取貨市場一年60億！蝦皮走入「實體」做店到店，看懂背後的商業思維

平常只在網路上看到的那個亮橘色蝦皮Logo，忽然以實體門市的型態出現在真實世界街道上，吸引了許多人的關注目光。究竟這個名為「蝦皮店到店」的新服務背後，有什麼樣的策略布局？

如果就使用者角度而言，這件事其實很單純，如同蝦皮賣家幫助中心上所提出的3個理由：

1.較划算的選擇：較一般超商、宅配等提供較低的運費。

2.增添便利性：為買、賣家提供更多寄取件選擇。

3.專屬優惠：選擇蝦皮店到店之買、賣家將享有專屬折價券、免運等優惠。

但對蝦皮本身而言，做這件事的意義是什麼？首先，雖然同樣都是採行「店到店」型態的電商物流服務，但這件事由7–11、全家便利商店等連鎖超商業者去做，與蝦皮自己去運營店到店物流，其實很不一樣。

因為對4大超商來說，早在推出超商店取服務之前，既有門市據點已廣布全台，自然形成了龐大的物流網絡，所以提供門市寄件取貨這樣的店到店物流服務，基本是在既有基礎上去創造加值，可以說是既有資源利用最大化的一門好生意。但對蝦皮卻完全不是這麼一回事。

蝦皮是一家生於網路的服務平台，在線下的資產基本是零。因此要做蝦皮店到店，等於是一個從零開始的全新投入，也就是從門市選址，到系統和設備的採購、規劃與建置，還有人員的招募、訓練與物流倉儲和車隊的建立等，全都得一步一步從頭搭建。

這個從零開始需要的不僅僅只有資金，更是時間。畢竟實體門市的展店可沒有辦法像網路平台一樣，寫一段程式，就可以一口氣在全球同步更新。

再者，超商推出店取服務在台灣之所以能夠成功，一個很關鍵的要素，是全台綿密超商網路所創造出來的「便利性」。根據經濟部統計處的資料，台灣連鎖超商密集度高居世界第2，而這樣的便利性同樣是初起步的蝦皮所不具備的。

當然，這個問題並非全然無法可解，畢竟蝦皮進入台灣市場已有將近6年時間，且在台灣市場擁有逾千萬用戶數的極高滲透率，手上早已累積大量消費者行為數據，可以借重數據力量，先挑選需求和效益最高的重點區域著手。

不過這裡仍存在一個待解答的疑問是：從門市營運、倉儲物流到車隊管理，當中有多少是蝦皮自營，又有多少是透過與第三方夥伴合作實現？

畢竟超商店取這樣的店到店服務，在台灣已經是一個很成熟的市場，對蝦皮來說，與第三方夥伴合作所能做到的成本結構，應該很難與既有的連鎖超商業者相比擬。且也因為市場已經很成熟，直接和各大超商合作，理應是能夠最快滿足用戶需求且也最省力的作法。

特別以蝦皮的超取單量規模來說，相信與超商之間應該存在比較大的議價能力，應該也有機會藉由價差創造出利潤空間。不過若是以蝦皮慣常使用「免運」作為行銷手段這件事來看，龐大的超取單量也著實會是一筆可觀的成本。

根據先前的市場公開數字，單單7–11和全家兩大超商的超取包裹量合計（寄件、取件各計一件），就有3億件以上規模，如若加計萊爾富和OK超商，則整體件數勢必還要更多。

而若是以全家先前曾透露，指C2C交寄件數占整體店取包裹7成以上，以每件超取費用60元計算，那至少就是60億元以上的市場規模。而據了解，蝦皮正是其中最主要的貢獻者。

如此，蝦皮若真能自己將店到店這段金、物流服務做起來，那對於一直積極想在台灣市場展現獲利能力的蝦皮來說，確實具有相當的價值，並也可以為行銷補貼帶來更大操作空間。

只是蝦皮若是透過與第三方夥伴合作提供店到店服務，意味著蝦皮不只在前期要投入較高的店到店門市建置與營運成本，收入也還是要與第三方夥伴分潤，則在節省成本和開創新收入這件事上的效益就會跟著大打折扣。也因此，這應該不會是蝦皮推出蝦皮店到店的唯一目的。

其實從目前曝光的資訊可以看到，蝦皮店到店的門市設計不單純只是一個寄件和取貨的據點，同時還兼具「銷售」功能。因此可以推想，這樣的線下實體據點可能還肩負著幾項任務：

一、蝦皮店到店就像是蝦皮的「線下追加銷售(Upselling)」。讓消費者在走入門市寄、取件的同時，可以順手多買一些商品走。這個道理就如同超商提供各項繳費代收、物流寄取件和ATM服務等作為一樣，著眼的利益不僅僅只在「手續費」，也是藉由併買收入帶動全店銷售業績的一個重要手法。

二、如同Amazon開設四星商店（Amazon 4-star）一樣，實體門市透過和線上平台相互搭配，有機會創造出單靠線上或線下銷售更大的效益。舉例來說，藉由線上銷售數據，可以推估什麼樣的商品在線下能夠創造出最佳銷售坪效；或者反過來，利用線下銷售接觸點，也可能去帶動線上的銷售等等。

三、店到店門市不只是買、賣家的寄、取貨點，也同時扮演發展快商務（quick commerce）業務型態的城市衛星倉。

上述3點若能有效執行，對於一直想在B2C業務有一番作為的蝦皮來說，應可帶來一定程度的正面效益。

​​特別以第三點來說，就像先前在《韓國電商巨擘Coupang登台，從生鮮雜貨外送起步的兩大理由》一文寫到的，Coupang即便在韓國的物流實力再強，遠渡來台也很難快速複製相同模式，直接與本地龍頭PChome和momo硬碰硬。因此，透過建置多個小型地區衛星倉，取代集中化大型物流中心，用速度去和對手的商品完整度與價格對戰，對新進者來說可能是一種相對更具可行性的打法。

除了上述3點，蝦皮店到店這樣的線下據點之於蝦皮還有很大的一個意義是數據，或者更準確地說，是廣告和行銷加值服務收入。在蝦皮母公司Sea近日舉辦的第二季線上財報會議上，Sea集團企業長Yanjun Wang回應投資者關於蝦皮take rate拉升這項提問時表示，成長動能主要就是來自廣告業務和行銷工具服務的採用率提升，且他們持續看好廣告收入的成長潛力，也預期take rate還有向上的空間。

由此可知廣告和行銷工具收入對蝦皮獲利的重要性，而今天要談行銷廣告，一定與數據脫不了關係。然而即便蝦皮在台灣已經有很高的市場滲透率，蝦皮對消費者的認識始終還是侷限在線上，而蝦皮店到店的設立，則是可望為線下消費者行為數據這個缺口帶來補給。

從策略布局的角度來看蝦皮店到店的推行，確有其值得嘗試的理由。但線下門市與物流經營，終究與運營線上平台所需要的能力不同，除了實際執行的複雜度高，還有特別難克服的是「時間」和「空間」。

因此短期來看，若要說蝦皮這一步棋，會對既有超商或電商業者帶來什麼衝擊，應該還不至於。但就蝦皮持續敢以實際資源投入，大膽執行各種試驗這一點，後續發展著實讓人期待。

＊本文獲作者授權轉載，原文

責任編輯：鍾守沂