服務不是愈多愈好！設計思考5步驟，創造顧客「最有感」的服務

國際連鎖咖啡星巴克（Starbucks）1971年在西雅圖開設第一間店鋪，創辦人只是一位咖啡豆經銷商，從來沒有想過在40幾年後的今天，成為《財富》雜誌評選出的500大企業。

從星巴克創始以來，最令人印象深刻的就是每位員工對顧客賓至如歸地款待，透過放鬆舒適的用餐環境、客製化的飲料選擇，和顧客建立起如朋友般的情誼，只要你進到星巴克用餐的人，都能感受到回家的溫暖。

但現在時代不一樣了！所有公司都不斷提升自己的服務品質，想要脫穎而出，並不是比賽誰的服務最多、產品最周全，而是誰能真正貼近顧客的心裡，站在使用者角度，量身訂做專屬的服務體驗，才是真正的贏家。

聚焦使用者、換位思考，找出思考的盲點

美國知名設計公司IDEO執行長提姆布朗（Tim Brown）首先提出這套「以人為本」的思考方式，他稱之為「設計思考」。

他整理了設計師的工作流程，發現他們幫助企業經營者發想創新的服務體驗時，有個共通的步驟，不僅能改善產品設計的盲點，還可以帶動客戶營業額成長。

究竟這些設計師是怎麼做到的？他們鼓勵設計師發揮同理心，在設計新的服務之前，你必須先清楚描繪顧客的輪廓，並且針對他們的需求找出解決方案，如此一來，你的服務才能解決顧客的痛點。

善用5個步驟，設計「以人為本」的服務流程

美國史丹佛大學設計學院（Institute of Design at Stanford；The d.school）更詳細地分析設計思考步驟，分為以下5個：

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1.發揮同理心，站在使用者角度思考（Empathize）

在解決所有問題之前，你必須先了解你的TA（Target Audience）！也就是說，你可以藉由訪談、觀察或是參與的方式，確實記錄使用者的體驗或情緒感受，此外你可以拿出便利貼，將你實際聽到使用者說的話或是看見的情境立即寫下來，當作下個流程分析的原始資料。

不過，訪談時切記不要使用引導式問句，多問開放性的問題，再根據使用者的回答繼續往下追問，在每次回答後多問一個「為什麼」，才能幫助你找出使用者真實的感受。

2.清楚定義，確認關鍵問題點（Define）

將蒐集到的資料進行分類之後，善用「動詞」找出這些回答和行為背後的需求（Need），也就是顧客的痛點。

比如說，一位女孩走進餐廳，對著客滿的座位區東張西望，他的需求是什麼？你可能會說：「他需要一張椅子」、「他需要一張桌子」，但這些答案都是名詞；你可以嘗試用動詞來代替，此時他的需求的可能就是「他需要坐下來」、「他需要找個地方休息」。

藉由動詞挖掘使用者需求，你就可以進一步思考幫助他「休息」的方法，不會被原本自己預設的解決方案（椅子、桌子）所侷限。

3.腦力激盪，快速發想解決方案（Ideate）

這個階段就是團隊腦力激盪、發揮創意的時候了！你可以天馬行空、盡情丟出你想到的點子，先不管可行性，也別理會可否達到目標，重點在於根據直覺快速產出新點子，數量越多越好。

此外，所有人都有自由發言的權利，因為任何想法都值得被重視，千萬不能隨意批評別人的創意。

廣泛的拋出大量點子後，下一步才是收斂。你可以訂出「最特別」、「最喜歡」、「最可行」等篩選標準，由團隊成員進行投票，選出2～3個方案製作原型。

4.製作半成品，模擬新服務的流程（Prototype）

在想出新的服務設計之後，你可以製作半成品，幫助你模擬新的服務流程，並且善用半成品進行「人體實驗」，不僅能快速地將想法付諸實踐，還可以立即針對使用者的回饋作修正，善用無數次的小失敗，就可以大大降低未來成本過高的失敗風險！

5.反覆測試，根據使用者回饋做修正（Test）

當你做出原型之後，必須回歸使用者的需求，你可以直接拿著它請使用者試用，看看你們提出來的方案是否真的解決了使用者的問題，藉由他們的回饋找出與使用者之間的落差。

在測試回饋的階段，你會根據使用者的意見進行改良，就像是回到了第一個步驟，反覆循環下去，最終找出真正滿足使用者需求的方案。

擁抱失敗、持續修正，創造最符合使用者需求的服務體驗

在了解設計思考流程之後，讓我們以星巴克的服務流程為例，嘗試運用這套方法找出值得改善的服務接觸點。

首先，將TA設定為男性上班族，你可以訪問正在店內用餐的顧客，也可以直接假扮成一位上班族，在早上八點走進店裡跟著其他顧客一起排隊、點餐，親自體驗整套服務流程，並記錄下你觀察到的事物和心情。

假設團隊一致認為TA的需求是「他想要縮短等待餐點的時間」，此時透過團隊集思廣益、快速創意發想，決定「增加星巴克APP線上點餐功能」，好讓服務人員提前準備餐點，減少顧客空等的時間。而為了要快速完成這項功能讓使用者進行測試，你可以拿出紙和筆，直接畫出新功能的使用介面讓使用者試用，並且協助使用者模擬操作的程序，再詢問他們的建議做後續修正和改良。

就是設計思考這種不怕失敗的精神，才能夠在不斷嘗試的過程中，解決使用者真正的問題，為企業經營者找出改善服務的利基點。

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