企業長春的奧祕 — 長榮vs.中鋼

解嚴三年多來，現實中的企業，即使是全世界最大的貨櫃船隊─長榮海運，或是全世界經濟效率最高的大鋼廠─中國鋼鐵，都必須面臨政治環境巨變帶來的衝擊。
　長榮航空被立委指稱是「官商勾結、利益輸送」。
　中鋼的投資預算案，不時卡在立法院。
　
成功關鍵
　
　然而無論外在政商環境如何，這兩家在經濟不景氣的七○年代成立的公司，仍相當致力於內部管理，成為國際經濟舞台上的佼佼者。
　去年每人年平均產值高達一千八百萬元的長榮海運，是世界最大規模的貨櫃船隊；去年每人六百一十一萬元年平均產值的中鋼，則以全世界獲利能力（八九年的中鋼的稅前純益率近三○％）最高的鋼廠著名，遠遠領先日本新日鐵、韓國浦項兩大鋼廠，可說是短小精悍的鋼廠。
　究竟這兩個公司成功的關鍵為何？對於身陷發展困境的台灣企業而言，又有那些值得學習的地方？
　其實這兩家以經營見長的公司，管理模式雖有部份相似處，但都有更多不同的特色與風格。
　長榮以強人式領導及建立伸展空間無限寬廣的策略見長。
　大海航行靠舵手，張榮發自創辦長榮二十三年來，一直主導著長榮的風貌與走向。他強有力地塑造企業個性，建立了能徹底執行的管理、組織督導與自我創新系統，同時他也拿了長榮統一的價值觀念與行為模式。
　張榮發引導長榮由海上上青天、再到陸上建立重工與資訊公司，這種跨越三度空間的策略構想，在國內、外都屬罕見。
　中鋼則與長榮形成有趣的對比。中鋼沒有強人領導，強調的是制度的建立與技術的扎根。成立十九年來，中鋼已換了六位董事長，因為趙耀東等多位建廠者，都強調要建立一個「沒有人可不被取代」的制度。
　有別於國內其他一些無根的產業，中鋼也強調技術的自主掌握權。中鋼由早年向美國鋼鐵學習技術，到今天有著被日本野村綜合研究所形容有著「日本人般旺盛的現場自主管理活動」，中鋼不斷自我改善當年學來的生產技術，並且能自主地移轉技術到馬來西亞，同時也研發出高科技材料的技術。
　雖然，雙方都相當強調人才養成的重要，但長榮顯然比較強調實戰訓練，中鋼則比較強調課堂上的教育。據點遍布全球、已有二十家關係企業的長榮，比較有空間讓長榮人跨部門、跨海外據點、甚至跨行業的輪調與挑戰，以琢磨出長榮人的創新與挑戰精神。
　相較之下，中鋼人輪調的可能機會就少了許多。但中鋼比長榮較著重入校進修的訓練，隨口問起任何一個中鋼人，幾乎個個都在國內外知名大學受過短期或長期的訓練。
　
企業文化
　
　然而，除了有形的規章制度之外，這兩家公司都不約而同地強調企業文化的重要。長榮精神強調的是團隊、創新與挑戰三大精神，中鋼則強調企業、團隊、求新、踏實四大精神。
　雙方所強調的企業精神相近，只不過是長榮人多了一項不畏艱難的挑戰精神。長榮人與中鋼人看來都有著相當實在的氣質，也多半是個個可用英語侃侃而談的國際人。
　在面對快速轉移的世界及國內經營環境，長榮、中鋼今日的成功，是否能保證未來的永續經營？
　日本最優良企業本田的「自我革命」，值得所有企業深思。在面對「成長擴張不再」的時代，今年三月，本田痛下決心瓦解自身已被公認是最優良的組織制度，重新整建，不讓昨日的光榮成為明日的包袱。
　長榮、中鋼努力在制度上奠基，本田不斷自我突破，在在說明了︰企業想要永保長青，不能有一刻懈怠！（莊素玉）
　
系列大標：長榮靠強人栽植企業巨樹

　七年前，長榮海運正要衝上世界貨櫃海運第一的前夕，天下雜誌訪問當年五十七歲的長榮董事長張榮發說︰「海運成為世界第一之後，下一步要做什麼？上天？」當時張榮發微笑著，沒有否認。
　上天？怎麼可能？七載光陰對很多人而言，可能只是浮生一夢，一眨眼就過去了。對近八千人的長榮集團而言，七年卻讓他們由海上衝向青天。今年七月，長榮航空將帶領乘客飛向東南亞四個城巿。
　當曾掀起海洋革命的西方船隊，及日本的海運，由於人才、技術、資金的缺乏而不斷沒落時，長榮卻仍不斷跨入新行業，尋找組織的自我再生。當國內其他企業由於對大環境的不確定，又掌握不住人才與技術，只能留在原地徬徨時，長榮的企圖心反而更旺。
　預計到九七年，長榮航空耗費五十億美元訂購的二十八架飛機所組成的機隊，企圖在未來台灣的國際航線佔領五○％的巿場佔有率。已營運三十年的華航至今也不過佔領二二•八％。
　問長榮下一步要做什麼？長榮下一步要造飛機？長榮航空總經理許瑞源認為，長榮日後極有造飛機的潛力，「飛機維修是航太工業的基礎，飛機維修人員將是我國未來航空工業的尖兵，」許瑞源說。
　張榮發這位本世紀後半期最大的船王（上半世紀是希臘歐納西斯），也將是第一個建立世界連鎖飯店的中國人。
　除了海運、航空（包括旅館）的二大集團外，長榮重工（包括超合金、營造、鋼鐵）與長榮資訊未來雄心也很大。目前已擁有七、八千套軟體的長榮資訊未來也有野心做硬體，而且是做國人從未做過的。
　為什麼企業可以不斷的發展？「這要看企業家有沒有動腦筋在想未來的事？有沒有信心及企圖心？」張榮發毫不猶疑地指著他的頭說。
　走進位於台北巿民生東路長榮國際公司總部，宛如走到東京某大百年長青企業總公司般的肅穆與潔淨。
　現年六十四歲，從長榮海運創立二十三年來，一直掌權的張榮發以他強人式領導風格，帶動長榮不斷成長。他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行動力完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上。
　長榮人普遍具備長榮三大精神－－團隊、創新、挑戰，長榮九九•九％以上的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍布台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色；長榮的男職員一律著素色襯衫、女職員一律綠色外套；長榮集團的所有辦公室一律禁菸，連客人來也不准抽；長榮人要隨時保持廁所乾淨、清爽，有秩序地排隊等電梯，同時要能與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規定，否則沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡潔淨、綠色與一貫教。「長榮企業個性反應張榮發的個性－－率直、坦白、老實，」與父親張榮發同住一處的張國政說。
　
　
　長榮不僅企業個性像張榮發，長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋與不斷地看。
　張榮發說的一句名言是︰「看沒有白看的。」張榮發年輕時在貨船上當大副，常常要巡視船上各個角落，因而培養他極尖銳的眼力。
　七年前，天下就曾寫過張榮發︰在東京前往大阪的新幹線上，望著窗外，分析日本各大建築物設計的優劣。七年後，長榮已自設營造公司，興建自己棟棟如雨後春筍般冒出的綠色大樓。
　當長榮想做一個新事業時，一定用腳走出來，用眼看出來。一九八八年，張榮發偷得浮生半日閒，與太太去歐洲十幾個國家旅行，住了許多大飯店。他不時拿著量尺，量旅館房間、浴室的面積，來衡量什麼樣大小的房間是最舒適的；坐飛機時，他與部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小，座椅上的布套如何能套得平整。
　由對新事業的完全外行，到成為業界頂尖的內行，張榮發一定由自己先做起。他在家中常常不斷地看有關航空的專業日文書籍。有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業的了解嚇到了。
　「長榮最大的優點是說到做到，」許瑞源說。
　然而為什麼張榮發一個抽象的創業創意，能成為長榮一棵日益茁壯的大樹？
　
　
　企劃部是長榮的發展核心。
　每當張榮發有一個創業構想，就由企劃部主導，找相關部門的人來開會。就拿籌組長榮航空的例子來說，由企劃部找長榮海運各個部門的人來參與，包括營業、輪機、資訊的相關人士來開會。再由他們組成二十幾人的專案推動小組，四處去蒐集相關情報。往往二、三個人就自成一組出國去參觀世界各國的航空公司，每個不同的專業人士各自去找尋所需的情報。
　同時，長榮的調查也是團隊進行。譬如企劃部負責蒐集各國航空站及各國航權的法規；輪機部的工程師去了解飛機的機種與維修；長榮資訊的人去了解各家航空公司的訂位、會計等的軟體系統。
　此外，隨著長榮不斷成長，辦公部分散世界各地及台灣南北，張榮發憑著什麼樣的方式，永保長榮人仍能具有長榮精神，及遵守公司的作業系統？這也是企劃部的另一功能。
　長榮每家公司的企劃部，猶如長榮的憲兵及研究發展人員，督促著長榮精神、作業系統必須常存在每個長榮企業內。張榮發形容長榮企劃部是長榮組織的核心。他輪流派遣公司各部門的優秀成員到企劃部去工作。在企劃部，每個具有不同專業經驗的長榮人沒有從屬關係，完全自己管自己。每個人職位不高，但工作權力很大，可以糾察各個專業部門的工作行為，譬如由營業部派來的管理人員可以糾察營業部協理、經理的工作，但對他們則沒有人事考核權。這就有如憲兵對軍階比他高的軍官有糾察權，但沒有管理及命令權。
　張榮發說︰「長榮到處有工廠，如何來掌握長榮系統，就是靠企劃部。」
　另外，長榮的調查不是躲在冷氣房內、閉門造車的調查。往往是有一個目標，而由各種專業人員飛到全世界的現場，做巿場調查。
　到巿場競爭者所在地去調查，往往是長榮創新的一個打前鋒的工作。
　
　
　以開闢歐洲航線為例，長榮過去調查歐洲重要貨主有那些？三番兩次去拜訪他們，如果長榮出來打破歐洲航運聯盟，他們支不支持長榮，貨要不要給長榮運？等到調查有相當把握，在張榮發的一聲「Ｇｏ！」令下，長榮海運就成為有海運史以來，第一個穿梭在大西洋上的東方人船隊。
　長榮對調查相當捨得花錢。長榮海運過去還是一個小小的散裝輪船公司，想轉向貨櫃船時，就大手筆花了一百萬美元調查費；過去想成為第一個打破歐洲輪船聯盟獨佔的歐洲航線時，也花了六、七十萬美元。
　重視橫向聯繫，也是張榮發掌握組織行動力的一個關鍵。張榮發開創任何事業時，都是找各個部門一同研商。除了藉由工作需要上的凝聚之外，其他「就是要不斷教育、再教育他們要團結，」張榮發說。
　此外，為了維護組織能有效運作，一個課包括課長在內，不超過十二人，是長榮的原則。
　許多企業想要開拓新事業時，常常苦於找不到人，而不得不購併別家公司，然而購併很少成功，因為與原來企業的血液不合。
　長榮組織創新事業，必然要掌握主權，不受制於人。他相當有自信，人才是自我訓練出來的。
　凡是新事業的開創，長榮主動將人送到國外同業最頂尖的公司去學習最頂尖的技術。以籌設長榮連鎖旅館而言，長榮已在去年派了十九個新招進來、如白紙般的應屆畢業生前往新加坡一家教學旅館受訓及實習一年半。「將來這些人就是長榮旅館的儲備幹部，」長榮旅館事業部負責人張國政說。
　
　
　對長榮人而言，世界無限寬宏，到處都是老師。就連需要八、九年才能訓練出來的駕駛飛機的機長，長榮也有耐心一步步培養。長榮已招訓新人及海運轉過來的人員共二十餘位，到美國加州飛行學校去受訓一年半，再轉到羅馬接受半年的高級訓練。目前當駕駛員還來不及補充時，長榮也找了十六位外籍機長到長榮航空室工作。
　長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統。他們堅持招進沒有工作經驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人。這樣才能遵守長榮系統，也較有潛力培養出長榮精神。
　長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧問公司或有經驗的人來幫他經營，譬如旅館。「與其讓外人來學習、發生錯誤，不如讓自己的人來學習，」張國政說。
　長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性。最近三年，他們有感於外面社會風氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人。因而改為先面試，再筆試。每個新人也不過接受三至五分鐘的面試，可是無論他走路的姿態、談吐、外表就已被一群相當了解長榮精神的高級主管們一覽無遺。
　
　
　長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷地輪調、不斷送往企業戰場，邊戰邊學，來磨練人才。譬如東吳大學畢業、現年二十八歲的長榮海運企劃部課員張大智，進長榮海運四年多，就已調換了三個工作。不斷換工作性質，讓張大智每天都很忙碌，因為他必須不斷學習新的工作。「做同一個性質的工作做久了，容易倦勤，」張大智說。
　長榮海運在世界各國的據點，輪流調派長榮人到國外據點工作，也是長榮訓練長榮人成為國際人的重要方式。淡大畢業長榮航空總經理許瑞源本人就曾被派遣到紐約、倫敦等國際大都巿工作過。
　長榮一直將積蓄人才的水池，撘建成一有進有出的活水。長榮集團每年七月至少都考進一百五十名新人，而今年七月，光是長榮航空就要雇用四百名新人。
　長榮如何能每年不斷招進大批新人，與長榮集團能不斷成長有關。
　環繞著長榮四大公司－－長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關聯。譬如長榮海運與長榮運輸、長榮貨櫃都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關聯。
　
　
　這些關聯的產業，對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方式，一方面也得以疏通人事管道。譬如長榮海運一些年紀比較大的高階主管往往在五十幾歲，不到六十歲的時候，就轉到長榮貨櫃及其他子公司去擔任總經理，這可保持長榮海運的長青；另一方面譬如一旦將來空姐若不能再飛行，有旅館讓她們工作。張榮發相當惜才地說：「人才到外面去，太可惜，何況他們還不見得能適應外面的環境，怎麼辦？」
　長榮企業集團能不斷成長的動力為何？張榮發歸結成一句話是︰「要有把握地信任部屬、並且授權。」疑人不用，用人不疑的張榮發，確實有策略並能規劃、訓練出他可以掌握的人才。
　然而未來真正的考驗是，沒有張榮發之後的長榮，如何保持「長榮」。