老客戶不到 4 成,公司會很危險!台灣最大本土公關集團如何做到熟客占 7 成、新客自動上門?|經理人
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老客戶不到 4 成,公司會很危險!台灣最大本土公關集團如何做到熟客占 7 成、新客自動上門?

2021-01-08 採訪‧撰文 吳美欣

成立於 1996 年的先勢行銷傳播集團,是典型的夫妻檔創業,先生楊忠翰(Arthur)是董事長,太太黃鼎翎(Jocelyn)是執行長。「剛創業時,我們一天到晚吵架。」黃鼎翎毫不避諱地笑著說,「現在不一樣,我知道他策略、媒體關係最強,就專門負責這個,我就管財務、行政、業務。現在工作上,我們是平行線,生活才是交叉線。」

憑藉著土法煉鋼、從做中學,兩位公關門外漢,合力打造出台灣最大的本土公關公司,服務超過 600 個品牌,涵蓋科技、金融、餐飲、藝文、美妝等領域。祕訣何在?「Arthur 講過一句話,是我最埋單的(平常我都吐他槽),『大家都看結果。提案再好、說得再好、邏輯再強,結果一團糟,誰還跟你合作?』」在結果一定要好的驅策下,先勢累積了好口碑,客戶不請自來。「創業前兩年真的睡不著覺,兩年後再也沒有這樣,因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友的推薦。」如今,先勢有 7 成左右是長期客戶。

業外人士未必熟知,但是從內部來看,公司已走過一段從「本土化」走向「國際化」的歷程。2016 年,格威傳媒(KHL 達勝集團 2015 年入主經營)收購先勢,並於同年上市,成為台灣首家上市廣告集團。2020 年,格威傳媒又被日本第二大廣告代理商博報堂收購,成為台北博報堂 100% 持股子公司。

「當初是我們決定被收購的。」黃鼎翎直言,「我或 Arthur 不可能一輩子做下去,我們培養很多人才,公司的永續傳承和發展很重要。」在收購背後,潛藏了黃鼎翎的一個夢想。「KHL 來找我時問我,『你們未來想走到哪?』我記得很清楚,我說『我想走到海外,當國際公司。』」「我做完 25 年,接棒給別人,當然 OK,但是我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。」併入日商旗下,挾著更多資源、更大舞台,黃鼎翎給自己的使命是,做好經驗傳承和接班規畫,讓公司持續交出好結果。

從本土企業併入跨國集團,為人才開創國際舞台和機會

Q:為何決定讓自己創辦的公司「被收購」?

A: 創業到現在大概 25 年,一直都非常高壓,我或 Arthur(先勢董事長楊忠翰)不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才,公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時,有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量,我想如果能成為國際公司的一份子,也是很好的事。

格威傳媒背後是 KHL(達勝集團,台灣大型私募基金),當初找我時,我問為什麼?他說,本土有很棒的公司,但規模都只有這樣,問我「你未來想走到哪?」我記得很清楚,我說「我想走到海外,當國際公司」。當格威賣給(日本)博報堂,KHL 董事長郭冠群跟我說,「Jocelyn(黃鼎翎的英文名),我們第一次見面,你講的話,我做了。」

Q:本土公司也能傳承人才、永續經營,非要國際化?

A: 首先規模不能比,再來是國際公司的發展空間比較大,未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣,都有機會外派,讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購,也很掙扎,我百分之百同意,Arthur 不同意,最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司,這些孩子可以成為國際公關人才,他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事,假設今天是看台灣的生意,我做完 35 年,接棒給別人,當然 OK,但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。

Q:本來就夢想國際化?

A: 不是本來就有。應該是 10 幾年前,公司發展到 50、60 人,最深刻的感受就是比稿時,有些客戶不管提案好不好,喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好,有自己的策略和制度,本土公司很實做。我是很不服輸的人,你看我本土公司、沒有策略,沒關係,我現在就是這樣,但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才,把競爭對手當成可敬的老師,了解我有什麼不足,應該再學習什麼。

Q:被收購前後的差異?

A: 唯一困難的是,現在不能說了就算,超過某些權限,要報告給老闆。以 KHL 為例,他們未必了解產業需求或發展,他會要求數字盡量精簡,但這樣很難有突破和新投資,可能會產生共識上的落差。

但是我滿幸運的,我要做新投資,大部分都得到同意,雖然也會被 challenge(質疑)是否獲利。假如國外大集團提出不合理的要求,有損到我的專業判斷,我也會 fight(抗爭)。

以 KHL 來說,這幾年他們 100% 授權,因為我對結果負責任、commit(承諾)的程度很高。假設我說稅後淨利要做 5000 萬,我只會超過、不會低。要是沒辦法開源,就想辦法節流,控成本是重要關鍵。

這麼多年的信任,他覺得我會做到,不用擔心。我管理公司 25 年都是這樣,就連碰到 SARS 還打平,唯一去年 Covid-19 可能有落差,但差距也沒有太大。

Q:成本管控怎麼做?

A: 看數字時,一定要思考各項目是不是可以再精簡。管理部說,這是最底價,我會說「你用的方法中,這是最底價,你沒有試別的方法。」這就是問題。

最近我們公司存放傳票的倉儲空間不夠,又要租空間,得花不少錢。依法傳票要回溯 7 年,便於會計師查帳,資料很重,放太遠運費更貴。乍聽他說得很有道理,但我左思右想,「請問,會計師查帳查幾年?」「兩年。」「那兩年放這裡就好,其他找別的地方放。」最後問到一個偏遠的倉儲,價錢差了 20 倍。
我常跟他們講,你幫我省這個錢,我寧願把錢發給同仁當獎金。我舉這個例子是要形容,我們永遠都在想成本管控怎麼樣可以改變、什麼方法可以做到,所有事情都可以想辦法。

長期客戶數占比70%,媒體掌握度誤差只有3%

Q:被說過沒策略,何謂有策略思維的公關操作?

A: 剛創業時,辦記者會,搞個話題就好,根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度,拉高思考點;第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動,都不能跟品牌相去太遠,要非常 consistent(一致)。

這塊學習很最重要,也讓我們跟客戶互動很緊密,像三星就做了 12 年,Motorola 當初也是服務十幾年,奠定先勢擅長 3C 科技的形象。

Q:公司很多是老客戶?

A: 一間公司經營體質,長期客戶沒有到 40%,是很危險的,隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎,我們長期客戶數達 70%,固定薪資、短銷費用,我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻,也還可以支撐。

我創業前兩年是真的睡不著覺,兩年後再也沒有這樣,因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過,「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪?」我說,「不用,你來幫我把客戶看好就好。」

Q:做陌生拜訪,不會開發更多客戶?

A: 我的陌生拜訪是完全不認識,打第一通電話去找行銷部門的那種,我們的生意不需要這樣,做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業,陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略,也是因為基礎穩固,即使辭退一、兩個客戶,都不會太擔心。

我的事業部主管都超負責,很重視目標管理,常害怕掉客戶怎麼辦?我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer(受苦),有需要嗎?如果看不到公關在客戶上的價值,就辭退吧。

Q:真的會辭退客戶?有所謂「奧客」?

A: 我主動辭退兩個客戶。客戶服務很久通常有革命情感,可是有些客戶服務很久,還是像陌生人,因為沒有共識。我認為,不說「奧客」,應該是不適合服務的客戶有幾種。 第一,他聽不進去任何專業建議,一定要用他的方法做事。第二,叫我們做違背公關原則的事。第三,不尊重我的同仁。

我常跟同仁說,你要愛客戶,把他的品牌當成自己的品牌。就算這個問題講了幾百遍,客戶還是講不聽,但是由於你的堅定,他才會相信。有些客戶是自己沒信心,才會重複問你問題,你要給他信心。愛客戶也不是什麼都聽客戶的,因為客戶要的是你的專業,你一定要講真話,這是我們非常信仰的準則。

Q:經營熟客、客戶推薦,怎麼經營口碑?

A: Arthur講過一句話,是我最埋單的(平常我都吐他槽)。他說,「不用提什麼高明策略,大家都看結果。你提得再好、說得再好、邏輯再強,最後結果一團糟,誰還跟你合作?」我想想,我有沒有一個客戶是因為高明的策略、但活動辦得一塌糊塗,還繼續用我的?倒是有客戶,前面不怎樣看好我,最後活動辦得好得不得了,馬上跟我續簽一年約。

這也成為我們信仰的價值,過程中有瑕疵,客戶可以容忍,但是結果一定要好,包括活動順暢、客戶的 key message(關鍵訊息)有沒有傳遞出去,再來是客戶曝光是否符合預期。

公關公司裡,我們工可能是最細的,一場記者會,會切好幾條線,搭配不同新聞稿、不同角度,觸及不同媒體。一般公關公司是一個新聞稿到底。

像我們為(2019年中)金門酒廠做的光雕酒吧「It’s Me bar」,除了酒線之外,也找了網美攻時尚線、藝人攻影劇線,因為跨到農曆 7 月鬼節,又找陳為民講鬼故事,切出不一樣的線。我們會因為一個案子,想盡它所有可以曝光的議題和形式,把客戶成效做到極致,這是我們最大差異。

我們非常重視媒體,有些外商公關公司就弱在這裡,打電話給媒體的永遠是 AE (客戶專員),我們 AD(客戶總監)也要打電話,還要檢核 AE 第一通打的電話是不是重要記者都有收到,確認記者會不會來。

我們最怕活動前一天,客戶問「明天有幾家(媒體)來?」你說 30 家,到現場只剩 10 家。我們掌握度差距只有 3%,這是人家推薦我們的原因。

愈放手,員工表現愈好,專注做好傳承和接班

Q:公司2021年啟動接班計畫?

A: 我們有導師制度,每個事業部主管會帶副總,傳承經驗。挑選標準是互補性強,譬如你的決斷性較差,就找決斷性較高的主管,把他的特質教到你身上。

給舞台、給空間、給股份,鼓勵同仁成為公司owner
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創業初期,我覺得我在做球跟丟球,希望同仁都能接球。這幾年來,我的心態變成不能掉球,因為不喜歡輸,一直是模範生,大家期待很高,怎麼能掉?

這也是我想休息的原因,競爭者很多,要維持公司的競爭力,不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球,要開始傳球。總有一天棒子要交出去,現在不開始讓他們參與決策,還是我自己決定、往前跑,我永遠離不開這裡。想通這一點,大家可以共同決定,共識比較高,也比較不會有抗拒。

Q:從前什麼都要管,怎麼做到放手授權?

A: 我以前真的很可怕,一去現場,看不慣就重新彩排,只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審,每一字一句我都會看,看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現,這樣等於是摧毀同仁信心,他們會覺得,我不用管,老闆來改就好,他永遠沒這個能力。

這兩年我都選擇退居第二線,proposal(提案)寄來,我只看大策略,也不改細節,他們只能努力寫,我就不斷稱讚「你寫好好」,他們就愈來愈好,現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬,風險也要控管好,先從熟的客戶開始。

Q:怎麼挑接班人?

A: 大的層面,要有格局,能看全面性策略,帶領公司往前走;小的部分,要看得很細,從細節中才能看到風險。不過細節、風險,只要有心、經驗足夠,比較容易做到;格局大概跟性格有關,經營者最難的也是這裡。

例如,有些客戶很重要,一年幾千萬的生意,但是團隊一天到晚換人,到底是捨客戶,還是捨同仁?這就有關經營格局,你要思考究竟問題出在客戶身上,還是主管沒做好溝通?在經營上,你認為核心、重要的事,你信仰的價值觀,都會影響你的同仁。

其次,負能量太高的人,也絕對不適合當公司經營者,因為會影響全公司價值觀。

還有一種人,因為我們公司是利潤中心制,有些同仁會因為搶客戶不開心,沒有協作概念,這也是格局問題。不能改變,就不會挑這樣的人。整體而言,態度跟性格是我們找人的基準。有時候,經營者不是能力最好,而是協調性最強的人。

黃鼎翎

先勢行銷傳播集團創辦人暨執行長。1961 年生,世界新聞專科學校(現世新大學)畢業,曾任《中國時報》記者、道生關係企業總管理處企劃課課長、玄門藝術中心副總經理,1996 年與楊忠翰創辦先勢公關,負責先勢集團營運與財務擘畫。

先勢行銷傳播集團

台灣最大本土公關集團,旗下擁有 7 間子公司,分別是先勢公關、先擎公關、鈞勢公關、先勢溝通、天擎公關、聯太公關及立方體數位,服務逾 600 個品牌,包括三星、聯發科、優衣庫。2016 年,先勢年被台灣最大廣告公司格威傳媒收購;2020 年,日本第二大廣告公司博報堂收購格威傳媒,成為台灣博報堂 100% 持股子公司。

黃鼎翎的管理講義

Dos

  1. 領導者思考要正向、格局要廣大、觀察要細緻。
  2. 為了組織長久發展,領導者必須學習放手,儘管過程煎熬。
  3. 即使失敗,也一定追問失敗原因,才能不斷學習與進步。

Don'ts

  1. 不幫無法判定是說真話還假話的企業,做公關危機處理。
  2. 不要親自調動同仁在活動現場的安排,會打擊員工士氣與信心。
  3. 不讓自己的專業判斷,屈服於不合理的要求之下。
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日商才望子cybozu以kintone助企業彙整數據、優化流程,全面提升營運績效表現

2024-03-22 經理人 X 才望子

才望子(Cybozu)1997年在日本愛媛成立 隔年,因應市場需求推出協同群組軟體,爾後,更進一步布局雲端市場,以kintone協助企業靈活回應市場需求、服務更多客戶,進而帶動營收獲利,獲得全球使用者青睞與喜愛,時至今日,才望子不僅將營運業務據點擴展到中國、台灣、馬來西亞、泰國、美國與澳洲,更吸引全球超過30,000家企業青睞,服務的客戶數超過1,000萬人。

「因應客戶需求,2017年,我們在台成立辦事處,除積極擴展業務,更致力建構夥伴生態圈,並於2019年正式在台成立分公司。」日商才望子台灣分公司總經理菅沼康太表示,隨著業務的擴展,短短四年的時間,不僅員工人數增加到十餘人、夥伴生態體系日趨完善,也服務超過300個企業客戶。「接下來,我們將透過提升市場知名度、持續優化夥伴生態圈以及深入了解台灣企業需求等方式擴展業務,目標是將累積的企業客戶數拉升到1,000家。」

3 大策略 X 3大優勢,才望子致力成為企業協作的最佳夥伴

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「kintone是一套可以改變營運流程管理與優化表單製作管理的雲端服務,無論是業務銷售團隊、總務人事、客戶服務或者是資訊團隊都可以因此受惠,菅沼康太表示。
經理人

才望子的目標是讓全球數十億以上的工作者都可以輕鬆上手,大幅提升生產力與協作力,為實現這個目標,才望子積極透過三個策略擴展服務能量:首先是因應客戶需求與時俱進的優化協同群組軟體功能;其次是建構夥伴生態圈以深化在地服務能量,以台灣為例,目前來自夥伴的營收占比已高達70%;最後是早在2011年就開始布局雲端服務市場,並循序推出kintone等服務,時至今日,雲端服務營收佔比高達90%,顯見市場對於雲端協同群組服務的需求強勁。

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kintone具備直覺化的操作介面、低程式(Low Code)/無程式(No Code)、提供應用程式開發介面(API)三個差異化優勢。
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菅沼康太表示:「kintone是一套可以改變營運流程管理與優化表單製作管理的雲端服務,無論是業務銷售團隊、總務人事、客戶服務或者是資訊團隊都可以因此受惠,如即時分享與掌握最新數據,減輕花費在數據整理與分析的時間,以及依照權限隨時隨地存取所需數據資料等。」

相較於坊間其他解決方案, kintone具備三個差異化優勢:首先是直覺化的操作介面,讓使用者不用花費太多時間學習即可輕鬆上手;其次是以低程式(Low Code)/無程式(No Code)代碼的方式設計軟體服務,所有使用者都可以輕鬆完成設定工作,無需等待資訊團隊給予協助,換言之,適用於各個產業與各種規模的企業客戶使用:最後是提供應用程式開發介面(API),讓企業可以是業務需求靈活的串接各項系統服務,進而持續優化營運流程與提升團隊合作成效。「為協助客戶深度應用kintone,我們計畫在今年八月舉辦kintone Hive使用者大會,讓使用者可以深入互動、激發更多元的kintone應用。」菅沼康太如是說道。

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kintone將在今年八月舉辦kintone Hive使用者大會,讓使用者可以深入互動、激發更多元的kintone應用。
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成效顯著,才望子以kintone協助客戶加速創新轉型步伐與優化營運績效

日系衛浴品牌大廠透過kintone彙整售後服務資訊以優化回應時間與擴展在台業務。一開始,衛浴品牌大廠是透過紙本與傳真的方式管理來自顧客與經銷商的情報,不僅得花許多時間彙整數據資訊,彙整的數據資訊也不夠完整,因此,僅掌握四成的售後服務資訊,直到導入kintone,問題才迎刃而解,不僅可以系統化紀錄與追蹤(維修單)從受理到發單的所有流程現況,更重要的是,品牌大廠與經銷商可以用同一套系統共享售後服務進展,極大程度提升售後服務的處裡效率與服務品質,創造客戶、經銷商、衛浴品牌大廠等多贏。

衛浴品牌業者不是特例,過去四年餘,超過300家台灣企業透過kintone提升團隊協作成效。舉例來說,某電子業者是以Excel表單申請差旅相關費用,但因公司規定只能在公司環境進行差旅費用申請與簽核工作,許多外勤業務總是在出差後才補上申請表單,如此一來,不僅喪失表單申請規則的原意,管理人員也很難判斷手上的是最新版的申請書,直到導入kintone系統化差旅申請流程,問題才解決,同仁們不僅可以隨時隨地申請與簽核差旅表單,也大幅減輕管理單位的工作負擔,如系統會自動換算外幣、自動計算特休假等等,成功將每月費用結算工時縮減2天。

為了進一步深化在地服務能量,才望子除與在地夥伴進行更多面向的合作,例如從單純的產品銷售導入擴展到雙方產品整合銷售服務等,更進一步擴大客戶成功團隊成員,以中文客戶諮詢服務更好滿足客戶的多元需求。

「接下來,我們除透過在地夥伴生態圈,線上與線下活動提升與在地企業的互動,還會以全球團隊的服務能量滿足在地客戶需求,與台灣客戶共好共榮。」關於日商才望子的未來在台布局,菅沼康太如是總結。

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歡迎對kintone Hive活動感興趣者,點選連結https://kintone.tw/理解更多

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