「物哀」與「玉碎」:《鬼滅之刃》背後所承繼的日本美學精神
我們想讓你知道的是
如果鬼滅符合了某種「時代精神」,那麼具體來說會是什麼呢?本文認為這個時代精神無他,正是深植在日本人心中的美學精神「物哀」與「玉碎」。
文:罵克伍陸
隨著《鬼滅之刃劇場版 無限列車篇》在日本票房破百億,進入日本影史票房前10位(排名應有望再繼續攀升),「《鬼滅之刃》為什麼爆紅?」這個問題一夕之間炙手可熱,成了許多寫作者想討論的問題。
當然,作品的爆紅無法歸因於單一因素,作品本身的優異之外,市場的整合性行銷是一大助力。可惜筆者不是這方面的專長,也沒有能力去一一爬梳,但我想借用U-ACG梁世佑老師的一句話,作為分析的開頭:
鬼滅這樣現象級的爆紅實在難以想像,也因此有了各種分析。但不管從劇情鋪陳、角色魅力、世界設定等因素去討論都不免有後見之明,因為「沒有辦法再複製一次」。或許我們只能說,《鬼滅之刃》符合了Zeitgeist(時代精神)。
我個人比較有興趣的是,如果鬼滅符合了某種「時代精神」,那麼具體來說會是什麼呢?本文認為這個時代精神無他,正是深植在日本人心中的美學精神「物哀」與「玉碎」。為了進一步討論這個問題,本文後面的篇幅一定會爆雷,請各位斟酌觀看。
《鬼滅之刃》的物哀之美
「我們最甜美的歌唱,述說的是那些最悲傷的思想。」──《致雲雀》珀西.雪萊
「老去或是死亡,都是人類這種短暫生物的美。因為會老,因為會逝去,所以才無比可愛、珍貴。」──煉獄杏壽郎
物哀(日語:物の哀れ/もののあはれ、もののあわれ、物の哀れ)是日本重要的文學審美理念之一。透過景物的描寫,表達和宣洩人物內心深處的哀傷和幽情、以及對人世無常的感慨。
《鬼滅之刃》中,一再被提及、強調的主題是什麼呢?鬼很可怕?呼吸法的鍛鍊?都不是。而是「鬼是永生不死的,人是短暫而脆弱的。」
鬼就算被砍斷手腳還是能再生,鬼殺隊在戰鬥中受傷是無法復原的。因此鬼殺隊與鬼之間有著天差地遠的價值差異,這種差異既展現在戰鬥中,也展現在《鬼滅之刃》作品的美學中。鬼殺隊眾人追求的強,是一擊必殺、快刀斬鬼;鬼則是仰賴自己的身體能力,透過再生恢復,再確實地給予對手傷害拉大差距。
人類認同短暫的生命,鬼追求永恆的存在;這是《鬼滅之刃》所營造出的特有作品氛圍。
我認為這樣的氛圍,對於日本人來說一點都不陌生。自平安時代以來,日本人在長久的戰亂中明白了生命的虛幻與短暫;譬如落櫻,是經典的物哀對象;看到櫻花落下,日本人同時感受到了美與死亡。正因為認知到了死亡,所以才能感受憐憫、正視死亡、甚至是捨生忘死。
在日本文學史上,「哀」一詞經常被拿來概括日本人的美學概念,哀是一種感嘆,可以是「悲慘」、「悲哀」、「憐憫」,天地萬物都可以是引發哀的對象。這不正是LiSA在《紅蓮華》裡所歌頌的精神嗎?(誰かのために強くなれるなら 倘若能為了他人而變得強大/ありがとう 悲しみよ 悲傷啊 謝謝你了)
又或是《竈門炭治郎之歌》提到的,即使「「不斷失去、不斷失去,也只能繼續活下去。即便再怎麼痛苦,也得向前、向前邁進,斬斷絕望。」可以說,日本人在無常中感到哀傷、悲慘的同時,卻也認同了哀傷,予以「哀」積極的意義。而這個意義在《鬼滅之刃》中,得到了很大的發展空間。
我們不只能從角色的話、LiSA的歌中感受到這種近乎宿命的「物哀」,更可以發現「哀」以各種方式在《鬼滅之刃》呈現。如炭治郎全家被鬼殺害,唯一倖存的妹妹也變成了鬼,他自身陷入了「悲慘」的處境。
但他在斬鬼後,透過自己的嗅覺感覺到了鬼過往的「悲哀」處境(儘管他也不明白鬼過去發生了什麼事,只是聞到鬼悲傷的「氣味」)。於是他選擇在這個鬼被消滅之際「憐憫」他。哀傷在此刻不只是自己的事,它是一個共同的感覺(empathy),它讓追求永恆的鬼重新認知到,自己過去也是短暫生命的人類一員。
如同累想起了陪伴自己的家人,響凱是不得志的寫作者,手鬼則一直渴望著哥哥能伸手牽著他一起回家。過去是人的他們同樣感受到了生命的無常,只是他們選擇了拒斥無常,成為了鬼。
斬鬼之際,意味著永恆已被象徵無常短暫的物哀之美擊敗,故事又回歸了物哀美學的正軌,令觀眾產生一種近乎負面的快感。即便角色仍舊處於悲哀的處境,但卻也令人感到安心,因為象徵永恆的鬼被消滅了,天地又周而復始的變化循環。
炭治郎在斬殺手鬼後,沒有一般少年漫畫勝利的喜悅,只是默默地想著:「錆兔、真菰,還有被殺的孩子們……你們一定可以遵守約定回去,雖然只剩下魂魄……如果我死了,我的魂魄也會回去。」
在這次的無限列車篇也有異曲同工之妙,炭治郎之所以能破解魘夢的血鬼術(一種讓人睡著,沉浸在內心所願美夢的能力),極端一點來說,正是因為他認同了現實是「哀傷」的。他逝去的家人不會回來、妹妹也沒有恢復成人、他也永遠回不去過去賣炭養家的平凡日子。所以他反覆在夢中自殺,拒絕虛假的夢想、回歸那悲慘的現實。
那麼,難道鬼(象徵永恆)與人(象徵無常)之間沒有其他的共處之道嗎?本作Boss無慘提出了一個方式:
「你們(鬼殺隊)就把家人被我所殺當成是遭逢大難,不必去深究,狂風暴雨、火山噴發、大地震顫……不論奪走多少人命,都不曾有人企圖向天災復仇……人死不能復生,別再拘泥於這些無法挽回的事了,大多數人都是如此,你們為何不這麼做?原因只有一個:因為鬼殺隊是非正常人的集團,而我已經厭倦當瘋子的對手了。」
──《181話 遭逢大難》
如果能認同鬼對人的危害就是一種天災、是天地無常的其中一環,那的確也就與物哀達到了一定程度的和解。但《鬼滅之刃》的反駁方式很直白:鬼與人之間確實存在差距,但鬼絕不是天災,它是必須被消滅的存在。
《鬼滅》藉此塑造了近乎頑固的二元對立:永恆與短暫、生與死、虛假與真實、快樂與哀傷。因為死亡無所不在,鬼殺隊眾人並不懼怕死亡,也不拒斥死亡,他們迎接死亡的到來、追求死前最後的一搏,並相信其他人會繼承自己的意志持續斬鬼。這也將兩造的戰鬥帶往了另一個我們即將討論到的層面──玉碎。
玉碎:「永恆之鬼」與「無常之人」的極限對決
從「那田蜘蛛山」到「無限列車」篇,鬼滅之刃的故事開始有了轉變。眾人面對的鬼越來越強大,已不再是單打獨鬥能夠應付的程度。我們會被第19話炭治郎的精神感動、會被炎柱最後的拚搏落淚的原因,都是一樣的道理:正因為生命無常,但仍有要守護的事物在,故鬼殺隊選擇了同歸於盡的打法。
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。