La historia jamás contada de cómo Google compró YouTube, contada por sus protagonistas
- YouTube se hace mayor de edad: este martes, 14 de febrero, celebra su 18 cumpleaños. La venta de YouTube a Google, por 1.300 millones de euros, alteró el curso de la historia de Silicon Valley en octubre de 2006.
- Business Insider ha hablado con empleados, inversores y los fundadores de aquella época, quienes vivieron el torbellino de trabajar en la —durante 18 meses— startup. Esa historia no se puede contar al completo sin tener en cuenta los meses que precedieron la compra de la firma.
- Desde el día que YouTube decidió vender hasta que se firmó el acuerdo pasaron semanas. Al final del proceso, YouTube estuvo a horas de cerrar su compra con Yahoo, antes de decidirse por dar una última oportunidad a Google, que adquirió la compañía.
En las horas previas a un 6 de octubre de 2002, el responsable jurídico de Google, David Drummond, y el director financiero de YouTube, Gideon Yu, se citaron en el coche del segundo, aparcado en un parking de Redwood City (California, Estados Unidos).
Mientras ambos revisaban una pila de documentos con las luces de sus móviles Blackberry, un agente de policía irrumpió en escena. Encendió la sirena durante unos segundos, apuntando a ambos directivos. Quería saber cuál era la explicación de aquella reunión clandestina a las 3 de la mañana en un aparcamiento.
"Estamos firmando un acuerdo de adquisición, señor", dijo Yu con las manos en alto.
El agente pidió a Yu que se acercara a su coche. El directivo, que iba vestido en pantalones cortos, una camiseta y una gorra de béisbol con la visera hacia atrás, mostró los documentos a la policía. Google iba a comprar YouTube por cerca de 1.300 millones de euros. Finalmente, el agente les dijo que podían seguir con lo que estaban haciendo.
Drummond y Yu, todavía alucinando por el incidente, firmaron los papeles y se fueron a sus casas. Las dos compañías ya tenían algo que celebrar, aunque por distintas razones. Google por haber adquirido una de las empresas que se convertiría, con los años, en una de las más valiosas de su imperio. Y, YouTube, por haber ganado la solidez que no tenía. La entonces startup, que se había fundado hacía 18 meses, estaba tratando de escapar de los problemas por derechos de autor y luchando para mantener una base de usuarios que crecía a gran velocidad. Su modelo de negocio se estaba agrietando.
Aunque se había convertido en la sensación del momento, YouTube, en su interior, estaba a punto de desmoronarse.
"No teníamos los recursos para seguir luchando"
Los meses que precedieron la compra fueron muy convulsos para la plataforma.
El pequeño equipo —liderado por el cofundador Steve Chen, el responsable de tecnología, y Chad Hurley, el entonces CEO— estaba apañándose por mantener su demanda. En aquel entonces, no existía Amazon Web Services y la plataforma de vídeos se estaba quedando sin espacio en sus servidores.
"Yo diría que estábamos con el agua al cuello. Creo que trabajábamos los 7 días de la semana", explica a Business Insider el primer empleado de YouTube, You Pan. "Crecimos a un ritmo vertiginoso. El número de visitas era exponencial. Estábamos quemando discos duros como nadie en el otro negocio".
Gideon Yu, director financiero de la plataforma, entró en la startup en septiembre de 2006, y recuerda al equipo mendigando espacio en servidores por doquier.
"En un momento dado, cuando ya habíamos acudido a nuestros inversores y amigos, mandamos este correo: 'Hola, si tienes algún servidor sin usar, ¿nos lo prestas?'", confiesa Yu. "Íbamos pidiendo, literalmente, por las casas de nuestros amigos y por sus oficinas. Nos hicimos con todos los que pudimos".
Además de todo eso, YouTube estaba haciendo todo lo posible por no acabar como Napster, una compañía de descargas de música que sufrió la oposición de cantantes, grupos —como Metallica— y de la industria discográfica. Se subía tanto contenido a la plataforma que los trabajadores de YouTube ni siquiera tenían tiempo suficiente para revisarlo y quitarlo.
"Los fundadores no querían que aquello fuera un espacio de contenidos pirateados", explica Roelof Botha, quien trabajó con los fundadores de YouTube antes de su etapa en Sequoia Capital, un fondo de capital riesgo que invirtió en la plataforma, donde Botha es socio. "Desde los inicios, empezamos a trabajar con el equipo legal y empezamos a montar un equipo de contenidos responsable. Tan pronto como descuidas los derechos de autor, el sitio se viene abajo. Si dejas que esas cosas penetren, se propagan como un cáncer".
En aquel momento, las amenazas de pleito eran un riesgo muy grande para YouTube, asegura Botha.
"Hizo que Chad y Steve se cuestionaran si merecía la pena seguir adelante con la empresa", explica. "No teníamos recursos para seguir luchando".
Zahavah Levine, asesora general y vicepresidenta de asuntos empresariales de YouTube, recuerda que tenía la sensación de que YouTube no podía seguir el ritmo. Las exigencias de infraestructura eran demasiado altas. La cuenta bancaria de la empresa menguaba. Los ejecutivos de las discográficas pedían cientos de millones de dólares. Otros competidores prácticamente estaban derribando la puerta de YouTube para intentar formar alianzas.
"Lo hacíamos lo mejor que podíamos", afirma Yu, el director Financiero. "Pero cuando se produjo la confluencia de todos estos factores, se hizo muy difícil recaudar dinero. Y además, conseguir más dinero significaba tener que destinar más dinero a infraestructuras y a posibles acuerdos con propietarios de propiedad intelectual. Así que nos vimos atrapados en un callejón sin salida".
Una tarde, la empresa tuvo una polémica reunión con Universal Music, que estaba siendo "muy, muy agresiva" con YouTube al señalar las violaciones de los derechos de autor de su música, según Botha. Más tarde ese mismo día, Chen y Hurley se dirigieron al bar contiguo a la oficina de YouTube, 3rd Avenue Sports Bar, donde a veces iban por la noche para mantener conversaciones sobre la empresa. Habían dado una vuelta a la manzana por San Mateo y habían tomado una decisión. En el bar, le dijeron a Yu que querían vender.
Según cuenta Yu, tanto Chen como Hurley estaban frustrados por la cantidad de reuniones que estaba teniendo la empresa sobre infracciones de derechos de autor, reuniones que cada vez eran más hostiles. Le dijeron a Yu que habían creado YouTube para hacer un buen producto. Esto no era para lo que habían firmado.
El grupo debatió si tenía sentido buscar una adquisición por parte de empresas más grandes, que tuvieran los recursos para negociar acuerdos y resolver problemas de infraestructura, una empresa con el "instrumento realmente contundente" de contar con mucha gente y mucho dinero, dijo Yu.
Después de consultarlo con los inversores y el consejo de YouTube, todos llegaron a un acuerdo: era el momento de vender.
La guerra de ofertas
La adquisición de YouTube se fraguó tan solo 3 semanas después de la conversación en aquel bar, detalla Yu.
Aunque se dijo que la guerra por comprar la plataforma implicó a media docena de competidores, entre los que estaba Microsoft, Viacom y News. Corp, al final sólo había dos contendientes: Yahoo y Google.
"La guerra de ofertas fue, en realidad, una guerra de ofertas muy pequeña y reñida", cuenta Yu. "Queríamos mantener un flujo de información muy restringido, minimizar las posibilidades de filtraciones. En el momento en que los titulares de los derechos y otras personas se involucraran en ese tipo de circo, podría haber terminado mucho peor para YouTube de lo que terminó".
Ni Chen ni Hurley tenían formación financiera, así que pidieron consejo a sus inversores de Sequoia sobre cómo negociar las condiciones del acuerdo.
"Solíamos pedir pizza en mi casa, en la sala de estar. Nos sentábamos todos a la mesa y Roelof Bothe era quién pedía las pizzas", cuenta Pierre Lamond, entonces socio de Sequoia. "Estaba claro para Yahoo y Google de que teníamos un producto único, con el que era muy difícil competir. Eso estaba muy a nuestro favor".
Yu, que había sido el tesorero de Yahoo antes de irse a YouTube, llamó a sus antiguos compañeros para decirles que si querían comprar la plataforma, esa era su oportunidad. Y, que en caso de estar interesados, se reunirían inmediatamente.
Lo que sucedió después parece una leyenda de Silicon Valley, pero está bien documentado: dado que los fundadores de YouTube se habían hecho tan famosos en Silicon Valley, tenían que elegir un lugar de reunión en el que nadie se fijara. Eligieron un Denny's —la cadena más grande de restaurantes familiares en Estados Unidos— en Redwood City, a 14 minutos en coche de las oficinas de YouTube.
El primer día, Hurley y Chen se reunieron allí con Larry Page y Eric Schmidt, de Google. Al siguiente, con ejecutivos de Yahoo. (Chen contó en TechCrunch Disrupt en 2011 que pidieron palitos de mozzarella).
Muy pronto, Google realizó una oferta de compra. Según Yu, demasiado baja.
Mientras tanto, YouTube había estaba trabajando para llegar a acuerdos con los sellos discográficos para no tener que llegar a juicio. En septiembre de 2006, Levine y Chris Maxcy —dos de los primeros trabajadores de la compañía, encargados del desarrollo comercial del sitio— cerraron un pacto con Warner Music.
Levine lo describe como "un hito, como ningún otro". El acuerdo consistía en que YouTube podía incluir música de Warner en sus vídeos si Warner se llevaba una parte de los ingresos por anuncios de la firma.
En ese momento, Levine y Maxcy estuvieron negociaron con otros 3 gigantes de la música a un ritmo vertiginoso. El día que YouTube anunció su adquisición, también anunció tres acuerdos distintos: uno con CBS, que permitiría a YouTube emitir programas de la cadena; los otros dos eran con sellos discográficos, Universal Music Group y el predecesor de Sony Music, que permitirían a YouTube emitir sus vídeos musicales.
"Estábamos negociando los precios de adquisición entre Yahoo y Google simultáneamente con esos acuerdos de derechos, y les decíamos a Yahoo y Google: 'Mirad, asumid que vamos a conseguir esos acuerdos y negociemos en consecuencia'", cuenta Yu.
Levine cuenta que básicamente se trasladó al bufete de abogados con el que trabajaban en aquel momento.
"Vivía en San Francisco, pero no podía siquiera pagarme tantos viajes entre Palo Alto y San Francisco", desvela Levine. "Cogí una habitación de hotel justo al lado del bufete, donde dormía una o dos horas cada noche".
Por si no fuera suficiente, YouTube estaba pensando en cambiar su oficia de San Mateo a San Bruno. Lamond, de Sequoia, había utilizado sus contactos con los altos cargos de The Gap para conseguir que alquilaran su antigua sede a YouTube.
Los planes de trasladarse a la nueva oficina llevaban meses en marcha, mucho antes de que YouTube decidiera vender, pero el momento complicó las cosas a Levine, que seguía negociando los acuerdos de licencia junto con Maxcy.
"Estábamos en la oficina como a las dos de la mañana de un sábado por la noche, cerrando acuerdos, y los de la mudanza estaban allí empaquetándolo todo", cuenta Levine. "Recuerdo una llamada con Sony Music que, de repente, se interrumpió. Alguien había desconectado algún aparato vinculado al teléfono y a la impresora. Decíamos: '¡No! ¡Parad! ¡No pasa nada! No desconectéis estos teléfonos, no desconectéis nuestra impresora'".
La última oportunidad de Google
A principios de octubre, YouTube estuvo muy cerca de cerrar la operación. Pero no con Google. La compañía tuvo una reunión con Yahoo durante todo un día para hacer todos los trámites previos y establecer las condiciones de compra, que iba a producirse ese mismo día, según Yu.
El día de antes, decidieron dar una última oportunidad a Google.
"Pusimos a Yahoo en un segundo plano y forzamos a Google a subir la oferta", sostiene Lamond.
Yu recibió el apoyo de Hurley y Chen para negociar sobre una cantidad estipulada con la tecnológica.
"Dije, 'si alcanzáis este precio, cancelamos la reunión con Yahoo'", cuenta Yu.
El equipo de YouTube entonces propuso 1.650 millones de dólares: un 10% más de lo que eBay pagó por PayPal en 2002, según Botha. La red de antiguos alumnos de PayPal, que incluía a Peter Thiel, Elon Musk y Reid Hoffman, además de los fundadores de YouTube y Botha, tenía una "competencia sana", dice Botha.
Google aceptó el precio y YouTube se declaró dispuesta a cerrar el trato. Pero el plan seguía siendo reunirse con Yahoo a la mañana siguiente: si este acuerdo iba a producirse, tenía que ser de inmediato para que YouTube no cancelara el acuerdo con Yahoo y se quedara en la estacada. Drummond y Yu tendrían que trabajar toda la noche y toda la mañana para conseguirlo.
Y así es como se encontraron, en medio de la noche, en el parking de California: a 14 minutos de YouTube en coche y a 12 de Googleplex, firmando los papeles en el coche de Yu.
"Volví y enseñé los papeles a Chad y a Steve. Entonces, cancelamos la reunión con Yahoo", explica Yu. "Y así es cómo pasó".
Yahoo no ha querido contestar a las preguntas sobre la venta de YouTube.
"Era pura adrenalina"
Desde que se firmara la hoja del acuerdo hasta que se anunció, apenas pasaron unos días. Chen cree que fueron 5 días, y Levine y Yu opinan que una semana. En cualquier caso, todo pasó muy rápido.
"En ese momento, todo era pura adrenalina", dice Chen."Habíamos firmado el acuerdo y el departamento jurídico nos había dado el visto bueno. Recuerdo entonces conducir a unos 160 kilómetros por hora a San Bruno y entrar en la oficina por primera vez para anunciarlo al equipo".
No había ninguna otra noticia como esa. Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt aparecieron en la oficina para contarlo con Hurley y Chen.
Jamie Byrne, que se unió a YouTube en 2006 como director de ventas y que estuvo en la compañía hasta febrero de 2022 como responsable de la relación con los socios, describe ese momento como algo "totalmente surrealista y chocante".
"Creo que lo que hizo todo aún más emotivo fue que, para muchos de nosotros, la competencia en ese momento era Google Video", dice Byrne. "Había mucha emoción por el hecho de que ahora contábamos con las increíbles ventajas de la infraestructura y el apoyo que Google iba a proporcionarnos, pero también un sentimiento de orgullo por habernos enfrentado al mayor competidor posible en el sector y haber tenido éxito en lo que hacíamos".
Aunque algunos empleados de YouTube estaban al tanto de la adquisición, otros, como Misty Ewing-Davis, moderadora de contenidos, no estaban al tanto. Los empleados esperaban que el lunes se dedicara a la mudanza de la oficina, no a una adquisición que les cambiaría la vida. Muchos de los empleados iban vestidos con lo que Ewing-Davis describió como "ropa sucia", ya que el equipo tenía previsto pasar el día organizando la nueva distribución de los asientos y montando los escritorios.
El equipo lo celebró con unas cañas en el parking, como si fuera una jornada de 'Thank God It's Friday' (Es viernes, gracias a Dios).
"Estoy seguro de que, si alguien tiene fotos de ese día, todos debemos parecer con unas pintas... Nadie se esperaba eso", comenta Ewing-Davis.
Byrne se acuerda de que el equipo estuvo grabando un pequeño vídeo, que después siguió haciéndose en el parking y en la carpa de rayas rojas y blancas de la fiesta del viernes.
En el vídeo, aparecen unos pulcros Hurley y Chen, con americanas, anunciando la venta y dando las gracias.
"Vamos a estar comprometidos con vosotros para hacer el mejor producto posible, desarrollando las herramientas y tecnologías más innovadoras para que sigáis divirtiéndoos con YouTube", dice Hurley.
"Un pequeño gran paso"
La vida de la mayor parte del equipo de YouTube siguió igual después de la adquisición, que se completó en noviembre. YouTube estaba, y está, en una oficina separada en San Bruno.
Chen se fue de YouTube a Google en 2009, tras lo que se marcó de la compañía 2 años después. Hurley se quedó como CEO hasta 2010, cuando pusieron a Salar Kamangar. Chen y Hurley "habían estado hablando de hacer algo más juntos", por lo que se asociaron en 2011 para lanzar la firma de internet AVOS Systems.
La mayoría de los primeros empleados de YouTube solo notaron pequeños cambios en su vida, sobre todo al principio. Google puso sus pequeñas tiendas en las oficinas de San Bruno, donde los trabajadores podían coger chicles o bebidas gratis cuando quisieran. Yu Pan, el primer empleado de la plataforma, se dio cuenta de que las fiestas de la empresa mejoraron. Después de que se anunciara la operación, la plantilla recibió un catering de sandwiches de Subway, según Gideon Yu.
"Antes tomábamos noodles en taza y cosas de esas", cuenta. "Un pequeño gran paso".
Google prometió a YouTube que les dejaría libertad para seguir haciendo lo que hacían, que no intervendrían y que les dejarían crecer y que les empujarían a seguir construyendo la comunidad de creadores que habían montado. Esa promesa se cumplió.
"Se suelen oír historias horribles sobre compañías que se han integrado, pero no fue el caso", afirma Kevin Donahue, vicepresidente de contenido de la plataforma en aquel momento.
Incluso bajo la propiedad de un gigante, Chen y Hurley siguieron teniendo el control. Compartían una oficina, desde donde delegaban tareas a nuevos trabajadores que venían de Google. Siempre que pudieran mantener las cifras de tráfico y sostener el crecimiento, ellos tomarían las decisiones, como sostiene Chen.
La mayor preocupación del equipo era presentar YouTube y Google Video como un frente unido de cara al futuro.
"Era como darte la mano con tu mayor enemigo para después estar obligados a ser aliados", bromea Chen. "Suena raro al principio, pero así fue cómo se unieron los equipos de Google Video y YouTube".
En cualquier caso, como ocurre en cualquier startup que es adquirida, la dinámica cambió. YouTube dejó de ser una pequeña compañía, con sentimiento de familiaridad: se convirtió en un gigante multimillonario que vivía en las paredes de otra de las empresas más grandes del planeta.
Botha, el socio de Sequoia que trabajó en la plataforma, se acuerda de entrar en YouTube días después de la operación. Después de un año en el que tardó en aprenderse, más o menos, los nombres de los compañeros, seguían apareciendo caras nuevas.
"Parecía que habían sustituido a todo el mundo. Tenían un nuevo recepcionista", dice Botha. "Me sentía totalmente ajeno, fuera de lugar. YouTube era claramente una compañía de Google".
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