跨國團隊有效運作9原則

編譯 / 譚天   取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供

跨國團隊像是海洋：視流向的不同，可以把世界結合在一起，也可以把世界分割。跨國團隊有效運作時，可以汲取公司頂尖人才，利用在地專業技能，結合各方菁英，在全球間推動生產。若不能有效運作，則會各行其是，引發大規模溝通問題，迫使全球性計畫停擺。

華頓商學院（Wharton Business School）管理學教授南西‧羅絲芭德（Nancy Rothbard）認為，「任何團隊都有許多有效合作的障礙，但也有許多辦法，能透過選擇、設計與領導，使團隊運作更有效。在跨國團隊裡，如何有效運作的挑戰更加艱鉅，因為面臨的潛在阻礙更大，尤其是如果團隊涵蓋了不同的文化禮俗，情況更為嚴重。」

新興管理課題：跨國團隊有效運作

跨越國界、文化與組織疆界而工作，會在各種不同層面上形成嚴厲挑戰。時區的不同，會使會議難以安排；語言與文化差距，有時則會導致溝通問題。另外還有其他各式各樣較不顯著的差異，也能以令人始料未及的方式，讓跨國團隊成員跌跤、犯錯。

儘管如此，跨國團隊將繼續存在。它或許只是一家公司內部的小型任務編組，或許是一種跨國界的夥伴關係，也或許是跨越多個組織的一個多國領導人團隊，無論形式如何，跨國團隊已成為現代商業的必備要件。羅絲芭德說，「組建跨國團隊的必要性日益增加。為了解決一個文化問題，你可能會需要藉助於多元的文化省思……。因此，我們要想辦法使這類團隊有效工作。世界正變得更加全球一體，我們需要這些團隊幫忙成事。」

若做得妥當，跨國團隊可能是一大資產，可為企業創造極大價值。紐約大學史特恩商學院（Stern School of Business）管理學教授巴提雅‧威森菲德（Batia Weisenfeld）說，「跨國團隊能運用同時、不在同地的人完成工作，專案可以24小時不斷地進行。你可以在矽谷研發軟體，並在加州的團隊成員休息之後，交由印度的團隊進行軟體測試。」

由於能汲取獨特的技能，廣納各方觀點，跨國團隊也能提升創意與創新。威森菲德舉例說，紐約一家廣告公司訂定了一項廣告案，計畫在全球各地推出。不過，在亞洲的團隊成員建議，該套廣告案可能不符合當地消費者的胃口，並著手調整廣告案內容，納入在地口味。由於他們在此一過程中，將廣告改善許多，總公司最後放棄原訂廣告案，採用他們推出的亞洲版本。

跨國團隊挑戰1：
時區不同，開會、溝通大不易

跨國團隊儘管具有如此潛能，卻也帶來一些必須克服的挑戰，其中最常見的一個議題是時間。當團隊成員散處好幾個不同時區時，光是安排一場會議也很不容易。

在華頓「艾利斯提高階主管教育研究所」（Aresty Institute for Executive Education）擔任「領導虛擬跨國團隊」（Leading Virtual Global Teams）班主任的顧問安娜‧雷耶斯（Ana Reyes），有次在以顧問身分替某家大型跨國公司工作時，經歷了一次時間與溝通上的大混亂。

這家在歐、美與亞洲均設有多處據點的公司，通常選在紐約的上午時段舉行全球電話會議。由於時差關係，亞洲的團隊成員必須在晚間與會，一般都是在家裡使用私人電話。然而，在安排視訊會議時，事情就變得非常複雜，因為亞洲團隊成員家裡並沒有視訊會議裝備。

更不幸的是，直到會議日期與議程排定之後好幾周，他們才發現辦公大樓會在夜間上鎖，所以根本無法使用公司的視訊裝備。雷耶斯說，「為了出席視訊會議，他們還必須雇用大樓技術支援與安全人員。」最後，該公司決定乾脆讓這些團隊成員飛來紐約開會，還比較簡單省事。

位於賓州新城（Newtown）的「ITAP國際」顧問公司執行長凱莎琳‧班恩（Catherine Mercer Bing）表示，組織都誤以為分散世界各地跨國團隊成員，很願意在總公司認為方便的時間（與總公司成員）開會。事實上，有些團隊成員因此大嘆命苦：會議總在半夜三更、或在天剛破曉時展開。

班恩指出，「對於這些永遠必須在凌晨4點、或在其他下班時間開會的團隊成員而言，這種現象實在讓人喪氣。」她的建議是，在展開全球會議時，應先請每個與會人士報出當地時間，讓每個人都了解其他團隊成員的處境。此外，會議時間應經常更動，讓每個人都有機會在白天與會，「這麼做才公平，才能使團隊成員有平等待遇的感覺。」

跨國團隊挑戰2：
文化差異造成誤解，加深成員隔閡

如果時間議題難處理，那麼應付文化上的差異，更是困難。

當跨國團隊的成員來自不只一種文化背景時，成員們很可能會因為一些自認為理所當然的假定，無意間造成他人誤解。羅絲芭德說，人們願意共享什麼資訊類型，以及如何共享，終究是一種文化議題。她說，「語音的猶豫，在一種文化裡可能表示對於共享資訊的不悅；但在另一種文化中，則可能只表示對這些資訊的細加思考而已。人們說話的意思，以及他人如何解讀這些話，是非常微妙的事。說者或許完全不知道聽者會以何種方式解讀他們的話。」

視一個人的文化背景而定，隸屬於同一個團隊的成員，說話或許太吵雜、太輕柔，顯得過於惱人；又或者過於沉默，讓人覺得對方的要求多得離譜或模糊不清。

雷耶斯說，「每個人都是在一種文化中成長，都會受到那個文化的操控。」研究顯示，來自拉丁美洲、中東與地中海國家的人，說話聲音比來自其他文化的人高幾個分貝。這些地區的人們認為，為了在談話中輪流發言，打斷對方的話是可被接受的方式。雷耶斯說，「這種溝通型態……會令人不快、不知如何是好，許多人於是乾脆置之不理。但最好的做法，是與對方談談這個問題。」

文化差異也會影響跨國團隊與團隊外人士的溝通方式，成為另一個可能會造成衝突的來源。班恩曾是某個跨國團隊（成員分處美國與西班牙兩地）的一員，在整個專案進行期間，西班牙團隊成員不斷透過電子郵件，將團隊的一舉一動向他們的主管上報，導致美國的團隊成員誤認為，西班牙的人這麼做意在破壞團隊作業。班恩回憶，「美國成員說，『你們這些人總是給我們惹麻煩。』然而，部屬應該向誰報告，有部分部是一種文化決定。」這項誤解終於引起雙方不斷衝突，專案限期因此延誤。

跨國團隊挑戰3：
文化、地緣、人口與結構分歧

專家指出，文化差異固然可能是造成跨國團隊跌跤的大障礙，但其他分歧也會導致團隊解體。威森菲德說，「每個人的生長背景也許都大不相同，因此看法也可能互異。有些差異或許屬於文化性質，但也可能是法律或社會差異。」

威森菲德舉例說，當歐洲境內的公司組織進行改組時，工會議題必然會列在優先討論事項裡。但在美國，由於勞動法令的不同，工會議題不像在歐洲那麼重要。她說，「這已是眾所周知的事，它與文化無關，也不涉及人的價值，而是人對事情運作方式的一種理所當然的假定。」

華頓商學院管理學教授馬汀‧哈斯（Martine Haas），投入大型組織內團隊互動的研究多年，觀察除了文化以外，其他可能導致團隊成敗的因素。她說，「在談到跨國團隊時，大多數研究只討論文化議題，但跨國團隊裡還有許多其他的互動。」

哈斯發現，「大都會人士」（cosmopolitan）與「在地人士」（local）的融合，是團隊成功的一項關鍵因素。她說，所謂「在地人士」指的是對駐在國了解很多、土生土長的團隊成員。「大都會人士」指的是生活在幾個國家、或許能說多國語言的團隊成員。由於曾在不同地區從事專案，大都會人士擁有較全面的觀點，較能看清團隊行動造成的全球性衝擊。不過，或許只有在地人士才知道特定國家的消費者要的是什麼新產品，才了解駐在國剛通過的一項新環保法規有什麼奧祕之處。哈斯說，「能納入這兩種人，是團隊的福音，因為他們能為團隊帶來不同的事。兼容這兩種人的團隊最有效。」

哈斯找出了4種能使跨國團隊成員離心離德、各行其是的分歧因素：文化、地緣、人口統計學與結構。上述討論的「文化障礙」，即源於團隊成員的出生地與背景。「地緣障礙」指的是團隊成員實際居住的地點。（這兩種障礙可能不太一樣。例如，一位團隊成員生長在美國，但經公司派赴北京，主持北京分公司業務。）

「人口統計學障礙」指的是團隊成員的年齡、任期與教育程度等因素。「結構障礙」指的是團隊成員在公司的層級、或是在特定業務單位裡的地位。「所有這些分歧，都能使團隊成員共享知識的可能性降低，」哈斯說。

這些分歧並不對等：哈斯發現，結構性分歧扮演的角色更甚於人口統計學上的差異；地緣性分歧扮演的角色也更甚於文化；而結構性分歧所扮演的角色，甚至又比地緣或文化都更強而有力。因此，來自兩個國家、但在同一公司部門工作的經理，可能比來自同一文化背景、但是在兩個不同部門或在兩個分支機構工作的經理，更容易共享資訊。哈斯說，「原因在於，比起人口與文化，結構與地緣更能影響團隊成員如何了解、如何溝通他們的任務。基於這個理由，比起跨越人口與文化障礙進行溝通，團隊成員在跨越結構與地緣分歧進行溝通時，更容易碰上溝通難題。」

管理跨國團隊9原則

那麼，經理人與公司應該怎麼做，才能使跨國團隊更有效地運作？前述幾位專家提出了幾項構想與建議：

1.至少有一次面對面的會晤：威森菲德說，「有證據顯示，即使只舉行一次面對面會晤，也能使虛擬團隊的運作更加流暢。」

2.慎選成員：哈斯建議，要在「在地」與「大都會」兩者間取得適當平衡。

羅絲芭德補充說，不要忽略人際溝通能力這類軟技巧。她說，「公司往往過度偏重技術性技巧，忽略了團隊合作技巧。」

3.盡可能將團隊保持在小規模：羅絲芭德說，「在成員只有5～7人時，團隊運作效益最佳。一旦超越這個限度，團隊規模愈大，挑戰性愈高。在考慮團隊人數時，……你要清楚知道自己是在添加價值……我不是說你不能超越這個限度，不過你必須知道這是一項取捨。」

4.考慮跨文化訓練：雷耶斯指出，最好的公司會為員工進行「跨文化的溝通、專案管理、團隊合作與股東管理訓練」，也會「為如何構建團隊、如何選擇溝通與合作技術、如何在全球性多元化環境中營造與維護信任，提供指導原則與支援」。

5.一開始就說明團隊運作方式：不要有任何「事情很顯然，大家一定都了解」的假定。

班恩任職過的團隊有次召開會議時，通知開會的電郵名單上漏列了一位成員，對方於是自認已遭團隊除名。班恩說，「誰在分派名單上？我們彼此應該怎麼溝通？應該使用什麼技術？都要建立起適當規則，這點很重要。務必要建立一種團隊文化，說明『我們大家都同意，要如此這般一起工作。』」

6.要有時間觀念：這不僅意指要重視時區差異，還要盤算應該花多少時間完成任務、會議時間應該多長、應該在什麼時間開始、什麼時間結束等等。威森菲德說，特別是如果團隊成員來自不同文化、對時間有不同概念，這一點尤其重要。

舉例說，如果會議定於早上10點舉行，來自德國的團隊成員就應該在9點露面、巴西的成員則可以到11點才連線與會。她說，「如果會議要開一個小時，你可以確定不少人會中途開溜。」

7.考慮團隊組織方式：要注意團隊成員之間的利害衝突。雷耶斯建議，組成任務小組，拉攏整個團隊，以免團隊沿著文化或地緣主軸運轉。威森菲德指出，如果每個成員都聽命於同一人，團隊比較容易管理。

8.減輕工作負荷：哈斯研究發現，如果團隊成員工作負荷過重，團隊效益會打折扣。這些超負荷的工作，可能是團隊的分內工作，也可能是團隊成員在分內事之外，額外必須完成的專案。

9.讓團隊自主：哈斯發現，團隊及其成員的自主性，是跨國團隊的成敗關鍵。無法控制本身預算的團隊，容易受外在利益操控。對任務內容與資源決策不具自主權的團隊，往往必須痛苦掙扎才能完成目標。

哈斯說，在缺乏自主權的情況下，跨國團隊的計畫排程、跨文化對話，以及提升資訊共享的心血，可能會都告白費。哈斯說，「如果團隊不能根據他們的知識採取行動，團隊又能有什麼作為？」