為什麼「銷售流程管理」很重要?從Leads到Close ,客戶生命週期有哪些階段?
我們想讓你知道的是
哈佛商業管理雜誌針對B2B企業的調查當中,研究發現如果企業做到: (1) 清楚的定義企業銷售流程、(2) 投入心力進行銷售流程的管理和優化、(3) 訓練銷售經理進行銷售流程管理,將會為銷售業績帶來28%成長
文:Phoebe Wang
當產品準備上市時,董事會急忙設定了一個業績成長翻倍的目標,這時身為公司經營者或主管的你會怎麼做來達成業績?馬上招聘大量的業務人員?還是後退一百步來思考,有沒有一套更系統化的方法可以在有限的人力上仍然達標?
或許,多數的企業會選擇前者,相信透過人海戰術打更多電話,才有機會獲取更多的客戶。然而,如果整個開發過程,可以透過系統化,並且過程中不斷試錯、精進流程,理當將更有可能穩定的產出良好的業績開發成果。
或許一些企業內部都已有一套自己的銷售流程,並對Sales Pipeline(銷售流程)這個概念略有所聞。但對於那些還不熟悉的,在這篇文章中,我們將對這流程所涉及到的專有名詞進行說明,例如Leads、Opportunity……,並分析這套流程可以帶來的幫助,以及因應這套概念,企業在人力上該如何做出分工?
那麼,我們就從客戶生命週期中,常聽到的Leads談起。
Leads是什麼?Lead Generation中文怎麼翻譯?
「 該如何提升Sales Leads?」、「 這個月Leads的目標是多少?」、「 針對Lead Generation你有想出什麼方案?」在商業環境中對於這些用語一定不陌生,但卻好像無法具體說出是什麼意思。
Leads
在一般的用法上,Leads是指線索。而在商業上,Leads/Sales Leads則稱為「 商機 」、「 商機線索 」、「 銷售線索 」,翻成白話來說就是「潛在客戶的任何資訊」,是指在經過與客戶的接觸之後,得到對方可能購買產品或服務的相關資料,包含像是姓名、電話、Email、職業背景、客戶痛點等。
另一方面,在上述的商業對話中,Leads是指「很有可能達成購買的潛在客戶」,所以「 這個月Leads的目標是多少?」可以理解成:這個月潛在客戶的目標數量是多少?
Lead Generation
Lead Generation則是指「搜集」潛在客戶資料的這個動作,中文可以翻成:潛在客戶開發、用戶開發、客戶名單搜集等。主要的目的是讓潛在客戶對企業的服務產生足夠的興趣,並引導客戶進入最終成交。
一般常見的Lead Generation方式,是在企業透過策略建立留名頁、Facebook留名廣告,或是透過網站上的即時對話來獲取潛在客戶的資訊。一旦搜集完資訊後,一般會將這些資料存進CRM客戶管理系統,未來讓業務人員進行開發轉換成銷售機會(Sales Opportunity)。
從Leads到Close ,客戶生命週期還有哪些階段?
按照常見的階段還有以下五個,其中的定義並非是一成不變的,企業可以依照實際與客戶互動的情形,進行定義上的調整。
List 名單
List是Leads之前的階段,是指透過與公司產品和服務「非直接」相關的活動,而取得的一群個人或公司的聯絡方式,由於尚未與公司的服務建立直接的關係,因此還不能歸類為Leads。
通常是經過大量搜集而來,因此名單在銷售機會的適切性上會偏低,需要經過篩選流程轉換成Leads,但企業一般仍會將其保留在資料庫中。
MQL 行銷合格潛在客戶
Marketing Qualified Lead(簡稱MQL)是指在行銷活動中,已表現出對企業產品或服務感興趣的Leads,他們可能透過各種方式顯現出興趣意願,例如:在你的網站上填寫「聯繫我們」表格,或是已訂閱企業的電子報。
這些潛在客戶在購買前即與企業開始互動,但還不算具有銷售潛力的顧客,只有在經由企業的市場驗證團隊(可能是行銷團隊)進行評估、篩選購買意願後,合格的潛在客戶才會進行到下一個階段──SQL。
SQL 銷售合格潛在客戶
Sales Qualified Lead(簡稱 SQL)是由MQL轉化而成的,兩者最關鍵的差異是購買意願。可以簡單想像這樣的場景,當百貨公司在進行週年慶促銷時,MQL(行銷合格潛在客戶)可能只是在櫥窗前看看,但是SQL(銷售合格潛在客戶)會踏入店內,並尋求專櫃介紹產品或報價。
在 SQL階段,客戶已交由業務團隊跟進,客戶可能已填寫了試用表單、完成了Demo、報價(Quote)。最後補充一下,在許多公司SQL幾乎等同於Opportunity。
Opportunity 機會
當一人或公司已經實際進到了合作洽談的階段,即算是機會。這時企業可能已取得了客戶的預算(Budget)、關鍵決策者(Authority)、需求(Need)、導入時程(Timeline)等BANT資訊,並正在擬定合約中。
Customer 客戶
至少已完成一筆交易結案的人或公司,即算為客戶。
談完了「客戶生命週期」,我們再來細看與之息息相關的Sales Pipeline(銷售流程),同樣也是一個階段一個階段的推進,但是是著重在業務推進時所做的『行為』。
銷售流程(Sales Pipeline)是什麼?有哪些階段?
Sales Pipeline中文翻「銷售流程」──或稱「銷售管線」,是一種以視覺化的方式,呈現出不同階段推進潛在客戶的行為。
「銷售流程」著重在在流程,並透過各種技巧與方式,把潛在客戶推進到下一個階段,包含了:Contact、Qualification、Meeting、Proposal、Negotiation、Closing、Retention等。
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。