彼得寇韓Peter S. Cohan《網路金字塔的獲利模式與企業定位》Net Profit：how to invest and compete in the real world of Internet business（遠擎出版社，2000）
本書協助
網路事業經理人—如何開創與經營網路事業
非網路事業經理人—如何運用網路科技發明，進行企業E化轉型
投資人—如何選擇網路投資標的，並降低風險
消費者—明瞭網路世界，以選擇最好的網路服務
許多投資網路相關產業而一夕致富的故事，使得世人對網路產業趨之若鶩。但伴隨著網路公司的爭相成立與股票上市，卻衍生了許多失真與虛誇，有些人不禁要問：這樣的網路現象是真實的嗎？如果是，我該如何成功投資呢？尤其重要的是，我的企業可以在這個網路世紀中佔有一席之地嗎？
在本書中，作者檢視了網路產業中的三個等級九個區隔，同時更點出產業領導者的成功之道。作者撥開了網路神話的迷霧，以經濟學的觀點解析網際網路，並藉此提供讀者整體的產業認知。
如果你是一名投資人，那麼此書將提供一個實用的架構，可以作為網路投資的獲利評估工具。作者放出他的「網路收益救援犬」，找出在每個產業中值得投資的公司。
而如果你是網路事業的經理人，那麼本書還提供另外兩個架構。「網路產業金字塔模型」將幫助您找到企業的定位、方向、以及哪些策略可以協助你達到目的地。而「網路應用金字塔模型」則是協助非網路產業經理人掌握電子商務成本與收益。
本書當然也不會忽略一般的消費大眾。作者舉雅虎與亞馬遜網站為例，點出了幾個提供新消費與研究管道的服務，同時更進一步與讀者分享可用來評估股價與服務品質的技術方法。
彼得寇韓著《網路事業獲利模式指南》（麗勤出版社，2005）
本書「網路事業獲利模式指南」運用<網路金字塔模型>在網路產業的三個等級與九個區隔中建構成功獲利的營運模式來協助：網路事業經理人如何開創與經營網路事業；非網路事業經理人如何運用網路科技發明，進行企業E化轉型；投資人~如何選擇網路投資標的，並降低風險；消費者~明瞭網路世界，以選擇最好的網路服務。臺灣思科系統總經理 孫永祥、seednet數位聯合總經理 程嘉君專文推薦。
《網路事業獲利模式指南》讀後感想 by黃建彰
第一章
本組所選讀之著作為「網路事業獲利模式指南」，原因在於近十餘年來，資訊科技(IT)不斷的進步，網際網路技術、普遍性快速提升，致使整個電子商務的崛起，許多的公司紛紛投入網路市場，因此造就了許多達康 (.COM)公司，書中第一章就提及，網路的市場已經算是完全競爭市場，因此在這本書提供了許多的工具來討論如何選擇一個好的獲利模式，並檢驗它的可行性。第一章一開頭便問了一個大家心中最大疑惑，即是「網際網路會不會是一個幻影的網路」，不論你是網路公司的投資人、網路事業經理人、非網路事業經理人亦或是消費者，作者都將納入考慮，以三個網路事業之思考架構各別為大家解惑。
一、 網路收益救援犬
此為一個重要的概念將它具現化成為一隻相當有能力的狗，唯有在嗅出該網路公司有產業發展、企業策略及一個優秀的管理團隊時該狗才會大吠三聲，表示值得將資金投入。
二、 給網路事業經理人：網路事業金字塔作者將所有網路事業以金字塔形分成三級，最下為第一級虧損業者，中為第二級品牌業者，上為第三級強勢業者，而這個概念之重點在於「不斷的往上爬」，作為一個經理人不該使其管理之網路事業淪為第一級，因此在書中架構中也以此為主軸，在不同層級的事業在各章將有個案說明可如何向上提升。
三、 給非網路事業經理人：網路應用金字塔身為非網路事業經理人，最重要的事為將其實體事業轉向網路事業，所付出的成本與獲得的益處，因此網路應用金字塔也形成三級，最下為第一級「線上目錄」，中為「前臺交易」，上為「整合性交易」。如同上個金字塔的概念，非網路事業經理人應以整合性交易為最主要的發展方向。
在讀完第一章，便可以對後續幾章有相當大的了解，經由這三個架構，將有利於選擇最適當的策略與商業模式，在現處的網路事業中成長獲利。
第二章
在作者第一章給予整本書完整的架構後，第二章所提即是網路產業中獲利最高的產業「網路基礎建設」產業，本章觀點乃由電子商務快速發展，背後所需之基礎設施必將成為最優先的受惠者，因為缺少設備上的支援，網路公司便不能提供給予顧客使用環境上的便捷，而這些設備小從電腦鍵盤大到路由器、大型電腦主機，這些都是相當重要。故在此章探討網路基礎建設的設計、生產與配銷該如何有一個非常好的策略來運行。
進入主題後，作者將網路基礎設施分成「核心控制裝備產品」，及「外圍連結設備」說明前者為何前者獲利高，而後者獲利低，是在於以進入障礙、顧客議價能力、同行競爭三方向來看。前者進入障礙高，因為可以透過，科技革新、銷售管理及顧客的轉換成本來墊高進入障礙。而後者無法如同前者一般，由於屬較低技術考量，使得廠商易進入市場，削價競爭形成低毛利，因此重點在於基礎網路設備上，經理人應考量自身之產品與市場，應避開紅海尋找藍海，如同英特爾公司，早期以DROM起家，但了解技術易被轉移模仿，便轉換跑道往CPU高技術的產品移動，但是最好的實例。
而在章節最後，以思科在此基礎網路設備事業的個案分析如何使用第一章所使用的工具，結果顯示思科在經濟展望、全套的解決方案、有應變能力的管理團隊上，都深受肯定。
讀完整章對於作者在前一章所提之工具有很深刻的了解，也清楚網路事業經營模式應使用何種架構，如同上一章所提第三樣工具，對於網路事業的應用應達到一個「整合性服務交易」的提供，透過一個完整的服務，才能築起進入高牆，不致被其他競爭者所取代。
http://readingnet.fcu.edu.tw/competition/inspect.php
企業獲利的11種營運模式 by陳偉航 2006/2/10
IBM、通用汽車、聯合航空、美國鋼鐵、柯達等這些公司在1980年代都是市場占有率最高的公司，但是獲利率卻不斷下降，這種現象代表過去有許多企業認為只要不斷追求高成長、高市場占有率，便能創造高利潤。事實不然，自1990年代以後，有許多新的企業領導者崛起，包括英特爾、微軟、奇異、帥奇等，打破了追求高成長的迷思，以嶄新的營業計畫，獨特的行銷策略，創造豐富的利潤，提升市場價值。
企業決策公司(Corporate Decisions)的２位創辦人亞卓‧史賴渥斯基(Adrian J.Slywotzky)和大衛‧莫裏森(David J.Morriso n)便指出，有越來越多的企業陷入了無利潤帶，就像商業的黑洞，吸入了企業的資金，卻無法產生利潤。因此，他們提出了「利潤區」 (Profit zone)的概念，一個企業要獲利，必須找到最適合自己的「利潤區」，建立最佳的營運模式。所謂「利潤區」，不是一般的利潤或經濟景氣帶來的利潤，也不是短期的利潤，而是能夠為企業創造巨大價值，並且能夠長期維持超高獲利的區域。
一個企業必須自問：我們的獲利模式是哪一種？我們怎麼賺錢？史賴渥斯基和莫裏森提出了11種獲利模式，每一種模式有不同的營業型式和策略，你可以運用這些模式協助你的企業進入獲利區：
1.協助客戶發展／解決客戶問題的獲利模式
這種企業會深入了解客戶的狀況，協助他們解決問題，因此能夠和客戶建立非常好的關係，企業也因客戶的成長而獲利。譬如奇異公司協助福特解決了工程方面的問題，並節省了許多費用，因此成為福特的主要供應商。
2.金字塔產品獲利模式
這種企業以不同的產品、價位吸引不同的消費群，產品線形成金字塔型，在頂端是高價、少量、高利潤，在底端是低價、大量、低利潤，他們以低價產品做為防火牆，阻止競爭者擴張，而能保護高價產品的利潤。譬如帥奇公司以款式新穎的低價錶帥奇來防堵日本電子錶的侵襲，使得其高價錶亞米茄、浪琴、雷達等的售價不受影響，因而能創造最高的利潤。
3.多元系統獲利模式
這種企業以不同的系統作業，以低利潤系統來爭取市場，以高利潤系統來提升整體利潤。譬如可口可樂的配銷系統包括雜貨店、冷飲店和自動販賣機。冷飲店和自動販賣機的獲利較雜貨店為高，但可口可樂卻是以雜貨店為主力，不但可以保有市場占有率，而且可以建立強勢品牌，然後再滲透自動販賣機市場以擴大利潤。
4.交換機獲利模式
這種企業扮演像電話系統交換機的角色，提供一個平臺，讓買賣雙方交易，從中收取費用，因此交易量越大，獲利越高。譬如eBay拍賣網站一成立即獲利，成為全世界最大且最賺錢的拍賣網站公司。
5.時機獲利模式
這種企業懂得搶占先機，比競爭者提早進入市場，獲得最高的利潤和投資報酬率。但是，一旦模仿者加入市場，利潤便開始滑落，因此要不斷創新來維持高利潤和領導地位。英特爾便是採取此種模式。
6.熱門商品獲利模式
企業以推出熱門商品來大發利市。譬如Pixar電影公司推出的「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等，部部動畫片都賣座，獲利豐富。
7.加乘獲利模式
這種企業讓同樣的產品、人物造型、商標、能力或服務不斷重複的創造收入。譬如迪士尼公司讓旗下各個卡通人物出現在電影、錄影帶、DVD、書籍和主題樂園上，而且把它們大量授權到服飾、手錶、文具等各種周邊商品上，非常賺錢。
8.創業家獲利模式
這種企業一直維持創業精神，不因企業成長而讓組織官僚化或疏離客戶，而且注重節約，絕不奢侈浪費，因此能夠維持相當好的利潤。譬如熱力電子(Thermo Elecron)公司避免企業老大，便不斷成立子公司，和客戶保持密切連繫，每個子公司都是獨立的利潤中心，擔負獲利的責任。
9.專業化獲利模式
實施這種模式的企業擁有專業人才，在某一特殊領域建立良好的聲譽，因此獲利比一般企業為高。譬如電子資訊系統(Electroneic D ata Systems)公司專注在醫療、保險、製造和銀行等產業的電腦化作業，獲利力比IBM還高。
10.奠基獲利模式
企業以某一產品打基礎，吸引大量使用者，然後帶動其他消耗性或補充性商品的銷售。譬如以刮鬍刀帶動刀片，以濾水器帶動濾材、以影印機帶動碳粉、以相機帶動軟片等的銷售。
11.正式標準獲利模式
這種企業致力於建立業界的標準，一旦標準建立，則可獲得豐富報酬。微軟公司把視窗建立為個人電腦的標準軟體，占有90％以上市場。
上述的11種獲利模式是許多成功企業所採用的，除此之外還有品牌 (Brand)、專門產品(Specialty Product)、地區領導者(Local Leadership)、交易規模(Transaction Scale)、價值鏈定位(Va lue Chain Position)、周期(Cycle)、售後(After-Sale)、新商品(New Product)、相對市占率(Relative Market Share)、經驗曲線(Experience Curve)、低成本營業規畫(Low-Cost Busine ss Design)等方式可以讓企業獲利。
企業可以透過對這些獲利模式的了解來設定企業本身的策略方向。一旦企業選定了適合的獲利模式，便須根據這個模式來設定營業規畫。
以獲利為導向的營業規畫包括以下４個重點：
1.客戶篩選
接下客戶前，你必須思考「我想服務的客戶是那些？」「我能為那些客戶提供價值？」「那些客戶能讓我獲利？」「那些客戶我不想服務？」等問題。
迪士尼公司為了重整企業，把原先的客戶由兒童擴大到成人和家庭。
2.價值創造
你必須思考「我如何獲利？」「我如何從為客戶創造價值中獲得部分利潤？」「我的獲利模式為何？」
迪士尼公司結合電影、主題樂園，成功發展周邊產品的銷售，採取加乘獲利模式。
3.差異化／策略控制
你必須思考「我如何保有利潤來源？」「我選定的客戶為何會買我的產品？」「我和競爭者有何差異性和優越性？」「什麼樣的策略控制點能對抗顧客和競爭者的力量？」
一個企業的策略控制點代表企業保障利潤的力量強弱，強的項目包括「擁有標準」、「掌握價值鏈」、「具有超級領導地位」、「建立客戶關係」，中等的項目包括「擁有品牌或版權」、「２年產品開發領先」，低的項目包括「１年產品開發領先」、「產品具有10％─2 0％的成本優勢」，若產品只是平價或不具成本優勢，則毫無保障利潤的力量。
迪士尼的策略優勢在於擁有卡通人物的版權，能夠大量授權，收取權利金。
4.範圍
你必須思考「我須從事那些業務？」「我想銷售什麼產品、服務和解決方案？」「那些業務或功能我想在內部執行？」「那些業務我想轉包、外包或和別人合作？」
企業透過上述以獲利為導向的營業規畫來創造和維持高利潤，因而能夠確保永續成長和創新生命力。
http://childe.blogbus.com/logs/1791480.html
網路遊戲獲利模式分析＞數位內容產業週報 191期 劉興亮
從上世紀90年代到現在，網路產業的獲利模式一直是所有從業者掛在嘴邊的話題，網路的獲利模式變化多端，即使是個別領域，單一獲利模式也並不能支撐整個領域的未來。網路遊戲正是最好的例子。
網路產業發展十多年以來，獲利模式的創新，或者說商業模式的創新一直在推動整個產業進一步發展。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新，離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和獲利的基礎。
這些創新的獲利模式，借助新技術和整合了新資源，
模式具有可持續性，具有良好的業績，並且能夠給其他企業很好的啟發，並帶動整個產業的模仿和創新。
網路遊戲獲利模式的創新一直推動整個產業的發展，目前的網路遊戲總共有以下幾種獲利模式：
第一，點卡銷售：
這是網路遊戲最早的獲利模式，玩家購買儲值卡，再根據線上玩遊戲所消耗的時間扣除點數，在盛大網路公司第一款休閒遊戲《泡泡堂》推出以前，網路遊戲營運商大都採用這種計費方式。
第二，包月消費：
2004年，以第九城市為首的營運商開始將儲值卡消費改為包月消費，玩家可以購買包月卡玩遊戲，不再以秒卡方式計算上線時間，該辦法一經推出，《奇蹟》玩家排隊購買包月卡的景象，蔚為奇觀。
第三，加值服務：
遊戲免費，其獲利以銷售道具和加值服務為主。
2004年起，業界幾大營運商：上海天之圖、歡樂數位、北京一起玩、遊戲橘子、久遊網開始宣佈對其旗下的幾款遊戲免費營運，獲利模式以銷售道具和加值服務為主。
網路遊戲的免費營運風潮以多米諾骨牌式的效應席捲2005年的網路遊戲市場。
第四，內嵌廣告：
2005年底，上海天聯世紀營運了韓國遊戲《街頭籃球》，該遊戲同樣以免費模式營運，但是其獲利模式卻大幅擴展，有前例的是韓國營運商公開對遊戲中的一個「背版」進行廣告招標，起價為4周6萬美元。
遊戲中大量出現的類似現實中的街頭廣告牌，為營運商帶來大量的利潤。 網路遊戲的獲利模式出現另一條康莊大道。
第五，異業合作：
所謂異業合作，就是遊戲營運商與傳統產業各自做自己擅長的事，取長補短或強強聯合。異業合作的好處不言而喻，由於原有品牌具有一定的知名度，雙方品牌的嫁接將對各自不同的消費群體造成影響和衝擊。
例如第九城市營運的《魔獸世界》與可口可樂的合作，就屬於網路遊戲界較成功的異業合作例子之一。
第六，紅利回饋：
紅利回饋在很多產業中並不新鮮，但對網路遊戲來說卻是一種新生事物。紅利回饋，就是在當前免費模式的基礎上增加對玩家的利潤回饋，玩家雖然透過購買道具消費，但只要遊戲參與度夠高，就能從遊戲中拿到紅利作為補償。玩家不僅是遊戲的參與者，同時也成為遊戲的兼職雇員。
第七，先體驗後付費：
金山公司的最新產品《封神2》除了道具收費之外，推出先體驗後付費的模式，並把銀行的信用機制（玩家可以透支消費）引入網路遊戲。
到目前為止，網路遊戲的獲利模式可謂五花八門、百花齊放。上述幾點是幾種主流的獲利模式，另外還有合作分成、比賽贊助、技術產品的租賃轉讓、技術平臺代理、周邊產品銷售等等。
那麼，究竟哪一種網路遊戲模式會更長久呢？關鍵在於哪一種獲利模式能夠更賺錢。
對於任何一家公司來說，不成功就是失敗，失敗就是無謂燒錢，無謂燒錢必然引發創業者的焦慮。網路遊戲公司或者已經獲利、或者有創投資金支撐。雖然創投資金總是普遍撒網，不在乎一城一地的得失，但是創業者不可能因此不對自己的理想或理念負責。
任何商業模式，都只能用是否賺到錢來證明自己，更準確點說，就是要能夠持續地賺到錢。針對網路遊戲來說，遊戲業務有周期性，一個周期來自單項產品的用戶使用疲勞周期，另外一個周期是營運商以更大代價引進或開發新遊戲帶來的周期性成本壓力。
從長遠來看，加值服務收費和內嵌廣告是兩種比較好的模式。
加值服務是網路遊戲在進入門檻免費情況下，增強用戶黏性、促使玩家持續消費的主要保障，已經得到證明。此外，自從2005年底上海天聯世紀營運的韓國遊戲《街頭籃球》與體育用品廠商達成合作協議，在遊戲中大量植入體育用品廣告以來，網路遊戲內嵌廣告模式一直被業界認為是一片有待發掘的藍海。
在美國，網路遊戲10%至15%的營運收入來自於內嵌廣告，而在中國這一領域才剛剛起步。來不少其他產業的覬覦者，以戶外廣告巨頭分眾傳媒為例，2007年底，分眾收購了「創世奇蹟」和「江畔傳媒」兩家廣告公司，正式宣佈進入網路遊戲內嵌廣告領域。
為了對抗分眾傳媒，搶食網路遊戲內嵌廣告市場，2008年年初，盛大網路公司高調投資In-Game Media（網路遊戲傳媒），盛大CFO吳兆莆指出，在今年2月底盛大公佈的2007年全年財報中，已經把遊戲廣告列入其他營收中，並且表示「這部分業務成長很快」。
顯然，加值服務收費和內嵌廣告這兩種模式，必將走得更長更久。
http://forum.dci.org.tw/viewtopic.php?t=640&sid=f2dbd4f568d1c4d94ffe6216faad4ef4
