在公司與客戶間，是以客戶需求為導向，進而開發商品、優化流程；公司與員工間，則是以員工賦能為目標，進而努力提升員工的專業，讓員工對公司有認同感，有了認同感與歸屬感後，就會更有能力與意願，去履行對客戶的承諾。
企業在發展的過程中，難免會遇到一些挑戰與挫折，但這些累積下來的經驗，對每一家企業而言都彌足珍貴。關鍵是做出決定那一刻，做了什麼決定，所有保險公司的高層主管，都一樣必須在關鍵時刻做出決定。
而臺灣保險業是一個相對競爭的保險市場，據統計，臺灣保險業滲透度世界第一、保險密度世界第六，每一個金融業服務人員平均僅有29個客戶。國泰人壽成立至今五十七年，目前的專職業務人員有2萬6,000人（若加上兼職為6萬人以上），客戶人數達800萬人，可說在臺灣每3個人，就有1人是國泰人壽的保戶。
國泰人壽副總經理張殷壽指出，公司在這樣高度競爭的保險市場，會用以下3個指標來自我檢視，進而得到「預見」，分別為：1.內部組織、2.外部結構，以及3.市場環境。
首先，從內部組織來看，國泰人壽業務部隊呈現出「M字型」樣貌，高產能者都是坐落在中、高年齡層的業務人員，雖然每年在新進業務人員的開拓上有一些斬獲，但可惜的是，新進業務人員的產能並不高，每年增進來的新人產能並無法彌補高產能的中高年齡層從業夥伴退休後留下的缺口。這是從內部結構所得出的第一個預見。
再者，從外部結構來看，臺灣人口結構大幅轉變，面臨少子化與高齡化的嚴峻考驗，預估至二○二五年，65歲以上的高齡人口占比將達19.9％，年齡的中位數達到45.4歲。客戶的年齡結構，會隨著時間的經過而變老，因而開拓年輕客群已經不光是一個營業單位戰術上的運用，而是要拉高到保險公司的戰略與策略上的預期。這是從外部結構得出的第二個預見。
第三，從市場環境來看，行動裝置、互聯網的發展，已經徹底改變了消費者的消費行為；數位＋金融FinTech這樣的一個趨勢，將帶來破壞式創新，已經是未來確定性的發展，而非只是一個概念。
當我們看公司內部的結構及世代的交替，以及外部環境改變之時，我們必須時時抱持著自我反省、檢視並擁有做出選擇的能力。
科學化的管理，效率化的經營，永續經營的目標
二○一三年起，國泰人壽展開了「AG2.0」的體質改善，透過科學化的管理，效率化的經營，進而達到永續經營的最終目標。
轉型並非追求短期的效益，而是長遠的發展，中心的思想，是堅守「以人為本」的核心，在公司與客戶間，是以客戶需求為導向，進而開發商品、優化流程；公司與員工間，則是以員工賦能為目標，進而努力提升員工的專業，讓員工對公司有認同感，有了認同感與歸屬感後，就會更有能力與意願，去履行對客戶的承諾。
專業升級：賦能、共創、連結
張殷壽表示，國泰人壽用3個層面來作為轉型的核心。第一個層面是「專業升級」，過去是僕人式服務，現在則轉型至比較專業的顧問式銷售，而專業升級可分為以下3個部分，分別為——賦能、共創與連結。
所謂「賦能」，即工作支援，快速賦能，進而提高績效。實務做法為發展全職涯培訓地圖，打造員工的多元職能，以及創新學習通路，以工作支援為導向。
所謂「共創」，則是雙峰經營，經驗傳承。實務做法是導入知識萃取模式，推進組織傳承模組化；打造高效實務交流平台，型塑共創氛圍。目的是讓隱性的知識顯性化，讓顯性的知識結構化，讓結構的知識數位化。
最後則是「連結」，連結證照，放眼世界。包括專業證照，如RFC、信託、投信投顧，以及國際獎項，如國際龍獎IDA、美國百萬圓桌MDRT、IQA參與等。
