黃仁勳:輝達總是投資「尚不存在的市場」,專注核心信念尋找未來成功指標
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黃仁勳說,一直以來,為了創造出讓消費者購買產品的條件,「我們必須創造一個新的市場」,這也是輝達早期便投入自動駕駛和深度學習的原因;「創造新的技術和新的市場」,這個想法定義了今日的輝達。
(中央社)輝達(NVIDIA)執行長黃仁勳之前在史丹佛大學一場經濟論壇分享成功之道,他說,輝達始終在創造市場,當股價波動他依舊專注於核心信念,帶領員工尋找「未來成功的早期指標」。
黃仁勳1993年與馬拉科夫斯基(Chris Malachowsky)和普里姆(Curtis Priem)共同創辦輝達公司並擔任執行長,去(2023)年剛滿30年。3人當初致力打造一台電腦來解決「普通電腦解決不了的痛點」,這個理念往後貫穿企業的每個決策。
輝達市值目前超過2兆美元,僅次於微軟(Microsoft)和蘋果(Apple)。
黃仁勳成功之道受外界關注,他之前重返母校史丹佛大學出席一場經濟論壇,提及創業之初如何獲得投資人青睞,他坦言不會寫創業計畫書,特別上書店找書,發現一本450頁關於創業的著作,心想「還沒讀完八成就失業了」。
當時,黃仁勳和妻子Lori的銀行存款大概僅足以應付6個月的支出,且兩人的一雙子女已出生,還養了一隻狗,他深知自己沒有時間,便直接去找前東家巨積(LSI Logic)的執行長柯瑞根(Wilfred Corrigan)簡報提案。
「他(柯瑞根)說,我聽不懂你在說什麼,這是我聽過最爛的電梯簡報之一」,黃仁勳敘述這段對話,自虧短時間內被前老闆打槍,引發全場哄堂大笑。
不過,柯瑞根隨後卻拿起電話打給已故紅杉資本創辦人瓦倫坦(Don Valentine),請瓦倫坦資助黃仁勳,並說「他是巨積有史以來最優秀的員工之一」。
黃仁勳告訴在場創業家,人無法逃離過去,「試著留下好的過去」;他為自己在連鎖餐廳Denny's的過去感到驕傲,「我確信我是Denny's最棒的餐館員工......我仍在努力成為一個好的執行長」。黃仁勳是科技業在任最久的執行長。
回憶輝達成立時遇到的挑戰,黃仁勳說當時3D電腦繪圖技術極度昂貴,但是遊戲市場還不見蹤影,他必須在這樣的交叉點下找出一個「殺手級應用」。
瓦倫坦提醒他,輝達必須找到另一家初創企業合作來增加成功機率,就是美商藝電(Electronic Arts),但它的技術長(CTO)當年只有14歲,「要媽媽開車載去上班」。
黃仁勳說,一直以來,為了創造出讓消費者購買產品的條件,「我們必須創造一個新的市場」,這也是輝達早期便投入自動駕駛和深度學習的原因;「創造新的技術和新的市場」,這個想法定義了今日的輝達。
只是,微軟後來在其作業系統上開發出一套3D繪圖編程介面Direct3D,而後3D繪圖晶片廠商急速膨脹,輝達的技術卻無法與之相容。黃仁勳開玩笑說,自己又進了書店,發現另一編程介面OpenGL的手冊,採用了另一管道打造出全新的產品。
「現在,當有人告訴我一些我從未聽過的事,或者我聽過但不明白它如何運作的事,我的第一個念頭都是『這能有多難』,就一本教科書的距離。」
黃仁勳再次提及自己的「第一原理」(First principle),即回歸事物當前的條件,找到實現目標最好的方法,「重置你自己,因為世界已經改變了」。
幾乎在每個場合,黃仁勳都會被問到如何抓準每個科技趨勢,這回主持人更比喻他「總是穿著黑皮衣在那裡等好接蘋果(機會降臨)」,他先回應表示,必須要有「核心信念」,相信這是個有趣的市場才能持續下去,和團隊一起前行。
他再次強調,輝達總是投資「尚不存在的市場」,但在市場存在之前,必須要有「早期指標」,他發現「關鍵績效指標」(KPI)很難理解,因此輝達會尋找所謂的「未來成功的早期指標」(Early Indicator of Future Success, EIoFS)。
他闡述,市場不存在,但重要問題已經出現,公司就是要找方法解決這些問題,必須把投資的最終結果與確認投資是否為正確決策的指標劃分開,保持一路上的信念,除非某些事情改變想法,否則持續地相信並尋找EIoFS。
「(公司)沒有人需要給我看財務報告、財務預測,唯一要問的是,這是重要的工作嗎?如果我們不做,沒有我們結果會成功嗎?......這帶給我巨大的歡樂」,他說。
談到股價在金融危機爆發時曾一度重挫,身為執行長如何領導員工,黃仁勳說,「我的脈搏完全一樣......但不要誤會,這是有點難堪的......還是要回到信念」,讓公司專注於核心信念,股價變了,但如果其他的事情沒有變,就繼續往前。
黃仁勳被矽谷人士公認為頂尖執行長,輝達以扁平化組織著稱,他在分享領導哲學時也表示,他不認為握有訊息代表掌控權力,他的工作是創造一個條件讓人得以完成偉大工作,這個條件包括大量賦權,輝達3萬名員工「每天都能代表我做出明智的決定」。
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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航
【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
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近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。