2008金融海嘯十周年回顧(二):眼看防線層層潰堤
我們想讓你知道的是
在這篇文章中,我們介紹了美國金融業的冒險交易行為,不僅沒有道德,還傷害民主體制;介紹了好幾層應該攔下海嘯的護欄,危機是問題環環相扣而來,依然是我們的大重點;數據顯示台灣﹝和美國﹞被席捲後的慘狀,我們用數據無聲無息地回顧當時的斷垣殘壁。
文:吳宗仁
歡迎來到金融海嘯系列文第二篇,上一篇文章,我們以瀏覽的方式快速回顧了08年金融海嘯的形成與毀滅。我們學到重要的一課:過度的樂觀、輕易超額舉債和難以衡量的風險,是形成泡沫的最重要因素。
同時,透過這場危機,我們更明確的瞭解到,問題發生絕對不是單一因素造成的,而是許多環節相扣所致。我們提到了熱錢大量流動的投資環境、永無止盡的證券化債券和信評機構的不誠實等因素相互影響,最終帶來這場災難。
本文是系列文第二篇,將檢視金融業的交易文化;秉持相同精神,我們也會再申「危機不是單一因素造成」的觀念,說明當時其實有很多防護欄可以攔下這場海嘯,但他們一一開匣失守。
泡沫成長的系統動力:道德風險
討論這場重災核心,金融業難辭其咎。他們冒著道德風險(Moral Hazard)進行交易。這意指他們冒著通常會規避的風險(通常稱超額風險),進行危險但有利可圖的交易。
不難想見,這些行動者的背後,必定有人幫他承擔後果,使得他甘冒風險追逐更多報酬。道德風險常發生在保險上,如果某人投保了車險,那他將會更冒險於把車子放在容易被偷的地方,因為保險公司會理賠這個損失。
這原則若發生在其他領域,就很有意思了。證券化市場充斥道德風險──交易員將大量資金押注在證券化商品。當然不只因為整體氛圍看好,主要也因為風險並非由他們承擔。而美國投資銀行和其他金融機構推行的「獎勵制度」,無形間也鼓勵冒大風險。
自私的組織文化
交易員的紅利獎金超過底薪一倍到二十倍不等,且年年攀升;大型投資銀行發放的獎金紅利,就從2005年的250億美元,在兩年間上升到380億美元。然而,他們的產值卻是立基於風險與危機。
冒險換取鉅額獎勵大為風尚,許多交易在並非以真實資訊和誠信為基礎進行,而是基於績效、自私和謊言。很多知名人士對此發出抨擊,演說家Sinek在他的著作《最後吃,才是真領導》中談到,像這樣的組織被象徵自私的化學物質「多巴胺」圍繞,完全沒有人性與貢獻;諾貝爾經濟獎大老Stiglitz嚴厲地直指這將導致分配更加不均,撕裂整個社會與民主體制。
防線層層潰堤
海嘯已經在很多因素推波助瀾下醞釀,有因應之道嗎?其實有。此段落要一一介紹這些潰堤的護欄是什麼?以及為何失守?
- 第一道防線崩潰:委託─代理人問題
經濟學理論談到「委託─代理人問題」(Principal-agent Problem),指出原先委託人和代理人應透過形式化關係減少代理成本,但卻因為某些原因導致利益衝突:代理人只追求自己利益,而非委託人的利益。實務上,一個大型企業中的「委託人」是股東和董事會,「代理人」就是經理人,目標是實現營運和獲利的目標。
但非常遺憾,這些代理人(經理人)擁有的資訊比委託人(股東、董事會)來的多,這造成代理人有空間追求私利,而委託人無法監管。於是造成委託─代理人問題;這個成因用經濟術語來說,就叫資訊不對稱(Information Asymmetry)。
而金融體系更是複雜的委託─代理人結構,員工既是上層的代理人,又是他下層的委託人,沒有力量能夠制衡他們各自謀取暴利。
- 第二道防線崩潰:股東,掰掰
股東應該還是有能力守下一城,但這只是理論上。金融業是極度仰賴舉債(操作存款、舉債進行附買回交易等)營利的產業,股東投入日常營運的資金根本不多,也因此沒有足夠誘因監管代理人的行為。股東的投入資金當然有可能蒸發,但不多;相反的,基於某種樂觀的預期,他們相信還可能賺大錢。
- 第三道防線崩潰:銀行與其他金融企業的借款者
把錢借給銀行和其他金融產業的人,應該是最能控管他們的,但答案依舊令人失望。為什麼?一般將錢借給銀行是以存款的形式被記下(大部分),可是這些存款大多也都受到「存款保險」的保障。換言之,就算債權人錢被燒光了,借款人依然能受保險保護,因此也沒有誘因阻止惡劣交易的進行。
美國金融體系持續高空走索,也預期央行一定會進行紓困,所以也沒有控管風險的意識。危機醞釀蔓延,我們前一篇提到的內容在後續一一發生。借款者這道最終防線失守,保護借款人的政策最終害到的還是借款人,這是最典型的始料未及後果定律(the law of unintended consequences),指保護脆弱者的方法,往往適得其反。
海嘯登陸台灣
美國已經不行了,周遭國家中箭。冰島克朗與俄國盧布陸續貶值,歐陸傳出銀行倒閉的災情。台灣自然也無法躲過,這段要簡單談台灣的災情。
2008年3月17日,全美第五大投資銀行貝爾史登(Bear Sterns)倒台,宣布虧損15億美元,最後以每股2美元被摩根大亨收購。全世界和次級貸款牽扯上關係的銀行和投資機構都受波及。台股從9,000多點下降到7,000有餘,這是第一波。
台灣有警戒嗎?不多。貝爾史登倒台後五天,馬英九以得票率58.45%當選總統,隔天股市還大漲340點,股市對後續叩關萬點極有信心。
馬總統520就職,股市開始一瀉千里,兩個月之間從9,300點跌到剩6,700多點。全美兩大房貸龍頭房地美和房利美每股不值一美元,最後由美國政府接管。台灣方面「市值蒸發五兆」、「股民平均損失30萬」等斗大新聞標題佔據版面,國安基金預示要護盤,分析師鼓勵大家趁低點多投入,但危機沒有解除。
【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。