台灣最多角化集團的超人老闆　徐旭東如何統領10大事業、200家公司

如果沒有新冠肺炎擾局，今年夏天登場的東京奧運，會是一個科技又環保的奧運，運動員穿著回收再生寶特瓶做的運動衣上場競技，象徵人類面對氣候變遷、解決海洋垃圾問題，又往前邁進一大步。

很多人不知道，解決地球難題的技術研發者來自台灣，一家70歲的老字號家族企業──遠東集團。

深耕紡織70年，遠東從上海至台灣，從一縷纖維起家，2000年，《天下》首次調查台灣50大集團，遠東集團旗下34家公司營收近1700億，名列第9。

20年滄海桑田，也是紡織起家的東帝士、華隆、力霸集團，或經營不善，或人謀不臧、衰敗消亡，但遠東仍持續成長，總營收逼近4600億，名列第17名，獲利排名第8。

遠東多元的旗下事業已與台灣人的食衣住行育樂，密切交織。

你身上的機能衣，纖維出自遠東新世紀；手機的網路，用的是台灣第三大電信商遠傳的服務；全家開車出遊，高速公路電子收費靠的是遠通電收的eTag；出門逛街採買，可能會去遠東百貨、遠東Sogo或愛買，結帳時不忘拿出Happy Go卡集點換紅利；最後連垃圾桶裡面被丟棄的寶特瓶，超過5成機率會回到遠東新世紀，再製成機能性人造纖維。

台灣最多角化的集團

遠東集團董事長徐旭東如何統領10大事業體、共200多家公司，又能成為台灣最賺錢的10大集團之一？

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從紡織跨足水泥、營建、航運、石化、金融、百貨零售、觀光旅館、電信到醫療教育等10大事業體，和從紡織起家的裕隆、潤泰與新光集團相比，遠東事業體更加多元。

為什麼會發展成現在的版圖？其實，循線往上找，遠東集團各事業體的發展脈絡，大都息息相關。

紡織事業體往上游的石化工業發展，確保原料供應；近期則順應各大成衣品牌回收環保的趨勢，佈局另一個源頭：綠色回收。以亞洲水泥為核心的水泥事業，也發展出航運、建設事業。百貨，也是紡織成衣的最下游；百貨、量販及零售的金流，則能與遠東國際商業銀行為首的金融事業發揮綜效。

1996年電信自由化之後才成型的電信事業，雖然是遠東集團最新的事業體，但和遠東集團創辦人徐有庠最初經營紡織、水泥與石化，是一脈相承的思維：跟著國家走。

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「它想的是大規模且政策支持的產業，這樣能拿到入場券的就沒幾個人。這是標準傳統集團企業運營的邏輯，」台大EMBA兼任教授李吉仁分析，「特許」是傳產家族在既有行業愈來愈競爭時，尋找新機會的首要考量。

但跟著國家走就能發展？20年前一起入榜的家族集團，如今只有遠東持續成長，好幾個集團或經營不善，或人謀不臧，衰敗消亡。

守成不易，創業維艱。這個經過20年仍然屹立不搖的龐大江山，徐旭東是怎麼打下來的？

不急求勝的穩哲學

今年78歲的徐旭東，自38歲進入遠東紡織（編按：2009年改名為遠東新世紀）擔任總經理，就綜理家業，讓遠東一路開枝散葉、搶進新領域，他不折不扣是再創業「1.5代」，而非僅僅守成的二代。

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徐旭東
出生／1941年
接班／1979年
現職／遠東企業集團董事長
學歷／美國聖母大學企管碩士、哥倫比亞大學經濟碩士
經歷／遠東新世紀董事長、遠傳電信董事長、遠東百貨董事長

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他也可以說是這幾十年內，出鏡率最高的企業大老。徐旭東聲音宏亮、有話直說，是商界有名的「大砲」。集團業務他幾乎事必躬親，不只頻繁出席集團旗下事業體公開活動，早年小至遠企大樓的耶誕節裝飾燈、遠傳電信拍的新廣告，徐旭東都會給意見。

（劉國泰攝）

大老闆管很多，忙不停。很難想像年輕時，徐旭東的興趣之一是潛水。

潛水講究專注與謹慎，安全是最高指導原則。海面下數十公尺看似寧靜無波，但一不小心就有可能丟失性命。水愈深，環境壓力愈大，10公尺、20公尺到30公尺，都是不同的境地。

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潛者除了反覆調適體內壓力，還必須時時審視、計劃自己的體力與耗氧量，能否撐到返途。下潛必須慢，上浮更得慢。若慌張之下急速上浮，會得到俗稱「潛水夫病」的減壓症，嚴重可致命。在海中安全第一，每分每秒都得做風險控管與計劃，粗心大意不得。

要統御遠東集團10個事業體、超過230個公司、5萬多名員工，也宛如沉潛進一潭不見底的深水。

每一個計算過的呼吸，都是長期籌劃佈局之一，非要萬事準備充足，直到真正出手的時刻，才穩穩落下一步棋。今年遠東集團最受矚目的2個事業體：百貨和電信，都看得到這個不急求勝的經營哲學。

遠東集團2003年就標下台北信義計劃區A13地上權50年，卻足足等待了16年，新光、微風及阪急紛紛搶進，信義區已經擠了13間百貨公司之時，遠東百貨A13才不緊不慢地姍姍開幕。

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「我要晚上可以安穩睡覺」

遠傳長年是電信業老三，用戶數及獲利一直沒有拚過富邦蔡家的台灣大哥大；就算做電商平台friDay，也大輸對手的momo。

熟悉遠東集團架構的人士觀察，遠東事業觸角廣泛，經營策略從不冒險，各個事業體雖不大虧錢，但也沒有高獲利、高成長；遠東集團的絕大多數公司，市場地位絕不會墊底，但也通常不爭第一。

論百貨，拚不過新光；論電信，不及台哥大；論量販零售，贏不了大潤發……。別人急速擴張之時，徐旭東為什麼不急？

「我要晚上可以安穩睡覺，」徐旭東接受《天下》專訪，給了一個非常簡單的答案。

遠東百貨雖最晚進駐信義區，但帶著最強吸客機──蘋果旗艦店。（邱劍英攝）

「（鴻海集團創辦人）郭台銘曾經跟我講過，你怎麼可以管這麼多、那麼複雜的東西？」徐旭東笑說，「我就跟他講，你真好，你只要做一樣東西就可以。」

羨慕郭台銘嗎？說到底也不完全是。靠2、3個客戶換取10倍、20倍的成長，這樣的經營模式，對徐旭東來說風險太高。

「有人講我們太保守，可以做2倍的生意，為什麼只做1倍？不是說我不追求（高成長），但這不是我的第一優先。我的股價不一定最高，但是長期可持續，」徐旭東緩緩地說，「我今天也可以bet on（賭），但我沒有。prudence（謹慎）還是最要緊的。」

Prudence是審慎，也是安全。「像我們裕民（航運）能走到這樣子，是因為它的資金不像傳統高槓桿的航運公司。但今天一有波浪，好多公司就倒掉。」

攤開裕民的財報，負債比多年不超過6成，這5年的長期資金比率也多維持在130%到170%之間，別的船隊忙著買船擴張時，裕民反而不過度投資。這是典型遠東集團的財務結構。

裕民比一般貨運公司保守許多的財務體質，或許是在這個黑天鵝肆虐的時代，最好的避險優勢。採訪徐旭東這一天，報紙頭版是新加坡油王興隆集團旗下油船公司Ocean Tankers，因為新冠肺炎疫情導致油價狂瀉，而宣告破產。

看準紡織永續趨勢，謹慎創新

謹慎，也是遠東集團創辦人徐有庠「誠慎勤樸」的立業精神之一，十足儒家風格。但徐旭東話鋒一轉，為這4個字又多加上美式的「創新」。

「我們公司的哲學就是try new things（嘗試新事物），選擇創新和突破非常重要，要有對新冒險的挑戰力，」乍聽之下，與他念茲在茲的「prudence」概念大不相同。但徐旭東的謹慎，不是把錢全揣在手上，而是在等最適當的時機，尋找創新的破口。

以遠東新世紀為首的集團紡織事業體，即使已經是亞洲第一的再生酯粒（R-PET）製造商，在國際品牌環保永續的大浪下，也沒有停下創新的步伐，內部研發經費每年不斷加碼。

遠東新世紀是國際環保纖維主要供應商，紡織也是遠東集團發家的事業。

「一個行業的未來實在是無法預測，我們現在做很多纖維新功能，但是大部份都在紅海裡打仗，」徐旭東說得明白，老本行紡織需要有這麼多的創新把戲，也是因為競爭愈來愈激烈。

「（未來）纖維不應該從石油來，而是從農業等其他來源。過5年、10年再談這個主題，又不同了，但企業應該永遠都要從永續概念去發想，」他指出。

遠東新除了首創可製成衣料及鞋材的海洋回收紗，遠東企業研究發展中心副總經理廖瑞芬指出，內部已經初步開發舊衣重新成為化纖原料的化學回收技術，對外也積極尋求併購與合作機會。

去年，遠東新斥資3億多台幣收購美國綠色回收廠鳳凰科技（Phoenix Technologies），協助其技術升級外，也垂直整合在地生產鏈。去年，遠東新更與美國新創公司LanzaTech技術合作，首創收集煉鋼廠廢氣，發酵成為酒精後製成工業纖維，擴大非石油來源的人造纖維技術。

除了個別技術，未來遠東集團整體發展最關鍵的創新，當屬5G。

●文章未完，繼續閱讀：曾任美國海軍陸戰隊、跟東非海盜交火　不一樣的遠東第三代徐國安

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（責任編輯：黃韵庭）