Transformation im großen Maßstab, Anpassung und Resilienz durch Achtsamkeit, Zweck und das AAUL-Framework

Zusammenfassung

Großangelegte Transformationen von einer oder einer kleinen Anzahl von Personen, die Bewegungen schaffen, inspirieren andere zur Veränderung und Transformation. Dazu gehören einzelne Führer wie Gandhi, Mutter Theresa und Martin Luther King, die durch kleine Bewegungen und Inspirationen großangelegte Transformationen schufen. Neben Charisma und inspirierender Führung zeigen diese Personen Resilienz, Entschlossenheit und einen höheren Zweck jenseits der eigenen persönlichen Interessen. Dieser Artikel schlägt ein Rahmenwerk für großangelegte Transformationen vor, das Achtsamkeit, Zweck und das Awareness-Acceptance-Understanding-Leadership (AAUL) Framework, das in Buch 2 vorgeschlagen wird, verwendet. Der Rahmen konzentriert sich auf die Anwendung auf individueller (persönlicher) Ebene, die sich auf die relationale (zwischenmenschliche, Team- und Organisations-) Ebene ausbreitet. Die Erfahrung von großangelegten Transformationen in einer volatilen, unsicheren, chaotischen und mehrdeutigen (VUCA) Welt erfordert eine gute Dosis Anpassungsfähigkeit und Resilienz. Wir zeigen, wie die Entwicklung von Selbstregulierungsfähigkeiten mit Hilfe von Achtsamkeit dabei helfen kann.

1 Einführung

Im ersten Buch, Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten (Wollmann et al., 2020), ist die Definition einer Reisenden Organisation „Sich der Veränderung von Märkten und Bedürfnissen bewusst sein, unsere Strukturen anpassen, an unser Team, Motivationen und Fähigkeiten glauben, auch wenn Störungen auftreten.“ Die Grundlage einer erfolgreichen Reisenden Organisation ist eine wachsame, offene Wahrnehmung der sich schnell verändernden Umgebung, ohne Widerstand oder Ablehnung von Veränderungen – auch von unangenehmen. Sie wird die Fähigkeit haben, sich solchen Veränderungen schnell, effektiv und harmonisch anzupassen. Eine erfolgreiche Reisende Organisation hat eine erhöhte Wahrnehmung, die es ihr ermöglicht, sich auf ihre Umgebung, lokal und global, einzustellen und subtile Veränderungen zu erfassen. Wie Kühn et al. im oben genannten Buch beschreiben: „Die Fähigkeit zu ‚reisen‘ ist entscheidend für die Entwicklung von Organisationen, die fit für die Zukunft sind. Reisende müssen in der Lage sein, Überraschungen zu bewältigen, um mit Komplexität und Volatilität umzugehen. Dies sind auch die Fähigkeiten, die benötigt werden, um eine widerstandsfähige Organisation zu schaffen.“ Dieses Kapitel konzentriert sich darauf, wie Individuen, Teams und Organisationen unerwartete Ergebnisse, Ereignisse und Schocks mit Gelassenheit konfrontieren und schnell aus Widrigkeiten zurückkehren. Es liegt ein Fokus darauf, wie groß angelegte Transformationen von Basisbewegungen, individuellen und kleinen Gruppenaktionen ausgehen, die sich in der gesamten Organisation verbreiten und eine Kultur der Transformation schaffen. Es hebt hervor, wie groß angelegte Transformationen von individuell bis organisatorisch bis global stattfinden können. Wir unterschätzen oft die Kraft von Bottom-up-Basisbewegungen. Ich möchte Margaret Mead zitieren: „Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe von nachdenklichen, engagierten Bürgern die Welt verändern kann; tatsächlich ist es das Einzige, was jemals [sie verändert] hat.“

Heute steht nahezu jede Organisation, unabhängig von ihrer Art und Herkunft, vor bedeutenden Transformationen. Viele der Transformationen sind echt bahnbrechend und verändern alte Paradigmen und Überzeugungen. Der Erfolg dieser Transformationen hängt jedoch stark von der Fähigkeit der Organisationen ab, eine echte Reisende Organisation zu bilden, die die Fähigkeit und den Willen hat, Transformationen zu adaptieren und weit in die Zukunft zu tragen und dabei widerstandsfähig zu bleiben. Daher werden wir im Artikel allgemein auf Reisende Organisationen Bezug nehmen, da ihre Fähigkeit, bedeutende Transformationen durchzuführen, automatisch auch abgedeckt ist – aber auch auf Aspekte der Agilität in Business-as-usual-Situationen.

Dies werden die Themen dieses Kapitels sein. Wir erforschen die Kraft der Achtsamkeit, des Zwecks und des AAUL-Frameworks (Sakhaee, 2021a, c), das in Buch 2 (Wollmann et al., 2021) der Serie vorgestellt wurde, um die Wirksamkeit, Anpassungsfähigkeit, Widerstandsfähigkeit und das Wohlbefinden einer reisenden Organisation zu stärken, hin zu einer massiven Transformation, die über die Grenzen der Organisation und sogar der Stakeholder der Organisation hinausgeht.

2 Rückblick auf das 3-P-Modell und seine Anwendung auf Transformationen

Dieses dritte Buch der Serie untersucht Transformationen verschiedener Art und in verschiedenen Kontexten. Einige Transformationen können radikal sein, langjährige Überzeugungen und Verhaltensmuster aufbrechen, und einige können nur eine bedeutende inkrementelle Veränderung sein, die die Grundlage für weitere, umfangreichere Transformationen legt. Der Erfolg der Absicht hängt von der allgemeinen Fähigkeit der Organisation ab, sich in welchem Kontext auch immer zu transformieren, die Fähigkeit zu haben, Reisen in unbekannte Gebiete zu unternehmen, und widerstandsfähig in der VUCA-Welt zu bleiben, unabhängig vom Grad und der Art der erforderlichen Transformation.

Qualitäten und Einstellungen, die Transformation ermöglichen und erleichtern, sind Neugier, Offenheit, Mut und der Wunsch zu experimentieren. Menschen mit solchen Einstellungen können gut mit Unsicherheit, Stress und unvorhergesehenen Vorfällen umgehen. Sie sind befähigt, selbstständig schnell Entscheidungen zu treffen und unabhängig zu handeln und können Beziehungen kraftvoll verändern und die Transformation durch die Kraft der Interdependenz und Zusammenarbeit verstärken.

Dies entspricht sehr gut unserer Metapher einer Reisenden Organisation, die im Kontext des Drei-Säulen-Modells (abgekürzt: 3-P-Modell) in unseren letzten beiden Büchern zu diesem Thema entwickelt wurde. Um kurz zusammenzufassen: Das 3-P-Modell basiert auf den interagierenden Konzepten:

• 1. Nachhaltiger Zweck – Die Daseinsberechtigung einer Organisation, die den Menschen Orientierung und Sicherheit für ihr gemeinsames Streben und ihren Erfolg gibt, besonders wichtig bei Transformationen.

• 2. Reisende Organisation – Die Denkweise einer Organisation in einem permanenten Zustand des Wandels und der Transformation, die mit der „Markt“- und „Kunden“-Reise interagiert, mit schneller Anpassungsfähigkeit.

• 3. Konnektivität – Verknüpfung aller benötigten Ressourcen innerhalb und außerhalb der Silos, um eine hohe Wirksamkeit und Konsistenz zu schaffen.

Das 3-P-Modell ist ein offener Denkansatz, der effektive Unterstützung für Organisationsentwicklung, Transformation, Governance und Führung bietet. Es wurde im Detail in Buch #1 entwickelt und beschrieben, und seine breite Anwendbarkeit wird an einer großen Anzahl von verschiedenen Anwendungsfällen in Buch #2 demonstriert – von einer Gemeinschaft von mehr als 40 Autoren – Praktikern, Wissenschaftlern und Beratern – aus 5 Kontinenten, aus über 15 Ländern und etwa 40 verschiedenen Organisationen im öffentlichen und privaten Sektor, davon mehr als 15 prominente globale Player. Insgesamt decken mehr als 35 Anwendungsfälle eine große Vielfalt der Anwendbarkeit des Modells ab.¹

Die Fähigkeit, sich in welche Richtung auch immer zu transformieren, ist genau das, was – zusammengefasst – eine Reisende Organisation darstellt:

• Die organisatorische und persönliche mentale und methodische Fähigkeit zur Veränderung (auf welcher Ebene auch immer)

• Die Managementfähigkeit, Projekte über einen längeren Zeitraum und auf agile Weise zu verändern oder zu transformieren – und eine Transformation unendlich

• Die Führungsqualität, die Organisation widerstandsfähig zu halten (Stabilität und Veränderung abdeckend)

Das vorliegende Buch und insbesondere der konkrete Artikel entwickeln Ideen für widerstandsfähige und agile Reisen in der aktuellen Umgebung. Es reflektiert sowohl ein Stück weit Theorie, Modelle und Methoden als auch mehrere Praxisanwendungsfälle. Es behandelt insbesondere die Anforderungen an Denkweise, Fähigkeiten und Führung.

3 Was passiert, wenn wir Überraschungen, Schocks und Resilienz begegnen?

Reflektieren Sie eine Zeit, in der Sie einen Schock oder eine Überraschung erlebt haben und wie Sie auf die Situation reagiert haben. Was ging Ihnen durch den Kopf? Wie hat Ihr Körper auf die Situation reagiert? Haben Sie irgendwelche körperlichen Symptome bemerkt?

Wenn ich über meine eigene persönliche Erfahrung von tiefem Schock spreche, erlebe ich im Allgemeinen Taubheitsgefühl und mein Geist könnte leer werden. Mir könnte sogar schwindelig werden. Es gibt Zeiten, in denen ich sogar Wut oder Ärger fühlen könnte. Ich weiß auch, dass, wenn ich in der Hitze des Augenblicks eine Handlung durchführe, die Handlung oft ineffektiv ist und nicht zu einem positiven Ergebnis führt. Oft, wenn wir einen Schock erleben, fallen wir in einen Kampf-, Flucht- oder Einfriermodus, eine Stressreaktion, die sich über Millionen von Jahren entwickelt hat, um uns das Überleben in der Wildnis zu ermöglichen und das Fortbestehen unserer Art zu sichern. Es gab eine Zeit, in der Menschen in Wäldern lebten und ständig von ihrer Umgebung bedroht waren, mit wilden Raubtieren, die immer in der Nähe lauerten, und das Überleben der frühen Menschen war stark von dieser Kampf-Flucht-Reaktion abhängig (siehe Abb. 7.1). Was passiert also, wenn man eine Stressreaktion erlebt?

Abb. 7.1

Illustriert von Ehssan Sakhaee, mit Erlaubnis verwendet. Alle Rechte vorbehalten

Physiologisch gesehen drängt die Stressreaktion Nährstoffe und Blut aus unseren inneren Organen in unsere Extremitäten (Arme und Beine), damit wir fliehen oder gegen das kämpfen können, was unsere physische Überlebensfähigkeit bedroht. Unsere Pupille erweitert sich und unsere Herzfrequenz und Atmung steigen schnell an, damit wir auf eine Bedrohung reagieren und schnell reagieren können. Unser reptilisches Gehirn wird sehr aktiv, während die intelligenteren Teile unseres Gehirns anfangen, sich abzuschalten. Wir sind bereit, ein Raubtier zu bekämpfen oder so schnell wie möglich wegzulaufen.

Heutzutage ist dieser Mechanismus jedoch eine normale Reaktion in der Bequemlichkeit unserer Häuser und Büros geworden, wo unser physisches Überleben kein Problem ist. Unsere Gedanken beginnen jedoch, erwartete Überraschungen, Situationen und sogar Kollegen, die nicht lebensbedrohlich sind, als Bedrohungen für unser Überleben zu sehen. Das könnte einfach ein abgesagtes Projekt sein oder dass man die erwartete Gehaltserhöhung, Beförderung oder Auszeichnung nicht bekommt. Es könnte sein, wenn man beleidigt wird, weil jemand etwas gesagt oder getan hat oder eine Vielzahl anderer nicht bedrohlicher Umstände, die wir einfach nicht erwarten oder mögen. Trotzdem ist der Mechanismus derselbe und unser Körper fällt in eine Stressreaktion, die uns dazu bringt, zu kämpfen (aggressiv in der Situation zu handeln), zu fliehen (sich zurückzuziehen, zu entkommen oder die Situation zu leugnen) oder einzufrieren (Lähmung, Hilflosigkeit und die Unfähigkeit, positive Maßnahmen zu ergreifen, um die Situation zu verbessern).

Wenn wir sie nicht effektiv managen, können wir ständig Opfer von externen, nicht bedrohlichen Situationen während des Tages werden, die Stress in unseren Körpern verursachen, der chronisch werden und sogar zu Krankheiten führen kann. Es ist wichtig zu beachten, dass eine Stressreaktion völlig natürlich ist und manchmal sogar hilfreich sein kann – zum Beispiel, wenn wir schnell vor einer gefährlichen Situation fliehen müssen. In den meisten Situationen, in denen die Bedrohungen nur eingebildet sind, können jedoch mangelndes Bewusstsein und die Unfähigkeit, Emotionen zu lösen, zu Ineffektivität in unserem Arbeitsleben und Privatleben und Wohlbefinden führen. Es wurde auch gezeigt, dass Stress die Produktivität und Effektivität reduziert, wenn er nicht effektiv gemanagt wird (Halkos & Bousinakis, 2010).

Unsere verringerte Resilienz und Unfähigkeit, uns anzupassen und effektiv zu sein, beeinflussen nicht nur unser eigenes Wohlbefinden und unsere Produktivität, sondern auch, wie wir mit anderen und unserer Umgebung interagieren, insbesondere mit weniger widerstandsfähigen Individuen. Dies kann sich schnell in der gesamten Organisation ausbreiten, wenn wir nicht genügend widerstandsfähige Individuen haben, die Schocks und maladaptives Verhalten anderer Mitglieder der Organisation aushalten können. Daher wird Resilienz zu einer persönlichen Verantwortung und nicht zu einer Erwartung von anderen, widerstandsfähiger zu sein. Die persönliche Verantwortung für Resilienz stellt sicher, dass jede Person befähigt ist, Resilienz zu kultivieren und gleichzeitig Mitgefühl für weniger widerstandsfähige Individuen zu haben. Dies geht zurück auf das AAUL Leadership Framework², das in Buch 2 eingeführt wurde und mit Selbstbewusstsein und Selbstführung begann, bevor man versuchte, andere zu führen.

Eine Reisende Organisation benötigt Resilienz, um sich schnell an Veränderungen, Schocks und unerwartete Ergebnisse anzupassen, und diese Resilienz ist die Verantwortung aller. Diese Verantwortung muss jedoch mit Mitgefühl gepaart sein; sonst wird sie eine toxische negative Erwartung schaffen, dass andere müssen widerstandsfähiger sein, anstatt unterstützt zu werden, Resilienz mit Mitgefühl und Geduld zu kultivieren. Dies steht auch im Einklang mit intrinsischer und autonomer Motivation, wie sie in Buch 2 eingeführt wurde (Sakhaee, 2021b).

4 Resilienz

4.1 Was ist Resilienz

Die Definition von Resilienz ist die Fähigkeit, effektiv mit großen Stressfaktoren umzugehen und sich ihnen anzupassen (Luthar, 2003; Luthar et al., 2000). Resilienz wurde als die Fähigkeit beschrieben, sich schnell von Stress zu erholen, sich flexibel an neue Situationen anzupassen und sogar psychologisch positiv zu verändern angesichts von Widrigkeiten (Bonanno, 2004). Eine weitere Definition von Resilienz als Unterscheidung und Lebensweise findet sich in Tashvirs „Being: The Source of Power“: „Resilienz ist eine Qualität, die es Ihnen ermöglicht, von den Umständen des Lebens niedergeschlagen zu werden und stärker oder stärker als zuvor zurückzukommen. Anstatt zuzulassen, dass Schwierigkeiten oder Misserfolge Ihren Entschluss überwinden und entkräften, nutzen Sie Rückschläge konsequent, um sich anzupassen und zu lernen, während Sie einen Weg finden, aufzustehen und vorwärts zu gehen“ (Tashvir, 2021). Eine Illustration für Resilienz findet sich in Abb. 7.2.

Abb. 7.2

Illustriert von Ehssan Sakhaee, mit Erlaubnis verwendet. Alle Rechte vorbehalten

Dies ist ein wesentlicher Faktor bei der Bewältigung der vielen Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, wenn sie Übergänge durchlaufen und den Unsicherheiten und Veränderungen einer VUCA-Welt sowohl innerhalb der reisenden Organisation als auch außerhalb gegenüberstehen.

4.2 Eigenschaften der Resilienz

Forschungen von Diane Coutu haben drei Komponenten der Resilienz aufgedeckt, die sowohl in Theorien zur Resilienz von Einzelpersonen als auch von Organisationen üblich sind (HBR, 2017). Die drei üblichen Komponenten sind:

• 1. Eine standhafte Akzeptanz der Realität

• 2. Tiefe Überzeugungen und Werte

• 3. Ungewöhnliche Fähigkeit zur Improvisation

In Buch 2 haben wir das AAUL-Framework vorgestellt, das auf Bewusstsein, Akzeptanz, Verständnis und Führung basiert,³ dargestellt in Abb. 7.3. Das Framework verankert Akzeptanz als Mittel, um die Realität so zu akzeptieren, wie sie ist, ohne Widerstand, Beschwerde, Schuldzuweisung oder Verleugnung. Dies ermöglicht es einem, dann zum Verständnis und zur Führung überzugehen. AAUL ermöglicht uns dann, tiefer in das Verständnis von uns selbst und anderen und der Situation einzutauchen, was zwangsläufig unsere Vision, Werte und Überzeugungen sowie die der anderen beinhaltet. Wir vertiefen uns in mentale Modelle, Perspektivenübernahme und Empathie. Wir sind dann besser ausgestattet, um effektiver zu führen als Ergebnis unseres tieferen Bewusstseins, unserer Akzeptanz und unseres Verständnisses. In der Führung können wir Kreativität und Innovation einsetzen, um neue Wege zur Problemlösung anzuwenden. So erweist sich AAUL (siehe Abb. 7.3) auch als geeignet, um die organisatorische Resilienz auf der Grundlage der drei üblichen Komponenten der Resilienz zu fördern, wie sie von Diane Coutu in der Resilienz-Literatur entdeckt wurden.⁴

4.3 Die resiliente Reisende Organisation

Wenn wir die Resilienz einer Reisenden Organisation betrachten wollen, können wir die Resilienz auf persönlicher Ebene (individuell) und auch auf Team- und Organisationsebene (kollektiv) in Betracht ziehen. Lassen Sie uns jede im Detail betrachten:

Resilienz auf individueller Ebene

Wenn viele der Individuen in einer Reisenden Organisation Resilienz entwickeln, wächst die Gesamtresilienz der Reisenden Organisation. Individuen, die möglicherweise noch nicht ausreichend resilient sind, werden dennoch durch mitfühlende Führung unterstützt und gefördert. Gleichzeitig werden sie nicht unbedingt vor der Unsicherheit und dem Chaos geschützt, die es ihnen ermöglichen, der Realität angemessen zu begegnen und Resilienz mit der Unterstützung und den Werkzeugen zu kultivieren, die in diesem Artikel mit Achtsamkeit und nachhaltigem Zweck beschrieben werden. Ständige Entbehrung und der Schutz von Individuen vor den herausfordernden Realitäten und Umständen der Welt helfen ihnen nicht bei der Entwicklung von Resilienz. Resilienz kann durch natürliche Exposition und effektive Bewältigungs- und Managementfähigkeiten wie Achtsamkeit und Bedeutung kultiviert werden. Tatsächlich führt mehr Exposition und Management von Situationen, die die Kultivierung von Resilienz fördern, zu einer höheren Entwicklung von Resilienz. Es ist wichtig zu beachten, dass das Entziehen und Überbeschützen von Menschen vor dem Erleben von milden und handhabbaren Widrigkeiten sie daran hindert, Resilienz zu kultivieren.

Resilienz auf kollektiver Ebene

Wenn wir Teams betrachten, die resilient sind, sprechen wir die Dynamik, Regeln und Beziehungen innerhalb eines Teams an, die Resilienz fördern. Es handelt sich um ein kollektives Phänomen und nicht um ein individuelles. d. h., die Teamresilienz kann teilweise mit der Summe der Resilienz der Einzelpersonen zusammenhängen (z. B. durch Achtsamkeit und Zweck), aber mehr noch das Unterstützungssystem, die Regeln und Beziehungen zwischen den Teammitgliedern können einen deutlicheren Einfluss auf die kollektive Resilienz eines Teams haben. Zum Beispiel, wenn wir ein resilientes Team haben, obwohl es klar definierte Rollen gibt – wenn ein Teammitglied plötzlich nicht verfügbar ist, kann das Team sich schnell von diesem Schock erholen, indem es Aufgaben neu verteilt. Damit dies geschehen kann, müssen die Teammitglieder ständig lösungsorientiert sein und sich individuell verantwortlich fühlen, und dürfen nicht in einen negativen Zustand von Schuldzuweisungen und Hilflosigkeit verfallen. In einem anderen Fall kann ein Teammitglied persönliche Probleme außerhalb der Arbeit haben, die sich auf seine Präsenz und Effektivität in seiner Leistung auswirken können. Wenn Teammitglieder Vertrauen erleben, können sie ihre Teammitglieder darauf aufmerksam machen, und so werden die Teammitglieder zu unterstützenden und mitfühlenden Agenten und sind auch in der Lage, effektiv mit der verringerten Produktivität umzugehen.

Im vierten Quartal 2020, fast ein Jahr nach Beginn der Pandemie, stellte Tim Cook, CEO von Apple, fest, dass das hervorragende Ergebnis von Apples Leistung, das die Erwartungen der Wall Street übertraf, größtenteils auf die Teamresilienz zurückzuführen war, die den Herausforderungen der Pandemie entgegenwirkte. „Obwohl wir getrennt sind, war es in diesem Jahr offensichtlich, dass sich die Teams und Kollegen im Unternehmen mehr aufeinander verlassen haben als in normalen Zeiten… Ich denke, dieser Instinkt, diese Resilienz war ein wesentlicher Teil davon, wie wir dieses Jahr gemeistert haben.“

Die Fähigkeit der Teammitglieder, offen miteinander umzugehen, verletzlich zu sein und füreinander zu sorgen und Mitgefühl zu haben, ist entscheidend für die Resilienz des Teams. Laut den Unternehmensberatungen LHH und Ferrazzi Greenlight sind die folgenden vier kritischen Eigenschaften von resilienten Teams:

• Offenheit: Ist Ihr Team in der Lage, offenen, ehrlichen Dialog und Feedback miteinander zu führen? Resiliente Teams sind in der Lage, sich gegenseitig die Wahrheit zu sagen, um gemeinsam die Herausforderungen zu identifizieren und zu lösen, denen sie gegenüberstehen.

• Ressourcenorientierung: Die Fähigkeit des Teams, kreative und effektive Lösungen zu entwickeln, wenn es mit Herausforderungen oder Problemen konfrontiert wird. Das Team ist in der Lage, sich von Rückschlägen zu erholen und neue Herausforderungen willkommen zu heißen. Das resiliente Team konzentriert seine Energie auf Lösungen und bleibt unabhängig von externen Bedingungen auf die Ergebnisse fokussiert.

• Mitgefühl und Empathie: Die Teammitglieder kümmern sich wirklich und tief um einander, teilen sowohl die Freuden als auch das Leid von Erfolg und Misserfolg. Resilienz äußert sich in einem tiefen Engagement für das „Co-Elevating“ des Teams anstatt nach individueller Anerkennung oder Erfolg zu suchen.

• Bescheidenheit: Teammitglieder bitten um Hilfe und akzeptieren Hilfe von anderen Teammitgliedern. Resiliente Teams sind bereit zuzugeben, wenn ein Problem unlösbar geworden ist, und bitten um Hilfe, entweder von jemand anderem im Team oder von jemand anderem in der Organisation. Sie verstecken ihre Kämpfe nicht, sondern lehnen sich in die Gruppenverantwortung für das Bewältigen von Herausforderungen und das Finden von Lösungen.

4.4 Die Psychologie der Resilienz

Laut Daniel Goleman, Psychologe und Autor von Emotional Intelligence, erleben wir bei einem „Amygdala-Hijack“ (ein Begriff, den er in seinem 1995 erschienenen Buch „Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ“ prägte), eine Deaktivierung des exekutiven Zentrums unseres Gehirns (dem Neokortex), das für rationale Entscheidungsfindung zuständig ist, was uns nicht erlaubt, rationale Entscheidungen zu treffen (siehe Abb. 7.4). Dieser Amygdala-Hijack versetzt uns im Grunde in den Stressreaktionsmodus, was dazu führt, dass wir eher reaktiv als reagierend werden, d. h., wir sind bei unserer Entscheidungsfindung weit weniger rational und objektiv. Dies wird in Abb. 7.4 dargestellt. Richard Davidson, ein Neurowissenschaftler an der University of Wisconsin, erklärt uns, dass die Schaltkreise im Gehirn, die uns in einen rationalen Zustand zurückbringen, die linke Seite unseres präfrontalen Kortex sind. Wenn wir uns gestresst fühlen, gibt es eine erhöhte Aktivität in der rechten Seite des präfrontalen Kortex. Im Grunde bedeutet dies, dass wir umso mehr Stimmungsschwankungen haben, je mehr wir nach rechts geneigt sind, und je mehr wir nach links geneigt sind, desto schneller können wir uns von Belastungen erholen – d. h., emotional widerstandsfähiger sein.

Abb. 7.4

Amygdala-Hijack. Illustriert von Ehssan Sakhaee, mit Genehmigung verwendet. Alle Rechte vorbehalten

4.5 Messung der Resilienz

Es gibt validierte Instrumente, die Achtsamkeit messen. Eines davon ist die Kurze Resilienzumfrage (BRS), die entwickelt wurde, um die wahrgenommene Fähigkeit zu bewerten, sich von Stress zu erholen oder zurückzukommen (Smith et al., 2008). Diese Umfrage enthält sechs Aussagen:

• 1. Ich erhole mich in der Regel schnell nach schweren Zeiten.

• 2. Ich habe Schwierigkeiten, stressige Ereignisse zu überstehen.

• 3. Es dauert nicht lange, bis ich mich von einem stressigen Ereignis erhole.

• 4. Es fällt mir schwer, mich zu erholen, wenn etwas Schlimmes passiert.

• 5. Ich komme normalerweise mit wenig Mühe durch schwierige Zeiten.

• 6. Ich brauche in der Regel lange, um Rückschläge in meinem Leben zu überwinden.

Personen, die die Umfrage ausfüllen, erhalten eine Punktzahl, die ihre wahrgenommene Resilienz widerspiegelt. Die BRS ist unabhängig von jedem Kontext und misst nicht, wie die Person Unterstützung und Ressourcen aus ihrer Umgebung nutzt.

Es gibt auch andere Resilienzskalen, die die Resilienz von Teams und Organisationen berücksichtigen. Zwei bemerkenswerte sind das Arbeitsplatz-Resilienz-Inventar (McLarnon et al., 2013) und Resilienz bei der Arbeit (McEwen & Boyd, 2018), die Resilienz im Kontext des Arbeitsplatzes und Teams messen und auch erfassen, wie die Person ihre Unterstützungssysteme zusätzlich zu persönlichen Ressourcen nutzt. Das Arbeitsplatz-Resilienz-Inventar (WRI) enthält mehrere Skalen, einschließlich der anfänglichen Reaktion der Person auf die Situation und der Fähigkeit, eine positive Einstellung zu bewahren, ein tiefes Bewusstsein für die sich ändernden Emotionen, die Fähigkeit, Aufgaben zu bewältigen, Perspektivenübernahme, Möglichkeiten und Ressourcen sowie Selbstregulierungs- und introspektive Faktoren. Einige der Fragen des WRI sind:

• Nach dem Ereignis konnte ich eine positive Einstellung zu den Dingen bewahren.

• Ich verstehe, warum sich meine Emotionen ändern.

• Ich bewältige Aufgaben mühelos.

• Ich kann Widrigkeiten eine neue Perspektive geben

• Ich weiß, dass ich mich auf jemanden verlassen kann, wenn ich in Schwierigkeiten bin.

• Seit dem negativen Ereignis habe ich den Ursachen meiner Emotionen mehr Aufmerksamkeit geschenkt.

• Seit dem negativen Ereignis bin ich oft unüberlegt in Dinge hineingesprungen

• „Seit dem negativen Ereignis fällt es mir leicht, die Dinge positiv zu sehen.“

Diese konzentrieren sich auf die Reaktion des Einzelnen auf Widrigkeiten und bringen sie nicht in den Kontext eines Teams.

Die Resilienz bei der Arbeit, die stärker auf einen Teamkontext ausgerichtet ist, misst die folgenden Faktoren:

• 1. Ressourcenorientierung: Nutzung der Stärken und Ressourcen der Teammitglieder und Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung effektiver Teamprozesse, die eine klare Fokussierung auf Prioritäten ermöglichen.

• 2. Robustheit: Gemeinsame Zielsetzung, Bedeutung und Ziele haben und anpassungsfähig sein bei Veränderungen und proaktiv sein, wenn Probleme im Team auftreten.

• 3. Ausdauer: Optimistisch bleiben und eine Lösungs- statt Problemorientierung haben. Beharrlichkeit im Angesicht von Hindernissen.

• 4. Selbstfürsorge: Förderung und Anwendung guter Stressmanagement-Routinen und Wachsamkeit gegenüber Überlastung bei Mitgliedern und Unterstützung der Work-Life-Balance.

• 5. Fähigkeit: Feedback einholen und aufbauen, was gut funktioniert. Kontinuierlicher Kapazitätsaufbau durch Zugang zu Netzwerken und Unterstützung.

• 6. Verbundenheit: Kooperativ und unterstützend miteinander umgehen. Ein Zugehörigkeitsgefühl fördern.

• 7. Ausrichtung: Ausrichtung zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse. Optimistisch sein, Fortschritte bemerken und Erfolge feiern.

Diese Faktoren zeigen persönliche Resilienz und die Fürsorge, Verbundenheit und Unterstützung von Teammitgliedern. Es gibt auch einen gemeinsamen Zweck, der es dem Team ermöglicht, sich darauf zu bewegen. Dies ist auch wichtig für die Motivation.

5 Achtsamkeit und Resilienz

Eine Methode zur Selbstregulierung (siehe Abb. 7.5), die nachweislich Stress reduziert und Resilienz und subjektives Wohlbefinden erhöht, ist die Praxis der Achtsamkeit, wie in der Forschung von Bajaj und Pande (Bajaj & Pande, 2016) gezeigt. Es gibt einige unterschiedliche Definitionen von Achtsamkeit, aber eine von der American Psychological Association (APA.org, 2012) lautet: „Moment-zu-Moment-Bewusstsein der eigenen Erfahrung ohne Urteil. In diesem Sinne ist Achtsamkeit ein Zustand und kein Merkmal.“ Eine weitere Definition von Jon Kabat-Zinn, emeritierter Professor für Medizin und Schöpfer der Stress Reduction Clinic und des Center for Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society an der University of Massachusetts Medical School, und Schöpfer des bekannten Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR) Programms lautet: „Das Bewusstsein, das entsteht, wenn man absichtlich, im gegenwärtigen Moment und ohne zu urteilen, Aufmerksamkeit schenkt“ (Kabat-Zinn, in Purser, 2015⁵). Achtsamkeit ist das Konzept des Präsentseins, des Bewusstseins für sich selbst, seine Gedanken (den Geist) und seinen eigenen physischen Körper, aber auch das Bewusstsein für das, was in der äußeren Umgebung geschieht und die Abstimmung darauf genau hier und jetzt. Die Idee ist, offen, fürsorglich (mitfühlend) und nicht urteilend gegenüber den eigenen Gedanken, Gefühlen und Erfahrungen zu sein. Achtsamkeit geht weniger um Kontrolle oder Gedankenunterdrückung, sondern einfach um die Akzeptanz des gegenwärtigen Zustands ohne Urteil.

5.1 Die Bedeutung der Einstellung bei der Achtsamkeit

Die Bedeutung von wie die Aufmerksamkeit gelegt wird, ist der Schlüssel zur Praxis der Achtsamkeit. Die Einstellungen, mit denen Achtsamkeit geübt wird, beinhalten Neugier, Offenheit, Mitgefühl, Akzeptanz und Freundlichkeit. Zum Beispiel, wenn man eine überwältigende negative Emotion oder Schmerz erlebt, bringt man eine Art von Aufmerksamkeit mit, die eine Qualität von Akzeptanz und Mitgefühl gegenüber diesem Schmerz hat, anstatt den Schmerz oder die Emotion zu widerstehen oder zu versuchen, sie zu ändern.

5.2 Die Auswirkungen der Achtsamkeit

Es wurde gezeigt, dass Achtsamkeit in der Lage ist, Stress und Angst zu reduzieren (Bamber & Schneider, 2016). Einige Studien haben durch funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT) Scans gezeigt, wie die Amygdala, das emotionale Zentrum des Gehirns, weniger aktiviert wird, wenn emotionalen Bildern den Teilnehmern nach nur 8 Wochen eines Achtsamkeitsprogramms gezeigt werden (Harvard Gazette, 2018).

Richard Davidson hat sich mit Jon Kabat-Zinn, emeritierter Professor für Medizin und Gründer des Mindfulness-Based Stress Reduction Programms, und dem CEO eines hochdruck Biotech-Start-ups zusammengetan, um ein einfaches Achtsamkeitsprogramm durchzuführen. Die Anweisungen waren:

• 1. Finden Sie einen privaten und ruhigen Ort ohne Ablenkung für mindestens ein paar Minuten (z. B., das Telefon stummschalten und die Tür schließen).

• 2. Sitzen Sie bequem mit geradem, aber entspanntem Rücken.

• 3. Konzentrieren Sie Ihre Aufmerksamkeit auf den Atem, während Sie aufmerksam und präsent auf die Empfindung des Atems achten, während Sie ein- und ausatmen.

• 4. Urteilen Sie nicht über das Atmen und versuchen Sie nicht, es in irgendeiner Weise zu verändern.

• 5. Beobachten Sie jede andere Erfahrung während der Praxis, wie Ablenkungen, Gedanken, Emotionen usw., die aufkommen und lassen Sie sie los und kehren Sie sanft zum Atem zurück.

Dies wurde für etwa 30 Minuten pro Tag über 8 Wochen hinweg geübt, nach welcher Zeit die Mitarbeiter eine Verschiebung von der gestressten rechten Seite des Gehirns zur resilienten linken Seite des präfrontalen Bereichs des Gehirns erlebten. Die Mitarbeiter berichteten auch von einer höheren Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und sagten, dass sie sich daran erinnerten, was sie an ihrer Arbeit liebten. Dies unterstreicht auch die Tatsache, dass die Menschen, um zur nachhaltigen Zielsetzung ihrer Organisation zurückzukehren, sich ruhig und gesammelt fühlen müssen.

Es gibt viele Vorteile der Kultivierung der Achtsamkeitspraxis. Dazu gehören:

• In der Lage zu sein, etwas anzusprechen statt zu reagieren

• Erhöhte Konzentration und Aufmerksamkeit

• Reduzierte Angst und Stress

• Erhöhte Resilienz

• Erhöhte Effektivität und Produktivität

Eine achtsame Reisende Organisation besteht aus Individuen, die die Praxis der Achtsamkeit und Selbstführung und Selbstregulierung als Priorität nehmen und Achtsamkeit durch regelmäßige tägliche Praxis aktiv kultivieren. Je mehr Individuen in der Organisation Achtsamkeit praktizieren, desto mehr wird die Organisation zu einer achtsamen Organisation, die sich der aufkommenden Herausforderungen bewusst ist und die Notwendigkeit, sich schnell an schnelle Veränderungen und Herausforderungen anzupassen, während sie verschiedene Übergänge und Veränderungen im Laufe der Zeit durchläuft. Die Organisation kann sich selbst regulieren, bevor Individuen durch übermäßigen Stress und/oder Konflikte in Beziehungen eine negative Wendung nehmen. Die achtsame Reisende Organisation akzeptiert und erkennt die Realität effektiv an, um damit effektiver umzugehen. Dies erhöht die Resilienz und Effektivität der Reisenden Organisation in der Vielzahl von Herausforderungen, denen sie auf der Reise begegnet.

5.3 Die Reisende Organisation und Achtsamkeit

Die Implementierung von Achtsamkeitspraktiken als Teil der Organisationskultur kann ein Schlüsselfaktor bei der Kultivierung von Achtsamkeit durch Einzelpersonen in der Organisation sein – und somit ein organisatorischer Schlüsselfaktor für den Aufbau der Fähigkeit zur Transformation. Viele Organisationen haben Achtsamkeit zu einem regelmäßigen Bestandteil der Organisationspraxis gemacht. Google ist ein Beispiel dafür. In den vergangenen Jahren hat Google die Programme „Search Inside Yourself“ und „Neural Self-Hacking“ implementiert, die in der Praxis der Achtsamkeit verwurzelt sind. Dies hat den Google-Ingenieuren geholfen, widerstandsfähiger zu werden und mit unvorhersehbaren und oft stressauslösenden Ereignissen effektiver umzugehen. Dazu gehören Ereignisse wie „sofortige Fristen“. Johanna Sistek,⁶ eine Markenberaterin, stellte fest, dass das Achtsamkeitsprogramm ihr half, sich zu konzentrieren und nicht auszurasten, wenn plötzlich „sofortige Fristen“ drohten.

Reisende Organisationen können daher von regelmäßigen Achtsamkeitssitzungen profitieren, die Teil der Praxis in der Organisation sind. Zum Beispiel leiten mehrere Kollegen an der Universität von Sydney und ich wöchentliche Achtsamkeitssitzungen, die für alle Studenten und Mitarbeiter offen sind. Viele Stammgäste nehmen an diesen Achtsamkeitssitzungen teil, und jede Woche kommen mehr dazu. In anonymen Feedback-Umfragen erklärt einer der Teilnehmer: „Ich finde die Achtsamkeitssitzungen recht nützlich, da sie mir helfen, ein paar Momente auf meinen Geist zu konzentrieren – war in den letzten Wochen besonders hilfreich, um Stress abzubauen, wenn ich viele Aufgaben hatte…“. Ein anderer erwähnt: „(Achtsamkeitssitzungen) haben eine beruhigende Wirkung und helfen, meine Probleme zu trivialisieren (auf eine gute Weise).“

Die organisatorische Implementierung von Achtsamkeitspraktiken und Achtsamkeitskultur würde im Allgemeinen einen Achtsamkeits-Champion innerhalb der Reisenden Organisation erfordern. Dies wäre jemand, der regelmäßig Achtsamkeitspraktiken ausübt und bereit ist, regelmäßige wöchentliche oder sogar tägliche Achtsamkeitssitzungen durchzuführen. Die Sitzungen sollten lang genug sein, um eine messbare Wirkung zu haben, und kurz genug, um die beschäftigten Mitarbeiter anzuziehen, die möglicherweise nicht mehr als 15–20 Min. Zeit haben, um sich hinzusetzen und ihre Aufmerksamkeit auf ihre Atmung und Körperempfindungen zu richten. Es wäre auch gut, es zu einer ungezwungenen Drop-in-Anytime- und Leave-Anytime-Veranstaltung zu machen, um es für diejenigen attraktiv zu machen, die nur ein paar Minuten Stress abbauen und ihre Aufmerksamkeit auf den gegenwärtigen Moment richten wollen.

5.4 Achtsamkeit messen

Eine Frage bleibt, wie messen wir Achtsamkeit? Es gibt mehrere psychometrische Instrumente, die selbstberichtete Maßnahmen der Achtsamkeit ermöglichen. Dies hängt jedoch von der Authentizität und Genauigkeit der Person ab, die diese Bewertungen durchführt. Das am besten etablierte Achtsamkeitsinstrument ist die Mindful Attention and Awareness Scale (MAAS) (Brown & Ryan, 2003). Dies ist das reinste Maß für Achtsamkeit, das einfach Aufmerksamkeit und Bewusstsein misst, nicht die anderen Qualitäten, die mit der Einstellungskomponente der Achtsamkeit verbunden sind, die, wie bereits erwähnt, für die authentische Praxis der Achtsamkeit sehr wichtig ist. Es gibt natürlich auch andere Maßnahmen für Achtsamkeit, einschließlich des Five-Factor Mindfulness Questionnaire (FFMQ) (Baer et al., 2006). Es gibt andere Arten von Instrumenten, die neurologische und physiologische Faktoren wie elektrische Signale im Gehirn, d. h. Elektroenzephalogramm (EEG), Herzfrequenz und Herz Kohärenz messen. Zwei bekannte Technologien, die die Messung und Kultivierung von Achtsamkeit integrieren, sind Heartmath und Muse, die elektronische Sensoren enthalten, die am Kopf oder Ohr befestigt sind.

6 Zweck und Resilienz

Zweck und Bedeutung haben sich als tiefgreifend wirkend auf Glück, Wohlbefinden und Resilienz erwiesen. Schaefer et al. zeigen beispielsweise, dass der Lebenszweck eine bessere emotionale Erholung vorhersagt (Schaefer et al., 2013), was emotionale Resilienz sowie Gesundheit und Langlebigkeit widerspiegelt. Laut der Studie führt der Zweck effektiv zu einer besseren Neubewertung von herausfordernden Situationen, die zu einer effektiveren Bewältigung von schwierigen und herausfordernden Situationen und zur Erholung von Stress und Trauma führen kann.

Vielleicht sind Sie schon auf die Arbeit von Victor Frankl und sein Buch „Man's search for Meaning“ (Frankl, 1985) gestoßen. Frankl zeigt, dass die Überlebenden des Lagers nicht diejenigen waren, die hoffnungsvoll waren, sondern diejenigen, die einen Zweck und eine Bedeutung hatten. Während seiner Gefangenschaft im Konzentrationslager visualisierte er sich selbst, wie er nach dem Krieg einen Vortrag hielt und über seine Erfahrungen im Konzentrationslager sprach. Dies gab ihm die Kraft, die härtesten Zeiten durchzustehen. „Wir dürfen nie vergessen, dass wir auch dann einen Sinn im Leben finden können, wenn wir mit einer hoffnungslosen Situation konfrontiert sind, wenn wir einem Schicksal gegenüberstehen, das nicht geändert werden kann.“

Forschungen haben gezeigt, dass sinnvolles Leben, einfach die Ausübung des eigenen Willens, um Sinn und Zweck im Leben zu finden und entsprechend zu leben, höhere Resilienz vorhersagt (Wong & McDonald, 2002; Yildrim et al., 2021). Yildrims Studie basierte während der COVID-19-Pandemie, da dies ein relevanter und aktueller Testfall für eine nachteilige und traumatische Erfahrung war, die für viele nachvollziehbar ist. Diese Studie zeigte, dass das Vorhandensein von Zweck und Bedeutung positiv mit höherer Resilienz und psychischer Gesundheit korreliert war. Dies unterstreicht die Bedeutung eines Zwecks, um sich von Widrigkeiten „erholen“ zu können.

6.1 Die Reisende Organisation und der Zweck

Der nachhaltige Zweck in der Reisenden Organisation wurde in den ersten beiden Büchern der Serie „Three Pillars of Organizational Leadership“ behandelt. Nachhaltiger Zweck ermöglicht und erleichtert erhöhte Motivation und Resilienz bei Einzelpersonen und Teams, wenn die Situationen schwierig werden, da die Reisende Organisation durch neue Herausforderungen und neue Übergänge geht. Mit einem nachhaltigen Zweck gibt es ein gemeinsames Ziel, das die Menschen vorantreibt und sie widerstandsfähig gegenüber Störungen macht, denen Einzelpersonen, Teams und die Reisende Organisation in einer VUCA-Welt gegenüberstehen. Das bedeutet auch, dass ohne nachhaltigen Zweck Transformationen sehr wahrscheinlich scheitern.

Zweck kann auf der obersten Ebene von den Führungskräften der Organisation implementiert werden. Dies wirkt sich dann auf einzelne Einheiten und Teamleiter aus, die ihren eigenen nachhaltigen Zweck für das Team generieren, der mit dem Zweck der Organisation übereinstimmt und einzigartig für das Projekt oder Team ist. Geteilte Werte und Zweck sind der Klebstoff einer Organisation. Die Kraft von geteiltem Zweck und Werten kann eine Organisation durch schwierige Zeiten tragen. Ohne sie gibt es bei Konflikten innerhalb einer Organisation sehr wenig gemeinsamen Boden.

7 Transformationen im großen Maßstab und die Reisende Organisation

Der Welleneffekt von widerstandsfähigen, achtsamen Reisenden Organisationen hat einen Welleneffekt auf unsere Welt. Eine typische widerstandsfähige, achtsame Reisende Organisation hat ein erhöhtes Bewusstsein dafür, was die Welt braucht. Sie behandelt Kunden, Klienten und Stakeholder mit Sorgfalt und Mitgefühl. Die Reisende Organisation manövriert effektiv Veränderungen, reagiert und reagiert nicht auf Chaos, während sie tiefen und dauerhaften Wert erzeugt. Kombiniert mit einem nachhaltigen Zweck, der das Wohlergehen aller umfasst, ist sie in Harmonie mit allem, was sie begegnet. Ich möchte Mahatma Gandhi zitieren, der berühmt sagte: „Werde die Veränderung, die du in der Welt sehen möchtest.“ Dies ist die Philosophie hinter dem in diesem Artikel skizzierten Ansatz und dem AAUL-Framework. Im Wesentlichen bewegen wir uns von der individuellen zur organisatorischen und letztendlich zur globalen Transformation, wie in Abb. 7.6 dargestellt. Auf individueller Ebene gibt es ein Bewusstsein für ein Problem, eine Ursache, für die das Individuum sehr leidenschaftlich ist und die es lösen möchte. Dieser höhere Zweck motiviert dann das Individuum, das Problem zu verstehen und Menschen und Ressourcen zusammenzubringen und zu koordinieren und eine Führungsposition für Veränderungen auf organisatorischer Ebene einzunehmen, die an Ressourcen und Menschenkraft wachsen wird, wenn die Vision von denen, die sich der Vision und dem Zweck anschließen, verwirklicht wird. Dies verwandelt sich dann in eine globale Transformation. Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit sind wichtige Faktoren auf dieser Reise.

Abb. 7.6

Von der individuellen zur globalen Transformation. Illustriert von Ehssan Sakhaee, mit Genehmigung verwendet. Alle Rechte vorbehalten

Durch das AAUL-Framework,⁷ übernehmen Reisende Organisationen die Verantwortung für die Unterstützung von Einzelpersonen innerhalb der Organisation sowie betroffene Stakeholder (siehe Abb. 7.6). Die Reisende Organisation wird von einem Zweck angetrieben, der das Selbst, das Team, die Organisation, die Gesellschaft und die Welt umfasst, einschließlich der Umwelt und der Natur als ein vernetztes und voneinander abhängiges System.

8 Zusammenfassung

Dieser Artikel untersucht, wie wir Achtsamkeit, Zweck und das AAUL-Framework in Buch II⁸ dieser Serie auf eine Reisende Organisation anwenden können, um Widerstandsfähigkeit zu kultivieren.

Durch diese beiden Mittel können Einzelpersonen und Teams Unsicherheit und Widrigkeiten begegnen und sich von plötzlichen Schocks im System sowohl auf individueller Ebene als auch als Teams und die Organisation erholen. Während Achtsamkeit auf individueller Ebene stattfindet und die individuelle Widerstandsfähigkeit unterstützt, unterstützt Zweck die organisatorische Widerstandsfähigkeit sowie die individuelle Widerstandsfähigkeit. Wir erweitern die Führung einer Reisenden Organisation durch das AAUL-Framework, das die Akzeptanz der Realität ohne Widerstand oder Leugnung der Herausforderungen berücksichtigt. Als Ergebnis der Akzeptanz und Anerkennung der Realität streben die Mitglieder der Reisenden Organisationen danach, auf die sich schnell ändernde Umwelt aktiv zu antworten, anstatt in den reaktiven Modus zu fallen – d. h., kämpfen, fliehen, einfrieren, was sonst stattfinden würde, wenn Menschen Widrigkeiten und Schocks begegnen, während reaktive Maßnahmen vom Stil her „Feuer bekämpfen“ Maßnahmen sind, die dazu neigen, ineffektiv zu sein. Wir haben viele Organisationen gesehen, die sich dessen nicht bewusst waren und subtile Veränderungen, die eine schnelle Veränderung und Anpassung erforderten, nicht akzeptierten, was dazu führte, dass diese einst sehr erfolgreichen Organisationen am Markt von anpassungsfähigeren und widerstandsfähigeren Organisationen dominiert wurden. Die in diesem Kapitel skizzierte Strategie stellt sicher, dass eine Reisende Organisation sich schnell anpassen, reagieren und bei Bedarf den Kurs ändern kann und während Schocks und abrupten Überraschungen in einer VUCA-Umgebung widerstandsfähig und effektiv bleibt.

9 Schlussfolgerungen und Schlüsselerkenntnisse

Die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Artikel sind:

• 1. Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Transformation im großen Maßstab sind jedermanns Angelegenheit, und es beginnt alles mit dem Selbst, indem wir diese Qualitäten in uns selbst kultivieren.

• 2. Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit sind Fähigkeiten, die durch die Praxis der Achtsamkeit und des Zwecks kultiviert werden können und mächtige Praktiken in diesem Prozess sind.

• 3. Jede globale Transformation oder Transformation im großen Maßstab beginnt mit einer persönlichen Transformation.

Anhang zu Details des 3-P-Modells

Die drei Hauptgestaltungsprinzipien für zukünftige Organisation und Führung können im Detail wie folgt beschrieben werden:

• Nachhaltiger Zweck (die erste Säule):

  Die Mitarbeiter und Teams in der Organisation, aber auch ihre Schlüsselakteure im gesamten Ökosystem und Geschäftsumfeld, müssen wissen, wofür die Organisation steht und welchen unternehmerischen Wert und gesellschaftlichen Beitrag sie schafft. Dies beinhaltet die Gegenseitigkeit von Unternehmen, öffentlichen und sozialen Institutionen, Wissenschaft usw.

  Der Zweck muss nachhaltig, zuverlässig und konsistent bleiben, unterstützt von Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern, und gelebt von wichtigen Vertretern der Organisation. Der Zweck richtet aus, überzeugt und inspiriert die am gemeinsamen Bestreben beteiligten Menschen, macht sie zuversichtlich, stolz darauf, Teil davon zu sein und dazu beizutragen. Mitarbeiter und Teamleiter können diesen Gesamtzweck dann nehmen und ihn konkret für ihre Teams und für sie persönlich übersetzen. Selbst – oder gerade – in Krisenzeiten beweist er seine Fähigkeit, Orientierung und Energie zu geben und die Organisation auf ihrem Weg zusammenzuhalten.

• Reisende Organisation (die zweite Säule):

  Geschäftskonsistenz, strategische Stabilität und strukturelle Kontinuität mit gelegentlichen Veränderungsprojekten von Zeit zu Zeit? Dies ist schon lange eine Illusion in disruptiven und krisengeplagten Zeiten. Jetzt müssen wir verstehen, dass Organisationen kontinuierlich auf einer Reise sind, Wendungen und Drehungen erleben, ihrem Zweck folgen oder sogar ums Überleben kämpfen, immer auf der Suche nach dem besten Weg zwischen Polen, Alternativen und Optionen. Wenn die Teams nicht wissen, was sie um die nächste Kurve erwartet, müssen sie kleinere Schritte machen und das Gelände erkunden. Auch wenn sie im Voraus nicht wissen, was das beste Ergebnis sein wird, werden sie es erreichen: Sie glauben an ihre Motivation und Fähigkeit, die Reise zu bewältigen und auf ihre agile Denkweise, Selbstreflexion, Bereitschaft zur Veränderung und Bereitschaft zur Leistung zu vertrauen. Menschen in einer reisenden Organisation sind neugierig, offen, mutig, experimentierfreudig und sie gehen gut mit Unsicherheit, Stress und unvorhergesehenen Vorfällen um – und sie sind befähigt, schnell selbst Entscheidungen zu treffen und eigenständig zu handeln.

• Konnektivität (die dritte Säule):

  Die Organisation muss sich bewusst sein, dass Wirkung, Wert und Effizienz, aber auch Überleben, vielfache Vernetzung benötigen: zwischen Menschen, Organisationen und Ökosystemen; zwischen Fachwissen und Einfluss; zwischen verschiedenen politischen und sozialen Systemen und Kulturen; zwischen Unternehmen, wissenschaftlicher Forschung und öffentlichem Sektor; zwischen Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Bedürfnissen; zwischen Strategie, Prozessen und Fähigkeiten; zwischen Risikomanagement und Geschäftskontinuität. Dies bedeutet, die Vernetzung zu managen, unverbundene strukturelle Silos, abgekapselte Kompetenzen und Echokammern zu verhindern, aber multilaterales Verhalten und Initiativen in globalen und lokalen Fachgemeinschaften zu inspirieren und zu unterstützen, die verschiedenen, oft widersprüchlichen Interessen zwischen den Stakeholdern auszugleichen.

Alle drei Säulen sind Schlüsselressourcen der systemischen Dynamik und hoher organisatorischer Effektivität: Sie bieten Orientierung und Inspiration, geben grundlegende Impulse, um die Reise zu beginnen, und verbinden die Ressourcen für gemeinsamen Erfolg. Die mehr als 35 konkreten Anwendungsfälle in den Büchern 1 und 2 zeigen, dass mindestens drei grundlegende Schritte für eine erfolgreiche Anwendung benötigt werden:

• Die Wahrnehmung, Integration oder Anpassung des 3-P-Modells als sowohl systemisch wirksamen als auch leicht anwendbaren Ansatz für die eigene Meta-Ebene Denkweise und Wissen über Organisation.

• Verständnis der Drei Säulen als nachhaltige organisatorische Fähigkeiten und strategische Erfolgsfaktoren, die von Schlüsselpersonen unterstützt und in der gesamten Organisation entwickelt werden müssen.

• Maßgeschneiderte Interpretation und Anwendung der konkreten Auswirkungen, Anforderungen, Impulse des 3-P-Modells und der Drei Säulen in der konkreten und einzigartigen Situation einer Organisation (was bedeutet 3-P konkret für uns und welche Aktivitäten erfordert es?)