6大保險公司業務長，
提出全盤客觀、公正、前瞻之觀點與分析，
面對金融科技所帶來的鉅變該如何調整方向，
提出其中的機會、應對及策略，在充滿競爭的市場中，
共同探討新世代壽險團隊未來的機遇與挑戰。
在瞬息萬變，同時充滿高度競爭的壽險環境下，發展新世代壽險團隊的機遇與挑戰有哪些？又該如何掌握與解套？
南山人壽資深副總經理洪志成
現今存在著對壽險業有著深遠影響的環境因素，如科技的持續創新、高存款率及低利率、不同的族群有著不同的消費型態及消費行為，還有對於法規修訂的因應，都可以說是環境變遷下的挑戰。
但挑戰也同時是機遇，進步的科技是要為業務人員所用；高存款與低利率的環境正是保險商品發展最有利的環境；不同族群有著不同的消費型態，正好造就了「客製化」保險商品的市場，可以利用大數據的整合運用，發現每一位客戶的真實需求；法規則會因為消費行為而演進、改變，保險業必須與時俱進，提前變革因應。
許多資深業務人員會覺得數位化對他們的工作有所影響，但看現在，不管什麼年齡層，手上都有智慧型手機，也沒看到有人拿著手機覺得很恐懼。像我母親就是一個例子，她現在已經75歲，是虔誠的基督徒，在教會的時候是用手機閱讀聖經，以及用手機觀看關於聖經的影片，有別於過去拿著紙本聖經。
所以我一直覺得，數位化與年紀無關。過去年紀大的人比較不喜歡學電腦，因為電腦的操作比較複雜，現在的手機相對於電腦，操作起來非常簡單、也非常生活化，不需要特別去學些技能才能使用。對年輕的一輩來說，甚至不需要跟他們說數位化有多重要有多便利，因為他們從小就接觸數位科技，這已經是他們生活的一部分。
擁抱數位化，會為保險從業人員增加更多產能，讓工作更有效率，因為它提供的名單更精準，在銷售、組織、增員上都更加省時省力。也因為效率提高了，可以讓從業人員有更多的時間陪伴家人、享受生活，品嚐自己努力工作後所獲得的果實。
從大環境來看，臺灣的存款率很高，二○一九年一月的最新統計數據顯示，臺灣存款突破新台幣43兆元，為歷史新高；同時壽險業的保費收入也創下歷年新高，二○一八年壽險業的總保費為3兆5,116億元。主要的成長來自新契約保費的增加，新契約保費近1兆3,800億元亦是新高紀錄。再者，我們的商品也在調整，利率長期很低，我認為現在很適合保險業的發展，一般金融業主要是掌管「錢」，可以將客戶的資本管理妥善，但卻少了人與人的交流。
而保險業卻是最重視「人」，只要是與人相關的，風險也好、家庭也好，保險業都能提供保障。過去這十年來，銀保這塊占銀行業的利潤比率相當高，一方面是一般金融商品創新不足，再來則是保險商品相當貼近民眾需求，再加上低利率的狀態在未來應該也不會有太大的改變，以投資來看，效益並不大，所以更凸顯了保險商品的效益（低利率造就投資型保單的蓬勃發展）。
科技創新、消費行為，以及法令的修訂與開放，猶如3個齒輪互相的牽引影響。行動裝置、大數據、人工智能或生物辨識等科技正在改變人的行為及習慣，而M型化、少子化、高齡化等新的社會型態下，不同族群的消費行為也有所不同。再者，壽險業在臺灣是一個受到高度監理的行業，法規的發展與改變會因消費行為改變，保險業必須與時俱進，在未來做出相關的因應，提前做好變革的對策。
台灣人壽副總經理高鶯娟
高齡化、少子化帶來人口結構的轉變，除了保險商品必須因應市場而調整改變與創新，保險團隊也同樣面臨到老化的問題，需要接班與傳承；另外在投資環境波動及IFRS的影響下，對保險業的資產結構或是商品都有著巨大的衝擊；而數位科技的持續創新，正在考驗著保險團隊及業務人員的轉型。我們必須從年輕化傳承的組織發展方向、以客戶體驗提升服務溫度、以服務效率降低人工錯誤，這3個面向來解套我們所面臨的挑戰。
二○一八年國家發展委員會的數據提到，關於人口結構的轉變：到二○二八年人口開始減少，65歲以上的老年人口已經達到22％，而預計到二○六五年，65歲以上人口更將高達41％。銀髮族群人口比例增多，退休需求變高，這即是我們的機遇。
壽險團隊也面臨服務的客戶及業務人員年齡增加，需要有年輕夥伴接班。除了持續的增員選才、適才任用外，保二代的傳承接班亦是解套的好辦法。過去舊有的觀念會認為從事保險業務太辛苦，也不被社會大眾所喜愛，所以父母通常不太願意讓子女進入保險行業。但是現今已經不同，隨著從業人員素質提高、保險觀念逐漸推廣，從事保險行業的專業及使命感已被普羅大眾認同，反倒是傾向鼓勵年輕人進入保險業，特別是身在保險業的父母，更希望能夠將自己的事業及對客戶的服務，傳承到自己的下一代。
保險業對於金融科技是既期待又怕受傷害。這幾年大家在談客戶體驗，而由麥肯錫的統計調查顯示，73％的客戶認為體驗是決定購買的重要因素，呈現在理賠經驗或業務人員服務等。
麥肯錫另有一個統計，深耕數位服務，業務人員的業績還會成長10％。有賴現在網路的發達，客戶大多會自行上網查找保險的相關資料，比以往過去更可以累積對保險、對商品的概念，而這更是發展客戶體驗的契機。
當客戶具備基礎概念時，再透過業務人員的講解，客戶更能吸收、也更能分辨出業務人員是否專業，亦代表只要業務人員具備了溫度與專業，就更能貼近客戶。
「科技發展只會帶來更好的客戶體驗，而良好的客戶體驗，則是幫助業務人員更容易展現服務溫度。」
國泰人壽副總經理張殷壽
臺灣目前面臨著少子化及高齡化所帶來社會人口結構的轉變；另一方面客戶需求也因為數位科技的發達，以及行動網路的應用而有著大幅改變，不只需求被進一步細分、更加的多元，客戶的選擇面也愈來愈廣，再加上臺灣市場的高度競爭性，讓市場與產品的重疊性愈高，所以，創新產品是突破的機會也是挑戰。
根據媒體的報導，以臺北東區店面的空租率為例子，從二○一八年第一季的3.1％，到第四季已經提升到了9.1％，除了大環境不景氣讓消費意願下降之外，電商通路也帶走了部分消費者。
過往曾經擁有6萬名員工、9,000家實體店面的影片出租業龍頭百視達，也是由於不重視電子通路，最終敗給了Netflix（網飛），說明了即使是曾經叱吒一時，不可一世的大鯨魚，也會因為對於環境變化的掌握太慢而敗給懂得創新的小蝦米。馬雲曾說過：「世界一直在變，沒有人會一直在原地等你。」
面臨人口結構的轉變、客戶需求的改變，以及高度重疊性的市場及產品，我認為應該從通路經營來應對這樣的挑戰。過去我們只要重視品牌的經營，以及行銷活動的規劃，或是業務單位的溝通與聯繫，就能夠掌握好通路的經營。
但面對現今種種的挑戰，過去單純的「訊息傳達」已不足以做好通路經營，現今還需要做到「品質深耕」。要做到品質深耕需要更多創造性資源的支持，其內涵就是要有更多的科學數據來結合企業的精神。
比如妥善運用大數據，將客戶分析出各種不同的族群、不同的適性，以利我們的業務團隊去客製化、個人化的行銷，最終提高行銷的效能。
中國人壽資深副總經理蘇錦姿
在現在的環境，我們想要發展新世代壽險團隊，面臨到許多的挑戰：客戶群及服務面向多元化─臺灣保險滲透率高，客戶族群愈趨細分，因此對業務人員的專業度要求更高，需要更瞭解客戶的需求。商品客製化及複雜化─社會趨勢及政府的政策下，從投資型、外幣等財富管理商品到客製化的外溢保單等，業務團隊需要更多元的專業知識，才能掌握銷售商機。
工具數位化及行動化─以開放心態學習及善用數位化、行動化工具及溝通平台。數位通路的興起─數位族群會利用數位通路購買商品，創造出新形態的商品。團隊組織老化─年輕族群的加入，可以有效調和團隊氣氛，協助世代傳承。經驗傳承與新人培訓─人才培育不易，新人的培育也要有新的模式。
在AI、大數據以及數位時代的來臨，人們的消費習慣也正在改變，然而就算再如何變遷，保險業務人員具有溫度的銷售方式及人與人之間的交流仍是不可取代，實體的銷售依然有其市場空間存在。
而要如何做到虛實合一，就是保險業所面臨的挑戰，也是契機。業務人員必須與時俱進的學習如何善用數位工具，具有數位能力才不會被時代淘汰。畢竟消費行為的改變，已不是過去十幾、二十年前的樣貌，利用金融科技所帶來的便利性，以及透過具有人性與溫度的服務，才能為客戶、為保險從業人員創造一個雙贏的局面。
臺灣保險業滲透率高，客戶族群愈趨細分，對業務人員的專業度要求更高，必須有著更有效率、更精緻的服務，同時要更瞭解客戶的需求，才能更貼近客戶所需。
從最初的保障型保險，到現今為因應社會趨勢及政府政策，商品更趨客製化及複雜化，許多新型態商品，從投資型、外幣等財富管理商品，到客製化的外溢保單，或是面對高齡化社會日趨重要的長照型保險等，業務團隊需要多元的專業知識，才能掌握銷售商機。
而工具的提升以利業務人員能夠更有效率的作業，是我們一直以來努力的方向之一，必須本著開放的心態，學習善用數位化及行動化工具及溝通平台。而中國人壽的行動投保也從二○一七年開通使用，隨著消費型態的轉變，過去每日大量業績結算的時間多是傍晚時分，行動投保之後，現今大量結算業績的時間都是晚上，即代表了業務人員可以作業的時間變長了，號稱「夜襲部隊」的夜間作業業務人員也得以愈加興盛。
臺灣保險業在這三十、四十年間成長興盛，有賴過去保險先進們的努力，但也面臨到老化的問題，對團隊未來的發展會產生一定的挑戰，傳承相形重要。團隊正積極招募年輕的族群進入行業，除承接先進們寶貴的經驗以承先啟後，對團隊的氣氛亦能產生良好的活化效果。
「創造客戶的嶄新體驗，我們才能獲得更多客群。」現在有著許多善用數位科技的數位族群，喜歡透過網路購買商品，為因應這樣的趨勢，除需要透過業務人員持續的溫度和服務，再配合數位工具的運用，以將通路虛實整合，建構得更加完善。
除了提供平台可供客戶行動投保外，亦要做到線上核保、線上理賠的服務，讓客戶有著更棒的體驗。然而為給予客戶更好的體驗，光做到保險科技的更新是不夠的，虛實整合亦需要強化業務人員的教育訓練，為因應商品及法令的更新，除了自身專業技能，如商品知識的強化外，相關法令如客戶個資保護等也需要與時俱進，隨時熟悉掌握最新資訊。
新光人壽副總經理温英宗
在臺灣的環境中，少子化及高齡化的現象已存在多年，且從趨勢來看這樣的現象很難得到緩解，故人口結構轉變的問題已無可避免。因此就壽險團隊內部而言，要發展新世代的壽險團隊，我們面臨到年輕化、產能、融合以及職場帶來的挑戰：團隊需要年輕化的轉型，然而較年輕的業務人員產能不足，需要團隊中的前輩提攜帶領。再者，工作的環境也需要與時俱進，加入更多年輕的元素。
新光人壽成立至今五十六年，在臺灣是相當資深的壽險公司，一九八○年代臺灣經濟起飛，新光人壽在業務拓展及組織擴大都有相當亮眼的成績，但仍然無法避免組織老化的問題，因此需要組織改造，致力於推動組織年輕化。
在組織改造的過程中，我們面臨到4個挑戰，第1個就是「去老化的疑慮」。過程中為使較資深的員工不會有負面的觀感，新光人壽的年輕化是以「傳承」去貫穿，以尊重、尊敬過去前輩貢獻的想法，希望能將寶貴的經驗傳承下去。
第2個要面對的挑戰是「產能」。年輕人由於社會歷練及經驗較淺，導致產能不足。
第3個挑戰是「融合」。過往由於組織中年輕人較少，故與年輕人互動的經驗較為不足，導致新人融入團隊的速度較慢。有鑑於此，我們努力的目標是要讓團隊中的老中青業務人員都能相處融洽，發揮各自優勢、各司其職。
最後，第4個挑戰則是「職場」。由於新光人壽很早期就有許多通訊處，歷經多年經營，其內部環境、陳設變化不大，因此工作的職場也需要與時俱進地進行改造，加入更多年輕的元素。
在面臨到這些內部高齡化所帶來組織發展上的挑戰，我們以「年輕化傳承工程」來做為因應與解套，年輕化傳承工程又可分為「Young專案」、「新秀專案」及「二代傳承」。
安聯人壽業務長楊國基
