为什么金帝巧克力越来越少，甚至下架？
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谢邀。
下面篇幅有点长，总而言之一句话，品牌战略调整。
内部改革让金帝边缘化
1991年，金帝巧克力正式上市，陆续在主要城市建立分支机构，通过直销的方式，将巧克力铺向全国终端。
熟悉中粮金帝的一位资深人士评价：这是非常具有前瞻性的一个决定。1990年代，中国很多地区还没有解决温饱问题，不少人吃饭还成问题，巧克力当时还是空白市场。中国消费者荷包鼓起来的速度，远远超出预期。巧克力作为浪漫、小资的代名词，市场接受速度很快，上述人士说，巧克力是一个朝阳行业，年均增长20%左右，这样的增速已经维持了近20年。
中粮集团原来的主营业务是农产品和食品的进出口，在中国香港等世界很多地方设有分支机构，巧克力的原料可可脂以及生产机器设备采购起来很方便，金帝巧克力推向市场的时候，德芙也才刚进入中国市场，大家基本上处在相同的起跑线上。
中国人均巧克力的消费量不到日本的10%，不及欧洲的1%，上述人士说，中国有13亿人，每人买一块巧克力，就是一个天量的市场。
2012年前后，中粮金帝发展到业务上的巅峰状态，一位中粮金帝的员工介绍，仅仅深圳市场，一年销售可以做到3000万~4000万元。2012年，金帝全国市场做到了6亿元左右的销售额，10亿元，看上去并不是遥不可及的目标。
在最辉煌的时候，金帝做到了国产品牌第一名，把德芙等外国品牌加进来，金帝也能占据全国市场份额第二的宝座。
就在金帝扩张势头一派大好的时候，中粮内部的一场改革，让金帝增长的势头戛然而止。中粮金帝的一位老人说：“我们不是被对手打败，是自己做烂掉的。”
中粮金帝的业务归属于中粮集团在香港的上市公司中国食品(http://00506.HK)，原来金帝这一块的业务叫作糖果业务，后来改称“休闲食品”业务。
中国食品的业务领域横跨饮料、葡萄酒、食用油和巧克力多个领域，知情人士说，中粮旗下品牌众多，产品线五花八门，怎么形成合力，时任中粮集团董事长宁高宁想了很多办法。
中国的大卖场都有进场费，中粮的每个单品进卖场时都要单独交费，这很吃亏，也不合理，中粮的改革方案是，将快消品统一管理。
知情人士说，打个比方，原来金帝是一个单独的事业部，在东北设了大区经理，这个大区经理只负责东北区域巧克力的销售推广;按照改革方案，金帝的东北大区取消，大区经理改任中粮消费品某一省区如辽宁的经理，除了巧克力，还要管饮料、食用油、葡萄酒的销售推广。
与饮料、食用油、葡萄酒的盘子相比，巧克力规模不值一提。以2012年为例，金帝做到了历史最好的销售业绩，约6亿元人民币的销售额，而中粮食用油的销售是上百亿元人民币，饮料将近100亿元，葡萄酒数十亿元。
考核指标是销售金额，各地经理要做高业绩，自然而然的选择是将主要资源投放到食用油这样的大宗产品上。盘子小的巧克力，很自然地被边缘化。
巧克力是高消费弹性的产品，产品毛利高，但是销售数量不大;食用油是生活必需品，产品毛利低，销量很大。
中粮搞消费品统一管理的改革，主管市场销售的不少干部都来自于原来的食用油业务部门，他们接手巧克力业务，闹出了一些笑话。知情人士称，巧克力发货原来是以箱为单位，改革后，主管干部要求巧克力和食用油都以吨为单位发货。
这样的改革把巧克力的经销商雷得外焦里嫩，一位金帝的老经销商表示，巧克力和食用油有很大的不同，央企的领导喜欢看数据，数据不一定反映真实情况，在市场一线的声音传不上去，大领导说了算，导致金帝的业务一落千丈。
2013年，金帝的销售萎缩到4.4亿港元，2014年略有反弹至5.1亿港元，2015年又降至3.9亿港元。
对消费属性不同的产品，使用相同的管理方式，让金帝业绩掉头向下。业绩压力下，一位负责金帝华南销售的人士说，管理层频繁更换经销商，销售渠道更加混乱。
宁高宁整合管理中粮快消产品的想法是不错的，不过实际执行的时候到了下面变形得厉害，差之毫厘，谬以千里，把金帝给做死了，一位老员工如此表示。
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