邱禮濤《拆彈專家2》:從「反套路」出發,「Cult片之王」拍出傑出大片
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邱禮濤巧妙的地方在於,他在《拆彈專家2》中讓劉德華從好人變壞人,再從壞人變好人,然後觀眾發現他還是壞人,最後他又拯救香港。以這樣的反覆轉換,扣住劇情,使劇情毫無冷場。
(本文涉及劇情討論)
1997年香港回歸中國之後,港片的黃金盛世被環境給打垮。港片過去培育出來的電影人才,被中國電影的市場吸納稀釋,四散到中資電影中。由於中國市場與文化品味的差異,拍攝出來的電影多半無娛樂與觀賞價值,品質與娛樂度兼具的港片在資金與人才不濟後,產量又大為減少,使過去20年來,東亞電影少了不少新的可能。
但因為香港電影人才畢竟還是存在,每年都還是會有幾部值得一觀的港片。只要片商願意投資,主創是香港影人,多半能交出不輸昔日電影的成績。《拆彈專家2》就是一個例子。
警匪動作片原本就是港片特產,以成龍為首,片中的香港警察大都英勇無匹,且呈現了十足香港味。但這類電影進20年來少了很多,主要是製作需要較高成本,能拍想拍的,就會被中資電影吸納過去。而近期喊得出名字的港產警匪片,除杜琪峰的幾部、知名的《寒戰》二部曲外,有好些質量不錯的片,都是由邱禮濤出手。
邱禮濤是個怪才導演,他是搖滾迷也是博士,攝影師出身卻又什麼片都拍,被譽為「香港Cult片之王」。他最厲害的是看似沒什麼個人堅持,從預算到主題,只要能拍,他來者不拒。在這情況下,媲美好萊塢動作片規模的電影在他手中,竟意外地拍得不錯,緊張刺激,毫無冷場,而且票房與娛樂度都夠。他的前作《掃毒2》的中環槍戰,甚至可說刷新了港片警匪槍戰的新紀元。而《拆彈專家》炸掉中環隧道的場面,也跟好萊塢不相上下,整體來說,他是「大片」的優秀導演。
《拆彈專家2》是《拆彈專家》的續集。依照續集的傳統,首部曲只要成功到可以拍續集,續集就必備了兩個元素:一、原版人馬(或延續上集的主要元素),二、更大更複雜的場面。這在《拆彈專家2》裡都看得到。
在《拆彈專家》中,劉德華被塑造成英勇絕倫的拆彈專家,警隊內盡忠職守,維護正義,保衛市民的大英雄。第一集裡他英勇解除危機,到了第二集,導演會怎麼做,也就決定了續集的票房與成就可以到哪。邱禮濤以續集中常見的「反套路」出發,配合更宏大的場面,拍出了一部傑作。
所謂的反套路是,如果在首集中,主角是拯救世界的大英雄,在續集中,通常就會設計他成為「被冤枉」而變得負面的角色,然後最後再解除危機,重回榮耀。《拆彈專家2》裡面有個很好的設計,就是讓劉德華變成壞人。
變成壞人需要轉折。邱禮濤巧妙的地方在於,他是翻轉後再翻轉,使得劉德華從好人變壞人,再從壞人變好人,然後觀眾發現他還是壞人,最後他又拯救香港。以這樣的反覆轉換,扣住劇情,使劇情毫無冷場。
其中人物心境轉變的關鍵很簡單。要如何讓一個拆彈專家變成壞人?汙衊他被誤會為炸彈客即可,這無論是一流或三流導演都想得到。邱禮濤弄得稍為複雜一點,他讓劉德華真正的變成壞人。
劉德華本來是英雄,在一次任務中被炸斷了腿。香港警署以政治理由,不讓這個殘廢者回到第一線拆彈。劉德華因此憤憤不平,抗議警隊,然後辭職。接著他加入恐怖組織,將在香港進行恐怖攻擊。
如果只是這樣,很難把劉德華拉回到好人陣營。但邱禮濤讓劉德華在一次恐怖攻擊中,被炸到失憶。因為失憶,所以他不知道自己是好人壞人。劉德華的前女友見有機可趁,就洗腦劉德華說,他是警方的臥底,是為了阻止恐怖組織的臥底英雄。
這麼灑狗血的轉折,其實也蠻順理成章。因為他原本就是好人,只是因為體制不公,所以想要報復社會。當他忘掉自己被委屈後,自然想著的還是拯救市民。但問題也出在這裡。由於就故事線來說,劉德華打從開場就變成壞人,他一邊上演精采的街道大戰,一邊逃避警方通緝,一邊要被前女友洗腦,回到恐怖組織去跟歹徒周旋,還要阻止恐怖攻擊,所以對於他心境的轉折,可描寫的地方自然就少。
如果要說邱禮濤電影有什麼缺點,就是他其實在劇情架構下,很會設計人性的轉折,很多部分涉及心理學或社會學的觀點,絲絲入扣,讓觀眾不覺得人物的性格出現矛盾。但總的來說,他卻欠缺畫面的說服力。以《拆彈專家2》來說,劉德華周旋在警方跟恐怖份子之間,他到底要如何選擇自己的立場,其實是很需要呈現天人交戰的過程。如果是ㄧ些厲害的導演,常可以透過幾個場景中的真情流露,說服觀眾,使這個人物從壞人變好人。
但邱禮濤在這方面還有待加強。以編劇來說,他完全沒犯錯,該有的場景全都有設計,但無論是劉德華跟劉青雲搏感情的對話,劉德華怎麼被女友說動,拍得都很悶,只讓觀眾看懂劇情,但沒什麼感動。既然沒感動,自然就覺得突兀。劉德華在片子進入後段中,簡簡單單的就從壞人又突然變成好人,甚至於可以為市民犧牲生命。這部分其實沒做好。
但沒做好也無所謂,因為就跟《掃毒2》與《拆彈專家》一樣,邱禮濤很會拍動作戲。無論是槍戰、追逐、拆彈,還有片尾的恐怖攻擊大亂鬥,都拍得十分緊湊精彩,幾無缺點。所以觀眾光是看動作場面就值回票價。而且因為劇情與人物情境沒有矛盾處,既然沒有盲點,動作戲又好看,那就沒有什麼好抱怨了。
而《拆彈專家2》最有價值的地方,就是把劇情升級到了華人電影中較難出現的格局,即恐怖份子想要用核彈炸掉香港機場。過程中無論是計謀規劃或爆炸場面的鏡位變換與特效設計,都完全有好萊塢水準。如果不說這是香港人拍的,猛一看還以為是好萊塢製作的電影,甚至比很多好萊塢的動作片都好看。這是邱禮濤值得自傲的地方,華人導演中沒多少人做得到。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。