共管走向分治 — 辜家分合的故事

　台灣第二大家族集團和信，正面臨家族勢力、集團策略重整的關鍵期。
　去年，和信集團的辜啟允過逝後，原本以辜振甫和辜濂松為主的和信集團，已正式分成和信和中信兩個集團。
　一手執行財務重整和集團切割任務的辜仲諒，也開始一肩挑起家族事業的大梁——中信集團。
　家族集團切割，顯現公司治理透明化的承諾之外，也清楚展現以辜濂松為主的中信集團，已經以五倍的資產規模，遠遠超越以辜振甫為主的和信集團勢力，家族兩脈間的興衰立見。
　這個新生的態勢，跟和信集團的辜啟允有關。

家族權力結構轉移

　兩年前，未分家的和信集團決策的報告體系還顯現是兩家共治。所有集團內金融服務業的公文，都還必須先經過辜啟允，再到辜濂松、辜振甫。「當時，集團的主要決策是由我叔公（振甫）、爸爸（濂松）、大叔（啟允）和二叔（成允）做決定，我和弟弟們都沒份，」今天中信集團準接班人辜仲諒說。
　但是，二○○○年底，辜啟允證實罹患肝癌，家族事業的權力結構也跟著起了變化。
　而且，去年辜啟允赴美返國不久，就爆發他個人投資八％的和信流通家跳票事件，辜啟允的個人財務問題浮上檯面。
　當時，辜啟允管轄內以和信集團名義借的款項有多少？做保的保證金額有多少？個人名下借款有多少？只有辜啟允自己最清楚，集團內幾乎沒有第二個人了解。
　臨危受命的辜仲諒和銀行打交道，花了三個月才把十幾家公司的財務搞清楚。
　這個財務窟窿究竟有多大？一家大型行庫副總經理推估，辜啟允為了掌控三分之一的台灣有線電視市場，打造媒體王國，就已投下約兩百億元資金。雖然和信辜家始終不願證實金額有多少，但是從辜家叔侄近年從海外賣出房地產，陸續匯回約兩百億元，加上將中信投信賣給英商景順集團獲得的約七十餘億元，以及其他陸續處分辜啟允管轄的如中天傳訊電視台，與部份和信超媒體、嘉新水泥等事業股權入帳，一般金融市場預估至少有三、四百餘億元之譜。
　當時，辜振甫與辜濂松共同協商，為了確保幾家上市公司不受牽連，雙方達成辜啟允和辜濂松之間以債作股，股權轉換，徹底將上市公司切開的決定。
　至於未上市公司部份，一時之間，切割的急迫性雖然不大，但因為負責的辜啟允病重，仍然需要有專業團隊承接。前提是：必須儘速轉虧為盈，否則即應處理。
　部份辜啟允持股較多的事業，雖然辜濂松這脈無意買下，也因為辜啟允賣出股權，辜濂松一脈就由第二大股東晉升為第一大股東，掌控了經營權。
　另外，原本兩脈在香港共同擁有多數股權的台泥國際、和信致遠兩家上市公司，也被切割，並轉型成以金融控股公司為主的和信致遠，由辜濂松一脈的中信集團持有；而以傳統產業控股公司為主的台泥國際，則由辜振甫一脈持有。
　國內上市公司部份，也經過股份轉換，辜振甫一脈讓出中信銀和中國人壽等金融事業股權，轉由辜濂松一脈持有。
　整體說來，和信集團原本包括傳統、金融、租賃、地產（包括飯店旅館）、高科技及傳播等六大事業體近百家的公司，已分別轉型成以台泥、中橡、福聚為主的「傳統事業」，外加和信電訊等三十餘家公司，由辜振甫的二子辜成允管理。
　而以中信銀為主的「金融事業」，則由辜濂松父子主導。租賃集團也由辜濂松三子辜仲立掌管。
　至於過去由辜振甫和辜濂松兩脈共同擁有股權，卻歸屬辜啟允管轄的事業，如捷和建設、中信房屋等「地產事業」、「飯店旅館事業」，有線電視、和信超媒體、聯廣、聯太、聯眾等「傳播事業」，目前都歸辜濂松一脈管轄。
　集團一分為二後，外界解讀為中信一脈日漸盛興，原和信集團辜振甫一脈日漸式微。
　若以總資產來看，根據《天下雜誌》一千大及五十大集團調查，中信集團隸屬辜濂松一支的上市櫃公司中信銀金控（總資產高達八千一百餘億元）、中國人壽（九百五十餘億元）、中信證券（二百七十餘億元）三家加總即達九千三百億元之譜。
　原辜振甫一支的上市公司如台泥總資產九百八十億元、中橡一百零七億元，即使再加上和平電力、和信超媒體與和信電訊等未上市公司，總資產不過只有約二千餘億元，實力是中信集團的五分之一。
　提前回國接班的辜仲諒，轉瞬間接下家族數十個公司的負責人，幾乎忙不過來。因此他特別徵得辜振甫和辜濂松同意，請來辜啟允的妹婿兼同學張安平，代為管理原本由辜啟允掌管的有線電視與和信超媒體兩家公司。
　這場家族接班大戲，至此有了較明確的輪廓，身兼家族集團中最關鍵的中信銀金控總經理、並「代管」家族其他數十家公司，不滿四十歲的辜仲諒忽然像有千斤鼎壓身，不僅常常失眠、華髮叢生，甚至近視眼也在最近因壓力太大而老化（非老花）。
　事實上，辜家原先的接班圖譜不是這樣寫的。
　百年辜家和信集團原本清楚勾勒四代接班輪廓，由辜顯榮傳給辜振甫，辜振甫傳給辜濂松，辜濂松傳給辜啟允，辜啟允傳給辜仲諒。辜濂松的母親辜顏碧霞在世時的一席話，將雙方的關係明白闡述無遺。辜振甫對辜顏碧霞說：「四嫂，原本事業是我在弄的，現在我交給濂松去弄，以後濂松也是要放給啟允弄（台語），」而辜啟允也對她說過：「我現在聽三哥（辜濂松）的話，以後仲諒要聽我的話，而我的兒子以後也要聽仲諒的話。」
　辜振甫與辜濂松的叔侄之情是流傳已久的佳話，辜濂松與辜啟允的堂兄弟之情又是另一段親密。辜啟允跟辜仲諒玩在一起的日子，也是集團內許多人稱奇的關係。去年辜啟允過世，提前了這個接班路徑。
　到底辜仲諒準備好了沒有？他是否能夠重塑家族百年來的光輝？

提前的接班路徑

　事實上，辜濂松對子女的接班教育早就開始。不僅讓長子辜仲諒很早就準備好擔任「銀行家」，更培養他帶動部屬的「撇步」。
　高中時，辜仲諒幾乎每個寒暑假，都被父親要求擔任他出國開會的助理。常拿著筆記本速記的辜仲諒，幾乎看不懂自己寫的東西。但是，今天回想起來，這段日子是他打下銀行經營基礎的關鍵。
　事實上，辜濂松一直是嚴格的父親。辜仲諒指出，他剛到中信銀任職時，最怕碰到的人，就是擔任董事長的父親。因為父親不是指著他的衣服問怎麼這樣穿，就是問為什麼頭髮這麼長，「好像每次父親都要講我一下，他才高興，」他說。
　哪怕是會議裡輪到辜仲諒報告，原本是一個小時的時間，父親也會看著錶說：「我的時間寶貴，最好二十分鐘就能結束。」辜仲諒說：「他似乎是在告訴我：『你是我兒子沒什麼了不起的，是兒子又怎麼樣？更慘。』」
　面對嚴格的父親，辜仲諒必須學會溝通。平常，彈得一手好鋼琴的辜濂松，只要坐在鋼琴前，就會想起自己年輕時的一些浪漫情懷。每次辜仲諒要和父親辜濂松商量中信銀的重大改革事項，也都會選在晚餐後，辜濂松坐在鋼琴前彈奏的時光。這時，辜濂松點頭答應的機率，通常也非常高。
　並且，他也不輕易放棄自己的改革意見。辜濂松在《天下雜誌》專訪中提到對兒子印象改變的開始，是他擔任副總經理時，提出中信銀ｅ化的計劃。「當時，中信銀的高級主管都覺得太早了，」辜濂松說，而且除了資訊處以外，全中信銀都不是那麼懂ｅ化。辜仲諒卻親自「架著」二十多位一級主管赴美考察，回來後，每位主管都說要趕快ｅ化。
　「他就是有這種本領，讓我和很多高級主管都願意聽他，」父親說。
　在帶領部屬上，辜仲諒也有從父親那裡學到的撇步——喝酒。
　喝酒是辜家的傳家之寶。辜濂松就說：「做我的兒子，必須會喝酒。」他還感慨地回憶：「三十年前我帶業務同仁到中南部拉存款時，東鋼董事長侯貞雄的父親就拿出大碗公說，乾一杯一百萬元，看你們要多少！」結果，那頓晚餐從晚上八點吃到凌晨三、四點。
　靠著這套家傳撇步，少主辜仲諒也快速籠絡了資深部屬的心。中信銀資深執行副總經理羅聯福就說，早年，很多高級主管覺得：「他（辜仲諒）就是董事長的小孩嘛！」但是，辜仲諒很快就用喝紅酒，和同仁搏出一種互信和深厚的感情。
　三十八歲的辜仲諒，掌管一家有三十六年歷史的銀行兩年，也領悟出愈來愈多的帶人心得。
　他指出，剛開始因為年輕，需要威嚴，他以為讓別人「怕」，才是權力的來源。漸漸地，他希望得到同仁的「尊敬」，才能讓他們聽他的。如今，他才發現，要同仁二話不說，賣命去做，靠的是「愛」。帶人必須帶心，只有讓他們真正愛中信銀，他們才會赴湯蹈火地去做。
　在管理基本功與科技運用上扎穩腳步，中信銀金控在台灣金融業許多業務上都名列前茅，成為台灣第一大民營銀行。儘管最近金控購併風潮讓中信銀突然名落第三，但是中信銀拒絕「為合併而合併」的穩健作風，仍然贏得許多外資的青睞（見九二頁）。
　但面對快速變動的經營環境，辜仲諒領悟：企業領袖的成長沒有捷徑可走，必須按照規則與規律，把本質的東西學到手，回歸金融本業，專精於自己懂的金融事業。
　從中信集團崛起，看企業集團興衰，多少也透露台灣近年產業變遷的軌跡。
　安泰人壽副總蔣國樑就觀察，相對辜啟允的不斷擴張事業版圖，辜濂松一脈則相當專精於金融業，一個「心太大」，一個「專精」，終於種下和信集團一分為二的命運。
　事業總有興衰起伏，對於一些勇於突破現況的企業領導人，除了成敗論英雄，歷史自另有評價。傳統產業要轉型為高科技產業的路途，全台灣資產總值排名前五大的和信集團，走得尚且如此艱辛，以前只要一提起「Internet」眼睛就會亮的集團接班人辜仲諒不由唏噓。
　他說，從中得到的最大啟示，「第一，就是心不能太大；第二，絕對不能輕忽風險的存在；第三，則是沒有永遠不倒的企業。」
　走過台灣百年榮景，從日據後台灣五大家族（板橋林家、霧峰林家、高雄陳家、基隆顏家、鹿港辜家）中碩果僅存的政商家族集團勢力，進入新時代的台灣五大家族（依資產排名為國泰蔡家、和信辜家、台塑王家、新光吳家、遠東徐家）中數一數二的政商勢力，和信家族寫著台灣產業興衰的足跡。