台積電為什麼神？大方配股近 20 年、狂發股利與調薪，4 段故事拆解張忠謀的薪酬管理心法

• 承諾是雙向的。
• 同仁全心全意對公司忠誠，抱著「公司成功，我也成功」的心情，勤奮認真地工作。
• 公司視同仁為最重要資產，提供有意義且有挑戰性的工作內容、安全的工作環境、優質的薪酬與福利；也鼓勵同仁在工作之外，用心經營家庭、交朋友、發展個人興趣，並擁有快樂的人生。
• 堅守對股東、客戶、供應商、社會等其他利害關係人的承諾，盡力照顧且平衡各方權益。
• 讓股東的投資得到平均水準以上的報酬；與客戶及供應商充分合作，獲至長期雙贏；成為優良的企業公民，不斷提升社會，讓社會更好。

我們來看看台積電對股東、客戶、供應商、社會的「承諾」，是紙上談兵，還是真有其事？這裡各舉一個例子來印證。先說從 1987 年到 2008 年以前，台積電的分紅配股行之有年，也就是說公司只要賺錢，會將當年盈餘中撥出某個比例（8.5% 左右）以增資股票配給員工，賺得越多配得越多，資深員工如果開始時認購一定數量股票，經過多年不斷配股增加的分母很驚人。舉例，1995 年年資 7-8 年的工程師因為當年的分紅配股，可到 3、4 萬股之多，年資越深、職位越高，這個配股的分母數越大，像副總級的年配股就有可能近百萬股，累積增長後的股票總量就會是當初認股的數倍或數十倍以上！

台積電目前的董事長劉德音、總裁魏哲家的持股都在近千萬股，以今天股價計算，都有數十億元的身價，這也是張忠謀身為專業經理人為何 33 年之後，從創辦年開始至今不斷配股，累積下來居然達到一億股上下的水準。然而，為了對全部股東負責，因應華爾街投資機構大投資法人的要求，認為這對持股非員工的股東不公平，應將配股視作營運費用，如此將增加龐大營運成本的壓力。領導團隊順應要求，2007 年後，就不再實施配股制度，改以調薪與更多分紅來酬謝員工付出。除了年度的考績調薪外，自 2008-2020 年也作了兩次調薪，每次平均調升 20% 的高水準。印證了台積電對全體股東、員工的承諾。

台積電近年來每年設廠、營運的配合供應鏈有一、二千家廠商，採購金額高達六、七千億台幣巨量⋯⋯小自無菌無塵衣的洗滌，大至建廠工程或動輒每台十幾億元的製程設備，該公司有極其完整嚴格的採購程序，幾乎跟它做生意的廠商頭幾年都叫苦連天。該公司不只是對交貨、工程品質的絕對要求而已，凡是供應商都要簽署整套規範；什麼員工不能超時加班、薪資需高於勞動部規定、製程要稽核合於環保、勞工人權、工安等等項目。提供它零組件洗滌服務的科治新技總經理楊慈惠就說：「台積電稽核很可怕，有 100 多個查核項目（今周刊 1246 期 83 頁），可是一旦成為它合格的供應商，那麼他對供應商也有令人安心的承諾。」另外，專業服務維修幫浦（Pump）的廠商日揚總經理寇崇善就說：「台積電付款從不拖延、不需要靠關係或人情才要得到訂單，一切都看數字辦事。」（同上今周刊）。這就是台積電對數千家供應商的「承諾」。

我們再來看看兩個故事。

華人自古以來商場重然諾，閒話一句有時比合約還有效，基本上，對客戶的態度，應講求誠實與信用，生意場上答應的事哪怕是赴湯蹈火也要做到。可是拿到現代社會，一個年營業額六千億元，每年大大小小製程專案數千件，如何能做到符合客戶速度、良率、交貨等的要求，非常不容易。十幾年前，台積電為了進入 25 奈米的技術，趕上英代爾、三星的技術水準，工程師們的確都很拚，拚到常常加班，早上八點半上班，晚上 9、10 點下班是常事，漸漸的家屬有些抱怨，寫信給張忠謀，外面網路上也傳出「爆肝產業」的說法。搞得沒有家庭生活，員工長期也容易影響身心健康，張忠謀思考相當久，並與高階主管討論後，寫下了一張內部備忘錄，要求從高階主管開始，一級一級要求各級主管做到一周工時不超過 50 工時的規定。

這是對員工及其家人兼顧家庭生活的一種承諾。台積電作這樣的要求與規定，確實要為它的效率是否降低捏一把汗，也難怪張忠謀要考慮一段時間，行動這麼謹慎的原因。

既然作了決定，成為公司的政策，那就要確實做到。

為了做好這每周 50 工時的管理，人力資源部門每天都要從電腦統計分析中找出異常逾時的狀況，提交給該單位參考，如果連續逾兩周以上，則要給該單位主管的直屬主管知道，如果連續數周逾工時相當嚴重，則人資部門要知會高階主管，他們就要調動人力支援，解決這些問題。更重要的是，管理 50 工時並成為各級主管的考核項目之一，影響到他們的獎金紅利與升遷，不能忽視，久而久之，就形成了內部的文化。反觀它的競爭對手南韓三星電子，工程師每天加班做到晚上 9 點、10 點才回家是常態，隔天仍需準時上班，他們甚至於有些專案，主管要求良率問題沒解決前，都不得回家，往往幾個月見不到家人，這樣不太人道的做法，不見得會更具生產力，長期下去，也會造成員工身心健康的問題。

另外，台積電要求每位幹部下班後公司發的黑莓機保持通訊暢通，隨時可連繫，追蹤討論突發性的工作問題，雖然一周難得有 on call 幾次，但是每個人視為自己工作責任的一部分。這種以公司工作為重心不計較的精神，也是中外眾多企業中，極難得的特色。

就拿這幾年的股票股利發放來說吧，從 2009 年以來，台積電的營收與獲利年年增高，EPS 超過 5、6 元，可是張忠謀堅持每股配發 3 元的股金，原因無他，就是信守與員工、股東及社會責任的三方面承諾。以 2013 年為例，總獲利發給數十萬股東高達 770 億元左右，發給員工的約為 250 億元，兩者保持均衡的關係；另外的二千多億繼續投入作資本支出，以負責任、永續經營的態度拉開競爭廠商的差距。

Morris 對型塑該公司企業文化雖然寥寥數百字，卻是字字珠璣。譬如早些年裡頭有句話：「提供員工舒適安全的工作環境」，隔年，張忠謀覺得：我們生產部門的工程師與作業員整天穿著無菌無塵衣，在生產線工作，這樣的穿著怎麼會「舒適」呢，就指示主管把這兩個字刪掉。

有趣的是，台積電把鼓勵員工交友、培養興趣，甚至兼顧家庭平衡等都寫入企業文化型塑的框框裡面，足見張忠謀本人跟台灣許多創業老闆不同的理念是： 每位員工不應該把生活的全部、人生都投注在「工作」上。 許多創業老闆做到老死在崗位上，或者退休下來不能適應沒有工作的生活。張忠謀本人多年來閱讀新書、打橋牌、旅遊、參與公眾團體論壇、演講，甚至於代表政府參加 APEC 會議等等；所以詳細定調員工同仁生活的多面向，絕非唱高調，而是他自己身體力行的結果。

用這樣的制度機制，逐漸的扭轉了長期晚下班的現象，脫離了爆肝公司的說法，也才能與核心價值中「承諾」的第 3 點：追求運動健康，個人交友發展興趣（台積電有數十個社團，鐵騎、旅遊、棋藝、瑜珈、合唱⋯⋯等等）及家庭幸福的目標相契合。

當然，為了因應設備 24 小時運轉不斷，發揮最大效益，以及來自全球各地客戶訂單時程的需求，加上勞動部對休息工時的要求，台積電近年來不再實施日夜輪三班制，而改為大夜班（晚 10 點到次晨 6 點）及小夜班（下午 2 點至 10 點）制度，然後每周輪替。

前幾年，勞動部取消了若干國訂假日休假的規定，台積電除了同仁每年因工作年資累積而有 7-20 天的特休之外，還照常讓幾個國訂假日維持休假；所以，該公司同仁的休假日比起其他產業公司更多，幾年實施下來，生產力不但沒下降反而提升，所以是講求人性化及人情味的工作場所。

（本文出自台積電為什麼神？）