馬君碩
◆ 現職：全球人壽總經理
◆ 學歷：
中歐國際工商學院EMBA
美國內布拉斯加州立大學精算碩士
美國精算師學會正會員
◆ 經歷：
中國海康人壽總經理
中泰人壽總經理
南山人壽副總經理
馬君碩期望，全球人壽能夠成為一個「科技＋人」的保險公司。他認為，科技始終來自人性，只是一種推向更有效率的手段，端看如何藉由科技來與客戶溝通，讓營運更高效，這就需要將科技用在行銷流程的痛點上。
二○一九年臺灣保險業的變化，主要呈現在金融監理端的強化，整體而言是在穩健中求進步的，全球人壽總經理馬君碩指出，大體上有以下5大面向：
1.資本強化：在新的會計公報、金融潮流等影響下，保險公司的資產負債表仍然有待強化，因此主管機關要求各保險公司的資本適足率、淨值比，或者是要求在盈餘分配時優先充實資本金，都是為了優化保險公司體質，以面對未來的挑戰。
2.商品大力轉型：商品轉型已被談論多年，直到二○一九年才真正大力推行，無論是傳統型商品還是理財型商品，都被要求增添保障成分，讓保險回到保障的本意，如今已是箭在弦上，考驗著各家保險公司的策劃與執行能力。
3.消費者權益強化：主管機關歷年來均十分重視公平待客原則，並在二○一九年盛大舉辦了評比與表彰，顯見主管機關對於消費者權益是愈發重視的。
4.對內稽內控的要求：二○一九年金融裁罰案例較往年多，由此可以推知主管機關對於內稽內控要求的增強。業者希望能夠做到微罪不罰，只裁罰較為嚴重的疏失，不僅讓保險公司有機會盡速改善，也能減少大眾對保險業的負面印象。
5.資金運用引導：為降低匯率帶來的風險，維持保險公司的體質強健，主管機關開始對資金運用方面進行引導，比如對海外投資的限制、對5＋2產業投資的鼓勵等。
馬君碩認為，從資本到商品、業務，再到客戶面，而後強化內稽內控，二○一九年臺灣保險業整體而言，是在穩健之中求進步。全球人壽也是如此，在二○一九年紮穩基礎，以待未來的更上一層樓。
商品與通路，本業依雙主軸經營策略齊頭並進
展望二○二○年，全球人壽本業的經營策略以「商品」與「通路」雙主軸發展。首先為商品，加強保障型商品已行之有年，更要針對客戶的基本需求而設計，馬君碩認為，保障不只有壽險、醫療等民眾觀念中常認為的傳統保障，退休與長照都是民眾常忽略的風險，也都需要保障，就看業務人員如何為客戶說明，而這也是全球人壽努力進步的方向之一。
再者，前一段時間，失能險因為停售效應而熱賣，但是商品雖然停售，風險卻仍然存在，全球人壽為此在去年第三季，設計了全新的失扶險商品，汲取以往的經驗，並且充分考慮到客戶的理解與需求。
至於投資型商品，馬君碩不諱言表示，以往全球人壽在此方面著墨較少，但是現在全球人壽已經順利整合了基礎系統，將舊系統與以前國華人壽的系統全部統合起來，並且注入了投資型商品的元素。雖然現在投資型商品的市場已經演變得較為複雜，但全球人壽仍有打入此一市場的信心，特別是在儲蓄險轉型後，投資型商品必然成為保險商品的主流。
緊接著是通路。全球人壽業務人員在公司的培育之下，對客戶都具有高度的責任感，因此更重視人才的招募與培育，並將客戶至上的觀念置入其中。
新人進入公司最缺乏的就是客戶名單，主管可以將自己長年累積的部分客戶轉移給新進業務人員，並且在陪同拜訪、教育訓練的同時，也讓客戶知道還有他站在新人背後，服務不會出現問題，直到新人能夠獨立展業時，一直看著他成長的主管也就能真正放心將客戶交給接班人繼續服務。
「這其實是三贏的做法。」馬君碩說，對客戶而言，能夠持續有人服務；對新人而言，能夠得到客戶名單，並且能夠穩定從業；對主管而言，不但對客戶有交代，也能夠得到組織利益。更何況，即使擁有上千名客戶，實際能夠服務到的客戶大概也就只有150～200人左右，將其分配給新人，其實反而能夠提供更好的服務。建立服務接班人計畫，讓客戶服務真正的永續傳承，對客戶的責任才能真正落實執行。
而在招募後的人才培育、組織發展，全球人壽亦執行了「2項」專案。第一個叫做青年領袖育成計畫，目標為公司45歲以下的業務主管，需在一定的條件下自行報名並經過層層篩選，以及業務本部相關主管的面談，培訓內容為企業深耕與組織發展方向，透過專班課程進行教育訓練，也藉由團體的力量，讓業務同仁感受到發展組織的氛圍，獲得組織發展的動力，目標是能夠快速發展晉升為區經理或處經理。
若說青年領袖專案是「廣」，那麼海豹部隊專案就是「深」，該專案旨在培養高度個人行銷能力，特別是針對高資產客戶的經營，包括全方位資產規劃、法律與稅務等，打造菁英中的菁英。除了同樣需要自行報名並經過審核外，課程要求也十分嚴格，即使是資深的頂尖業務人員，也會因為一次未經請假的缺席而遭到退訓。
從廣到深，囊括組織發展與個人行銷，馬君碩說，這並不是為了讓所有人都變成全才，畢竟每個人的天賦與能力都不同，這樣的策略是為了讓每一個人都能夠根據自己的長處，得到適才適所的發展；希望每一個營業處都有這些長處的人，讓成功的種子能夠傳承下去。
