一、書籍資料

書名：林挺生傳

作者：劉益昌、林祝菁

出版社：工商財經數位

出版日期：2008年11月11日

ISBN：9789866998805

頁數：351頁

二、內容摘要

    本書共分「集團的大家長」、「工業報國的實業家」、「辦校治學的教育家」、「商而優則仕的政經領袖」、「國際觀的企業家」五篇，從不同階段與角度切入詮釋林挺生的生命史與大同公司的發展史。摘要謹誌如下，大同集團發展史請參照本期電子報另一篇文章文章【台灣家族企業---臺灣大同家族企業集團發展史之一】。

第一篇：大同集團的大家長

    林挺生出生於1919年，也就是第一次世界大戰結束之次年，從1942年銜其父林尚志之命接掌「株式會社大同鐵工所」開始，領導大同集團長達64年，直到2006年才交棒給長子林蔚山。在他帶領大同集團的這一甲子期間，大同的發展主力先從鑄鋼機械的重工業轉型為製造電扇、電鍋等民生用品的輕工業，而後又跨足光電、面板等相關資訊科技產品。大同的發展軌跡幾乎與台灣的經濟發展同步，林挺生堅持著「工業報國」的核心價值，為集團利益和國家發展做出了重要貢獻。

 林挺生不僅僅是一位企業家和創業家，也是一位教育家和政治家。他在1943年創立「大同技能者養成所」，即現在的大同高中和大同大學前身，產學的「建教合一」機制亦從當初延續迄今。另一方面，在國民黨的「催台青」政策底下，在工商業界頭角崢嶸的林挺生自然也被賦予重任，他連任三任12年的台北市議會議長，並且擔任6年的全國工業總會理事長，跨足政界的林挺生在仕途上亦掙得一片天。

第二篇：工業報國的企業家

    林挺生從父親手上接下的大同鐵工所，原本只是生產鋼筋及簡單的機械零件，由於技術和規模皆不如人，因此難以與當時的日資鋼鐵廠競爭。但即使如此，林挺生仍不惜成本派出技術人員向外取經，取得電爐煉鋼及鍛造加工的技術。二戰後日本撤出台灣，大同鐵工所更名為「大同鑄鋼機械公司」，林挺生把握戰後百廢待舉的機會接受政府委託修理鐵路車廂，於兩年內修復577輛車廂，此役成為大同站穩鋼鐵界的轉捩點。而林挺生也由於承包表現不俗，開始與國民黨政府建立良好關係。

    然而車廂修復作業只是階段性任務，終有結束之時，因此在訂單日減之時，林挺生開始將大同轉型為以生產一般大眾所需之民生家電的企業。當時大同的鑄鐵、翻砂和製模技術皆已純熟，因此其跨足家電業甚為順利，先是電扇、接著電鍋、電冰箱、電視等產品皆相當成功。平價質優的家電不管是內銷或外銷都取得不錯成績，大同家電王國的地位就此確立。

    在家電市場日漸穩固後，大同從傳統家電產品跨足到科技家電，其中最為關鍵的就是「中華映管」的設立。華映設立初期虧損連連，一度面臨股東撤資以及上游廠商追債的窘境，但由於林挺生看好這項產業的未來性，因此在虧損中仍苦撐待變，終於在經過一番人事改組後，終於在1984年終止了連續13年的虧損，並於1999年創下彩色顯示管（CDT）產出全球第一的佳績，迄今為止，華映仍是大同集團內最耀眼的子公司之一。

第三篇：辦校治學的教育家

    林挺生相較於台灣其他成功的企業家，最不同的一點就是他對於人才培育的重視。從最初接掌大同鐵工所開始，林挺生就同時設立了大同技能者養成所，開啟了台灣最早的建教合作機制。目前大同集團下的學校有大同高中和大同大學兩所，雖然從一開始創校到現在已經過了60多的年頭，但大同還是保留建教合作的制度，不僅為集團本身也為台灣培育了許多工業人才。

    至於林挺生本人，則以「教授校長董事長」這個頭銜自詡。自1957年開始他便開始在學校裡教授「經營學」，近五十年未曾間斷，顯見他對教育的重視。林挺生從當時台灣的工業處境出發，要求學生必修英、日文，因為他認為當時台灣製造業的關鍵機器全都購自國外，不懂英、日文不僅會有操作上的困難，更無法自己模仿製造。這種完全以產業需求辦校治學的方式，也使得大同大學成為國內工業發展的重要支柱。

第四篇：政商雙棲的實踐家

   在國民黨政府播遷來台後一年，林挺生就接連當選台灣省工業會、台灣區機器同業公會、台灣區電工器材工業同業公會等工商組織之理事長以及南區工礦立法委員，加上大同又是台灣的重工業要角，或許是時代背景使然，「商而優則仕」幾乎是林挺生必走之路。他先是擔任國民黨中常委及台北市黨部主委，之後又在蔣經國的力薦之下內定為台北市改制為直轄市後的第一任議長，之後林挺生更連任三屆台北市議會議長，在政商兩界都佔有重要地位。

    此外，林挺生也被指派出任當時台灣工商團體龍頭－全國工業總會－理事長，進一步奠定他在工商業界的領導地位。其中包括王永慶和辜振甫等工商大老，在總會理監事得票內的排名還遠遠落後於林挺生之後，顯見當時林挺生及大同集團的政商實力。當他提出認為工總的任務有三，一是幫助政府解決產業困難，其次是幫助工商業界發聲，三是為工商業界及政府培養工業人才。在擔任總會理事長6年期間，林挺生成功扮演了政府與工商業界之間的協調角色。

第五篇：國際宏觀的領航家

    「大同大同國貨好」是台灣人朗朗上口的一句歌詞，代表著大同家電產品在內銷市場裡的霸主地位。不過勞力密集或低技術產業對於企業發展和國家經濟的助益只在初期可見，未來企業如果要生存必定得轉型為技術和資本密集的產業型態，而轉型是否成功的關鍵之一就是能否從國際結盟中取得技術與資金挹注。

在大同的內銷榮景一片之時，林挺生便注意到這個趨勢，他不斷的派遣人員前往海外學習國際大廠經驗及技術，而與國際大廠合作更從一開始的日本擴及到歐美，從東芝、NEC、西屋到奇異等都是大同的合作對象。雖然現在國內廠商與國外大廠策略聯盟與技術合作已蔚為風潮，但當年大同的這種大膽作為可算是開風氣之先。

三、簡評

本書與市面上許多企業家的傳記並無太大不同，其詳述了林挺生本人的生命史，而大同集團則與林挺生一生同步發展，若以企業史角度而言，企業領導人是企業發展的首要關鍵人物，要研究企業的歷史，則無法不先去了解企業領導人個人的個性、家族關係，甚至是個人中心思想脈絡。就此觀之，其的確是瞭解大同集團的一本重要著作。但另一方面，領導人並非企業發展的唯一要素，畢竟「羅馬不是一人造成的」，本書所提及的相關時代的政治、經濟、社會背景略嫌不足，此部分則有待後續研究補充之。

　　「華人企業史」這個議題，研究的範圍甚廣。既有的研究成果中，在區域分布上，華人企業史所探討的對象包含台灣、中國大陸、以及東南亞地區之華人企業組織或企業集團；在研究方法上，華人企業史的研究成果涵蓋管理學、歷史學以及社會學三大層面。然而，不論研究者所欲探討的時空以及研究取向為何，在華人企業史的研究中，客觀的歷史文獻資料扮演始終相當重要的角色，特別是在歷史學取向的研究中，面對歷史過往的發展，研究者無法直接參與觀察或是透過訪談口述取得資料，而必須更加仰賴歷史文獻資料的佐證進行分析。

    在中國大陸企業史研究中，上海社會科學院經濟研究所附設之「中國企業史資料研究中心」收藏了為數眾多的中國企業史資料，堪稱研究中國企業史研究的寶庫。上海社會科學院自1956年成立後，企業史研究一直為該機構之重點研究領域，目前已經出版三十多種企業史相關之專書以及史料集，晚近的研究重點在於中國企業制度、上海企業發展趨勢、以及行業發展史等面向。而上海社會科學院為了更進一步系統化保存這些具有中國發展特色的企業史研究文獻及成果，於1992年五月成立「中國企業史資料研究中心」，除了企業史文獻資料的保存及陳列，亦聘有專任研究員進行企業史專題之研究。

　　中國企業史資料研究中心為了避免珍貴的歷史文獻資料因為反覆借閱而造成資料遺失或毀損，因此將其大部分有關中國企業史研究之相關資料製作成「微縮膠捲資料」，並於2002年出版《中國企業史微縮資料目錄與簡介》，以便利研究者檢索，以兼顧典藏和利用之雙重目的。目前中國企業史微縮資料共有微縮膠捲30萬餘拍，區分為九大類，共4174卷(冊)，茲表列如下：

資料來源：黃漢民(2003)、林美莉(2002)，作者自行整理。

　　本文逕依據上表「資料屬性」，將中國企業史資料研究中心資料區分為四大類資料，並分別進行介紹。

　　首先是「企業原始檔案」，此為歷史留存之第一手資料，包含「劉鴻記帳房檔案」以及「正信會計師事務所檔案」。其中「劉鴻記帳房檔案」是中國企業史資料研究中心資料數量最為龐大的檔案群，而內容包含劉氏企業所涵蓋之七大產業（火柴業、水泥業、媒球業、煤礦業、交通運輸業、房地產業、銀行保險業）以及綜合類文書（帳房文書、書信、家書）。另外，「正信會計師事務所檔案」則收藏會計、法律、企業、其他文書等四大類案卷，記載上海江浙地區1924年至1952年間近千間企業、學校、機關、團體之收支帳目、商業訴訟案件、合約文書、以及政府書信等。

　　「專題研究成果」部分，包含「劉鴻生[1]企業資料」、「榮家[2]企業資料」以及「英美煙公司[3]抄檔」，此部分資料為上海社科院彙整原始史料、專題編輯出版之企業史研究成果[4]。

　　「太古洋行[5]抄檔」則屬於「機關抄檔」的資料屬性，中國企業史資料中心所收藏的資料，是從上海港務局太古洋行檔案中篩選部分內容，加以抄錄或複印整理而成。

    「機構調查報告及剪報」，主要收錄中國近代官方以及民間機構之相關經濟調查以及當時發行之報紙經濟相關剪報。「中國經濟統計研究所檔案」包含1930至1940年代上海以及全中國之經濟調查資料。「企業史、行業史資料」則收錄1950年代末期至1960年代初期上海及其他地區之教育機構、官方機構、企業公司、社會團體等單位編寫之企業史及行業史調查資料。「1930-50年代初期經濟類剪報資料」收集1930-1950年代初期二十餘年之間，中文、英文、日文發行等數十種報紙之經濟相關報導。

    最後，從時間的跨度看來，中國企業史資料中心搜羅的資料集中於20世紀初期至20世紀中葉前，龐大而多面向的企業史資料，建構出中國近代企業發展史的雛型，這些具有濃厚中國在地特色的歷史檔案資料，除了巨細靡遺描述歷史上個體企業的治理與成長歷史外，也讓研究者得以進一步宏觀的窺探這段時期當中帝國殖民主義、戰爭、以及共產革命等外部衝擊如何影響企業的生存與發展模式，而容納更多層面的研究與討論。

參考資料

1.林美莉(2002)，〈上海社會科學院經濟學研究所中國企業史簡介〉，《近代中國史研究通訊》，頁148-157。

2.黃漢民(2003)，〈研究中國企業史的資料寶庫〉，《檔案與史學》，頁75-78。

3.上海社會科學院經濟學研究所中國企業史資料研究中心網站 (2009/8/17查詢)

  http://www.sass.org.cn/jjyjs/more.jsp?sort=485&sortid=1202

本文將延續上一期的富邦蔡萬才家族企業集團發展史，繼續介紹國泰蔡萬春，霖園蔡萬霖，富邦蔡萬才的家族成員關係，並總結臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史。

前期內容摘要

1929年蔡萬才（原名蔡萬財）生於苗栗，1941年在臺北幫忙家人生產醬油，[1]蔡家生產的化學醬油本輕利重，[2]很快就擁有60萬元[3]的積蓄完成家族事業原始資本的積累。1961年臺灣第一家民營產物保險公司國泰產物保險公司正式開業，1962年國泰人壽成立，[4]寡占事業的經營利潤非常豐厚，[5]促使蔡家資產大躍進，1977年國泰所屬十大企業的資產總值超過350億元。[6]國泰產物兼營國外再保業務，蔡萬才是台大法律系畢業，外語較佳也可以發揮所長，[7]所以在1979年蔡氏家族成員換股份家時，蔡萬才選擇以國泰產物保險公司（1992年更名富邦產物保險公司）為基礎建構富邦企業集團。先發展完整的金融產品線，使得富邦金控能夠搶先國泰成立，引進外資花旗和獨立董監事制度都使企業發展更開放。高學歷使蔡萬才有機會政商聯姻，而讓老婆，女兒和媳婦都進入基金會工作，擔任企業化妝師的角色，也是富邦與國泰和霖園的明顯差別。

一、家族企業集團的發展模式

蔡家三兄弟（國泰蔡萬春，霖園蔡萬霖，富邦蔡萬才）在1940年代初一起製造醬油，依靠戰時民生物資價格波動，開始累積家族企業的原始資本，並開始投資的事業。1949年國民政府來台，蔡家因事業經營有成，開始有人進入政界，1960年代初因為政商關係良好，相繼取得管制產業產物保險和人壽保險的執照，此時三兄弟仍然齊心協力各盡所長，累積大量的家族資本。1979年因為蔡萬春中風，蔡氏三兄弟開始分家析產，同時也開始各自不同的家族企業發展模式。

國泰蔡萬春一房因為創業貢獻最大，所分財產也是最多，但是創業暴富的過程中，也使子女在經營企業方面存有投機僥倖之心，1985年十信事件引發當時社會財經的動盪，有人因此付出生命，有人則是遠走他鄉重新開始另一番事業。

霖園蔡萬霖一房選擇國泰人壽作為主要的產業經營，謹守過去有土斯有財的觀念，企業經營屬於穩健保守。雖然台灣保險業逐年開放，面臨內外激烈的經爭，2008年金融海嘯仍然無法動搖其在金融產業龍頭的地位。

富邦蔡萬才一房因為創業階段主要負責產物保險部分，因此在分家的時候以專業考量選擇產險為主要經營事業，並且有計畫的增加各種金融商品完善產品線。雖然分家當時的產險規模還不是很大，但是高學歷和留學的經驗，都使富邦在關鍵的發展點上取得以小博大的優勢，逐漸有後來居上的態勢。

二、家族企業集團的繼承和經營管理模式

蔡萬春這一房的財產分配雖然採行諸子繼承，但也不是齊頭式均分的方式，大房嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會，對家族企業貢獻也比較大，所以分最多財產。二房蔡辰洲分的就少多了，三房蔡辰鴻就更少了。至於其他女兒受到中國傳統觀念的影響，並沒有獲得家族企業集團的經營權，只有一些女婿在家族企業內上班。大房蔡辰男和蔡辰洋等兄弟雖受二房蔡辰洲影響，不得不轉讓某些家族企業的機營權，但仍努力開創事業第二春，如大陸商場和台灣飯店的經營，並送子女到國外讀書開拓視野建立人脈，希望在下一階段的競爭中也能脫穎而出。

表一：國泰蔡萬春家族成員關係表

資料來源：作者依參考資料製作圖表註釋

1979年三兄弟分家，蔡萬霖有鑑於蔡萬春一房在短短數年之間分崩離析，很早就進行能力分配的接班方式，1990年蔡宏圖不到四十歲就接國泰人壽董事長，蔡鎮宇接國泰建設，女兒雖然在家族企業的經營上缺席，但是女婿卻受到重用。蔡宏圖自己是台大法律系，美國法律博士的高學歷，三個兒子都有哈佛讀書的經驗，尤其長子和三子擁有法商背景，也都進入家族企業工作，未來極有可能接班。在企業經營管理方面，雖然有專業經理人如黃調貴，李長庚等人，擁有財務精算背景，但是穩健保守的經營方式，面對未來瞬息萬變的年代，雖可持盈保泰，但是也容易錯失轉型的契機。

表二：霖園蔡萬霖家族成員關係表

資料來源：作者依參考資料製作圖表註釋

富邦蔡萬才一房除了父子，兄弟一起打拼，女婿在家族企業中同樣擔任重要的角色，至於女眷（太太，女兒，媳婦）雖然沒有家族企業的主要經營權，但是實際負責各基金會的工作，則是其他兩房家族企業中比較少見的。兩個兒子擁有美國名校法商碩士的留學背景，促使富邦引進外資花旗以及獨立董監事的制度。家族企業的發展模式透過與專業經理人或團隊分享經營權和所有權，達到更快速發展擴大規模的目標。

表三：富邦蔡萬才家族成員關係表

資料來源：作者依參考資料製作圖表註釋

三、結語

從蔡萬春，蔡萬霖，蔡萬才三房的表現分析，我們可以發現一個受過良好教育的家族企業集團繼承人，有系統的接受經營能力養成的訓練，接班之後比較不容易犯錯，能夠繼續維持家族企業集團穩定的經營。但是繼承人養成的訓練方式同時也決定了未來整個家族企業發展的方向和格局，因此我們可以發現將子女送出國留學的比例有升高的趨勢，如第一代的三兄弟隨家庭經濟環境改善，學歷越來越高，第二代同樣也是以蔡萬春一房學歷較低，蔡萬才一房學歷較高，第三代蔡萬春一房也在努力改善此一情況，如將小孩送到大陸一流學府接受教育，加強國際觀和經營能力以及培養人脈。

本期電子報總結台灣金融蔡氏家族企業集團發展史，全文刊載完畢，下一期的電子報將對台灣的家族企業史進行分類，透過分類的方式提供未來的研究者可以進行比較研究。

四、參考資料

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10.吳聰敏：《日據時代物價》Retrieved Dec 15,2008, from http://www.asiaa.sinica.edu.tw/outreach/topics/hat/hat.chi.obs2.4000.html

11.曾慶頌：《人壽保險業資金運用與經營績效之研究》1995年，碩士論文，國立政治大學企業管理研究所，國家圖書館全國博碩士論文資訊網，Retrieved Dec 2,2008, from http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.html

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14.蔔幼夫：《從賣菜小童到台灣首富》禦書房出版有限公司2006年6月出版一刷

15.王溢利：《我國產險管制策略研究》，國立台灣大學商學研究所碩士論文，1983年6月

16.大官文化工作坊：《結金 : 蔡萬才 蔡楊湘薰 之金婚紀念》，萊閣國際公司，2005年

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29.《邱耀正小檔案》Retrieved Aug 12, 2009, from http://bbs.67.com/thread-984905-20.html

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32. 《蔡辰威小檔案》Retrieved Aug 17, 2009, from http://www.tianya.cn/publicforum/content/no11/1/479843.shtml

33.《都是一家人，國泰蔡家姻親橫跨營建，水泥，金控》Retrieved Aug 17, 2009, from http://www.nownews.com/2008/06/05/10844-2284923.htm

34.《蔡淑媛小檔案》Retrieved Aug 17, 2009, from http://www.tianya.cn/publicforum/content/no11/1/478309.shtml

35.《蔡辰洋現任夫人》Retrieved Aug 17, 2009, from http://www.tianya.cn/publicforum/content/no11/1/479339.shtml

36.《黃閔暄小檔案》Retrieved Aug 17, 2009, from http://www.tianya.cn/publicforum/content/no11/1/479843.shtml

    「大同大同國貨好」幾乎是伴隨著台灣人民和國家經濟一起成長的旋律，而自林挺生1942年接掌「株式會社大同鐵工所」（大同集團最前身，民國1945年改名為「株式會社大同鑄鋼機械公司」，1950年再更名為「大同製鋼機械股份有限公司」，1968年才改為現名「大同股份有限公司」）以來，大同集團在這60多年期間所跨足的領域從一開始的1940年代的製鋼機械，到1950～1970年代的電扇、電鍋、冰箱、電視等民生家電，1980年代則順應世界潮流發展高科技電腦相關產業，到今天大同集團的事業主體涵蓋馬達、家電、數位電子、系統整合、能源，這樣的發展究竟經歷過什麼樣的轉折過程，本文將以分期連載的方式耙梳分析大同集團發展史。

一、奠基期

（一）從鋼筋到電鍋，站穩國內民生家電龍頭地位

    林挺生之父林尚志於民國7年創辦「協志商號」，一開始的業務主要是建築工程，包括提防、水利、鐵路、橋樑等都是其承辦範圍。之後林尚志1940年收購了蔡溪所有大同鐵工所，由林挺生出掌業務，負責製造鋼筋等建築用材。[1]1945年日本戰敗後，在林挺生掌舵下大同鐵工所協助國民黨政府修復戰時被炸毀的火車車廂表現不俗，但1948年鐵路局開始自辦車輛修繕，大同原本投資於修理火車的固定設備頓時形同廢鐵，公司背上了沈重債務。這是大同成立以來所遭遇的第一個重大經營危機。[2]

    為因應這個危機，林挺生認為未來台灣勢必進行電力工業的基礎建設，普羅大眾所需的民生家電必然有其市場，故他利用大同本身製造模具的優勢，將固定設備轉而生產民生設備。1949年大同第一台自製電扇誕生，1960年著名的「大同電鍋」問世，而電扇和電鍋的推出也就此奠定了大同國內家電市場的霸主地位。

    而這段期間政府為了使國內工業有計畫發展，自1953年起實施四年經濟建設計畫，大同配合政府政策，開始與日本東芝、美國西屋在內的國際大廠進行技術合作，並逐步將產品線擴展到各種鑄件、工作母機、電表、變壓器、馬達等。[3]

（二）從「員工公司」到「公眾公司」，自主解決資金需求

與大同站穩國內家電龍同寶座同時進行的是公司股份結構演變。大同鐵工所時期採行的是股東制，股東人數約在10～20人之間，而從1946年開始，林挺生首創「工者有其股」制度，鼓勵公司員工以獎金、紅利認購大同股份。從1952年到1956年，大同三次增資都是以員工為主要對象，至45年大同的股東人數有592人，而當時公司的員工不過597人，幾乎每個員工都「當家作老闆」，說這時的大同公司是「員工公司」並不為過。這種鼓勵員工認股的作法比起現在科技界的股票選擇權機制早了約50年。[4]除此外，林挺生也為員工打造「工者有其屋」福利制度，先由公司購地興建房屋，再依照建築成本售予有益買屋之員工，其付款方式是就其薪資中分15年不收利息地按月償還，而員工繳回的貸款再用來貸與新的員工，俾使更多人享此福利。[5]大同集團能在這個時期發展茁壯，或許這些勞資一體的作法和重視員工福利的作風亦是原因之一。

但是由於大同的業務日益擴展，特別是電扇不僅供應國內市場還進一步銷往海外，產品產量不斷增加造成資金需求孔急，購買原料、發放工資還有建廠和購置生產設備的支出都不斷增加，即使向員工籌資也無法填補資金缺口。此時林挺生不得不向銀行貸款以滿足公司轉型成長過程中的資金需求，但是當時台灣銀行對於私人企業的借貸態度保留，所以亦無法解決大同資金短絀的困難。一方面是因為對於銀行貸款的困難，二方面是考慮向銀行借款後的利息問題，大同在這個階段跨出了大膽的一步向社會招募優先股和公司債。[6]當時在台灣並無實行公開募股的「公眾公司」先例，因為當時國內於資本市場和私營企業的瞭解和信任度都相當有限，但是或許是因為大同的產品在國內已打出名號，從1957年到1968年間所進行的十次公開募股均達成目標，完全解決了資金需求的問題。而此後由於大同的成功經驗，台灣開始有更多企業也採行向社會公開募股的方式籌集資金。[7]

（三）產學一體的建教模式，自主培育人才

    相較於國內其他企業，大同對於人才培育的重視實無人出其右，林挺生在接手大同鐵工所隔年就創辦了「大同技能者養成所」，並且自任校長總管校務。大同教育體系幾乎和大同集團一起發展茁壯，從那時不停成長到今天的大同高中與大同大學，堪為國內產學一體、建教合作的私人興學典範。

    大同集團此種對於教育的重視，一方面可能與林尚志和林挺生父子皆屬受過高等教育的知識份子有關（林尚志畢業於台灣總督府工業講習所，林挺生畢業於台北帝國大學），一方面則是因為日據時期台灣本土工業人才的培育仍受日本箝制，因此必須仰賴日本當局的客觀環境有關。[8]不過即使後來客觀環境發生轉變，林挺生對於教育的重視卻未曾稍減，他曾言：「年輕時代嚮往的就是從事教育工作，但礙於家業的安排，只好走上實業家之路」，顯見林挺生對於教育事業的執著。[9]

（四）產學一體的建教模式，自主培育人才

大同除了除上述在資金取得與人才培育方面都另闢蹊徑外，在經營實務上亦有獨到之處。

1.      經營系統之目標管理：依照組織系統逐級形成目標網，建立公司整體目標體系，以提高經營績效。而在目標制訂後則對執行成果進行嚴格考核，執行不力就淘汰，未達標者則家強在職訓練，表現優異則論功行賞。這些舉措現在看來平凡無奇，但是在經營管理之學尚屬民智未開的當時，亦是革新之舉。

2.      建立「利潤中心」（profit centers）制度：所謂「利潤中心」形同「公司內獨立公司」，將整個公司依照產品別、地區別各自成立利潤中心，派立經理自立經營，簡化組織與報告層次，確保小規模經營之優點。這就是「大同服務站」的由來，而且當時標榜的「打電話服務就來」的口號也擄獲不少消費者的心。

3.      強化品管以提升品質並降低成本：林挺生曾言「產品的本質是製造業生存的命根」，製造過程不僅不能為降低成本而偷工減料，更要進一步對於材料、零件、成品均應實施嚴格的品質保證管理制度。但另一方面，大同也非「不惜血本」，而是認為強化品管可以降低預防成本和鑑定成本，最後就可使失敗成本趨近於零，如此一來嚴格品管所花的成本就不足道哉。[10]

附錄：大同集團大事紀要

資料來源：大同公司網站，http://www.tatung.com/b5/history.asp，2009年8月20日下載。劉益昌、林祝菁，林挺生傳，（台北市：商訊文化，2008年）。

我們可以根據以下幾件事情，用『大同王國』來形容林挺生先生主導大同公司的時代。

1.    林挺生先生主導大同成長過程中的多角化與垂直整合決策。

1995年以前，大同以BCG模式培養未來所需技術資源、在成長市場上衝刺、在成熟市場上收割並再投入新技術或產品，雖然有一些產品失敗(鋼琴、太陽能熱水器、銅箔積層板)與海外基地(華映英國)的失敗，但打擊成功率相當高。整個過程中，沒有看到林挺生先生以外的主要操盤者。早期的核心團隊(五協理一處長)扮演的是執行角色而非決策者。

2.    林挺生先生根據自己的理念走自己的路。

在沒有證券法規範以前在1957年公開募股，在銀行法沒有干預之前向同仁與外界吸收資金，情願犧牲教育部補助而同時兼任大同工學院院長與公司董事長，1989年環保流氓栽贓大園廠圍廠勒索不屈服，重大合資企業(台灣通信、中央電腦、大同富士通、福華電子、尚志化工)走向獨自經營等，都反映出強烈的意志。

3.    父權領導下的員工關係。

早期以員工薪水1/10當做『養老基金』、補貼員工認股等，條件優厚，但員工在離職之前沒有支配權與投票權。1991年以前的職員沒有勞保而以條件較優的『員工互助會』取代。不重視績效考核、變動薪資比例低。整體而言，反映出終身雇用、終身效忠的對應關係。

筆者長年在大同集團服務，曾任林挺生先生的秘書，以下幾個問題或可提供未來有志研究大同家族企業集團的人做為思考方向。

1.      魅力型領導人如何在組織發展的各階段中貢獻或阻礙組織成長？

2.      供需情況反轉與產品市場變化日益快速複雜下，公司經營理念的堅持與因應間如何平衡？

3.      自由開放與金錢導向的現實環境下，如何組成穩定的核心團隊？