個人化服務留住老顧客

早上7點，民生東路的車水馬龍還沒開始喧囂，計程車陣卻已逐漸在西華飯店前蜿蜒。門侍們正操著流利的中英文，交代司機把昨晚剛抵達台北的歐美經理人，送到城裡的各企業總部，再把國內企業主管接進大廳，與國外客戶進行早餐會議。
一進門，清一色著深色高級西服的商界精英在大廳裡往來穿梭，各種語言的交談聲此起彼落，忙碌地像個小型國際會議場合。
西華飯店的德籍副總經理夏基恩（Achim von Hake），每天早晨此時都站在大廳中央那張巨幅織錦壁毯前，與往來訪客寒喧問候。這幅名為〈東西薈萃〉的作品，只是飯店內上百件西方藝術珍藏之一。
西式的庭園裡，棲著東方的白鶴孔雀與小橋寶塔，呈現出中國文化對十八世紀歐洲藝術的影響，也說明了西華飯店的經營策略：用西化的硬體設備，和東方的服務哲學，滿足來自全球的商務旅人。
荷蘭籍禮賓經理顧海麗（Henriette Grootehuis）10個月前才從北京來到台北。她的體會是，西方飯店最常遭受的抱怨，就是人力昂貴造成的人力不足。
西方飯店平均一個房間只有0.7到0.9個服務人員，亞洲卻能分到1.2至1.5人。夏基恩認為，人力成本的優勢，讓亞洲的飯店業者能夠提供比較個人化的服務，為不同的客戶需求量身訂做—這套邏輯創造了西華飯店的高顧客忠誠度：70%的顧客只要再來到台北，就會回到西華。 根據交通部統計，去年因商務或會議來台的旅客佔總數的33%，只比觀光客少2%。
商務旅客就像候鳥般，每隔一段時間就會回來台灣。既然顧客會自己送上門，而開發一名新顧客的成本又大約是留住舊顧客的5倍，商務旅館最有效率的經營方式，自然是集中80%資源確保舊客戶繼續光顧，留20%的力量開發新客戶即可。
儘管省下了有形的行銷費用，業者還卻需投入更多無形的「心力」來提升服務品質。「老顧客回來時都會抱著期待，因為他們知道以前的服務如何，所以我們要維持水準，甚至做到更好，」
夏基恩說，五星級的西華飯店只有346個房間，卻有480位工作人員，所以每個顧客都能受到妥善照顧，即使細微到菜色口味的鹹淡、客房燈光的明暗、空調的冷暖、枕頭的軟硬，都可以依個別喜好調整。
「我們要做那些離家背景的商務旅客在台北的『家』，」夏基恩自信地說。 要為顧客打造一個「家」，先要知道他們喜歡把真正「家」佈置成什麼模樣。
這靠的是第一線服務人員的資料蒐集功夫，但因為多數客人都是行程緊湊又注重隱私的高階經理人，更增添了蒐集的難度，也考驗整個團隊的合作默契。

每個環節都簡單順暢
節省顧客時間

夏基恩觀察，跨國經理人需要迅速並仔細的服務，每個環節都得「hassle free（沒有不必要的打擾）」，簡單順暢，因為他們痛恨被流程絆住。
所以儘管每個部門都設有顧客關係專員（guest relation officer），但夏基恩認為，顧客關係管理絕對是個team work，上從高級主管，下至清潔人員，每個人都應該在服務過程中，把握近身接觸顧客的機會，了解他們的需求、抱怨並紀錄下來，然後再把大夥兒的收穫一塊塊湊起來，像拼圖般找出最適合該顧客的服務。 「了解顧客並不是拿著一堆問卷去騷擾他們，否則只會適得其反，」夏基恩特別強調，蒐集顧客意見的方式必須「自然」，在閒話家常中得知他們真正的想法。
例如清潔人員在遇到顧客時隨口問一句：「昨晚睡得如何？」要是顧客反應空調太冷，員工就會立刻向上反應，相關資訊就會加入該顧客的個人檔案中。
下次顧客再上門，他的房間空調溫度就會事先設定在適合的溫度。 資料蒐集完成後，各部門主管會在每天早上的簡報會議中，確認今天將進住的客戶名單及其個人偏好等細節；下午各部門內部還有個小型簡報，確認每個第一線服務人員都已了解要求並完成準備，能在顧客開口要求前，就依照之前的紀錄提供服務。
從經營效率來看，個人化服務會使舊客戶因轉換成本提高而留下；從心理層面分析，為客戶創造個人化的表徵，能夠讓他感覺自己倍受重視，與眾不同。
客戶基本資料建立後，還得時時更新。飯店櫃檯人員會在客戶每次光臨時要張名片，核對並更新原始資料，這樣就能在客戶預定抵達時間前，把住宿資料表上的姓名、電話等基本資料填好，客戶只要簽名即可完成check in手續，「從美國飛了20幾個小時到台灣之後，沒人還想再花10分鐘填資料，」夏基恩笑說。

員工忠誠度高
服務品質才會一致

入微的觀察，來自與顧客的密切互動。夏基恩是走動式管理的最佳實踐者，他相信多和顧客接觸，就更能掌握他們的需求。
早、中、晚餐客人進出最頻繁的時間，夏基恩和顧海麗一定會在大廳和餐廳和顧客閒話家常；要是服務人員上報某位客戶有所抱怨，夏基恩更會等在出入口伺機致歉，在第一時間修復關係，預防顧客流失。
「如果能夠跟顧客當面解釋，我們絕對不會用電話或是電子郵件，」
夏基恩認為，服務業是「人」的產業，樂於與顧客接觸是從業人員的基本要求；而且，越多人關心抱怨的顧客，他心中的不滿就會降低越多。
夏基恩喜歡站上第一線與顧客「搏感情」，西華飯店的員工也有許多服務顧客的感人小故事：下班的員工在街上遇到撐著西華飯店雨傘的外國人迷路了，會上前詢問是否需要幫助；送生病的顧客去醫院，並代為醫生溝通；幫無法來台灣的老顧客，找出某家公司是否繼續營業……禮賓經理譚耀明說，飯店各部門間都會定期分享顧客服務的經驗，再選出其中最感人的故事，作為日後的典範。
夏基恩希望員工對顧客的關心是「發乎情，止乎禮」，在適當的距離下，用真實的個性與顧客互動，這樣的關係才會像友情般溫暖而持久。
因為大部分的顧客均非台灣籍，夏基恩便會用過來人的角度，分享他們在新環境裡遭遇的問題，傾聽需求，但他同時也遵守飯店服務規則，不妄加評斷。他認為，這樣的情誼是顧客願意回到西華的誘因，也是競爭者無法複製的競爭力。
顧海麗指出，員工忠誠度是維持顧客忠誠度的前提。因為員工流動率低，老顧客的偏好才會被記住，個人化服務才能成立。
西華飯店有25%的員工已工作3年以上，其中更有50位資深員工從15年前開幕時一直工作到現在。擁有13年資歷的元老夏基恩形容，這間規模不大的私人旅館就像個家庭，創辦人劉文治經常會來聽取員工意見，「他了解員工，對每個人都平等，」
這點讓飯店內的經理人相當服氣。夏基恩也強調，飯店的第一線服務人員多採師徒制，資深員工經驗傳承的責任重大，若是離職率高，經營哲學和服務品質就無法持續一致，後果立刻會反映在績效上。

善用CRM系統分析
找出服務缺陷
過去西華飯店所有的顧客資料都是貼上照片，一筆一筆寫在小紙卡上，直到兩年前才把1萬多筆的資料全面電腦化。資訊部門特地針對「老顧客多」的特性設計CRM系統，加強「顧客喜好」及「消費紀錄」的欄目。 夏基恩認為，電腦系統只是顧客關係管理的一小部分，「如果只是收集資料，但不分析也不改變，那系統就是死的，」他強調，重點在於使員工了解並執行經營哲學，而不是花大錢投資電腦系統。
夏基恩也承認，電腦化大大提升了經營效率，讓飯店各部門和5個餐廳的顧客資料可以互相分享、整合，減少了人工傳遞資料的遺失風險和時間浪費；而客戶的意見經過數量統計之後，也可以找出服務設計上的缺陷。
假設有2%的顧客反應客房光線不足，那可能只是個人喜好；若是20%都認為燈光太暗，那就必須思考增加光源的必要性。
根據這個統計機制，西華飯店把原為客房標準配備的傳真機，換成全館無線上網，現在正開始考慮提供「黑莓機」（blackberry）的可行性；而原本窄小的健身房，也因為北美洲顧客的強烈需求，而加以更新擴大。這套系統讓西華飯店能在顧客抱怨前就改善品質，也能在顧客要求前就提供服務。
「你一定要比顧客期待的更早一步做好，」夏基恩舉個例子，「我們的顧客都是高級主管，他們會想看到滿地電線嗎？他們只想開機就能上網。」
顧海麗觀察，老顧客不再回來西華飯店的原因，有一大部分是因為經營策略改變，他們根本不再來台北作生意了。因此，用CRM系統分析提升服務品質，來吸引新顧客的目的也十分重要。 小而美的西華飯店，15年來始終孤單樸實地站在民生東路上。
儘管台北的金融中心已逐漸從南京東路東移至信義區，但遠離鬧區商圈和交通擁塞的西華，始終能保有其效率、低調的高階經理人性格：只把資源花在提供精緻的個人化服務，而非叫賣花俏的行銷。
夏基恩的算盤其實打得精明：高階經理人的圈子不算大，滿意了其中一位，就等於滿意了他的同事、朋友和客戶們。口碑的能量一但在社群中爆發，商機自然滾滾而來。