如何訂出具說服力的職等及薪資結構？

陶尊芷
香港上海匯豐銀行資深副總裁暨台灣區人力資源處負責人。曾任可口可樂、美商雅芳等多家知名國際企業人力資源處負責人，長期致力於培養人資領域專業優秀人才。

在我多年的工作經驗中，常會聽到同仁抱怨，「為什麼我的薪水或職等，比某某部門的某個人低，我覺得我的工作內容比他多、責任也比他重。」對人資部門而言，如何做好職位評價（job evaluation）和薪資結構（salary structure），是極大的挑戰。

那麼，什麼是職位評價？為什麼要做職位評價？以及如何做？

所謂「職位評價」，是一種對職位進行評價，以確定這個職位（如行銷、財務人員）在市場上相對價值的過程。評價的對象應該是這個「職位」，而不是「任職的人」，因此這個職位不會因為一個博士來做，職等就比較高；或是一個高中畢業生來做，職等就比較低。

這麼做的好處，是能夠建立一個內部公平、同時在市場上具有競爭性的薪資管理制度。但在進行職位評價前，必須先對職位做出定義，也就是所謂的「工作說明書」（job description）。

 ▉工作說明書→職位分析→職位評等
任何一家公司都會有一個營運目標，而為了達成這些目標，就必須設計出相對應的組織架構；組織架構、部門別出來之後，就會產生不同的職位。但因為每家公司對同樣職位所要求的責任不同（如A公司對業務人員、跟B公司對業務人員的要求就不盡相同），所以要對每個職位做出具體的工作說明。

工作說明書的內容包括組織對這個工作的期望、這個工作存在的主要目的、必須要做的事項有哪些、面臨的挑戰，以及這個工作需要的資歷跟經驗等；因此當主管的人一定要能夠設計部屬的工作。以豐銀行來說，主管必須寫他直屬職位的所有工作說明書，寫完之後要送給他上一層主管簽核，核准之後再送到「職位評等委員會」評等出這個職位的職等，然後連結到薪資管理制度。

透過寫工作說明書，主管可以真正了解部門裡有沒有工作是重複的、或是有些工作太輕、有些工作太重。這麼做的目的，是在確保組織的效率。

 ▉Know-how＋解決問題＋責任範圍＋溝通技巧→職等

那麼，委員會是如何訂出每個職位的職等呢？主要從4個構面來看：

1.Know-how的基礎：就是「這個工作所要求的各種知識、技能、經驗的總合」，然後從深度、廣度來看。深度指的是專業的程度（從例行性一般事務的專業、到特殊的專門知識，分成好幾個等級），廣度則是指範圍（只需要一種知識、還是兩種以上的知識，才能勝任這個工作）。

2.解決問題的難度：主要看「決策的自由度跟挑戰」，也就是這個職位有多少做決策的空間，只是要照著規定，還是需要經過分析判斷才能做出決策。挑戰愈多、難度愈高，得分愈高。

3.責任範圍的權限：指的是「有多少行動的自由」，也就是被授權到什麼程度。另外一個就是看這個職位對公司營運的影響是直接的（如業務單位）、還是間接的（如支援單位）。

4.溝通技巧的高低：以上3項，都必須加上第四個構面的考量，就是這個工作需要多專業的溝通能力，工作者是只要具備基本的人際應對技巧就可以做，還是必須要能夠影響別人、或需要說服人。

這些都做完之後，就會產生一個加總的分數，委員會再根據分數訂出這個工作的職等。

 ▉市場調查→薪資定位→薪資架構

但必須先決定公司的薪資定位是在市場的P50、還是P75（指100個人中的前25名的薪資水準）；然後透過具公信力的顧問公司做市場調查，決定該職位的薪資範圍。薪資定位視職位替代性的難易度而定，像超市收銀員，替代性高則不需定位在太高的位置，可能訂在P50。但如果這個工作是比較需要專業，同時要培養一段時間才能夠做好的，就可能要訂在P75，甚至更高。

每個職位在市場上的定位可以是不同的，比方5～7職等在P65，8、9職等在P75等，HR必須要有能力做出具競爭性的公司薪資架構，才能有效管理公司的人才。

豐從2005年1月開始採用寬頻的薪資結構，不用職等，而是用「職群」（band）的觀念──也就是把幾個職等結合成一個職群，好處是，能夠更彈性地吸引市場上的優秀人才。

在過去以職等為基礎的薪資結構制度下，可能在HR職等5的人、跟在財務部門職等5的人，會落在同一薪資範圍內，但他們在市場的價值是不一樣的，硬要把他們放在同一個薪資架構上時，就會顧此失彼。但現在用寬頻職群的方式，看的就是這個職位在市場上的真正價值，當然可以吸引到好的人力加入公司。

另外一個好處是，人事、組織的異動可以更靈活，而不受職等的限制。以往當有職位出缺時，員工會先考慮「是不是升等」，而不是「能夠學到什麼，未來的發展是不是需要這個知識」。但現在只要換一個職位，如果那個位置在市場上的薪位是比較高的，就有調薪的機會。但對HR來說，如何有效運用薪資調查資料做好薪資管理工作，則是更大的挑戰。（口述／陶尊芷　採訪．撰文／張鴻）