如果把淘宝商城交给你，你会怎么策划及经营它？
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感谢邀请，这个问题很大，我想的比较久。开始的时候是站在现有的淘宝商城上去想，想不出来什么。现在，我试着这样去想。
首先，淘宝商城和京东、易讯这样的B2C相比，传统的B2C是商品-用户，而淘宝商城虽然是商城，却依然是商家-用户。
其次，由于淘宝商城的这种模式，注定了：
1、1种商品对应多个商家
2、多个商家之间存在竞价等竞争，投入的运营成本和收入成正比，但是商品质量和销售额不成正比。
3、用户选择商品的时候，除了商品质量本身，还需要考虑商家的品质和售后。
然后，淘宝商城的售后还是商家-用户，诚然淘宝承担了中间商的地位，但是往往商家无法给消费者一个合理的售后处置。于是，淘宝商城并没有形成自己的品牌。
于是，我试着去认为，如果淘宝商城本身是为商家提供的平台，那么淘宝商城是不是可以退而求其次成为一个导购、比价的中间商，而不是柜台，但是这个作用，一淘已经做了，那么，我就想，淡化商家，主打商品。
1、商家采用折扣竞价模式提供淘宝商城商品，价低者为该商品或该类商品的唯一供货商，价高者可以放入积分供货商的列表里。
2、所有商家都不出现在淘宝商城里，对外统一由淘宝商城进行咨询、售卖，由商家发货。淘宝做零库存——如果想打造淘宝品牌，淘宝商城就准备好仓库，统一淘宝商城标签，统一物流配送。
3、所有投诉、售后由淘宝接单，与商家沟通，并对商家的处理方式进行公开的投票和打分。打分低的商家淘汰，高者继续供货。
4、T+0或T+30方式与商家按采购价结算。
这样一来，淘宝商城就可以做成用户熟悉的B2C的网站形式，体验也就很顺畅，对于淘宝商城品牌的建立有帮助。
由于淘宝已经在供货层面对供应商资质进行了评定，那么对于用户，就减少了风险，同样培养了淘宝品牌。
最后，商城积分加上CRM数据运营，可以帮助淘宝商城快速沉淀忠诚用户，商城会员卡可以结合口碑卡一起做，那么淘宝商城自己的用户体系就可以快速培养。在这个过程中，就可以淘汰掉低价值用户，保证商城用户的高价值、高忠诚度。
以上，不知道您是否满意。
淘寶商城從2008年初誕生至今，每一步的發展都受到諸多因素的影響，在不同的階段需要面對的問題各不相同，在不同的時期接手淘寶商城，需要考慮的側重點也有很大差異。
影響淘寶商城發展方向的主要因素，我將其主要集中在四個主要方面：消費者，商家，競爭者，淘寶內部。在把自己假想為淘寶商城的最高決策者時，請先問一句，這是哪一年的淘寶商城。我將淘寶商城的發展粗暴的分成三個階段。
第一階段：淘寶商城誕生的第一年
確切的說是2008年4月到2009年3月15日，爲什麽精確到3月15日，因為沒記錯的話，在這一天，淘寶商城和集市的搜索結果徹底打通了！這可以算作淘寶商城發展至今最重要的一次變革。在這個階段，淘寶內部的關係和競爭是淘寶商城的主旋律。
這個階段的特點是：
- 淘寶會員們才剛剛習慣集市的熱鬧和低價，習慣通過搜索引擎和類目去尋找商品，還不習慣點開一個和淘寶黃色主色調不同的以紅色為主色的次級頁面進行獨立搜索，更何況搜索出的結果價格更高，可選項更少。
- 這一時期淘寶商城中最重量級的品牌是李寧，前期受到廣泛的關注，開業初期的發展也頗為喜人，但是峰值也只有不到20萬一天，而且風頭經常被同時被招安的五洲和古星運營的品牌專營店蓋過。因為缺少成功案例，傳統品牌們還都在謹慎觀望，或嘲笑或憎恨淘寶上無處不在的假貨水貨。
- 絕大多數的中小電商在集市中活的有滋有味，不用交傭金，沒人搶直通車，少數人知道用不斷上下架的方式搶自然搜索的排名，還有全民刷信用……而這些都是商城商家望而興歎的。
- 外部競爭方面也缺乏亮點，京東還很弱小，凡客還在認真總結PPG的教訓，BONO已經快不見了⋯⋯
這個時期對淘寶商城的影響最大的是淘寶自身，在淘寶的歷史上誕生過很多天馬行空的創意，也有過各種各樣的嘗試，但是很多都已經失敗并被遺忘了，或許沒有逍遙子（馬雲以外淘寶里我最欽佩的人）的領導，淘寶商城已經和很多淘寶被槍斃的產品有同樣的命運，事後來看淘寶商城符合了中國電子商務發展的規律，符合了大淘寶的戰略，為品牌商入駐淘寶奠定了基礎，但是從淘寶商城開始的這個階段，沒有明顯的跡象顯示，淘寶商城可以發展到如今這麼重要的地位，況且當初任何一個淘寶戰略級的產品提出時，不都是有著無比遠大的目標嗎？
作為一個外部人員，並且在2008年底才開始真正接觸淘寶商城，我當時眼中的淘寶商城只有困難，希望並不明顯。如果在這個時間接手淘寶商城的管理，我覺得最主要的精力應該是放在淘寶內部的協調，重要資源的爭取，并同時等待市場成熟的那一天，在這一點上，我不覺得會有人做得比逍遙子更好。
這個階段，談什麽獨立品牌，談什麽用戶體驗，談什麽用戶粘性，都是扯淡。
第二階段：2009年4月－2010年底
這個時間節點的設定多少有些隨意，因為沒有明確的標誌性事件，2009年和2010年底在淘寶商城用戶續約的過程中，逐漸收緊的政策，逐步提高的門檻，標緻著淘寶商城從開門迎客向精挑細選的轉變。這個階段，商家與淘寶商城的博弈是主旋律。
對於商家來說，這個階段的幾個里程碑式的事件：
- 2009年4月，优衣庫淘寶開店，馬雲陸兆禧出席開業記者會，至少在服裝領域，這是第一家真正意義上的國際大品牌入駐淘寶。優衣庫獲得了銷量（開業第10天單日銷量46萬），淘寶獲得了與眾多品牌企業談判的籌碼。
- 2009年10月份凌致旗下的傑克瓊斯入駐，開業不久即創造了單日80萬左右的銷量。之後不久，veromoda，only也都相繼入駐，三個品牌的銷量整體上超越优衣庫。
- 2009年11月11日光棍節，傑克瓊斯單日銷量超500萬，三天的活動頁總計PV 18億。2010年11月11日，單日銷量超1000萬的有11家，傑克瓊斯近2500萬，全商城成交額過9億，一些網銀當機。
（抱歉我只熟悉服裝品類，得出的結論有失偏頗，而且沒查資料，數字可能有偏差）
在這些數字的背後，我們看到的是美邦／迪士尼／聯想／愛慕／adidas等一個個響亮的名字出現在淘寶商城的首頁，以及電器城／名鞋館／淘特萊斯等等一個個垂直的頻道被創造出來。
對於消費者來說，這個階段是逐漸適應和改變消費習慣的階段，舉個極端的例子：大商場里賣50塊，正品；集市里賣15塊，不保證是正品；淘寶商城里20塊，保證是正品。如果能做到這一點，相信很多人會選擇商城。
對於淘寶外部的競爭者來說，這是一個在各自的領域發力的階段。京東已經在3C領域樹立了自己的品牌，凡客也養成了自己一大批忠實的客戶群，當當已經上市了。但是和淘寶的競爭仍然並不激烈，競爭的根源在於優質品牌和優質貨源的競爭，淘寶商城在這個階段仍然是很多傳統品牌涉水電子商務的首選。
淘寶的內部在這個階段也大開綠燈，眾多的資源向商城傾斜，組織架構的調整不斷向服務大客戶的方向演進。
如果在這個時候接手淘寶商城，工作的重心應該是：商家，優質品牌的商家，大品牌的商家。
1 改變部門組織結構，改變工作重心，将小二的行政管理心态改变为服务心态，強化作為大客戶agency方面的功能。搜罗各传统领域资深从业人员进入淘宝团队。
2 儘早成立淘寶投資部門並出手投資有助於傳統品牌搭建網絡銷售平台的TP，如物流，運營，ERP，設計，數據分析。為企業提供一站式服務，同时绑定TP。
3 加強與互聯網廣告公司的合作，如好耶。加強與傳統主流4A公司的聯繫，尋求在品牌層面的互通，協助傳統品牌從線下品牌宣傳無縫對接淘寶店鋪。
4 组建专门的商城培训部门，面向传统企业提供培训服务。
5 尋求與淘寶數據部門的緊密合作，提供各种消费行为的分析，帮助品牌改善商品构成／定价／备货／促销活动／页面排布。
通过这些改进，降低传统企业进入的门槛，提高传统企业独立的成本，将传统品牌绑定在淘宝商城上，对后进者形成最大的阻力。至于原有集市的大卖家，淘宝上诞生的淘品牌，因为其已经对淘宝产生了比较强的路径依赖，反而不需要过多的政策倾斜。在公平竞争的条件下，同时在淘宝商城的平台上发展，在前期他们的发展速度会超过传统品牌。
第三个阶段：2010年初开始
这个阶段和第二阶段有时间上的重叠，以淘宝电器城的上线为起点，标志着淘宝商城内部垂直频道战略的产生，也标志着淘宝开始在正面迎击来自各个独立B2C网站的挑战。在这个阶段，与竞争者的博弈是主旋律。
在这个阶段，消费者的网络购物习惯已经日趋成熟，从简单的价格驱动逐渐提升为性价比驱动，对于品质的要求在逐渐增长，消费者的购买选择已经日渐丰富，对于某些特定的品类，消费者会有不同的选择。
商家方面，淘宝商城对于传统品牌的首选项地位没有太大的变化，但是在其他众多开放平台上开设分销渠道也逐渐成为主流。淘品牌的出淘也开始有一些起色。
竞争者方面，在某些的垂直领域，淘宝商城的优势不在。在物流配送方面，淘宝商城更是落后于京东／凡客。更重要的是，京东用5年时间建立起来的正品保证的品牌印象已经深入人心，这在某些品类的销售方面具有很大的优势，比如3C产品，化妆品，成人用品。
淘宝内部方面，商城的重要性相对而言下降了。无论是无名良品，还是一淘，甚至是关了重开的淘江湖，都被倾注了大量的心血和关注，淘宝商城已经成为一个成熟的产品，可以在现有的基础上自行生长，不需要淘宝的大量输血。从年会上马云的讲话，从商城负责人的更替上可能都能看出一些苗头。
如果在这个时候接手淘宝商城的管理，可能面对的是一个做好不容易，做坏也难的局面。我认为这个阶段的工作中心应该是保持自己的B2B2C的本质，紧贴竞争对手，从战术上抵御竞争对手的进攻，为战略上淘宝其他兄弟产品的包抄做好掩护。
抵禦競爭者的主要方法就是提高淘寶商城內部各個品牌商家的銷量，事實上，在淘宝商城里开店一年以上的传统品牌，很多都会遇到了一个的增长瓶颈。原因可能是多方面的。
- 以清理尾货为主要手段的品牌会发现对原价销售的冲击太大，商业模式的持续性经不起考验
- 依靠淘宝集市多年以来形成的“暴款”和搜索模式，难以支撑大量SKU
- 打價格戰的成本過高，後續影響過大，短期收益和長期收益不成正比
- 暴飲暴食式的增長對於運營各個環節的要求太高
所以淘寶商城也必須改變原有的思維方式，不能再把淘寶商城里的各個賣家作為彼此競爭的對手，而是應該將他們看成是統一的整體，用來和淘寶商城的競爭對手們對抗的統一體。這樣就要求淘寶對於品牌商的指導應該更加宏觀，放棄急功近利殺雞取卵式的營銷方式，提高品牌商的整體銷量，而非單個重點品牌。
後記
从题目来看，問題的方向基本上是站在消費者的立場，而我的解釋基本上是站在品牌商的立場，除了和我的角色有關之外，也和淘寶商城自身的定位有關。
淘寶商城是一個純粹的B2B2C模式，這使得淘寶商城並不直接面對最終消費者，而是通過位於中間的各個品牌商家，吸引／服務／幫助這些商家更好的提供商品和服務，這說明，滿足消費者並不是淘寶商城優先級最高的考量。
京東／當當／V+／M18等等平台是B2C而不是B2B2C，至少不是純粹的B2B2C，所以他們需要面對最終消費者，所以他們也更加關心最終消費者。
B2C好還是B2B2C好，究竟哪一種方式更有長久的生命力，目前還很難說，消費者就是上帝這樣的話我是不信的，我相信消費者是沒有明顯偏好的，是可以被教育的。
舉一個不恰當的例子，B2B2C好比國美蘇寧，有店中店，B2C好比百思買，各個品牌商品都拆散了賣。從消費者的角度，也許百思買看上去更酷，也更容易挑選，但是作為和這兩個渠道都打過長期交到的知名品牌商來說，我更喜歡把自己的品牌獨立出來，對我的品牌形象更有幫助。
中國傳統線下的眾多品牌都可以看作是線上平台的藍海，誰能更好的打動線下的品牌觸電，掌握更多的線下優質資源，在中國的目前階段，可能更據有現實意義。
不過話又說回來，進入營銷3.0時代（科特勒的概念）以後，任何一個公眾品牌的建立都不是品牌所有者單方面的事情，所有的品牌都應該是和他的粉絲們共同塑造的，淘寶商城也不例外。按照科特勒的觀點，這個時候的淘寶商城，應該更加關注社會公益，更加據有責任感，提升整個平台的價值感，使所有在淘寶商城上經營的商家全體獲益，也許比改進甚麼UED，用戶體驗收穫更大。
一不留神就寫成了流水賬，看到這裡的觀眾辛苦了。