從蝦皮進台灣的首日說起！面對3年補貼戰，詹宏志學到的經營體悟

昨（7日）日晚間，網家董事長詹宏志在創業小聚首次公開說明這 3 年，他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟，以及未來的應對策略。以下為演講內容精華，全長 5000 逾字：

我很少有機會花這麼多錢（意指補貼超過數億元）。過去沒有這種機會，所以很難想這種事情，但現在遇到了（笑）。

最早開始做網路服務的時候，我根基於一個買書人，非常關心亞馬遜。初期對於這個事業的一個行為很難想像：他精裝書打六折、一般書打八折，卻只需要付最低的國際郵費，就能拿到書。這就是補貼的概念。

即便明白亞馬遜做這個事情的意義，但真正刻骨銘心的，還是我後來要花這個錢（補貼）的時候才有的感受。各位有注意到「滴滴打車」與「快的」，初期有很激烈的補貼戰，在快的被滴滴買下來後，滴滴的創辦人程維才說，那時他一天要花掉一億人民幣，簽帳的時候手都在發抖。

讀過這些文章，和親身感受是有差別的，這也是為什麼我今天要在這裡分享的原因。我假設你是個創業的人，有天你將面對同樣的問題：當一個與你競爭的人具備很大的資源，而且他準備用這個資源不對稱，跟你較量，你要怎麼看待這個事？

補貼，不只為了撂倒對手，更是要改變使用者行為

亞馬遜在賣書的市場上已經成為最有力的競爭者，但還是有分析師會挑戰貝佐斯說，「你已經打敗了所有人了，為什麼還需要補貼？」貝佐斯的回應讓我印象深刻，也對我做電商產生很大的影響。他說，「網路上賣書，競爭的不是競爭者，競爭的是行為，」消費者本來買書是去書店，現在要上網買，想改變這個行為，不是比較便宜就可以解決的。

他說，補貼的目的是要改變行為。而變便宜是真實的，讓消費者下一個「我來試試看」的決心，當消費者試了之後，行為沒有逆轉，那打贏了哪個競爭者都不重要，因為沒有打敗行為。

亞馬遜出 Kindle（電子閱讀器）賣得很便宜，每本書都賣 9.99 美元。他想改變的是，把消費者從紙本變成電子書的閱讀者，如果這件事情沒有發生，所有事情都不用談了，所以他才做價格與運費補貼。

最多補貼的經驗在中國大陸。京東商城創始人劉強東說過，「誰給我一塊錢毛利，我就開除誰」，意思是如果進貨價格是 10 塊錢，你賣 11 塊錢，我就把你開除。這完全就是自殘行為，但京東不只做了這個事，還用大量的折讓補貼來賣東西，當時中國大陸還有很多布建不齊全，他卻追求貨品到消費者手上的速度要快，那不管派多少車都要做。

滴滴跟快的打仗的時候，第一天就做補貼，而且還是雙邊補貼，既補貼司機、也補貼乘客，而且還把計程車也拉進來，一趟車跳錶 20 元，公司補貼給司機 24 元，且只對消費者收 18 塊。中國大陸是唯一一個計程車跟私家車沒有起衝突的地方，因為第一天計程車都參加了，所有人都有利益。

最後他簽了 400 萬車，一個月有一億次的人次搭乘。所有的車跟人都參與了，你後來在街上，手伸起來沒有車停下，因為你得預約才有車來。當這個行為都確定了，再加上所有競爭者都定於一尊、最後一個競爭者消失之後，他就不補貼了，甚至開始收費，司機每趟車都要收成交手續費。

花大錢，促使消費者轉變 vs 等待時機，直到消費者轉變

「大量補貼蒐集關鍵行為」與「等待那個行為成熟」，兩者一個用錢，一個用時間，打算換取一樣的結果，哪個比較花錢還不曉得。

但不管是京東還是滴滴，他們都必須快速成長、必須做大規模的集資，做完一輪又一輪，只要一停下來，這個工作就會不能繼續下去。

我從前也是補貼的始祖啊。《PChome電腦家庭》剛創刊的時候，我賣 49 元，但從通路拿回來的錢不到 25 元，連印刷費都不夠，賣每一本都賠錢。為什麼要做這種自殘行為？因為我知道雜誌有一個規模需求，可能要賣 3 萬本才打平，賣超過 5 萬本才賺錢。只要賣過了，每多賣一本就是在印鈔票。

但如果低於 5 萬本，每期都要賠錢，你做個 5 年，有多少錢都不夠賠。所以，快速跨過盈利門檻是重要的事，但要如何跨過？是要不斷調整等待成長，還是快速買進行為？

當然，快速不代表可以持續，只有那個行為會維持下去，這個補貼才有意義。但今天講平台，就不一定是這麼回事，平台的關鍵就是「其他人」在哪裡。你可以做一個比別人更好的平台，但是沒有用，因為所有人都在臉書上，而如果你今天打定主意不來臉書，可能是因為你的朋友都去IG了。

平台永遠有種機率的成分，在某種平台概念底下，有 20 種人在競爭，常常不是誰做得必較好，而是某一種平台累積了人數，集結了行為。

所謂的「網路效應」，指的不是誰快速累積人數，而是累積人數這件事，可以用某種方式取得。這個事情解釋了，任何有平台性的東西，現在看起來都是資源戰爭。所有人都用資源去打，因為你知道得到了結果，未來價值有多大。當你知道了之後，前端的所有投資，都變得很有道理。

早期在中國大陸的團購網站有 4000 多家，現在只剩一家。留下站著的那個人，得到的可能是 1000 億美金，而且會不斷的往上漲。

我要說的是，台灣對這件事的預想不夠大，所以沒有投資者。台灣總體網路產業的最大問題就是，台灣市場花的錢都太少了。我們從來沒有打過資源戰爭，所以當這件事來臨了，不知道怎麼回應。

我們得先學資源戰爭是怎麼回事。從大陸的例子我知道，行為集結要夠快、融資要夠快， 因為在行為集結完畢之前，錢如果用完了，那件事就是白費了。

蝦皮正式襲來，網家回應慢了一步

2016 年，發生了幾件事。520 前後，露天遇到了前所未有的攻擊，規模是 2017 年 1 月份幾家證券公司所受攻擊的近千倍大。網路攻擊不是新鮮事，但一個比較有力量的攻擊都會伴隨著一些勒索，這個卻完全沒有。

當時我沒報警，只有跟國安會通報，原因是這個攻擊者一定在觀察你受傷有多重。若報警了，就有可能知道我的情況，但如果我完全不作聲，你就完全不會知道。

這件事情斷斷續續持續一個多月，在時間的巧合上，剛好是台灣換政府的時候，我總有一些想像或是警世意味。

同一年，我們也在做露天上市，同時注意到蝦皮崛起的跡象。這個跡象是我朋友的女兒在用蝦皮，而我的同輩都不是網路人，如果他能說得出某個網站的名字，那一定是大事。但奇怪的是，我回頭檢視我們的數字，沒有任何數字往下掉，24 小時、商店街、露天的數字都沒有動，24 小時跟去年同期比，還有成長。

所以你大概知道沒有人打到你，它（蝦皮）也沒有拿走什麼，似乎不到我要警惕的程度，再加上那時為了做 IPO，我們沒有太積極，也不敢下重本。

但回過頭來想，他為什麼會變大？蝦皮是真正從 App 出來的，雖然沒有拿走任何東西，但他一定會擋住我的去路，因為我們都知道下一步路在那裡（手機）。或許當時我們還不夠渴望，因為錢賺得好好的，從 web 轉到 mobile 的行為太慢了，也不夠強。

2016 年底，我們決定 IPO 一事應該要停下來。當時股東之一的 eBay 其實也不贊成 IPO，他認為要實現價值的話，賣給他就好。但我當時希望透過上市，讓台灣的網路公司有一個代表。我不需要錢、也不需要募資，只是覺得這個有激勵作用。

但仗已經來了，要停下來，腦筋才會清楚。所以我們停止上市、拿掉利益再思考。

思考蝦皮補貼背後的原由：透過Facebook，累積手機交易行為

蝦皮是後來者，做補貼打擊原本的市場，他花一億，我會花十億。我做補貼會很痛苦，不該拿一個成熟的市場去打他。

你不應該忘記的是，當我已經是 marketplace（拍賣市集）的領導者，所有的交易者不會輕易的離開交易平台。雖然新的人不來，但舊的人不會走，即便他們去開第一家、第二家店，但原來賺錢的那個位置他不會離開，他知道那個位置的價值、那個位置的價值是他經營出來的，所以不會輕易放棄。

這事情不應該著急，我要去學會他（蝦皮）的語言、為未來做準備，他一定是我最大的競爭者。「用競爭者的思考來『思考』，come to terms with your enemy，」我要理解他說的每一句話是什麼意思，通通採用跟他一樣的語言。

蝦皮有自己的語言。對外溝通的時候，他沒有用營收、反而有年化量，而且是用最高成交數量的那個月乘以12，他想的是高速成長。

當他的所有語言都這樣說時，真正想要溝通的對象，完全不會是我們的使用者，他要對話的是資本市場。然後，他的下一步是追求 GMV（Gross Merchandise Volume,網站成交金額），所以一定會做 B2C，才會很快地看到營收成長。

如果我們仔細去看，從 2016 年開始蝦皮花了 60 億台幣（行銷費用），大部份都在台灣，取得行為最多也在台灣，但當時我們卻沒有感覺？回想他的交易行為，發現多是從臉書而來，臉書在我們的疏忽之下，已經變成一個很大的拍賣市集。

臉書沒有交易機制，消費者在上面與賣家取得聯繫，然後轉到蝦皮完成交易，在便利商店結帳取貨。這是一個組裝式的平台，接觸靠臉書，金流、物流是利用現有機制。臉書的行為很 mobile，因為他補貼你運費，你為了補貼而去了，補貼之後你覺得好用，才會留下來。

這條路徑雖然昂貴，但很清楚。

在台灣花數十億，如果有資本市場支撐就不算貴

蝦皮的母公司有非常好的資本市場，他們在美國上市的訴求，就是大東南亞的概念。誰是大東南亞？就是東南亞加台灣。

因為台灣電商的 turn over 超過東協十國的總和，台灣電商零售金額超過整體零售的 20%，再加上東南亞未來會成長得非常快，台灣提供的數字、東南亞提供的夢想，蝦皮能說一個很有價值的故事。如果這個故事說得通，在台灣花五、六十億就不貴。

你用這個角度看，這些人的想法是對的。

過去 20 年來所有上市公司，講得最好的募資故事就是阿里巴巴，它把自己跟中國的經濟成長連結起來。你猜中國的經濟，會不會成長？如果答案是會，阿里巴巴就會。阿里在美國上市的時候，他把整個中國的發展與他緊密相連，講了一個好故事給資本市場。

蝦皮另闢蹊徑，現在要在中國說我有一個很好的 IPO 故事很難，但東南亞總和有 6.5 億人口，那麼大的一個基礎可以想像。回到我們剛剛說的，一是補貼能否集結行為、二是融資是與資本市場對話的重要關鍵。當對手掌握了這兩件事，我們要怎麼樣防禦自己？

看懂蝦皮掀起的戰爭，PChome跟進補貼並非陣腳大亂

我想來想去，沒有防禦這回事，唯一的方式就是攻擊。攻擊，是比防禦更好的位置。

我用一個新的東西（按：意指 PChome 個人賣場免運的策略）去打你，用完全一樣的行為攻擊，可以得到最好的結果是戰勝或抵消。補貼是我賠很多錢，然後策略奏效，失敗的補貼不是你花太多錢，而是你花錢，但沒人理你。

蝦皮跟我原來的用戶沒有連結，所以媒體說我陣腳大亂，我沒有，我是想好才做的。蝦皮只是無意中的新聞事件，對方很聰明的打蛇隨棍上，如果能觸怒我，效果會更好。但這也解釋了，當所有人都忍不住了，只有我沒有，因為解釋會讓這件事情變得困難，最好的方法是找到新的事實、做出某個結果為我們說話。

我補貼第一季才花 300 萬，意思是我要補貼，但沒有人用我，我是一直到第四季才賠 9 億。在這個對抗下，沒有人要忠誠，消費者只忠誠於補貼，誰的補貼條件好，他就去哪裡。

這樣的行為集結要夠快，花的時間就是最大的代價。另外的一個意思是，補貼會有很多人濫用，把你當做免費物流或團購收錢的方法，但你要的是那 90%（真的用戶）。

資金取得，是另外一個階段的對抗。當他站在更好的位置，有更高的估值，你最後還是會被它打垮。所以你不能只做一件事，我們要趕快產生行為數量的交叉點、要找下一個資金在哪裡，但是當你只有台灣故事（按，比起蝦皮說的大東南亞市場，PChome 相對專注經營台灣電商市場），你要怎麼做這個事？

再來，我要修補跟年輕族群的關係，但這有點困難，因為我已經是他們爸爸媽媽年代的那個人了。我也得做市場重整，市場上現在都是挨打、你的壞消息有很多，蝦皮去找任何廠商都有談判優勢。

也許我不該講這個故事，但也許我可以稍微透露一點。

這幾年，阿里巴巴跟騰訊這些平台打成一團，他們在那裡集結資金的規模，一季可能花上五億美金面不改色。這不是台灣平台可以去做的地方，但在我看起來，也不是全無空間。未來一個月，我們會上架 1000 萬個日本的物件、再過兩個月會有 4000 萬件美國商品，全部都是取得原廠認證，下單了會直接寄到你家。再加上台灣的 5000 萬個物件，通通會上架到泰國的平台上，總共一億個。

我沒有比 Lazada（按：東南亞最大網路銷售和購物平台，背後出資者是阿里巴巴，現任執行長是阿里巴巴的靈魂人物彭蕾）更多的物件，但是在我這裡全部都是特殊的（唯一的），因為日本的東西不會上在中國通路、 eBay 也不會拿美國的東西給他們賣。

所以，在東南亞你要買便宜的東西，會上 Lazada，但你要買日本或美國的東西得找我。只要你同意，我也可以把你的東西放到日本去賣，或是把東北亞的東西賣到東南亞。我有了一億個都是外來的物件在這個平台上架，東南亞、歐美的東西可以到台灣有交易、東北亞可能現在未必，但未來有機會，關鍵點還是在台灣，我要用一兩年的時間去證明我做得到，這是我的大東南亞。

我需要證明這件事情可行。如果要在美國 IPO，就得把股東重新集結起來，跟資本市場要錢。我會讓商店街重新回到一個新創公司的位置。這是資金線的思考。

行為的思考是，我的補貼，你就得跟著我的節奏，我補貼買賣兩方各30元，但給買家的可能是個優惠卷、存到你的 payment 裡面，當買方因為這個補貼集結起來的時候，我再把賣方補貼拿走。只要買方不走，賣方就不會走，因為他要的不是補貼，而是交易，所以我們要想辦法把買方留下來，一直走到完全沒有補貼的境界，這是行為的集結。

還有很多細節可以講，但就先說到這樣吧。