別人花 3 天做出的產品，這家公司為何 10 分鐘搞定？董事長的「拋接球」哲學

走進台灣引興的會議室，員工拿出直尺和 A4 紙，根據訪客決定的座位，依照固定長度，間隔出人與人的距離，並在一張 A4 紙高的地方，貼上圓形貼紙，代表「這裡有人坐」。

這是因為在新冠肺炎期間，擔心人員彼此一不小心靠太近，此時提醒對方保持社交距離，不免尷尬。倘若一開始就訂立標準，顧客看到就懂，不懂也會主動問，節省雙方時間。

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這種標準化的習慣，來自台灣引興董事長王慶華 1997 就導入豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。「只將精實用在生產，本身就是最大的浪費，」對於王慶華而言，「TPS 就是生活」。

台灣引興主要生產裝設於工具機上的伸縮護罩及排屑機，避免切屑或異物進入工具機內。在追求「做出好的良品又能準時交貨」的過程中，王慶華認識了 TPS，一套戒除浪費，提高效率的管理方法。它也是台灣引興能成長為全球最大伸縮護罩製造商的主因。

精實管理改革生產線， 產程縮短為 10 分鐘

業界平均一個伸縮護罩大約需要花費 2～3 天生產，台灣引興不用 10 分鐘，怎麼做到的？

王慶華解釋，老闆想要員工做快一點，但其實不是員工偷懶，而是系統讓員工不必做快一點。

一般生產線上，兩位作業員之間，通常會設置蝴蝶籠或棧板，擺放半成品，一個人做完之後擺進去之後，下一個人從籠子裡拿起來接著完成。

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假設一個籠子可以裝 10 個零件，製作一個零件需要 10 分鐘，然後有 4 個籠子，代表要做 40 個零件，也就是接近一天的工時和預計完成的工作成果。

此時上一個人做得再快，下一個人也需要一天才能處理完目前的進度。王慶華指出，台灣 9 成企業，都是這種暗示「每一個人不要做太快的系統。」

現在，想像籠子只能放 5 個零件（總共 20 個零件）。等到作業順利之後，再拿掉 2 個籠子（剩 10 個零件），再拿掉 3 個零件（剩 4 個零件），最後讓作業員之間只能擺放 1 個零件。這時候，員工就會緊張了，因為下一個人一拿走，籠子裡就沒東西了，一定會加快速度。

這個系統就像是投接球。6 個人傳遞一顆球，你可以用丟的、拋的，只要不落地，落地要重來。普遍走完一圈，耗時 30 秒～1 分鐘。現在，每一個人伸出一根手指頭，左、右邊各站 3 人，手指穿插併攏。不用 1 秒，球就能滾過 6 個人的手。

王慶華的工廠就是如此，舊的產線，從工廠頭擺到工廠尾，長度 90 米，一條生產線 3000 萬；新的產線擺成 U 型，長度 16 米，一條生產線 650 萬。在新產線，作業員發現籠子裡沒零件，就主動往前一靠「需要幫忙嗎？」

靠著改良產線，台灣引興整條供應鏈，成為「自己管自己的系統。」在 2007 年把產程縮短至 4～8 小時，2016 年只要 30 分鐘，現在不用 10 分鐘，員工也不會比較累，還會因為互相支援，更有成就感；由於速度變快，產出變多，獎金也增加。

前製時間愈短，產能運用彈性愈大

前置時間（LT，lead time，指下單到交貨的間隔時間）不用 10 分鐘，也給了客戶訂單極大的彈性。王慶華解釋，一般 lead time 是 10 天起跳，代表出貨前 10 天要下訂單，工廠備料生產，但如果在這 10 天內要改樣、變色，已經用掉的原料算誰的？LT 不用 10 分鐘，10 天的訂單有 9 天緩衝時間，確定出貨前再生產即可。

而且，前置時間短讓台灣引興可以有效運用產能，滿足更多客戶。怎麼做呢？工廠如果一天的產生是 30 個，一家 A 客戶訂了 30 個，公司就只能婉拒其他客戶的單。但其實 A 客戶雖然訂 30 個，當天可能只要拿 8 個，另外 22 個做好了也是放在公司的倉庫等出貨。一旦改成當天生產當天出貨，一天的產能就可以分給今天要拿到貨的 5 位客戶，再利用獨創的「公車式送貨系統」，串連 5 位客戶的地點，不只能同時減少雙方庫存，還能同時滿足多位客戶。

另一方面，一次做好一個成品或半成品，自然不需要囤積這麼多原料，庫存（包含原料、半成品和成品）少於 1%。

但「0 庫存不是目的，是手段。」原本想做 10 億生意，依照工具機業界平均庫存成本占 20～50%，等於要有 2～5 億元花在庫存上。但是因為庫存率低於1%，王慶華不用 1000 萬，就能做到 10 億元的生意，甚至能跟營收規模 20 億～50 億元的對手競爭，因為兩方的庫存成本差不多。

有標準才能監督，能判斷異常才能管理

TPS 另一個重要精神是設立標準，王慶華提醒，「沒有標準沒有正常，沒有標準沒有異常，沒有標準沒有管理。」

舉例來說，看到工廠一角擺著 4 個黃方塊、1 個藍圓形，你不能判斷有沒有異常，因為不知道何謂「正常」。

不論是在地上畫一個框、寫一行字：放置方塊，或數量限定 4 個，就能判斷在框外是異常、圓形是異常、5 個是異常。能區分異常，才能改善。

每一項行動都要列出標準，主管才能監督，一發生異常，現場燈就會亮起，主管就會到場。雖然改善花心力，但別人要追上，同樣就得花時間。「標準」也是工業 4.0 和物聯網（IOT，Internet of Things）的前提，因為沒有標準，電腦無法判斷對錯，輸入進去的資訊就是垃圾資訊。

「靠買設備來增加競爭力，是沒有競爭力。」許多人以為投資設備、數據，就能迎向光明未來，卻不想想，你花了 1 億，別人也花 1 億，就能跟你一樣，差距哪有拉開？人總是往上爬，標竿總是 1% 的人，無論我們做得到與否，都希望把 1% 當作追求。

想要贏，沒有捷徑，「就是每天做，不要停。」因為一停，別人就會超越你。