即使產出利益，若營運資金不足就糟糕了！
若營運資金不足，則資金調度將惡化導致經營困難
在應收付交易中，收入的收現與費用支付會產生「時間差」。為此，在收入收現之前要能夠繼續經營，就得仰賴營運資金來支持。若營運資金不足，資金調度便會惡化。
營運資金的功能在於消除現金進出的時間差
分析資金調度的穩定性，可藉由檢驗營運資金的數值得知。
所謂營運資金，指的是「公司繼續經營所需的必要資金」。例如：某製造公司製作並銷售了價值500萬日圓的商品，必須支付100萬日圓的材料費，剩餘的400萬日圓則用於支付租金、人事費、新的材料費，然後再製作商品來銷售。如果這一循環能夠持續下去，繼續經營便不成問題。
但實際情況卻如是，商品價款的收現與費用支付之間會產生「時間差」。例如：本月初以應付方式（後付）購入的材料費用①，在次月月初支付應付帳款100萬日圓②。但用購入材料製成的商品，卻得等到再次月的月底才能夠收到商品價款（現金）500萬日圓③。在此之間（次月初到再次月月底之間④），當然也會產生諸如：租金、人事費等種種經營成本，這時候該怎麼辦呢？
此時公司需要的是營運資金，若有能夠支應次月與再次月所需經費的資金，公司就能夠繼續經營下去。換句話說，營運資金是「用於填補收入（收現）與費用（支付）之間時間差所需的資金」。
如果營運資金不足，即使帳面上有利益產生，實際上資金見底而無法支付各項費用的情況下，公司就落入了所謂的「黑字破產」。所以，分析資金調度的穩定性中，確認公司有沒有營運資金、有多少可用是非常重要的指標。
所需的營運資金會隨支付條件與銷貨收入而不同
公司繼續經營所需的營運資金金額，可以從財務報表中的數字具體求出。
應收帳款與存貨（庫存）屬於「尚未變現為收入之前的資產」（存貨可以視為商品，銷售後便可成為收入）。相反地，應付帳款則是「尚未支付的費用」，將二者相減，便可計算出繼續經營所需的營運資金（暫時必須支應的金額）。
此外，上述針對營運資金的說明必須再強調二點：
其一，所需營運資金會隨著應收帳款與應付帳款、支付條件而不同。例如：若應付帳款的收現期間延長、尚未收現的帳款增加，營運資金會相應增加，進而壓縮到資金調度的空間。
其二，所需營運資金也會隨著銷貨收入的規模而改變。通常支付期程是固定的，如果銷貨收入增加，則應收付金額會相對提高、庫存也會增加（在前面「營運資金的功能在於消除現金進出的時間差」的案例，若銷貨收入增加2倍，則應收帳款將增加到1,000萬日圓，應付帳款則為200萬日圓，所需營運資金也會增為800萬日圓）。換句話說，如果銷貨收入增加了2倍，甚至10倍，則所需營運資金也自然增加了2倍或10倍。
因此，就算銷貨收入增加，也不代表資金調度會更輕鬆。倒不如說，即使銷貨收入增加，光是要維持繼續經營所需的營運資金就很困難了（換言之，穩定性低），而這些公司狀態你都可以透過分析得知。
算出3種周轉率就能知道營運資金所需時間
要知道公司營運資金的條件（必要金額與期間）如何變化，有一個非常有效的方法。那便是計算「現金循環週期」（Cash Conversion Cycle，以下以CCC簡稱）。
CCC在日語中稱為「現金循環化日數」。這個指標代表在經營活動上所支付的現金，轉變為存貨或應收帳款等其他形式，再轉換為現金回到公司內所需要的日數。CCC愈長，則維持營運需要更多的營運資金。
CCC是從銷貨債權（應收帳款）、存貨（在庫）與進貨債務（應付帳款）三個周轉率（轉換為銷貨或現金為止所需時間）計算得出。接著，我們來一一檢視這三個周轉率吧。（圖4-1）
應收帳款周轉率
銷貨債權（應收帳款）由發生至回收（以賒銷方式出售商品等的現金化）所需期間。以銷貨債權（應收帳款）占銷貨收入的比率再乘以一年的天數（365）方式加以計算。
存貨周轉率
在庫等存貨轉換為銷貨所需期間。以銷貨成本占存貨資產（→淨資產（股東權益）為「自己的骨骼」，負債則是「鋼鐵盔甲」）的比率再乘以一年的天數（365）方式加以計算。
應付帳款周轉率
賒購方式購入原料或商品的價金（應付帳款）由發生至支付所需期間。以進貨債務（應付帳款）占銷貨成本的比率再乘以一年的天數（365）方式加以計算。
最後再執行「①＋②－③」的計算，就能夠求出CCC（營運資金所需期間）。
由周轉率的長短尋找資金調度惡化的主因
檢視CCC的計算式我們可以注意到，在三個周轉率中，不論何者的天數改變，所需的營運資金也會隨之增減。觀察公司的資金調度之所以惡化，是在銷貨債權（應收帳款）或存貨的周轉率長期化之際，還是在進貨債務（應付帳款）的周轉率短期化之際。
那麼這三個周轉率各自長期化和短期化的成因又是什麼呢？
例如：①應收帳款周轉率變得長期化，可以認為是為了增加銷貨，因而給予客戶較為寬鬆的付款條件（回收價款的期間拉長）。此外，②存貨周轉率呈現長期化，是當銷貨少於預期，剩下的在庫商品增加之際；另外有一種情況是，預期次年的銷貨可能會增加，因而進貨並囤積大量的原料與商品的時候。
最後，③應付帳款周轉率之所以短期化，可以思考是為壓低商品或材料價格做為交換條件，因而約定在短期間內必須支付價款。此外，也可認為是對供應商的交涉力低落，必須以較為嚴苛的條件進貨。如此一來，現金的流出便會早於流入，明明有獲利但營業活動CF呈現負值的狀況，有常態化的危險。
像這樣，了解三個周轉率的變動會讓所需的營運資金隨之增減。反過來說，調查三個周轉率中何者有長期化或短期化的傾向，就能夠分析出經營危機的具體原因。
有多少營運資金才能夠安心？
那麼，針對營運資金（繼續經營所需的必要資金），持有多少現金才能夠安心呢？最簡單的參考值是「資金流動性比率」。這個指標代表「公司持有多少個月的月營業額現金」，算法是將資產負債表的「現金與存款＋短期有價證券」÷「月營業額（銷貨收入÷12）」。
例如：若資金流動性比率為3，表示公司持有相當於月營業額3個月份的現金。也就是說，如果公司連續幾個月的銷貨收入為零，則公司還有3個月持續經營的餘裕。這金額會因業種而有所不同，如果持有相當於月營業額2個月以上的現金，可以判斷經營者「暫時」處於安全狀態。
不過，即使持有的現金未達1個月份的月營業額，如果能夠從往來銀行迅速融資借款獲得所需營運資金，也可能不會發生經營問題。
快速整理
① 營運資金是填補收現與支付之間時間差的資金。
② 伴隨銷貨增加，所需的營運資金也會增加。
③ 若持有相當於2個月份以上的月營業額，公司可以暫時安心點。
