好不容易升主管，部屬叫不動、凡事自己來？管理職的第一道坎：弄懂「古狄遜定理」

A 在公司做了五年工程師，經驗愈來愈豐富，業務愈來愈熟悉，很得同事和老闆的信賴。有一天，公司主管希望 A 做自己部門的直屬經理，問 A 的意見。A 說：「哪有什麼意見，太好了！」

A 第一次從個人貢獻者成為管理者，很激動。可是，上任沒多久，他就遇到了人生中第一個管理問題—他的員工不如他。

交給員工做的事，得到反饋時，A 恨不得把報告撕得粉碎。「這都是什麼垃圾啊！拿回去重做！」可是，重做之後還是一樣，A 簡直要崩潰了。但專案等人，於是，他狠狠罵了一頓後說：「算了算了，放著我來。」

這樣的場景，在全世界的每個角落、每家公司，每天都在發生。A 確實用更少的時間做出了更好的結果。但這樣正確嗎？

當然不正確。A 犯了幾乎每一個初級管理者都會犯的錯誤，叫「放著我來」。拿主管的薪資，搶員工的工作，管理者愈來愈忙，甚至成為團隊的瓶頸，而員工卻沒有成長，更沒有成就感。

英國證券交易所前主管古狄遜針對這種情況說：不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。

「古狄遜定理」是從員工到經理必須學會的第一個定理，也是衡量一個人能否成為一名合格的管理者必經的第一道生死門。

一個小男孩問迪士尼的創辦人華特．迪士尼（Walt Disney）：「你畫米老鼠嗎？「華特說：「不，我不畫。」、「那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？」、「也不，我不做這些。」男孩很困惑，接著問：「那麼，迪士尼先生，你到底都做些什麼啊？ 」華特笑了笑，回答說：「我是一隻小蜜蜂，從一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，這就是我的工作。」

也許有的人會覺得奇怪：不是說管理者要身先士卒嗎？ 不是說管理者要帶頭往前衝嗎？成為管理者，就可以不幹活，還能拿高薪資，這太不公平了吧？

其實不是。管理者是一個工種，和工程師、設計師、環衛工人一樣。不經過管理，十個人也許只能產生三個人的價值。管理者就是要讓這十個人因為管理和協作，產生十個甚至十五個人的價值，自己因此拿兩個人的收益。

所以，一個人拿兩個人的薪資，卻去做一個人的活，即使做得再好，把自己累死在辦公桌上，都對不起公司。很多公司「學而優則仕」，都是專業能力最強的員工做經理。因此，從員工到經理，心理上必須邁過去的第一道坎就是「他們都不如我」。

怎麼辦？這裡有三個建議。

第一，明確分工。所有的具體工作，管理者都要合理安排給員工，不要有「我擅長，我來做」的心態。要給自己清晰的定位。比如，每天花兩小時審閱程式碼，然後有針對性地輔導員工，安排經驗分享。再比如，陪同拜訪重要客戶，下屬主導，自己支持。同時，接受可控的錯誤。把一定範圍內員工犯錯的損失，當成團隊培訓的成本。

第二，輕易不動手。我在微軟時，有一次寫了一份重要的報告要寄往美國，先發給老闆過目。老闆在回信中提了很多意見，但就是隻字不改。於是，我根據他的意見改好了，再發過去。沒一會兒，他的意見又來了。就這樣來來回回，為了一份報告，我倆都留在辦公室加班，一直改到第二天早上七點。也許有人覺得這個老闆有病，而我卻充滿感激。因為，他最經濟的做法是自己改完，然後回家，但他卻花了整整一夜與我溝通修改意見，這是在對我投資。

第三，區分方法和習慣。從員工成為經理，必須要學會區分：優秀員工的做法中，哪些確實是值得學習的好方法，哪些只是個人習慣？比如，見客戶一定要穿著得體，是值得學習的好方法。但是穿白皮鞋還是黑皮鞋，就只是個人習慣，不需要強求。方法的不同，會帶來結果的不同；但有些習慣的不同，只是讓自己感覺舒適。很多新上任的管理者對下屬的要求，其實都是希望別人按照自己無關緊要的特有習慣做事。

（本文出自《每個人的商學院・管理基礎》，寶鼎出版。）