la habilidad y al poder de concebir nuevas
ideas. La innovación se refiere al uso de estas ideas. En una organización, esto
puede significar un nuevo producto, servicio o manera de hacer las cosas. Aunque
esta exposición se centra en el proceso creativo, un hecho implícito es que las
organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino que también las traducen en
aplicaciones prácticas.
OA6
Creatividad La habilidad y el poder de concebir nuevas ideas.
Innovación El uso de nuevas
ideas.
Proceso creativo
El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de cuatro
fases que se superponen e influyen entre sí:
1.
2.
3.
4.
10
Escaneo inconsciente.
Intuición.
Percepción.
Formulación lógica.
Cuatro fases del proceso creativo: 1) escaneo inconsciente,
2) intuición, 3) percepción y 4)
formulación lógica.
Véase también el análisis de la intuición en la toma de decisiones por Erik Dane y Michael G. Pratt, “Exploring Intuition and its
Role in Managerial Decision Making”, The Academy of Management Review, enero de 2007, pp. 33-32.
132
Capítulo 6
Toma de decisiones
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.disneylandparis.com
¿Se construyó Euro Disney de París sobre bases erróneas?11
Los supuestos son fundamentales para las estrategias efectivas.
Su importancia queda ejemplificada en la decisión de construir el
parque temático Euro Disney, que después se llamó Disneyland
París. Su planeación se hizo en un ambiente incierto y basado
en premisas erróneas. En los primeros días de este proyecto, de
1992 a 1994, la compañía perdió más de 1 000 millones de dólares. Disney poseía 49% del negocio, pero después redujo su participación a 39%. ¿Qué fue lo que salió mal? Antes, la incursión en
Japón tuvo mucho éxito. El problema fue precisamente que las
experiencias con otros negocios se volvieron las premisas para
el Disneylandia francés. En Estados Unidos y Japón, el precio de
admisión se aumentó gradualmente después de haber despertado el interés inicial. En contraste, Euro Disney empezó con un
precio de entrada insostenible, de más de 40 dólares, muy alto
comparado con otros parques de diversión. Por consiguiente, el
boleto de admisión tuvo que abaratarse drásticamente para después aumentarlo gradualmente. Por ejemplo, en 1996, el precio
de admisión de un día para un adulto era de cerca de 38 dólares.
Sin embargo, el precio alto inicial pudo haber ocasionado la pérdida de clientes que hubo en los primeros años de operaciones.
Otra premisa que falló fue que se supuso que las personas se
hospedarían cuatro días en promedio, en los hoteles de Disney.
Sin embargo, en 1993, el promedio de estancia era tan sólo de
dos días. El parque de diversiones abrió con cerca de una tercera
parte de los paseos que se encuentran en el Disney World de
Estados Unidos. Así, todos podían realizarse en un día y por eso
bastaba con una estancia más corta en los hoteles.
11
“The Top 25 Managers: Louis V. Gerstner Jr., IBM”, Business Week, 14 de enero de
2002, p. 54; Andrew Park, Peter Burrows y Spencer E. Ante, “How Low Can Big Blue
Go”, Business Week, 22 de octubre de 2001, pp. 56–57; Fred Vogelstein, “Sun on
the Ropes”, Business Week, 7 de enero de 2002, pp. 82–87; David Kirkpatrick, “The
Future of IBM”, Fortune, 18 de febrero de 2002, p. 70.
www.gm.com
La tradición europea de hacer la comida principal al mediodía
tampoco se tuvo en cuenta. Los restaurantes estaban atestados
al mediodía y poco frecuentados en otros momentos. En lugar
de esperar, los visitantes se iban del parque a comer en otra parte, mientras que en Estados Unidos y Japón la gente come a lo
largo de todo el día, con lo que evitan las prolongadas colas en
los restaurantes.
La oferta de mercancías también es diferente en Francia que
en Estados Unidos: los europeos compran menos artículos de
margen de ganancia alto.
Estos pocos ejemplos indican que Disney no probó a satisfacción sus premisas en el negocio de Euro Disney. Basarse en éxitos
anteriores puede resultar muy costoso, mientras que un análisis
cuidadoso de los hábitos culturales y observaciones de otros parques temáticos podría haber evitado que se trazaran planes basándose en supuestos incorrectos.
Mientras Euro Disney pasaba por estos problemas, sus competidores prosperaban. Por ejemplo, el Euro Park, un parque de
diversión más pequeño que Euro Disney, situado en Alemania,
cerca de la frontera con Francia y Suiza; si Euro Disney no consideró las diferencias culturales, la administración del Euro Park
estaba muy familiarizada con las costumbres europeas. En encuestas se pedía a los visitantes que evaluaran la limpieza, precio, horarios, paseos, espectáculos especiales, etc. Los resultados
indicaron, por ejemplo, que a los visitantes franceses les gustaba
llevar sus cestos con pan, queso y vino, por tanto, se permitía que
los clientes introdujeran su propia comida al parque (lo cual no
se permite en Disney). El precio de admisión también era sustancialmente más bajo que en Euro Disney. El Euro Park estaba
considerando la construcción de un hotel, pero la administración
se dio cuenta de que sería una empresa arriesgada, porque es un
tipo diferente de negocio que requiere habilidades distintas para
la gestión de un parque de diversiones.
La primera fase, el escaneo inconsciente, es difícil de explicar porque va más allá de la conciencia y requiere la asimilación del problema, el cual puede ser una idea vaga en la mente. Sin embargo, los administradores que trabajan con restricciones de tiempo toman decisiones prematuras en
lugar de dar un tratamiento completo a problemas ambiguos y mal definidos.
La segunda fase, la intuición, conecta al inconsciente con el consciente. En esta fase se produce una combinación de factores que al principio pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan de General Motors concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con un control centralizado, conceptos que parecen
contradecirse. Sin embargo, la idea es lógica si se reconocen los principios fundamentales de 1) dar la responsabilidad de las operaciones al administrador general
de cada división y 2) mantener en las oficinas principales el control centralizado
sobre ciertas funciones. Hizo falta la intuición de dos grandes líderes corporativos para ver que
ambos principios podían conjuntarse en el proceso administrativo.
La intuición necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas
combinaciones e integren conceptos e ideas diversas, esto es, se debe reflexionar en el problema.
El pensamiento intuitivo se fomenta mediante diversas técnicas, como la lluvia de ideas.
Creatividad e innovación
133
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Innovación en la India: microfinanciamiento12
La innovación no está restringida a las compañías grandes con
presupuestos cuantiosos de investigación y desarrollo. En la
India, los grupos de autoayuda (SHGs, self-help groups) están
formados por 12 a 15 mujeres que se organizan para obtener
préstamos de instituciones bancarias grandes. Aunque los in-
12
C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, The New Age of Innovation (Nueva York: McGrawHill, 2008), p. 5.
dividuos no obtienen préstamos, los grupos sí, por eso sus integrantes analizan qué proyectos deberían financiarse y cómo
deberían establecerse las prioridades. Estos grupos conocen
bien el ambiente local y pueden identificar las necesidades y las
oportunidades de la comunidad. También vigilan la manera en
la cual se usa el dinero. De hecho, las tasas de reembolso de los
préstamos llegan hasta 99.5%. Este acuerdo innovador de microfinanciamiento ilustra la decisión y la innovación al nivel de
ingresos más bajos.
La percepción, la tercera fase del proceso creativo, es principalmente el resultado de un trabajo
esforzado. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto viable o un nuevo
servicio o proceso. Lo que es interesante es que esa percepción puede presentarse a veces cuando
las reflexiones no se enfocan directamente sobre el problema que se está tratando de resolver.
Además, las nuevas visiones pueden durar tan sólo unos minutos y los administradores efectivos
se beneficiarán si tienen papel y lápiz listos para tomar notas de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación lógica o la verificación. Se debe probar la
percepción con lógica o experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de los demás. Por ejemplo, Brown y Sloan comprobaron su idea de la descentralización
en el contexto de la realidad organizacional.
Lluvia de ideas13
La creatividad puede enseñarse. Los pensamientos creativos son a menudo el fruto de grandes
esfuerzos. Algunas técnicas se concentran en las interacciones de grupo y otras en las acciones
individuales.
Una de las técnicas mejor conocidas para facilitar la creatividad la desarrolló Alex F. Osborn, a
quien se le ha llamado como “el padre de la lluvia de ideas”.14 El propósito de este enfoque es mejorar la resolución de problemas encontrando soluciones nuevas y poco comunes. En una sesión
de desarrollo de ideas creativas se busca que éstas se multipliquen. Las reglas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
No se critica nunca ninguna idea.
Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.
Se hace énfasis en la cantidad de ideas.
Se motiva el mejoramiento de las propuestas de otras personas.
La lluvia de ideas, en la que se recalca el pensamiento en grupo, fue muy aceptada después
de su introducción, pero el entusiasmo se perdió porque en las investigaciones se demostró que
los individuos concebían mejores ideas trabajando a solas que en grupos. Sin embargo, nuevas
investigaciones revelaron que en algunas situaciones el enfoque de grupo funciona bien: por ejemplo, cuando la información se distribuye entre varias personas o cuando una decisión de grupo
deficiente se acepta más que una decisión individual buena a la cual, digamos, se oponen los que
tienen que ponerla en marcha. Además, la aceptación de nuevas ideas es mayor cuando la decisión
la toma el grupo a cargo de su ejecución.
13
Véase tambén Robert C. Lichtfield, “Brainstorming: A Goal-Based View”. The Academy of Management Review, julio de 2008, pp.
649-668.
14
Alex F. Osborn, Applied Imagination, 3a. ed. rev. (Nueva York: Scribner, 1963).
134
Capítulo 6
Toma de decisiones
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Aprender a innovar de los países emergentes15
Las compañías comprendieron que se podían beneficiar de la
venta de productos de bajo precio en otros países. La Unidad de
Cuidados de la Salud de General Electric desarrolló una máquina
de electrocardiografía para los doctores de China y de la India. Era
15
Reena Jana, “Inspiration from Emerging Economies”, Business Week, 23 y 30 de
marzo de 2009, pp. 38-41.
tradición que las innovaciones se desarrollaran primero en Estados Unidos, Europa y Japón; sin embargo, ahora algunas provienen de países poco desarrollados. De hecho, algunas compañías
estadounidenses envían a sus administradores de la innovación
a países menos desarrollados. La investigación se realiza ahora
en el extranjero. Por ejemplo, Hewlett-Packard tiene un laboratorio de investigación en la India. La innovación se puede originar
en los países desarrollados, en vías de desarrollo e incluso en los
subdesarrollados.
Limitaciones de las discusiones tradicionales de grupo
Aunque la técnica de lluvia de ideas puede generar ideas creativas, sería incorrecto suponer que
la creatividad sólo florece en grupos. De hecho, la discusión usual del grupo puede inhibir la
creatividad, por ejemplo, haciendo que sus miembros sigan una alternativa y excluyan otras, o
que los expertos en un tema no estén dispuestos a expresar sus ideas en un grupo por miedo a
quedar en ridículo. También es posible que los administradores de los niveles inferiores se sientan
inhibidos a expresar sus puntos de vista en un grupo que incluya a los directores. Las presiones
para plegarse a un punto de vista desalientan la expresión de opiniones disidentes. La necesidad
de llevarse bien con otros puede ser más fuerte que la de explorar alternativas creativas, pero impopulares para la solución de un problema. Finalmente, ya que necesitan llegar a una decisión,
los grupos quizá no hagan el esfuerzo de buscar datos relevantes para lograrlo.
El administrador creativo16
Con demasiada frecuencia se supone que la mayoría de las personas no son creativas y que tienen
pocas facultades para concebir nuevas ideas. Esta noción es perjudicial para la organización, porque en un ambiente apropiado prácticamente todos los individuos son capaces de ser creativos,
aunque el grado de inventiva varíe considerablemente.
En lo general, las personas creativas son inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco
comunes; rara vez están satisfechas con la situación actual. Aunque son inteligentes, para resolver
un problema no se basan únicamente en los procesos racionales, sino también en los aspectos
emocionales de su personalidad. Parecen vibrar por la solución de un problema, incluso al grado
de mostrar una gran tenacidad. Los individuos creativos están conscientes de sí mismos y son
capaces de formular juicios independientes. Se oponen a la conformidad y se consideran personas
diferentes.
Está fuera de toda duda que quienes son creativos pueden hacer grandes contribuciones a una
empresa. Sin embargo, al mismo tiempo también pueden causar dificultades en las organizaciones. Como sabe cualquier administrador, el cambio no siempre es popular; es más, con frecuencia
tiene efectos secundarios indeseables e inesperados. De manera similar, las ideas poco comunes,
perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme de
una organización. Finalmente, los individuos creativos generan problemas cuando ignoran las
políticas, reglas y normas establecidas. John Kao, quien enseña en la Escuela de Negocios de Harvard, propone que las personas creativas deben tener suficiente libertad para perseguir sus ideas,
16
Véase también Joseph V. Anderson, “Weirder than Fiction: The Reality and Myths of Creativity”, Academy of Management Executive,
noviembre de 1992, pp. 40-47.
Creatividad e innovación
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.jnj.com
17
Thomas A. Stewart, “3M Fights Back”, Fortune, 5 de febrero de 1996, pp. 94-99;
“3M y Then There Were Two”, The Economist, 18 de noviembre de 1995, pp. 74-75;
Michael Arndt, “3M: A Lab for Growth?” Business Week, 21 de enero de 2002, pp.
50-51; 3M Worldwide, en: www.3m.com, consultado el 8 de noviembre de 2008.
www.rubbermaid.com
www.hp.com
Cómo fomenta 3M la innovación17
Las compañías tienen estrategias para promover la innovación. En
Johnson & Johnson, se fomentan las unidades operativas autónomas para que contribuyan a la innovación y su cultura organizacional permite que ocurran fracasos. En Rubbermaid, 30% de las
ventas se derivan de productos que tienen una antigüedad de
menos de cinco años. Hewlett-Packard motiva a los investigadores para que dediquen 10% de su tiempo a sus proyectos favoritos
y Merck asigna tiempo y recursos a sus investigadores para que
trabajen en productos arriesgados, pero con el potencial de dar
utilidades elevadas. Dow Corning y General Electric participan
en proyectos conjuntos con los clientes para el desarrollo de nuevos productos. Uno de los amos en la innovación es Minnesota
Mining & Manufacturing (3M).
Cuando se oye hablar de 3M, se piensa en la innovación. Su
ambiente organizacional fomenta el pensamiento creativo y la
tolerancia a las nuevas ideas. Aunque los resultados financieros
de 1995 no fueron tan buenos como antes, la compañía cumplió
con su meta de obtener por lo menos 30% de sus ventas de productos de menos de cuatro años de antigüedad. La innovación
continua se puede motivar por la regla de 15%, según la cual los
investigadores pasan ese porcentaje de su tiempo en tareas que
no se relacionan con su proyecto principal.
La compañía está muy descentralizada. Sus 8 300 investigadores trabajan en muchos laboratorios y esto produce redundancia. En teoría, los laboratorios principales y los centros de
desarrollo deberían hacer las investigaciones, mientras que los
www.dowcorning.com
www.ge.com
www.3m.com
otros deberían ocuparse del desarrollo. Sin embargo, no siempre ocurre así. La compañía opera con pocas reglas y no tiene
una estrategia en sentido tradicional, sino que se guía por dos
principios: 1) ser muy innovadora y 2) satisfacer a los clientes en
todos los aspectos. Cualquier cosa que obstaculice la innovación,
como una planeación excesiva o intolerancia hacia los errores,
se elimina. Por otra parte, se pide que se comparta la información. Aunque las medidas financieras actúan como una regulación, el control real proviene de los compañeros, que revisan
entre ellos su trabajo.
Su proceso innovador característico funciona como sigue:
cuando un integrante de la organización tiene una idea para un
nuevo producto, forma un equipo con individuos provenientes
de las áreas funcionales, como el departamento técnico, manufactura, marketing, ventas y, a veces, finanzas. La compañía también invita a los clientes a que aporten sus ideas. El equipo trabaja
en el diseño del producto, producción y marketing. Además, se
exploran varios usos del producto y se premia a los miembros del
equipo por el éxito del producto.
Las reglas o normas son bastante simples: hacerse tolerantes
a las fallas; otorgar premios a quienes tengan una buena idea sobre un producto y puedan formar un buen equipo para promoverlo; establecer relaciones estrechas con los clientes; compartir
tecnologías con otros en la compañía; sostener el proyecto mediante la asignación de tiempo o de concesiones financieras y
mantener divisiones pequeñas.
El futuro dirá si la innovación continuará siendo un factor clave del éxito de 3M.
pero no a tal grado de que pierdan el tiempo o que no se sientan dispuestas a colaborar con otros
en aras de las metas comunes. Indica que los administradores deben pensar que son como músicos
de jazz que siguen un juego de partituras, pero que tienen bastante libertad para las variaciones.18
Como resultado, la creatividad de la mayoría de los individuos se desaprovecha en muchos
casos, aun a pesar del hecho de que las innovaciones poco comunes pueden ser de gran beneficio
para la empresa. Ahora bien, se pueden usar eficazmente técnicas individuales y de grupo para
fomentar la creatividad, sobre todo en el área de la planeación. Pero la creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos
de pretender ideas poco comunes y traducirlas en prácticas innovadoras.
Innovación e invención19
La invención por sí sola no es suficiente para el éxito de los negocios, sino que
tiene que ir acompañada de la innovación. La invención implica nuevas ideas y
18
19
135
Invención Implica nuevas ideas
y procesos.
“Mr. Creativity”, The Economist, 17 de agosto de 1996, p. 55.
William Buxton, “Innovation vs. Invention”, en: http://www.billbuxton.com/innovationInvention.pdf, consultado el 4 de octubre
de 2011.
136
Capítulo 6
Toma de decisiones
procesos, mientras que la innovación es la aplicación de las ideas a los productos
o servicios. Los estadounidenses inventaron la videocasetera, pero los japoneses
la produjeron y la distribuyeron de manera efectiva. La invención es el descubrimiento, encontrar algo nuevo.20 Por otra parte, la innovación usa la idea y la
pone en práctica, esto es la hace realidad. El equipo de IBM recibió instrucciones de no inventar la
computadora, sino de reunir los componentes disponibles en tamaño estándar, lo cual dio como
resultado la PC de IBM. De este modo, fue la innovación lo que dio como resultado la PC.21
Innovación Es la aplicación de
las ideas a los productos y servicios.
20
21
Merriam-Webster, en: http://www.merriam-webster.com/dictionary, consultado el 16 de noviembre de 2011.
Ogan Gurel, “Innovation and Invention-Similar Words, Different Concepts”, en: http://www.ipfrontline.com/depts/article.
aspx?id=16295&deptid=5, consultado el 4 de noviembre de 2011.
RESUMEN
La toma de decisiones es la selección de una línea de acción entre diversas alternativas; es el centro de la
planeación. Los administradores tienen que decidir con una racionalidad limitada o acotada; es decir, deben tomar decisiones con todo lo que puedan conocer acerca de una situación, lo cual no siempre abarca
todo lo que deberían saber. El término satisfacer se usa para describir la selección de una línea de acción
que es aceptable dadas las circunstancias.
Ya que casi siempre hay varias alternativas (y normalmente son muchas) para una línea de acción, los
administradores tienen que reducirlas a unas cuantas que traten con los factores limitantes, que son los factores que influyen en la manera de lograr un objetivo deseado. Posteriormente, las alternativas se evalúan
en términos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras técnicas para evaluar las alternativas son el análisis
marginal y el de costo-beneficio. La experiencia, experimentación, investigación y análisis entran en juego al
seleccionar una alternativa.
Las decisiones son programadas y no programadas. Las primeras son convenientes para los problemas estructurados o rutinarios, y las toman especialmente los administradores de los niveles inferiores y
los empleados en general. Las decisiones no programadas las toman principalmente los administradores
de los niveles superiores para resolver problemas no estructurados y no rutinarios.
Casi todas las decisiones se toman en un ambiente que incluye, por lo menos, alguna incertidumbre,
lo que implica la interacción de un número de variables importantes con las que se presentan ciertos
riesgos implícitos. Los administradores que tratan con la incertidumbre deben conocer la magnitud y la
naturaleza del riesgo que están tomando al elegir una línea de acción.
La creatividad, esto es, la capacidad y el poder de concebir nuevas ideas, es importante para una
administración efectiva. La innovación es el uso de estas ideas. El proceso creativo consta de cuatro fases
que se traslapan entre sí:
1.
2.
3.
4.
Escaneo inconsciente.
Intuición.
Percepción.
Formulación lógica.
Una técnica popular para mejorar la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden
hacer una gran contribución a la empresa y, al mismo tiempo, ser perjudiciales si no siguen las normas
aceptadas de comportamiento.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
•
Administradores creativos
Análisis de costo beneficio
Análisis marginal
Creatividad
Decisiones no programadas
Decisiones programadas
Factores cualitativos
•
•
•
•
•
•
•
Factores cuantitativos
Innovación
Invención e innovación
Lluvia de ideas
Principio del factor limitante
Proceso creativo
Racionalidad limitada o acotada
Caso de innovación
•
•
•
Sufisfacer
Tres enfoques para la selección de alternativas
Toma de decisiones
•
Toma de decisiones en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Por qué se hace referencia a la experiencia no sólo como una base costosa para la toma de decisiones,
sino también como peligrosa? ¿Cómo puede un administrador hacer el mejor uso de su experiencia?
2. En un problema de decisión del cual usted tenga conocimiento, ¿cómo y dónde aplicaría el principio
del factor limitante? ¿Aplicó usted este principio al seleccionar la materia o la sesión a la que usted está
asistiendo? ¿De qué maneras?
3. Identifique cinco problemas de decisión y recomiende decisiones programadas o no programadas. Si
los ejemplos son de un ambiente organizacional, ¿ocurrieron en los niveles superiores o en los inferiores?
4. “La toma de decisiones es la principal tarea del administrador.” Comente al respecto.
5. Piense en un problema que se haya resuelto de manera creativa. ¿Provino la solución de una discusión
de grupo o fue el resultado de un esfuerzo individual? Reconstruya las fases del proceso creativo.
6. ¿Cuál es la diferencia entre invención e innovación?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Su jefe le ofrece un ascenso a un puesto en una localidad que a su familia no le gusta. Postule las premisas necesarias e indique cómo y qué decidiría.
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque en internet la palabra creatividad y ofrezca ejemplos de cómo se aplica a la toma de decisiones.
2. Encuentre en internet tres aplicaciones de la lluvia de ideas.
CASO DE INNOVACIÓN
El futuro del automóvil22
En la actualidad, la mayoría de los automóviles dependen de la gasolina para su propulsión. Sin embargo,
el futuro proporciona oportunidades para muchas fuentes alternativas de energía que van desde la electricidad hasta el hidrógeno. Los motores diésel y de gas natural todavía se basan en tecnologías antiguas.
Las tecnologías en desarrollo se pueden utilizar no solamente en automóviles, sino también en autobuses, camiones, trenes, botes y otros vehículos; sin embargo, la atención se centra sobre la aplicación de
las fuentes de energía para los automóviles.
Nuevas tecnologías
Hasta el momento, los automóviles híbridos son muy populares, los eléctricos están ganando más importancia y los impulsados por hidrógeno todavía son futuristas. Un punto fundamental para el éxito de los
que usan electricidad como fuente de energía es la infraestructura.
Automóviles eléctricos
Las compañías han estado trabajando en automóviles eléctricos durante mucho tiempo, pero ha sido
hasta hace poco que hemos visto algunos de los viables en el mercado. Tesla Motors, una compañía establecida en Silicon, cerca de San Francisco, empezó a producir y vender el Tesla Roadster a un precio elevado. En fechas más recientes, la compañía introdujo el Modelo S, un sedán eléctrico de lujo (con un precio
22
A Portfolio of Power-Trains for Europe: A Fact-Based Analysis, en: http://www.iphe.net/docs/Resources/Power_trains_for_Europe.pdf, consultado
el 31 de julio de 2012; Tesla Motors, en: http://www.teslamotors.com/, consultado el 16 de marzo de 2012; History of Technology, en: http://
www.britannica.com/EBchecked/topic/1350805/history-of-technology/10450/Electricity#toc10451, consultado el 31 de julio de 2012; David B.
Sandalow, ed. (2009). Plug-In Electric Vehicles: What Role for Washington? (1a. ed.), The Brookings Institution, pp. 1-6. ISBN 978-0-8157-0305-1; “History of the Automobile”, en: http://inventors.about.com/library/weekly/aacarsgasa.htm, consultado el 16 de marzo de 2012; ”Don’t Forget the
Combustion Engine”, Washington Post, en: http://www.washingtonpost.com/opinions/dont-forget-the-combustion-engine/2011/10/06/gIQAtFNzTL_story.html, consultado el 16 de marzo de 2012.
137
138
Capítulo 6
Toma de decisiones
base de más de 55 000 dólares) que, aunque todavía es costoso, lo es mucho menos que el Roadster. Los
automóviles de Tesla usan baterías de iones de litio con una autonomía de más de 200 millas (321 km).
El Roadster acelera muy rápido y es incluso más eficiente que el popular Prius de Toyota. El modelo de
Tesla puede haber inspirado a General Motors (GM) para desarrollar el automóvil eléctrico Chevrolet Volt.
GM introdujo el Chevrolet Volt, que es enchufable, con mucha publicidad pero al poco tiempo de su
lanzamiento, la compañía detuvo su producción durante cinco semanas, despidiendo de manera temporal a 1 300 empleados.23 Esto se debió a una disminución de sus expectativas de ventas. El Volt experimentó problemas en la batería que pudo haber contribuido a las bajas ventas en Estados Unidos y afectado
las ventas del Ampera de Opel, un “gemelo” en Europa. Sin embargo, GM tiene grandes esperanzas en el
futuro de los automóviles eléctricos.
Carlos Ghosn, el director ejecutivo de Nissan, es un gran defensor de los automóviles eléctricos con
inversiones significativas en investigación y desarrollo. En 2010, lanzó el vehículo eléctrico Leaf en Europa, Japón y Norteamérica. La compañía celebró acuerdos con el estado de Oregon en Estados Unidos
con el objetivo de fomentar una energía limpia, y también firmó alianzas en Dinamarca, Francia, España,
Portugal y otros países. Nissan trató de aprovechar los nuevos desarrollos en la tecnología de las baterías
y se asoció con la compañía alemana Bosh. La compañía nipona es mejor conocida por el modelo Leaf, el
cual tiene una autonomía de cerca de 100 millas (160 km). Ha introducido otros modelos como el Esflow,
el Townpod, el Nuvu y el Land Glider en varias presentaciones de autos. Es evidente que su estrategia es
apostar por el futuro de los automóviles eléctricos.
Automóviles híbridos
Además de los automóviles eléctricos de Tesla, GM y Nissan, los híbridos se han vuelto muy populares, en
especial cuando aumenta el precio de la gasolina. Estos vehículos usan un pequeño motor de combustión y un motor eléctrico o incluso dos motores. Los de combustión usan principalmente combustibles
diésel o de gasolina, mientras que los eléctricos son impulsados por medio de baterías. El de combustión
no solamente carga la batería, sino que también se usa para propulsión. El resultado es un mejoramiento en el consumo de combustible y una reducción de las emisiones. Toyota Motors está al frente en la
tecnología híbrida, como lo ilustran sus populares modelos Prius. Al modelo básico Prius (ahora en su
tercera generación) le siguió el Prius V, más grande; el más pequeño Prius C y el híbrido enchufable Prius
que permite también una carga de batería estacionaria. Otros de sus modelos son el Camry Hybrid y el
Highlander Hybrid. Está claro que Toyota le está apostando al futuro de los vehículos híbridos.
Automóviles de hidrógeno
Otro enfoque para la preparación del futuro es el desarrollo de los vehículos de hidrógeno que llevan
combustible de este elemento en el tanque.
Muchas compañías de automóviles tienen vehículos de hidrógeno en etapa de desarrollo, pero los
usan principalmente para demostración y no para la producción en masa. La American Ford Motors Company abandonó los desarrollos de hidrógeno y también lo hizo Renault-Nissan. GM redujo sus esfuerzos y
se concentró en el vehículo eléctrico Volt. Otras compañías aún trabajaban con ahínco en el desarrollo de
vehículos de hidrógeno, aunque el automóvil de celdas de combustible de hidrógeno se retrajo cuando
el Secretario de Energía de Estados Unidos, Steven Chu, anunció la reducción del financiamiento de sus
investigaciones. En el corto plazo, hay otras alternativas que son más promisorias como los automóviles
eléctricos enchufables.
Infraestructura24
Con el creciente interés en los automóviles enchufables, la necesidad de proporcionar lugares para la
recarga de las baterías es evidente. Se han usado varios enfoques como el Park & Charge en Europa y el
diseño estandarizado PARVE en España. Las estaciones de carga se pueden encontrar en sitios de taxis,
23
“G.M. Again Pauses Production of Chevy Volt”, en: http://www.nytimes.com/2012/03/03/business/gm-suspends-production-of-chevrolet-volt.
html, consultado el 17 de marzo de 2012; Toyota, en: http://www.toyota.com/, consultado el 17 de marzo de 2012; “Hydrogen Car Goes Like the
Hindenburg: DoE Kills the Program”, en: http://blogs.discovermagazine.com/80beats/2009/05/08/hydrogen-car-goes-down-like-the-hindenburgdoe-kills-the-program/, consultado el 18 de marzo de 2012; Annual Energy Outlook 2012, with Projections to 2035, U.S. Energy Information Administration, en: http://www.eia.gov/forecasts/aeo/pdf/0383(2012).pdf, http://www.eia.gov/forecasts/aeo/pdf/0383(2012).pdf, consultado el 31
de julio de 2012.
24
Battery Switch Stations, en: http://www.betterplace.com/the-solution-switch-stations, consultado el 31 de julio de 2012; Better Place Expands Tokyo Battery Swap Trials; Taxis Have Changed Packs 2 122 Times Already, en: http://green.autoblog.com/2010/08/27/better-place-expands-tokyobattery-swap-trials-taxis-have-chang/.
Caso de innovación
139
lotes de estacionamiento, centros comerciales, estacionamientos establecidos y sobre la calle, así como
en muchos otros lugares. Una forma sencilla de cargarlas es en casa. Otro enfoque innovador es cambiarlas en estaciones designadas para ello.
Better Place es una compañía conjunta estadounidense-israelí que se ubica en California, cerca de
San Francisco. La idea del intercambio de baterías surgió en el Foro Económico Mundial que se realizó en
Davos, Suiza, en 2005. La red de intercambio se introdujo en Israel, Dinamarca y Hawai, aunque hay otros
países y regiones que también están interesados en este proyecto. Renault-Nissan es la que fabricará automóviles adaptados para dicho intercambio. En el acuerdo alcanzado, el vehículo se vendería a través
del fabricante automotriz y las baterías se proporcionarían de manera separada. Los clientes pagarían por
ellas y por el uso de la energía eléctrica. Las baterías se podrían intercambiar en tres minutos o, en algunos casos, en uno. El cliente ni siquiera tendría que salir del automóvil mientras la reemplazan.
A continuación se presenta un diagrama que pone de relieve algunos de los problemas en el desarrollo futuro de la propulsión de automóviles.
Leaf
CEO, Carlos Ghosen, defensor
de los automóviles eléctricos
Nissan
Volt
Híbrido: Escape
Tecnología antigua
GM
Ford
Nuevas tecnologías
Enchufable
Modelo V
Prius
Camry
Otros
Motor de combustión
Impulsado por gasolina
Impulsado por Diesel
Híbrido
Híbrido eléctrico
Eléctrico
Hidrógeno
¿Otros?
Híbridos
Toyota
Híbrido eléctrico
Híbrido eléctrico
Híbrido: Civic
Insight
Eléctrico - FCX Clarity
Active Hybrid 3, 5 y 7
Híbrido: S400 Hybrid
Híbrido Diesel
Próximos a llegar a Estados Unidos
B-Class Extended eléctrico
Automóvil con concepto de hidrógeno
Características del SUV-Minivan
5.6 s a partir de 0-60 MPH
Alcance máximo = 300
Precio desde 50 000 dólares
Honda
Tecnología de
automóviles
Mejor lugar en California
Israel
Dinamarca
Australia
Hawai
Otros
BMW
Mercedes
IT
Automóvil
Nueva energía
Roadster
Modelo X
Tesla
Modelo S
Infraestructuras
Establecido en 1995
Empresa conjunta con Daimler
Eléctrico puro: E6
SUV híbrido: S6DM
Autobús eléctrico
Figura 6.3 Problemas en el desarrollo futuro de la propulsión de automóviles.
Preguntas
1. ¿Qué nueva tecnología (eléctrica enchufable, híbrida, híbrida eléctrica, de hidrógeno) probablemente
tendrá éxito en un futuro cercano, digamos dentro de cinco o diez años? ¿Por qué?
2. ¿Compraría usted un automóvil eléctrico enchufable con una autonomía aproximada de 100 o 200 millas (160 o 321 km)? ¿Por qué?
3. ¿Tendrá su próximo automóvil un motor tradicional de gasolina o de combustión diésel? Si su respuesta
es afirmativa, ¿le preocupa el efecto ambiental de tal automóvil? ¿Por qué?
BYD en China
140
Capítulo 6
Toma de decisiones
CASO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Fluffs
María Dolores García Sánchez, quien siempre tuvo la idea de ser empleadora
más que empleada y quien siempre ha querido aportar algo a la sociedad,
inició un negocio de alpargatas personalizadas con una inversión muy baja
pero con mucho ímpetu, en el que invita al cliente a plasmar su creatividad
en el calzado.
Fluffs es una marca creada por tres jóvenes mexicanos dedicada a la comercialización de alpargatas. Fue fundada en el año 2011 con la finalidad de
crear un calzado para el sector médico que fuera muy cómodo y fácil de usar.
Desde entonces no han parado de buscar lo mejor para sus clientes, priorizando la comodidad y la originalidad, y ofreciendo diseños atractivos que
Las alpargatas son zapatos frescos y cómodos
proyectan un estilo de vida alegre.
Su eslogan “Everyone, everywhere” quiere decir que cualquier persona
que se adaptan a la forma de los pies.
de cualquier sector económico o grupo social se puede identificar con la marca y sentir el deseo de usarla. Como ellos mismos dicen: “Con Fluffs no solo compras alpargatas, sino una
experiencia que motiva a tus pies a seguir explorando”.
Surgimiento de Fluffs
La idea de crear una línea de alpargatas empezó como un proyecto universitario que Eder García, un joven estudiante, hizo realidad con gran éxito. Más tarde, a finales de 2011, Eder se acercó a Antonio Rullan
para seguir con el proyecto pues se dio cuenta de la oportunidad de negocio que había en él. Unos meses
después se percataron de que necesitaban quién aportara un toque femenino y creativo a la marca. Además, el fundador había decidido dedicar su vida al sacerdocio y necesitaban a alguien con la capacidad
de ocupar su lugar. Una vez que Eder siguió su propio camino, Antonio Rullan decidió invitar a Dolores
pues ambos deseaban formar un negocio juntos. Dolores consideró que el proyecto era interesante y, al
tener el apoyo económico y moral de su familia, decidió formar parte de Fluffs.
Al principio, como en cualquier negocio, su primer obstáculo fue la falta de experiencia. Dolores
siempre se negó a trabajar para alguna gran compañía ya que todos sus familiares han sido empresarios.
De ellos obtuvo el ejemplo para ser innovadora, creativa, con afán de logro y de correr riesgos. En sí, la
idea de tener el suyo propio le gustaba en demasía, puesto que al final el tiempo y el esfuerzo que se invierten son para un proyecto propio. Ahora sigue creyendo que tomó la mejor decisión aunque a veces
piensa que podría haber evitado varios errores.
Desde que se unió al equipo Fluffs quería darle un toque diferente a la marca. Muchas personas buscan copiar la fórmula de otras empresas exitosas, pero no todas las estudian para poder descubrir el hilo
negro de los negocios. Más de una vez su socio le dijo “Lolita, si encontramos el hilo negro, ¡ya la hicimos!”.
Es incontable la cantidad de emprendedores que buscan la fórmula del éxito y no la encuentran. Probablemente nunca sabrá si realmente lo encontró, pero no dejó que su creatividad decayera.
A partir de esto nos preguntamos, ¿qué es lo que hace exitoso a un negocio? Ella responde de la
siguiente manera:
Con mi poca experiencia y conocimientos te lo podría resumir en una frase que alguna vez leí y me llamó mucho
la atención: “Innova o muere”. ¡Así de drástico! No es por ser dramática pero vivimos en un mundo tan cambiante
que la innovación se ha vuelto algo tan común en nuestra vida que ya no la percibimos.
La idea
Desde el principio buscaron darle un toque creativo, juvenil e incluso artístico a la marca. Toda la publicidad tenía un enfoque diferente, no sólo era una simple foto de la alpargata, sino que se buscaba transmitir
una emoción o sensación al verla. Pero aunque eso le gustaba a los clientes y los diferenciaba de la competencia, no era suficiente. Los fundadores de Fluffs piensan que siempre hay nuevas formas de hacer mejor
las cosas, así que su nueva meta fue reinventar el negocio. Ya tenían varios competidores en el mercado
que crecían rápidamente en el país, aunque cada uno tenía una estrategia diferente: unos se fueron hacia
el lado filantrópico, otros hacia el lujo y algunos más hacia el mercado masivo y las ventas por catálogo;
mientras, la familia Fluffs optó por no seguir ninguna de las estrategias anteriores pues decidieron crear
una propuesta poco explorada: incluir la creatividad del cliente en el diseño de sus propias alpargatas. Al
respecto Dolores comenta:
Caso de creatividad e innovación
¿Cuántos de nosotros siempre buscamos personalizar nuestras cosas? Desde pequeños nuestras mamás etiquetaban todo para identificarlo, pero cuando vas creciendo buscas tener tu propia personalidad, tu identidad, tu diferenciación, por lo que quieres identificarte con algo que te haga único entre los demás.
A partir de lo anterior decidieron que su producto sería único pues el mismo cliente plasmaría lo que
deseara en sus alpargatas Fluffs. Esto se logró integrando al cliente al equipo creativo, generando así la
sensación de creación. Cualquiera es feliz viendo su obra maestra terminada y qué mejor que exhibirla en
cada lugar al que tus pies te lleven.
Con esta propuesta empezaron a tocar puertas en universidades, donde con pequeños concursos invitaban a alumnos que estudiaban diseño a que se identificaran con la marca, se hicieran parte de ella y crearan sus propios diseños, obteniendo así un calzado
realmente único.
Muchas veces, cuando pensamos en los clientes, creemos que
sólo son personas pero tienen todo el potencial para crear productos personalizados. Fluffs se enfoca también en trabajar con asociaciones e instituciones creando productos a su medida, con diseños
que representan su identidad como organización, ayudándolas a
generar ingresos y crear presencia en las calles llevando publicidad
ambulante en los pies de las personas que se identifican con ellas.
Ese mismo modelo de productos personalizados para asociaciones
o instituciones se aplica a empresas que buscan integrar a sus trabajadores haciéndoles ver que son como una gran familia, promovienLa palabra fluff (en inglés) significa “ligero y suave”.
do así su sentido de pertenencia al usar productos con los diseños
de esta. Al respecto, Dolores comenta que:
Esto se refleja en la frase “¡Ponte la camiseta!”, nosotros queremos implementar la frase “¡Ponte las alpargatas de
la empresa, camina hacia el éxito con nosotros!”.
Otro gran impulsor de éxito fue aventurarse en el mundo de las redes sociales y de internet, a lo cual
Dolores comenta que:
No es tan fácil como parece, ya que tienes una interacción directa con el cliente. Muchos creen que tener un fan
page es sólo subir fotos o hacer comentarios, pero hay toda una planificación detrás. Empezando por definir qué
personalidad tiene tu marca y qué proyecta al cliente; si éste es joven o maduro, qué quieres que le transmita tu
marca. Las fotos tienen que proyectar el estilo de vida o el mensaje a transmitir, por mencionar algunos puntos
importantes. Pero sí facilita darte a conocer ya que se crea un efecto bola de nieve, es decir, una persona se hace
fan de la página, la publica en su perfil, y sus amigos, que no conocían la marca, pueden ver que le gusta y entonces ellos también pueden hacerse fans, y así sucesivamente.
Problemática
Claro que el hilo negro no iba a ser fácil de encontrar. La segunda problemática que enfrentaron los fundadores de Fluffs, después de la poca experiencia en el negocio, fue la falta de apoyo de sus socios al no
entender su visión diferente de las cosas. Al respecto, Dolores comenta:
Obviamente teníamos que empezar por algo, por lo que creamos la línea básica de alpargatas, pero desde antes
que se creara [yo] ya estaba viendo la manera de hacer nuestro producto diferente, hasta que uno de mis socios
me dijo “Mira, suena bien, pero nosotros no podemos ver algo más hasta que empecemos a ver como se mueve
el producto”.
Ese comentario desmotivó a Dolores enormemente porque creía que parte de ser un equipo es compartir la misma visión y en el negocio de la moda tienes que ver siempre más adelante, pero esto no impidió que ella conservara ese propósito a pesar de las dificultades:
Te das cuenta que hay más “locos” como tú, y afortunadamente uno de ellos era mi otro socio. El punto es que,
cuando se empieza un negocio, uno está muy entusiasmado porque las ideas van cobrando vida y, la verdad, es
un sentimiento increíble darte cuenta que se está creando algo, pero nada es color de rosa. Al trabajar, pareciera
que el mundo conspira en tu contra; debo confesar que hubo varias noches y días de frustración en que estuve a
punto de renunciar y convertirme en algo que nunca había querido ser: un empleado. Afortunadamente nunca
pasó y el mejor consejo que podría darles es que nunca se rindan.
Dolores cree que su principal problemática fueron las limitaciones que tenía al no contar con las herramientas para dejar fluir su imaginación pues, de entrada, estudió negocios internacionales, no diseño.
141
142
Capítulo 6
Toma de decisiones
El deseo de iniciar un negocio creativo implicaba crear toda una imagen que reflejara justamente eso, la
creatividad, por lo que no podía hacer algo común: tenía que ser simple, único, fácil como si cualquiera
lo pudiera hacer, pero a la vez diferente. Lo primero que pensó fue contratar a un diseñador profesional
pero eso es costoso y su presupuesto era muy limitado, casi nulo; de hecho, tenían gastos mucho más importantes que cubrir en ese momento, así que, para economizar, trabajaron con amigos que estudiaban
diseño. Dolores comenta:
La lección aprendida fue: si quieres resaltar la imagen de tu marca tienes dos opciones: 1) si tienes presupuesto,
invierte en el diseño y la publicidad pues de la vista nace el amor y 2) si no tienes dinero, invierte dedicación y
tiempo en aprender a hacer eso tú. Claro, ¡tienes que ser creativo!
Dolores tomó la segunda opción:
Si hubiera tenido presupuesto, definitivamente hubiera tomado la primera pero el punto es no dejar
que nada te detenga, tú tienes la capacidad de crear, sólo busca las herramientas adecuadas. A mí
me costó meses sin dormir viendo tutoriales en internet.
Lo que viene
Su visión es seguir dándole al cliente nuevas opciones de ser diferente y que expanda su creatividad hasta sus pies. ¿Cómo? Creando tiendas tanto físicas como virtuales, que en realidad sean un espacio que
proporcione las herramientas necesarias para que los clientes puedan echar a volar su imaginación. Bien
decía Albert Einstein, “No hay mayor síndrome de locura que el de las personas que desean obtener diferentes resultados haciendo lo mismo”.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
¿Cuál es la relación entre creatividad e innovación en el caso de Fluffs?
¿Qué características distinguen a la creatividad y a la innovación en este caso?
¿Cuáles serían sus recomendaciones para que las personas sean creativas? ¿Qué deben hacer?
¿Considera que la innovación y creatividad son innatas?
CIERRE DE LA PARTE 2
Principios esenciales de la función administrativa
de la planeación
Aunque, a la fecha, no se ha descubierto o codificado un conjunto completo de principios demostrados
e interrelacionados, la experiencia y la observación de la administración indican ciertos fundamentos básicos de tipo administrativo, que no solamente proporcionan a los administradores un esquema conceptuales, sino que también indican a los estudiantes las áreas de investigación. Por cierto, las abstracciones
claves se deben aplicar con la debida consideración a cada situación y esto es un arte. En esta sección
de cierre del tema de la planeación, los principios, que también podrían llamarse de una manera más
apropiada guías para la administración, están organizados (como lo está este libro) de acuerdo con las
funciones administrativas de la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. En este cierre de parte, el foco de atención es sobre la planeación. A cada principio se le asigna
un número con una letra que representa el tipo de función administrativa. La letra “P”, que se muestra más
abajo, indica que el principio pertenece a un aspecto de la planeación.
Cierre de la parte 2
Principios esenciales de la planeación
Los principios orientadores esenciales para la planeación son los siguientes:
Propósito y naturaleza de la planeación
El propósito y la naturaleza de la planeación se pueden resumir en los siguientes principios:
P1 Principio de contribución al objetivo El propósito de todo plan, así como de los planes de apoyo
es promover el logro de los objetivos de la empresa.
P2 Principio de objetivos Si los objetivos han de ser significativos para las personas, deben ser claros,
alcanzables y comprobables.
P3 Principio de primacía de la planeación La planeación precede lógicamente a todas las demás
funciones administrativas.
P4 Principio de eficiencia de los planes La eficiencia de un plan se mide por el grado en el que contribuye al propósito y a los objetivos, comparado con los costos que se requieren para formularlo y
operarlo, y por las consecuencias no buscadas.
Estructura de los planes
Dos principios muy importantes que tratan con la estructura de los planes son esenciales para poder vincularlos entre sí, haciendo que los de apoyo contribuyan a los principales y asegurándose de que los de
un departamento estén en armonía con los de otro.
P5 Principio de premisas de planeación Entre mejor comprendan y más estén de acuerdo los individuos a cargo de la planeación con la importancia de usar premisas de planeación consistentes,
más coordinada será la formulación de planes de la empresa.
P6 Principio de la estructura de estrategias y de las políticas Entre más claramente se entiendan y
se implementen en la práctica las estrategias y las políticas, más consistente y efectivo será el marco conceptual de los planes de la empresa.
Proceso de la planeación
Dentro del proceso de la planeación, hay cuatro principios que ayudan al desarrollo de la práctica de la
planeación.
P7 Principio de factor limitante Al elegir entre diversas alternativas, entre más exactamente reconozcan los individuos y prevean los factores que son limitantes o fundamentales para el logro de
la meta deseada, con más facilidad y precisión seleccionarán la alternativa más favorable.
P8 Principio de compromiso La planeación lógica debe cubrir un periodo en el futuro necesario para
prever, lo mejor que se pueda y a través de una serie de acciones, el logro de los compromisos que
intervienen en una decisión que se haya tomado hoy.
P9 Principio de flexibilidad Al incorporar la flexibilidad a los planes se disminuirá el riesgo de pérdidas incurridas por eventos no esperados; sin embargo, el costo de la flexibilidad se debe ponderar
contra sus ventajas.
P10 Principio de cambio de ruta Entre más comprometan las decisiones de planeación a los individuos con una ruta futura, más importante será verificar los eventos y las expectativas en forma
periódica y rediseñar los planes a medida que sea necesario para mantener el curso hacia la meta
deseada.
Los principios de compromiso, flexibilidad y cambio de ruta están dirigidos a un enfoque situacional
y de contingencias de la planeación. Aunque tiene sentido pronosticar y planear a un plazo suficientemente largo a futuro para estar razonablemente seguro de cumplir los compromisos, con frecuencia no
es posible hacerlo, o el futuro es tan incierto que es demasiado riesgoso satisfacer esos compromisos.
El principio de flexibilidad trata de la capacidad de cambiar los planes necesarios en virtud de eventos inesperados. El principio de cambio de ruta, por otra parte, implica revisar los planes de vez en cuando
y volver a hacerlos, si es necesario, debido a cambios en los sucesos y en las expectativas. A menos que los
planes tengan una flexibilidad interna, el cambio de navegación puede ser difícil o costoso.
143
144
Capítulo 6
Toma de decisiones
Principios mayores de la organización
Aunque la ciencia de la organización todavía no se ha desarrollado hasta el punto en que sus principios
sean leyes infalibles, existe un acuerdo considerable entre los estudiosos y los profesionales de la administración acerca de muchos de ellos. Estos principios son verdades (o se considera que lo son en un
momento particular) de aplicabilidad general, aun cuando su aplicación no es lo suficientemente precisa
para darles la precisión de las leyes de las ciencias exactas. Pertenecen, más bien, a la naturaleza de los
criterios fundamentales para una organización efectiva. Los principios orientadores esenciales para la
organización se resumen al final de la exposición acerca de la organización.
Niveles de la organización y tramo de control de la administración
Parte 3
Organización
Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de línea, personal de staff, delegación de poder de decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización efectiva y cultura organizacional
Cierre de la parte 3 Principios para la organización
Insumos
1. Humanos
2. De capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Insumos meta de los solicitantes
5. Gobiernos
1. Empleados
6. Comunidad
2. Consumidores
7. Otros
3. Proveedores
4. Accionistas
Ambiente externo
Organización
(tercera parte)
Integración de personal
(cuarta parte)
Dirección
(quinta parte)
Control
(sexta parte)
Para obtener resultados
Ambiente externo
Ambiente externo
Revitalización del sistema
Planeación
(segunda parte)
Proceso facilitado por la comunicación, que también
vincula a la organización con el ambiente externo
Conocimientos administrativos,
metas de los solicitantes y uso
de los insumos (Primera parte:
El fundamento de la teoría y la
práctica de la administración global)
Variables externas
e información
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras
Resultados
1. Productos
2. Servicios
3. Ganancias
4. Satisfacción
5. Integración de
metas
6. Otros
145
146
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Parte 4 Integración
de personal
Capítulo 11 Administración y
selección de recursos
humanos
Capítulo 12 Evaluación del
desempeño y plan de
carrera
Capítulo 13 Administración
del cambio a través del
desarrollo del administrador y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios
para la integración de
personal
Parte 1 El fundamento
de la teoría y la práctica de
la administración global
Capítulo 1 Administración:
ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y
sociedad: el ambiente
externo, responsabilidad
social y ética
Capítulo 3 Administración
global, comparada y de la
calidad
Parte 2 Planeación
Parte 5 Dirección
Capítulo 14 Factores
humanos y motivación
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capítulo 17 Comunicación
Cierre de la parte 5 Principios
para la dirección
Fundamentos
de administración,
8a. edición
Capítulo 4 Fundamentos de
la planeación y de la
administración por
objetivos
Capítulo 5 Estrategias,
políticas y premisas de la
planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios
para la planeación
Parte 6 Control
Parte 3 Organización
Capítulo 18 El sistema y el
proceso del control
Capítulo 19 Técnicas de
control y tecnologías de
la información
Capítulo 20 Productividad,
administración de
operaciones y administración de la calidad total
Cierre de la parte 6 Principios
para el control
Capítulo 7 Naturaleza de la
organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la
organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de
línea, personal de staff,
delegación del poder de
decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización
efectiva y cultura
organizacional
Cierre de la parte 3 Principios
para la organización
Naturaleza de la organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo
7
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Entender que el propósito de la estructura organizacional es el establecimiento de un sistema
formal de funciones.
OA2 Comprender el significado de organizar y organización.
OA3 Distinguir entre organización formal e informal.
OA4 Entender que las estructuras y niveles de la organización se deben a limitaciones en el tramo
de control de la administración.
OA5 Reconocer que el número exacto de personas que un administrador puede supervisar depende de diversas variables y situaciones fundamentales.
OA6 Describir la naturaleza del espíritu emprendedor y de los intraemprendedores.
OA7 Comprender los aspectos claves y las limitaciones de la reingeniería.
OA8 Demostrar la lógica de la función de organizar y su relación con otras funciones administrativas.
OA9 Reconocer que la organización requiere que se tomen en cuenta las situaciones.
A menudo se dice que las personas capaces pueden hacer que funcione cualquier estructura de organización. Algunos afirman, incluso, que la vaguedad en la organización es positiva, dado que obliga a trabajar
en equipo, ya que las personas saben que deben cooperar para conseguir algo. Sin embargo, no hay duda
de que los individuos capaces y cooperadores colaborarán mejor si conocen las funciones que deben desempeñar en cualquier operación de un equipo y la relación que guardan estas funciones. Esto es igualmente cierto, tanto en las empresas como en el gobierno, en el futbol o en una orquesta sinfónica. El diseño y
mantenimiento de estos sistemas de papeles es básicamente la función administrativa de la organización.
Para que haya una función organizacional y sea significativa para las personas, debe abarcar: 1) objetivos verificables, los cuales, como se indica en la parte 2, son una parte importante de la planeación; 2) una
idea clara de los deberes o actividades principales; y 3) un margen de discreción o autoridad bien entendido
para que quien desempeñe una función sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas. Además, para realizar bien una función, se debe tener cuidado de proporcionar la información necesaria y otras herramientas
esenciales. Es en este sentido que concebimos la función de organizar como:
•
•
•
•
OA1
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
El agrupamiento de las actividades necesarias para el logro de los objetivos.
La asignación de cada grupo a un administrador con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
La disposición de una coordinación horizontal (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y
una vertical (por ejemplo, a nivel de oficina corporativa, división y departamento) en la estructura de
la organización.
La estructura de una organización debe diseñarse para poner en claro quién ha de hacer qué trabajos y
quién es responsable por cuáles resultados, con el fin de eliminar así los obstáculos al desempeño causados
por la confusión y la incertidumbre de la asignación, y tender redes de toma de decisiones y comunicaciones
que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.
Muchas personas usan el término organización con gran vaguedad. Algunos dirían que abarca las conductas de todos los participantes. Otros la equiparan con el sistema total de relaciones sociales y culturales.
OA2
147
148
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Hay quienes llaman organización a una empresa, como la United States Steel Corporation,
o a una dependencia, como el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Pero para
la mayoría de los administradores profesionales, el término organización se refiere a un
Organización Estructura intensistema formal de funciones o puestos. En este libro, el término denota una estructura
cional formalizada de funciones o
puestos.
formalizada de funciones, aunque a veces designa también una empresa.
¿Qué significa estructura intencional de funciones? En primer lugar, como ya quedó
implícito en la definición de la naturaleza y del contenido de las funciones organizacionales, las personas
que trabajan en colaboración deben desempeñar ciertas tareas. En segundo lugar, debe diseñarse intencionalmente lo que se pida a las personas que desempeñen, para que estas realicen las actividades requeridas;
asimismo dichas actividades se deben articular para que los empleados colaboren de manera uniforme, eficaz y eficiente en grupos. Desde luego, la mayoría de los administradores consideran que están organizando
cuando establecen tal estructura de forma intencional.
OA3
Organización formal e informal
Muchos autores de administración distinguen entre la organización formal e informal. Ambos
tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la figura 7.1. A continuación vamos
a detallarlas.
Presidente
Organización formal
Vicepresidentes
Etcétera
Gerentes divisionales
Etcétera
Gerentes
departamentales
Organización informal: los
asiduos al café matutino
Organización informal:
equipo de boliche
Organización informal:
grupo de ajedrez
Figura 7.1 Organización formal e informal.
Organización formal Estructura intencional de las funciones
en una empresa formalmente
organizada.
Organización formal
En este libro, la organización formal se refiere a la estructura intencional de las
funciones en una empresa formalmente organizada. Decir que una organización
es formal no significa que tenga algo inherentemente inflexible o demasiado restringido. Para que un administrador organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño de los individuos, tanto actual como futuro, contribuya
de la mejor manera a las metas del grupo.
Una organización formal debe ser flexible; incluso en la más formal debe haber espacio para
la discreción, la utilización ventajosa de los talentos creativos y el reconocimiento de los gustos
y capacidades de cada individuo. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situación grupal se
debe encauzar hacia las metas del grupo y de la organización.
Niveles de la organización y tramo de control de la administración
149
Organización informal
Chester Barnard, autor de la obra clásica de administración Las funciones del ejecutivo describió la
organización informal como cualquier actividad personal deliberada sin un propósito consciente
de colaboración, incluso cuando contribuya a resultados colectivos.1 Es mucho más fácil pedir
ayuda sobre un problema de la organización a alguien que uno conozca personalmente, aun cuando trabaje en otro departamento, que a alguien a quien sólo se conoce de nombre
Organización informal Una red
por haberlo visto escrito en el organigrama. La organización informal es una red
de relaciones interpersonales que
de relaciones interpersonales que surge cuando los individuos se asocian entre sí.
surge
cuando los individuos se
Así, las organizaciones informales (las relaciones que no aparecen en un organiasocian entre sí.
grama) podrían incluir al grupo de los talleres de máquinas, al personal del sexto
piso, al grupo de boliche del viernes por la tarde y a quienes habitualmente van
por el café en las mañanas.2
División organizacional: el departamento
Un aspecto de la función de organizar es el establecimiento de departamentos.
Departamento Área, división o
La palabra departamento designa un área, división o unidad específica de una
unidad específica de una organiorganización, sobre la cual un gerente o administrador tiene autoridad para el deszación, sobre la cual un gerente
empeño de actividades establecidas. Un departamento, en el sentido que se usa
o administrador tiene autoridad
generalmente, puede ser la división de producción, el departamento de ventas,
para el desempeño de actividades
la unidad de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad
específicas.
de cuentas por cobrar. En algunas empresas, el término departamental se aplica
de manera ambigua; en otras, en especial las grandes, un uso más estricto indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede dirigir una división; un director, un departamento; un
gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.
Niveles de la organización y tramo de control
de la administración3
Aunque el propósito de la organización es hacer eficaz la cooperación humana, la razón para sus diferentes niveles está en las limitaciones del tramo de control de la administración. En otras palabras,
en las organizaciones hay una división de niveles, porque hay un límite para el número de personas
que un administrador puede supervisar de manera eficaz, aunque este margen varía dependiendo
de las situaciones. Las relaciones entre el tramo de control de la administración y los niveles organizacionales se muestran en la figura 7.2. Un tramo amplio de control de la administración está
asociado con pocos niveles organizacionales, y uno estrecho está asociado con muchos niveles.
Problemas de los niveles de la organización
Existe la tendencia a pensar que la organización y la departamentalización son fines en sí mismos, y a medir la eficacia de sus estructuras en términos de la claridad y extensión de los departamentos y los niveles de cada uno. La división de actividades en departamentos y la creación de
niveles múltiples no son del todo deseables.
1
Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938, 1964). Véase también en:
http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.html, consultado el 30 de septiembre de 2006.
2
Véase también Catherine Truss, “Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Outcomes”, Journal of
Management Studies, diciembre de 2001.
3
En buena parte de la bibliografía de la administración, se conoce como tramo de control (de la administración). A pesar del amplio
uso de este término, en este texto se usará la expresión tramo de control de la administración, puesto que el tramo se refiere a la administración y no meramente al control, el cual es sólo una función de la administración.
OA4
150
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Organización con tramos estrechos
Ventajas
• Supervisión estrecha.
• Control estricto.
• Comunicación rápida entre
subordinados y superiores.
Desventajas
• Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo
de los subordinados.
• Muchos niveles administrativos.
• Altos costos por los numerosos niveles.
• Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Organización con tramos amplios
Ventajas
• Los superiores están obligados a delegar.
• Deben establecerse políticas claras.
• Es necesario seleccionar a los subordinados con
sumo cuidado.
Desventajas
• Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo
se conviertan en cuellos de botella que impidan la toma de
decisiones.
• Riesgo de que el superior pierda el control.
• Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Figura 7.2 Estructuras organizacionales con tramos de administración estrecho y amplio.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se dedica cada vez más esfuerzo y dinero a la administración, porque se contratan nuevos gerentes y personal que los auxilie
y es necesario coordinar las actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones
para el personal. Los contadores se refieren a tales costos como gastos indirectos, carga fabril o
costos generales y de administración, para distinguirlos de los costos directos. La producción real
está a cargo de obreros, ingenieros o vendedores, quienes son o podrían considerarse lógicamente
como mano de obra directa. Los niveles superiores a la primera línea están integrados predominantemente por administradores, cuyo costo, si fuera posible, podría ser deseable eliminar.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar los objetivos, planes y políticas a los
niveles inferiores de su estructura, en comparación con otra en la que el director ejecutivo se
comunica directamente con los empleados. Omisiones y malas interpretaciones ocurren a medida que la información desciende por las líneas de autoridad. Los niveles también complican la
comunicación ascendente, es decir, la proveniente de la primera línea hasta los niveles superiores
administrativos, y que es, en todos los sentidos, tan importante como la descendente. Bien se ha
dicho que los niveles son “filtros” de información.
Niveles de la organización y tramo de control de la administración
151
Finalmente, la existencia de muchos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede definirse y completarse en el nivel superior pierde coordinación y
claridad cuando se divide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil a medida que se
añaden posiciones y administradores; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las
dificultades de comunicación hacen que este control sea más importante.
Postura de la administración operativa: un enfoque situacional
OA5
El enfoque de la escuela clásica sobre el tramo de control de la administración pretende determinar el número adecuado de subordinados para que un tramo sea eficaz. Los teóricos de la administración operativa han adoptado la posición de que hay demasiadas variables fundamentales en
una situación administrativa para que podamos especificar el número particular
Principio del tramo del control
de subordinados que un administrador podrá dirigir bien. Así, el principio de
de la administración Existe un
tramo de control de la administración sostiene que hay un límite en el número
límite
en el número de subordinade subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, pero el
dos que un administrador puede
número exacto dependerá del impacto de los factores fundamentales.
supervisar eficazmente, pero el
En otras palabras, la pauta dominante es buscar las causas de un tramo
número exacto dependerá del
de control limitado en cada situación en lugar de suponer que hay un límite
impacto de los factores fundamentales.
numérico de aplicación universal. Recurrir al análisis de lo que consume el
tiempo de los administradores al manejar las relaciones con sus subordinados y
determinar los instrumentos apropiados para reducir estas presiones de tiempo no sólo representa un método útil para redefinir el mejor tramo de control en cada caso, sino que también es una
herramienta poderosa para averiguar lo que puede hacerse para extender el control sin arruinar
una buena administración. Nadie discute que los costos de los niveles de supervisión hacen muy
deseable que cada administrador tenga tantos subordinados como pueda supervisar eficazmente.
Factores que determinan un tramo de control eficaz
El número de subordinados que un administrador puede manejar con efectividad depende del
impacto de los factores fundamentales. Aparte de las cualidades personales, tales como la rapidez
en la comprensión, llevarse bien con las personas e inspirar lealtad y respeto, el determinante
más importante es su capacidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Como
es natural, esto varía según los administradores y su trabajo, pero varios factores influyen sobre
el número y la frecuencia de tales contactos y, por consiguiente, sobre el tramo de control de la
administración (véase la tabla 7.1).
Tabla 7.1 Factores que influyen en el tramo de control de la administración
Tramos estrechos (mucho tiempo dedicado
a los subordinados):
Tramos amplios (poco tiempo dedicado
a los subordinados):
Poca o ninguna capacitación de los subordinados
Capacitación completa de los subordinados
Delegación de autoridad inadecuada o poco clara
Delegación clara y tareas bien definidas
Planes poco claros para operaciones no repetitivas
Planes bien definidos para operaciones repetitivas
Objetivos y estándares no verificables
Objetivos verificables que sí emplean estándares
Cambios rápidos en ambientes externo e interno
Cambios lentos en los ambientes externo e interno
Uso de técnicas de comunicación deficientes o inapropiadas, que incluyen instrucciones vagas
Utilización de técnicas apropiadas, como una estructura adecuada de organización, comunicación escrita y oral formal
Interacción ineficaz entre el superior y subordinado
Interacción eficaz entre superior y subordinado
(continúa)
152
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Tabla 7.1 Factores que influyen en el tramo de control de la administración (continuación)
Tramos estrechos (mucho tiempo dedicado
a los subordinados):
Tramos amplios (poco tiempo dedicado
a los subordinados):
Reuniones ineficaces
Reuniones eficaces
Mayor cantidad de especialización en niveles medios e inferiores
Mayor cantidad de especialización en niveles superiores (atención de la alta dirección al ambiente externo)
Administrador incompetente y sin capacitación
Administradores competentes y capacitados
Tareas complejas
Tareas sencillas
Poca disposición a asumir responsabilidad y riesgos
razonables por parte de los subordinados
Disposición de los subordinados para asumir responsabilidad y riesgos razonables
Subordinados inmaduros
Subordinados maduros
Necesidad de equilibrio
No hay ninguna duda de que, a pesar de la conveniencia de una estructura organizacional plana,
el tramo de control de la administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los
administradores pueden tener más subordinados de los que pueden administrar con efectividad,
aunque deleguen su autoridad, realicen capacitaciones, formulen claramente planes y políticas,
y adopten un control y técnicas de comunicación eficaces. Es igualmente verdad que, a medida
que una empresa crece, las limitaciones del tramo de control obligan a un aumento en el número
de niveles porque hay más personas que supervisar.
Lo que se requiere es un equilibrio más preciso, en una situación dada, de todos los factores
pertinentes. La ampliación del tramo y la reducción de los niveles pueden ser la respuesta en
algunos casos; pero lo opuesto puede ser verdad en otros. Se deben equilibrar todos los costos de
adoptar una línea de acción u otra; y no nos referimos sólo a los financieros, sino también a los
costos en la moral, el desarrollo personal y el logro de los objetivos de la empresa. En una organización militar, es posible que lo más importante sea el logro expedito y sin errores de los objetivos.
En cambio, en una cadena de tiendas de departamentos, el objetivo a largo plazo de obtener utilidades se persigue mejor si se fomenta la iniciativa y el desarrollo personal de los niveles inferiores
de la organización.
OA6
Ambiente organizacional que estimula el espíritu
emprendedor e intraemprendedor4
A veces, es necesario hacer arreglos especiales en la organización para motivar y aprovechar el
espíritu emprendedor. Con frecuencia se piensa que este se limita a la administración de empresas
pequeñas, pero algunos autores extienden el concepto a las organizaciones grandes y a los administradores que desempeñan funciones emprendedoras con las cuales inician
cambios para aprovechar oportunidades. Aunque es común buscar la personalidad emprendedora, Peter F. Drucker indicó que esto no siempre tiene éxito.5 En
www.intrapreneur.com
lugar de ello, debe procurarse la dedicación a la innovación sistemática, la cual es
www.entrepreneur.com
una actividad específica de los emprendedores. La esencia del espíritu emprende4
Véase también John Schwartz, “Finding Some Middle Ground in a World Obsessed with the New and Impatient with the Old”,
New York Times, 9 de octubre de 2000; Thomas Steward, “Finding the Fault Line Where a New Business Can Grow”, Fortune, 30
de octubre de 2000.
5
Peter F. Drucker, “The Discipline of Innovation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1985, pp. 67-72, rev. noviembre-diciembre de 1998, pp. 3-8. Véase también Drucker, “A Prescription for Entrepreneurial Management”, Industry Week, 29 de abril de 1985,
pp. 33-40; Bruce Rosenstein, “All about Drucker: Drucker Wrote the Book on Innovation”, Information Outlook, marzo de 2002, p.
34ff; Peter F. Drucker, Management – Revised Edition (Nueva York: Harper Collins, 2008).
Ambiente organizacional que estimula el espíritu emprendedor e intraemprendedor
153
dor es la innovación, es decir, el cambio orientado a unas metas para aprovechar el potencial de la
empresa. Como emprendedores, los administradores tratan de mejorar la situación.
El intraemprendedor y el emprendedor
Gifford Pinchot distingue entre el intraemprendedor y el emprendedor.6 Específicamente, un intraemprendedor es una persona que se concentra en la innovación y la creatividad, y que transforma un sueño o una idea en un proyecto
rentable dentro del contexto de su organización. Este concepto se conoce a veces
como iniciativas emprendedoras corporativas. En contraste, los emprendedores
hacen eso mismo pero fuera de la organización. Tienen la capacidad de detectar
una oportunidad, conseguir el capital, la mano de obra y otros insumos necesarios para integrar una operación con éxito. Están dispuestos a correr un riesgo
personal por el éxito o el fracaso. En este libro, el término emprendedor designa
a una persona creativa e innovadora con iniciativa que trabaja dentro o fuera de
la organización.
Intraemprendedor Persona que
se concentra en la innovación y la
creatividad, y que transforma un
sueño o una idea en un negocio
rentable dentro del contexto de
su organización.
Emprendedor Persona que realiza actividades similares a las del
intraemprendedor, pero fuera del
ambiente organizacional.
Creación de un ambiente que estimule el espíritu emprendedor
Ya que la creación de un contexto para alcanzar de manera eficiente y eficaz las metas de grupo
es una responsabilidad administrativa, los administradores deben promover oportunidades para
que los emprendedores apliquen su potencial a la innovación. Los emprendedores corren riesgos
personales al iniciar el cambio y esperan obtener una recompensa. En ocasiones, la aceptación de
un riesgo razonable desemboca en un fracaso, que debe tolerarse. Dado que también necesitan
alguna libertad para dar curso a sus ideas, hay que delegarles la autoridad suficiente. Los riesgos
personales para el emprendedor (la persona que tiene su propio negocio) son de tipo diferente y
el fracaso puede significar la quiebra.
Los innovadores tienen ideas que son contrarias al sentido común. Es habitual que estos
individuos no sean bien acogidos por sus compañeros de trabajo y que sus contribuciones no
se aprecien de manera suficiente. Por ende, no es de sorprender que muchos de
ellos dejen las compañías grandes y funden sus propios negocios. Cuando Steve
www.hp.com
Wozniak no pudo realizar su sueño de fabricar una computadora pequeña en
www.apple.com
Hewlett-Packard, dejó esa prestigiosa empresa para formar (junto con otro emwww.3m.com
prendedor, Steve Jobs) Apple Computer. Las compañías progresistas, como 3M,
6
Gifford Pinchot III, Intrapreneuring (Nueva York: Harper & Row, 1985); en: www.pinchot.com, consultado el 15 de noviembre de
2011.
VISIÓN DE LIDERAZGO
Marc Andreessen, coautor de Mosaic y cofundador de Netscape Communications Corporation7
Andreessen es ingeniero en software, emprendedor e inversionista. Es coautor del primer explorador de la web denominado
Mosaic. También participa en los consejos de administración de
muchas compañías, incluyendo los de Hewlett-Packard, eBay y
Facebook. Obtuvo su licenciatura en la Universidad de Illinois en
7
Mark Andreessen, “Why Software is Eating the World”, The Wall Street Journal, 20
de agosto de 2011; “10 Blogs Marc Andreessen Read Every Day”, en: http://www.
blogs.com/topten/10-blogs-marc-andreessen-reads-every-day, consultado el 6
de octubre de 2011.
Urbana-Champaign y trabajó en el National Center for Supercomputing Applications, donde se familiarizó con una serie de
normas abiertas para la World Wide Web.
Es probable que sea mejor conocido por su visión del potencial del explorador de la web y por haber estado en la portada
de la revista Time. Se le ha considerado como un modelo de la
generación de la burbuja en internet. En fechas más recientes,
junto con su socio de negocios, Ben Horowitz, formó una empresa de capital de riesgo que invierte en productos, compañías y
emprendedores en empresas de información. Marc Andreessen
es un empresario y un líder visionario.
154
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
VISIÓN DE LIDERAZGO
¿Qué hay en su futuro?8
El profesor de Harvard John P. Kotter, en su libro Las nuevas reglas en los negocios. Cómo triunfar en el nuevo mundo empresarial
de hoy, revisó las carreras de 115 graduados en negocios de Harvard en 1974. Algunos de los resultados fueron sorprendentes.
Muchos de ellos dejaron las empresas grandes en las que trabajaban para formar parte de compañías más pequeñas. Quienes empezaron en empresas grandes cambiaron a otras más
pequeñas, pues pensaban que las primeras no estaban abiertas
a las ideas creativas de cambio y que tampoco eran receptivas a
los cambios radicales. En resumen, las empresas grandes y tradicionales sofocan a quienes tienen nuevas ideas. Kotter sostiene
que, muchas veces, quienes tienen ideas poco convencionales
prosperan. En un medio de cambios rápidos, los administrado-
8
John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World (Nueva York: Free Press, 1995); Keith Hammonds, “Thumbing Their Nose at Corporate
America”, Business Week, 20 de marzo de 1995, p. 14; John P. Kotter, What Leaders
Really Do (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Véase también “Leader to
Leader”; en: http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/fall98/kotter.html, consultado el 30 de septiembre de 2006.
res deben buscar nuevas oportunidades, pero también evitar
los peligros.
Las empresas pequeñas de emprendedores a menudo proporcionan más oportunidades para avanzar, están más abiertas
a las ambigüedades y ofrecen un ambiente para influir. Aunque
muchos de los graduados de Harvard prefirieron las empresas
más pequeñas, también los había que formaban parte de empresas grandes en las que desempeñaban funciones de consultores,
distribuidores, proveedores y asesores financieros, entre otras.
¿Cuáles son, entonces, las implicaciones para los administradores que ejecutan las funciones administrativas? La planeación
debe realizarse de manera menos burocrática. Es esencial realizar un examen frecuente del ambiente y dar una respuesta rápida a los cambios. Las compañías pequeñas, con una estructura
jerárquica más reducida que las grandes, están más dispuestas
al cambio. Con respecto a la integración de personal, muchos
graduados quieren explorar las oportunidades que se dan en
las compañías más pequeñas. Los de Harvard que trabajaban en
compañías pequeñas no sólo ganaban mejor que quienes se colocaban en empresas grandes, sino que además se sentían recompensados con su satisfacción laboral.
tratan deliberadamente de establecer un ambiente que promueva el espíritu emprendedor dentro
de la organización.
Innovación y espíritu emprendedor9
Al oír hablar de la innovación y el espíritu emprendedor, uno piensa inmediatamente en las historias de éxito de personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de Microsoft. Los
emprendedores tienen ideas creativas y aplican sus habilidades administrativas y recursos para
satisfacer las necesidades del mercado. Si prosperan, pueden volverse ricos. Peter Drucker indica
que la innovación concierne no solamente a las compañías de alta tecnología, sino también a los
negocios establecidos con pocos recursos tecnológicos. Una innovación que valga la pena no es
una cuestión de pura suerte; requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para la obtención de resultados.
¿Qué implica el espíritu emprendedor? Supone la insatisfacción con la situación actual y una
conciencia de que es necesario hacer las cosas de otra manera. La innovación ocurre debido a las
siguientes situaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
9
Un suceso inesperado, fracaso o éxito.
Incongruencia entre lo que se supone y lo que realmente es.
Un proceso o tarea que hay que mejorar.
Cambios en el mercado o en la estructura de la industria.
Cambios demográficos.
Cambios en el significando o la forma de percibir las cosas.
Un conocimiento adquirido recientemente.
Gene Bylinsky, “Heroes of U.S. Manufacturing: Through Innovation and Entrepreneurship, They Have Slashed Costs, Speeded
Automation, and Developed Products of Exceptional Quality and Reliability”, Fortune, 18 de marzo de 2002, p. 130; Raphael Amit
y Christoph Zott, “Value Creation in E-Business”, Strategic Management Journal, junio-julio 2001, p. 493ff.
Reingeniería de la organización
VISIÓN DE LIDERAZGO E INNOVACIÓN
155
www.netflix.com
Reed Hastings, CEO de Netflix, de los Cuerpos de Paz a Netflix10
Reed Hastings, CEO de Netflix, fundó con Marc Randolph la compañía más grande de renta de DVD en línea en 1998. Después de
su formación oficial en el cuerpo de Marina, se unió a los Cuerpos
de Paz enseñando matemáticas en una preparatoria de Suazilandia donde desarrolló sus habilidades emprendedoras. En 1993,
obtuvo su grado de maestría en computación en la Universidad
de Stanford.
Netflix ofrecía rentas de DVD por correo a una cuota fija. La
idea de ofrecer este servicio surgió de una desagradable experiencia al tener que pagar un cuantioso cargo adicional por una
entrega tardía. La suscripción a Netflix, por el contrario, no tenía
fechas de vencimiento ni cargos adicionales por entregas tardías
de los DVD.
En 2007, Netflix comenzó a ofrecer películas y series en línea
porque Hasting veía un gran futuro para la televisión por internet.
Especialmente los jóvenes menores de 25 años usan sus laptops,
en lugar de la pantalla de televisión. Sin embargo, en julio de
2011 surgió una controversia cuando los precios de las suscripciones aumentaron de manera sustancial dando como resultado
una reacción violenta con muchas cancelaciones de suscripciones y una reducción en los precios de las acciones. Hasting revirtió su decisión y se disculpó con los clientes.
10
Netflix, en: http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2011/
profile/netflix.php, consultado el 3 de marzo de 2012; “Netflix Trying to Counter Competitors, Stock Streaming to $133”, en: http://www.forbes.com/sites/
greatspeculations/2012/03/01/netflix-trying-to-counter-competitors-stockstreaming-to-133/, consultado el 3 de marzo de 2012; Annika Olson y Eddie Yoon,
“Netflix Will Rebound Faster than You Think”, en: http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/
netflix_will_rebound_faster_th.html, consultado el 3 de marzo de 2012.
Los competidores, al observar el éxito de Netflix, aceleraron
su ingreso al mercado por internet. Por ejemplo, cuando Comcast introdujo el servicio a un precio más bajo, las acciones de
Netflix disminuyeron 10%. Otras compañías, como Blockbuster,
Amazon.com, Verizon y Hulu, son competidores cada vez más
fuertes. Para contrarrestar la competencia, la compañía amplió su
biblioteca con nuevos títulos como House of Cards y otros títulos
exclusivos. Además, trata de ofrecer material en español para los
suscriptores en Estados Unidos mediante una negociación con
Univision Communications.
Las prácticas de administración innovadoras de Netflix diferían de las de los competidores. Los salarios eran más altos que
los de la competencia con la finalidad de atraer a los mejores talentos, quienes podían elegir anualmente recibir su pago en efectivo o en acciones. Los empleados que no satisfacían las expectativas recibían un paquete generoso de indemnización. De esta
manera, los administradores no se sentían culpables de despedir
a quienes no llenaban las expectativas.
Netflix cuenta con 26 millones de suscriptores en todo el
mundo.
Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas
y a veces no tienen éxito. Los ambiciosos planes de General Electric para la “fábrica del futuro”
fueron un costoso error. Quizá los planes se basaron en pronósticos y expectativas poco realistas
para automatizar la industria. El concepto de la nueva fábrica expresaba el deseo
del presidente, quien quería promover la creación de nuevas empresas, en una
www.ge.com
organización que era conocida por ser muy estructurada.
Las innovaciones más exitosas son las más sencillas. Tomemos el caso de ciertas compañías
japonesas de automóviles y de partes electrónicas, que hacen innovaciones menores (por ejemplo,
agregan pequeños detalles que gustan a los clientes) en sus automóviles o su equipo electrónico.
En las investigaciones se ha demostrado que las compañías grandes exitosas están muy atentas a
las necesidades de sus clientes, formando equipos que buscan alternativas creativas para servirlos,
pero dentro de un marco conceptual limitado y con metas claras.
Reingeniería de la organización11
Hace algún tiempo un concepto denominado reingeniería ingresó a la bibliografía de la administración. A veces se dice que consiste en “empezar de nuevo”, porque, como escribieron Michael
11
Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation (Nueva York: HarperBusiness, 1993). Véase también Michael C.
Gray, A Book Review, Reengineering the Corporation, en: www.profitadvisors.com/reengin.shtml, consultado el 16 de noviembre
de 2011.
OA7
156
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Hammer y James Champy, quienes popularizaron la idea, al pensar en la reingeniería, hay que
formularse la siguiente pregunta: “Si hoy volviera a crear la compañía desde el principio, sabiendo
lo que sé ahora y con la tecnología actual, ¿cómo sería?”12
Más específicamente, Hammer y Champy definieron la reingeniería como “la reflexión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras trascendentales en las
medidas contemporáneas críticas de desempeño, como costo, calidad, servicio y rapidez”.13 Los
autores consideran que los términos en cursivas son los aspectos más importantes.
Aspectos claves de la reingeniería
Consideremos brevemente esos aspectos fundamentales. Primero, difícilmente podría alguien negar la necesidad de realizar una reflexión fundamental de lo que hace la organización y por qué.
Uno de los autores, mientras trabajaba como analista de sistemas, descubrió que los sistemas y los
procedimientos eran anticuados, ineficaces y completamente innecesarios. Rara vez sus usuarios se
cuestionaban por qué eran necesarios los procedimientos o para qué servían. Entonces, una mirada fresca, especialmente por parte de un externo a los sistemas, puede revelar muchas ineficacias.
Una nueva reflexión sobre la administración puede proporcionar una nueva perspectiva acerca de
lo que se hace y por qué.
La segunda palabra clave en la definición indica un rediseño radical de los procesos de negocios. En la publicación original, Hammer y Champy indicaban que la palabra radical significaba
precisamente eso: no una modificación sino una reinvención, y señalaban que ese era el aspecto
más importante de su enfoque; aunque, en una edición posterior de su libro, admitieron que quizá se equivocaron cuando propusieron que ese era el matiz más importante.14 El rediseño radical
a menudo da como resultado una reducción drástica de personal con efectos perjudiciales para las
organizaciones.
El recorte de personal o la reducción al tamaño adecuado no es el propósito primario de la
reingeniería, aunque en muchos casos propicie que se necesiten menos personas. Por desgracia,
la reingeniería se ha usado principalmente como reacción, cuando los administradores tratan de
reducir los costos, sin ocuparse de las necesidades y expectativas de sus clientes. Otro resultado
del rediseño radical es un sistema empresarial basado principalmente en un modelo de ingeniería
que no presta las debidas consideraciones al sistema humano. El rediseño radical acompañado
por un recorte de personal da como resultado ahorros de costos en el corto plazo, pero también
influye de manera negativa en los trabajadores que se quedan. No hay que pasar por alto que el
trabajo en equipo se ha vuelto cada vez más importante en la organización moderna; pero los esfuerzos de un equipo se basan en la confianza, y ésta se tiene que cultivar durante mucho tiempo
y con el rediseño radical, se puede derrumbar en seguida.
El tercer aspecto clave pide mejoras trascendentales. Con frecuencia se dan ejemplos para
apoyar este aspecto de la definición de reingeniería, que requiere mejoras dramáticas. Union Carbide redujo 400 millones de dólares de sus costos fijos en tres años. GTE, la compañía de teléfonos Bay Bell, concibió la idea de comprar en una sola tienda. Los clientes que antes tenían que
tratar con varios departamentos, se relacionaban entonces con una persona o podían conectarse
directamente con el departamento que les proporcionara el servicio específico buscado. Pero las
mejoras radicales quedan atemperadas por los fracasos. Hammer y Champy admiten que “de 50 a
70% de los esfuerzos de reingeniería no producen los resultados dramáticos pretendidos”.15
La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería son los procesos. La necesidad de analizarlos y cuestionarlos cuidadosamente es importante. Sin embargo, su análisis debe ir más allá
12
Hammer y Champy, p. 31.
Ibid., p. 32.
14
Ibid., p. 219.
15
Ibid., p. 217.
13
Estructura y proceso de organizar
157
Revitalización del sistema
Insumos
• Humanos.
• De capital.
• Administrativos.
• Tecnológicos.
Sistema del
proceso de
negocios
Insumos meta de
los interesados
o solicitantes
Sistema
humano
Sistema
tecnológico
(enfoque en
las tecnologías
de información)
Productos
1. Bienes.
2. Servicios.
3. Ganancias.
4. Satisfacción.
5. Integración de
metas.
6. Otros.
Sistema
administrativo
Sistema de manejo de información
Interesados o solicitantes
• Empleados.
• Clientes.
• Proveedores.
• Gobiernos.
• Accionistas.
Variables externas
1. Oportunidades.
2. Restricciones.
3. Otras.
Figura 7.3 Administración por procesos.
de las operaciones para incluir el estudio y la integración de los sistemas técnicos y humanos, y de
la totalidad del proceso administrativo, incluyendo la vinculación de la empresa con el ambiente
externo. Los ingenieros se pueden enfocar en el proceso de los negocios, pero para que los sistemas sean eficaces, los diversos subsistemas deben integrarse en un sistema total, como se muestra
en la figura 7.3. En el modelo se indica que el proceso de transformar los insumos en productos
debe rebasar el sistema del proceso de los negocios (el enfoque de reingeniería) e incluir aspectos
tecnológicos y humanos y, de hecho, todo el sistema administrativo.
A pesar de las limitaciones, la reingeniería puede ser también muy poderosa, pero no hay que
olvidar que tan sólo es una herramienta. Defendemos la integración de la reingeniería con otros
sistemas en un nuevo modelo de sistemas denominado administración por procesos16 (AP) para
superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniería.
Estructura y proceso de organizar
Analizar la función de organizar como un proceso requiere que se consideren varios principios.
En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes, porque las actividades se derivan de
ellos. En segundo lugar, debe expresar la autoridad para administrar una empresa. En una organización dada, la autoridad es un derecho determinado socialmente para ejercer esa facultad; como
tal, está sujeta a cambios.
16
Heinz Weihrich y Salvatore Belardo, “Beyond Reengineering: Toward a Systems Approach to Management by Processes (MBP)”,
en Ralph Berndt (ed.), Business Reengineering (Berlín: Springer, 1997), pp. 19-32; Weihrich y Belardo, “Reengineering Revisited:
Toward a Systems Approach to Management by Processes”, en World Management Forum, Proceedings of the IFSAM Management
Conference 1997, Shanghai, organizada por la International Federation of Scholarly Association of Management (IFSAM) y la
China National Economic Management Association (CNEMA), edición especial ’97, p. 352.
Frontera de la empresa
158
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
www.starbucks.com
¿Reingeniería y producción esbelta en Starbucks?17
Las cafeterías Starbucks se dieron a conocer porque proporcionan un ambiente relajado en el que los clientes podían saborear una taza de café sin prisas. Sin embargo, es posible que los
empleados, que le costaban a la compañía 24% de los ingresos
anuales, se sintieran un poco menos relajados. La competencia
17
Julie Jargon, “Latest Starbucks Buzzword: ‘Lean‘ Japanese Techniques”, The Wall
Street Journal, 4 de agosto de 2009; Susan Berfield, “Howard Schultz Versus Howard Schultz”, Business Week, 17 de agosto de 2009.
emergente y la recesión de 2008-2009 obligaron a analizar enfoques para mejorar la eficiencia de Starbucks. La compañía aplicó los conceptos de la producción esbelta en el análisis de su
operación. Un equipo eficaz de 10 miembros buscaba formas de
reducir los costos y de mejorar la preparación de las bebidas, así
como de encontrar otros ahorros en los costos.
Al principio se usó el enfoque de reingeniería para analizar las
operaciones más complejas de las compañías. De manera similar,
los conceptos de producción esbelta, que se aplicaron por primera vez en la producción de los automóviles Toyota, se aplican
ahora en las operaciones de servicios como Starbucks.
En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar su ambiente. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales
o éticas, también pueden serlo las de la estructura de una organización, la cual debe diseñarse para
que funcione, para que acepte contribuciones de los miembros de un grupo y para que sirva para
alcanzar los objetivos de una manera eficaz en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura viable para la organización no puede ser nunca estática. No hay ninguna estructura que sea
la óptima en todas las situaciones. Una estructura organizacional eficaz depende de la situación.
En cuarto lugar, ya que la organización se integra de personas, sus agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de la estructura deben tomar en cuenta sus limitaciones y
costumbres. Esto no significa que ésta deba diseñarse en torno a los individuos y no a las metas o
sus actividades, sino que las personas que la componen son una consideración importante.
OA8
Lógica de organizar
Existe una lógica fundamental para la función de organizar, como se muestra en la figura 7.4.
Aunque los pasos 1 y 2 son parte de la planeación, el proceso de organizar consta de los seis pasos
siguientes:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos.
4. Agrupamiento de estas actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles
y la mejor forma de aprovecharlos, dadas las circunstancias.
5. Delegación de la autoridad necesaria al jefe de cada grupo para realizar las actividades.
6. Vinculación horizontal y vertical de los grupos, mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
OA9
Algunos conceptos erróneos
La función de organizar no implica ninguna especialización ocupacional extrema, que en muchos
casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso y muy restrictivo. No hay nada en una
organización que dicte esto. Decir que los trabajos deben ser específicos no significa que tengan
que ser limitados y mecánicos. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir de tal
modo que confieran desde alguna o ninguna libertad personal hasta la discreción más amplia. No
debe olvidarse que no hay una manera óptima de organizar y que la aplicación de la teoría de la
organización estructural debe tener en cuenta cada situación.
Resumen
159
Estudios de factibilidad y realimentación
1. Objetivos
de la
empresa
2. Objetivos,
políticas y
planes de
apoyo
3. Identificación y
clasificación de
las actividades
requeridas
4. Agrupación
de las
actividades
según los
recursos
y las
situaciones
5. Delegación
de poder
de decisión
6. Coordinación
horizontal y
vertical de la
información y
las relaciones
de autoridad
7. Integración
de personal
8. Dirección
9. Control
Segunda parte del
libro (planeación)
Tercera parte del libro
(organización)
Figura 7.4 Procesos de organización.
Preguntas básicas para la función eficaz de organizar
Es útil analizar la función administrativa de organizar mediante las siguientes preguntas:
1. ¿Qué determina el tramo de control de la administración y, por lo tanto, los niveles de la organización? (se responde en este capítulo).
2. ¿Qué determina el marco conceptual básico de la departamentalización y cuáles son las fortalezas y las debilidades de las formas básicas? (se contesta en el capítulo 8).
3. ¿Qué relaciones de autoridad se dan en las organizaciones? (se responde en el capítulo 9).
4. ¿Cómo debe delegarse la autoridad en la estructura organizacional y qué es lo que determina
la magnitud y el alcance de esta delegación? (se contesta en el capítulo 9).
5. ¿Cómo debe hacer el administrador para que la teoría de la organización funcione en la práctica? (se responde en el capítulo 10).
Las respuestas a estas preguntas forman la base para una teoría de la función de organizar.
Cuando se consideran junto con los análisis correspondientes de la planeación, integración de
personal, dirección y control, constituyen un enfoque operacional para la administración.
RESUMEN
El término organización se usa a menudo de manera ambigua. La organización formal es una estructura
intencional de funciones. La informal es una red de relaciones personales y sociales que no han sido establecidas ni exigidas por una autoridad formal, sino que surgen de manera espontánea. El término tramo
de control de la administración se refiere al número de personas que un administrador puede supervisar
de manera eficaz. Un tramo de control amplio da como resultado pocos niveles organizacionales, y uno
estrecho, muchos. No hay ningún número definido para las personas que un administrador puede dirigir
eficazmente, sino que depende de varios factores fundamentales: grado de capacitación de los subor-
Cuarta, quinta y sexta
partes del libro (otras
funciones)
160
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
dinados que se requiere y con los que se cuenta, claridad de la delegación de autoridad, claridad de los
planes, uso de normas objetivas, rapidez de los cambios, eficacia de las técnicas de comunicación, trato
personal necesario y nivel en la organización.
Los intraemprendedores y emprendedores se concentran en la innovación y la creatividad. Es responsabilidad del administrador crear un ambiente que fomente el espíritu emprendedor.
La reingeniería, como actividad que impone un rediseño de los procesos de una empresa, se ha
vuelto popular en algunas compañías. Los resultados de estos esfuerzos han arrojado tanto resultados
positivos, como negativos.
Los pasos de la función de organizar son: formulación y apoyo de objetivos, políticas y planes para el
logro de las metas (hablando estrictamente, esto se lleva a cabo en la planeación); identificación y clasificación de actividades; agrupamiento de estas actividades; delegación y coordinación de la autoridad, así
como de las relaciones de información.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
•
Departamento
Espíritu emprendedor e intraemprendedor
Factores que determinan el tramo de control
de la administración
Funciones organizacionales
Innovación y espíritu emprendedor
Lógica de la organización
Organización formal
•
•
•
•
•
Organización informal
Organizar
Preguntas básicas para la función eficaz de
organizar
Principio del tramo de control de la
administración
Reingeniería, aspectos claves
TEMAS DE ANÁLISIS
1. Ya que las personas deben ocupar puestos en la organización y dado que depende de ellas que ésta
sea eficaz, a menudo se dice que la mejor organización se logra cuando un administrador contrata a
personas capaces y permite que trabajen a su manera. Comente.
2. Una organización formal se concibe a menudo como un sistema de comunicaciones. ¿Realmente es así?
¿Cómo?
3. Dibuje un organigrama que represente la organización formal de una empresa o una actividad con la
cual usted esté familiarizado. ¿Cómo ayuda o cómo obstaculiza este organigrama al establecimiento de
un ambiente propicio para el desempeño?
4. Para la misma empresa o actividad de la pregunta 3, trace un organigrama de la organización informal.
¿Ayuda u obstaculiza a la organización formal? ¿Por qué?
5. Cuando se convierta en un administrador, ¿qué criterio favorecerá usted para determinar su tramo de
control?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Organice un día de campo familiar siguiendo los pasos sugeridos en este capítulo.
2. Entreviste a un administrador de su comunidad y pregúntele cuántos subordinados tiene. ¿Varía el número de subordinados en los niveles superiores, medios o inferiores de la jerarquía? ¿Qué determina el
tramo de control de la administración en esta organización? ¿Piensa que dicho tramo es apropiado para
la empresa?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Anote en un motor de búsqueda “Post-It-Notes” para averiguar más sobre las populares notas adhesivas
que han sido tan rentables para la compañía 3M.
Caso de innovación
CASO DE INNOVACIÓN
Reingeniería del proceso del negocio en Procter & Gamble18
Procter & Gamble (P&G), una corporación multinacional ampliamente conocida por sus productos, que incluyen pañales, champúes, jabones y pastas de dientes, se comprometió a mejorar el valor para los clientes.
Sus productos se vendían a través de varios canales, como minoristas de abarrotes, mayoristas, grandes tiendas y tiendas de ahorro. El flujo de bienes en el canal de abarrotes al menudeo iba del almacén de la fábrica
a los almacenes de los distribuidores antes de llegar a las tiendas, donde los clientes tomaban la mercancía
de los estantes.
La compañía, deseosa de perfeccionarse, no estaba satisfecha con su desempeño y estableció diversos programas para mejorar el servicio y la eficacia de sus operaciones. Uno de esos programas fue el
sistema de intercambio electrónico de datos (IED), que proporcionaba información diaria acerca de los
embarques de las tiendas del menudeo hasta P&G. Su instalación dio como resultado un mejor servicio,
reducción del inventario y ahorros en los costos de la mano de obra. Otro enfoque, el programa de reabastecimiento continuo (PRC), produjo beneficios adicionales para P&G así como para sus clientes minoristas.
Finalmente, se rediseñó la totalidad del sistema de ordenamiento y esto originó mejoras espectaculares
en el desempeño.
Los esfuerzos de reingeniería también requirieron la reestructuración de la organización. A P&G se la
conoce también por haber administrado sus marcas durante más de 50 años. Pero, a finales de la década
de 1980 y principios de la siguiente, el enfoque de administración de marcas iniciado por la compañía en
la década de 1930 exigió un examen y reestructuración. En un esfuerzo por mejorar la eficacia y la coordinación, se combinaron varias marcas delegando la autoridad y la responsabilidad a los administradores correspondientes. De tal modo, serían los administradores de las categorías quienes determinarían las normas
generales de fijación de precios y de productos. Además, se les dio facultades para eliminar marcas débiles y
evitar así conflictos entre marcas semejantes. También eran responsables de las utilidades de sus categorías
de productos. Adoptar la administración de las categorías no sólo requirió nuevas habilidades, sino también
una nueva actitud.
Preguntas
1. Los esfuerzos de reingeniería se concentraron en el sistema de procesos del negocio. ¿Piensa usted que
se deben considerar otros procesos, como el de recursos humanos u otras políticas administrativas, en
el rediseño de un proceso?
2. ¿Cuál piensa usted que fue la reacción de los administradores de marca, que trabajaron muchos años
con el sistema antiguo, cuando se instaló la estructura de la administración por categorías?
3. Como consultor, ¿hubiera recomendado un enfoque ascendente, uno descendente, o ambos para el
rediseño del proceso y para el cambio organizacional? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada
enfoque?
18
Se han consultado varias fuentes. Véase también Theodore Henry King Clark y James L. McKenney, “Procter & Gamble: Improving Consumer Value through Process Redesign”, en Lynda M. Applegate, F. Warren McFarlan y James L. McKenney, Corporate
Information Systems Management: Text and Cases, 4a. ed. (Chicago: Irwin, 1996); Clark y McKenney, “Procter & Gamble: Improving
Consumer Value through Process Redesign”, Harvard Business School Case 9-195-126, 1995. Observe que en la encuesta de Fortune acerca de las compañías más admiradas de Estados Unidos, P&G se clasificó en primer lugar en la categoría de jabones y
cosméticos: véase Jessica Sung y Christopher Tkaczyk, “Who’s on Top and Who Flopped”, Fortune, 4 de marzo de 2002, pp. 75-78.
161
162
Capítulo 7
Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería
Estructura de la organización:
departamentalización
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Identificar los modelos básicos de la departamentalización tradicional, así como sus
ventajas y desventajas.
OA2 Analizar las organizaciones matriciales.
OA3 Explicar qué son las unidades estratégicas de negocios (UEN).
OA4 Estudiar las estructuras organizacionales para las empresas globales.
OA5 Comprender las organizaciones virtuales y las libres de fronteras.
OA6 Reconocer que no hay un único modelo de departamentalización que sea el mejor.
La limitación en el número de subordinados que pueden administrarse en forma directa restringiría el tamaño de las empresas si no existiera la departamentalización. Agrupar actividades y personas en departamentos permite ampliar las organizaciones de forma indefinida (por lo menos en teoría). Sin embargo, los
departamentos difieren con respecto a los modelos básicos que se usan para agrupar las actividades. En las
secciones siguientes se abordará la naturaleza de estos modelos, fundamentados en la lógica y la práctica,
así como sus ventajas.
Desde el principio debe destacarse que no hay una forma óptima de departamentalización que sea
aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El modelo dependerá de las situaciones y de
lo que los administradores consideren que les proporcionará los mejores resultados en la situación que enfrenten; también se puede basar en los conceptos de reingeniería, según se expuso en el capítulo anterior.
8
163
164
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
Departamentalización por función empresarial
OA1
En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades de acuerdo con
las funciones que realiza (departamentalización funcional). Ya que todas las empresas ofrecen algo útil que los demás quieren, sus tareas básicas son producción
(creación o aumento de la utilidad de un bien o servicio), ventas (capacidad para
encontrar clientes, pacientes, usuarios, estudiantes o miembros que acepten el
bien o el servicio a cierto precio o costo) y finanzas (reunir y cobrar, ahorrar y
gastar los fondos de la empresa). Lo más lógico es agrupar estas actividades en
departamentos, como ingeniería, producción, ventas o marketing, y finanzas. En la figura 8.1 se
muestra una agrupación funcional característica de una compañía manufacturera.
Departamentalización por
función empresarial Agrupamiento de actividades de acuerdo
con las funciones de una empresa, como producción, ventas y
finanzas.
Presidente
Asistente
Personal
Comercialización
(marketing)
Ingeniería
Producción
Finanzas
Investigación de
mercado
Administración
de la ingeniería
Planeación de
producción
Planeación financiera
Planeación de la
comercialización
Diseño preliminar
Ingeniería industrial
Presupuestos
Publicidad
y promoción
Ingeniería eléctrica
Ingeniería de
producción
Contabilidad general
Administración
de ventas
Ingeniería mecánica
Compras
Contabilidad de costos
Ventas
Ingeniería hidráulica
Montaje
Estadística y
procesamiento
de datos
Empaque
Producción general
Control de calidad
Ventajas
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las
funciones principales.
• Sigue el principio de la especialización profesional.
• Simplifica la capacitación.
• Cuenta con medios para lograr un riguroso control desde la
cima.
Desventajas
• Resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso
y se limita.
• Reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios en el ambiente.
• Limita el desarrollo de gerentes generales.
Figura 8.1 Agrupación organizacional por funciones (empresa manufacturera).
Departamentalización por grupos de clientes
165
A menudo, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. En
primer lugar, porque no hay ninguna terminología generalmente aceptada: una empresa industrial emplea las voces producción, ventas y finanzas; un mayorista se interesa en las actividades
de compras, ventas y finanzas; una compañía de ferrocarriles desempeña labores de operaciones,
tráfico y finanzas.
La segunda causa de la variedad de términos es que la importancia de las actividades básicas
no siempre es la misma: los hospitales no tienen departamentos de ventas ni las iglesias los tienen
de producción. Esto no significa que estas actividades no se lleven a cabo; más bien, no están especializadas o tienen tan poca importancia que se combinan con otras actividades.
El tercer motivo de que en muchos organigramas falten los departamentos de ventas, producción o finanzas es que hayan optado deliberadamente por otros métodos de departamentalización.
Los responsables de la empresa quizá decidieron organizarse por productos, clientes, territorios o
canal de distribución (esto es, la forma en la que los bienes o servicios llegan al usuario).
La departamentalización funcional es la base más habitual de organización de las actividades
y aparece en algún nivel de la estructura de casi todas las empresas. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas de las compañías están tan reconocidas y se entienden tan
bien que son la base no sólo de la organización departamental sino también, con frecuencia, de la
departamentalización de los niveles superiores.
La coordinación de las actividades entre los departamentos se logra a través de reglas y procedimientos, de diversos aspectos de la planeación (por ejemplo, metas y presupuestos), de la
jerarquía organizacional, los contactos personales y, a veces, de departamentos de enlace. Estos
últimos se instituyen, por ejemplo, entre el área de ingeniería y de manufactura para manejar los
problemas de diseño o de cambios. En la figura 8.1 se indican las ventajas y las desventajas de la
departamentalización por función empresarial.
Departamentalización por territorio o geográfica
La departamentalización por territorios es bastante común en las empresas
Departamentalización por
que operan en áreas geográficas extensas. En este caso es importante que las acterritorio o geográfica El
tividades de un área o territorio se agrupen y se asignen a un administrador, por
agrupamiento de actividades
ejemplo, como se muestra en la figura 8.2.
por área o por territorio es
Aunque la departamentalización territorial es más atractiva para las emprecomún en las empresas que
sas grandes y para las empresas cuyas actividades estén física o geográficamente
operan sobre áreas geográficas
extensas.
dispersas, puede ocurrir que una planta con actividades locales asigne al personal
de su departamento de seguridad por territorios; por ejemplo, podría ubicar dos
guardias, uno en cada puerta, al sur y al oeste. Los grandes almacenes asignan a los inspectores de
piso sobre esta base y es una manera común de asignar conserjes, limpiaventanas y empleados con
este tipo de tareas. Las empresas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes regiones, como en el ensamblaje de automóviles, en las cadenas de
minoristas y de mayoristas, y en las refinerías de petróleo. Muchas dependencias gubernamentales
(Hacienda, el Banco Central, los tribunales federales y el Servicio Postal, entre otros) adoptan esta
organización para proporcionar servicios equivalentes de manera simultánea en todo el territorio
nacional. La departamentalización territorial se usa más en las ventas y la producción; no se aplica
en finanzas, que por lo general se concentran en las oficinas principales.
En la figura 8.2 se muestran las ventajas y las desventajas de la departamentalización por
territorio o zona geográfica.
Departamentalización por grupos de clientes
En diversas empresas, es común agrupar las actividades de tal modo que expresan
un interés primordial en los clientes; ellos son la clave cuando el jefe de un de-
Departamentalización por
grupos de clientes Agrupamiento de actividades que refleja
un interés primario en los clientes.
166
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
Presidente
Comercialización
(marketing)
Personal
Región occidente
Región suroeste
Región centro
Compras
Finanzas
Región sureste
Región este
Personal
Ingeniería
Producción
Ventajas
• Asigna la responsabilidad en un nivel inferior.
• Da importancia a mercados y problemas locales.
• Mejora la coordinación de una región.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
• Mejora la comunicación directa con los interesados en la
localidad.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible a los
gerentes generales.
Contabilidad
Ventas
Desventajas
• Requiere más personas capacitadas en la gerencia general.
• Tiende a hacer difícil la conservación de los principales
servicios financieros y puede requerir de otros servicios,
como personal o compras, en la región.
• Dificulta el control a la alta gerencia.
Figura 8.2 Agrupamiento de una organización por territorio o geográfica (de una compañía manufacturera).
partamento administra cada aspecto que una empresa hace para ellos. El departamento de ventas
industriales de un mayorista que también vende a minoristas es un caso acorde con este modelo.
Los propietarios de negocios y los administradores suelen conformar las actividades sobre esta
base para satisfacer las necesidades de grupos de clientes definidos claramente.
Para la estructura, así como las ventajas y desventajas de la departamentalización del cliente,
véase la figura 8.3.
Departamentalización por
producto Agrupamiento de
actividades por productos o líneas
de productos, especialmente en
empresas grandes y con líneas
múltiples.
Departamentalización por producto
El agrupamiento de actividades por productos o líneas de productos ha ganado
importancia en las empresas grandes y de líneas múltiples. Puede verse como un
proceso evolutivo: es habitual que las compañías y otras instituciones que adoptan
esta forma de departamentalización antes se organizaran por funciones. Al crecer,
los administradores de producción, ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniería
se toparon con problemas de tamaño. El trabajo administrativo se volvió complejo y el tramo de
control de la administración limitó su capacidad para aumentar el número de administradores
subordinados inmediatos. En este momento, se volvió necesaria la reorganización por productos.
Esta estructura permite a la alta administración delegar al ejecutivo de una división una autoridad
significativa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería que se relacionan con
un producto o línea de productos y exigirle un grado considerable de responsabilidad por la obtención de utilidades. En la figura 8.4 se muestra un ejemplo del agrupamiento característico de una
organización de productos para el caso de una compañía manufacturera,1 junto con las ventajas y
las desventajas de tal departamentalización.
1
La departamentalización por productos también se usa en las compañías que no son de manufactura.
Organización matricial
167
Presidente
Banca comunitaria
Banca empresarial
Préstamos
inmobiliarios e
hipotecarios
Ventajas
• Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor
comprensivo (el banquero).
• Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Banca institucional
Banca agrícola
Desventajas
• Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas
de competitividad de los clientes.
• Requiere de gerentes y personal especializados en los
problemas de los clientes.
• Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien
definidos (p. ej., grandes empresas corporativas frente a otras
empresas corporativas).
Figura 8.3 Departamentalización por grupo de clientes en un gran banco.
Al considerar las ventajas, es esencial evitar la simplificación excesiva. Los administradores de
las líneas de productos pueden estar cargados de fuertes costos indirectos, asignados a partir del
gasto de operación de las oficinas matrices (tal vez una división central de investigación) y, con frecuencia, del de muchas divisiones centrales de servicio. Los administradores de productos, en efecto, resienten el hecho de estar sobrecargados con costos sobre los cuales no tienen ningún control.
Organización matricial
OA2
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, llamada también de rejilla, por
proyectos o por productos. Ahora bien, una administración que sea exclusivamente por proyectos no
VISIÓN DE LIDERAZGO
Organización de la estrategia de Chrysler Fiat2
En un periodo de tres años, Chrysler ha tenido tres nuevos propietarios. Primero, fue DaimlerChrysler, después Cerberus Capital
Management y, ahora, es la compañía automotriz italiana Fiat dirigida por el director ejecutivo Sergio Marchionne. Su comunicación con los empleados de Chrysler no deja lugar a dudas al
indicarles que no permitirá la mediocridad. Además, tiene poca
tolerancia por la jerarquía organizacional y tiende a hacer énfasis
2
David Welch, David Kiley y Carol Matlack, “Tough Live at Chrysler-The carmaker’s
new chief is embracing unconventional methods-such as a fostering internal
competition-as he races to rev up the company”, Business Week, 24 y 31 de agosto
de 2009, pp. 25-28, y Carol Matlack, “The Hidden Edge at Fiat-the automaker has
advance fuel-efficiency techniques that may give Chrysler a strategic boost”, Business Week, 24 y 31 de agosto de 2009, p. 28.
en la delegación. Él establece metas y espera que sus administradores le informen acerca del proceso de su consecución.
Chrysler se ha organizado en tres compañías independientes:
Dodge, Jeep y Chrysler, cada una con sus respectivos directores
ejecutivos. Marchionne quiere usar la ventaja de Fiat en las tecnologías de automóviles pequeños y las fortalezas de Chrysler
en los vehículos deportivos utilitarios (SUV, sport utility vehicle) en
las camionetas pickup y en las minivans. Fiat se ganó una buena
reputación en los automóviles pequeños y con un consumo eficiente de combustible, lo cual es el punto débil de Chrysler. La
innovación de los automóviles pequeños incluyó el desarrollo de
un motor diésel, una tecnología que Fiat tuvo que vender a la
compañía alemana Bosch debido a sus necesidades de efectivo.
La meta de Sergio Marchionne es usar las respectivas fortalezas
de Fiat y Chrysler, y sus habilidades organizacionales para tener
éxito en el muy competitivo mercado global automotriz.
168
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
Presidente
Comercialización
Personal
Compras
Finanzas
División de
instrumentos
División de luces
indicadoras
División de
herramientas
industriales
División de
mediciones
electrónicas
Ingeniería
Contabilidad
Ingeniería
Contabilidad
Producción
Ventas
Producción
Ventas
instrumentos
Ventajas
• Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
• Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los
conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
• Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
• Proporciona una capacitación firme y perceptible a los
gerentes generales.
Desventajas
• Requiere de más personas con capacidades en la gerencia
general.
• Tiende a dificultar el control financiero de los servicios
generales.
• Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta
gerencia.
Figura 8.4 Agrupación organizacional por productos (empresa manufacturera).
implica por fuerza una rejilla o matriz. La esencia de una organización matricial suele ser la combinación de modelos de departamentalización por funciones
y por proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Como se
muestra en la figura 8.5, la cual presenta la organización matricial de un departamento de ingeniería, hay administradores a cargo de las funciones de ingeniería
y una capa de administradores de proyectos responsables por el producto final.
Aunque esta forma ha sido común en ingeniería e investigación y desarrollo, también se usa
mucho —aunque rara vez se ha dibujado como una matriz— en las organizaciones de comercialización de productos.
Esta organización ocurre con frecuencia en la construcción (por ejemplo, al construir un
puente), industria aeroespacial (al diseñar y al lanzar un satélite meteorológico), marketing (una
campaña de publicidad de un nuevo producto importante), en la instalación de algún sistema de
procesamiento electrónico de datos, o en las empresas de consultoría en administración en las
cuales diversos expertos colaboran en un proyecto.
Organización matricial Combinación de modelos de departamentalización por funciones y
por proyectos o productos en la
misma estructura organizacional.
Directrices para una administración matricial eficaz
La administración matricial es más eficaz si se adoptan las directrices siguientes:
1. Definir los objetivos del proyecto o trabajo.
2. Aclarar las funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y los miembros
del equipo.
3. Asegurar que la participación se base en el conocimiento y la información, en lugar del rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyectos.
Unidades estratégicas de negocios (UEN)
169
Director de ingeniería
Jefe de diseño
preliminar
Jefe de
ingeniería
mecánica
Jefe de
ingeniería
eléctrica
Jefe de
ingeniería
hidráulica
Jefe de
ingeniería
metalúrgica
Gerente del
proyecto A
Gerente del
proyecto B
Gerente del
proyecto C
Gerente del
proyecto D
Ventajas
• Orientada a resultados finales.
• Conserva la especialidad profesional.
• Indica la responsabilidad producto-utilidad.
Desventajas
• Hay conflicto en la autoridad organizacional.
• Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
• Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
Figura 8.5 Organización matricial (en ingeniería).
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado que sepa ser líder.
6. Ocuparse del desarrollo de la organización y de los equipos.
7. Instalar los controles apropiados de costos, tiempo y calidad que revelen oportunamente las
desviaciones de los estándares.
8. Recompensar equitativamente a los administradores de los proyectos y a los miembros de los
equipos.
Unidades estratégicas de negocios (UEN)
Las compañías han utilizado un instrumento organizacional conocido como unidad estratégica de negocios (UEN). Las UEN son negocios pequeños establecidos como unidades de una compañía más grande para promover cierto producto
o línea de productos y manejarlos como si cada uno fuera una empresa independiente. Uno de las primeras empresas que adoptó este mecanismo organizacional
fue General Electric Company, para asegurarse de que cada producto o línea de
producto de los centenares que ofrecía tuviera la misma atención que recibiría si
fuera desarrollado, producido y comercializado por una compañía independiente.
En algunos casos, las empresas también han aplicado el mecanismo a una línea
importante de productos. Por ejemplo, Occidental Chemical Company lo empleó
en productos como los fosfatos, álcalis y resinas.
Para poder considerarse una UEN una unidad de negocios debe reunir, por
lo general, ciertos criterios. Por ejemplo, debe:
1.
2.
3.
4.
5.
Tener su propia misión, distinta de la misión de otras UEN.
Tener grupos definibles de competidores.
Preparar sus propios planes integradores, distintos de otras UEN.
Administrar sus recursos en los campos importantes.
Tener un tamaño apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeño.
OA3
Unidades estratégicas de negocios Negocios pequeños que
se establecen como unidades de
una compañía más grande para
promover cierto producto o línea
de productos y manejarlos como
si cada uno fuera una empresa
independiente.
www.ge.com
www.oxychem.com
170
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
Obviamente, en la práctica es difícil definir UEN que satisfagan todos estos criterios.
Se nombra un administrador para cada una (por lo general, un administrador de negocios)
con la responsabilidad de dirigir y promover el producto desde el laboratorio de investigación
hasta las funciones de ingeniería de productos, investigación de mercados, producción, empaque
y marketing, así como la responsabilidad final por su rentabilidad. Así, a una UEN se le asignan su
propia misión y metas, además del administrador que, con la ayuda de personal asesor de tiempo
completo o medio tiempo (personas de otros departamentos asignadas durante ciertas horas a la
UEN), desarrollará e implantará planes estratégicos y operativos para el producto. La organización de una UEN típica, la de los fosfatos en la Occidental Chemical Company, se muestra en la
figura 8.6. Note que al administrador del negocio de los fosfatos le reportan todas las funciones
que se considerarían necesarias en una compañía independiente.
Como es obvio, el principal beneficio de utilizar una organización de UEN es que se garantiza
que un producto no “se perderá” entre otros (los que tienen ventas y utilidades más cuantiosas) en
una compañía grande, sino que conserva la atención y la energía del administrador y del personal
asesor cuyo trabajo es dirigir y promover un producto o línea de productos. Es, por lo tanto, una
técnica organizacional para conservar el interés y el impulso empresarial tan característico de las
compañías pequeñas. De hecho, es un excelente medio de promover el espíritu emprendedor, que
muchas veces falta en las empresas grandes.
Problemas potenciales de las UEN3
C. K. Prahalad y Gary Hamel, dos profesores de administración estratégica, explican que las
compañías deben invertir en sus competencias centrales y preverse de la tiranía
Competencias centrales
de las UEN. La competencia central está dada por el aprendizaje colectivo de
Aprendizaje colectivo, coordinala organización, sobre todo por la capacidad para coordinar las habilidades de
ción e integración de habilidades
producción e integrarlas en lo que esos autores llaman “flujos tecnológicos”. Por
para obtener “flujos tecnológicos”.
ejemplo, los motores de Honda son sus productos básicos cuyas habilidades de
diseño y de desarrollo están dirigidas a dar como resultado productos finales
como automóviles y motocicletas. Si la división de motocicletas hubiera recibido recursos para
desarrollo, quizá no hubiera compartido esta tecnología con una división de automóviles. La
asignación de recursos a las UEN puede causar una inversión insuficiente en las competencias
centrales (como los motores) que beneficiarían a la organización total. Además, en ocasiones los
administradores de las UEN no están dispuestos a compartir a los empleados talentosos y los
esconden en lugar de compartirlos con otra UEN.
OA4
Estructuras organizacionales en el contexto global
Las estructuras organizacionales difieren considerablemente en las empresas que tienen operaciones globales, y su tipo depende de diversos factores, como el grado de orientación y dedicación
internacional. Por ejemplo, una compañía puede empezar a internacionalizar sus operaciones
creando en sus oficinas principales un departamento internacional encabezado por un gerente
de exportación. A medida que la compañía expande sus operaciones a otros países, se establecen
subsidiarias extranjeras y más tarde divisiones internacionales en las diversas naciones, con un
administrador a cargo de las operaciones globales en las oficinas principales o posiblemente el
director ejecutivo. Con el crecimiento adicional de las operaciones internacionales, se pueden
agrupar los países en regiones, como África, Asia, Europa y América del Sur. Además, la división
3
C. K. Prahalad y Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1990, pp.
79-91; Hamel y Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994). Si desea una revisión del libro
anterior, véase Judith K. Broida, “Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets for Tomorrow”, Academy of Management Executive, noviembre de 1994, pp. 90-91. Véase también C. K. Prahalad y
Venkatram Ramaswamy, “Co-opting Customer Competence”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2000, pp. 79-87.
171
Organización virtual
Gerente general
Sustancias químicas industriales
Gerente de negocios
Fosfatos
Gerente de
personal de la
división
Gerente de
operaciones
Atlanta
Gerente de
compras de
la división
Gerente de
operaciones
Chicago
Gerente de
investigación
de la división
Gerente
de
producción
Gerente de
operaciones
Dallas
Los puestos que se muestran con líneas punteadas reportan desde el punto de
vista administrativo al gerente general de la división, pero desde la perspectiva
funcional son responsables ante el gerente de la unidad estratégica de negocio
de la operación de fosfatos.
Gerente
de
ventas
Gerente
de
marketing
Gerente
regional
Nueva York
Gerente de
producto A
Gerente de
desarrollo de
productos
Gerente
regional
Chicago
Gerente de
producto B
Gerente
de
contabilidad
Gerente
regional
Los Ángeles
Gerente de
producto C
Figura 8.6 Organización típica de una unidad estratégica de negocio (en una compañía química industrial grande).
europea (y otras divisiones también) puede dividirse en grupos de países, por ejemplo, los de la
Unión Europea, los que no pertenecen a la Unión Europea y los de Europa Oriental.
Las compañías también pueden elegir otras formas de departamentalización además del modelo geográfico. Por ejemplo, una compañía petrolera puede subdividir al grupo funcional para las
exploraciones según regiones, por ejemplo, las de Alaska o el Golfo Pérsico. De manera similar, los
grupos funcionales de refinación y marketing de petróleo se pueden subdividir en varias regiones.
Como es obvio, los productos del petróleo se comercializan en lugares distintos de donde ocurre
la exploración o la producción.
Organización virtual4
OA5
La organización virtual es un concepto bastante amplio que se refiere a un gruOrganización virtual Grupo de
po de empresas o personas independientes que se conectan a través de las tecnoempresas o personas indepenlogías de la información. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes e includientes que se conectan a través
so compañías competidoras. El objetivo de una organización virtual es obtener
de las tecnologías de la información.
acceso a las capacidades de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir los riesgos o
responder rápidamente a las necesidades de mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada parte vende sus bienes y servicios.
La organización virtual también tiene sus ventajas y desventajas. Cuando IBM desarrolló la
computadora personal en 1981, compró los principales componentes a otras compañías. Esto le
permitió comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador lo compró a Intel y el soft4
“Henry W. Chesbrough y David J. Teece, “When Is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation”, Harvard Business Review, enerofebrero de 1996, pp. 65-73; Charles Handy, “Trust and the Virtual Organization”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995,
pp. 40-50; Larue Tone Hosmer, “Trust: The Connecting Link between Organizational Theory and Philosophical Ethics”, Academy
of Management Review, abril de 1995, pp. 379-403; Charles Wardell, “The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons”,
Harvard Management Update, noviembre de 1998, pp. 3-4.
172
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Desafíos organizacionales en el conglomerado TATA5
Tata Group es el mayor conglomerado de la India con cerca de
100 compañías que operan en aproximadamente 40 negocios.
¿Cómo se organiza tal compañía? En primer lugar, no tiene una
estrategia central, sino que cuenta con tan sólo un pequeño
cuerpo de asesores formado principalmente por los hijos del
señor Tata. Un aspecto de vital importancia para la organización
5
Pete Engardio, “The Last Rajah”, Business Week, 13 de agosto de 2007.
es la Bombay House, una junta de ejecutivos senior, cuya tarea
principal es instruir a los administradores y promover, como filosofía, la importancia de la responsabilidad social. Otro aspecto de
consideración para la integración de los puestos en la estructura
del conglomerado es el Management Center en Pune. El éxito
no solamente requiere de una buena estrategia, sino también de
una estructura organizacional efectiva, así como de la planeación
y el desarrollo eficaces de los recursos humanos.
ware lo desarrolló Microsoft. La arquitectura “abierta” se basaba en normas bien conocidas y los
componentes se podían comprar a muchos proveedores. Mediante el recurso a proveedores externos, IBM invirtió poco en su estrategia descentralizada. Sin embargo, más tarde, la estrategia de
la arquitectura abierta reveló sus inconvenientes: otras empresas podían comprar
www.ibm.com
los microprocesadores directamente a Intel y el sistema operativo a Microsoft.
Las organizaciones virtuales llegan a carecer de organigrama y oficinas cenwww.microsoft.com
trales. La biblioteca moderna quizá no es un edificio con muchos estantes y quizá
www.open.ac.uk
tampoco hace falta trasladarse a ella: para entrar bastarían una base de datos, una
computadora, un módem y una contraseña. La Open University de Inglaterra es un ejemplo de
una institución educativa sin un lugar físico. Tiene unas oficinas centrales con un grupo administrativo, pero no tiene ningún estudiante. El alumnado está disperso en todo el mundo y lo mismo
sucede con los profesores. Es posible que nunca se conozcan. Las posibilidades tecnológicas son
emocionantes, pero ¿cómo dirigir a empleados a quienes nunca se ve? Evidentemente, quedan
preguntas por contestar en torno de la organización virtual.
Organización sin fronteras
www.ge.com
OA6
Jack Welch, quien fue director ejecutivo de General Electric (GE), expresó su visión de la empresa
como una “compañía sin fronteras”. Con esto se refería a un “ambiente abierto, no provinciano
y propicio a buscar y compartir nuevas ideas, vengan de donde vengan”.6 El propósito de esta
iniciativa era eliminar las barreras entre los departamentos, así como entre las operaciones nacionales e internacionales. Para premiar a los empleados por adoptar el “modelo de
integración”, se concedieron pagos extraordinarios a quienes no sólo generaran
nuevas ideas, sino que también las compartieran con otros.
Elección del modelo de departamentalización7
Como ya se dijo, no hay una manera óptima de departamentalización que sea aplicable a todas
las organizaciones y a todas las situaciones. Los administradores deben determinar lo que más les
conviene de acuerdo con la situación que enfrentan: el trabajo que hay que realizar y cómo hay
que hacerlo, los empleados y sus personalidades, la tecnología del departamento, los usuarios que
hay que atender, además de otros factores internos y externos. Sin embargo, si los administradores
profesionales conocen los modelos de departamentalización y las ventajas, desventajas y peligros
6
7
“GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership”, Harvard Business School Case 9-399-150, rev. 2 de mayo de 2001.
Véase también Gregory G. Dess, Abdul M. A. Rasheed, Kevin J. McLaughlin y Richard L. Priem, “The New Corporate Architecture”, Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 7-18; Henry Lucas, The T-Form Organization (San Francisco: Jossey-Bass,
1996). Véase también el libo de Lucas revisado en The Executive, mayo de 1996,
Elección del modelo de departamentalización
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
173
www.3M.com
Notas adhesivas Post-it8
Incluso en las compañías que tienen la política de promover el
espíritu emprendedor y la innovación, el desarrollo de nuevos
productos exige perseverancia para transformar una idea en realidad.
Art Fry cantaba en el coro de su iglesia. Los separadores que
había puesto en su himnario se caían después del primer servicio de la iglesia, lo que hacía difícil encontrar las páginas correspondientes del segundo servicio. La necesidad era evidente:
un papel adhesivo que pudiera quitarse fácilmente sin dañar las
páginas. Sin embargo, no fue fácil inventar un pegamento con
la adhesividad apropiada. La compañía 3M, donde trabajaba el
señor Fry, era conocida por sus productos de gran adhesividad.
Sin embargo, para el propósito de Art, se necesitaba un material
que no solamente tuviera suficiente adherencia sino que pudiera
despegarse. El laboratorio de 3M no le prestó mucha ayuda para
8
La historia de Post-it se ha reportado en varias fuentes, incluyendo la videocinta “In
Search of Excellence”; Pinchot, Intrapreneuring; Lester C. Krogh, “Can the Entrepreneurial Spirit Exist within a Large Company?”, mensaje ejecutivo de 3M entregado
en la Conference Board, Conference on Research and Development, Nueva York,
25 de abril de 1984; Brian Dumaine, “Ability to Innovate”, Fortune, 29 de enero de
1990, pp. 43-46; en: www.3m.com, consultado el 16 de noviembre de 2011.
la investigación y desarrollo de ese producto, y tampoco el departamento de marketing consideró la idea. Pero como, además
de inventor, era un innovador, Art Fry persiguió su meta con gran
perseverancia. El resultado fue el bloc de notas adhesivas Post-it,
que se convirtió en un producto muy rentable para 3M.
En la actualidad, Post-it tiene más de 4 000 productos y
se ha convertido en una de las marcas más reconocidas y
queridas en todo el mundo.
de cada uno, deben ser capaces de diseñar la estructura organizacional más conveniente para sus
operaciones particulares.
Meta: lograr los objetivos
La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método de disponer las actividades
para facilitar el logro de los objetivos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Por consiguiente, el proceso de selección exige considerar las virtudes de cada modelo en cada nivel de la
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.italtel.it
Marisa Bellisario como directora de ITALTEL9
Cuando Marisa Bellisario se convirtió en directora y CEO de
ITALTEL, un fabricante italiano de equipos de telecomunicaciones
propiedad del Estado, la compañía se encontraba en problemas:
altas pérdidas, fuertes deudas, investigación y desarrollo deficientes, y una organización sindicalizada con exceso de personal. La
señora Bellisario puso en marcha algunas medidas importantes
para transformar la compañía y mejorar la productividad. A continuación se presentan algunos ejemplos de esta nueva dirección:
•
9
Reestructuración de la organización en unidades de negocios, a través de una comunicación abierta y de cooperación
con el sindicato.
Se basa en una variedad de fuentes, incluyendo correspondencia personal.
•
•
•
•
Reorientación de la compañía hacia la industria electrónica,
lo cual requirió de la recapacitación de los empleados.
Desarrollo de un programa de actualización para las mujeres poco calificadas en la fuerza de trabajo.
Impulso de una cooperación intraeuropea con compañías
en Francia, Inglaterra y Alemania.
Mejoramiento de la eficiencia a través de la innovación en
los procesos de productos y de manufactura.
Esta dirección se tuvo que analizar en términos de las características del director (habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño); las relaciones con los seguidores, especialmente
con la fuerza de trabajo sindicalizada; y la situación, que exigía un
líder fuerte para lidiar con la crisis. Cambiar una estructura organizacional para lograr los objetivos de la empresa es difícil, pero
Marisa Bellisario lo logró en un ambiente complicado.
174
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
estructura de la organización. En todos los casos, la pregunta central se relaciona con el ambiente
organizacional que el administrador quiere y con la situación a la que se enfrenta. En la exposición
anterior de los métodos de departamentalización se indicó que cada método da lugar a ciertas
ganancias y representa ciertos costos.
Combinación de diferentes tipos de departamentalización
Otro punto que hay que resaltar se relaciona con la combinación de tipos de departamentalización
dentro de un área funcional. Por ejemplo, una distribuidora de medicinas agrupó las actividades
de compraventa que se relacionaban con las bebidas en un departamento de productos, pero
reunió por territorios y al mismo nivel todas las demás actividades de ventas. Un fabricante de
artículos de plástico ha “territorializado” tanto la producción como la venta de todos sus productos, con excepción de vajillas y utensilios, que son en sí mismos un departamento. Dicho de otra
manera, el administrador de un departamento funcional puede hacer dos o más agrupamientos
de las actividades del mismo nivel organizacional. Tales prácticas se justifican sobre bases lógicas:
el objetivo de la departamentalización no es levantar una estructura rígida, de niveles equilibrados
y caracterizada por su congruencia y uniformidad, sino agrupar las actividades de la manera que
mejor contribuyan al logro de los objetivos de la empresa. Cuando hay muchas bases que tienen
la capacidad de hacer lo anterior, no hay ninguna razón por la que los administradores no aprovechen las alternativas que se les presentan.
RESUMEN
La agrupación de actividades y personas en departamentos hace posible la expansión organizacional. La
departamentalización se puede hacer por funciones, territorios o zonas geográficas, y por tipos de clientes. Otros tipos son el agrupamiento por productos, la organización matricial o de rejilla, la organización
por proyectos y la unidad estratégica de negocios (UEN). Las estructuras organizacionales en un contexto
global varían mucho: desde un departamento de exportación en las oficinas principales hasta los agrupamientos regionales, con muchas variaciones entre los dos extremos. Además, las compañías también
pueden tener una o más agrupaciones organizadas por funciones dentro de una región. La organización
virtual es un concepto poco definido que se refiere a un grupo de compañías o personas independientes
que se conectan a través de tecnologías de la información.
No hay una manera óptima de organizarse. El modelo más apropiado depende de los factores de la situación: trabajo que hay que realizar, manera de realizarlo, empleados necesarios, tecnología, clientes atendidos y otras consideraciones internas y externas. De todos modos, se debe elegir un modelo de departamentalización específico para que se alcancen los objetivos de las organizaciones y los individuos de una
manera eficaz y eficiente. Para lograr esta meta a menudo se requiere combinar diversas formas de departamentalización.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
Departamentalización por función empresarial
Departamentalización por grupos de clientes
Departamentalización por producto
Departamentalización por territorio o geográfica
•
•
•
•
•
Estructuras organizacionales en el contexto global
Organización matricial
Organización sin fronteras
Organización virtual
Unidades estratégicas de negocios (UEN)
TEMAS DE ANÁLISIS
1. Algunos sociólogos dicen que la estructuración de la organización es un invento social. ¿A qué se refieren con ello? ¿Insinúan que hay una forma “correcta” o “incorrecta” de organizarse? ¿Qué prueba sugeriría para investigar si la estructura de la organización es la “correcta”?
Caso internacional
2. Si usted fuera presidente de una compañía organizada por funciones y un consultor le pidiera que la
organizara por territorios o productos, ¿qué pensaría de esta recomendación?
3. ¿Por qué motivo la mayoría de las grandes tiendas departamentales y las cadenas de supermercados
organizan sus sucursales por territorios y posteriormente organizan las unidades internas por productos? Proporcione algunos ejemplos a partir de su propia experiencia.
4. ¿Por qué la mayoría de las empresas pequeñas tienen departamentos organizados por funciones?
5. ¿Por qué tantas dependencias del gobierno federal se organizan fundamentalmente por territorios?
6. ¿Se le ocurre alguna razón por la cual la administración por objetivos pueda dar como resultado un incremento en el uso de las estructuras organizacionales matriciales?
7. ¿Cómo ilustra este capítulo un enfoque situacional de la administración?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Divida el grupo en equipos de cuatro a cinco estudiantes (dependiendo del tamaño del grupo). Asigne
un modelo de departamentalización a cada equipo (asigne dos a cada uno si el grupo es pequeño).
Los equipos deben analizar a) la naturaleza de la departamentalización asignada, b) las compañías que
usan este esquema departamental y c) las ventajas y desventajas de esa departamentalización.
2. Seleccione una compañía e identifique el modelo (o modelos) de departamentalización que use. Trace
su organigrama. ¿Por qué cree que la compañía seleccionó tal departamentalización? ¿Lo recomendaría?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque en internet el término organización matricial y localice ejemplos de una rejilla organizacional
característica. Destaque las dificultades que esas compañías pueden haber encontrado.
2. Busque en internet el término unidades estratégicas de negocios. Investigue cómo diversas organizaciones aprovechan las UEN para mejorar su administración.
CASO INTERNACIONAL
General Motors: motores generales, motores generosos
y motores gubernamentales10
El 1 de junio de 2009, General Motors (GM), alguna vez muy poderosa y con una historia muy distinguida,
solicitó la protección de sus acreedores mediante una declaración de quiebra. Hasta el año anterior, GM
había sido la compañía automotriz más grande del mundo.
Bajo la dirección de Alfred Sloan, quien durante mucho tiempo había sido presidente (1923) y presidente del consejo (1937) de la compañía, se estableció el concepto de organización moderna, con nombres de marca como Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, con una estructura de precios que
iba de la más baja hasta la más alta. Mientras que Ford Motor Company se concentró en los automóviles
de bajo precio producidos en masa (Modelo T), GM producía automóviles “para todo bolsillo y propósito”
de acuerdo con las necesidades de sus diversos clientes.
Los problemas empezaron durante la crisis petrolera a principios de la década de 1970. GM no respondió adecuadamente a la demanda de los clientes en busca de automóviles con un consumo eficiente
de combustible, los cuales sí ofrecían los fabricantes japoneses y alemanes. En lugar de responder a los
cambios ambientales, GM se concentró en la producción de camionetas pickup rentables y vehículos deportivos utilitarios (SUV) ineficientes en cuanto al uso del combustible.
10
“Detroitosaurus Wreck”, The Economist, 6-12 de junio de 2009, p. 9; “A Giant Falls”, The Economist, 6-12 de junio de 2009, pp.
60-62; véanse varias fuentes en: https://www.google.com/#hl=en&cp=10&gs_id=14&xhr=t&q=General+Motors&tok=Xk
ctEveQIzPKbaqV1LfNSw&pf=p&sclient=psy-ab&source=hp&pbx=1&oq=General+Mo&aq=0&aqi=g4&aql=&gs_sm=&gs_
upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=e79311b35f21cafc&biw=754&bih=600, consultado el 15 de agosto de 2012; “President
Barack Obama Campaign Video Says Auto Companies ‘repaid their loans’”, PolitiFact.com, 15 de marzo de 2012; “About GM: GM
Sustainability”, en: http://www.gm.com/company/aboutGM/gm_sustainability.html, consultado el 15 de agosto de 2012; “As
Market Takes Off, GM’s Share Hits A 90-Year Low” en: http://www.forbes.com/sites/michelinemaynard/2012/04/10/as-markettakes-off-gms-share-hits-a-90-year-low/, consultado el 15 de agosto de 2012; “GM, Ford Poised to Move Into Higher Gear”, en:
http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303933404577502881118602586.html, consultado el 15 de agosto de 2012;
“The First Electric Car That Runs On More Than Electricity”, en: http://www.chevrolet.com/volt-electric-car.html, consultado el
15 de agosto de 2012.
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176
Capítulo 8
Estructura de la organización: departamentalización
GM, también conocida como “motores generosos”, estuvo de acuerdo en otorgar los espléndidos
paquetes de remuneración y de prestaciones solicitados por el poderoso sindicato United Auto Workers (UAW). Los altos costos de salud y de pensiones finalmente aumentaron cerca de 1 400 dólares el
costo de sus automóviles. En contraste, los fabricantes japoneses establecidos en Estados Unidos no se
vieron sobrecargados por costos similares, lo que, a la vez, les permitió fijar el precio de sus automóviles
de manera competitiva. Además, las firmas extranjeras de automóviles tenían la reputación de que sus
productos eran confiables. Las ofertas de Toyota, Honda, Mercedes y BMW resultaban ser especialmente
atractivas para los jóvenes. Muchos de esos automóviles se producían fuera de Detroit, la capital de los
automóviles, a costos más bajos.
Este descenso dio como resultado la quiebra de GM en 2009, lo cual ocasionó que el gobierno de
Estados Unidos poseyera 60.8% de las acciones de la compañía, mientras que el gobierno canadiense se
quedó con 11.7%, el fideicomiso de UAW era dueño de 17.5% y los tenedores de bonos, de 10%. Con el
alto porcentaje de participación estatal, algunos llamaron a GM “motores gubernamentales”. Después del
rescate financiero de miles de millones de dólares que llevó a cabo el gobierno, su influencia se evidenció
cuando el anterior director ejecutivo, Rick Wagoner, fue despedido y reemplazado por Fritz Henderson.
Con la caída de GM, ¿cómo quedó su papel en la industria automotriz mundial? Es cierto que la mayoría de las empresas fabricantes de autos sufrieron mucho, lo que también significó la pérdida de empleos de oficina y fábrica. Sin embargo, cuando GM puso en marcha los trámites del Capítulo 1111 salvó
muchos puestos de trabajo, aunque también le obligó a vender las marcas Hummer, Saturn y Saab. Por
otra parte, para 2012, GM había pagado la mayor parte de su préstamo además de obtener ganancias
récord por las ventas realizadas en 2011.12 A pesar de que 2012 presenta una situación favorable en el
mercado automotriz, su participación de mercado es de 17.5%, la más baja de la compañía en 90 años.
Sin embargo, se muestra optimista gracias a su reciente línea de automóviles nuevos o mejorados que
incluye modelos como el Chevrolet Cruze, el Sonic y el eléctrico Volt.
En la actualidad, la cultura de GM parte de la diversidad, la inclusión, el respeto mutuo, la responsabilidad y el entendimiento.
Preguntas
1. ¿Qué debería hacer GM ahora después de la quiebra?
2. Si GM pudiera fabricar un automóvil con un precio competitivo (más económico que los automóviles
de su categoría), ¿compraría usted uno? ¿Por qué?
3. En su país, ¿es GM la compañía automotriz líder en el mercado? De no ser así, ¿cuál es? ¿Por qué?
Nota del revisor técnico: El Chapter 11 (Capítulo 11) de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos, permite a las empresas estadounidenses con problemas financieros, reorganizarse bajo la protección de la ley, donde la empresa mantiene el control de las
operaciones bajo la supervisión de la Corte.
12
Jerry Hirsch, “Resurgent General Motors Posts Record Profit for 2011”, en: http://articles.latimes.com/2012/feb/16/business/la-fimo-general-motors-profits-20120215, consultado el 16 de agosto de 2012.
11
Autoridad de línea, personal de staff,
delegación del poder de decisión
(empowerment) y descentralización
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Comprender la naturaleza de la autoridad y la delegación del poder de decisión
(empowerment).
OA2 Entender la diferencia entre personal de línea y de staff, y su autoridad funcional.
OA3 Conocer la naturaleza de la centralización, descentralización y delegación de autoridad.
OA4 Reconocer la importancia de equilibrar la centralización y la descentralización de la
autoridad.
Después de estudiar los modelos de departamentalización, es tiempo de abordar otra pregunta esencial:
¿qué tipo de autoridad se encuentra en una estructura organizacional? La pregunta sirve para ahondar en
la naturaleza de las relaciones de autoridad, esto es, el problema del personal de línea y el de staff. En este
capítulo también se trata con la cuestión de cuánta autoridad debe delegarse; la respuesta tiene que ver con
la descentralización de la autoridad. Si esta última, es decir, si el poder para tomar decisiones con libertad
no está correctamente asignado en los administradores, los departamentos no pueden ser unidades que
se dirijan de manera uniforme y armoniosa hacia el logro de los objetivos de la empresa. Las relaciones de
autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que posibilitan la organización, facilitan las actividades departamentales y coordinan una empresa.
9
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Capítulo 9
OA1
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
Autoridad y poder
Antes de concentrarse en la autoridad en la organización, será útil distinguir
entre autoridad y poder. El poder, un concepto mucho más amplio que el de
autoridad, es la capacidad de los individuos o grupos para inducir o influir en
las creencias o acciones de otras personas o grupos.1 La autoridad en una organización es el derecho inherente que otorga un puesto (y, por consiguiente, el
Autoridad Derecho inherente
derecho de la persona que lo ocupa) a ejercer la libertad en la toma de decisiones
que otorga un puesto a ejercer la
que afecta a otros. Desde luego, es un tipo de poder que se da en el contexto de
libertad en la toma de decisiones
la organización.
que afectan a otros.
Aunque hay muchas bases del poder, la que ocupa nuestro interés principal
en este libro es el poder legítimo,2 el cual se desprende de los puestos y se deriva de nuestro sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes a través de los cuales las personas aceptan que una
posición es genuina. En una empresa privada, la autoridad del puesto surge principalmente de la
institución social (un “grupo de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, esta autoridad surge básicamente de la institución del gobierno representativo. Un agente de tránsito que
entrega una multa tiene el poder para hacerlo porque tenemos un sistema de gobierno representativo en el que hemos elegido legisladores para que promulguen las leyes y vean que se cumplan.
El poder también puede proceder de la pericia de una persona o de un grupo: se trata del poder
del conocimiento. Los médicos, abogados y profesores universitarios llegan a tener una influencia
considerable sobre otros porque son respetados por sus conocimientos especializados. Además,
también puede existir el poder referente, es decir, la influencia que determinadas personas o grupos
ejercen porque los demás creen en ellos y en sus ideas. Así, Martin Luther King tenía un poder legítimo muy pequeño pero, en
virtud de la fuerza de su personalidad, sus ideas y su capacidad de
oratoria, influyó profundamente en la conducta de muchas personas. Del mismo modo, una estrella de cine o un héroe militar
podrían poseer un considerable poder referente.
Además, el poder surge de la capacidad de algunas personas
para conceder recompensas. Los compradores, con un pequeño
poder derivado de su puesto, podrían ejercer una influencia considerable gracias a su idoneidad para acelerar o demorar el surtido
de una refacción muy necesaria. Del mismo modo, los profesores
universitarios tienen un poder de recompensa considerable: pueden
conceder o negar buenas calificaciones. El poder coercitivo es otro
tipo más. Aunque está estrechamente relacionado con el poder de
recompensa y ya que de ordinario surge del poder legítimo, es la
potestad para castigar, ya sea mediante el despido de un subordinado o la suspensión de un aumento salarial por falta de méritos.
Aunque la autoridad en la organización se relaciona con el
poder de tomar decisiones sin coerciones, casi siempre surge de
la supremacía del puesto o poder legítimo. Cuando se habla de
autoridad en los medios administrativos, por lo general se refieren
En 1964, Martin Luther King fue galardonado con el
al poder de los puestos. Al mismo tiempo, otros factores, como la
Premio Nobel de la Paz, por manifestarse sin violencia
personalidad y el estilo de trato personal, influyen en el liderazgo.
contra los prejuicios raciales en Estados Unidos.
Poder Capacidad de los individuos o grupos para inducir o
influir en las creencias o acciones
de otras personas o grupos.
1
El concepto de poder ha sido ampliamente discutido en la literatura. Véase por ejemplo, Loren Gary, “Power: How Its Meaning in
Corporate Life Is Changing”, Harvard Management Update, 1 de octubre de 1996, pp. 3-5; Thomas A. Teal, “The Human Side of
Management”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 4-10; John P. Kotter, “What Effective General Managers
Really Do”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1999, pp. 3-12.
2
John R. P. French, Jr. y Bertram Raven, “The Bases of Social Power”, en Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior
(Oak Park, IL: Moore Publishing, 1978), pp. 198-210.
Delegación del poder de decisión (empowerment)
179
Delegación del poder de decisión (empowerment)
En años recientes se ha puesto de moda defender varios enfoques de la delegaDelegación del poder de decición del poder de decisión o empowerment, la cual significa que los empleados,
sión (empowerment) Los emadministradores o equipos de todos los niveles de la organización reciben la popleados de todos los niveles de la
testad de tomar decisiones sin pedir la autorización de sus superiores. La noción
organización reciben el poder de
tomar decisiones sin la autorizaen la que se apoya la delegación del poder de decisión es que quienes están más
ción de sus superiores.
cerca de la tarea son los que se encuentran en mejor posición para tomar una decisión, siempre que tengan las habilidades requeridas. Históricamente, la noción
de la delegación del poder de decisión se ha basado en esquemas de sugerencias, enriquecimiento
del puesto y participación de los trabajadores.3 Además, los conceptos de delegación que se exponen más adelante en este capítulo también están íntimamente relacionados con la delegación del
poder de decisión.
Tanto la delegación de autoridad como la del poder de decisión son una cuestión de grado.4
También requieren que los empleados y los equipos acepten la responsabilidad por sus acciones y
su trabajo. Conceptualmente, se ilustra como sigue:
• El poder debe ser igual que la responsabilidad (P 5 R).
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P . R), se podría producir una conducta autocrática del superior, que no se considera responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R . P), podría producir frustración, ya que el
individuo no tiene la potestad necesaria para llevar a cabo el trabajo del que es responsable.
3
Tony Eccles, “The Deceptive Allure of Empowerment”, en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer
(eds.), Readings in Strategic Management, 5a. ed. (Chicago: Irwin, 1995), pp. 496-509. Véase también Kathleen Kane, “A Framework
for Understanding Dysempowerment in Organizations”, Human Resource Management, noviembre de 1999.
4
Robert C. Ford y Myron D. Fottler, “Empowerment: A Matter of Degree”, Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp.
21-29; Chris Argyris, “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1998, p. 76ff. También se expone en “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, en: https://www.google.com/#sclient=psy-ab&hl=en&source=h
p&q=empowerment+the+emperor%E2%80%99s+new+clothes+hbr+may%E2%80%93june+1998&pbx=1&oq=Empowerment:+
The+Emperor%E2%80%99s+New+Clothes&aq=1v&aqi=g1g-v2&aql=&gs_sm=c&gs_upl=464l464l1l71358l1l1l0l0l0l0l181l18
1l0.1l1l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=e373105b90601f0c&biw=754&bih=609, consultado el 16 de noviembre de 2011.
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.ritzcarlton.com
Delegación del poder de decisión en el hotel Ritz-Carlton bajo el liderazgo de Horst Schulze5
Los clientes son importantes... y también los empleados. En el
Hotel Ritz-Carlton, no sólo a los clientes, sino también a los empleados se les trata con dignidad y respeto, como lo muestra el
lema de la compañía: “Damas y caballeros atendiendo a damas y
caballeros”. El presidente, Horst Schulze, delegó poder de decisión
al personal de recepción al autorizarles un gasto de hasta 2 000
dólares para atender a los clientes y garantizar la satisfacción de
sus huéspedes. La autoridad de los gerentes de ventas es mucho
más alta: 5 000 dólares. En esta cadena de hoteles se motiva a los
empleados para que hagan recomendaciones en lo que respecta al mejoramiento de la calidad. La meta es obtener el doble de
sugerencias de empleados que quejas de los clientes. Tratar con
respeto a sus trabajadores y a sus clientes ha ayudado al Hotel Ritz
Carlton a obtener el prestigioso Premio Malcolm Baldrige.
5
Dean y Evans, Total Quality, cap. 8.
Ritz-Carlton tiene presencia en 26 países y cuenta con 79
hoteles. Para satisfacer a los clientes de cada hotel, ha contratado 38 000 empleados.
180
Capítulo 9
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
El creciente interés en la delegación del poder de decisión se debe, en parte, al aumento de la
competitividad global, a la necesidad de reaccionar con prontitud a las demandas y expectativas de
los clientes, y a una fuerza laboral con más preparación que exige una mayor autonomía. La delegación del poder de decisión de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir
con ellos su autoridad y poder. Así, un estilo autocrático de liderazgo, cuando sea la única manera
de administrar, casi siempre resulta impropio para una organización del siglo xxi. La mayoría de
los empleados quieren enterarse y participar en las decisiones; esta colaboración genera un sentido
de pertenencia y de logros, además de aumentar la autoestima.
Una administración eficaz requiere que la delegación del poder de decisión sea sincera, se base
en una confianza mutua, proporcione a los empleados información pertinente para llevar a cabo
su trabajo, y se confiera a personas competentes.6 Además, se debe premiar a los empleados por
ejercer su autoridad de decisión.
Conceptos de autoridad de línea, de personal
de staff y funcional
OA2
La autoridad de línea confiere a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Se produce en todas las organizaciones como una escala o serie
continua de pasos. De ahí el principio escalar de la organización: cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más elevado de una
empresa hasta el último puesto de los subordinados, más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones y mejor será la comunicación en la organización.
Autoridad de línea Relación
En muchas empresas grandes, los pasos son largos y complicados, pero incluso en
en la cual un superior ejerce una
la más pequeña, el mismo hecho de la organización introduce el principio escalar.
supervisión directa sobre un suPor consiguiente, es manifiesto, a partir del principio escalar, que la autobordinado.
ridad de línea es aquella relación en la cual un superior ejerce una supervisión
Personal de staff Su relación es
directa
sobre un subordinado, esto es, una relación de autoridad en línea directa
de asesoría y busca aconsejar a los
o
gradual.
administradores de línea.
La naturaleza de la relación del personal de staff está dada por la aportación
Autoridad funcional Derecho
de consejos. La función de las personas con carácter exclusivo de asesores es inque se delega a un individuo o
un departamento para controlar
vestigar, buscar y aconsejar a los administradores de línea.
procesos, prácticas y políticas
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o un
específicas u otros aspectos reladepartamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas u otros
cionados con las actividades que
aspectos relacionados con las actividades que emprenden los empleados de otros
emprenden los empleados de
departamentos. Se puede entender la autoridad funcional como una pequeña
otros departamentos.
rebanada de la autoridad de un superior de línea. Si el principio de unidad de
mando se siguiera sin excepción, la autoridad sobre estas actividades sólo la ejercerían los superiores de línea. Pero hay numerosas razones (incluyendo falta de conocimientos especializados, falta de capacidad para supervisar los procesos y peligro de interpretaciones diversas
de las políticas) que explican la causa por la cual, ocasionalmente, a estos administradores no se les
permite ejercer esta autoridad. En tales casos, los de línea quedan privados de alguna autoridad,
que es delegada por su superior común a un personal asesor especializado o a un administrador de
otro departamento. Por ejemplo, al contralor de una compañía se le da autoridad funcional para
establecer el sistema contable de la compañía, pero esta facultad especializada es una delegación
del director ejecutivo.
Principio escalar Cuanto más
clara sea la línea de autoridad,
más clara será la responsabilidad
por la toma de decisiones y mejor
será la comunicación en la organización.
6
James W. Dean, Jr. y James R. Evans, Total Quality: Management, Organization, and Strategy (Minneapolis/St. Paul, MN: West Publishing, 1994), cap. 8; Alan Randolph, “Real Empowerment? Manage the Boundaries”, Harvard Management Update, vol. 5, núm.
7 (2000), p. 10; Michael Schrage, “More Power to Whom?”, Fortune, 23 de julio de 2001, p. 270; Vera Titunik, “Plenty of Power,
Not a Man in Sight”, Fortune, 1 de abril de 2002, p. 40. En relación con las mujeres más poderosas en los negocios, véase en: www.
fortune.com/lists/women, consultado el 30 de mayo de 2002.
Descentralización de la autoridad
181
VISIÓN DE LIDERAZGO
¿Personal de línea o de staff? ¿Qué meta tiene en su carrera?
La meta de muchos graduados de la maestría en administración
de empresas es trabajar en puestos de asesores, aplicando sus
capacidades analíticas para aconsejar a los administradores de
línea. Se publicó que en 1985 más de una tercera parte de los
egresados de Harvard había escogido esa trayectoria profesional.7 En años anteriores, el porcentaje fue aún más alto.
En la década de 1980, parte debido a la economía y parte a
las presiones competitivas, la situación empezó a cambiar cuando muchas compañías grandes redujeron a su personal de staff.
Por ejemplo, la formulación de estrategias la empezaron a realizar
con más frecuencia los administradores de línea (quienes también tenían que implementarlas) en lugar de los encargados de la
7
Jeff Bailey, “Where the Action Is: Executives in Staff Jobs Seek Line Positions”, Wall
Street Journal, 12 de agosto de 1986. Véase también S. Caudron, “Delegate for Results”, Industry Week, 6 de febrero de 1995, pp. 27-28.
planeación estratégica de las oficinas principales. Por consiguiente, las personas que realizaban las tareas de planear, aconsejar y
analizar las situaciones de negocios se desplazaron a los puestos
de línea, en los que se les pedía que fijaran prioridades, tomaran
decisiones y motivaran a las personas para que contribuyeran a
las metas de la empresa.
Aunque algunos asesores hicieron bien la transición a los
puestos de línea, otros no lo lograron. Uno de los problemas que
encontraron estos “novatos” fue el resentimiento de los administradores antiguos, que vieron cómo los nuevos asesores acaparaban los puestos a los que ellos habían aspirado. Como es evidente, el trabajo de línea es diferente de las tareas del personal
de staff. Tener autoridad real para ejecutar las decisiones puede
ser muy estimulante, pero no todos saben hacer tal transición.
Así, los administradores en ciernes deben analizar con gran cuidado sus fortalezas, debilidades y motivaciones antes de escoger
el rumbo de su carrera.
Descentralización de la autoridad
OA3
En las secciones anteriores nos centramos en las relaciones de autoridad, como la que se da en
línea, la de staff y la funcional. Esta sección se centra en la distribución de la autoridad de la organización.
Naturaleza de la descentralización
La autoridad de la organización es meramente la libertad conferida a las personas
Descentralización Tendencia a
para usar su buen juicio al tomar decisiones y dar instrucciones. La descentralidistribuir la autoridad de la toma
zación es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una
de decisiones en una estructura
estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación, al grado de
organizada.
que la autoridad que se delega, se descentraliza. ¿Qué tanto debería concentrarse
o distribuirse en la organización? Podría haber una centralización absoluta de la
autoridad en una persona, pero eso implicaría la falta de administradores subordinados y, por consiguiente, una organización sin estructura. En todas las organizaciones hay cierta descentralización.
Por otra parte, no puede haber una descentralización absoluta, puesto que si los administradores
delegaran toda su autoridad, su estatus como tal cesaría, su puesto se eliminaría y, de nuevo, no
habría ninguna organización. La centralización y la descentralización son tendencias, como se
indica en la figura 9.1.
Centralización total (estructura
organizacional inexistente)
Descentralización total (estructura
organizacional inexistente)
Autoridad no delegada
Autoridad delegada
Figura 9.1 Proceso gradual de la centralización y descentralización.
182
Capítulo 9
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
Diferentes tipos de centralización
El término centralización tiene varios significados:
• La centralización del desempeño atañe a la concentración geográfica; por ejemplo, caracteriza a
una compañía que opera en una sola ubicación.
• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por
lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de una planta entera puede
llevarse a cabo a través de un solo departamento.
• La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación
de la toma de decisiones. Los administradores sostienen un alto grado de autoridad en los
niveles superiores o cercanos a ellos en la jerarquía de la organización.
Descentralización como filosofía y política
La descentralización implica algo más que la delegación: refleja una filosofía de la organización y
de la administración. Requiere una cuidadosa selección sobre qué decisiones deberán impulsarse
en sentido descendente por la estructura de la organización y cuáles deberán mantenerse en los
niveles superiores, esto es, la formulación de políticas específicas para guiar la toma de decisiones,
la selección y capacitación apropiadas de las personas y la implementación de controles adecuados. Una política de descentralización afecta a todas las áreas de la administración y puede contemplarse como un elemento esencial de un sistema administrativo. De hecho, sin tal política, los
administradores no podrían usar su libertad para manejar las situaciones en continuo cambio a
las que se enfrentan.
Delegación de autoridad
La autoridad se delega cuando un superior otorga a un subordinado libertad para tomar decisiones. Como es evidente, no podría delegar una autoridad que no tiene, ya sea como miembro de la
junta administrativa, presidente, vicepresidente o supervisor. El proceso de la delegación implica:
1.
2.
3.
4.
Determinar los resultados que se esperan de un puesto.
Asignar las tareas del puesto.
Delegar autoridad para lograr esos deberes.
Hacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realización del trabajo.
En la práctica, es imposible dividir el proceso, ya que no es práctico esperar que alguien alcance sus metas sin darle autoridad para ese fin, como tampoco lo es delegar la autoridad sin conocer
los resultados finales para los que se usará. Además, ya que la responsabilidad del superior no se
puede delegar, un jefe debe hacer responsables a los subordinados del trabajo asignado.
El arte de la delegación
La mayoría de las veces, la delegación fracasa no porque los administradores no entiendan su
naturaleza y principios, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. En cierto
modo, la delegación es un acto básico de administración. Sin embargo, en los estudios de los
fracasos directivos casi invariablemente se encuentra que una de las causas fue una delegación
deficiente o inepta. En buena medida, lo anterior se debe a las actitudes de las personas hacia
la delegación.
Actitudes de las personas hacia la delegación
Aunque trazar el organigrama de una organización y definir las metas y trabajos administrativos
ayuda a tomar decisiones sobre la delegación, y aunque conocer sus principios proporciona una
base para ello, ciertas actitudes personales son la base de una delegación real.
El arte de la delegación
Receptividad
Un atributo esencial de los administradores que tienen que delegar su autoridad es su disposición
a escuchar y tener en cuenta las ideas de otras personas. La toma de decisiones siempre consiste en
dar alguna libertad, y no es probable que la decisión de un subordinado sea exactamente la que
hubiera tomado un superior. El administrador que sepa delegar debe tener un mínimo del “factor
NIA” (“no inventado aquí”) y ser capaz no solamente de recibir las ideas de los demás, sino también de fomentar en ellos que cooperen con sus opiniones y felicitarlos por su ingenio.
Disposición a ceder 8
Los administradores que sepan delegar autoridad deben estar dispuestos a otorgar a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Un error grave de algunos de los que ascienden por la
jerarquía ejecutiva (como en el caso del pionero que ha erigido una empresa de gran tamaño desde
humildes principios, como por ejemplo un taller mecánico) es que quieren continuar tomando
las decisiones de puestos que ya no ocupan. Los presidentes y vicepresidentes de las corporaciones
que insisten en revisar cada compra o en aprobar el nombramiento de cada obrero o secretaria no
comprenden que pierden el tiempo y distraen su atención de decisiones mucho más importantes.
Si el tamaño o la complejidad de la organización obliga a la delegación de autoridad, los
administradores deben comprender que hay una “ley de la ventaja administrativa comparativa”,
que es semejante a la ley de la ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy
conocida entre los economistas y con buenos fundamentos lógicos, esta ley afirma que la riqueza
de un país aumenta si exporta lo que produce con mayor eficacia e importa lo que produce con
menor eficacia, aunque pueda producir los bienes que importa de manera más económica que
otra nación. Del mismo modo, los administradores mejorarán sus aportaciones a la empresa si
se concentran en aquellas tareas que vayan a contribuir más a los objetivos de la organización y
asignan a sus subordinados otros trabajos, aunque ellos los sepan hacer mejor.
Disposición a permitir errores de los subordinados
Aunque ningún administrador responsable se cruzaría de brazos y permitiría que un subordinado
cometiera un error que pudiera poner en peligro a la compañía o a su puesto, una vigilancia constante del subordinado para que nunca cometa errores haría imposible una delegación verdadera.
Ya que todos caemos en desaciertos, se debe permitir que un subordinado cometa algunos y su
costo se debe considerar como una inversión en el desarrollo del personal.
Los errores graves o repetidos pueden evitarse en buena medida sin anular la delegación ni
obstaculizar el desarrollo del subordinado. Una asesoría paciente, la formulación de preguntas
pertinentes e inteligentes y la explicación cuidadosa de objetivos y normas, son métodos para que
el administrador haga una buena delegación. Ninguna de estas técnicas implica la desmotivación
de los subordinados debida a críticas intimidantes ni la expresión reiterada de sus limitaciones.
Disposición a confiar en los subordinados
Los superiores no tienen más alternativa que confiar en sus subordinados, puesto que la delegación exige una actitud de confianza hacia ellos, aunque algunas veces sea difícil establecerla.
Un superior puede aplazar la delegación bajo la idea de que los subordinados aún no tienen la
experiencia suficiente, no saben manejar gente, todavía no han adquirido un buen sentido o no
ponderan todos los hechos de una situación. A veces estas consideraciones son verdaderas, pero
en tal caso el superior debe capacitar a los subordinados o seleccionar a otras personas que estén
preparadas para asumir la responsabilidad. Sin embargo, es muy frecuente que los jefes desconfíen
8
Robert Waterman, ex director senior de McKinsey y coautor del best-seller En busca de la excelencia, señaló en una entrevista que los
administradores detestan tener que ceder el poder. Véase William C. Bogner, “Robert H. Waterman, Jr., on Being Smart and Lucky”,
Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 45-50.
183
184
Capítulo 9
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
de sus subordinados porque no quieren darles libertades, se sienten amenazados por sus éxitos, no
hacen una delegación prudente o no saben cómo establecer controles para garantizar el ejercicio
apropiado de la autoridad.
Disposición a establecer y utilizar controles amplios
Ya que los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño, no deben delegarla
si no encuentran los medios para conseguir una realimentación, es decir, para asegurarse de que la
autoridad se ejerce para apoyar las metas y planes de la empresa o el departamento. Obviamente,
no se pueden establecer ni activar controles a menos que se tomen las metas, políticas y planes
como normas básicas para juzgar las actividades de los subordinados. La mayoría de las veces, la
renuencia a delegar y confiar en los subalternos proviene de una planeación inadecuada por parte
del superior y su miedo comprensible a perder el control.
Forma de superar una delegación débil
Las siguientes guías prácticas facilitan una delegación exitosa:
1. Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados. O, para decirlo de otra
manera, conceda autoridad suficiente para realizar el trabajo que ayude a alcanzar las metas.
2. Seleccione a la persona según el trabajo que se vaya a realizar. Aunque un buen organizador enfocará la delegación desde el punto de vista del trabajo que hay que hacer, en última instancia
no puede ignorarse la dotación de personal como parte del sistema total de delegación.
3. Mantenga abiertas las líneas de comunicación. Ya que el superior no delega toda la autoridad
ni abdica de la responsabilidad y, por lo tanto, no existe la independencia administrativa, la
descentralización no debe llevar al aislamiento. Debe haber un flujo libre de información entre el superior y el subordinado, de modo que éste tenga la información necesaria para tomar
decisiones e interpretar bien la autoridad delegada. De este modo, la delegación depende de
las situaciones.
4. Establezca los controles apropiados. Ya que ningún administrador puede evadir la responsabilidad, la delegación debe ir acompañada de técnicas para asegurarse de que la autoridad se
ejerza adecuadamente. Pero para que los controles refuercen la delegación, deben ser claros y
estar diseñados para que revelen las desviaciones de los planes sin estorbar las acciones rutinarias de los subordinados.
5. Recompense la delegación eficaz y el buen ejercicio de la autoridad. Los administradores deben
buscar siempre los medios de premiar la buena delegación y ejercicio de la autoridad. Aunque
muchas de estas recompensas son monetarias, la concesión de mayor libertad y prestigio (en
un puesto determinado y con un ascenso a otro superior) es a veces más que un incentivo.
Recentralización de la autoridad9 y equilibrio
como clave para la descentralización
OA4
Recentralización Centralización
de autoridad que una vez se descentralizó. En general, no es una
revocación total de la descentralización, ya que la autoridad delegada no se retira por completo.
9
A veces se puede decir que una empresa ha recentralizado la autoridad, es decir,
que centraliza la autoridad que antes descentralizó. La recentralización no es
una revocación total de la descentralización, ya que los administradores no revocan totalmente la delegación de autoridad que hicieron. Se trata de una centralización de la autoridad en cierta actividad o función, cualquiera que sea su lugar
en la organización. Para evitar las dificultades, cualquier programa de descentralización de autoridad debe tener en cuenta las ventajas y las limitaciones que se
describen en la tabla 9.1.
Para un análisis de la recentralización de la organización de los sistemas de información, véase Ernest M. von Simson, “The ‘Centrally
Decentralized’ IS Organization”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1990, pp. 158-162.
Ideas y conceptos claves
185
Tabla 9.1 Ventajas y limitaciones de la descentralización
Ventajas de la descentralización
Desventajas de la descentralización
1. En la alta dirección, libera cierta responsabilidad relativa a la 1. Dificulta la existencia de una política uniforme.
toma de decisiones y obliga a los administradores del nivel superior a ceder autoridad.
2. Estimula la toma de decisiones y la adopción de autoridad y 2. Incrementa la complejidad de coordinación entre unidades
responsabilidad.
descentralizadas de la organización.
3. Da a los administradores mayor libertad e independencia en la 3. Puede resultar en pérdida de cierto control por parte de los
toma de decisiones.
administradores de niveles superiores.
4. Promueve el establecimiento y la utilización de controles cla- 4. Puede verse limitada por técnicas inadecuadas de control.
ros que puedan incrementar la motivación.
5. Hace posible la comparación del desempeño en distintas uni- 5. Puede verse restringida por sistemas de planeación y control
dades de la organización.
inadecuados.
6. Facilita el establecimiento de centros de utilidades.
6. Puede verse limitada por la falta de administradores calificados.
7. Facilita la diversificación de productos.
7. Implica gastos considerables para la capacitación de los administradores.
8. Promueve el desarrollo de administradores generales.
8. Puede verse limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales).
9. Asiste en la adaptación a un contexto rápidamente cambiante. 9. Puede no ser favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.
RESUMEN
Hay varias bases de poder, el cual puede ser legítimo, experto, referente, de recompensa o coercitivo. La
delegación del poder de decisión (empowerment) autoriza a las personas a tomar decisiones sin pedir
permiso a sus superiores.
La autoridad de línea es aquella relación en la cual un superior ejerce una supervisión directa sobre sus
subordinados. La relación de staff, por otra parte, consiste en dar consejo y asesoría. La autoridad funcional
es el derecho a controlar procesos, prácticas, políticas u otros aspectos concretos en departamentos diferentes de los que uno forma parte. Es una pequeña porción de la autoridad de línea de un administrador y
debe usarse con poca frecuencia.
Otro concepto importante es la descentralización, que es la tendencia a dispersar la autoridad de la
toma de decisiones. La centralización, por otra parte, es la concentración de la autoridad; se puede referir a
la concentración geográfica, centralización en departamentos o a la tendencia a restringir la delegación de
la toma de decisiones. El proceso de delegación de autoridad incluye determinar los resultados que hay que
lograr, la asignación de tareas, la delegación de autoridad para realizar el trabajo y la asignación a las personas de la responsabilidad de los resultados.
Las fallas en una delegación efectiva se deben, con frecuencia, a actitudes personales. Se puede superar
una delegación deficiente si se consideran las tareas y las metas, se mantiene una comunicación abierta, se
establecen controles apropiados y se motiva a través de recompensas adecuadas. La autoridad previamente
descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio es la clave para una descentralización adecuada.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
•
•
Actitudes hacia la delegación
Autoridad
Autoridad funcional
Bases del poder
Delegación del poder de decisión (empowerment)
Descentralización
Personal de línea
•
•
•
•
•
•
•
Personal de staff
Poder
Principio escalar
Proceso de delegación
Tres tipos de centralización
Recentralización
Ventajas y desventajas de la descentralización
186
Capítulo 9
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cuáles son los tipos de poder que se ejercen en su organización o escuela?
2. Tome como ejemplos varios puestos de cualquier organización (empresa, iglesia, gobierno, etc.). Clasifíquelos como puestos de línea o de staff.
3. ¿Cuántos casos ha visto de autoridad funcional en una organización? Si examina algunos de ellos, ¿está
de acuerdo en que pudieron haberse evitado? Si hubieran podido evitarse, ¿los hubiera eliminado? Si
no hubieran podido o querido evitarlos, ¿cómo eliminaría las dificultades que pudieran presentarse?
4. Si le pidieran que aconsejara a un joven recién egresado de la universidad que aceptó un puesto de
asistente personal para el administrador de una fábrica, ¿qué sugerencias le haría usted?
5. ¿Por qué motivo es frecuente encontrar que una mala delegación de autoridad es la causa más importante de fracaso administrativo?
6. En muchos países, en las compañías que han crecido desde dentro y suelen ser negocios familiares, se
descentraliza muy poca autoridad. ¿Cuál cree que sea la explicación? ¿Qué efecto tiene?
7. Si fuera administrador, ¿descentralizaría la autoridad? Presente varias razones para su respuesta. ¿Cómo
se aseguraría de que no descentralizó demasiado?
8. ¿Debe la autoridad impulsarse hacia abajo de una organización hasta donde pueda llegar? ¿Por qué?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Entreviste a un administrador de línea y a otro de staff en una compañía local. Pregúnteles lo que les
gusta y lo que no de su trabajo. Reflexione sobre las entrevistas y pregúntese si un puesto de línea o de
staff es el principal objetivo de su plan de carrera.
2. Entreviste a dos administradores de línea acerca de su opinión sobre la delegación de autoridad. ¿Creen
que sus superiores les delegan suficiente autoridad? Investigue también qué opinan sobre la delegación de autoridad a sus subordinados.
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque el término empowerment a los empleados y lea lo que se piensa acerca de esa teoría. Busque
también el significado de disempowerment o pérdida de poder.
2. Haga una búsqueda en internet con el término principio escalar. Averigüe los detalles del principio.
CASO INTERNACIONAL
Nacimiento del Lexus y su camino al éxito en Estados Unidos,
pero con gloria limitada a nivel global10
Uno de los mejores ejemplos acerca de la competencia global está en la industria automotriz. A medida
que los japoneses ganaban participación en el mercado de Estados Unidos, los fabricantes automotrices
locales requirieron que los japoneses se autoimpusieran cuotas sobre los automóviles que exportaban a
Estados Unidos. Esto motivó a las empresas japonesas no solamente a establecer sus plantas en Estados
Unidos, sino también a construir automóviles de lujo más grandes y opulentos para competir contra los
automóviles estadounidenses de altos precios, y contra los costosos europeos como el Mercedes-Benz y
el BMW.
Uno de esos automóviles nipones es el Lexus, de Toyota, dirigido a los clientes que les gustaría comprar
un Mercedes o un BMW pero que no pueden darse el lujo de adquirir. Comenzando con un precio de lista
de 35 000 dólares, el Lexus era sustancialmente menos costoso que las importaciones europeas de la misma
categoría.
10
Se usaron fuentes diversas, incluyendo Alex Taylor III, “Here Come Japan’s New Luxury Cars”, Fortune, 14 de agosto de 1989, pp. 62-66; Wendy Zellner, “Two Days in Boot Camp: Learning to Love Lexus”, Business Week, 4 de septiembre de 1989, p. 87; Mark Landler y Wendy Zellner, “No Joyride
for Japan”, Business Week, 15 de enero de 1990, pp. 20-21; “Mercedes-Benz Unit in U.S. to Unveil Car Priced under $30,000”, Wall Street Journal, 31 de
agosto de 1990; Technical Notes, Motor Age, noviembre de 2001, p. 45; “Lexus ES 300 Engineering Demands: Quiet Handling”, Automotive News, 6
de agosto de 2001, p. 16; “Lexus 2001 Technology Preview”, Motor Age, enero de 2001, p. 38; “Two Boulevard Cruisers that Flip Their Lids”, Business
Week, 8 de octubre de 2001, p. 118; “Near-Luxury Is a Problem for Cadillac”, Automotive Industries, mayo de 2001, p. 20; Lexus, en: www.lexus.com,
consultado el 16 de noviembre de 2011, y “Lexus Safety”, en: www.lexussafety.com, consultado el 17 de noviembre de 2011.
Caso internacional
En 1983, Toyota desarrolló el mejor automóvil del mundo —comparado con el Mercedes y el BMW—.
La meta era producir un vehículo silencioso, cómodo y seguro que pudiera viajar a 150 millas por hora (241.4
km/h) y evitar el impuesto al consumo excesivo de gasolina que gravaba los automóviles que alcanzaban
menos de 22.5 millas por galón (9.56 km/l). Esto parecía ser una idea contradictoria: los automóviles rápidos
parecían tener diferencias irreconciliables con los que tenían, al mismo tiempo, un consumo eficiente de
combustible. Para satisfacer estas metas en conflicto, cada subsistema del automóvil tenía que revisarse cuidadosamente, mejorarse tanto como fuera posible e integrarse al diseño total. La primera versión del motor
V-8 de 32 válvulas no logró satisfacer el requisito de economía del combustible. Los ingenieros aplicaron una
técnica de solución de problemas denominada contramedidas profundas en la fuente. Esto significa un intento para mejorar cada uno de los componentes hasta que se logren los objetivos de diseño. No sólo el motor,
sino también la transmisión y otras partes se sometieron a una revisión total para conseguir que el automóvil
pudiera satisfacer los requisitos de combustible de Estados Unidos.
El enfoque de Toyota para el logro de la calidad es diferente al de los fabricantes de automóviles alemanes. Estos últimos usan procesos de producción que implican mucha mano de obra. En contraste, la avanzada tecnología de manufactura de Toyota tiene como propósito la alta calidad a través de la automatización
y requiere tan sólo una fracción de la fuerza laboral que usan los alemanes. En efecto, esta estrategia, en
caso de ser exitosa, pudo ser el arma secreta para obtener una participación de mercado en el ámbito de los
automóviles de lujo.
En el desarrollo del Lexus, cada uno de los aspectos del automóvil se estudió cuidadosamente pensando en el consumidor. Su carrocería y la parte trasera, por ejemplo, se diseñaron de manera meticulosa y se
probaron para localizar fugas de aire. Se estudiaron con todo cuidado los automóviles de los competidores
que servían como benchmarking, de ahí que haya similitudes inequívocas del Lexus con el Mercedes y el
BMW. A propósito, el nombre de Lexus se eligió con sumo cuidado: se seleccionaron en la computadora
diversos nombres potenciales que eran palabras sin sentido; finalmente se pensó que el nombre de Lexus
transmitía un sentido de lujo.
Para comercializar el automóvil, Toyota estableció una red separada de distribuidores, un enfoque que
anteriormente había adoptado Honda para vender sus Acura. Una vez más, se hizo un gran esfuerzo para
diseñar las salas de exhibición y capacitar a los mecánicos. Para su lanzamiento, se trasladó a los periodistas
a Alemania, donde tuvieron la oportunidad de comparar el Lexus con el Jaguar, el BMW y el Mercedes en una
pista sin límite de velocidad denominada autobahn. Después de seis años de elaboración, finalmente nació
el automóvil de 500 millones de dólares.
Naturalmente que los fabricantes de automóviles europeos se preocuparon por la invasión de automóviles japoneses de lujo que preveían. Mercedes y BMW no solamente tenían que competir en el mercado
estadounidense, sino que también se tuvieron que enfrentar a las amenazas de una invasión japonesa en el
continente a medida que la Unión Europea se desplazaba hacia un mercado global de automóviles.
Desde su nacimiento en la década de 1980, el Lexus ha crecido hasta convertirse en un gran competidor
en Estados Unidos; allí es conocido por su calidad, su confiabilidad y por la suavidad de su manejo. Originalmente, el modelo ES 250 se basó en el Toyota Camry, que era menos costoso, un hecho que los competidores usaron en su publicidad. Sin embargo, esto pudo ser un error. Para arreglarlo, Akio Toyoda, presidente y
CEO de Toyota Motor Corporation, hizo de Lexus una división autónoma cuyas tareas son el diseño, desarrollo y marketing de la marca Lexus.11
A 20 años de su lanzamiento, la marca de lujo de Toyota, Lexus, ha sido exitosa en Estados Unidos, aunque no ha sucedido lo mismo a nivel global. En Europa, BMW, Mercedes y Audi (producido por Volkswagen)
aún dominan el mercado de los autos de lujo. El modelo estrella Lexus RX es muy popular en Estados Unidos
y representa alrededor de 45% de las ventas de la marca.12 Además, la compañía ha lanzado varios modelos
de automóviles híbridos. Por ejemplo, el CT Hybrid tiene un precio inicial de 29 120 dólares, mientras que el
popular modelo RX Hybrid parte de 45 910 dólares, el GS Hybrid inicia en 58 950 dólares y el LS Hybrid, en
112 750 dólares.13 Con la creciente popularidad de los autos híbridos, ¿podrán los Lexus Hybrids lograr su
ventaja competitiva? Después de todo, Toyota es el líder en el mercado de los híbridos y es famoso por su
modelo Prius.
11
“The Big Picture: Saving Lexus - Toyota’s Luxury Brand Needs an Overhaul”, en: www.motortrend.com/features/editorial/1111_the_big_picture_
saving_lexus/, consultado el 16 de agosto de 2012.
12
Ibid.
13
Lexus, en: www.lexus.com/hybrids/, consultado el 16 de agosto de 2012.
187
188
Capítulo 9
Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment)
El Lexus RX Hybrid está entre los vehículos con un consumo
más eficiente de combustible.
Preguntas
1. ¿Considera usted que, en su país, el Lexus tiene una imagen similar a la de Audi, BMW y Mercedes? ¿Por
qué?
2. Prepare un perfil del comprador potencial del Lexus en su país.
3. ¿Qué podrían hacer Mercedes, BMW o Audi para contrarrestar la amenaza del Lexus en Estados Unidos,
Europa y en su país?
4. ¿Por qué el modelo Lexus ha sido muy exitoso en Estados Unidos pero no tanto en Europa? (Sugerencia:
hable con distribuidores o propietarios del auto).
5. ¿Qué tan populares son los automóviles híbridos en su país? ¿Por qué?
189
Organización efectiva
y cultura organizacional
Capítulo
10
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Evitar cometer errores al organizar por medio de la planeación.
OA2 Entender cómo mejora la organización cuando se conserva la flexibilidad y se aumenta la eficacia del personal.
OA3 Evitar conflictos al definir claramente la estructura de la organización y asegurarse que se
comprende bien el proceso de organizar.
OA4 Promover y desarrollar una cultura organizacional apropiada.
La función de organizar exige el desarrollo de una estructura deliberada de funciones
para lograr un buen desempeño. Requiere una red de centros de decisión y de comunicaciones para coordinar los esfuerzos que se realizan para alcanzar las metas de los grupos
y de la empresa. Para que funcione, debe entenderse la estructura organizacional y se
deben poner en práctica los principios. Como dijimos desde el comienzo, en la función de
organizar, así como en cualquier aspecto de la administración, no hay una manera óptima
de hacer las cosas. Lo que funcione dependerá de cada situación específica.
En la función de organizar no hay
una manera óptima de hacer las
cosas, dependerá de cada situación específica.
190
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
Evitar errores de organización mediante la planeación
OA1
Para una buena organización es
necesario establecer objetivos y
una planeación ordenada.
Como sucede con las otras funciones de la administración, para organizar de manera eficaz es necesario fijarse objetivos y hacer una planeación ordenada. Como
escribió Lyndall Urwick en su libro clásico Los elementos de la administración,
“La falta de diseño [en la organización] es algo ilógico, cruel, poco económico e
ineficaz”.1
Planeación hacia lo ideal
La búsqueda de una organización ideal para reflejar las metas de la empresa en circunstancias
específicas es lo que impulsa a la planeación. En tal búsqueda se trazan las líneas principales de
la organización, se pondera la filosofía organizacional de los administradores de la empresa (por
ejemplo, si la autoridad debe centralizarse tanto como sea posible o si la compañía debe dividir
sus operaciones en productos semiindependientes o en divisiones territoriales) y se esbozan las
relaciones de autoridad pertinentes. La forma final establecida, al igual que ocurre con todos los
planes, rara vez permanece sin cambios, pues de ordinario es necesaria una continua remodelación
del plan ideal. Ahora bien, un plan ideal de la organización constituye una norma, y al comparar
la estructura actual con ésta, los líderes de la empresa saben qué cambios deben hacerse cuando
sea posible.
Un organizador siempre debe tener cuidado de no quedar cegado por las nociones populares
de la organización, porque lo que funciona en una compañía puede no funcionar en otra. Los
principios de la función de organizar son de aplicación general, pero deben considerarse los antecedentes de las operaciones y las necesidades de cada compañía al aplicarlos. La estructura de la
organización debe adaptarse perfectamente a cada una.
Modificaciones por el factor humano
Si el personal no encaja en la estructura ideal y si no se puede o no se debe dejar de lado, la única
opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, actitudes o limitaciones de los
individuos. Aunque esta modificación parezca que equivale a organizar alrededor de las personas,
en este caso la organización parte primero de las metas que hay que alcanzar y de las actividades
que hay que realizar; sólo entonces se hacen meras modificaciones debidas al factor humano. Así,
la planeación reducirá comprometer la necesidad de los principios siempre que ocurran cambios
en el personal.
Ventajas de planear la organización
Planear la estructura de la organización sirve para determinar las necesidades futuras de personal
y los programas de capacitación que se vayan a requerir. Si una empresa no sabe qué personal administrativo necesitará ni con qué experiencia, no podrá reclutarlo ni capacitarlo
de forma inteligente.
Planear la estructura de la organización ayuda a determinar las
Además, la planeación de la organización puede revelar debilidades. La dunecesidades futuras de personal
plicación de esfuerzos, las líneas de autoridad inciertas, los canales de comunicay los programas de capacitación
ción excesivamente largos, un papeleo excesivo y las prácticas obsoletas resaltan
requeridos.
mejor al comparar la estructura deseable con la real de la organización.
OA2
Evitar la inflexibilidad organizacional
Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional. Muchas
empresas, sobre todo las que han operado durante muchos años, se vuelven tan rígidas que ya no
1
Lyndall Urwick, The Elements of Administration (Nueva York: Harper & Row, 1944), p. 38.
Evitar la inflexibilidad organizacional
191
pasan la primera prueba de una estructura organizacional efectiva: la habilidad de adaptarse a las
alteraciones del entorno y enfrentar nuevas eventualidades. Esta resistencia al cambio produce una
mengua considerable de efectividad en las organizaciones.
Algunas compañías antiguas son prueba fehaciente de inflexibilidad con modelos de organización que ya no resultan convenientes para la época actual; por ejemplo, una organización
por distritos o por regiones que podría suprimirse o agrandarse debido al mejoramiento de las
comunicaciones, o una estructura que es demasiado centralizada para una empresa que ha crecido
y requiere una descentralización.
Evitar la inflexibilidad a través de la reorganización
Aunque se piensa que la reorganización tiene como finalidad responder a los cambios en el ambiente de la empresa, puede haber otros motivos imperiosos para ponerla en práctica. Los que se
relacionan con el ambiente de los negocios incluyen los cambios en las operaciones ocasionados
por la adquisición o venta de propiedades, las modificaciones en las líneas de productos o en los
métodos de marketing, los ciclos de negocios, las influencias competitivas, las nuevas técnicas de
producción, las políticas de los sindicatos, las normas legales y fiscales del gobierno y el estado ac-
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.apple.com
¡Problemas en Apple! Sus primeros días2
Apple es actualmente una de las compañías más innovadoras
pero no siempre fue así. Steve Jobs y Steve Wozniak inventaron
la computadora personal en un garaje en 1976. Jobs, a la edad
de 21, tuvo que vender su Volkswagen para financiar su idea.
Al ensamblado de la primera computadora personal le siguió
la ayuda financiera de sus amigos. En 1978, se presentó la primera computadora. En aquella época, IBM era la compañía dominante en el mercado de las grandes computadoras. Pero fue
Steve Jobs, el emprendedor, y no IBM, quien concibió la primera
computadora personal. En 1981, IBM empezó a comprender el
potencial de las computadoras personales e ingresó al mercado.
Jobs contrarrestó a Macintosh que había sobresalido por su estilo y diseño creativos. Jobs abandonó la Universidad, pero el curso que tomó de caligrafía y que lo introdujo a la tipografía serif y
sans serif, influyó en los innovadores tipos de letra y fuentes de
espacio proporcional de las computadoras Mac.
Cuando la compañía creció, Jobs contrató a John Sculley
quien había tenido mucho éxito con la campañas de publicidad
en Pepsi, entre ellas las del “Reto Pepsi”. Pronto se esfumaron las visiones de la compañía como Sculley y Jobs las habían concebido.
La estrategia del recién contratado tenía como propósito competir directamente con IBM a través de una computadora común,
mientras que Jobs proyectaba una estrategia de diferenciación
para su empresa.3 Jobs, el creador de Apple, fue despedido por
Sculley. Pero su estrategia no funcionó y dio como resultado una
pérdida de rentabilidad. En 1993, Sculley fue reemplazado como
CEO por Michael Spindler quien continuó enfocándose en las reducciones de costos y no en una diferenciación innovadora. Las
2
DShane R. Mittan, “Apple: A Case Study Analysis”, en: http://homepages.wmich.
edu/~gershon/courses/4480/APPLE%20-%20A%20Case%20Study%20Analysis%202010-01-28.pdf, consultado el 23 de julio de 2012; David B. Yoffie y Michael
Slind, Apple Inc. 2008, Harvard Business School 2008.
3
Véase el capítulo 5 para un análisis de la estrategia de diferenciación de Porter.
pérdidas continuaron y, en 1996, Spindler fue reemplazado por
Gilbert Amelio. Los problemas financieros de Apple no cesaban
y la junta directiva recontrató a Steve Jobs como CEO interino.
El regreso de Jobs a Apple dio como resultado una gran reestructuración e intensos cambios en la dirección de la estrategia. Se
descontinuaron varios productos, la manufactura se subcontrató
en Taiwan, los productos se vendían directamente a los clientes
en línea, se introdujo el sistema operativo de código abierto, se
usaron procesadores Intel en los productos y se abrieron las tiendas al menudeo de Apple. Aunque ésta fue una estrategia riesgosa, logró que la compañía fuera rentable de nuevo. En efecto, el
cambio de la compañía se ilustra por medio del eslogan publicitario que se empleó en 1997, “Piensa diferente”. Es innegable que
la compañía reestructurada, bajo la dirección de Steve Jobs, se
desplazó en una dirección diferente resultando en innovaciones
como el lanzamiento del iPod, del iPhone y del iPad, los cuales se
analizan en diferentes partes de este libro.
Steve Jobs (1955-2011).
192
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
tual del conocimiento acerca de la organización. Es posible que surjan nuevas técnicas y principios
que pueden volverse aplicables (como el desarrollo de administradores a los que se permite dirigir
unidades descentralizadas semiindependientes), o bien, entran en uso nuevos métodos (como
obtener un control financiero adecuado con un alto grado de descentralización).
Además, es probable que un nuevo director financiero (CEO), así como los nuevos vicepresidentes y jefes de departamento tengan sus propias ideas acerca de la organización de la empresa.
Los cambios pueden deberse al simple deseo de los recién incorporados de hacer modificaciones
según las ideas adquiridas de su experiencia anterior o al hecho de que sus métodos de administración y su personalidad imponen una modificación de la estructura organizacional.
Además, las deficiencias de la estructura también son causa de una reorganización. Algunas son producto de las debilidades organizacionales: tramos de control muy amplios, exceso de
comités, falta de una política constante, toma de decisiones lenta, incapacidad para lograr los
objetivos o cumplir con los programas, costos excesivos o fallas en el control financiero. Otras
deficiencias pueden provenir de insuficiencias de los administradores. El fracaso debido a la falta
de conocimientos o de habilidades por parte de un administrador que por alguna razón no puede
ser reemplazado, se evita organizándose de tal manera que se desplace a otro puesto gran parte de
su autoridad para la toma de decisiones.
Los conflictos de personalidad entre administradores también se pueden resolver mediante
la reorganización. Los conflictos entre el personal de línea y de staff llegan a agravarse tanto, que
sólo se resuelven a través de esta actividad.
Necesidad de reajustes y cambios
Además de los motivos urgentes para reorganizarse, hay también cierta necesidad de efectuar un
reajuste moderado y continuo para impedir que la estructura se estanque. “Levantar imperios” (es
decir, formar una organización tan grande que el administrador parezca ser más importante) no
es una opción tan atractiva cuando todos saben que sus puestos están sujetos a cambios. El presidente de una compañía dijo a sus subordinados: “No se molesten en levantar imperios, porque
puedo asegurarles que no ocuparán la misma posición dentro de tres años.” Algunos administradores, comprendiendo que la estructura de la organización debe ser un organismo vivo, hacen
modificaciones estructurales con el único objetivo de acostumbrar a sus subordinados al cambio.
Trabajo eficaz del personal de staff
El problema de coordinar al personal de línea y al de staff no es solamente uno de los más difíciles
a los que se enfrentan las organizaciones, sino también la causa de mucha ineficacia. La solución a
este problema requiere una gran habilidad administrativa, una cuidadosa atención a los principios
y una paciente enseñanza al personal.
Comprensión de las relaciones de autoridad
Los administradores deben entender la naturaleza de las relaciones de autoridad para que puedan
resolver los problemas del personal de línea y de staff. En tanto que los administradores sigan considerando al personal de línea y de staff como grupos de personas o agrupaciones de actividades,
se producirán confusiones. El personal de línea y de staff representan relaciones de autoridad y
muchos trabajos tienen elementos de ambos. La relación de la autoridad de línea comprende la
toma de decisiones y las actividades subsiguientes. Por otra parte, la relación del personal de staff
implica el derecho de ayudar y aconsejar. En resumen, el personal de línea puede “decir”, pero el
de staff debe “vender” (sus recomendaciones).
Hacer que el personal de línea escuche al de staff
Hay que exhortar u obligar a los administradores de línea para que consulten al de staff. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de solicitar la ayuda obligatoria del personal de staff, en
Trabajo eficaz del personal de staff
virtud de la cual el personal de línea tiene el deber de escucharlo. Por ejemplo, en General Motors
los administradores de la división de productos consultan con las divisiones del personal de staff
de las oficinas principales antes de proponer un programa o política importante al director ejecutivo o al comité de finanzas. No se les puede exigir que lo hagan, pero saben que el resultado de
esta práctica es que sus propuestas avanzan sin grandes dificultades; y si pueden
presentar un frente unido que incluya a la división del personal involucrado de
www.gm.com
staff, es más probable que se adopten sus propuestas.
Informar al personal de staff
Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas trabajan aislados, que no entienden la complejidad del trabajo del administrador de línea y que pasan por alto aspectos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto punto, estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas conozcan todos los puntos finos del trabajo de un administrador.
Ellos deben cuidar que sus recomendaciones traten únicamente los aspectos de su competencia,
y los administradores operativos no deberían apoyarse demasiado en una recomendación, si trata
sólo una parte del problema.
Muchas críticas se producen como resultado de que los integrantes del personal de staff no se
mantienen actualizados en su campo. En tales casos, incluso el mejor asesor es incapaz de aconsejar de manera adecuada. Si los administradores de línea dejan de informar a su personal de staff
acerca de las decisiones que afectan a su trabajo, o si no preparan el camino a través de anuncios
y solicitudes de cooperación, para que el personal de staff obtenga la información requerida sobre
los problemas específicos, éste no puede funcionar como debe. Al relevar a sus superiores de la
necesidad de recopilar y analizar tal información, el personal de staff justifica en gran parte su
existencia.
Requerir al personal de staff un trabajo completo
El personal de staff a menudo pasa por alto el hecho de que con el fin de que sus recomendaciones
sean de la mayor utilidad, deben ser lo suficientemente completas para que un administrador de
línea pueda dar una respuesta afirmativa o negativa simple. El personal de staff está para resolver
problemas y no para causarlos. Causan problemas a los administradores cuando su consejo es
indeciso o vago, cuando sus conclusiones están equivocadas, cuando no han tenido en cuenta
todos los hechos o no han consultado a las personas en las que repercute una solución propuesta,
o cuando no señalan a los superiores las desventajas y las ventajas de una línea de acción recomendada.
Un trabajo terminado del personal de staff significa presentar una recomendación clara basada
en la consideración cabal de un problema, el visto bueno de las personas que resultan afectadas en
mayor medida, las sugerencias para evitar dificultades y, a menudo, documentos (cartas, instrucciones, descripciones de puestos y especificaciones) para que un administrador acepte o rechace
una propuesta sin tener que dedicarle un estudio extenso y sin juntas prolongadas ni trabajos
innecesarios. En caso de que se acepte una recomendación, el trabajo completo del personal de
staff proporciona a los administradores de línea los medios que necesitan para ponerla en marcha.
Las personas que ocupan puestos de personal de staff y que aprenden a hacer su trabajo de esta
manera son muy valoradas y apreciadas.
Convertir el trabajo del personal de staff en un medio
para la vida organizacional
Comprender la autoridad del personal de staff pone las bases para una forma de vida organizacional. Dondequiera que se llame a personal de staff, su responsabilidad es formar y mantener
un ambiente de relaciones personales favorables. Un aspecto básico de su trabajo es hacer que los
administradores de línea “queden bien” y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff
193
194
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
no debe querer el crédito por una idea, ya que es una manera segura de irritar a los compañeros
de equipo de línea a quienes no les gusta que un miembro del personal de staff los ponga en evidencia, además de que los administradores operativos que aceptan las ideas asumen de hecho la
responsabilidad por la implantación de las propuestas.
Las compañías también recurren a la ayuda externa de empresas especializadas. Por ejemplo,
consultores externos asesoran a los administradores de línea. Las relaciones entre el personal de
línea y el personal de staff externo son similares a las que se expusieron arriba. Sin embargo, el
apoyo externo dura poco tiempo y es más difícil responsabilizarlo, sobre todo si los asesores no
participan en la implantación de sus recomendaciones.
OA3
Evitar el conflicto mediante la aclaración
Una causa importante de conflictos en las organizaciones es que las personas no entienden su
trabajo ni el de sus compañeros. Sin importar qué tan bien concebida pueda estar la estructura de
una organización, los individuos deben entenderla para hacerla funcionar. Este conocimiento se
refuerza con el uso apropiado de organigramas, descripciones de puestos adecuadas, la explicación
detallada de las relaciones de autoridad e información, y la introducción de metas específicas para
puestos concretos.
Organigramas
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, puede representarse de forma gráfica, ya
que tal representación únicamente indica cómo se relacionan los departamentos según las principales líneas de autoridad. Por consiguiente, es de sorprender encontrar que algunos directores ejecutivos se sienten muy orgullosos de no tener un organigrama
Organigrama Gráfica que indica
cómo se relacionan los deparo de mantener en secreto el que tienen.
tamentos según las principales
líneas de autoridad.
Ventajas de los organigramas
Un destacado fabricante dijo una vez que, aunque entendía la utilidad del organigrama en su fábrica, se había negado a trazarlo por arriba del nivel de capataz.
Su argumento era que con los organigramas, los empleados se hacen demasiado conscientes de ser
superiores o inferiores y arruinan así el sentimiento de equipo, además de que quienes ocupan en
él un recuadro muy grande cultivan un sentimiento desmedido de “propiedad”. Otro alto ejecutivo dijo que sin un organigrama, la organización puede cambiarse más fácilmente y que su falta
fomenta el espíritu de competencia por lograr puestos ejecutivos elevados entre los miembros de
la administración media que no están representados en el organigrama.
Estas razones para no trazar un organigrama en las estructuras organizacionales son poco
convincentes. Las relaciones de subordinación no existen porque se tenga uno; sino, más bien,
por las relaciones esenciales de información. En cuanto a que los organigramas infunden un sentimiento demasiado cómodo y ahogan el impulso de los que han logrado ascender, son problemas
del alto liderazgo, de reorganizarse siempre que el ambiente de la empresa lo exija, de fomentar
una tradición de cambio y de hacer que los administradores subordinados se apeguen a normas
de desempeño adecuadas y bien entendidas. Los administradores que consideran que se puede
despertar el espíritu de equipo sin explicar con claridad las relaciones se engañan y preparan el
camino para politiquerías, intrigas, frustraciones, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, normas vagas, toma de decisiones incierta y otras manifestaciones
de ineficacia organizacional.
Ya que un organigrama representa las líneas de la autoridad de la toma de decisiones, algunas
veces graficar una organización revela incongruencias y complejidades y da pie a su corrección.
Un organigrama también revela a los administradores y al nuevo personal cuál es su sitio en la
totalidad de la estructura.
Evitar el conflicto mediante la aclaración
195
Desventajas de los organigramas
Los organigramas están sujetos a importantes limitaciones, ya que muestran tan sólo las relaciones
formales de autoridad y omiten las muchas relaciones informales e informativas significativas.
En la figura 10.1 se indican bastantes, sin aproximarse al total, de las relaciones informales y de
información que se encuentran en cualquier empresa organizada. También muestra las principales relaciones de línea formales, pero no el grado de autoridad de
Un organigrama muestra las
cada punto de la estructura. Aunque sería interesante graficar una organización
relaciones formales de autoridad
con líneas de diverso grosor para denotar el grado de la autoridad formal, ésta
y omite las muchas relaciones
no está sujeta a tal medida. Y si se dibujaran las líneas múltiples de relaciones y
significativas informales y de
de comunicaciones informales, complicarían tanto el organigrama que no podría
información.
entenderse.
Relaciones formales
Relaciones informales o
de información
Figura 10.1 Organización formal y organización informal o de información.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deberían ser o como
solían ser y no como realmente son. Los administradores dudan en volver a configurarlos o por
descuido dejan de hacerlo, olvidándose de que las estructuras de la organización son dinámicas y
que no debe permitirse que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Otra dificultad que presentan es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el estatus. El miembro del personal de staff que rinde cuentas al presidente de la corporación puede aparecer en la parte más alta del organigrama, mientras que un directivo regional de
línea está uno o dos niveles más abajo. Aunque en una buena graficación los niveles corresponden
al escalafón de la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar con
una clara explicación de las relaciones de autoridad y usando el mejor indicador del estatus: el
sueldo y los niveles de pagos por bonificaciones. Por ejemplo, nadie dice que el
director general de Chevrolet en General Motors tiene un sentimiento de infewww.chevrolet.com
rioridad porque su posición en el organigrama está por debajo del secretario de
la compañía.
Descripción de puestos
Se deben definir todos los puestos administrativos. Una buena descripción de
puestos informa a todos cuáles son las responsabilidades del titular. Una descripción moderna no es una lista detallada de todas las actividades que se espera
que un individuo realice, y ciertamente no especifica cómo desarrollarlas. Más
bien, declara la función básica del puesto, los principales resultados de los que es
Una buena descripción de puestos informa a todos cuáles son las
responsabilidades del titular.
196
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
responsable el administrador y las relaciones de información. La descripción también clarifica la
autoridad del puesto y declara el conjunto de objetivos verificables en los resultados finales.
Las descripciones de puestos tienen muchos beneficios. Cuando se analizan los trabajos, los
deberes y las responsabilidades se enfocan debidamente y se ponen de manifiesto duplicaciones
o trabajos descuidados. Obligar a las personas a considerar lo que debería hacerse y quién debería hacerlo vale mucho la pena. El beneficio adicional de las descripciones de puestos es que
proporcionan una guía para capacitar a los nuevos administradores, establecer los requisitos del
candidato y fijar los niveles salariales. Finalmente, como medio de control sobre la organización,
la descripción de puestos proporciona una norma para juzgar si un puesto es necesario y, en ese
caso, cuál debería ser su nivel en la organización y su ubicación exacta en la estructura.
Asegurar la comprensión de la organización
Todos los miembros de una empresa deben entender la estructura de su organización para que
ésta funcione. Esto requiere que se les enseñe. Además, ya que la organización formal se completa
con la informal, los miembros de una empresa deben entender las estructuras generales de las
organizaciones informales así como de la formal.
Enseñanza de la naturaleza de la organización
Muchos planes organizacionales concebidos sólidamente fracasan porque los miembros de la organización no los entienden. Un manual de organización bien escrito (que contenga una declaración
de la filosofía, programas, organigramas y un esbozo de las descripciones de puestos) contribuye
mucho a la tarea de lograr una organización entendible. Cuando una estructura organizacional se
pone en palabras y gráficas, tiene más probabilidades de ser clara. Sin embargo, ya que incluso las
palabras mejor escritas y las gráficas mejor trazadas no siempre transmiten con claridad el mismo
significado a todos los lectores, los administradores no pueden contentarse con una clarificación
puesta por escrito. Deben enseñar a las personas a cargo de las operaciones el significado de la estructura de la organización, la posición que ocupan y las relaciones pertinentes. Los administradores hacen esto a través de la capacitación individual, con reuniones del personal de staff o especiales,
o simplemente observando cómo funciona la estructura.
Importancia de la organización informal y de los rumores
Otra manera de hacer que una organización formal funcione eficazmente es reconocer y aprovechar la organización informal, cuya naturaleza y distinción de las organizaciones formales se
expusieron en el capítulo 7. Muchas organizaciones informales surgen de la formal en la cual
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
La tercera era: la era del conocimiento4
La economía de la primera era se basó en la tierra y en la mano
de obra agrícola. La de la segunda se centró en las máquinas y
en las grandes industrias. La economía de la tercera es la era del
conocimiento, la cual abarca datos, imágenes, símbolos, cultura,
ideología, valores e información. Al estar en las fronteras de las
4
“A Magna Carta for the Knowledge Age”, New Perspectives Quarterly (Center for the
Study of Democratic Institutions), 1994; Peter Drucker, “Knowledge Is All”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, Inserto p. 4. Véase también Jeremy Rifkin, The Third
Industrial Revolution How Lateral Power is Transforming Energy, the Economy, and the
World (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2011).
nuevas tecnologías, la sociedad debe reconsiderar la manera en
la que se estructura a sí misma y la forma en la que consigue un
equilibrio entre la libertad y las restricciones (por ejemplo, cómo
administrar o controlar la cantidad masiva de información disponible en internet). El ciberespacio es un ambiente bioelectrónico
que existe en donde se puedan encontrar cables telefónicos y
coaxiales, líneas de fibra óptica u ondas electromagnéticas. Requiere una reconsideración de la centralización frente a la descentralización, de la jerarquía organizacional frente a la delegación de facultades, y de las estructuras organizaciones verticales
frente a las horizontales, por mencionar tan sólo algunas de ellas.
Promoción de una cultura apropiada para la organización
operan. Incluyen relaciones que, por lo general, no se grafican, como las reglas no escritas del
comportamiento organizacional, la manera de “aprender cómo funcionan las cosas”, las personas
de la empresa que ejercen un poder que no se desprende de su posición en la organización y los
chismes. Uno de los ejemplos más conocidos de la organización informal, y que parece existir en
todo departamento y organización, son los rumores (conocidos como “radio pasillo”).
Rumores (radio pasillo)
Se crea una organización informal cuando los miembros de una formal (por ejemplo, un departamento de una compañía) se conocen lo suficientemente bien para comunicarse información (a
veces sólo chismes) que, de alguna manera, está relacionada con la compañía. En la empresa común (cuyos miembros dedican muchas horas a obtener seguridad material, estatus y satisfacción
social, a partir del radio pasillo), el deseo de recibir información relacionada con la organización
y sus integrantes es lo bastante fuerte como para que ésta se transmita pronto entre los empleados
que se conocen y se tienen confianza.
Desde luego, radio pasillo transmite información que no está al alcance de todos los grupos, ya sea porque se considere confidencial, porque las líneas formales de comunicación sean
inadecuadas para difundirla o porque es del género (como la mayoría de los chismes) que nunca
se haría público de manera formal. Incluso los administradores que informan explícitamente a
los empleados a través de boletines o publicaciones internas nunca revelan tanta información de
interés ni tan pronto, como para que radio pasillo carezca de propósito.
Ya que todas las variantes de la organización informal atienden necesidades esenciales de
comunicación humana, radio pasillo es inevitable y valioso. De hecho, probablemente un alto
administrador con experiencia tendría razón en suministrarle información exacta, ya que es una
vía muy eficaz para una comunicación expedita. Hay mucho que decir sobre un administrador
que se gana un lugar (en lo personal o a través de un asistente de confianza o una secretaria) en el
radio pasillo de la compañía.
Beneficios de la organización informal
La organización informal confiere cierta cohesión a la organización formal. Inculca en sus miembros el sentimiento de pertenencia, de tener una posición, amor propio y satisfacción. Muchos
administradores que entienden este hecho, usan conscientemente las organizaciones informales
como canales de comunicación y como moldes formadores de la moral de los empleados.
Promoción de una cultura apropiada para la organización5
OA4
La efectividad de una organización también está influida por su cultura, la cual
La efectividad de una organiafecta la manera en que las funciones administrativas de planeación, organizazación está influenciada por la
ción, integración de personal, dirección y control se llevan a cabo. En la tabla
cultura organizacional.
10.1 se dan ejemplos de cultura de una organización. La mayoría de las personas
preferirían trabajar en una como la del ambiente B, en que se puede participar en el proceso de
la toma de decisiones, las evaluaciones se basan en criterios de desempeño más que de amistad,
hay canales de comunicación abiertos en todas las direcciones y es posible asumir en buena medida el control personal. En su indagación de las compañías excelentes, Thomas Peters y Robert
Waterman, autores del libro En busca de la excelencia, descubrieron que tales organizaciones se
caracterizan por tener una cultura coherente.6
5
Véase también William C. Bogner, “Robert H. Waterman, Jr., on Being Smart and Lucky”, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 45-50; Taylor Cox, Jr., “The Multicultural Organization”, Academy of Management Executive, mayo de 1991,
pp. 34-47.
6
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Nueva York: Harper & Row, 1982). Para más detalles acerca de
éste y de los demás libros de los autores, véase la nota del capítulo 1.
197
198
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
Tabla 10.1 Ejemplos de cultura organizacional y prácticas administrativas
Entorno A
Entorno B
Planeación
Las metas se establecen con una gran participación.
Las metas se establecen de manera autocrática.
La toma de decisiones es descentralizada.
La toma de decisiones es centralizada.
La autoridad es descentralizada.
Organización
La autoridad se define en forma amplia.
La autoridad está centralizada.
Se selecciona a las personas con base en criterios de desempeño.
La autoridad se define con gran precisión.
La capacitación es en muchas áreas funcionales.
Integración de personal
Los administradores practican un liderazgo participativo.
Se selecciona a las personas con base en la amistad.
El flujo de comunicación es descendente, ascendente, horizontal
y transversal.
La capacitación se realiza en una especialidad concreta y en forma precisa.
Los individuos ejercen una gran cantidad de autocontrol.
Dirección
Prevalecen los criterios múltiples.
Los administradores ejercen un liderazgo directivo.
El flujo de comunicación es principalmente descendente.
Control
Los superiores ejercen un control estricto.
Prevalecen los criterios financieros.
Pero el reconocimiento de la importancia de la cultura corporativa no es en absoluto nuevo
(aunque algunos expertos quieren que se crea que sí lo es). Hace más de 2 000 años, en 431 a.C.,
Pericles de la Grecia Antigua instó elocuentemente a los atenienses, quienes estaban en guerra con
los espartanos, para que se adhirieran a valores como los que están inherentes en la democracia:
la informalidad de la comunicación, la importancia de la dignidad individual y el reconocimiento del desempeño. Pericles comprendió que los valores subyacentes podrían significar victoria o
derrota. Estos valores no son tan diferentes de los que han adoptado muchas compañías estadounidenses.
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.saraide.com
Cómo crear una cultura organizacional basada en los valores y la ética7
Hatim Tyabji fue presidente fundador y CEO de VeriFone, Inc.,
desde 1986 hasta 1998, cuando estableció Saraide, una compañía muy respetada en la industria de las telecomunicaciones. En
la reunión nacional de la Academy of Management de Toronto
en 2000, el señor Tyabji compartió su experiencia de crear una
organización basada en valores éticos. En una ocasión, llegó a
su conocimiento el hecho de que un administrador con exce-
7
David A. Whetten y Andre L. Delbecq, “Saraide’s Chairman Hatim Tyabji on Creating
and Sustaining a Value-based Organizational Culture”, Academy of Management
Executive, noviembre de 2000, pp. 32-40.
lentes cifras de desempeño había incurrido en una malversación
de fondos. Sin embargo, sabía que revelar esta información tendría un efecto muy negativo sobre el precio de las acciones de
la compañía. En lugar de esconder esta información hasta la siguiente declaración trimestral, el señor Tyabji, después de verificar los hechos cuidadosamente, llamó al gerente, que estaba a
cargo de una operación foránea, y lo despidió en el acto. Impresionados por esta decisión, sus subordinados se esforzaron para
que la proyección trimestral todavía pudiera alcanzarse. ¿Qué
mensaje comunicó la decisión del señor Tyabji a los empleados
de la compañía? Que la suya es una empresa con una cultura en
la cual el desempeño, sin importar qué tan impresionante sea, no
puede lograrse por medio de una conducta no ética.
Promoción de una cultura apropiada para la organización
Definición de cultura organizacional
199
Cultura organizacional Patrón
general de comportamiento,
En lo que atañe a las organizaciones, la cultura es el modelo general de comportacreencias y valores compartidos
mientos, creencias y valores que comparten sus integrantes.8 Ésta se infiere a partir
que los miembros de la organizade lo que dicen, hacen y piensan las personas en un ambiente organizacional.
ción tienen en común.
Abarca el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento durante mucho tiempo, lo cual significa que la cultura de una
organización es bastante estable y no cambia rápidamente. A menudo fija el tono para la compañía
y establece las reglas implícitas de comportamiento que las personas deben reflejar. Muchos lemas
dan una idea general de lo que representa. Veamos algunos ejemplos: en General Electric, “El progreso es nuestro producto más importante”. AT&T está orgullosa de su “servicio
www.ge.com
universal”. Du Pont hace “mejores cosas para vivir mejor a través de la química”.
www.att.com
Delta Airlines describe su ambiente interno como “el sentimiento de la familia
www.dupont.com
Delta”. KLM Royal Dutch Airlines quiere ser conocida como “la aerolínea de
confianza”. Su presidente, Jan F. A. de Soet, declaró que la suya no es una aerolínea
www.delta.com
extravagante. En su lugar, la cultura de la organización refleja la aversión holandesa
www.klm.com
por la ostentación.
www.ibm.com
De manera similar, IBM quiere ser conocida por su servicio, Sears por caliwww.sears.com
dad y precio, Caterpillar por su servicio de refacciones de 24 horas y así sucesivawww.caterpillar.com
mente. De hecho, la orientación de estas compañías, a menudo expresada en los
www.abb.com
lemas, contribuyó al éxito de sus negocios.
8
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2a. ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992). Organizational Culture & Leadership, en: http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html, consultado el 11 de noviembre de 2011.
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.acer.com
Estructura y cultura corporativa de Acer, en Taiwan, y en el mundo9
Acer Inc. califica entre los primeros vendedores de computadoras
personales (PC) del mundo, pues ofrece una amplia variedad de
productos. Al empezar el siglo XXI, el Grupo Acer tenía cerca de
230 empresas y empleaba casi 35 000 personas en más de 40 países. La compañía tuvo mucho éxito hasta 1999; un año después
se encontró en dificultades, debido a circunstancias externas e
internas. En el exterior, el crecimiento del mercado de las PC se
estancó; internamente, la compañía experimentaba los problemas que trae el crecimiento.
La estructura de la compañía constaba de dos partes: el departamento de manufactura de equipos originales que producía
computadoras para compañías como IBM y Dell Computers, y la
otra unidad, que operaba las marcas Acer (ABO) y se concentraba en su propia marca. La unidad de originales era la más rentable y tenía una demanda uniforme de los principales fabricantes
de computadoras. Los conflictos entre ambas unidades llevaron
a una nueva estructura de la organización que dividió a las dos
grandes operaciones. Sin embargo, la compañía aún se guiaba
9
Acer, en: http://www.global.acer.com, consultado el 15 de noviembre de 2011;
“Acer in Major Restructuring Plan”, en: http://news.zdnet.co.uk/story/0,,t269s2083376,00.htm, consultado el 30 de septiembre de 2006; Bruce Einhorn, “For
Acer, a Bad Year Turns Brutal”, Business Week Online, 5 de enero de 2001, consultado el 1 de junio de 2002.
por una filosofía común. Específicamente, la cultura corporativa
de Acer se basa en cuatro ideas fundamentales:10
1.
2.
3.
4.
La naturaleza humana es básicamente buena.
El cliente es lo más importante.
Poner a trabajar los conocimientos para la compañía.
Ser práctico y responsable.
La premisa de la bondad de la naturaleza humana se basa
en la filosofía china. También concuerda con la formulación de
McGregor acerca de los supuestos de la naturaleza humana, un
tema que abordaremos más adelante, cuando hablemos del liderazgo. La insistencia en la importancia de los clientes es similar
a la que ha estado en boga en Estados Unidos desde la década
de 1990. La aplicación del conocimiento es crucial en la nueva
economía del conocimiento. Ser prácticos, el cuarto punto de las
creencias de Acer significa adoptar un enfoque de sentido común para la administración en el cual los individuos se consideran responsables de sus propias acciones.
El desafío de Acer es desarrollar estrategias que se adapten
a los cambios del entorno y a la reducción de la demanda de
los productos de cómputo. En el mismo sentido, la organización,
asentada en su filosofía básica, debe adoptar cierta flexibilidad
para cambiar con el ambiente.
10
http://global.acer.com/about/culture.html, consultado el 16 de febrero de 2007.
200
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
Asea Brown Boveri (ABB) (una enorme compañía eléctrica), formada por dos empresas una
sueca y otra suiza, se orienta por una cultura que se ilustra con la frase “piensa globalmente y
actúa localmente”.11 La cultura organizacional de esta compañía muy descentralizada (con más
de 200 000 empleados en todo el mundo) se integra con la cultura del país en el cual opera la
división. Por otra parte, sus administradores actúan globalmente con respecto a las compras. Por
ejemplo, dependiendo del mercado financiero, los bienes y servicios se adquieren en el país donde
resulta más conveniente.
Influencia del líder en la cultura organizacional
Valor Convicción más o menos
permanente acerca de lo que es
y lo que no es apropiado y que
orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el
cumplimiento de las metas de la
organización.
www.polaroid.com
www.pg.com
11
Los administradores, sobre todo los de niveles superiores, crean el ambiente de la
empresa. Sus valores influyen en la dirección que ésta tome. Aunque el término
valor se usa de varias maneras, se puede definir como una convicción más o menos
permanente acerca de lo que es y lo que no es apropiado y que orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la
organización. Los valores se pueden concebir como producto de la ideología que
abarca las decisiones cotidianas.
En muchas compañías exitosas, los líderes corporativos que se guían por
valores sirven como modelos de comportamiento, determinan los estándares del
desempeño, motivan a los empleados, hacen que la compañía sea especial y son
un símbolo para el exterior. Fue Edwin Land, el fundador de Polaroid, quien creó
un ambiente organizacional favorable para la investigación e innovación. Fue Jim
Charlene Marmer Solomon, “Translating Corporate Culture Globally”, en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy
Robertson Kramer (eds.), Readings in Strategic Management, 5a. ed. (Chicago: Irwin, 1995), pp. 623-634.
VISIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo transformacional de la Madre Teresa12
Cuando se piensa en poderosos líderes transformacionales, la mayoría de las personas piensan en un líder político o empresarial,
pero no en una monja católica nacida en Albania que ejercía su
ministerio con los pobres de la India. Sin embargo, la Madre Teresa, ganadora del Premio Nobel de la Paz, fue presentada en las Naciones Unidas como la mujer más poderosa: fundó la orden de las
Misioneras de la Caridad en Calcuta y en 1980 recibió el honor civil
más grande de la India, el Bharat Ratna, premio que el presidente
Rajendra Prasad otorgó por primera vez en 1954 como reconocimiento a servicios científicos, literarios, artísticos y públicos.13 En
1952 abrió en Calcuta la primera casa para los moribundos. Posteriormente, su orden abrió casas para leprosos, hospicios, orfelinatos y fundaciones en la India, Venezuela, Roma, Austria y otros
países de Europa, África, Asia y Estados Unidos. La Madre Teresa no
aprendió sus habilidades organizacionales en ninguna escuela de
negocios; es probable que nunca haya leído un libro de administración, pero su visión y su implantación a través del ejemplo, dieron como resultado una organización que se esparció por todo el
12
”Blessed Mother Teresa”, en: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/587877/
Blessed-Mother-Teresa, consultado el 31 de julio de 2012; Véase también YouTube
“India-Calcutta: the Legacy of Mother Teresa, YouTube en: http://www.youtube.
com/watch?v=8Q_sepFXPCU, consultado el 31 de marzo de 2012.
13
Govt Changes Criteria for Bharat Ratna; Now Open for All, en: http://www.thehindu.com/news/national/article2720348.ece, consultado el 31 de julio de 2012.
mundo con 610 misiones en 123 países al momento de su muerte
en 1997. Fue incluso un modelo de liderazgo y de compasión para
Jerry Brown, ex gobernador de California (2011), quien trabajó con
ella en la Casa del Moribundo de la India.
Agnes Gonxha Bojaxhiu, mejor conocida como la Madre
Teresa, dedicó más de 45 años de su vida al cuidado de
pobres, enfermos, huérfanos y moribundos.
Ideas y conceptos claves
Treybig de Tandem, en Silicon Valley (cerca de San Francisco), quien defendió el hecho de que
cada persona es un ser humano y merece ser tratada como tal. Fue William Cooper Procter de
Procter & Gamble quien administró la compañía con el lema: “Hagan lo que es correcto”. Fue
Theodore Vail de AT&T quien puso énfasis en el servicio y las necesidades de los clientes. Fue el
director ejecutivo de Du Pont, Woolard, quien inició el programa “Adopte un cliente”, a través
del cual se motivaba a los trabajadores para que visitaran a los clientes cada mes y averiguaran
sus necesidades e intereses. La cultura organizacional que crean los líderes corporativos puede dar
como resultado que las funciones administrativas se ejecuten de maneras totalmente distintas.
Aunque el director ejecutivo debe marcar la dirección, algunos sostienen que el cambio debe
provenir del fondo de la organización. En la planta Towanda de Du Pont en Pensilvania, los
empleados se organizan en equipos autónomos, en los que tienen mucha libertad para establecer
sus propios horarios, resolver sus problemas e incluso para participar en la selección de sus compañeros de trabajo. Un aspecto indicativo de esta cultura es que a los administradores se les llama
facilitadores en lugar de superiores.
Cambiar una cultura puede tardar mucho tiempo, de cinco a 10 años. Requiere un cambio
de valores, símbolos, mitos y comportamientos, así como primero entender la cultura antigua,
identificar una subcultura de la organización y premiar a quienes encarnen la nueva cultura. Los
premios no tienen que ser monetarios. En la fábrica de Sharp en Japón, los empleados de mayor
desempeño son nombrados miembros del “equipo de oro”, el cual rinde cuentas
www.sharp-world.com
directamente al presidente. En cualquier caso, los directores ejecutivos deben
simbolizar la cultura que quieren promover.
Una visión clara de un propósito común suscita un sentimiento de compromiso. Además,
cuando las personas participan en el proceso de la toma de decisiones y pueden ejercer cierta autonomía y autocontrol, se sienten comprometidas con sus propios planes. Pero los valores adoptados
tienen que reforzarse con premios e incentivos, ceremonias, anécdotas y actos simbólicos.
RESUMEN
La función de organizar implica desarrollar una estructura intencional de funciones para el buen desempeño. Se pueden evitar muchos errores planeando primero la organización ideal con la que alcanzar las
metas y haciendo luego las modificaciones que impongan el factor humano y otros factores circunstanciales. La planeación de la organización identifica las necesidades de integración de personal y sirve para
superar las deficiencias en la integración de puestos. También revela la duplicación de esfuerzo, líneas de
autoridad y comunicación poco claras, y métodos de trabajo obsoletos. Una organización efectiva permanece flexible y se ajusta a los cambios del entorno.
Para que el trabajo del personal de staff sea eficaz, es importante indicar claramente las relaciones de
autoridad, hacer que el personal de línea lo escuche y mantenerlo informado. Además, la eficacia exige que
el personal de staff prepare recomendaciones completas y que el recurso a su asesoría se convierta en una
forma de vida organizacional.
Los conflictos se pueden reducir mediante organigramas y descripciones de puestos. La organización
mejora si se enseña su naturaleza y se reconoce la organización informal y el radio pasillo. Además, las empresas efectivas desarrollan y nutren una cultura organizacional apropiada.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
•
•
•
•
Cultura organizacional y valores
Descripción de puestos
Entender la organización
Evitar el conflicto mediante la aclaración
Evitar errores de organización mediante la
planeación
•
•
•
•
•
Evitar la inflexibilidad organizacional
Organigramas
Organización informal
Rumores (radio pasillo)
Trabajo eficaz del personal de staff
201
202
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
TEMAS DE ANÁLISIS
1. Muchos psicólogos han señalado las ventajas del enriquecimiento del puesto, es decir, de asignar deberes que no sean tan especializados que un individuo pierda el sentido de hacer cosas que sean significativas. Suponiendo que los administradores deseen limitar la especialización de las tareas y enriquecer
los puestos, ¿pueden hacerlo sin dejar de aplicar los principios básicos de la organización? ¿Cómo?
2. Tome una empresa organizada que conozca. ¿Detecta algunas de las deficiencias frecuentes en la estructura de una organización?
3. A veces se afirma que el organigrama típico es antidemocrático porque resalta la superioridad y la inferioridad de las personas y los puestos. Comente al respecto.
4. ¿Qué necesitaría saber para planear una estructura organizacional? ¿Con qué anticipación debería planearla? ¿Cómo procedería para hacer tal plan?
5. Tome una organización que conozca y analice su cultura. ¿Esta cultura favorece o estorba la consecución de las metas de la organización? ¿Cómo?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
Visite una compañía de su localidad que se considere un modelo de buena administración. Consiga información sobre ella que le dé alguna idea acerca de sus operaciones. ¿Qué hace que esta organización sea
excelente? ¿Le gustaría trabajar en ella? ¿Por qué?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Busque en internet el término planeación de la organización y localice recursos electrónicos sobre la
planeación de una organización.
2. Consulte en internet algunas reseñas del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman.
CASO INTERNACIONAL
Reestructuración de Daewoo en Corea14
Daewoo la fundó en 1967 su presidente Kim Woo-Choong, un hombre muy trabajador y enérgico. Después de su éxito inicial con la exportación de textiles, la compañía amplió sus actividades hacia el comercio, automóviles, maquinaria, electrodomésticos, construcción, camiones pesados, computadoras, telefonía y servicios financieros, con lo que se convirtió en el cuarto grupo comercial más grande de Corea.
Llegó a ser uno de los proveedores de textiles de Sears, Christian Dior, Calvin Klein y London Fog. También
se asoció con General Motors para fabricar el automóvil Le Mans. Sin embargo, la mano de obra y otros
problemas limitaron los embarques de automóviles.
La filosofía del trabajo arduo que seguía su presidente y el valor puesto en las personas fueron factores importantes en el éxito de la empresa. Sin embargo, a finales de la década de 1980 y comienzos de la
siguiente, la compañía se enfrentó a varios problemas. Uno de ellos fue que el señor Woo-Choong estaba
preocupado de que, con la prosperidad creciente de los coreanos, la fuerza de trabajo perdiera el espíritu
de esfuerzo. Además, había un descontento creciente entre los trabajadores más jóvenes y la motivación
disminuía.
Dado el método de administración del señor Kim, sin intervenciones ni interferencias, algunas compañías del grupo se salieron de control. Por ejemplo, en la improductiva unidad de transportes pesados,
detectó muchos gastos innecesarios. La eliminación de las peluquerías patrocinadas por la compañía le
ahorró a la empresa ocho millones de dólares por año. En general, la fuerza laboral de Daewoo era joven y
14
Este caso se basa en una variedad de fuentes, incluyendo a Eryn Brown y Melanie Warner, “Daewoo’s Daring Drive into Europe”,
Fortune, 13 de mayo de 1996, pp. 145-152; “After Japan”, The Economist, 5 de octubre de 1996, pp. 17-18; Laxmi Nakarmi, “Ford
to Daewoo: Forget It!”, AsianWeek.com, 29 de septiembre de 2000; Peter Cordingley y Laxmi Nakarmi, “In Search of Daewoo’s
Kim”, AsianWeek.com, 16 de febrero de 2001; Moon Ihlwan, “Daewoo: Stuck in Neutral”, Business Week, 18 de febrero de 2002, p.
54; “One Step Forward, One Step Back”, Business Week, 4 de mayo de 2002, p. 61; Daewoo Motor, en: www.daewoomotor.com,
consultado el 18 de agosto de 2012; GM Daewoo, en: http://www.autozine.org/Manufacturer/Korea/Daewoo.html, consultado
el 18 de agosto de 2012.
Caso internacional
bien preparada. A diferencia de muchas otras compañías coreanas, los altos puestos estaban ocupados por
administradores sin lazos familiares.
Aunque Daewoo era una compañía importante de 91 000 empleados, no dominaba en ningún sector
de la economía. Quizá la estrategia de ser proveedor de grandes compañías extranjeras, como Caterpillar,
General Motors y Boeing, los hizo pasar por alto las oportunidades de comercializar sus propias marcas. En
la década de 1990, el señor Kim también buscó oportunidades en Europa; por ejemplo, se asoció con una
compañía de distribución ubicada en Francia.
La reestructuración masiva ya ha tenido efectos positivos. El señor Woo-Choong vendió algunas unidades acereras, financieras y de bienes raíces. El estilo directivo de no intervención se reemplazó con un
estilo de capacitación práctica en el puesto, lo que dio como resultado una recentralización. Muchos administradores se “retiraron” o se fueron. También se eliminaron miles de puestos.
El panorama mejoraba hacia 1991. La compañía perdió dinero en 1988 y 1989 pero logró algunas utilidades en 1990, en parte debido a la venta de algunos activos importantes. La sociedad con GM registró un
crecimiento saludable. La compañía también se sentía optimista acerca del futuro del nuevo automóvil compacto Espero. Sin embargo, tuvo que enfrentar los costos de la mano de obra y la competencia japonesa.
Lo que parecía bueno a principios de la década de 1990, cambió dramáticamente en la última parte
de esa década, sobre todo entre 2000 y 2002. En 2000, Ford quiso comprar Daewoo Motors en unos 7 000
millones de dólares. Sin embargo, el trato no se concretó. Además, la compañía se declaró en quiebra en noviembre de 2000. El presidente Kim desapareció misteriosamente. Le gustaba pensar en grande y salió de la
compañía dejando grandes deudas. Varios miles de millones dólares se quedaron sin explicación. Con Ford
al margen, General Motors (GM) entró en serias negociaciones con Daewoo, quien fue en alguna ocasión el
segundo fabricante de automóviles más grande de Corea. El 30 de abril de 2002, GM aceptó comprar la compañía en quiebra, que en adelante llevó el nombre GM-Daewoo. ¿Qué hay en ella para GM? La adquisición
era un componente clave de su estrategia global.
En 2011, la marca Daewoo fue descontinuada y reemplazada por GM Chevrolet. Corea se ha convertido
en un centro importante de ingeniería para GM en los diseños de autos pequeños como el Opel en Alemania, el Vauxhall en Inglaterra, el Holden en Australia, el Chevrolet en Estados Unidos y los autos GM en China.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de un enfoque administrativo descentralizado y de no intervención?
2. En este caso, ¿qué aspectos son controlables y cuáles no? ¿Cómo debió haber respondido el señor Kim
a ellos?
3. ¿Qué piensa de la expansión de Daewoo a Europa? ¿Cuáles son las ventajas y los riesgos para la compañía?
4. ¿Por qué cree que GM adquirió la compañía, cuando Ford no quiso hacerlo?
5. ¿Por qué se descontinuó la marca Daewoo?
6. ¿Qué tan importante es en la actualidad la operación de GM en Corea?
203
204
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
CIERRE DE LA PARTE 3
Principios o guías fundamentales para la función
administrativa de la organización
Como se mencionó en el cierre de la parte 2 sobre la planeación, a la fecha no se ha descubierto un conjunto completo de principios interrelacionados y empíricamente probados, aunque la experiencia y las
observaciones de la administración indican ciertos principios o guías fundamentales para esta actividad.
A cada principio se le asigna un número con una letra que representa el tipo de función administrativa.
Por consiguiente, la letra “O” se refiere a la tarea de organizar.
Principios o guías fundamentales para la función de organizar
Aunque la ciencia de la organización todavía no se ha desarrollado de forma que sus principios sean leyes
infalibles, existe un acuerdo considerable entre los estudiosos y los profesionales de la administración
acerca de algunos de ellos. Estos principios son verdades (o se considera que lo son) de aplicabilidad general, aun cuando su aplicación no sea lo suficientemente precisa como para proporcionarles la fidelidad
de las leyes de las ciencias exactas. Su naturaleza es más bien la de una serie de criterios esenciales para el
logro de una organización efectiva. A continuación se resumen los principios de orientación fundamentales para la organización.
Propósito de la función de organizar
El propósito de organizar es ayudar a elaborar objetivos que sean significativos y contribuir a la eficiencia
organizacional.
O1 Principio de unidad de objetivos. Una estructura organizacional es eficaz cuando capacita a los individuos para contribuir a los objetivos de la empresa.
O2 Principio de eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si se estructura de modo que
contribuya a alcanzar los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no
deseados.
Razón de la función de organizar
La razón básica para la estructura de la organización es la limitación del tramo de control de la administración. Sin esa limitación, una empresa podría tener un solo administrador y carecer de estructura.
O3 Principio de tramo de control de la administración. En todos los puestos administrativos, existe un límite del número de personas que un individuo puede administrar con efectividad, pero el número
exacto dependerá del efecto sobre las variables fundamentales.
Estructura de la organización: autoridad
La autoridad es el cemento de la estructura de la organización, el flujo de ejecución que hace las cosas
posibles, el medio a través del cual los grupos de actividades se pueden colocar bajo un administrador
y se puede promover la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta a través de la
cual un administrador es capaz de ejercer su criterio y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la función de organizar están relacionados con la autoridad.
O4 Principio escalar. Entre más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo superior de una empresa hasta cada posición subordinada, más clara será la responsabilidad para la
toma de decisiones y más efectiva será la comunicación organizacional.
O5 Principio de delegación por resultados esperados. La autoridad delegada a cada uno de los administradores debe ser adecuada para asegurar su capacidad para lograr los resultados esperados.
O6 Principio de absolutismo de la responsabilidad. La responsabilidad de los subordinados hacia sus
superiores en cuanto al desempeño es absoluta, y los superiores no pueden escapar a la responsabilidad de las actividades organizacionales de sus subordinados.
Cierre de la parte 3
O7 Principio de paridad de la autoridad y de la responsabilidad. La responsabilidad por las acciones no
debe ser mayor que la responsabilidad que implica la autoridad delegada, ni tampoco debería ser
inferior.
O8 Principio de unidad de mando. Entre más completa sean las relaciones de subordinación de un individuo hacia un solo superior, menor será el problema de instrucciones en conflicto y mayor será el
sentimiento de responsabilidad personal por los resultados.
O9 Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegación que se propone lograr requiere
que la decisión dentro de la autoridad de cada uno de los administradores sea tomada por ellos y
no referida hacia los nieles superiores dentro de la estructura de la organización.
Estructura de la organización: departamentalización
de actividades
La organización implica el diseño de un marco departamental. Aunque hay varios principios en esta área,
uno de ellos es de importancia primordial.
O10 Principio de definición funcional. Entre más clara sea la definición de los resultados que se esperan
de un puesto o de un departamento, de las actividades que se deben emprender y de la autoridad
organizacional delegada, así como de la comprensión de la autoridad y de las relaciones de información con otros puestos, más adecuadamente podrá contribuir el individuo responsable al logro
de los objetivos empresariales.
Proceso de la función de organizar
Los diversos principios de delegación de autoridad y de departamentalización son verdades fundamentales acerca del proceso de organización. Tratan con las etapas de los dos aspectos primarios de la autoridad acerca de la función de organizar y de los agrupamientos de actividades. Hay otros principios que
tratan con el proceso de organizar. Es precisamente a través de su aplicación que los administradores
obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de organizar.
O11 Principio de equilibrio. En toda estructura, existe la necesidad de equilibrio. La aplicación de los
principios o de las técnicas debe equilibrarse para asegurar la efectividad general de la estructura
al cumplir con los objetivos de la empresa.
O12 Principio de flexibilidad. Entre más consideraciones se hagan para otorgar flexibilidad a la estructura
de la organización, más adecuadamente podrá esa estructura satisfacer este propósito.
O13 Principio de la facilitación del liderazgo. Entre más capacite la estructura de la organización y su delegación de autoridad a los administradores para que diseñen y mantengan un ambiente para el
desempeño, más contribuirán a las habilidades de liderazgo de esos administradores.
El principio de equilibrio es común a todas las áreas de la ciencia y a todas las funciones del administrador. Las ineficiencias de los tramos de control demasiado amplios se deben equilibrar contra las ineficiencias
de líneas de comunicación muy largas. Las pérdidas provenientes de órdenes múltiples se deben equilibrar
frente a las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad en la delegación de autoridad funcional
para los departamentos de staff y de servicios. Los ahorros provenientes de la especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar frente a las ventajas de establecer departamentos de productos o
de territorios responsables de las utilidades o semiindependientes. Una vez más, es aparente que la aplicación de la teoría administrativa depende de cada situación específica.
El principio de flexibilidad exige que en cada estructura se incorporen dispositivos y técnicas que anticipen y preparen para el cambio. Toda empresa se desplaza hacia su meta en un entorno cambiante, tanto
interno como externo. La que desarrolla inflexibilidades, indistintamente de que éstas sean la resistencia al
cambio, procedimientos excesivamente complicados, o líneas departamentales demasiado rígidas, se está
comprometiendo con la incapacidad de satisfacer los desafíos de los cambios económicos, tecnológicos,
biológicos, políticos y sociales.
Ya que la administración depende en gran parte de la calidad del liderazgo de quienes ocupan los puestos administrativos, del principio de la facilitación del liderazgo se desprende que la estructura de la organización debe hacer lo que le corresponda para crear una situación en la cual un administrador pueda dirigir
con la mayor eficacia. En este sentido, la función de organizar es una técnica de promoción del liderazgo. Si
la asignación de la autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamentos tienden a concebirse como líderes y en la cual su tarea de liderazgo se ve apoyada, la estructuración
de la organización habrá logrado una tarea esencial.
205
206
Capítulo 10
Organización efectiva y cultura organizacional
Niveles de la organización y tramo de control de la administración
Parte 4
Integración de personal
Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos
Capítulo 12 Evaluación del desempeño y plan de carrera
Capítulo 13 Administración del cambio a través del desarrollo del administrador y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios para la integración de personal
Insumos
1. Humanos
2. De capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
Insumos meta de los solicitantes
5. Gobiernos
1. Empleados
6. Comunidad
2. Consumidores
7. Otros
3. Proveedores
4. Accionistas
Ambiente externo
Organización
(tercera parte)
Integración de personal
(cuarta parte)
Dirección
(quinta parte)
Control
(sexta parte)
Para obtener resultados
Ambiente externo
Ambiente externo
Revitalización del sistema
Planeación
(segunda parte)
Proceso facilitado por la comunicación, que también
vincula a la organización con el ambiente externo
Conocimientos administrativos,
metas de los solicitantes y uso
de los insumos (Primera parte:
El fundamento de la teoría y la
práctica de la administración global)
Variables externas
e información
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras
Resultados
1. Productos
2. Servicios
3. Ganancias
4. Satisfacción
5. Integración de
metas
6. Otros
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208
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
Parte 4 Integración
de personal
Capítulo 11 Administración y
selección de recursos
humanos
Capítulo 12 Evaluación del
desempeño y plan de
carrera
Capítulo 13 Administración
del cambio a través del
desarrollo del administrador y de la organización
Cierre de la parte 4 Principios
para la integración de
personal
Parte 1 El fundamento
de la teoría y práctica de
la administración global
Capítulo 1 Administración:
ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y
sociedad: el ambiente
externo, responsabilidad
social y ética
Capítulo 3 Administración
global, comparada y de la
calidad
Parte 2 Planeación
Parte 5 Dirección
Capítulo 14 Factores
humanos y motivación
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capítulo 17 Comunicación
Cierre de la parte 5 Principios
para la dirección
Fundamentos
de administración,
8a. edición
Capítulo 4 Fundamentos de
la planeación y de la
administración por
objetivos
Capítulo 5 Estrategias,
políticas y premisas de la
planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones
Cierre de la parte 2 Principios
para la planeación
Parte 6 Control
Parte 3 Organización
Capítulo 18 El sistema y el
proceso del control
Capítulo 19 Técnicas de
control y tecnologías de
la información
Capítulo 20 Productividad,
administración de
operaciones y administración de la calidad total
Cierre de la parte 6 Principios
para el control
Capítulo 7 Naturaleza de la
organización, espíritu
emprendedor y reingeniería
Capítulo 8 Estructura de la
organización: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad de
línea, personal de staff,
delegación del poder de
decisión (empowerment)
y descentralización
Capítulo 10 Organización
efectiva y cultura
organizacional
Cierre de la parte 3 Principios
para la organización
Administración y selección
de recursos humanos
Capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Definir la función administrativa relacionada con la integración de personal.
OA2 Describir el enfoque de sistemas en la administración de los recursos humanos.
OA3 Explicar el inventario de recursos humanos y los factores en el ambiente interno y externo
que afectan la administración de los recursos humanos.
OA4 Especificar la política de competencia abierta y las maneras de mejorar la integración de personal.
OA5 Resumir los aspectos importantes del enfoque de sistemas en la selección de los administradores.
OA6 Analizar los requisitos y las características importantes del diseño de puestos y las características personales que los administradores deben tener.
OA7 Describir el proceso de correspondencia de las capacidades de los administradores con los
requisitos de los puestos.
OA8 Examinar el proceso de inducción y socialización de los nuevos empleados.
Pocos ejecutivos negarían el hecho de que las personas talentosas son esenciales para el buen funcionamiento de una compañía. Los administradores dicen que las personas son su activo más importante; sin
embargo, los “activos humanos” no se muestran casi nunca en el balance general como una categoría distinta, aunque se invierte mucho dinero en su reclutamiento, selección y capacitación. Es por esta razón que
el finado Rensis Likert y sus colaboradores indicaban que se deberían llevar cuentas de los activos humanos
valiosos en un proceso al que se referían como “contabilidad de los recursos humanos”. Este enfoque no
carece de problemas y existe incluso un conflicto entre los expertos de la administración: por una parte
quienes defienden dicha contabilidad y, por otra, los expertos de finanzas que tienen que desarrollar un sistema para medir esos recursos humanos.1 Lo que es importante aquí es darse cuenta de que la integración
de personal es una función trascendental de los administradores, que bien puede determinar el éxito o el
fracaso de una empresa.
Este capítulo empieza con una definición de la función administrativa de la integración de personal
y una explicación del papel que desempeña el administrador en ella. Posteriormente se da un panorama
general del enfoque de sistemas de la administración de los recursos humanos y se concluye con una exposición de los diversos aspectos relacionados con la selección de la persona correcta.
1
Véase también contabilización de activos humanos para la economía en www.knowledgeu.com/human_capital.html, consultado el 5 de junio
de 2002.
11
209
210
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
Definición de integración de personal
OA1
La función administrativa relacionada con la integración de personal, también
llamada dotación de personal (staffing), se define como el acto de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organización. Para este fin, se identifican los requisitos de la fuerza de trabajo, se consideran las personas disponibles
y se reclutan, seleccionan, colocan, ascienden, evalúan, planean las carreras, compensan y capacitan o desarrollan tanto a los candidatos como a los titulares de los
puestos actuales, de tal modo que puedan realizar su trabajo de una manera eficiente y eficaz. Está
claro que la integración de personal debe estar vinculada estrechamente con la tarea de organizar,
es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles y de puestos.
Muchos teóricos de la administración consideran que la integración de personal es una fase
del acto de organizar. Sin embargo, en este libro se identifica como una función administrativa
independiente por varias razones:
Integración o dotación de
personal (staffing) Acto de
cubrir y de mantener cubiertos
los puestos de la estructura de la
organización.
1. La integración de personal de puestos organizacionales incluye conocimientos y enfoques
que, en general, los administradores profesionales no reconocen, ya que piensan que la organización sólo es el establecimiento de una estructura de roles y prestan poca atención a quién
los cubre.
2. Hacer de la integración de personal una función separada sirve para dar aún más importancia al elemento humano en la selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los
administradores.
3. Se han acumulado conocimientos y experiencias en el área de integración de personal.
4. Los administradores pasan por alto el hecho de que dicha integración es responsabilidad suya
y no del departamento de recursos humanos. Desde luego, este departamento proporciona
una valiosa ayuda, pero es trabajo de los administradores cubrir los puestos de su organización
y mantenerlos cubiertos con personas calificadas.
OA2
Enfoque de sistemas de la administración
de los recursos humanos: panorama general de la
función de integración de personal2
En la figura 11.1 se muestra la manera en la que la función administrativa de la integración de
personal se relaciona con el sistema de administración total. Específicamente, los planes de la
empresa son la base de los planes de la organización, los cuales son necesarios para lograr sus objetivos. Las estructuras organizacionales (la actual y la proyectada) determinan la cantidad y los
tipos de administradores que se requieren, y esta necesidad se compara con el personal disponible
mediante un inventario de administradores. De acuerdo con este análisis, se recurre a fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección, colocación, promoción y separación.
Otros aspectos esenciales de la integración de personal son la evaluación, la estrategia de carrera y
la capacitación, así como el desarrollo de los administradores.
La integración de personal, como se ve en el modelo, repercute en la dirección y el control. Por
ejemplo, los administradores capaces establecen un ambiente en el cual las personas, trabajando
en grupos, logran los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, alcanzan sus metas personales.
En otros términos, una integración de personal apropiada facilita la dirección. De manera similar,
2
Si se desea un análisis acerca de la administración de recursos humanos en las empresas alemanas y estadounidenses, véase Helmut
Wagner y Marion Linke, “Internationales Management der Humanressourcen in deutschen und amerikanischen Unternehmen”,
en Ralph Berndt (ed.), Global Management (Berlín: Springer, 1996), pp. 457-475. Véase también the Society for Human Resource
Management, en: www.shrm.org, consultado el 15 de noviembre de 2011.
Enfoque de sistemas de la administración de los recursos humanos
211
Ambiente externo
Planes
empresariales
Planes
organizacionales
Cantidad
y tipo de
administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Análisis de
las necesidades
presentes y
futuras de
los
administradores
Fuentes
externas
Reclutamiento,
selección,
colocación,
promoción
y separación
Fuentes
internas
Estrategia de
carrera
Liderazgo
y control
Capacitación y
desarrollo
Condiciones internas, política de
personal, sistema de compensación
Nota: La figura es un esbozo de la función de integración de personal. Las variables que no se analizan en esta cuarta parte, pero que también afectan la integración
de personal, aparecen con líneas punteadas. Los planes de la empresa se analizaron en la segunda parte, los organizacionales en la tercera, y dirección y control,
en la quinta y la sexta partes, respectivamente.
Figura 11.1 Enfoque de sistemas de la integración de personal.
la selección de administradores de calidad influye en el control, por ejemplo, cuando impide que
muchas desviaciones indeseables se vuelvan problemas mayores.
La integración de personal requiere un enfoque de sistemas abierto, ya que se lleva a cabo
dentro de la empresa, la cual, a su vez, está vinculada con el ambiente externo. Por consiguiente,
deben tenerse en cuenta los factores internos de la empresa como las políticas del personal, el clima organizacional y el sistema de recompensas. Es evidente que sin una remuneración adecuada,
es imposible atraer y mantener administradores de calidad. El ambiente externo tampoco puede
ignorarse; la alta tecnología requiere administradores altamente capacitados, preparados y calificados y si una empresa no puede satisfacer esa demanda puede no crecer al ritmo deseado.
Factores que influyen en la cantidad y los tipos
de administradores requeridos
La cantidad de administradores que una empresa necesita no sólo depende de su tamaño, sino
también de la complejidad de su estructura, de sus planes de expansión y de su tasa de rotación de
personal administrativo. La proporción entre el número de administradores y el de empleados no
sigue ninguna norma. Es posible, agrandando o acortando la delegación de autoridad, modificar
una estructura de tal modo que su cantidad —en un caso dado— aumente o disminuya sin tener
en cuenta el tamaño de una operación.
Aunque se ha enfatizado la necesidad de determinar el número de administradores requeridos, está claro que esto es sólo una parte del panorama. Específicamente, deben identificarse los
requisitos de cada posición de tal modo que se escojan los más convenientes. Más adelante estudiaremos este análisis detallado de los requisitos del puesto.
212
Capítulo 11
OA3
Administración y selección de recursos humanos
Determinación de los recursos administrativos:
inventario de administradores
Es común en cualquier negocio, así como en la mayoría de las empresas no lucrativas, mantener
un inventario de las materias primas y bienes que poseen para poder llevar a cabo sus operaciones.
Es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de sus recursos humanos, en
particular, de sus administradores competentes, aun cuando contar con la cantidad adecuada es
un requisito esencial para alcanzar el éxito. Una empresa se puede mantener al día en cuanto al
potencial administrativo mediante un organigrama (también llamado organigrama de reemplazo
de administradores), el cual es tan sólo una representación gráfica de una unidad con los puestos
administrativos indicados y marcados en relación con las posibilidades de promoción de cada uno
de los titulares de los cargos.
En la figura 11.2 se representa un organigrama típico de un inventario de administradores.
A simple vista, el contralor puede ver en dónde se ubica con respecto a la función de integración
de personal. El sucesor del contralor probablemente sea el gerente de contabilidad general, quien,
a su vez, tiene un sucesor listo para ascender. En apoyo de este administrador se encuentra un
subordinado que estará listo para ascender dentro de un año, pero debajo de esa posición hay un
colaborador que no tiene potencial y dos empleados de reciente contratación.
Análisis de la necesidad de administradores:
fuentes de información externas e internas
Como se muestra en la figura 11.1, la necesidad de administradores está determinada por los planes empresariales y organizacionales y, en particular, por un análisis de la cantidad de administradores requeridos y por el número que se señala en el inventario de administradores. Sin embargo,
hay otros factores, internos y externos, que influyen en su demanda y oferta. El medio ambiente
externo comprende factores económicos, éticos, ecológicos, tecnológicos, sociales, políticos y le-
Contralor
Gerente de
contabilidad
general
Gerente de
contabilidad
de costos
Gerente de
presupuesto y
análisis
Gerente de fijación
de precios de
contratos
G.E. Pinchot 6
Jeniffer Sanders 5
S.W. Bruce 1
R.E. Lane 4
J.R. Smith 9
F.R. Royal 3
T.R. Powell 6
F.J. Pierce 8
S.R. Rose 2
D.R. Rand 4
S.T. Planter 8
C.R. Cruice 3
B.J. Johns 5
T.F. Gerr 2
G.W. Grace 3
T.R. Sloan 1
M.T. Mace 1
Años en el puesto
Se le puede ascender ya
Se le puede ascender en un año
Con potencial para futuro ascenso
Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso
Descartado
Figura 11.2 Organigrama de un inventario de administradores.
Enfoque de sistemas de la administración de los recursos humanos
VISIÓN DE LIDERAZGO
213
www.bmw.com
Fuga de cerebros en BMW3
BMW, el fabricante de automóviles de lujo que quiere ser conocido por producir la “máxima máquina de conducir”, se encontró
con un éxodo de administradores importantes después del fracaso de su sociedad con British Rover. Bernd Pischetsrieder, el CEO
anterior, abandonó BMW para unirse a Volkswagen; el administrador de producción, Carl-Peter Forster, dejó la empresa para unirse
a la subsidiaria de Opel; Wolfgang Reitzle, del grupo de desarrollo
y de compras de BMW, se fue a Ford, y su sucesor Wolfgang Ziebart se unió a Continental Tire. Cabe preguntarse si una compañía con tantas fugas de talento administrativo puede sobrevivir
en la muy competitiva industria del automóvil.
3
Christine Tierney y Joann Muller, “BMW: Speeding into a Tight Turn”, Business Week,
5 de noviembre de 2001, pp. 54-55. Véase también BMW, en: www.bmw.com, consultado el 16 de noviembre de 2011.
El señor Milberg, CEO de BMW, exprofesor y aprendiz de mecánico operario en su época de formación, está seguro de que la
compañía que dirige se desempeñará bien en su nicho con 20
nuevos modelos que se encuentran en la etapa de planeación. El
sentido común dicta que el tamaño de la organización es esencial para sobrevivir en la muy competitiva industria automotriz.
Sin embargo, Milberg afirma que “no hay ninguna razón para que
BMW se fusione con nadie”.4 Sin embargo, es seguro que no deja
de pensar en las fortalezas y debilidades de su inventario de administradores.
4
Tierney y Muller, p. 55.
gales (que se expusieron en los capítulos 2 y 3). Por ejemplo, el crecimiento económico puede dar
como resultado un incremento en la demanda del producto, lo cual requiere una expansión de
la fuerza de trabajo, que, a su vez, acentúa la demanda de administradores. Al mismo tiempo, las
compañías competidoras también pueden ampliarse y reclutar personal de una fuente de trabajadores común, de modo que se reduce la oferta de administradores. Se deben considerar también
las tendencias en el mercado laboral, la demografía y la composición de la comunidad con respecto al conocimiento y las habilidades del conjunto de los trabajadores, así como su actitud hacia
la compañía. La información sobre las tendencias a largo plazo del mercado de la mano de obra
se puede recabar en varias fuentes. Por ejemplo, el gobierno estadounidense publica la Monthly
Labor Review y el informe Manpower Report of the President, en el cual se hacen proyecciones a
mediano y largo plazos. Algunas asociaciones comerciales y sindicatos también proyectan la demanda de la mano de obra.
La necesidad de personal y su disponibilidad dan lugar a cuatro situaciones de demanda y
oferta, cada una de ellas requiere un enfoque diferente en las acciones del personal. Esto se ilustra
en la matriz de la figura 11.3.
Oferta de administradores
Demanda de administradores
Alta
Alta
Selección
Contratación
Promoción
Baja
Interna
Capacitación y desarrollo
Compensación
Externa
Reclutamiento
Cambio de planes de la compañía
Outsourcing
Baja
Despidos
Descensos
Capacitación y desarrollo
si se esperan cambios futuros
en la demanda
Retiros anticipados
Figura 11.3 Acciones respecto del personal basadas en la oferta y demanda de administradores
dentro de la empresa.
214
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
¿Se puede transferir el liderazgo entre industrias?5
Alan Mulally estuvo alrededor de 40 años con Boeing, una compañía de aeronaves, antes de convertirse en el CEO de Ford Motor Company, una empresa automotriz. Al seleccionarlo como
sucesor de William Ford en los cargos de presidente y director
ejecutivo, algunas personas dudaban de que pudiera tener
éxito en Ford. ¿Pueden transferirse las experiencias obtenidas
5
K. M. Kelly, “A Leaders when Detroit Needs One: Automotive Design and Production”,
mayo de 2009; “Alan Mulally” entrevistado en el programa de Charlie Rose, en:
www.charlierose.com/view/interview/11814, consultado el 1 de agosto de 2012.
Véase también YouTube en: www.youtube.com/watch?v=xSADVo-PIno, consultado el 24 de enero de 2011.
en una organización de aeronaves a la administración de una
compañía que produce automóviles en masa? La respuesta es
“sí”. Un factor que contribuyó al éxito fue que Mulally no concibió su nuevo puesto de trabajo como un autócrata, sino que
se concentró en el consenso y en la formación de una visión
para Ford. Él lideró con el ejemplo reduciendo 30% su salario
en 2009-2010, a efecto de participar en los sacrificios que sus
empleados tuvieron que hacer para enfrentar la crisis financiera.
Su estilo de liderazgo puso de relieve la comunicación abierta y
la transparencia y, a pesar de su optimismo y de la confianza en
sus decisiones, mostraba gran humildad. Mulally demostró que
un buen líder puede transferir sus habilidades de liderazgo de la
industria aeronáutica a la industria automotriz.
La demanda y la oferta de la mano de obra no deben verse desde una perspectiva nacional
o local. En una escala más amplia, encontramos que aumentan los desequilibrios de la demanda
y oferta. En el pasado, la mano de obra era esencialmente un factor fijo de producción, pero en
varios países en vías de desarrollo, como Taiwan, Corea del Sur, Polonia y Hungría, ha aumentado la demanda de mano de obra calificada y de administradores debido a su rápido crecimiento
económico, lo que produce una escasez de trabajadores. El nivel educativo de la fuerza laboral
mundial también está cambiando y la proporción de graduados universitarios se incrementa en
países como China y Brasil.
Otros aspectos importantes en el enfoque de sistemas
de la integración de personal
Después de determinar la necesidad del personal administrativo, se puede tener que reclutar a
varios candidatos (véase la figura 11.1). Esto significa atraer a los que están calificados para ocupar
puestos de la organización. Entre ellos se seleccionan los administradores actuales
o potenciales, es decir, se trata de escoger entre los candidatos aquellos que sean
El modelo de integración de
más adecuados. El objetivo es colocarlos en los puestos que les permitan aplicar
personal muestra que hay que
sus fortalezas personales y, quizá, superar sus debilidades adquiriendo experiencia
reclutar, seleccionar, colocar y promover a los administradores.
o capacitándose en las habilidades que necesitan mejorar. Finalmente, la colocación de un administrador en un nuevo puesto de la empresa consiste en una
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
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Con sede en Bangalore, India, Infosys es una de las mayores empresas de tecnologías de la información de ese país, donde cuenta con varios centros de desarrollo, además de 80 oficinas alrededor del mundo incluyendo Estados Unidos, Reino Unido, Canadá,
Francia, Emiratos Árabes Unidos, Argentina, Europa y otros países.
La compañía multinacional empezó en Pune, en 1981, con muy
poco dinero, y veinte años después, en 2001, Business Today
la clasificó como el mejor empleador. Siguieron otros reconocimientos como el de ser la compañía más respetada de la India en
2002.6 También fue la primera compañía de ese país inscrita en la
NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated).7
6
En: “BW Most Respected Company Awards 2004”, Business World (2004), consultado
el 15 de noviembre de 2011.
7
Infosys Makes it to NASDAQ 100, boletín de prensa de Infosys Press e “Infosys Looks
Beyond Nasdaq 100 - Global Ambitions for Pioneering Indian Firm”, en: www.infoworld.com/t/architecture/infosys-looks-beyond-nasdaq-100-642, consultado el
15 de noviembre de 2011.
Factores situacionales que afectan a la integración de personal
215
promoción que, por lo general, implica más responsabilidad. Ya que el reclutamiento, selección,
colocación y promoción son procesos complejos, los examinaremos a detalle más adelante en este
capítulo. En tanto que la evaluación, la estrategia de carrera, la capacitación y el desarrollo se analizarán en los siguientes capítulos. La referencia a la dirección y al control, que se presenta en la
figura 11.1, indica que una integración de personal eficaz influye en estas funciones.
Factores situacionales que afectan a la integración de personal
El proceso real de integración de personal que se expone en la figura 11.1 está influido por muchos factores ambientales. En particular, los factores externos incluyen el nivel de escolaridad,
actitudes sociales (como la actitud hacia el trabajo), leyes y reglamentos que inciden directamente
sobre la integración de personal, condiciones económicas, y oferta y demanda de administradores
fuera de la empresa.
Hay también muchos factores internos que influyen en la integración de personal. Por ejemplo, las metas, tareas, tecnología y estructura de la organización, tipos de personas empleadas por
la empresa, demanda y oferta de administradores dentro de la empresa, sistema de remuneraciones
y diversas políticas. Algunas organizaciones son muy estructuradas, otras no. Para algunos puestos
(como el de un administrador de ventas) la facilidad de trato personal puede ser de importancia
vital, mientras que la misma habilidad es menos importante en un científico investigador que
realiza un trabajo de laboratorio de forma independiente. Así, la buena integración de personal
requiere darse cuenta de todos los factores circunstanciales, externos e internos. Sin embargo, aquí
nos centramos en los que tienen una relevancia particular en la integración de personal.
Ambiente externo
Los factores del ambiente externo afectan a la integración de personal en diversos grados. Estas
influencias pueden agruparse en educativas, socioculturales, político-legales y restricciones u
oportunidades económicas. Por ejemplo, la alta tecnología que se usa en muchas industrias
requiere de una preparación académica amplia e intensa. De manera similar, en el ambiente
sociocultural de Estados Unidos, los administradores no aceptan ciegamente las órdenes sino
que quieren participar de forma activa en la toma de decisiones. Además, de ahora en adelante,
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.microsoft.com
¿Por qué dejar un “trabajo de ensueño” en Microsoft?8
Microsoft es muy conocida por atraer a personas excepcionalmente brillantes, inteligentes y ambiciosas. Muchas se han hecho
multimillonarias durante su estancia en ella. Entonces, ¿por qué
la abandonan? Se estima que cada semana se van 50 o más empleados, muchos de ellos habían formado parte de la compañía
desde su fundación y se hicieron muy acaudalados durante ese
tiempo. Aún así, el número de quienes la abandonan es tan sólo
la mitad del promedio en la industria.
Debido al espectacular crecimiento de la compañía, el número de empleados aumentó a más de 30 000. Incluso contando
con los mejores programas, el ambiente de pequeña empresa
dio paso a otro más estructurado que se tradujo en una pérdida
de libertad para crear e innovar. Es probable que Microsoft haya
8
Joseph Nocera, “I Remember Microsoft”, Fortune, 10 de julio de 2000, pp. 114-136.
hecho un mejor trabajo en el mantenimiento de una cultura corporativa abierta, en comparación con la mayoría de las demás
empresas; sin embargo, algunos empleados creativos se sintieron restringidos por el tamaño de la corporación.
Los cambios en el ambiente externo también tentaron a muchos empleados para dejar a la empresa. La internet, las nuevas
empresas virtuales y las compañías de servicios inalámbricos
ofrecen nuevos desafíos. Aunque abandonar Microsoft y unirse
a compañías nuevas presenta riesgos laborales considerables, algunos aún abrigan el sentimiento de “cambiar al mundo”, lo que
a menudo se logra mejor en una compañía de reciente creación,
ágil y pequeña, que se proponga explotar las nuevas tecnologías.
Para Microsoft, la pérdida de su capital intelectual puede ser una
amenaza seria, tal vez más de lo que suponen sus competidores
como Sun u Oracle, como también lo es la amenaza del gobierno
de dividir la compañía. Para muchas personas, abandonar el “trabajo de sus sueños” fue una decisión difícil.
216
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
tendrán que estar más orientados hacia el público para responder a las necesidades legítimas de
los clientes y adherirse a altos estándares éticos.
El ambiente económico (incluyendo la situación competitiva) determina la oferta y la demanda externa de administradores. Además, las restricciones políticas y legales requieren que las
empresas obedezcan las leyes y pautas emitidas por diversos niveles del gobierno. En la tabla 11.1
se resumen las principales leyes federales estadounidenses que se relacionan con el empleo justo y
que influyen en la integración de personal. La siguiente exposición se concentra en la igualdad de
oportunidades de empleo y el rol que desempeñan las mujeres en la administración, así como en
la integración de personal en los negocios internacionales.
Igualdad de oportunidades en el empleo
Se han promulgado varias leyes que imponen la igualdad de oportunidades de empleo, por ejemplo, las que prohíben las prácticas de empleo que discriminan a las personas por su raza, color,
religión, origen nacional, género o edad (entre rangos determinados). Estas leyes repercuten sobre
la integración de personal puesto que el reclutamiento y selección para los ascensos deben acatarlas, esto significa que los administradores que tomen decisiones en estos ámbitos deben estar muy
conscientes de ellas y de cómo se aplican en la función de integración de personal.
Tabla 11.1 Principales leyes federales de Estados Unidos que rigen la oportunidad equitativa de empleo (OEE)
Ley
Ley de igualdad salarial (1963)
Disposición
Pago equitativo para un trabajo equivalente, sin importar el género.
Título VII de la ley de derechos civiles (1964) (enmendada en 1972) Oportunidad equitativa de empleo sin consideración de raza, color, religión, género y nacionalidad.
Ley de discriminación de edad en el empleo (1967) (enmendada Oportunidad equitativa de empleo para personas con edades
en 1978, en lo que concierne a las edades de 65 a 70 años)
comprendidas entre 40 y 70 años.
Ley de rehabilitación vocacional (1973)
Oportunidad equitativa de empleo y una acción afirmativa razonable para personas con discapacidad.
Ley de discriminación por embarazo (1978)
Oportunidad equitativa de empleo durante el embarazo.
Ley de control y reforma migratoria (1986)
Establece la ilegalidad de la contratación, el reclutamiento y la recomendación de un extranjero en situación irregular.
Ley de estadounidenses con discapacidad (1990)
Ofrece a las personas discapacitadas un mejor acceso a servicios
y empleos.
Ley de protección de beneficios a los trabajadores mayores (1990) Protección para empleados mayores de 40 años, con respecto
a los beneficios complementarios; también da a los empleados
tiempo para considerar una propuesta de jubilación anticipada.
Ley de derechos civiles (1991)
Permite a las mujeres, a las personas con discapacidad y a quienes
forman parte de las minorías religiosas tener un juicio con jurado.
En ciertas situaciones, estas personas también pueden demandar
por daños punitivos.
Ley de licencia médica y familiar (1993)
Quienes califiquen pueden tomar una licencia prolongada, sin
pago, por razones familiares y de salud, sin miedo a perder el trabajo.
Ley de Sarbanes-Oxley (2002) Aprobada en parte como respuesta Exige que las empresas divulguen su información y adopten maa importantes escándalos corporativos y contables, entre ellos los yores estándares [éticos].
de Enron y Tyco.
Fuente: Keith Davis y John W. Newstrom, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 8a. ed., Nueva York, McGraw-Hill, 1990; y Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Human Resource
Management, 5a. ed., Chicago, Irwin, 1997; Ley de licencia médica y familiar de 1993, en: www.dol.gov/esa/regs/statutes/whd/fmla.htm, consultado el 5 de junio de 2002.
Factores situacionales que afectan a la integración de personal
Mujeres en la administración
En la última década o más, las mujeres han progresado significativamente en asumir puestos de
responsabilidad en las organizaciones. Entre las causas de estos acontecimientos están las leyes
que gobiernan las prácticas del empleo justo, el cambio en las actitudes sociales hacia las mujeres
trabajadoras y el deseo de las compañías de proyectar una imagen favorable colocando a aquellas
calificadas en puestos administrativos.
Diversidad en el lugar de trabajo9
En la actualidad, las organizaciones tienen una fuerza laboral muy diversa, no sólo en Estados
Unidos, sino también en otros países. Además de una mayor diversidad a nivel étnico y de género,
el trabajador y el administrador estadounidense promedio también son de mayor edad. Sin embargo, también se ve una diversidad creciente en la preparación académica y en los antecedentes
económicos.
Una fuerza laboral diversa tiene varias implicaciones en la integración de personal como el reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo, la flexibilidad en el programa de trabajo,
las acciones positivas, las medidas para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura
organizacional apropiada.
Formar parte de un lugar de trabajo diverso tiene muchas
ventajas, pero también implica desafíos para los administradores. Las ventajas pueden incluir tener distintas perspectivas en los
problemas administrativos y no administrativos, la tolerancia a
puntos de vista diversos, la flexibilidad de comportamiento y la
aceptación de las diferencias que existen entre las personas.
Los desafíos administrativos tratan con problemas de comunicación, dificultad para llegar a un acuerdo, cambiar de una
monocultura al pluralismo y superar una perspectiva etnocéntrica
que asume que hay una postura que es la única correcta. Muchas
compañías, especialmente las grandes, han establecido programas
de administración de la diversidad.10 McDonald’s, Ford Motor
Company, Allstate Insurance, IBM, Dole Food y Xerox son tan
sólo algunas de esas empresas. Sin embargo, algunos conflictos
permanecerán y requerirán de una administración efectiva como
En Estados Unidos, 70% de los empleados de
lo hemos expuesto en el capítulo 10 y como se retomará en el
McDonald’s son mujeres o forman parte de una
minoría.
capítulo 13 al exponer la administración del conflicto.
Integración de personal en el ambiente internacional11
Se debe mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer los cambios mundiales provocados principalmente por una avanzada tecnología de comunicaciones y por la existencia de
9
Parshotam Dass y Barbara Parker, “Strategies for Managing Human Resource Diversity: From Resistance to Learning”, The Academy of Management Executive, mayo de 1999, pp. 68-80. Véase también en: money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/
minorities/, consultado el 14 de febrero de 2011; Richard W. July y Carol D. A’Amico, Workforce 2020 (Indianápolis: Hudson
Institute, agosto de 1999); véase también Kathryn A. Canas y Harris Sondak, Opportunities and Challenges of Workplace Diversity
(Upper Saddle River, Nueva Jersey, 2008); Scott E. Page, “Making the Difference: Applying a Logic of Diversity”, The Academy of
Management Perspectives, noviembre de 2007, pp. 6-29; Myrtle P. Bell y Daphne P. Berry, “Viewing Diversity Through Different
Lenses”, The Academy of Management Perspectives, noviembre de 2007, pp. 21-25
10
En: www.mcdonalds.com/corp/values/diversity.html, consultado el 14 de febrero de 2011; “Ronald McDonald House Charities”,
en: www.rmhc.org/usa/good/people.html, consultado el 31 de agosto de 2006; “Media Ford”, en: media.ford.com/newsroom/
feature_display.cfm?release517674, consultado el 14 de febrero de 2011.
11
Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management, 4a. ed. (Cincinnati, OH: South-Western, 1995), cap. 6; Phatak, International Management (Cincinnati, OH: South-Western, 1997), cap. 13.
217
218
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
corporaciones multinacionales. No es raro que las grandes empresas internacionales tengan equipos de administradores de nivel superior compuestos por personas de diversas nacionalidades. La
actitud geocéntrica es la base para visualizar la organización como una entidad mundial comprometida con una toma de decisiones global, entre las que se incluyen las decisiones de integración
de personal.
Las compañías tienen tres fuentes para integrar personal a los puestos de las operaciones
internacionales: 1) administradores provenientes del país de origen de la empresa, 2) administradores del país anfitrión y 3) administradores provenientes de un tercer país. En las primeras fases
del desarrollo de un negocio internacional, a menudo se seleccionan administradores provenientes del país de origen. El motivo tiene que ver con la experiencia que ellos tienen en las oficinas
del país de origen y su familiaridad con los productos, personal, metas y políticas de la empresa,
entre otros aspectos. Esto no sólo facilita la planeación, sino también el control. Sin embargo,
también hay que considerar que un nacional del país de origen puede estar poco familiarizado
con el idioma o el ambiente del país anfitrión. Además, en general, es más costoso enviar a un
administrador y a su familia al extranjero y, para ésta, es difícil ajustarse al ambiente de otro país.
Además, los países anfitriones pueden presionar a la compañía matriz para que emplee administradores de su misma región.
Los administradores que son oriundos del país anfitrión hablan el idioma y están familiarizados con el ambiente local. Su empleo es menos costoso y no hay que trasladarlos con su familia.
El problema es que quizá no están tan familiarizados con los productos de la empresa y sus operaciones, y por lo tanto se dificulta el control.
La otra alternativa es emplear personas provenientes de terceros países, quienes con frecuencia
son administradores con carreras internacionales. Sin embargo, el país anfitrión puede preferir a
sus empleados nacionales en las posiciones de poder. También debe tenerse cuidado al seleccionar
administradores provenientes de países que tuvieron conflictos políticos. Desde luego, hay muchos otros factores que tienen que tomarse en cuenta al operar en el extranjero.
Ambiente interno
Los factores internos seleccionados para esta exposición se relacionan con la integración de los
puestos administrativos, donde el personal proviene de dentro y fuera de la empresa, y la determinación de la responsabilidad de la integración de personal.
Ascenso interno
Originalmente, los ascensos internos implicaban que los trabajadores avanzaran a los puestos de
supervisión de primera línea y luego que remontaran la estructura organizacional. Así, se consideraba que una empresa era una entidad que recibía un flujo de empleados no administrativos del
cual surgían los administradores futuros. Como solía decirse en la industria ferroviaria: “Cuando
un presidente se retira o fallece, contratamos a un nuevo oficinista.”
VISIÓN DE LIDERAZGO
El centro de desarrollo de Wipro en Atlanta12
La compañía global india de servicios de tecnologías de la información, Wipro, escogió a Atlanta para establecer su centro de de-
12
“Wipro Chooses Atlanta for Development Center”, The Wall Street Journal, 29 de
agosto de 2007.
sarrollo de software. Planean empezar a un nivel pequeño, pero
expandirse más tarde. La idea es emplear personas locales que
conocen las necesidades específicas de los negocios de la zona.
Alrededor de Atlanta se encuentran 12 universidades, de las cuales obtendrán talentos. Sin embargo, la expansión global de Wipro
no es nueva, pues ya tiene más de 12 oficinas en Estados Unidos.
Factores situacionales que afectan a la integración de personal
219
Siempre que el tema sea considerado en términos generales, hay pocas dudas de que los empleados favorecen abrumadoramente una política de ascensos desde el interior. La prohibición de
contratar personas externas limita la competencia por los puestos y da a los empleados un monopolio establecido sobre las aperturas administrativas. Sin embargo, los mismos empleados llegan a
dudar de la sabiduría de esta política cuando se topan con su propio proceso de selección para un
ascenso. Este sentimiento está presente en todos los niveles de la organización, principalmente debido a celos o a rivalidades en las promociones. La dificultad se vuelve más notoria cuando se elige
un administrador general entre los administradores de ventas, producción, finanzas o ingeniería.
Los de nivel superior optan por la vía fácil y se ahorran problemas seleccionando a uno externo.
Los ascensos internos no solamente tienen valores positivos que se relacionan con la moral,
el compromiso a largo plazo de los empleados con la compañía y la reputación de la empresa,
sino que también permiten aprovechar la presencia de administradores potencialmente capaces
entre los empleados. Sin embargo, aun cuando estos valores positivos —pero inmedibles— son
importantes, los ejecutivos no deben cegarse ante los peligros de confiar en exceso en esta fuente
o de depender de ella en forma exclusiva.
Un peligro que presenta una política de ascenso exclusivamente interno es que puede conducir a la elección de personas que quizá sólo han imitado a sus superiores. Esto no es por fuerza una
falla, especialmente si se cultivan los mejores métodos, rutinas, y puntos de vista, pero es probable
que sea un ideal inaccesible. El hecho es que las empresas con frecuencia necesitan personas externas que traigan nuevas ideas y prácticas. En consecuencia, hay una buena razón para evitar una
política exclusiva de ascensos internos.
Ascensos internos en compañías grandes
Por otra parte, una política de ascensos internos puede ser bastante conveniente
para compañías muy grandes como Sears, Du Pont o General Motors. No obs-
www.sears.com
www.dupont.com
www.gm.com
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
Administración de recursos humanos en Walmart13
Walmart es el mayor empleador privado de Estados Unidos, con
más de un millón de empleados en ese país. Sam Walton, su fundador, tenía una relación de comunicación muy especial con
ellos, a quienes llamaba asociados. Aunque murió en 1992, es recordado con cariño por su interés, preocupación y capacidad de
escuchar, así como por su política de puertas abiertas. Su legado
continúa. Le llamaban afectuosamente “Señor Sam”. Se preocupó
por establecer una política que pagaba turno y medio a quienes
trabajaran los domingos. Walmart pagaba sueldos bajos, pero los
empleados estaban contentos y es una de las razones por las que
la compañía creció con rapidez. La importancia de las personas
también se muestra en el manual del asociado: “La piedra angular
innegable del éxito de Walmart se funda en nuestra firme convicción en la dignidad de cada individuo.”
Los sucesores de Sam intentaron mantener el ambiente organizacional y, en gran parte, tuvieron éxito. Sin embargo, las cosas
han cambiando: desde la eliminación de la paga extraordinaria
de 50% por el trabajo de los domingos hasta las exigencias creadas por las prolongadas horas en las tiendas (algunas están abiertas las 24 horas, lo cual impone horarios complicados). El cambio
de orientación también se manifiesta en el lema que llevan los
13
Mark Gimein, “Sam Walton Made Us a Promise”, Fortune, 18 de marzo de 2002, pp.
120-130; Walmart, en: www.walmart.com, consultado el 14 de febrero de 2011.
delantales azules de los asociados y que cambió de “Nuestra gente hace la diferencia” a “¿Cómo puedo ayudarle?”. Esto podría interpretarse como que el enfoque pasó de estar en los asociados
a estar en los clientes. Para aprovechar el descontento de algunos
asociados, los sindicatos de trabajadores tratan de agremiar a los
empleados de algunas localidades.
Aunque Walmart sigue teniendo mucho éxito, su ritmo de
crecimiento se ha desacelerado. El desafío es mantener una organización interesada en las personas a pesar de su tamaño.
En 2012, Walmart contaba con 2.2 millones de
asociados alrededor del mundo.
220
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
tante, los negocios y las organizaciones no lucrativas grandes tienen tantas personas calificadas,
que el ascenso interno se aproxima a una condición similar a la de una política de competencia
abierta. Incluso en estas compañías grandes puede ser necesario recurrir al exterior, como lo hizo
General Motors cuando contrató a un profesor universitario como vicepresidente para que dirigiera a su personal de control ambiental.
OA4
Política de competencia abierta
Los administradores deben decidir si los beneficios de una política de promoción
desde el interior sobrepasa sus desventajas. Hay buenos motivos para implantar el
Principio de competencia
principio de competencia abierta mediante la apertura de los puestos vacantes
abierta Apertura de los puestos
a las personas más calificadas, ya sean internas o externas a la empresa. Ello le da
vacantes a las personas más califia la compañía, a fin de cuentas, la oportunidad de asegurarse los servicios de los
cadas, ya sean internas o externas
candidatos más aptos. Además, contrarresta las limitaciones de una política de
a la empresa.
promoción interna exclusiva, le permite adoptar las mejores técnicas para reclutar
a los administradores y motiva al “heredero forzoso” satisfecho de sí mismo. Parecería cuestionable cambiar estas ventajas por las virtudes de elevación de la moral que se atribuyen
a la promoción interna.
Una política de competencia abierta es un medio mejor y más honesto de asegurar la competencia administrativa que las promociones obligatorias desde el interior. Sin embargo, obliga de
una manera especial a los administradores que la siguen. Si ha de protegerse la moral al aplicar una
política de competencia abierta, la empresa debe tener métodos justos y objetivos de evaluación y
selección de su personal. También debe hacer todo lo posible por ayudar a las personas a desarrollarse para que puedan calificar para las promociones.
Cuando estos requisitos se cumplen, se esperaría que cada administrador que solicitara cubrir
una vacante o un puesto de nueva creación, tuviera una lista de aspirantes calificados de toda la
empresa. Si los empleados saben que se ponderan sus calificaciones, que han sido evaluados adecuadamente y que se les han dado oportunidades de desarrollo, tendrán mucho menos probabilidades
de sentir que han sido tratados injustamente si se asigna una vacante a una persona externa. En
igualdad de circunstancias, los empleados actuales deben ser capaces de competir con los candidatos externos, y si tienen la capacidad de ocupar un puesto, tienen la considerable ventaja de conocer
la empresa y a su personal, su historia, problemas, políticas y objetivos. Para el mejor candidato, la
política de competencia abierta debe ser un desafío y no un impedimento para el progreso.
Responsabilidad por la integración de personal
Aunque la responsabilidad por la integración de personal debe descansar en cada administrador y
en cada nivel, la responsabilidad final es del director ejecutivo y del grupo de altos administradores
a cargo de la realización de políticas. Ellos tienen el deber de determinar las políticas, encargar su
ejecución a los subordinados y verificar que se apliquen bien. Por ejemplo, las consideraciones políticas incluyen las decisiones sobre un programa de integración de personal, sobre la conveniencia
de ascender desde dentro o de llamar administradores de fuera, procedencia de los candidatos,
procedimiento de selección, sistema de evaluación, naturaleza del administrador y desarrollo de la
organización, y las políticas de promoción y retiro.
Ciertamente, los administradores de línea deben recurrir a los miembros del personal de staff
(de ordinario, el departamento de personal) para reclutar, seleccionar, colocar, ascender, evaluar
y capacitar a sus empleados. Sin embargo, a fin de cuentas, es responsabilidad del administrador
llenar los puestos con las personas mejor calificadas.
Selección: hacer que concuerde la persona con el puesto
La planta, equipo, materiales y personas no hacen a una empresa, como tampoco los aviones,
tanques, barcos y personas hacen una fuerza militar efectiva; se necesita otro elemento que es
Enfoque de sistemas para la selección: panorama general
indispensable: contar con buenos administradores. La calidad de éstos es uno de
los factores más importantes que determinan el éxito continuo de cualquier organización. Por consiguiente, se deduce que seleccionarlos es uno de los pasos más
importantes de la totalidad del proceso administrativo. La selección es el proceso
de escoger entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más conveniente para la posición actual o para las que se abrirán en un futuro.
221
Selección Proceso de escoger
entre varios candidatos, de dentro
o fuera de la organización, a la
persona más conveniente para un
puesto.
OA5
Enfoque de sistemas para la selección: panorama general
Ya que los administradores calificados son cruciales para el éxito de una empresa, es esencial adoptar un enfoque de sistemas para su selección y para valorar las necesidades actuales y futuras del
personal administrativo. En la figura 11.4 se presenta un panorama general del enfoque de sistemas para la selección del personal. El plan de requisitos administrativos se basa en los objetivos,
pronósticos, planes y estrategias de la empresa, y se traduce en los requisitos del diseño de puestos
y trabajos que se acoplan con determinadas características de los individuos, como inteligencia,
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requisitos organizacionales,
los administradores reclutan, seleccionan, colocan y ascienden a las personas. Esto, desde luego,
debe hacerse con la debida consideración del ambiente interno (por ejemplo, las políticas de la
compañía, la oferta y demanda de administradores y el clima organizacional) y del externo (leyes,
regulaciones, disponibilidad de administradores). Después de que se han seleccionado las personas y se han colocado en sus puestos, deben introducirse al nuevo trabajo. Esta orientación exige
un aprendizaje sobre la compañía, sus operaciones y sus aspectos sociales.
Los administradores de nuevo ingreso realizan funciones administrativas y no administrativas
(como el marketing) y ello da como resultado su desempeño administrativo que determina, en
última instancia, la actuación general de la empresa. Después se evalúa su desempeño y se recompensa a quienes cumplieron sus metas (véase el capítulo 12). Con base en la evaluación, se inicia
Plan de requisitos
de administradores
Ambiente
externo
Requisitos y diseño
de los puestos
Características
individuales
Reclutamiento
Selección
Contratación
Promoción
Ambiente
interno
Desempeño
administrativo
Inducción
Desarrollo
Evaluación y
compensación
Promoción
Descenso
Reemplazo
Retiro
Figura 11.4 Enfoque de sistemas para la selección.
Nota: las variables marcadas con líneas punteadas son actividades de integración de personal y de otro tipo que se analizan en otros capítulos.
Desempeño
empresarial
222
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
¿Qué hacer al jubilarse o ser despedido?14
Algunas compañías, como Dow Chemical, motivan a sus exempleados a que permanezcan en contacto con la empresa, algo
similar a lo que ocurre cuando las universidades dicen a los exalumnos “manténgase en contacto con su alma máter”. La idea es
desarrollar una red social de exalumnos mediante Twitter, Linke-
14
Stephen Baker, “You’re Fired—But Stay in Touch”, Business Week, 4 de mayo de
2009, pp. 54-55.
dIn o Facebook, que pueda beneficiar tanto a la compañía como
al empleado. Uno de los beneficios es el uso compartido del conocimiento que también puede resultar en una recontratación
después de la separación. Sin embargo, existe un inconveniente
en potencia. Un empleado despedido o separado puede usar
la red social para quejarse de la compañía. Las redes sociales, al
igual que la mayor parte de las tecnologías, pueden no solamente beneficiar a la compañía y a sus empleados retirados, sino también prevenir la divulgación de información falsa o no deseada.
su desarrollo y el de la organización (capítulo 13). Finalmente, la evaluación también puede ser la
base para tomar las decisiones de ascensos, descensos, reemplazo y retiro.
En resumen, así es como funciona el modelo de selección. Ahora, detallaremos las principales
variables del modelo.
OA6
Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de puestos
Para elegir bien a un administrador hay que entender cabalmente la naturaleza y propósito del
puesto que va a ocupar. Se debe hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y, hasta donde sea posible, éste se debe diseñar de modo que se satisfagan las necesidades de la organización
y del individuo. Además, se debe evaluar y comparar de tal forma que los interesados reciban un
trato equitativo. Entre otros factores que se deben considerar están las habilidades requeridas (que
varían con el nivel en la jerarquía organizacional) y las características personales que deben tener
los administradores.
Identificación de los requisitos del puesto de trabajo
Al identificar los requisitos del puesto de trabajo, las empresas deben preguntarse, por ejemplo:
¿Qué labores tienen que desempeñarse en este puesto de trabajo? ¿Cómo se hacen? ¿Qué conocimientos previos, actitudes y habilidades se requieren? Ya que los puestos no son estáticos, es posible que haya que formular más preguntas: ¿Puede hacerse el trabajo de otra manera? En caso de ser
así, ¿cuáles son los nuevos requisitos? Encontrar todas las respuestas exige analizar el trabajo. Esto
puede hacerse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios o incluso mediante un análisis
sistemático. Así, en la descripción de un puesto basada en el análisis del trabajo, se enumeran los
deberes importantes, las relaciones de autoridad y responsabilidad, y la relación con otros puestos.
En las descripciones de los puestos muchas empresas incluyen también los objetivos y resultados
esperados.
Desde luego, no hay ninguna regla segura para diseñar los puestos administrativos. No obstante, las empresas pueden evitar errores siguiendo algunas pautas.
Alcance apropiado del puesto
Un puesto definido con mucho detalle y concreción no presenta retos, oportunidades de crecimiento ni sentimientos de logros. Por consiguiente, los buenos administradores se aburrirán y se
sentirán insatisfechos. Por otro lado, un puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse.
El resultado será tensión, frustración y pérdida de control.
Habilidades administrativas requeridas para el diseño de puestos
En general, el diseño del puesto debe empezar con las tareas por cumplir y debe ser lo suficientemente amplio para dar cabida a las necesidades y deseos de las personas. Pero algunos estudiosos
Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de puestos
de la administración indican que puede ser necesario diseñar el puesto de tal modo que se ajuste
al estilo de liderazgo de una persona en particular: a veces es apropiado diseñar puestos para
personas excepcionales, con la finalidad de aprovechar su potencial. Desde luego, el problema es
que es probable que haya que reestructurarlo cada vez que lo ocupa un nuevo administrador. Por
consiguiente, la descripción del puesto debe proporcionar una idea clara de los requisitos de desempeño que se piden a la persona que lo ocupa en particular, pero también debe conceder cierta
flexibilidad para que se aprovechen las características y habilidades del individuo.
Cualquier descripción de puesto depende del trabajo particular a realizar y de la organización.
Por ejemplo, en un ambiente organizacional burocrático y estable, un puesto puede describirse
en términos bastante específicos. En contraste, en una organización dinámica con un ambiente
inestable que cambia con gran rapidez, una descripción de puesto tiene que ser más general y
de seguro hay que revisarla con mayor frecuencia. Aquí se requiere un enfoque situacional de la
descripción del puesto y del diseño de puestos.
Diseño del puesto
Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo; por consiguiente, es importante diseñar los puestos de tal modo que se sientan bien en ellos. Esto requiere que su estructura sea apropiada en lo
que se refiere al contenido, función y relaciones.
Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo
El diseño de puestos puede enfocarse en un solo puesto de trabajo o en grupos de trabajo. Para empezar, cada puesto se enriquece agrupando las tareas en unidades de trabajo naturales. Esto significa
poner las tareas que están relacionadas en una categoría y asignarlas a un individuo. El segundo
enfoque consiste en combinar varias tareas en un puesto. Por ejemplo, en lugar de que haya varias
personas en la línea de montaje armando una bomba de agua, se sitúan estaciones de trabajo con
individuos que se ocupen de toda la tarea, incluso de probarla. La tercera manera de enriquecer
el puesto es establecer relaciones directas con los clientes. Un analista de sistemas puede presentar
resultados y recomendaciones directamente a los administradores responsables del cambio de los
sistemas en lugar de reportarlos a su superior, quien entonces haría recomendaciones a la alta administración. Cuarto, se debe incorporar una realimentación rápida y concreta en el sistema cada
vez que sea apropiado. Por ejemplo, en una tienda al menudeo los vendedores recibían las cifras
de ventas de cada día y el acumulado del mes. Quinto, los puestos se pueden enriquecer mediante
cargas de trabajo verticales, lo cual consiste en incrementar la responsabilidad de los individuos en
la planeación, realización y control de su trabajo.
Los mismos principios se aplican para mejorar el diseño de puestos en los equipos. Los puestos deben diseñarse de tal modo que los grupos realicen una tarea completa. Además, a los equipos
se les puede dar autoridad y libertad para decidir en qué medida se realizarán los trabajos; de este
modo, se les da mucha autonomía. En sus equipos, los individuos se capacitan constantemente
para rotar los trabajos grupales. Por último, las recompensas se entregan con base en el desempeño
del grupo, lo cual fomenta la cooperación, no la competencia, entre sus integrantes.
Factores que influyen en el diseño de puestos
En el diseño de puestos se tienen que tomar en cuenta las necesidades de la empresa, pero también
hay que considerar otros factores para alcanzar los beneficios máximos: diferencias individuales,
tecnología, costos de la reestructuración de los puestos, estructura de la organización y ambiente
interno.
Las personas tienen necesidades diferentes. Quienes tienen capacidades desaprovechadas, tienen la necesidad de crecer y desarrollarse, por lo que quieren que se enriquezca su puesto y están
dispuestos a asumir mayores responsabilidades. Mientras que algunas personas prefieren trabajar
por su cuenta, hay quienes tienen necesidades sociales y trabajan bien en grupos. También se
deben considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología del puesto. Aunque sea posible que haya
223
224
Capítulo 11
www.volvo.com
www.gm.com
Administración y selección de recursos humanos
equipos que armen automóviles completos (como se hacía en la planta de Volvo
en Suecia), no siempre es eficaz usar el mismo diseño de puesto en las altas corridas de producción de General Motors, en Estados Unidos. También hay que
pensar en los costos de establecer nuevos diseños de los puestos. Hay una gran
diferencia si una planta es de diseño reciente o si es una planta vieja que tiene que rediseñarse y
remodelarse para dar cabida a los nuevos conceptos del diseño de puestos.
La estructura de la organización también debe tenerse en cuenta. Cada puesto debe encajar
en la estructura general. Por ejemplo, en una organización descentralizada funcionan bien los
grupos de trabajo autónomos, pero éstos pueden ser inadecuados en una estructura centralizada.
De manera similar, el ambiente organizacional influye en el diseño de puestos. Los grupos se
desenvuelven bien en un ambiente que motive la participación, enriquecimiento del trabajo e
independencia, aunque no se presten para una empresa con un liderazgo autocrático descendente.
Habilidades y características personales de los administradores
Para ser eficaces, los administradores necesitan varias habilidades: técnicas, humanas, conceptuales y de diseño, cuya importancia relativa varía según el nivel en la organización, como se expuso
en el capítulo 1. Además, en ellos se buscan aspectos relacionados con sus habilidades analíticas y
de solución de problemas, así como ciertas características personales.
Habilidades analíticas y de solución de problemas
www.purex.com
Una de las características deseables en los administradores, mencionadas con frecuencia son las
capacidades analíticas y las habilidades para resolver problemas. Pero, como decía Alan Stoneman,
expresidente de Purex Corporation: “No tenemos ningún problema; todo son oportunidades.
Todo problema debe ser una oportunidad.” En otros términos, los administradores deben saber
identificar los problemas, analizarlos y, al resolverlos, explotar las oportunidades que se les presenten. Deben examinar el ambiente e identificar, a través de un proceso racional, los factores
que estorben el aprovechamiento de las oportunidades. Así, se aplican las facultades analíticas
para descubrir las necesidades de los clientes actuales (o potenciales) y para satisfacerlas con un
producto o servicio. Se ha demostrado que este método de búsqueda de oportunidades puede
significar el éxito corporativo. Por ejemplo, Edwin H. Land de Polaroid cubrió las necesidades de
los que querían fotografías instantáneas. Pero la identificación y el análisis del problema no son
suficientes. Los administradores también tienen que estar dispuestos a implementar soluciones y
a reconocer las emociones, necesidades y motivaciones de los interesados cuando emprenden el cambio requerido. También deben identificar y comprender a
quienes se resisten el cambio.
Características personales que deben reunir los administradores
Además de las diversas habilidades que necesitan los administradores efectivos, varias características personales también son importantes: el deseo de administrar, la habilidad para comunicarse
con empatía, la integridad y la honestidad, así como su experiencia como administrador, la cual
es una característica muy significativa.
Deseo de administrar
El administrador exitoso tiene un gran deseo de administrar, influir en otras personas y obtener
resultados a través de los esfuerzos cooperativos de sus subordinados. Es evidente que muchos quisieran los privilegios de los puestos administrativos, como un estatus alto y un gran salario, pero
carecen de la motivación básica para lograr resultados mediante la creación de un ambiente en el
que las personas colaboren por los objetivos comunes. El deseo de administrar requiere esfuerzo,
tiempo, energía y, en general, muchas horas de trabajo.
Correspondencia de las aptitudes con los requisitos del puesto
225
Habilidades de comunicación y empatía
Otra característica importante de los administradores es la facilidad para comunicarse a través
de informes escritos, cartas, discursos y exposiciones. La comunicación exige claridad, pero más
aún, empatía, la cual consiste en saber entender los sentimientos de otra persona
y tratar los aspectos emocionales de la comunicación. Las habilidades de comuComunicación intragrupal Comunicación con las personas de la
nicación son importantes para una comunicación intragrupal eficaz, es decir, la
misma unidad organizacional.
comunicación con las personas de la misma unidad organizacional. Sin embargo,
Comunicación intergrupal
a medida que uno asciende por la organización, la comunicación intergrupal
Comunicación
con otros deparse vuelve cada vez más importante. No sólo es la comunicación con otros departamentos, así como con grupos
tamentos, sino también con grupos externos a la empresa: clientes, proveedores,
externos a la empresa.
gobiernos, comunidades y, desde luego, los accionistas de las empresas.
Integridad y honestidad
Los administradores deben ser honrados y dignos de confianza. Su integridad abarca la honestidad
en cuestiones de dinero y en los tratos con otras personas, respeto absoluto por la verdad, firmeza
de carácter y una conducta acorde con las normas éticas.
Muchas de estas cualidades y otras son citadas por los altos ejecutivos de las
principales compañías. Por ejemplo, Henry Ford II, expresidente de Ford Motor
www.ford.com
Company, mencionaba como cualidades deseables la honestidad, la sencillez y la
franqueza.
Desempeño anterior como administrador
Otra característica muy importante para la selección es el desempeño pasado como administrador,
ya que es probable que sea el factor de pronóstico más confiable de su actuación futura. Desde
luego, no cabe evaluar ninguna experiencia administrativa al seleccionar supervisores de primera
línea entre personas de todos los niveles, puesto que no han tenido tal experiencia. Sin embargo,
los logros del pasado son aspectos importantes en la selección de administradores de nivel medio
y superior.
Correspondencia de las aptitudes con los requisitos del puesto
OA7
Después de identificar las posiciones organizacionales, los administradores se consiguen a través
de la contratación, selección, colocación y promoción (véanse las variables en la figura 11.4). Básicamente, hay dos fuentes de personal administrativo: la promoción o transferencia de empleados
de la empresa o la contratación de administradores externos. En las promociones internas, un
sistema de información computarizada sirve para identificar a los candidatos calificados y se puede
usar en conjunto con un amplio plan de recursos humanos. En particular, se usa para anticipar las
necesidades de personal, nuevas vacantes, bajas de personal, exigencias de desarrollo y planeación
de la carrera.
Hay también fuentes externas en las que una empresa puede encontrar administradores calificados. Muchas agencias de empleo (públicas y privadas) y los reclutadores de ejecutivos (llamados
también headhunters) localizan a los candidatos convenientes para los puestos. Otras fuentes de
administradores son las asociaciones profesionales, instituciones educativas, referencias de empleados de la empresa y, desde luego, las solicitudes de empleo que presentan de forma voluntaria
las personas interesadas en la empresa.
Reclutamiento de administradores
El reclutamiento consiste en atraer candidatos para cubrir los puestos de la estructura organizacional. Antes de que se empiece el reclutamiento, deben identificarse con toda claridad los requisitos del puesto, los cuales se deben relacionar
en forma directa con la tarea a desempeñar; de esta forma se facilita el recluta-
Reclutamiento Atracción de
candidatos para cubrir los puestos
de la estructura organizacional.
226
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
¿Dónde reclutan las compañías chinas?15
A medida que las compañías chinas van teniendo una mayor
orientación global, contratan a administradores occidentales.
Lenovo, el mayor productor de computadoras de ese país, contrató a Bill Amelio como CEO. El señor Amelio fue el jefe de la
región Asia-Pacífico de Dell Computers. De manera similar, Phil
Murtaugh migró de General Motors a Shanghai Automotive Industry Corp (SAIC), que es la mayor compañía automotriz de China y que produce automóviles para exportación. Como se puede
esperar, algunas empresas chinas tienen sus reservas en relación
15
“Management in China - Go East, My Son”, The Economist, 12 de agosto de 2006,
p. 53.
con tales prácticas, pero cada vez es más común que a los ejecutivos de occidente les resulte atractivo hacerse cargo de una
posición alta allí. Sin embargo, también estos ejecutivos perciben
riesgoso este cambio porque no están familiarizados con los detalles de su cultura. Varias compañías chinas ahora contratan ejecutivos entre sus connacionales con experiencia en occidente,
pues tienen la ventaja de estar familiarizados con la cultura china.
También existe una gran necesidad de administradores de
nivel medio en China porque la revolución cultural obstaculizó
su educación. A medida que las compañías chinas tienen una
mayor orientación global, la necesidad de administradores de nivel superior y medio va en aumento, lo cual abre oportunidades
atractivas para algunos occidentales.
miento de candidatos externos. Las empresas con una imagen pública favorable atraen más fácilmente a candidatos calificados. Una compañía como Sony tiene una imagen conocida, mientras
que las empresas pequeñas (que muchas veces ofrecen excelentes oportunidades de crecimiento y
desarrollo) tienen que hacer grandes esfuerzos para comunicarle al solicitante el tipo de negocio
que son y las oportunidades que ofrecen.
Selección, colocación y promoción
La selección de un administrador consiste en escoger entre los candidatos aquel que satisfaga mejor
los requisitos del puesto. Ya sea para llenar una vacante específica o para adelantarse a necesidades
administrativas futuras, hay dos enfoques para cubrir los puestos organizacionales. En el enfoque
de selección, se busca a los candidatos que desempeñen un puesto con requisitos
Enfoques para cubrir las vacantes:
bastante específicos; en el enfoque de colocación, se evalúan las capacidades y defide selección y de colocación.
ciencias del individuo y se encuentra o incluso se diseña un puesto conveniente.
Promoción Desplazamiento
La promoción es un desplazamiento dentro de la organización a un puesto
dentro de la organización a un
más alto, con responsabilidades mayores y que requiere habilidades más avanpuesto más alto, con responsabizadas. Por lo general conlleva un estatus superior y un aumento de sueldo. Las
lidades mayores y que requiere
facetas de selección se aplican también a los ascensos, que pueden ser un premio
habilidades más avanzadas.
por
una actuación excelente o el resultado del deseo de la empresa de aprovechar
Ascenso Premio por una actuamejor
las habilidades y talentos de un individuo. Las promociones pueden ser un
ción excelente o resultado del deseo de la empresa de aprovechar
premio por el desempeño pasado, pero sólo cuando haya pruebas de competenmejor las habilidades y talentos
cia potencial. De otra manera, los empleados ascienden a un nivel en el que son
de un individuo.
incompetentes.
Principio de Peter
Los errores en la selección son posibles y quizá comunes. Según Laurence J. Peter y Raymond
Hall, autores de El principio de Peter, los administradores ascienden hasta su nivel de incompetencia.16 De manera específica, si un administrador tiene éxito en un puesto, este mismo éxito puede
suponerle una promoción a un puesto más alto, que a veces es uno que requiere habilidades que la
16
Laurence J. Peter y Raymond Hall, The Peter Principle (Nueva York: Bantam, 1969). Véase también Laurence J. Peter, The Peter
Pyramid: Or Will We Ever Get the Point? (Nueva York: Morrow, 1986) y la revision que realizó Peter Shaw, “A Management Guru
Peters Out”, Wall Street Journal, 24 de enero de 1986. Para la aplicación del principio de Peter al desarrollo de software, véase Craig
Kirkwood, “Adobe and the Peter Principle”, en: www.planetpublish.com, 17 de abril de 2002, consultado el 5 de junio de 2002.
Proceso de selección, técnicas e instrumentos
persona no posee. Tal ascenso sería a un trabajo que está por encima de las capacidades del administrador. Aunque no debe pasarse por alto la posibilidad del crecimiento individual, el principio
de Peter sirve como una advertencia para no tomar a la ligera el proceso de selección y promoción.
Proceso de selección, técnicas e instrumentos
En esta sección se presenta un panorama general del proceso de selección, seguido de una exposición de varios instrumentos y técnicas, incluyendo entrevistas, pruebas y centro de evaluación.
Para elegir bien, la información del solicitante debe ser válida y confiable. Cuando se pregunta si los datos son válidos, lo que se quiere saber es si los datos miden
Validez Grado al cual los datos
lo que se supone que deben medir. En la selección, la validez es el grado al cual
predicen el éxito del candidato
los datos predicen el éxito del candidato como administrador. La información
como administrador.
también debe tener confiabilidad, que se refiere a la exactitud y constancia de la
Confiabilidad Exactitud y conmedición. Por ejemplo, una prueba confiable, si se repitiera en las mismas condisistencia de la medición.
ciones, daría básicamente los mismos resultados.
Proceso de selección
Hay variaciones en los pasos específicos del proceso de selección. Por ejemplo, la entrevista que se
le realiza a un candidato para un puesto de supervisión de primer nivel puede ser sencilla cuando
se compara con las entrevistas rigurosas que se aplican a un ejecutivo de alto nivel. No obstante, el
esbozo general que se presenta a continuación es indicativo del proceso característico:
1. Se establecen los criterios de selección, por lo normal fundados en los requisitos actuales (y a
veces futuros) de los puestos, y se incluyen aspectos como escolaridad, conocimientos, habilidades y experiencia.
2. Se pide al candidato que complete un formulario de solicitud (este paso se omite si proviene
de la misma organización).
3. Se realiza una entrevista de selección para identificar a los candidatos más prometedores.
4. Se obtiene información adicional probando las calificaciones del candidato para el puesto.
5. El administrador, su superior y otros miembros de la organización realizan entrevistas formales.
6. Se verifica y comprueba la información proporcionada por el candidato.
7. Se puede indicar un examen físico.
8. Según los resultados de los pasos anteriores, se le ofrece el trabajo al candidato o se le informa
que no ha sido seleccionado para el puesto.
A continuación detallemos algunas etapas del proceso de selección.
Entrevistas
Prácticamente a todo administrador contratado o ascendido por una compañía lo entrevistan una
o más personas. A pesar de su difusión, se desconfía considerablemente de este método como medio confiable y válido para seleccionar a los administradores por varias razones: cada entrevistador
puede ponderar o interpretar la información obtenida de una manera diferente; con frecuencia,
no plantean las preguntas correctas o se dejan influir por la apariencia general del entrevistado, lo
cual tiene poca relación con el desempeño laboral. También tienden a decidir al principio de la
entrevista, antes de obtener toda la información necesaria para hacer un juicio justo.
Se pueden aplicar varias técnicas para mejorar las entrevistas y superar algunos de estos inconvenientes. Primero, hay que capacitar a los entrevistadores para que sepan qué deben indagar. Por
ejemplo, al entrevistar a empleados de la propia empresa, deben analizar y comentar sus historiales, así como estudiar los resultados logrados y la manera en la que se realizaron sus principales
actividades administrativas. En el capítulo 12, que trata acerca de la evaluación del desempeño,
se muestra con mayor detalle cómo hacer esto. Cuando se seleccionan administradores externos a
227
228
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
la empresa, a los entrevistadores les cuesta más obtener estos datos lo cual, en general, se consigue
al verificar las referencias.
En segundo lugar, los entrevistadores deben estar preparados para hacer las preguntas adecuadas. Hay entrevistas estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una no estructurada,
el entrevistador puede decir, por ejemplo: “Hábleme de su último trabajo”; en una semiestructurada, sigue una guía pero también plantea otras preguntas; en una estructurada, formula un
conjunto de preguntas preparadas.
La tercera manera de mejorar la selección consiste en realizar varias entrevistas con distintos
entrevistadores; de este modo, se pueden comparar sus evaluaciones e impresiones. Ahora bien, no
todos los entrevistadores deben votar en la selección de un candidato sino que deben proporcionar
información adicional para el administrador que sea responsable de la decisión final.
En cuarto lugar, la entrevista es sólo un aspecto del proceso de selección que debe completarse
con los datos de la solicitud de empleo, los resultados de las pruebas y la información obtenida de
las referencias. Puede ser necesario comprobar las referencias y las cartas de recomendación para
verificar la información dada por el solicitante. Para que una referencia sea útil, la persona debe
conocer bien a quien refiere y debe dar una evaluación verdadera y completa acerca de él. Muchas
personas son renuentes a proporcionar información que pueda poner en peligro las oportunidades del solicitante, de modo que exageran sus puntos fuertes y encubren sus limitaciones. La Ley
de la Privacidad de 1974 de Estados Unidos, así como la legislación y las disposiciones judiciales
relacionadas han hecho aún más difícil obtener referencias objetivas en ese país. Según esa ley de
privacidad, el solicitante tiene el derecho legal a inspeccionar las cartas de referencia, a menos que
renuncie a este derecho. Por eso algunos maestros no quieren dar referencias de trabajo objetivas
y exactas de sus estudiantes.
Tipos de pruebas
El objetivo principal de las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que sirvan para predecir
su éxito como administradores. Algunas de sus ventajas son: encontrar a la mejor persona para
el trabajo, dar al solicitante la mayor satisfacción laboral y reducir la rotación. Algunas pruebas
usuales se clasifican como sigue:
1. Las pruebas de inteligencia miden las capacidades intelectuales y prueban la memoria, agilidad
mental y habilidad para percibir relaciones en problemas complejos.
2. Las pruebas de habilidades y aptitudes se diseñan de tal modo que se descubran los intereses,
las habilidades actuales y el potencial para la adquisición de habilidades nuevas.
3. Las pruebas vocacionales tienen el objetivo de mostrar la ocupación más conveniente de un
candidato o las áreas en las que sus intereses coinciden con aquellos de las personas que trabajan en esas áreas.
4. Las pruebas de personalidad sirven para revelar rasgos personales del candidato y cómo se relaciona con los demás, dando con ello una medida del potencial de liderazgo.
Sin embargo, las pruebas tienen sus limitaciones. En primer lugar, los psicólogos industriales
competentes están de acuerdo en que no son lo bastante exactas para que sean la única medida
de las características de los candidatos; también se deben interpretar a la luz de los antecedentes de
cada persona. Segundo, quienes aplican estas pruebas deben saber qué hacen y cuáles son sus
limitaciones. Uno de los principales inconvenientes de las pruebas es la incertidumbre acerca de
si son pertinentes; ni siquiera los psicólogos tienen mucha confianza en que las pruebas actuales
sean eficaces para medir las habilidades y los potenciales administrativos. Tercero, antes de usar
cualquier prueba con gran amplitud, debe probarse, en caso de ser posible, en el personal de la
empresa, para ver si es válida con empleados cuyas habilidades administrativas ya se conozcan.
Cuarto, también es importante que las pruebas sean administradas e interpretadas por expertos.
Como último punto, las pruebas no deben hacer discriminaciones injustas y deben acatar las leyes
y disposiciones gubernamentales.
Proceso de selección, técnicas e instrumentos
229
Centros de evaluación
Centro de evaluación Técnica
Un centro de evaluación no es un lugar, sino una técnica para seleccionar y
para seleccionar y promover a los
promover a los administradores. Esta metodología se aplica en combinación con
administradores.
la capacitación. Los centros de evaluación se usaron por primera vez para seleccionar y promover a supervisores de los niveles inferiores, pero ahora también se
aplican a los administradores de los niveles medios. Sin embargo, parecen inapropiados para los
altos ejecutivos. La técnica de los centros de evaluación no es nueva, la usaron los ejércitos alemán
e inglés en la Segunda Guerra Mundial y la Oficina de Servicios Estratégicos de
www.att.com
Estados Unidos. Pero su primer uso corporativo en este último país se atribuye a
la American Telephone and Telegraph Company en la década de 1950.
Como tiene la finalidad de medir la forma en que un administrador potencial actuará en situaciones administrativas comunes, el enfoque usual del centro es hacer que los candidatos tomen
parte en una serie de ejercicios. Durante este periodo, psicólogos o administradores experimentados los observan y evalúan. En un centro de evaluación característico se pide que los candidatos
hagan lo siguiente:
• Que realicen varias pruebas psicológicas.
• Que participen en juegos administrativos en grupos pequeños.
• Que participen en ejercicios aleatorios de opciones, en los cuales se les pide que manejen diversos aspectos a los que podrían enfrentarse en un trabajo administrativo.
• Que participen en una discusión de grupo sin líder sobre algún problema.
• Que hagan una breve presentación oral sobre un tema en particular y que recomienden una
línea de acción deseable a un superior hipotético.
• Que participen en otros ejercicios, como la preparación de un informe escrito.
Durante estas actividades, los candidatos son observados por sus evaluadores, quienes también los entrevistan de vez en cuando. Al final del periodo del centro de evaluación, cada evaluador
resume sus impresiones acerca de la actuación de cada candidato; entonces, los asesores comparan
sus evaluaciones, llegan a conclusiones sobre el potencial administrativo de los candidatos y escriben un reporte sobre cada uno. Estos informes se ponen a disposición de los administradores que
harán el nombramiento, para que los tomen como una guía. También se usan a menudo como
referencias para el desarrollo administrativo. En muchos casos se hacen comentarios a los candidatos sobre su evaluación; en otros, la realimentación se da sólo a los que la solicitan. A veces, la
evaluación general acerca de las posibilidades de promoción permanece confidencial, aun cuando
los asesores informan a los candidatos acerca de su desempeño en los ejercicios.
Las evidencias acerca de la utilidad del enfoque del centro de evaluación, aunque no son concluyentes, sí son alentadoras. Por otra parte, hay controversias en cuanto a quién, por quién y en
qué circunstancias deben aplicarse las pruebas y quién debe recibir los resultados.
Sin embargo, los centros de evaluación presentan algunos problemas. En primer lugar, requieren mucho tiempo, en especial porque muchos programas eficaces duran más de cinco días.
Segundo, la capacitación de los evaluadores es un problema, en particular en las compañías que
creen, con cierta justificación, que los mejores evaluadores son los administradores de línea experimentados y no psicólogos especializados. Tercero, aunque se usan varios ejercicios para abarcar
todo el trabajo que hace un administrador, hay dudas acerca de si éstos son el mejor criterio de
evaluación. Está incluso el problema mayor de determinar qué medidas de evaluación deben
aplicarse a cada ejercicio. Es probable que la mayoría de los centros de evaluación, puesto que se
ocupan de la conducta individual y en grupo en diversas circunstancias, pasen por alto el elemento más importante en la selección de administradores, sobre todo de quienes están a punto de
ingresar por primera vez a las filas administrativas: la motivación, es decir, si una persona quiere
o no ser administrador. Para sentir esta motivación, los candidatos deben saber qué es la administración, en qué consiste y qué se necesita para ser bueno en ello. Obviamente, la motivación
es una cualidad difícil de evaluar. Sin embargo, al aclararles lo que implica y lo que requiere la
230
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Administración de recursos humanos en India y en otros países17
El outsourcing se ha vuelto muy popular con la globalización. La
India es, con frecuencia, el lugar favorito para tal actividad. Los
beneficios del outsourcing son la obtención de un servicio a un
costo más bajo, lo que puede incrementar la ventaja competitiva de la empresa que hace la subcontratación. Sin embargo, las
subcontrataciones no carecen de riesgos porque las diferencias
culturales pueden dar como resultado algunas dificultades en las
comunicaciones aunque el inglés se hable ampliamente. Otras
consideraciones son las diferencias en las zonas horarias que pueden obstaculizar, por ejemplo, la asistencia a los clientes de Dell
17
Singha Chiamsiri, Sri Devi Bulusu & Mithlesh Agarwal, “Information Technology
Offshore Outsourcing in India: A Human Resources Management Perspective”, en:
rphrm.curtin.edu.au/2005/issue2/india.html, consultado el 15 de noviembre de
2011; Pawan S. Budhwar “HRM in Context”, en: ccm.sagepub.com/cgi/content/
abstract/1/3/333 consultado el 15 de noviembre de 2011.
en Estados Unidos. Por otra parte, la comunicación por internet
no es costosa y, además, la India no tiene monopolios en las tecnologías de la información ni en el outsourcing. En Asia, la fuerza
de trabajo de Filipinas también ofrece servicios de tecnologías de
la información y China está en el proceso de entrar a ese negocio.
Estos desarrollos tienen implicaciones de importancia para la
integración de personal y la dirección. Los administradores de recursos humanos tienen ahora un grupo más grande y diverso del
cual seleccionar las personas adecuadas para las tareas. Las herramientas tradicionales para la selección del candidato correcto
pueden no ser apropiadas para los candidatos de otros países.
Además, es probable que la capacitación y la evaluación del desempeño tengan que adaptarse al ambiente local. Las compensaciones, la motivación, las necesidades locales y los requisitos, así
como las expectativas, difieren entre las naciones. Las compañías
necesitan adaptarse a la situación local. Esto es verdad tanto para
la India como para otros países.
administración y al pedirles que reflexionen sobre el tema, el entrevistador les da una buena base
para que determinen si realmente quieren serlo.
Limitaciones del proceso de selección
La diversidad de enfoques y pruebas de selección indican que no hay una manera perfecta de
seleccionar a los administradores. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección mejor escogidos no pronostican perfectamente el desempeño. Además, hay una distinción
entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su capacidad de desempeño, y lo que harán, lo
cual se relaciona con la motivación. Esto último depende del individuo y del ambiente. Por ejemplo, las necesidades de una persona cambian según los momentos y el ambiente organizacional
también varía. El ambiente de una empresa puede variar de uno que motive la iniciativa hasta
uno que la restrinja, porque un nuevo alto administrador introduce una filosofía administrativa
diferente. Por consiguiente, las técnicas e instrumentos de selección no son una manera segura de
predecir qué harán las personas, aunque tengan la capacidad de hacerlo.
Las pruebas en sí mismas, en especial las psicológicas, tienen también limitaciones. Específicamente, la búsqueda de cierta información se considera una invasión a la privacidad. Además, se
ha señalado que algunas pruebas discriminan injustamente a las mujeres o grupos minoritarios.
Estos problemas complejos no se resolverán con facilidad, pero no pueden ignorarse cuando una
empresa selecciona administradores.
Otras preocupaciones en la selección y contratación son el tiempo y el costo que suponen,
como publicidad, honorarios de las agencias, costos de las pruebas, tiempo dedicado a las entrevistas de los candidatos, costo de verificación de las referencias, exámenes médicos, reubicación
y orientación de los nuevos empleados, así como el tiempo de “arranque” requerido para que los
nuevos administradores se familiaricen con el trabajo. Cuando se toman en cuenta los costos del
reclutamiento, resulta evidente que la rotación puede ser muy costosa para una empresa.
OA8
Inducción y socialización de los nuevos empleados
La selección de la mejor persona para el puesto es tan sólo el primer paso para la formación de un
equipo administrativo eficaz. Incluso las compañías que hacen grandes esfuerzos en el proceso de
Inducción y socialización de los nuevos empleados
231
reclutamiento y selección a menudo ignoran las necesidades de los nuevos administradores después de contratarlos. Sin embargo, los primeros días y semanas pueden ser cruciales para integrar
a una nueva persona en la organización.
Inducción Introducción de los
La inducción consiste en introducir a los nuevos empleados a la empresa,
nuevos empleados a la empresa,
sus funciones, tareas y personas. Las compañías grandes tienen un programa de
sus funciones, tareas y personas.
inducción formal, en el cual explican sus características: historia, productos y
servicios, políticas y prácticas generales, organización (divisiones, departamentos
y ubicaciones), prestaciones (seguros, jubilaciones y vacaciones), requisitos de confidencialidad y
secreto (sobre todo con respecto a los contratos de la defensa), así como seguridad y otras disposiciones. Todo esto se describe detalladamente en un folleto de la compañía, aunque la reunión de
inducción da a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas. Si bien estos programas
formales los llevan a cabo especialistas del departamento de personal, la responsabilidad primaria
de inducir al nuevo administrador descansa en su superior.
Hay otro aspecto de la inducción, quizás el más importante: la socialización de los nuevos administradores. La socialización organizacional se define
Socialización organizacional
Adquisición de habilidades y
de varias maneras. Una perspectiva general abarca tres aspectos: la adquisición
talentos para el trabajo, adopción
de habilidades y talentos para el trabajo, la adopción de conductas apropiadas
de conductas apropiadas para las
para las funciones y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Por
funciones y ajuste a las normas y
lo tanto, además de reunir los requisitos específicos para el puesto, los recién
valores del grupo de trabajo.
contratados encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas
pautas de conducta. No conocen a qué personas dirigirse para pedir consejos,
no saben cómo funciona la organización y tienen miedo de fracasar en el nuevo trabajo. Toda
esta incertidumbre es motivo de mucha ansiedad para un nuevo empleado, sobre todo un administrador en formación. Ya que la experiencia inicial en una empresa puede ser muy importante
para el comportamiento administrativo futuro, el primer contacto de los novatos debe ser con
los mejores superiores de la empresa, es decir, con quienes pueden servir como modelos para el
comportamiento futuro.
VISIÓN DE LIDERAZGO
www.southwest.com www.ge.com www.cisco.com
Los líderes crean un ambiente que las personas disfruten18
Al comenzar el nuevo milenio, las compañías compiten vigorosamente por los mejores empleados en un mercado laboral muy
competitivo. La pérdida de un empleado valioso le puede costar
a una compañía de 50 000 a 100 000 dólares. ¿Cómo, entonces,
retener el capital intelectual?
Directores como Herb Kelleher de Southwest Airlines y Jack
Welch de General Electric (GE) han hecho mucho para inspirar a sus empleados con un ambiente de trabajo desafiante y
oportunidades estimulantes de desarrollo personal y profesional. Las compañías siguen varias estrategias para retener a sus
empleados. Las que cuentan con una buena reputación, como
Southwest Airlines y GE, pueden señalar a sus empleados la ventaja competitiva de su empresa y las oportunidades en una organización en crecimiento. Las compañías con una posición lí-
18
Nicholas Stein, “Winning the War to Keep Top Talent”, Fortune, 29 de mayo de
2000, pp. 132-138.
der en el mercado también tienen una ventaja al retener a los
empleados, pues pueden indicarles que abandonarla puede ser
un paso hacia abajo. Otras empresas cultivan un sentimiento de
comunidad y familia en su organización. A los empleados también les gusta la flexibilidad de obtener experiencias distintas en
varias partes de la compañía. Sentirse dotadas de autoridad gracias a una amplia delegación da a las personas facultades para la
toma de decisiones y un sentido de responsabilidad. Cisco Systems hace saber constantemente a los empleados que son bienvenidos. GE hace fuertes inversiones en los mejores individuos
a través de capacitación y mentores. Southwest Airlines presta
mucha atención a encontrar a las personas correctas durante el
proceso de selección y a contratar a quienes se identifiquen con
la cultura organizacional.
Las compañías se enfrentan a desafíos importantes en el reclutamiento y retención de empleados. Sin embargo, estas dificultades representan una gran oportunidad para quienes se preparan para una carrera en administración o para desempeñarse
como asesores en las empresas.
232
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
Futuro del trabajo19
La globalización y la tecnología están cambiando los trabajos.
Desde luego, es difícil predecir el futuro; sin embargo, algunas
tendencias ya se pueden ver en las compañías. El nuevo CEO
puede ser un networker global. Aunque todavía se necesitará una
estructura de la organización, la cultura cúbica se reducirá o elimi-
19
Autores varios “The Future of Work”, Business Week, 20 y 27 de agosto de 2007,
pp. 41-95
nará. Esto significa que las fronteras de las oficinas se suprimirán
y que las oficinas y los escritorios perderán importancia o incluso desaparecerán. La fuerza laboral será aún más multicultural de
lo que es en la actualidad. Los programas de bienestar tendrán
como finalidad mantener saludables a los trabajadores y los empleados podrán elegir entre una variedad de beneficios (enfoque
de “cafetería”). Los proyectos serán multidisciplinarios con una
fuerza laboral escalable para ajustarse a las demandas del trabajo.
De alguna manera, el futuro ya está ahí.
Administración de recursos humanos mientras
nos desplazamos hacia 202020
El futuro es difícil de predecir; sin embargo, los administradores tienen que tomar decisiones en
la actualidad para prepararse para él. La Economist Intelligence Unit entrevistó a unos 1 650 ejecutivos de todo el mundo preguntándoles cómo veían el cambio mientras avanzaban hacia 2020.
Las áreas que tienen el mayor potencial para el mejoramiento de la productividad son la administración del conocimiento, el suministro de servicios y de apoyo a los clientes, el mejoramiento
de las operaciones y de los procesos de producción, el desarrollo de negocios y de estrategias, la
administración del marketing y de las ventas, y la administración de los recursos humanos y la
capacitación, así como otras áreas. Estas perspectivas de los ejecutivos tienen implicaciones importantes para la administración de los recursos humanos.
Las aportaciones de los trabajadores del conocimiento pueden ser las más importantes para la
obtención de una ventaja competitiva. Además, la colaboración con la organización, así como con
el exterior, será muy importante. Esto, desde luego, requiere de personas con buenas relaciones
interpersonales. Necesitan tener la capacidad de operar en diferentes ambientes culturales y de
comunicarse bien. Las funciones de integración de personal referentes al reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo desempeñarán papeles muy importantes en la preparación para el futuro.
De manera similar, las funciones de integración de personal efectivas como el liderazgo, la motivación y la comunicación, las cuales se exponen en la parte 5 de este libro, serán esenciales para
competir en el ambiente global.
20
“Foresight 2020, Economic, Industry, and Corporate Trends”, Economist Intelligence Unit 2006 (Londres: The Economist, 2006);
véase también 2020 Management Insight: Management Development, en: www.2020.eu.com/content/view/15/30, consultado el
3 de febrero de 2007; Stephan Manning, Silvia Massine y Arie Y. Lewin, “A Dynamic Perspective on Next Generation Offshoring:
The Global Sourcing of Science and Engineering Talent”, The Academy of Management Perspective, agosto de 2008, pp. 35-54.
RESUMEN
La integración de personal se ocupa de cubrir los puestos de la estructura organizacional y consiste en
identificar los requisitos de la fuerza laboral, elaborar un inventario del personal disponible y realizar las
tareas de reclutamiento, selección, colocación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, remuneración
y capacitación de las personas.
En el enfoque de sistemas para la integración de personal, los planes empresariales y organizacionales se vuelven insumos importantes para las tareas de la integración de personal. La cantidad y la calidad
de los administradores requeridos para realizar las tareas cruciales dependen de muchos factores. Un
Temas de análisis
paso importante de la integración de personal es la determinación de las personas disponibles mediante la realización de un inventario de administradores, lo cual se puede hacer mediante un organigrama.
La integración de personal no es una actividad aislada, sino que se deben considerar muchos factores circunstanciales internos y externos. Exige acatar las leyes de igualdad de oportunidades de empleo,
de tal modo que las prácticas no discriminen, por ejemplo, a los grupos minoritarios y a las mujeres. También deben evaluarse las ventajas y desventajas de ascender a las personas de la organización o contratar
a personas externas a ella.
En el modelo de sistemas para la selección, un plan detallado de los requisitos administrativos es
la base para los requisitos del puesto. Al diseñar puestos de trabajo, la empresa debe ver que tengan el
alcance apropiado, sean estimulantes y reflejen las habilidades requeridas. La estructura del puesto debe
ser apropiada en términos de contenido, función y relaciones, además los puestos de trabajo deben estar
diseñados para individuos o equipos de trabajo. La importancia de las habilidades técnicas, humanas,
conceptuales y de diseño varían según el nivel de la jerarquía organizacional. Los requisitos del puesto
se deben acoplar con las diversas habilidades y características de los individuos. Este acoplamiento es
importante en la contratación, selección, colocación y ascenso.
Los errores en la selección desembocan en casos del principio de Peter, según el cual los administradores ascienden hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque se debe acudir al consejo de varias
personas, la decisión de selección descansa en el superior inmediato del candidato para el puesto.
El proceso de selección comprende entrevistas, pruebas varias y centros de evaluación. Para evitar el
descontento y la rotación de personal, las compañías se deben asegurar de que se presente a los recién
incorporados a los demás miembros de la organización y de que se integren.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
•
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•
Ascenso interno
Centros de evaluación
Colocación
Diseño del puesto
Diversidad en el lugar de trabajo
Enfoque de sistemas para la administración de
los recursos humanos
Enfoque de sistemas para la selección
Entrevistas
Factores situacionales que afectan a la
integración de personal
Futuro de la administración de recursos
humanos
Igualdad de oportunidades en el empleo
Inducción y socialización
•
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•
Integración de personal
Integración de personal en el ambiente
internacional
Inventario de administradores
Mujeres en la administración
Política de competencia abierta
Principio de Peter
Proceso de selección
Promoción
Reclutamiento
Requisitos de los puestos y su diseño
Selección
Tipos de pruebas
Validez y confiabilidad
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Por qué rara vez se enfoca de manera lógica la función de integración de personal? Describa brevemente el enfoque de sistemas para la integración de personal. ¿Cómo se relaciona esta integración de
personal con otras funciones y actividades administrativas?
2. Anote y evalúe factores externos que incidan en la integración de personal. ¿Cuáles son más importantes en la actualidad? Explique.
3. ¿Cuáles son los peligros y dificultades de aplicar una política de ascensos internos? ¿Qué se quiere decir
con política de competencia abierta? ¿Favorece usted tal política? ¿Por qué?
4. ¿Qué es el enfoque de sistemas para la selección de administradores? ¿Por qué se llama enfoque de sistemas? ¿En qué se distingue de otros enfoques?
5. ¿Cuáles son algunos de los factores importantes al diseñar puestos para individuos y equipos de trabajo? ¿Cuáles le parecen más importantes? ¿Por qué?
6. El principio de Peter se cita con frecuencia en los círculos administrativos. ¿Qué piensa usted? ¿Cree que
se pudiera aplicar a su vida? ¿Significa que todos los directores ejecutivos son incompetentes? Explique.
7. ¿Qué es un centro de evaluación? ¿Cómo funciona? ¿Le gustaría participar en uno? ¿Por qué?
233
234
Capítulo 11
Administración y selección de recursos humanos
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Seleccione una organización que conozca y evalúe su oficina de contratación y selección de personal.
¿Qué tan sistemáticamente se llevan a cabo éstas y otras actividades de integración de personal?
2. Acuda a la biblioteca e investigue los antecedentes de los directores ejecutivos exitosos. Puede empezar con la revista Fortune o lea la biografía de un director ejecutivo. ¿Qué es lo que les hace exitosos?
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Use un motor de búsqueda y conéctese a la página de workforce.com. ¿Cuáles son los temas actuales
en los que se interesan los administradores de recursos humanos?
2. ¿Qué significa la expresión igualdad de oportunidades en el empleo? Haga una búsqueda en la red, seleccione un tema y preséntelo a la clase.
CASO INTERNACIONAL
Reclutamiento de talentos en Infosys21
Como se mencionó, Infosys, fundada en Pune por N. R. Narayana Murthy y sus colegas en 1981, es una
de las mayores compañías de tecnologías de la información de la India. Dos años después, la empresa
desplazó sus oficinas centrales a Bangalore. En 1987 empezó su expansión internacional mediante la
apertura de su primera oficina de ventas en Boston. En 2008 contaba con más de 90 000 empleados (principalmente profesionistas) y había ampliado sus operaciones a más de 30 oficinas alrededor del mundo.
¿Cómo se reclutan personas competentes para esta organización global?
Con su operación en la industria del software, Infosys proporciona servicios a muchos negocios en
diversos segmentos de la industria incluyendo la banca, los medios de comunicación, el entretenimiento,
la manufactura, la energía y los servicios, los negocios al menudeo y los productos y servicios, entre otros.
En 1996, la compañía creó una fundación, dirigida por la señora Sudha Murthy, que trabaja en varias
áreas como cuidados de la salud, artes, cultura, actividades sociales y educación. Entre estas iniciativas se
encuentra el programa denominado Academic Entente el cual abarca actividades como la organización
de conferencias académicas, la colaboración en investigaciones, un programa global de interinos y viajes de
estudio al centro de desarrollo de la compañía. Esta iniciativa proporciona un vínculo con instituciones académicas. El programa global de interinos también ofrece oportunidades para el reclutamiento de subgraduados, graduados y de estudiantes de doctorado. Las disciplinas no están restringidas a los estudiantes de
negocios, sino que también incluyen a universitarios orientados a las artes liberales. Tales programas tienen
como propósito llegar a la gente joven interesada en las tecnologías de la información y en las ciencias de
la computación.
El Centro de Educación Global de 120 millones de dólares está ubicado en Mysore, aproximadamente a 90 millas (144.8 km) de Bangalore, y es uno de los centros de capacitación empresarial más grandes
de la compañía. Se ha dicho que es más difícil ser admitido en los programas de capacitación de Infosys
que ingresar a Harvard. Tan sólo 1% de los aspirantes son invitados al campus, el cual es como una universidad moderna pues incluye un gimnasio de gran tamaño, una alberca, un boliche e incluso una peluquería. El campus es administrado con base en reglas muy estrictas, como la prohibición del alcohol. Sin
embargo, los novatos, como se les llama a los recién admitidos, no se quejan, de hecho, se considera un
sueño ser invitado al programa, el cual se concentra en habilidades técnicas, pero que también incluye
clases de comunicación y de formación de equipos. Los participantes provienen de muchos países y la
meta es capacitar a cerca de 10 000 empleados a la vez.
Preguntas
1. Las personas son la clave para el éxito de las empresas. Profundice en el tema de los esfuerzos de reclutamiento para encontrar y reclutar talentos en Infosys.
2. ¿Le interesaría trabajar para Infosys que opera en negocios diversos o preferiría convertirse en un emprendedor que trabajara para un familiar o se inclinaría por establecer su propio negocio?
3. Enliste las ventajas y las desventajas de trabajar para una compañía como Infosys o de ser un emprendedor.
21
“Infosys Tops India’s Most-Admired Companies”, The Wall Street Journal Asian Edition, 2 de noviembre de 2010, en: online.wsj.com/article/SB100014
24052702304173704575577683613256368.html, consultado el 1 de agosto de 2012.
235
Evaluación del desempeño
y plan de carrera
Capítulo
12
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
OA1 Reconocer la importancia de evaluar con eficacia a los administradores.
OA2 Identificar los criterios que deben medirse al evaluar a los administradores.
OA3 Presentar un sistema de evaluación administrativa basado en el desempeño por objetivos del
administrador.
OA4 Describir el enfoque de equipo para la evaluación.
OA5 Reconocer las recompensas y el estrés de la administración.
OA6 Identificar los aspectos importantes de la formulación de la estrategia de carrera.
Se ha dicho que la evaluación es el talón de Aquiles de la integración del personal administrativo, pero es
una clave fundamental para la administración en su conjunto. Es la base para determinar quién puede ser
promovido a una posición superior. También es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se
conocen las fortalezas y debilidades de un administrador, es difícil determinar si los esfuerzos del desarrollo
están encaminados en la dirección correcta. La evaluación es, o debe ser, parte integral de un sistema administrativo. Saber qué tan bien planean, organizan, integran, dirigen y controlan los administradores es la
única manera de asegurarse que quienes ocupan esos puestos gestionan con eficacia. Para que una empresa, dependencia gubernamental, institución de beneficencia o incluso una universidad alcancen sus metas
de una manera eficaz y eficiente, se deben encontrar e implementar formas de medir de manera precisa el
desempeño de sus administradores.
Hay otras razones por las cuales es importante la evaluación administrativa efectiva. Una de las más
imperiosas en Estados Unidos es la que proviene de las disposiciones del Título VII de la Ley de Derechos
Civiles de 1964 (enmendada en 1972) y las regulaciones de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo y de la Oficina de Cumplimiento de Contratos Federales. Estas dependencias han sido muy exigentes con muchos programas de evaluación y han encontrado que con frecuencia reflejan
discriminación, particularmente en lo que atañe a la raza, edad y género. Los tribunales
han apoyado a las dependencias federales en su insistencia de que, para ser aceptable, un
www.eeoc.gov
programa de evaluación debe ser confiable y válido. Es evidente que se trata de disposiciones rigurosas.
La evaluación efectiva del desempeño también debe reconocer el deseo legítimo de los empleados de
progresar en sus profesiones. Una manera de integrar las demandas organizacionales con las necesidades
individuales es la administración de carrera, la cual, como se explica en este capítulo, puede ser una parte de
la evaluación del desempeño.
OA1
236
Capítulo 12
OA2
Evaluación del desempeño y plan de carrera
Selección de los criterios de evaluación
La evaluación debe medir la consecución de metas y planes así como el desempeño del administrador. Nadie quiere, en una función administrativa, una persona que lo haga todo bien en lo que
le corresponde como tal pero que no tiene un buen manejo de las utilidades, marketing, contraloría o cualquier otra área de responsabilidad. Tampoco se puede estar satisfecho de tener un “actor”
en una posición administrativa que no pueda operar eficazmente como administrador. Algunos
de los mejores tuvieron éxito por casualidad y no como resultado de una administración efectiva.
Desempeño en el logro de las metas
Al valorar el desempeño, los sistemas de evaluación basados en objetivos preseleccionados y cuantificables tienen un valor extraordinario. Dada una planeación consistente, integrada y entendida
que se haya diseñado para alcanzar objetivos específicos, es probable que los mejores criterios del
desempeño administrativo se relacionen con la capacidad de fijar inteligentemente las metas, de
planear los programas que habrán de lograrlas y de tener éxito en su logro. Quienes han trabajado
con alguna variación de este sistema alegan que estos criterios son inadecuados y que en las evaluaciones se filtran elementos de casualidad y de otros factores que van más allá del control de los
administradores. Sin embargo, en muchos casos, se promueven a algunos que logran resultados
que sólo se deben a la suerte, y en otros, se culpa de los fracasos a quienes no los obtienen debido
a factores que escapan a su control. Por lo tanto, la evaluación basada en objetivos cuantificables
es, por sí misma, insuficiente.
Desempeño de los administradores
El sistema de medición del desempeño con base en objetivos preestablecidos debe completarse
con una evaluación del administrador inherente a sus funciones. Los administradores de cualquier nivel también hacen trabajos que no son administrativos, y esto no puede pasarse por alto.
Sin embargo, el propósito principal al contratarlos y según el cual deben ser
El sistema de medición del
evaluados, es su desempeño como tales, es decir, deben evaluarse de acuerdo con
desempeño con base en objetivos
qué tan bien entienden y ejecutan las funciones administrativas de planeación,
preestablecidos debe compleorganización, integración, dirección y control. Las normas que se deben aplicar
mentarse con una evaluación del
en este rubro son los principios de la administración, pero primero hay que exaadministrador en sus funciones.
minar la evaluación con base en los objetivos del desempeño.
OA3
Evaluación de los administradores con base
en objetivos cuantificables
Un método muy usado para calificar a los administradores es el sistema de evaluación del desempeño administrativo a partir de la fijación y logro de objetivos cuantificables. Como se mencionó
en el capítulo 4, para una administración efectiva es fundamental detallar una red
de objetivos significativos y alcanzables. Las razones son elementales, ya que no
Para una administración efectiva
puede esperarse que las personas cumplan bien con una tarea si no saben cuáles
es fundamental una red de objetison los resultados que se esperan de sus esfuerzos. Tampoco puede esperarse que
vos significativos y alcanzables.
ninguna empresa se conduzca así.
Proceso de evaluación
Una vez que se pone en funcionamiento un programa de administración por objetivos cuantificables, la evaluación es un paso bastante fácil. Los superiores determinan qué tan bien fijan sus
objetivos los administradores y qué tan bien se han desempeñado sobre esa misma base. Cuando
la evaluación por resultados falla o decepciona, la razón principal es que la administración por
objetivos sólo se vio como una técnica de evaluación. No es probable que el sistema funcione si
únicamente se usa para este propósito, ya que la administración por objetivos debe ser una forma
Evaluación de los administradores con base en objetivos cuantificables
237
de administrar, una manera de planear, así como la clave para organizar, integrar personal, dirigir
y controlar. Cuando éste es el caso, la evaluación se reduce a saber si los administradores han
establecido o no objetivos adecuados y razonablemente alcanzables y cómo se han desempeñado
en tal contexto durante cierto periodo. Observe el enfoque sistemático para la administración por
objetivos (APO) que se presenta en la figura 4.4, del capítulo 4. Como se muestra ahí, la evaluación es el último paso de la totalidad del proceso.
También hay otras preguntas que considerar. ¿Fueron adecuadas las metas? ¿Debió esforzarse
el administrador para lograr su desempeño (en una medida razonable)? Estas preguntas sólo las
contestan el buen juicio y la pericia del superior, y aunque éstos se aguzan con el tiempo y la
experiencia, pueden ser aún más objetivos si el superior puede comparar las metas de otros administradores en puestos similares.
Al valorar el logro de las metas, los evaluadores deben tener en cuenta consideraciones tales
como si éstas eran alcanzables, si hubo factores fuera del control del administrador que ayudaron
o estorbaron en su consecución y cuáles fueron las razones de los resultados. El revisor también
debe ver si un individuo conservó unas metas obsoletas cuando las situaciones cambiaron o si las
revisó cuando fue necesario.
Diferentes perspectivas de los problemas de la evaluación
Las personas tienen diferentes perspectivas en relación con los problemas derivados de la evaluación. En este texto nos enfocaremos en tres de ellas.
Evaluación subjetiva versus objetiva
Hay quienes todavía sostienen que la evaluación subjetiva de los subordinados es suficiente. Después de todo, como argumentan, el desempeño administrativo es difícil de evaluar. Por otra parte
se encuentran quienes afirman que una evaluación debe ser completamente objetiva y que solamente los números cuentan, es decir, una persona logra el objetivo establecido o no.
La evaluación se debe centrar en los resultados, pero se debe tener cuidado para evitar el
“juego de números”. Las cifras se pueden manipular para adaptarse al individuo, anulando de
este modo el propósito de la evaluación. Además, el seguimiento de un número
limitado de criterios verificables puede ignorar otros objetivos no enunciados forLa evaluación se debe centrar en
malmente, ya que no se pueden fijar objetivos para todas las tareas. Por lo tanto,
los resultados, pero se debe tener
no solamente es importante contemplar las cifras de desempeño sino también las
cuidado para evitar el “juego de
números”.
causas de las desviaciones positivas o negativas con respecto a las normas, aunque
esto pueda implicar algún juicio subjetivo.
Realización de juicios versus autoevaluación
Existe la idea de que los administradores tienen la autoridad que les concede su puesto y que, por
lo tanto, deberían ser los únicos jueces al evaluar el desempeño de sus subordinados. Pero a muchos administradores les disgusta que se les coloque en ese papel de juez, especialmente cuando
se les pide que evalúen a los subordinados con base en la personalidad. Asimismo, los empleados se
sienten incómodos cuando se les juzga sobre factores cuya relación con las tareas que realizan es
cuestionable. El otro enfoque sostiene que a las personas se les debería pedir que se evaluaran a sí
mismas. Se sabe que algunos subordinados pueden ser más exigentes con ellos mismos de lo que
sería su superior, pero otros se pueden autoevaluar a un nivel irrazonablemente alto, en especial
cuando su dictamen influye sobre su salario.
La filosofía de la administración por objetivos enfatiza el autocontrol y la autodirección. Pero
esto supone el establecimiento de objetivos cuantificables (principalmente por parte del subordinado en conjunción con su superior), frente a los cuales se pueda medir el desempeño. En efecto,
si esto se hace bien, la evaluación es relativamente sencilla y no debería haber sorpresas durante la
reunión para llevarla a cabo: los subordinados saben qué desean lograr y los superiores saben qué
contribuciones pueden esperar de ellos. Aparte de la evaluación detallada, la supervisión periódica
238
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
La filosofía de la administración
por objetivos enfatiza el autocontrol y la autodirección.
y constante del desempeño puede descubrir las desviaciones en relación con los
estándares. En general, los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer el
autocontrol, pero el superior mantiene el poder de veto en caso de controversia
acerca del objetivo que se considere la base para la evaluación del desempeño.
Evaluación del desempeño pasado frente al desempeño futuro
Algunos administradores consideran que el principal propósito de las evaluaciones es la valoración
del desempeño pasado, mientras otros concentran su atención en los aspectos del desarrollo de la
evaluación. Orientarse hacia la mejora en esta última es una posición con vista al futuro.1
Con el énfasis en la autoevaluación y en la autodirección responsable, el
aspecto de juicio que podría aparecer al realizar una evaluación se reduce considerablemente. Es evidente que se debe aprender de los errores del pasado, pero
Se debe aprender de los errores
pasados y traducir esos conocitambién usar estos conocimientos para traducirlos en planes de desarrollo para el
mientos en planes de desarrollo
futuro. Es obvio que la evaluación puede ser una excelente oportunidad para popara el futuro.
ner de relieve los puntos fuertes de una persona y preparar planes de acción con
los que superar sus puntos débiles, como se expone en la sección de planeación
de carrera de este capítulo.
Tres tipos de evaluaciones
El modelo simplificado de evaluación del desempeño, que se muestra en la figura 12.1, indica
tres tipos de evaluaciones: 1) evaluación formal amplia, 2) revisiones periódicas o de avance, y 3)
monitoreo continuo.
Hay un acuerdo general de que se debe realizar una evaluación formal amplia por lo menos
una vez al año, aunque algunos piensan que tales exámenes deben efectuarse con mayor frecuencia. Ciertas empresas llevan a cabo todas las evaluaciones durante un breve periodo cada año,
mientras que otras las programan a lo largo del año, a menudo cuando se cumple el aniversario de
Desempeño real
Resultados
Medir el desempeño contra
los estándares
Insumos
1. Evaluación formal amplia
(p. ej., anual)
Establecer objetivos
cuantificables que se
conviertan en estándares
2. Revisiones de avance o periódicas (en
momentos especiales,
trimestral, mensual)
3. Monitoreo continuo (diario con
importancia en el autocontrol)
Acciones correctivas para
las desviaciones indeseables
de los estándares
Figura 12.1 Proceso de evaluación.
Extracto de Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO, (Nueva York, McGraw-Hill, 1985), p. 125.
1
Susan Scherreik, “Your Performance Review: Make It Perform”, Business Week, 12 de diciembre de 2001, pp. 139-140.
Evaluación de los administradores con base en objetivos cuantificables
239
la contratación. Podría hacerse un caso entero contra cualquier programa rígido de evaluaciones
anuales del desempeño. En su lugar, podría argüirse, y con buenas razones, que el desempeño
debe revisarse, por ejemplo, después de completar un proyecto importante. Obviamente, no hay
ninguna sugerencia universal con relación al tiempo oportuno para una evaluación formal amplia.
Todo depende de la naturaleza de la tarea, de las prácticas anteriores de la compañía y de otros
factores situacionales. Una vez, dos veces o incluso tres veces pueden ser apropiadas para una organización en particular o para una persona que sea nueva en un puesto.
Lo que es importante es que las evaluaciones formales amplias se completen con otras más
frecuentes para verificar el progreso alcanzado. Éstas pueden ser cortas y relativamente informales, pero sirven para identificar los problemas o las barreras que obstaculizan el logro de un buen
desempeño. También mantienen una comunicación abierta entre el superior y el subordinado.
Además, se pueden reestructurar las prioridades y renegociar los objetivos, si así
lo justifican los cambios en las situaciones. Desde luego, no es adecuado aferrarse
La evaluación formal amplia debe
a objetivos obsoletos o impropios que fueron acordados en un ambiente de inrealizarse por lo menos una vez al
certidumbre.
año, y los comentarios con mayor
frecuencia. Debería complemenFinalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Con este sistema,
tarse por medio de revisiones
cuando el desempeño se desvía de los planes, no hay que esperar hasta la próxifrecuentes del progreso alcanzama revisión periódica para corregirla. El superior y el subordinado analizan la
do o con revisiones periódicas, así
situación de inmediato para hacer las correcciones pertinentes e impedir que una
como un monitoreo continuo.
desviación pequeña dé lugar a un problema mayor.
Ventajas de la evaluación con base en objetivos cuantificables
Las ventajas de la evaluación del logro de objetivos son casi siempre las mismas que las de la administración por objetivos. Las dos forman parte del mismo proceso, son básicas para una administración efectiva y son medios para mejorar la calidad de la administración.
En el área de las evaluaciones, hay ventajas especiales e importantes. La evaluación del desempeño con base en objetivos cuantificables tiene la gran ventaja de ser operacional, es decir, no está
fuera del trabajo que realizan los administradores, sino que es una revisión de lo que realmente
hicieron como tales.
Siempre hay preguntas sobre qué tan bien hizo una persona su trabajo, si se lograron las metas
o si dejaron de cumplirse y por qué razones, y cuánto debe esperarse en cuanto al logro de las metas. Pero si se miden los datos sobre lo que esa persona ha hecho frente a lo que ella misma aceptó
como meta razonable, esta información proporciona bases sólidas para la objetividad y reduce el
elemento de juicio subjetivo en la evaluación. Además, la evaluación se puede llevar a cabo en un
ambiente en el que los superiores cooperan con los subordinados, en lugar de juzgarlos.
Desventajas de la evaluación con base en objetivos cuantificables
Como se mencionó en el capítulo 4, hay algunos inconvenientes en la implementación de la administración por objetivos, que, desde luego, atañen igualmente a las evaluaciones. Uno es que es
del todo posible que las personas logren o dejen de lograr ciertas metas por fallas no imputables
a ellas mismas. La suerte desempeña con frecuencia un papel en el desempeño. Por ejemplo, si la
aceptación de un nuevo producto supera las expectativas, su éxito hará que el gerente de marketing se vea excepcionalmente bien, aun cuando la calidad del programa que preparó y su aplicación hayan sido deficientes. O bien, una cancelación imprevisible de un contrato militar importante haría que el expediente de un administrador de división resultara insatisfactorio. También
se da demasiada importancia a la cantidad producida, sin prestar atención suficiente a la calidad
del producto o servicio.2
2
Jai Ghorpade y Milton M. Chen, “Creating Quality-driven Performance Appraisal Systems”, Academy of Management Executive,
febrero de 1995, pp. 32-39.
240
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
¿Qué tal una evaluación del desempeño en Twitter?3
Twitter es una red social que limita la comunicación a 140 caracteres. En la era de Twitter y de Facebook, las personas desean
una realimentación inmediata. Sin embargo, las revisiones tradicionales del desempeño se hacen, la mayoría de las veces, una
o dos veces al año. Accenture ha desarrollado un programa parecido a Facebook llamado Performance multiplier en el que se
pueden postear dos o tres metas semanales, presentar las actualizaciones del estatus de un proyecto e incluso subir fotos.
Otro programa, denominado Ripple, permite a los individuos
3
Jena McGregor, “Job Review in 140 Keystrokes”, Business Week, 23 y 30 marzo de
2009, p. 58.
publicar preguntas de 140 palabras solicitando realimentación,
por ejemplo, acerca de la evaluación de una presentación o de
cómo moderar una reunión de forma más efectiva. El posteo
de metas y su actualización mantiene a los demás informados.
Los supervisores pueden observar el progreso de sus empleados
y también identificar a quienes no publican sus objetivos. Este
enfoque parece ser congruente con el enfoque de APO el cual
requiere que se exponga un objetivo con claridad, actualizando
no solamente al superior sino también a los colegas acerca del
progreso hacia las metas. En la actualidad es posible que el enfoque de 140 caracteres de Twitter no se use mucho, pero es una
alternativa —o mejor un complemento— para la temida evaluación anual del desempeño.
La mayoría de los evaluadores dirían que siempre tienen en cuenta los factores incontrolables
o inesperados al evaluar el desempeño de las metas, y en buena medida así lo hacen pero es sumamente difícil de realizar. Por ejemplo, en un historial excelente de ventas, ¿cómo se puede estar
seguro de cuánto se debió a la suerte y cuánto a la habilidad? Los trabajadores excelentes son muy
valorados, por lo menos mientras son productivos, mientras que los improductivos no dejan de
tener una nube sobre ellos.
Con énfasis en el logro de los objetivos operativos, el sistema de evaluación con base en
objetivos pasa por alto las necesidades de desarrollo de los individuos. En la práctica, las metas
tienden a ser a corto plazo. Aun si se fijan metas de plazo más largo en el sistema, éste rara vez es
tan extenso que permita un desarrollo prolongado y adecuado de los administradores, y aquellos
que se enfocan principalmente en los resultados sienten la presión del sistema para no demorar
mucho en planear, instrumentar y dar seguimiento a los programas de desarrollo para ellos y sus
subordinados.
Por otro lado, ya que la administración por objetivos resalta las necesidades administrativas,
los programas de desarrollo se fijan con mayor precisión. Para garantizar el desarrollo de los individuos, las metas de esta área se deben establecer de manera concreta.
Desde el punto de vista de la evaluación y de la administración operativa, es posible que la
mayor deficiencia de la administración por objetivos sea que sólo se evalúa el desempeño operativo. Además de la cuestión de la suerte, como se mencionó, también hay otros factores que
se deben evaluar, en particular las habilidades administrativas del individuo. Por eso un sistema
adecuado de evaluación debe tener en cuenta el establecimiento y el logro de las metas y el desempeño del individuo como administrador.
Evaluación de administradores respecto de sus funciones:
un programa recomendado
Los mejores estándares para evaluar a los administradores como tales son los principios de la
administración. No basta con valorar en términos generales a un administrador, examinando
únicamente cómo se desempeñó en sus funciones básicas; la evaluación debe ir
más allá.
Los estándares más apropiados
para evaluar a los administradores
El mejor enfoque consiste en tomar como estándar las técnicas y princicomo tales son los principios funpios fundamentales de la administración; si son básicas (como se ha visto en
damentales de la administración.
numerosos puestos y ambientes administrativos) deben servir como estándares
Evaluación de los administradores respecto de sus funciones: un programa recomendado
razonablemente adecuados. Por rudimentarias que sean y aun cuando se precise algún juicio para
aplicarlas a la práctica, dan ciertas referencias al evaluador para medir qué tan bien entienden y
siguen los subordinados las funciones de la administración. Estos estándares son, en definitiva,
más concretos y aplicables a las evaluaciones que los parámetros generales como pueden ser los
hábitos de trabajo y de indumentaria, cooperación, inteligencia, buen juicio y lealtad. Por lo menos, centran la atención en lo que se puede esperar de un administrador como tal. Y cuando se
usan en forma conjunta con la evaluación del desempeño en relación con planes y metas, sirven
para eliminar las debilidades de muchos sistemas de evaluación administrativa.
En síntesis, el programa de evaluación que se sugiere a continuación consiste en clasificar las
funciones del administrador como se ha hecho en este libro y, luego, ocuparse de cada una a través
de una serie de preguntas, las cuales se diseñan para reflejar los principios más importantes de la
administración de cada área. Aunque la lista total de 73 preguntas clave, el formulario usado, el
sistema de evaluaciones y las instrucciones para operar el programa son demasiado extensos para
tratarlos en este libro, en la tabla 12.1 se dan ejemplos de algunos puntos de control para la planeación y la organización.
Tabla 12.1 Muestras de preguntas para evaluar a los administradores respecto de sus funciones
Planeación
•
•
•
¿Establece el administrador las metas departamentales a corto y largo plazos en términos cuantificables
de tal manera que guarden una relación positiva con las metas de los superiores y de la compañía?
Al elegir entre alternativas, ¿reconoce el administrador y le presta atención especial a los factores que son
limitativos o decisivos para la solución de un problema?
¿Verifica periódicamente el administrador los planes para ver si siguen siendo consistentes con las expectativas actuales?
Organización
•
•
•
¿Delega el administrador la autoridad en sus subordinados según los resultados que espera de ellos?
¿Se abstiene el administrador de tomar decisiones en una área si delegó la autoridad en sus subordinados?
¿Enseña el administrador a sus subordinados o se asegura de que entiendan la naturaleza de las relaciones del personal de línea y de apoyo?
Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich, Measuring Managers: A Double-barreled Approach (Nueva York: AMACOM, 1981).
La semántica siempre ha sido un problema de la administración. Por consiguiente, es aconsejable usar un libro común de ese tema (como éste) y referirse a las páginas que corresponden a las
preguntas. Este enfoque conduce a un grado justo de desarrollo administrativo.
Los administradores se evalúan según qué tan bien realicen sus actividades. La escala que se
usa es de 0 para “inadecuado” hasta 5 para “superior”, y para dar un mayor rigor a las calificaciones numéricas, se debe definir cada evaluación. Por ejemplo, “superior” significa “un estándar
de desempeño que no podría mejorarse en ninguna circunstancia o condiciones conocidas por el
evaluador”.
Para reducir la subjetividad y aumentar la discriminación entre niveles de desempeño, el
programa requiere que 1) en la evaluación formal amplia anual, se proporcionen ejemplos de
incidentes para apoyar ciertas calificaciones, 2) el superior del superior revise las evaluaciones, y 3)
los evaluadores estén informados de que su propia evaluación dependerá en parte de qué tan bien
disciernan en las evaluaciones del desempeño de sus subordinados. Como es obvio, la objetividad
se ve reforzada por la cantidad y la especificidad de las preguntas de los puntos de control.
Ventajas del nuevo programa
La experiencia con este programa en una compañía multinacional mostró ciertas ventajas. Al
centrar la atención en los fundamentos esenciales de la administración, este método de evaluación
241
242
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
da un significado operacional a lo que es realmente la administración. Además, el uso de un texto
estándar de referencia para la interpretación de conceptos y condiciones elimina muchas de las
dificultades semánticas y de comunicación que surgen con tanta frecuencia. Aspectos como los
presupuestos variables, objetivos cuantificables, integración de personal, autoridad funcional y delegación asumen un significado congruente. Del mismo modo, muchas técnicas administrativas
se entienden de manera uniforme.
Además, este sistema ha demostrado ser una herramienta para el desarrollo administrativo; en
muchos casos, ha llevado a la atención de los administradores ciertos elementos esenciales que durante mucho tiempo dejaron desatendidos o no comprendieron bien. Asimismo, se ha visto que
son útiles para determinar cuáles son las áreas en las que hay debilidades y hacia los cuales se debe
dirigir el desarrollo. Finalmente, como es su objetivo, el programa actúa como un suplemento y
una verificación de la evaluación de la eficacia de los administradores en la consolidación y el logro
de metas. Si algún administrador tiene un expediente de desempeño excelente en el logro de las
metas pero está debajo del promedio, quienes estén a cargo de la situación buscarán el motivo. En
general, se esperaría que un buen administrador también fuera eficiente en el logro de las metas.
Desventajas del programa
Ahora bien, hay varias desventajas o limitaciones en el enfoque: tan sólo se aplica a los aspectos
administrativos de un puesto y no a las calificaciones técnicas, como las habilidades de marketing o ingeniería, que también podrían ser importantes. Sin embargo, estas capacidades pueden
ponderarse según las metas seleccionadas y logradas. Cabe mencionar que también los 73 puntos
de verificación son aparentemente complejos y evaluarlos todos requiere tiempo, aunque es un
tiempo bien invertido.
Es posible que la principal limitación al evaluar a los administradores como tales sea la subjetividad. Como dijimos, es inevitable caer en subjetividades al evaluar cada punto de control. Sin
embargo, el programa de todos modos tiene un alto grado de objetividad, lo cual es mucho mejor
opción que evaluarlos únicamente en los campos más generales de las funciones administrativas.
Por lo menos, los puntos de control son específicos y se relacionan con los elementos fundamentales de la administración.
OA4
Enfoque de evaluación en equipo4
Se ha propuesto otro enfoque para la evaluación del desempeño. En parte, los criterios seleccionados son similares a los que se mencionaron antes: planeación, toma de decisiones, organización,
coordinación, integración de personal, motivación y control. Pero también se incluyen otros factores, como las habilidades de ventas.
El proceso de evaluación en el que participa la persona que se evalúa, consta de los siguientes
pasos:
1. Selección de criterios relacionados con el puesto.
2. Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
3. Selección de cuatro a ocho evaluadores (pares, asociados, otros supervisores y, desde luego, el
superior inmediato).
4. Preparación de los formularios de evaluación aplicables al puesto.
4
Mark R. Edwards, Walter C. Borman y J. Ruth Sproull, “Solving the Double Bind in Performance Appraisal: A Saga of Wolves, Sloths
and Eagles”, Business Horizons, mayo-junio de 1985, pp. 59-68; Edwards y Sproull, “Team Talent Assessment: Optimizing Assessee
Visibility and Assessment Accuracy”, Human Resource Planning, otoño de 1985, pp. 157-171; Edwards, 360 Degree Feedback: A New
Model for Employee Development and Performance Improvement (Nueva York: AMACOM, 1996); Ginka Toegel y Jay A. Conger,
“360-Degree Assessment: Time for Reinvention”, Academy of Management-Learning & Education, septiembre de 2003, pp. 297-311,
los autores argumentan el desarrollo de dos herramientas separadas: una para la realimentación del desempeño y la otra para el desarrollo de la administración.
Recompensas y estrés al administrar
5. Llenado de estos formularios por los evaluadores.
6. Integración de las diversas evaluaciones.
7. Análisis de los resultados y preparación del informe.
Este enfoque se ha usado para la evaluación y también para la selección de personal con fines
de promoción, desarrollo e, incluso, para tratar el alcoholismo.
Los creadores de este enfoque destacan como ventaja el gran grado de exactitud en la evaluación que se consigue de reunir diversas valoraciones, no sólo la del superior y que el programa
detecta las tendencias del evaluador (por ejemplo, si siempre evalúa a otros con calificaciones altas
o bajas, o si da estas calificaciones a ciertos grupos, como mujeres o trabajadores de minorías). Las
personas evaluadas consideran que este enfoque es bastante justo, ya que participan en la selección de los criterios de evaluación, así como en la selección de los evaluadores. También permite
la comparación entre individuos. Aunque este enfoque lo han usado muchas empresas, parece
necesario hacer algunas valoraciones adicionales.
Uso de software en la evaluación del desempeño5
La evaluación anual del desempeño con frecuencia no es del agrado de los superiores ni de los subordinados. Además, requiere de mucho tiempo. Un estudio que se realizó en la Cornell University encontró que, en las empresas grandes, los administradores dedican cerca de seis horas por año
con cada empleado.6 En fechas más recientes, varias compañías desarrollaron software que puede
hacer que las evaluaciones entre superiores sean más consistentes al proporcionarles una estructura
para la evaluación. La evaluación que se hace en papel se puede reemplazar o complementar con
una en la web. Desde luego, el software no sustituye la interacción humana entre el superior y el
subordinado; sin embargo, puede ofrecer varias características valiosas.
Un administrador puede completar en forma electrónica el formulario de evaluación y luego
éste lo pueden revisar otros administradores con el fin de proporcionar comentarios adicionales,
y también el empleado antes de que se entregue al departamento de recursos humanos. La base
de datos se puede usar para identificar las necesidades de capacitación y desarrollo de los administradores, así como para detectar a quienes estén listos para ser promovidos a un puesto dentro
de la organización.
Quienes no entreguen las evaluaciones de sus empleados a tiempo pueden recibir un recordatorio automático a través del software, lo que aumenta la posibilidad de terminarlas en los plazos
estipulados. Aunque no es un remedio general para la tan temida evaluación anual, puede ahorrar
tiempo y facilitar esta importante tarea.
Recompensas y estrés al administrar
Todos los administradores son diferentes; tienen distintas necesidades, deseos y motivos. Los
fundamentos de la motivación se expondrán en el capítulo 14. Lo que aquí nos interesa son las
recompensas generales y las financieras, así como ciertos aspectos estresantes que son producto de
la administración.
Recompensas de administrar: aspectos generales
Ya que los candidatos a administradores tienen distintas edades, posición económica y madurez,
sus necesidades y deseos varían, pero en general incluyen oportunidades, poder e ingresos. La
mayoría de ellos quieren la posibilidad de seguir una trayectoria profesional que les permita lograr
5
Michael Totty, “The Dreaded Performance Review”, The Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2006; Halogen Software, en: www.
halogensoftware.com, consultado el 15 de noviembre de 2011.
6
“Digital Commons@ILR”, en: digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/414. consultado el 15 de noviembre de 2011.
OA5
243
244
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
experiencias administrativas profundas y amplias. Un aspecto relacionado con esto es el estímulo
que se encuentra en un trabajo significativo. La mayoría de las personas, pero quizá los administradores en particular, quieren sentir que tienen el poder de contribuir de manera significativa a
los objetivos de una empresa e incluso a la sociedad.
Además, quieren y deben ser remunerados por sus contribuciones, aunque se haya criticado
la cuantía de las recompensas financieras.
Pago por desempeño
Es probable que no haya ningún otro aspecto tan polémico como la relación entre la evaluación
del desempeño y el pago. En General Electric (GE) se paga a los empleados por su cumplimiento,
es decir, se les otorgan bonos cuando logran metas difíciles y no por sus títulos o antigüedad. Este
enfoque requiere que las metas sean claras y que las personas sepan qué es lo que se espera de ellas.
Además, se debe explicar a los empleados en qué consiste la compensación total, incluyendo las
prestaciones extra. Por ejemplo, en cierta universidad, los catedráticos reciben una declaración
de prestaciones que indica el sueldo anual y también la contribución de la universidad al seguro
médico, programa de ayuda al profesorado, seguro de vida, seguro dental, seguro por incapacidad
por invalidez prolongada, compensaciones de los trabajadores, seguros por accidentes de viajes, impuesto del Seguro Social y la aportación de la universidad al
www.ge.com
fondo de jubilación.
www.gemedicalsystems.com
Las recompensas deben ser oportunas. Esto significa que deben darse poco
después de que se concluya un trabajo bien hecho. Por ejemplo, el grupo Medical
Systems de GE tiene un programa denominado Quick Thanks que permite a los empleados nominar a un colega por su desempeño excepcional. El certificado de regalo de 25 dólares se canjea
en determinados establecimientos y restaurantes. El efecto psicológico positivo puede ser aún más
importante que la remuneración monetaria.
Un aumento de sueldo casi nunca se puede revertir. Por otro lado, un pago extraordinario
depende de un desempeño excelente. Steven Kerr de GE recomienda un sistema de remuneración variable basado en el desempeño, aunque también reconoce que esto podría no ser conve-
ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN
www.lincolnelectric.com
Pago por desempeño en Lincoln Electric7
Durante años el plan de incentivos de Lincoln Electric ha sido un
modelo para otras compañías. Sin embargo, incluso su exitoso
sistema de remuneración basado en el desempeño está empezando a cambiar.
La compañía está bajo el control de una familia y se dedica a
la fabricación de equipos de soldadura y refacciones. Es conocida
por su sistema único de remuneración. Sus 3 400 empleados ganan por el trabajo realizado y no reciben pago los días feriados ni
en las bajas por enfermedad. Se consideran “emprendedores que
se autogestionan”. Dos veces al año entregan cuentas de su rendimiento, calidad, cooperación, confiabilidad e ideas. Su prome-
7
Zachary Schiller, “A Model Incentive Plan Gets Caught in a Vise”, Business Week, 22
de enero de 1996, pp. 89-90; Carolyn Wiley, “Incentive Plan Pushes Production”, en
Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer (eds.), Readings
in Strategic Management, 5a. ed. (Chicago: Irwin, 1995), pp. 590-599; “Incentive Performance: A Cornerstone of Our Culture”, en: www.lincolnelectric.com/corporate/
career, consultado el 15 de noviembre de 2011.
dio de pago por hora es ligeramente superior al sueldo fabril promedio de la zona de Cleveland, pero sus ingresos extraordinarios
alcanzaron una proporción de 56% en 1995. ¿Sustancial? Sí, pero
menos que en años anteriores. Debido a los pagos adicionales,
la diferencia salarial de los trabajadores es sustancial, oscilando
desde 32 000 a más de 100 000 dólares.
La presión por su desempeño es grande. Sin embargo, la tasa
de rotación es de menos de 4% entre los que sobrevivieron por
lo menos los primeros 180 días en la compañía. Cuando Lincoln
Electric perdió dinero en 1992 y 1993 debido a adquisiciones imprudentes en el extranjero, pidió préstamos para liquidar los bonos extraordinarios a sus trabajadores.
Pero las cosas empezaron a cambiar cuando la compañía
hizo subastas públicas en 1996 para que las personas externas
obtuvieran una participación de 40% en la empresa. Aunque se
proyectó mantener el sistema único de pagos extraordinarios, se
consideró que las cantidades se podrían reducir. Con la competencia mundial, la compañía esperaba modernizar sus instalaciones, ampliarse al extranjero y reclutar más personas externas.
Recompensas y estrés al administrar
niente en algunos países: un pago extraordinario en efectivo podría ser considerado como un
soborno en Japón, si se le considera como un pago por un trabajo que de todos modos es parte
del puesto. Además, algunos empleados prefieren más vacaciones en lugar de dinero en efectivo.
Por consiguiente, se deben tener en cuenta las diferencias culturales al establecer un sistema de
remuneración variable.
¿Debería pagarse a los médicos con base en su desempeño? Ésta es la gran pregunta que
se les formuló a 80 de ellos con especialidades en psiquiatría, neurología, pediatría general, así
como medicina para adolescentes y medicina de urgencias en el Hospital Infantil de Oakland,
California.8 El plan propuesto otorgaría bonos a los doctores en lugar de que fueran remunerados
con base en el tiempo trabajado. Aunque los criterios de desempeño no estaban del todo claros,
podrían incluir el número de visitas y otros factores. La mayoría de ellos se opusieron al plan
argumentando que pasarían menos tiempo con cada paciente, que prestarían más atención a los
que fueran de consulta privada y menos a quienes estuvieran cubiertos por Medi-Cal. Aunque
la remuneración basada en el desempeño generalmente se acepta en las compañías, el concepto
puede ser más difícil de aplicar en ciertos campos como el de la medicina.
Estrés en la administración9
Estrés Una respuesta de adapEl estrés es un fenómeno muy complejo. Por consiguiente, no es sorprendente
tación, mediada por diferencias
que no haya una definición de aceptación general. Una definición funcional y
individuales, procesos psicológimuy usada indica que es una respuesta de adaptación, mediada por diferencias
cos o ambos, consecuencia de
individuales, procesos psicológicos o ambos, que es consecuencia de una acción,
una acción, situación o suceso
situación o suceso externo (ambiental) que impone demandas psicológicas o físiexterno (ambiental) que impone
cas excesivas sobre una persona.
demandas psicológicas o físicas
excesivas sobre una persona.
Hans Selye, quien probablemente es la mayor autoridad en el estudio del
10
estrés, lo ha descrito como “la tasa de desgaste causada por la vida”. Éste tiene
muchas causas físicas, como la carga excesiva de trabajo, horarios irregulares, falta de sueño, ruidos fuertes, luz intensa o insuficiente. Sus causas psicológicas se deben a una situación particular,
como un trabajo aburrido, incapacidad de socializar, falta de autonomía, responsabilidad por los
resultados sin autoridad suficiente, objetivos poco realistas, ambigüedad de funciones o conflicto
de intereses, o bien, discrepancias entre matrimonio y carrera. Pero lo que es muy estresante para
una persona quizá no lo sea tanto para otra. Sin embargo, lo que una persona considera estresante
puede no serlo para otra ya que cada quien reacciona de manera distinta a las situaciones.
El estrés tiene varios efectos en el individuo así como en la organización.11 Hay efectos fisiológicos, que a veces desembocan en diversas enfermedades. También los hay psicológicos, como
agotamiento mental o fastidio. Ciertos comportamientos, como drogadicción o alcoholismo,
consumo compulsivo de alimentos, accidentes o la huida de situaciones estresantes (ausentismo,
rotación excesiva de personal), pueden ser una reacción ante el estrés. Es claro que no solamente
sufre el individuo, sino que la organización también resulta afectada por la rotación de personal o
cuando sus administradores y empleados toman decisiones equivocadas como producto del estrés.
Individuos y organizaciones han intentado tratarlo de varias maneras. Por ejemplo, las personas tratan de reducirlo por medio de una mejor administración de su tiempo, de la ingesta de
alimentos sanos, del ejercicio, de la planeación de carrera, del cambio de trabajo, del reforzamiento de su salud psicológica, de la relajación, de la meditación o de la oración. Las organizaciones
pueden proporcionar asesoría, recreación, o bien, mejorar el diseño de los puestos para que correspondan mejor a quienes los ocupan.
8
Rebecca Vesely, “Doctors Protest Move from Hospital Payroll”, Contra Costa Times, 9 de diciembre de 2006.
Harry Levinson, “Burn Out”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1996, pp. 152-163; Stuart D. Diddle, “Workplace Stress
Management Interventions: What Works Best”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2008, pp. 110-112.
10
Hans Selye, The Stress of Life, ed. rev. (Nueva York: McGraw-Hill, 1976), p. viii.
11
Véase, por ejemplo, “Undue Diligence”, The Economist, 24 de agosto de 1996, pp. 47-49.
9
245
246
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
VISIÓN DE LIDERAZGO
¿Cómo dirigir a la generación X?12
Los baby boomers con frecuencia dirigen a los miembros de la generación X. ¿Cuáles son las implicaciones para la integración de
personal y la dirección? El término baby boomers se refiere a las
personas nacidas después de la Segunda Guerra Mundial, es decir,
entre 1945 y 1964. Robert Capa introdujo el término generación X
a principios de la década de 1950 y, por lo general, se refiere a las
personas nacidas en las décadas de 1960 y 1970, y hasta principios
de 1980. Los marcos de tiempo son, desde luego, aproximados.
La generación X se desarrolló en un ambiente de computadoras,
teléfonos celulares, Facebook, Twitter, cómputo en la nube y otras
aplicaciones tecnológicas. También se mueven en un entorno
12
Doug Owram, “Born at the Right Time” (Toronto: University of Toronto Press, 1997;
Fred Luthans, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, Irwin), 2011, p. 447.
más incierto caracterizado por los recortes corporativos y el cambio continuo de empleo. La administración de los miembros de la
generación X tiene implicaciones para la integración del personal
y para el liderazgo. Esto es lo que algunos expertos sugieren para
dirigirlos:
•
•
•
•
•
•
Proporcionarles tareas desafiantes de modo que puedan
usar sus talentos emprendedores.
Permitirles trabajar en equipos.
Involucrarlos en la planeación.
Indicarles cuáles son las razones de las instrucciones.
Realimentarlos con rapidez sobre su desempeño.
Aconsejarlos en sus trayectorias profesionales.
Desde luego, estas indicaciones también se deben considerar
para liderar a los empleados más antiguos, pero pueden ser especialmente importantes para los miembros de la generación X.
Hacer coincidir las necesidades del individuo
con las demandas del puesto
Por lo tanto, la administración ofrece recompensas pero también causa estrés. Un individuo que
aspire a un puesto administrativo debe evaluar tanto las ventajas como las desventajas de la administración antes de seguir esta carrera. Hacer coincidir las necesidades del individuo con las
demandas de un trabajo beneficiará tanto al empleado como a la empresa. El manejo de la carrera
es una forma de alcanzar este fin.
OA6
Formulación de la estrategia de la carrera13
La evaluación del desempeño debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo. Esta
identificación puede ser el punto de partida para su plan de carrera. La estrategia personal debe
diseñarse para utilizar los puntos fuertes y superar los puntos débiles con el fin de aprovechar las
oportunidades de carrera. Aunque hay varios enfoques para el desarrollo de una carrera14 se ha
considerado aquí un proceso de desarrollo de una estrategia personal que, en teoría, es similar a
una estrategia de la organización. Este proceso se muestra en la figura 12.2.
1. Preparación de un perfil personal
Una de las tareas más difíciles es trazar una imagen de uno mismo; sin embargo, este primer
paso es esencial para el desarrollo de una estrategia de carrera. El administrador se debe preguntar: “¿Soy una persona introvertida o extrovertida? ¿Cuáles son mis actitudes hacia el tiempo,
los logros, el trabajo, las cosas materiales y el cambio?”. Las respuestas a éstas y otras preguntas
similares, así como una aclaración de los valores, determinarán la dirección de su carrera profesional.
13
Para una variedad de perspectivas acerca de las carreras preparada por varios autores, véase la edición especial acerca de “Careers in
the 21st Century”, Academy of Management Executive, noviembre de 1996.
14
Stanley B. Malos y Michael A. Campion, “An Options-based Model of Career Mobility in Professional Service Firms”, Academy of
Management Review, julio de 1995, pp. 611-644.
247
Formulación de la estrategia de la carrera
Perfil personal
Metas personales y profesionales a largo plazo
Fortalezas y debilidades personales
Opciones profesionales
Prueba de congruencia y elecciones estratégicas
Objetivos y planes de acción para desarrollar profesionales a corto plazo
Planes de contingencia
Instrumentación del plan de desarrollo profesional
Figura 12.2 Formulación de una estrategia para desarrollar el plan de carrera.
Fuente: Weihrich, Heinz, Management Excellence: Productivity through MBO, Nueva York: McGraw-Hill, 1985, p. 125.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales de largo plazo
Ningún avión despegaría de tierra sin un plan de vuelo y un destino. En cambio, ¿qué tan claro
tienen los administradores la dirección de su vida? Las personas se resisten a planear su carrera
porque hay que tomar decisiones. Al escoger una meta, se renuncia a la posibilidad de perseguir
otras; si un individuo estudia para ser abogado, no podrá hacerlo al mismo tiempo para ser médico. Los administradores también se resisten a fijar metas porque las incertidumbres del ambiente
despiertan preocupaciones respecto a formular compromisos. Además, existe el temor de no alcanzarlas, porque ese fracaso sería un golpe para el ego.
Pero si se entienden los factores que inhiben la fijación de metas, se pueden dar los pasos necesarios para reforzar su compromiso. En primer lugar, cuando la fijación de las metas de desempeño se vuelve una parte del proceso de evaluación, es más fácil detectar los objetivos profesionales.
Además, las metas de una carrera profesional no se fijan de manera repentina. Más bien, es un
proceso continuo que permite flexibilidad; las metas profesionales se pueden revisar con el cambio
de las circunstancias. Otro factor que reduce la resistencia a la consolidación de las metas es la
integración de los objetivos de largo plazo con el requisito de acción más inmediato. Por ejemplo,
el objetivo de ser médico hace que sea más fácil aceptar el estudio de materias monótonas que son
necesarias para conseguir ese título.
¿Con qué tanta anticipación se debe hacer planes? La respuesta se basa en el principio del
compromiso, que afirma que la planeación debe cubrir un periodo necesario para cumplir
los compromisos de una decisión tomada el día de hoy. Por consiguiente, el marco de tiempo
para la planeación de la carrera dependerá de las circunstancias. Por ejemplo, si una persona desea
ser profesor, tiene que planear los estudios universitarios que hará durante siete a nueve años. Por
otro lado, si la meta de carrera es ser taxista, el tiempo será mucho menor. De cualquier forma, el
objetivo de largo plazo tiene que traducirse en otros de corto plazo. Antes, es necesario hacer una
cuidadosa valoración del ambiente, incluyendo sus amenazas y sus oportunidades.
Supervisión del progreso
Realimentación
Condiciones: amenazas y oportunidades
248
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
En el análisis del ambiente interno y externo de la organización, hay que tomar en cuenta muchos factores: económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también se incluyen
el mercado laboral y la competencia, y otros factores relevantes para una situación en particular.
Por ejemplo, entrar en una compañía en expansión por lo general abre más oportunidades profesionales que trabajar para una madura que no espera crecer. Asimismo, trabajar para un administrador móvil significa que hay más probabilidades de que la posición del superior quede vacante.
También podría aprovecharse de los esfuerzos de ese superior móvil competente y seguirlo en sus
ascensos a los niveles superiores de la jerarquía organizacional. De todos modos, una planeación
de carrera exitosa requiere un examen sistemático de las oportunidades y amenazas del entorno.
No basta examinar el ambiente presente, sino también el futuro y esto requiere la elaboración
de pronósticos. Ya que hay que analizar muchos factores, la planeación de la carrera tiene que ser
selectiva y centrarse en aquellos que sean cruciales para el éxito personal.
4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales15
Para tener éxito en la planeación profesional, las oportunidades y amenazas del entorno deben
equilibrarse con las fortalezas y debilidades de los individuos. Las capacidades pueden clasificarse
en técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. Como se ilustra en la figura 1.2 del capítulo 1, la
importancia relativa de estas habilidades difiere según los puestos de la jerarquía organizacional.
Las técnicas son muy importantes para la supervisión, las conceptuales son cruciales para los altos
administradores y las humanas son importantes en todos los niveles.
5. Desarrollo de alternativas estratégicas de carrera
Al desarrollar una estrategia de carrera, por lo regular se plantean varias alternativas. La estrategia más exitosa sería construir sobre las fortalezas personales para aprovechar las oportunidades.
15
Richard Nelson Bolles, What Color Is Your Parachute (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2002). Véase también Bible.com de Job Hunters, en: www.jobhuntersbible.com, consultado el 15 de noviembre de 2011.
VISIÓN DE LIDERAZGO
Trayectoria de carrera de Lee Scott de Walmart: ¿cuál es la suya?16
La administración efectiva de los recursos humanos implica la representación gráfica de su trayectoria profesional. Su estrategia
de carrera debe estar orientada hacia las metas, pero debe ser
lo suficientemente flexible para aprovechar las oportunidades. Es
probable que muchos estudiantes se puedan identificar con los
primeros años de la trayectoria profesional de Lee Scott, quien
fue CEO de Walmart hasta 2009. Mientras estudiaba en la Pittsburg State University de Kansas, trabajaba por la noche produciendo moldes de acero en una fábrica local. Después de obtener
su título en administración, trabajó para la compañía de fletes
Yellow Freight System como despachador.
Tuvo su primer contacto con Walmart en 1977 cuando trató
de cobrar una factura de 7 000 dólares, la cual rechazó la compa-
16
Ann Zimmerman, “Wal-Mart Boss’s Unlikely Role: Corporate Defender-in-Chief”,
The Wall Street Journal, 26 de julio de 2005. Véase también Wal-Mart CEO Vows
‘Unfiltered Truth”, en: www.usatoday.com/money/industries/retail/2005-01-12walmart-usat_x.htm, consultado el 13 de noviembre de 2011.
ñía. Sin embargo, durante la disputa, el señor Scott impresionó
al señor Glass de Walmart quien le ofreció un trabajo como asistente del director de transporte, lo que implicaba establecer una
flota de camiones para el minorista. Catorce años más tarde, en
1993, el señor Scott fue promovido al puesto de vicepresidente ejecutivo de logística, un área en la cual la compañía obtuvo
posteriormente una ventaja competitiva. Esto se vio seguido por
la promoción a vicepresidente ejecutivo de comercialización en
1995, vicepresidente ejecutivo de la división de tiendas de Walmart en 1998, vicepresidente y director operativo en 1999 y director ejecutivo en 2000. En 2002, Walmart, bajo el liderazgo de
Lee Scott, se convirtió en la corporación pública más grande del
mundo según sus ingresos.
El señor Scott no obtuvo una maestría en administración de
empresas en Harvard, Stanford, ni en cualquier otra escuela de la
Ivy League, pero le ofreció a Walmart los conocimientos especiales
que obtuvo mientras trabajó para Yellow Freight. ¿Y usted? ¿Cuáles
son sus puntos fuertes y qué tiene que ofrecerle a su patrón potencial que lo coloquen en el camino hacia el éxito?
Formulación de la estrategia de la carrera
Por ejemplo, si una persona tiene un conocimiento excelente acerca de computadoras y muchas
compañías buscan programadores, debe poder encontrar muchas oportunidades para satisfacer
su carrera. Por otra parte, si hay una demanda de programadores y un individuo está interesado
en programar pero carece de las habilidades necesarias, el enfoque apropiado sería una estrategia
de desarrollo para superar esta debilidad y adquirir las habilidades para poder aprovechar las
oportunidades.
También es importante detectar las amenazas del ambiente y establecer una estrategia para
enfrentarlas. Si una persona con habilidades administrativas y técnicas excelentes trabaja en una
compañía o industria en decadencia, la estrategia apropiada sería encontrar empleo en una empresa en expansión o en una industria creciente.
6. Pruebas de consistencia y elecciones estratégicas
Al desarrollar una estrategia personal, debe entenderse que una elección racional basada en las
competencias propias y las oportunidades no siempre es la alternativa más satisfactoria. Aunque se
tengan ciertas habilidades que se requieran en el mercado laboral, una carrera en ese campo puede
no ser congruente con los valores o intereses personales. Por ejemplo, una persona puede preferir
el trato con las personas en lugar de programar computadoras. Algunos sienten una gran satisfacción en la especialización, mientras que otros prefieren ampliar sus conocimientos y habilidades.
Las elecciones estratégicas suponen compromisos. Algunas alternativas tienen graves riesgos;
otras, no. Algunas opciones requieren una acción inmediata; otras pueden esperar. Las carreras
que fueron fascinantes en el pasado pueden tener un futuro incierto. El análisis racional y sistemático es un paso en el proceso de la planeación de carrera, pero una opción también comprende
las preferencias, ambiciones y valores personales.
7. Objetivos de desarrollo de carrera de corto plazo
y planes de acción
Hasta aquí hemos centrado nuestro interés en la dirección de la carrera. Pero la estrategia tiene
que apoyarse en objetivos de corto plazo y planes de acción, que son una parte del proceso de evaluación del desempeño. Así, si el objetivo es conseguir cierto puesto administrativo que requiera
una maestría en administración de empresas, el objetivo de corto plazo será completar los cursos
necesarios para hacerlo. A continuación se presenta un ejemplo de un objetivo cuantificable de
corto plazo: terminar el curso de fundamentos de administración el 30 de mayo con la mejor calificación. Este objetivo es mensurable, ya que declara la tarea que hay que realizar, la fecha límite
y la calidad del desempeño (la calificación).
Los objetivos se deben apoyar con planes de acción. Si continuamos con nuestro ejemplo,
para terminar un curso de administración hay que establecer una rutina para ir a clases, hacer la
tarea y conseguir el apoyo de la pareja, que se resentirá porque las clases quitan un tiempo que, de
otra manera, se pasaría con la familia. Es obvio que el plan estratégico de carrera de largo plazo
tiene que fundarse en objetivos de corto plazo y planes de acción.
8. Desarrollo de planes de contingencia
Los planes de carrera se desenvuelven en un entorno inseguro y el futuro no puede predecirse
con exactitud. Por consiguiente, se deben preparar planes de contingencia basados en supuestos
alternativos. Aunque uno disfrute trabajar en una pequeña empresa de rápido crecimiento, es
aconsejable preparar un plan de carrera alternativo basado en la hipótesis de que la empresa no
tenga éxito.
9. Instrumentación del plan de carrera
La planeación de carrera puede empezar durante la evaluación del desempeño. En ese momento
debe examinarse el crecimiento y desarrollo del empleado. Al seleccionar, promover y diseñar
249
250
Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
los programas de capacitación y desarrollo deben tenerse en cuenta las metas profesionales y las
ambiciones personales.
10. Monitoreo del progreso
El monitoreo es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas de la carrera y hacer las correcciones necesarias de los objetivos o planes. Un momento oportuno para evaluar los programas
profesionales es durante la evaluación del desempeño. Además de revisar el rendimiento con
respecto a los objetivos de las áreas operativas, también se revisa si se alcanzaron los hitos del plan
de la carrera. Además, el progreso se debe monitorear en otros momentos, como al terminar un
trabajo o proyecto importante.
Estrategia para parejas con carreras distintas17
Una estrategia profesional efectiva requiere tomar en cuenta la carrera del cónyuge. Las parejas
con carreras distintas, en las que ambos cónyuges trabajan, a veces tienen que tomar decisiones
muy estresantes. Por ejemplo, si ambos tienen carreras exitosas, la oportunidad de un ascenso que
implique mudarse se torna en una decisión muy difícil. Algunas compañías enfrentan las necesidades especiales de las parejas con carreras distintas con un enfoque flexible para las transferencias
de ciudad y consideran a los dos cónyuges en la planeación, de modo que ayudan a encontrar empleo para el otro, dentro o fuera de la compañía, y conceden permisos de maternidad y servicios
de guardería para los hijos. Con el gran número de mujeres casadas que hay en la fuerza laboral,
cada vez más compañías reconocen la situación estresante de parejas con carreras y han hecho más
flexibles sus políticas, planeación profesional, selección de personal y colocación y promociones.
17
Véase también the Dual Career Network en Ohio University, en: cscwww.cats.ohiou.edu/dual, consultado el 15 de noviembre de
2011.
VISIÓN DE LIDERAZGO
Planeación de carrera en la nueva economía
El modelo tradicional de carrera en el cual las personas preparaban planes para trabajar y ascender en una sola organización,
se debe modificar. En la actualidad, la gente cambia de trabajos
con más frecuencia o incluso labora en casa. Hay más oportunidades de trabajo. Esto es especialmente cierto para las empresas
de alta tecnología establecidas en Silicon Valley, California, dado
que su ambiente de negocios cambia rápidamente. Aunque hay
muchas oportunidades en ese ambiente, la inseguridad laboral
también aumenta, y no es raro que una persona de 32 años haya
trabajado para nueve empresas. Los trabajadores de California
permanecen, en promedio, alrededor de tres años en una compañía. Quienes buscan trabajo también están mejor informados,
ya que la internet ofrece muchos datos acerca de las vacantes y
las escalas salariales de las categorías laborales.
Sin embargo, Silicon Valley no es representativo de Estados
Unidos en general, aunque los estadounidenses trabajan más
horas que los trabajadores de la mayoría de los países europeos,
como Francia, Alemania y Suecia. Incluso la costumbre japonesa
del empleo vitalicio comienza a cambiar y a ser reemplazada por
la inseguridad en el trabajo. Además, en ese país se ha incrementado el uso de empleados temporales.
Quizá sea más importante que nunca el desarrollo de una estrategia de carrera o una estrategia empresarial personal. Se ha
sugerido tener una meta clara en mente, pero que sea flexible
y encontrar formas alternativas de alcanzarla. Muchas personas
cambian de empresas industriales grandes a pequeñas compañías de servicio a lo largo de su carrera. Además, para la nueva
economía, es fundamental adquirir nuevas habilidades para unirse a organizaciones profesionales, así como invertir en educación
y reeducación porque los cambios acelerados del ambiente de
trabajo requieren nuevos conocimientos y habilidades.
Investigación en internet
RESUMEN
La evaluación es esencial para una administración efectiva y debe medir el desempeño en el logro de las
metas y de los planes, así como el desempeño como administradores. Un método eficaz es evaluarlos
con objetivos cuantificables. Este método es operacional, está relacionado con su trabajo y es relativamente
objetivo. Sin embargo, una persona puede tener un buen desempeño (o uno malo) debido a la suerte o a
factores que escapan a su control. Por consiguiente, el enfoque de administración por objetivos debe completarse con la evaluación de los administradores como tales, es decir, la evaluación de qué tan bien realizan
sus actividades administrativas clave.
Hay tres tipos de revisiones: 1) evaluación amplia formal, 2) revisiones del progreso alcanzado o periódicas, y 3) monitoreo continuo. En el programa de evaluación sugerido, las principales actividades administrativas se presentan como preguntas en una lista de verificación y se agrupan en las categorías de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
Ya que los administradores son muy distintos, aspiran a recompensas diferentes, como oportunidades
y sueldos. Pero su trabajo también es estresante, y esto afecta tanto al individuo como a la organización. Por
consiguiente, se han propuesto varios métodos para lidiar con el estrés.
La planeación de carrera se puede integrar a la evaluación del desempeño. Aunque los pasos específicos para el desarrollo de una estrategia de carrera pueden variar, el proceso es similar al desarrollo de una
estrategia de la organización. Ya que las parejas con dos carreras son bastante comunes en la actualidad,
una estrategia efectiva de carrera debe considerar la carrera del cónyuge.
IDEAS Y CONCEPTOS CLAVES
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Diez pasos para formular una estrategia para
desarrollar el plan de carrera
Enfoque de evaluación en equipo
Estrés en la administración
Evaluación de administradores respecto a sus
funciones
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Evaluación de los administradores con base en
objetivos cuantificables
Parejas con carreras distintas
Recompensas de la administración
Tres tipos de evaluaciones
TEMAS DE ANÁLISIS
1. ¿Cree que se debe evaluar a los administradores con regularidad? ¿Cómo?
2. Muchas empresas evalúan a los administradores según factores de personalidad como agresividad,
cooperación, liderazgo y actitudes. ¿Cree que esta evaluación es lógica?
3. En este libro se ha defendido la evaluación de los administradores por su capacidad para administrar.
¿Debe esperarse algo más de ellos?
4. ¿Qué opina de un sistema de evaluación basado en los resultados esperados y realizados? ¿Le gustaría
que lo evaluaran sobre esta base? ¿Por qué?
5. ¿Sobre qué base se debe estimar su desempeño en la universidad?
6. ¿Qué le diría a un compañero que le comentara que ha estudiado por lo menos cuatro horas diarias
para los exámenes parciales y que apenas aprobó?
7. Describa los aspectos más gratificantes y más estresantes de su trabajo o de su experiencia universitaria.
8. ¿Cuál es su meta profesional? ¿Ha trazado un plan para alcanzarla? ¿Por qué?
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
1. Entreviste a dos administradores y pregúnteles qué criterios siguen en sus evaluaciones del desempeño. ¿Son verificables estos criterios? ¿Piensan que la evaluación del desempeño mide su actuación de
una manera justa?
2. Elabore su plan de carrera. Trace su perfil personal y exponga sus metas personales y profesionales de
largo plazo. ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? Siga los pasos que se explican en este capítulo
para preparar un plan estratégico general de carrera para usted.
INVESTIGACIÓN EN INTERNET
1. Visite el sitio web de la revista Fortune y lea tres temas en la sección “Careers”. ¿De qué le sirven estas
fuentes en el desarrollo de una estrategia de carrera?
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Capítulo 12
Evaluación del desempeño y plan de carrera
2. Busque en la internet el término evaluación del desempeño. ¿Qué criterios se usan para llevarla a cabo?
¿Con base en qué criterios le gustaría a usted ser evaluado como estudiante, subordinado o administrador?
CASO INTERNACIONAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Trayectorias de carrera de los CEO de Toyota, Volkswagen (VW),
Ford y General Motors (GM)
En gran medida, los directores ejecutivos son quienes determinan las estrategias organizacionales; por lo
tanto, es muy importante aprender acerca de sus trayectorias de carrera. Esta vez, nos enfocaremos en los
de los mayores fabricantes de automóviles como Toyota, Volkswagen, Ford y General Motors.
Akio Toyoda, presidente y CEO de Toyota18
El señor Toyoda, nieto del fundador de Toyota, nació en 1956. Obtuvo su licenciatura en leyes en la Keio
University en Japón y una maestría en administración de empresas d