葉門叛軍為何在紅海攻擊貨船? 歐亞航運要大亂?6個QA看「蘇伊士運河」危機
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由於葉門青年運動在紅海襲擊商船,不少航運公司宣布改道非洲好望角,但時間將拉長14-15天,恐面臨貨品運到時「已經過季」的情況,分析師指出,接下來的農曆新年將首當其衝。
2021年長榮海運的貨櫃輪「長賜輪」於蘇伊士運河擱淺,當時造成運河封閉,全球貨櫃「大排長榮」的景況令人記憶猶新。而近期蘇伊士運河航線再度不平靜,全球航運龍頭、台灣貨櫃三雄紛紛宣布「改道」而行。
究竟該區域發生了什麼事?對經濟會有什麼影響?《關鍵評論網》整理六大問答,帶你一次看懂「紅海危機」的來龍去脈。
一、紅海發生了什麼事?
以色列與哈瑪斯10月爆發戰爭以來,衝突延伸至中東地區的海上。11月19日,一艘日本公司運營、以色列擁有的貨輪「銀河領袖號」(Galaxy Leader)在紅海(Red Sea)遭到葉門叛軍「青年運動」(Houthi,或譯胡塞組織)挾持,船上25名船員成為人質,目前尚未釋放。
12月3日,一艘美國軍艦和多艘商船在紅海遭到襲擊,美軍為此擊落3架無人機,葉門青年運動坦承犯案。18日,青年運動再於紅海攻擊2艘商船,分別是地中海郵輪「克拉拉號」(MSC Clara)與挪威籍的「天鵝大西洋號」(Swan Atlantic),當時「天鵝大西洋號」上載著生質能燃料。
青年運動矢言,將繼續阻止所有前往以色列的船隻行經阿拉伯海和紅海,不分國籍。行動將持續直到更多的食物和藥物允許進入加薩。
二、葉門青年運動是什麼組織?
葉門青年運動是穆斯林什葉派的分支「宰德派」(Zaydism)組成的反政府組織。該組織的崛起可追溯到1990年代,他們想復興在葉門政治上式微的宰德派,並捍衛其宗教傳統。
葉門青年運動自2014年起與葉門政府陷入內戰至今,該組織背後傳有伊朗撐腰,對抗遜尼派沙烏地阿拉伯支持的聯軍。葉門青年運動目前掌控葉門北部、首都沙那(Sana’a)及紅海沿岸。
以哈衝突爆發後,葉門青年運動與伊朗、敘利亞政府、巴勒斯坦武裝組織及黎巴嫩激進組織真主黨共組非正式的軍事同盟「抵抗軸心」,支持巴勒斯坦人。
葉門青年運動指控以色列造成中東不穩定,揚言將持續在紅海沿岸發動攻擊,「直到以色列的侵略停止」。
葉門青年運動口號是「美國去死,以色列去死,詛咒猶太人,伊斯蘭勝利」。
三、蘇伊士運河航運現況如何?
避免船隻及人員遭受威脅,全球數家航運龍頭已宣布暫停行經紅海,包括四大航運巨頭「地中海航運公司」(MSC)、法國「達飛航運集團」(CMA CGM)、德國「赫伯羅德」(Hapag-Lloyd)和丹麥「馬士基集團」(A.P. Moller-Maersk)已決定繞道。
我國貨櫃三雄長榮海運、陽明海運及萬海也在18日表示暫停通行紅海。原訂通行紅海的船舶或暫緩航行就地等候,或即刻起改道繞航非洲南端的好望角至目的港。
中國遠洋海運集團旗下的東方海外貨櫃運輸公司(OOCL)也停止接收以色列貨物。
四、蘇伊士運河有多重要?可能造成哪些經濟損失?
蘇伊士運河於1869年11月開通,至今仍是亞洲和歐洲之間最快、最直接的海上航線。
根據統計,12%的全球貿易經過蘇伊士運河,那裡的貨櫃運輸量佔全球近三分之一(30%),每年的貨物價值超過1兆美元。2022年,有超過2萬2000艘船舶通過該運河,這意味著平均每天約有60艘船往返蘇伊士港和埃及塞得港之間。
青年運動針對紅海的攻擊讓海運成本上漲。挪威運價分析平台Xeneta首席分析師桑德(Peter Sand)估計,如果情況持續升級,海運費用有可能因此上漲一倍。
桑德表示,現階段蘇伊士運河關閉的可能性極小,但如果事態進一步嚴重升級,將不能完全排除這種可能性。桑德也提起2021年長榮「長賜號事件」中可見蘇伊士運河關閉的嚴重後果,當時全球供應鏈陷入混亂,花了好幾個月的時間才恢復秩序。
桑德表示,如果船隻希望改變航線,唯一真正的替代方案是繞過好望角,但這將讓航行天數增加10多天。巴拿馬運河則因乾旱,目前不是可行的替代方案。
荷蘭金融集團ING分析師盧曼(Rico Luman)預估,約莫在12月底開始造成貨櫃延遲,在1月造成骨牌效應,甚至在下一輪船運也被延遲的狀況下持續影響到明年2月。
代表英國貿易商的「出口與國貿協會」(Institute of Export and International Trade)總幹事佛喬尼(Marco Forgione)表示,接下來的農曆新年首當其衝,恐面臨貨品運到時已經過季的情況。
以色列航運商會執行委員會成員埃薩科夫(Yoni Essakov)表示,貨櫃船通常會提前2-3個月預訂消費品和其他產品。若延長航程,保存期限為2-3個月的產品將不值得從遠東進口。而由於不確定性,進口商將需要增加庫存,並支付更多費用,最終將導致商品價格上漲。
挪威油輪巨擎Frontline首席執行長巴斯塔德(Lars H. Barstad)也警告,如果船隻繞道非洲,不只將緊縮航運供應,相關的戰爭保費也將上漲。
五、油輪商船紛紛走避,如何影響國際油價?
蘇伊士運河鄰近伊拉克、沙烏地阿拉伯、卡達等石油生產國,地理位置也使其成為運輸石油、天然氣的重要樞紐。2023 年上半年,每天約有920萬桶石油流經運河,約佔全球需求的9% 。
隨著紅海局勢升溫,挪威油輪集團Frontline和英國石油公司皆宣布暫停紅海的航運活動。
由於「青年運動」對穿越紅海的船隻發動攻擊,增加石油和其他貨物運輸中斷的可能,國際油價18日盤中上漲,兩大指標期油盤布蘭特原油2月期貨結算價上漲1.40美元,漲幅1.8%,報每桶77.95美元;西德州原油1月期貨結算價上漲1.04美元,漲幅1.5%,報每桶72.47美元。石油市場擺脫了連續7週下跌的局面。
六、全球有哪些反制措施?有用嗎?
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。