讓團隊從 A 變 A+！迎戰 2020，4 位頂尖領導人的變革實錄

本次經理人商學院《未來經理人》講座以「放膽轉型」為題，邀集包含美國《財星》雜誌（Fortune）評選為全球 25 位熱門商界人士之一、華碩電腦全球資深副總裁許祐嘉在內的 4 位管理者，分享他們在新時代下，帶領企業由 A 走向 A+ 的致勝心法。

組織改造x善用科技，二代「共治」提高戰力、全面布局

「我跟我媽談公事用微信，談私事用 Line，她用 Line問我公事，我一定回她：『請至微信平台處理。』」稱自己是「被企業耽誤的脫口秀演員」，旭榮集團執行董事黃冠華一開口就逗得全場大笑。2002 年加入父母創立的紡織公司旭榮，他選擇以「共治」作為傳承技術、開創新局的做法。站在父母打下的基礎上，他致力於既有人力、資源與制度的組織化，帶領旭榮年營收大漲 10 倍，從 30 億新台幣變為 300 億。

組織轉型要怎麼做？他首先舉例，旭榮目前橫跨亞、非、美洲的布局提高了管理難度，因此他推行營運產銷單位、功能管理單位並立的「雙軌制」，以工廠來說，就是廠長與行政副總共同管理，確保提高決策品質。業務決策權交給地方，而所有員工薪資與升遷等行政事宜則一律由總公司管理，保持全球動作一致，也降低單一主管帶整個團隊出走的風險。 懂得拿捏賦權分寸，是維持全球版圖運作的重要基礎。

同樣是二代接班，以販售工業用切削油為主的海陸家赫總經理曾煥龍則把「顧客需求」視為策略核心。他表示，上一代的管理強調「產銷人發財」，注重投入與回報，不過 現代管理者應關注顧客需求，在其「痛點」與「爽點」間找到尚未被滿足的部分，善用科技輔助發展新成長曲線 ，讓所做的每一步都產生最大效益。接班4年來，帶領海陸家赫年收翻 5 倍，達 4 億元新台幣。

他舉例，以前常發生客戶端的油快沒了才緊急下單的狀況，為了解決顧客生產進度被耽誤的痛點，他們在油桶上加裝感應器並連結顧客管理系統，每週一銷售團隊都能拿到「客戶油量」報表、主動出擊，不只得到顧客信賴，也能控制庫存量，降低企業成本。

卓越經理人必修課：不只正視當下，更要備戰「未來」

一些領導者在原有框架下修正組織及流程，華碩電腦全球資深副總裁許祐嘉則開創新商機，在電競產業蓬勃發展前即創立子品牌「ROG 玩家共和國」（Republic of Gamers），開發電競電腦與螢幕等產品。經十多年的布局，讓華碩成為全球年產值高達 1500 億美元的電競產業領頭羊。

許祐嘉表示，作為國內最早發展電競設備的品牌， 華碩成功的關鍵在於廣納玩家的意見，從「生產思維」轉為「用戶思維」。 他舉例，電競電腦的鍵盤本來不會發光，是有玩家告知他電競界有種被稱為「LAN Party」的活動，大家扛著筆電、桌電聚集廝殺，會場裡的光線很暗，因此需要輔助光源，他才半信半疑地驗證，最後將燈光崁入鍵盤中。這項作法不只符合使用需求，也提高玩家對華碩的認同。

除了不斷優化，華碩還極力打造 ROG 生態圈，投資電競隊伍，更推出電競旅館等外圍服務來帶動整體展業發展。許祐嘉認為企業不要害怕同業參戰，應先把市場做大，再建立同業難跟上的技術門檻，從拓寬後的市場獲利。

許祐嘉早期預見的「未來」在十多年後影響多國的電競業，而春池玻璃研發長吳庭安眼中的「未來」則關乎全球。8 年前自台積電離職、回新竹協助家族企業，他說：「早期大家對於玻璃回收的印象就是『酒矸通賣某』，我記得以前我父親還不太敢在新竹撿，都要跑到苗栗那邊。」但在 ESG 受到高度重視的現代，玻璃回收業的價值不可小覷。

春池玻璃每年回收台灣 5 至 7 成、約 1 億多公斤的玻璃，減少的碳排放等同於 500 座大安森林公園，就連總統蔡英文到訪時，都表示「替台灣謝謝你們」。但吳庭安認為這還不夠，回收後還要替再產出物創造價值，才算完成一套循環。

吳庭安靠著材料背景，用回收玻璃做出防火隔熱磚；也把回收玻璃結合設計，回歸日常生活，其與學生合作推出「FLOAT 漂浮珍奶杯」，在募資平台更是上線15分鐘就達標30萬。此外，他也與設計師聶永真合作，為國際拍賣行蘇富比（the Sotheby’s）製作專冊書架。將父親曾經感到難為情的50年家傳事業改造成兼具實用與環保價值的新時代藝術，吳庭安表示， 不忘企業的文化底蘊，並找到破口與現代消費環境結合，才能延續企業價值。

他人的成功經驗或許難以複製，但我們可從中找到與自身的連結，作為帶領所在企業成長的能量。面對變幻莫測的商業環境，4 位講者均點出了保留企業核心價值並依據市場調整策略的重要性，無論技術如何演進，消費者即生產者的「Prosumer（producer＋cousumer）」概念，將是新時代不變的依歸。