淨利飆 880%！從「大排長榮」到領先同業，長榮近 5 年的運能布局奏效了？

新冠肺炎疫情爆發已有 2 年多，全球累計超過 5 億人染疫，背後的影響是一場「蝴蝶效應」：許多工人確診無法工作，全球各大港口貨輪塞車無法即時處理，全球供應鏈大亂。

供需失衡下，航運價格自 2020 年底一路飆升，沉寂已久的航運業重回鎂光燈下，航運業者營收、獲利皆創下新高，讓投資人都想要持有一張航運股票當「航海王」。

回顧 2021 年，長榮海運（以下簡稱長榮）稅後淨利達新台幣 2390 億元，年增 880% ，每股盈餘（EPS） 45.57 元。根據Alphaliner資料，長榮的運力 150 萬 4564 Teu（Teu20 呎標準貨櫃），在全球排名第 7，拿下 5.9% 市占，也是台灣航運三雄（長榮、陽明、萬海）中的首位。

當整個航運產業都處於興盛的景象，為何長榮能領先同業跑在前頭？長榮在接受採訪時指出這 跟大環境有很大的關係 。

航運網路完整、彈性調整船隊，克服市場缺工、碼頭壅塞等難題

首先，疫情帶動防疫物資與居家學習、工作的設備等商品需求，民眾原先在旅遊、餐飲等服務的消費，轉向電子商務及其他商品，導致貨運量急遽增加。不過碼頭及岸上後勤作業因疫情管控，缺工、缺櫃嚴重，造成運輸產業鏈運作困難。

相較同業，長榮全球航運網路完整，在全球 113 國家有 320 個服務據點、 150 多條航線，及 201 艘營運船舶，泊靠 250 多個碼頭。在疫情供需失衡之際，長榮彈性調整船隊，努力克服市場缺工、碼頭壅塞等困難。

「 跟所有行業一樣，成功沒有偶然，也沒有公式。 」長榮表示，以碼頭壅塞為例，外界都只看到港口外等候進港的船舶大排長龍，但這僅是供應鏈問題的冰山一角，其中還牽涉到缺工、卡車運輸、火車聯運、駁船轉運等後勤作業。這些大多都不是船公司可以直接掌控，需要各部門齊心協作，才能將貨物運送給客戶。

一位不具名分析師指出，長榮之所以在 2021 年表現亮眼，是因為在疫情前就有許多大型貨輪的購買計畫，近期開始陸續交船，剛好趕上市場供需失衡的巨大需求。

長榮指出，從 2022 年到 2025 年，總計有 61 艘新船交付，預計可新增約 60 萬 1216 Teu的運能。同時配合船隊擴展，長榮也規劃相關配套的全球布局，包括海上船舶操作、岸上服務營運作業等。

訂下具體減碳目標， 2050 年達到碳中和與零碳排

貨輪主要靠燃油驅動，是非常高碳排的產業，近年來各大航商在永續節能方面，陸續提出許多具體策略。同時，國際海事組織也訂下許多減排法規與策略。一般航商常見的做法，是使用低硫油，或是在貨船上安裝脫硫器，都能有效達到永續環保目標。

長榮表示，內部已經訂下具體的減碳目標， 2030 年船隊碳排放要較 2008 年減少 50% ，比國際海事組織（IMO）訂的標準還高； 2050 年進一步減少到 70% ，同時也要在 2050 年達到碳中和與零碳排。

一直以來，長榮的貨船也都以環保節能為目標，現在旗下營運的所有船舶，都符合IMO 「現成船能源效率指數規定」（Energy Efficiency Existing Ship Index, EEXI），據了解，目前長榮船隊高達 74.8% 裝有脫硫器。長榮目前已規劃建造一批使用 雙燃料（dual fuel）的環保船隊，建立永續綠色航運，未來也會持續跟各大造船廠合作，研究使用清潔動力能源的新世代環保船隊 。

展望未來，長榮認為疫情將改變某些區域市場的產業生態，各國政府也將穩定供應鏈視為國家安全機制的一部分。 供應鏈將短鏈化是趨勢 ，但會因個別產業特性而有不同的進程。

疫情下塞港、缺櫃所造成的效率低落，部分原因是航運產業數位化、智慧化程度的不足。長榮除了有遍及世界各地的服務網路，也看到轉型的迫切，會加速航運資訊數位化、營運平台化進程，將供應鏈上下游環節連結更緊密，厚植未來競爭力。

長榮海運
成立： 1968 年
負責人：董事長張衍義、總經理謝惠全
核心業務：船舶運送業／船務代理業貨櫃集散站經營業
公司規模：約2,009人
成績： 2021 全年合併營收達 4894 億元、年增 136% ，毛利率達 61.69% ，稅後淨利 2390 億元、年增 880%
勝出原因：貨運航運業因全球塞港、缺工，導致供需失衡、運價上漲而獲利，長榮航運因為有大型新船加入，加上全球服務據點完整，進一步推升營運表現

（本文出自數位時代）