老飯店集團營收翻2.5倍的秘密，竟是減少客房數？CEO的「個性」經濟學

2015年底在桃園新開幕的華泰名品城，甫開幕3天營業額就破億元，母集團華泰大飯店無疑給給予台灣百貨零售業市場丟下一枚震撼彈。

相較於一出手就引起話題的Outlet，華泰大飯店集團副董事長兼執行長陳炯福更細緻的經營策略其實是高級但低調的精品旅店。

在2008年陳炯福甫回台接班時，集團年營收約6億元，旗下僅有1969年就就開幕的華泰王子大飯店，以及一家新餐飲品牌驢子餐酒。事隔8年，他繳出2015年飯店本業營收近16億元，成長幅度近2.5倍的成績單，開出4間與華泰王子大飯店風格迥異的旅館的精品旅店。

突然讓專攻高消費力國際商務旅客的40歲飯店集團轉彎，甚至在國內外同業夾殺之下，卻仍然能夠找到施力點，讓集團營收連年成長，陳炯福是怎麼做到的？

聚焦獨特精緻旅店，建立忠誠顧客

長久以來，華泰王子大飯店的日本商務客占比將近8成，這種看似精準專營主力客群的策略，其實反面就是暗藏著「雞蛋放在同一個籃子」的危機。此外，在2008年前後，W飯店（W Hotel）、寒舍艾美酒店（Le Meridien Taipei）及文華東方酒店等跨國酒店集團，接連進駐台北市，對純本土飯店集團而言，又是另一大威脅。

當時的華泰，正是典型的本土飯店業者代表，沒有辦法跟跨國酒店集團動輒上百間客房的投資比拼資源，與本土小型商務旅館又打不了價格戰，看似腹背受敵的情況，卻成為陳炯福思考策略的利基點。

第一，集團式經營容易落入規模式經濟的迷思，為求利益最大化，因此在世界各地蓋出像是Big Box（大箱子）的酒店、提供上百間「漂亮，但一模一樣」的客房，他形容這類型的商務客房，就像是沖淡的美式咖啡，不過不失，但在「紐約、中環或台北任何地方喝上一杯，都覺得無滋無味。」

第二，市場大量供給影響房間定價。根據交通部觀光局2015年12月統計發現，台北市旅館房間數突破2.2萬間，與2008年的1.3萬間相比，成長超過70%。無論旅館房價高低，都有可能受到供給的衝擊而影響住房率。

第三，以低廉價格衝高住房率的小型商務旅館，吸引到的是價格敏感的消費者，難以經營顧客忠誠度。這對一向擅長細緻服務的華泰而言，「即便多銷，但可能連薄利都賺不到」。

在上述三方考慮之下，陳炯福瞄準在紐約、巴黎等時尚大城風行已久的精品旅店（Boutique Hotel），提供「風格精緻、房數少、高單價」的住宿選擇，服務對「生活風格講究，對住宿也有高標準」的國際商務客為主力客群。

2009年位於台北市南京復興商圈的闊旅店（HOTEL QUOTE）就是第一個代表作，僅有60間客房卻斥資千萬裝潢，找來知名建築設計師陳瑞憲操刀設計，以紅、黑色為主，用木與金屬完成整體設計，低調而昏暗的時尚風格，迅速博得消費者鍾愛。開幕至今一直維持超過8成住房率，高於歷年業界平均約7.5成的成績，2016年更入選為旅遊評論網站TripAdvisor「台北市25間最佳旅遊者之選最佳飯店」，打敗其餘500間同業。

而在2010年到2015年間，接連開幕的華泰瑞苑、華泰瑞舍及賦樂旅居，雖風格不一，但仍舊掌握了精品旅店的精髓，為市場帶來不一樣的產品。相較於大眾都愛的「美式咖啡」，他形容這些特色各異的產品是「市場中的double expresso（雙份濃縮咖啡）」，多數人不會選擇，不過只要喜歡上它們，就會立即上癮。

靈活調度，轉型不是挑戰

除了找對市場切點之外，華泰能順利轉型的關鍵也在於組織扁平、靈活度高。陳炯福就是各部門的管理單位，有事可以直接向上報告，不僅省掉許多行政文書來往的時間，任何想法也不會被過濾，也因此「做出選擇、改變對他們（大集團）來說是挑戰，對我們而言完全不是。」

例如，在智慧型手機市占率快速成長之時，手機做為鬧鐘、閱讀載具等「一機多用」的情況逐漸普遍，但飯店多數的房間床頭櫃卻都沒有安裝插頭。他與相關單位討論過後，便在最短時間內在床頭櫃新增插座，配合消費者的使用習慣改變房間配置。

「你每天都要檢視昨天的SOP，適不適合用在今天，」服務業永遠在現場決勝負。而畢竟精品旅店、outlet等在集團內都是新嘗試，陳炯服也坦言因為自己完全沒有經驗，因此更重視、也更開放所有員工的發言機會。

陳炯福說，「有經驗是加分，但沒有並不一定是扣分。」沒經驗反而能用不同的角度跟觀點找問題，「有問題就直說，華泰給所有人的是一張白紙，你要寫什麼上去，你自己可以決定。」

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