任正非

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任正非:中國最神秘的企業家,華為技術有限公司總裁

　　姓名：任正非 性別：男

　　國籍：中國 出生年月：1944年

　　籍貫：浙江 職務：總裁

　　供職機構：華為技術有限公司

　　任正非個人博客：http://renzhengfei.bokee.com/

　　1978年，從部隊轉業。1987 年，創辦深圳華為技術有限公司，公司發展迅猛，年銷售額達15億美元，成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的佼佼者。2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜，他是中國唯一入選的企業家。同一檔位的有美國蘋果電腦公司董事長兼首席執行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。

　　任正非，1944年出生，大學文化。1988年，任正非從部隊轉業，到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。

　　華為技術有限公司專業從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1999年實現銷售額120億元人民幣，2000年超過220億元。目前員工 16000餘人，其中85%具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，產品開發的科研人員達7000多人。華為自主

　　研究開發的產品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、ATM、接入伺服器、路由器、乙太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的全方位解決方案，在光網路、移動通信和寬頻領域處於業界領先水平。華為產品的關鍵部件均採用自行設計的集成電路晶元。

　　任正非先生關於企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

2003年，2003年中國IT十大上升人物。

2005年，美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物。

2011年，福布斯富豪榜全球第1153名，中國第92名。 2012年，《財富》中國最具影響力的50位商界領袖排行榜第一。

2013年，《財富》中國最具影響力的商界領袖榜單第一。

2013年，美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物。

2015年2月11日，2014中國互聯網年度人物。

2017年4月，2017中國最具影響力的50位商界領袖 第一名。

2018年9月，世界最具影響力十大華商人物。

　　任正非1944年出生，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家裡每餐實行嚴格分飯制，以 保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下麵鋪的是稻草。誰能想象得到，他高中三 年的理想只是吃一個白麵饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在何種貧困、饑餓中度過的。生活的艱苦以及心靈承受的磨難，成為成就少年任正非性格的別樣機會。

　　1967年在重慶上大學的任正非，掛念挨批鬥的父親，扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜回到家，父母來不及心 疼兒子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返回重慶。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。‘學而優則仕’是幾千年的真理。以後有能力要幫助弟妹。”長子任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鑽研技術，成了他唯一要做的事情。

　　1978年，他自軍隊轉業之後，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源後，他於1987年創立華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之後，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年輕人跟隨著 任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創業之路。

　　華為選擇了一條充滿風險的、技術自立、發展民族高新技術的實業之路。在當時的中國交換機市場上，大型局用機和用戶機基本來自國外的電信企業及其在國內的 合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。所以，很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢不賺，卻去勞神耗財地搞科研，“實在太傻了”。然而任正非自有他的一番見解，他認為：“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存。”

　　任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進了通訊設備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。而中 國五千年來所形成的民族心理素質技術素質，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個致命的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。在高科技領域，擁有自己的 核心技術，才可以自主，才有競爭優勢。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷售收入的10%作為研發投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。

　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看 起來與華為所要打造的新銳的網路技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

　　在營銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的採訪。但即便如 此，並沒有影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中尋求生存的機會，甚至採取了許多特殊的手段。

　　“亡而為有，虛而為盈。”任正非執掌下的華為幾乎從來不主動宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時候，也不“爭辯”。

　　“穿著發皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動，外人絕對不會想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內部員工眼中的任正非。而任正非並不是一個內斂的人，熟知他的人說，任正非言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。

　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

　　不過，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻“神龍見首不見尾”，出奇低調，土狼、軍人、硬漢、戰略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國最神秘的企業家”頭銜。

　　一根筋

　　專註是一種很強大力量。在《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”對這一條所包含的東西一直是一個謎。對此，部分《華為基本法》的編撰者，甚至一度熱銷的《華為真相》一書， 也沒能言中要津。《華為真相》的作者針對基本法第一條做出結論：“任正非的思想，有時是脫離企業發展目標的，陷入思想家的自我權威陷阱。”其實大謬不然。

　　商業是人性的游戲。戲子可以嘩眾取寵於一時，但卻終究戰勝不了骨子裡的平庸；沒有真正洞悉人性本質的商人，不可能駕馭人性成為旗幟；旗幟必定是孤獨的， 不孤獨不足以成就旗幟。任正非的不為人理解，正說明他攀登上了一個高度；只在自己的高度上遠眺，無論如何體驗不到那個高度的價值。無怪乎學冠中西的學者與 年輕敏銳的記者，都觸摸不到任正非內心深處。華為固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商 業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，守護著華為長遠的戰略利益。

　　通訊行業的另外一個本質規定性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術這個戰略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還 在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發，投入強度一直保持在利潤額的10%以上。華為擁有超過1萬人的研發隊伍，其研發經費的70%用於 基於當前客戶的產品研發，尤其重視運營商具體問題的解決方案。大多數運營商考慮的首要問題是兼容，而不是來了新的網路技術就把現成的技術一鍋端。這就要求 通訊設備供應商，對電信網、IP網、無線網等都要有深刻的理解，能夠不斷使他們的現有網路升級，而不是全面更新。華為是少數幾個具有提供全面解決方案實力 的廠商，儘管如此，任正非依然有很重的危機感：“華為有5000多項專利，我們每天產生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。”

　　一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球力量的佈局；一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是以研髮帶動市場，首先要完成知識產權和專利技術的全球 化佈局。循著這樣的思路，華為在全球建立了諸多研究所，美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術 (總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。以技術研發的本地化來為全球化佈局，是華為公司的戰 略，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應本地人審美、思維、工作習慣的技術設計，難以贏得客戶；一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的 情感和忠誠。

　　任正非深悉中國目前尚不具備成就世界大企業的國民心理素質和技術素質，又想在這樣的背景下拔地而起，所以不得不對人的劣根性有超強的防範。一個人或一個公司 永遠像野貓一樣，處於被激活狀態比什麼都重要。任正非有著“偏執狂”般的執著，他希望通過市場壓力的傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態，永遠保持靈敏和活 躍。任正非清醒：三代人之內不要說進世界500強———這三代人是指“垮了再起來”，“再垮再起來”的三代人。這種活下去的倔強，正是“華為米姆”在國際 市場上快速生殖繁衍的源代碼。

　　創造華為“狼圖騰”

　　圈裡有一個形象的比喻：如果中興為南帝，那麼華為就是徹頭徹尾的東邪黃藥師——儒雅、淡泊、低調，卻絲毫無礙騰騰殺氣，而這一切純粹出乎自然。

　　任正非軍人出身，人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，代表一種強烈擴張的欲望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。

　　這裡有一個典故。據稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事後都要採取措施。這次“狼狽為姦”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

　　現在那項計劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續下來。1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一 個不知名的小角落裡。當時華為只是一個小小的代理商，在代理業務露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業的自行研發。之後的華為勢不可擋。

　　1992年，華為開始生產自己的交換機，銷售額首次突破1億元；1993年找到國內農村通信市場突破口，進入高速發展期。逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子……

　　“當時任正非是孤註一擲，沒想到打個正著。”一位熟悉華為的人士稱，而用任正非自己的話說：“華為是由於無知而踏入信息技術產業。”而今更在多個領域遍地開花，成為令思科、愛立信們頭疼的對手。

　　“土狼時代”的間接路線

　　僅僅國內市場打拼的時期，被譽為華為的“土狼時代”。這個時期，華為還處於劣勢，避實就虛的間接路線智慧，滲透在華為打造和經營客戶關係這條生命線的始終。那個時期的經典戰役，滲透著濃重的軍事戰略思想，比如“農村包圍城市”、“迂迴常常最直接”、“群眾運動”、 “建立根據地”，等等。

　　在戰略上，最漫長的迂迴道路，常常是達到目的的捷徑。任正非憑藉許多間接路線戰略，經營出令競爭對手側目的客戶關係。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如和當地電信管理局成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異。華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用只是簽單走賬。當地運營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關係。不過還有更高明之處：讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。現在這些合資公司已經完成歷史使命，華為把它們打包賣給了跨國公司。

　　用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專註於電信設備製造的華為第一次在中國推出了自己的數據產品：接入伺服器。一年之內，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70%，隨後延伸到路由器、乙太網等主流數據產品。2002年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。或許局部的勝利，給華為團隊註入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往而不勝。

　　全球圍剿思科堪稱經典

　　上世紀九十年代，與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，並開始跌跌撞撞地探路。事實證明瞭任正非戰略家的眼光。1996年，第一次海外練兵——3個月時間完成和記電信項目。

　　尤其在幾年前電信業最火爆的時候，任正非寫下《華為的冬天》，這篇戰略性的文章在業內投下了一枚炸彈。這也是IT界和管理界真正把任正非擺上突出位置的關鍵一環，很多公司甚至將其列印出來全體學習。

　　在這一戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中 亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中 國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。2002年，華為成功演出了大戰思科的經典之作。

　　這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地 最好的律師對陣，一邊開始結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣佈的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最後和解，但任正 非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

　　“做事業，做有高度的事業”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。

　　價值尺度的變化

　　“精神對物質的比例是三比一。”任正非認可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，特別強調文化工 程。任正非創風氣之先，釐定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿，甚至國家領導人也曾褒獎這樣一個再塑企業 價值的壯舉。可是，當《華為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。

　　《華為基本法》的生成與變異

　　“土狼時代”通常指華為集中在跨國公司一統天下的國內市場打拼的時段。任正非曾經對土狼時代的華為精神作過經典概 括。他說：“發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的 這三個特性。”那時，任正非巨集大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。

　　然而，單純靠一次次會議或是一個個偶然事件，不可能提升團隊思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標 準，於是任正非發起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待通過《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置於每位員工的心裡，從而使老闆與員工的思維方 式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理默契。

　　許多時候就是這樣，想象之中，無限的美好，因為這時只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現實中同樣多的否定的理由和因素就會活躍起來。當《華為基本法》一旦確定無疑地擺在那裡時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現的、無法評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。

　　這個轉變，與華為1996年開始的全球化徵程有關。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、 IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，基本法獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值 的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度以保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華 為。巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資質 認證。

　　1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD(集成產品開發)提供咨詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項，華為付給IBM的咨詢費就達數千萬美元。投資顯現價值。

　　回歸商業自然：　強化流程與制度建設

　　管理西化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交 流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終於擠進BT(英國電信)　21世紀網路供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際 上考量的卻是質量保證體系。

　　華為人剛開始接觸英國電信時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能製造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招 標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華 為請英國BT對其管理體系進行認證，做了2年，2004年英國才把華為列入他們的可以參與角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術並非首先要考慮的，而管 理體系、質量控制體系、環境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產品的可預測性和可複製性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的 人權(諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應商為員工提供的條件也予以關註)狀況的考核。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個 A-。這段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性、體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必 須跨越這個門檻。

　　華為在引進西方管理的過程中。提出“先僵化，後優化，再固化”的戰略，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了任正非的意志。

　　有趣的是，華為曾經兩次請美世就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學習IBM的集中式方案，最終並沒有被華為採用。因 為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世做第二次組織結構調整。目的 有兩個：一是把公司的組織結構從以往按部門設立的職能性組織，轉變成流性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系(包括公司級、區域、產品和大客戶等子體 系)，以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。

　　一切圍繞著價值標準旋轉。價值標準的轉換，是最深刻和徹底的轉變。一個個性越來越弱化、制度和管理越來越細緻、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。

　　大巧若拙，攻藏兼備

　　一反他已往“攻”搶占戰略高地造高下相傾態勢時的心態，任正非卻甘願把自己藏於九地之下。

　　商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市， 卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在 一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領 導人所熟悉和欣賞。大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！

　　任正非究竟要把華為打造成一支私人公司的鐵軍，還是要打造成一支公眾化的鐵軍？這依然有點懸念。沒有跡象表明，華為必須走整體上市之路。華為不缺錢，有上百億元的授信額度擺在那裡，有什麼必要成為公眾公司，把經營、生活、思維的每個層面暴露在公眾面前？

　　但是，任正非會繼續思索華為的價值傳承，他會從長計議選擇全球化CEO的人選和時機。華為的接班人也只能在全球化血與火的考驗中產生。

　　著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：

　　大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的巨集觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的 標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背後則是總 裁任正非穿透企業紛繁複雜表象的深邃的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力 價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。

　　華為因為任正非而成功，任正非因為思想而傑出。

　　中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

　　《時代周刊》的評價說，現年61歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1988年創辦了華為公司，這家公司已重覆當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。

　　1、“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”

　　註解：有時，自己給自己的優勢產品降價，不要等競爭對手進入後再降價，用抬高進入的門檻，來阻止新的競爭者進入，反而能夠獲得長遠的競爭優勢，INTEL就是典範。

　　2、2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”

　　註解：研發作為一種戰略性投資，其利益與風險同時存在。

　　3、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

　　註解：年輕人不要光從書本上學習，一定要學會從實踐中學習，從經歷的失敗和磨難中學習。

　　4、任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應聘，我們是否錄用？”

　　註解：企業在招聘人才的時候，一定要考慮人/職的匹配，鄧小平不是不能用，但是先要考慮清楚用來乾什麼？

　　5、1999年，內地某副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長問任正非：“為了促進企業的發展，政府究竟應該幹些什麼？”任正非笑著回答到：“政府什麼也不要乾，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業最大的幫助。”

　　註解：政府在轉變職能的過程中，可以多聽聽來自企業的意見。

　　6、我們的戰略規劃辦，是研究公司3－5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之後華為做什麼話，我就可以論證：20年後人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……

　　註解：在迅速變化的市場環境中，規劃和預測五年的發展，已經非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業里。

　　7、在華為的員工大會上，任正非提問：“2000年後華為最大的問題是什麼？”大家回答：不知道。任正非告訴大家：是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、卧室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發黴了。

　　註解：錢多未必就是好事，不懂的如何合理的利用資金的話，再多的錢也會發黴。

　　8、華為沒有成功，只是在成長

　　註解：華為才發展了十幾年，絕不能算作成功，能夠長期持續的存活，成就百年基業，也許才是成功。

　　9、任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什麼比你們高？”，大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情（成功或失敗）中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”

　　註解：勤於思考，註重在實踐中積累和學習。

　　10、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”

　　註解：“院土”，即任正非所說的“工程商人”。企業搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產品的市場成功（商業成功）負責。

　　11、華為一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批覆：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”

　　註解：“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思“巨集偉藍圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工，對企業沒有任何的理解，怎麼可能提出合乎實際的建議。

　　13、任正非在一次董事會上說：“將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。”

　　註解：言外之意，華為必須走向國際化。

　　14、任正非批覆華為基本法提綱時說：“要在動力基礎上健全約束機制，否則企業內部會形成布朗運動”。

　　註解：有規則、無動力，企業就會死水一潭；有動力、無規則，企業就會發散成無序的布朗運動，難以形成核心能力。

　　15、有一次任正非對財務總監說：“你最近進步很大，從很差進步到了比較差”。

　　註解：質量管理大師戴明博士從日本回美國後，遭到美國企業界抨擊，指責戴明教會了日本人，增強了日本企業同美國的競爭能力。戴明博士解釋說：“我並沒有教日本企業任何東西，只是告訴他們一個道理，就是每天進步1%”。也就是持續改進。

　　16、在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什麼？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。”

　　註解：校園文化與企業文化是不同的，校園文化沒有明確的商業目的，只是教會學生如何做人。企業文化有明確的商業目的，一切要以商業利益為中心。企業需要的是工程商人，剛從學校畢業的學生需要完成從校園人向企業人/工程商人的轉變。

　　17、茶壺裡煮餃子，倒不出來就不算餃子

　　註解：能力再強，需要工作績效來體現。績效考核考評的是工作中表現出來的過程行為和最終結果，而不是能力。

　　18、進了華為就是進了墳墓

　　註解：馬克思也曾經說過：“科學的入口處就是地獄的入口處”，任正非意在勉勵研發人員樹立刻苦獻身的工作態度。有一篇文章叫《矽谷：生機盎然的墳場》，講的是美國矽谷創業者們的故事。矽谷正是靠不斷“埋葬”一代又一代的優秀人才，才構建了今天的繁榮。

　　19、1996年，任正非聽取完生產計劃和銷售計劃工作彙報後，送給生產計劃主管和銷售計劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農兵相結合的道路。

　　註解：深入實際，瞭解基層和上下游業務部門的需求，才能夠發現問題、解決問題。

　　20、任正非指著華為常務副總裁鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂10000個”。然後又指著另外一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個”。

　　註解：同在華為屋檐下，人和人的差距咋這麼大呢？

• 《華為的冬天》全文 - 和訊新聞