有互信，才能留住人才

問：IBM被業界稱為「總經理搖籃」。是在什麼特殊的文化下，可以培養出這麼多專業經理人？

答：IBM人被賦予的自主性很高，也容許你犯錯。所以中小型企業或外商要來台灣設立分公司，就會覺得這些人很好用，因為他們可以處理的生意的大小、人脈、專業知識，都很成熟。

另外，外面的人多半覺得IBM人的視野很廣，這是IBM的環境培養出來的。

以我自己而言，我曾經在日本、香港都工作過兩三年，在台灣也帶過教育中心、產品開發部門。IBM這個大池塘，給我很好的視野和不同的觀點。

問：最後能成為台灣IBM總經理，你覺得最重要的原因是什麼？

成為值得信賴的領導者

答：當一個企業領導者，最重要的，是怎樣成為一個值得信賴的人。就像我們對國家元首、企業領導者，你的老百姓、老闆、客戶，對你是否信賴，非常重要。

當然，要成為值得信賴的領導者，背後有很多能力要去表現，在IBM裡稱為核心競爭能力。這些能力，隨著不同的時間、階段，組織會有不同的考量。

問：但去年IBM流失了兩百多人，情況似乎滿嚴重的。你怎麼看待這次的離職潮？

答：我們在去年上半年，人員的流動率的確高於往常，但IBM不是業界唯一流失人才的公司。

離開的人去的，至少有四個行業，網路公司、園區的公司、電信固網業以及軟體業。這四波不是像海浪一波波來襲，而是四波海浪堆在一起，成為一個高峰。

四月以後資本市場下來後，人力也開始回流。目前我們已經有十八位回來。

問：你們政策是鼓勵他們回來？過去年資還算嗎？

答：那就不算了（笑）。不過還是有人願意回來。

以前很難有人能抗拒外界的誘惑，想加入達康公司，可以一夜致富，在那邊賭一年，可以抵得上在IBM三、五年。

現在大家會發現，很多公司的營運模式行不通，很多模式是成立在假象上。這些人會發現文化上的隔閡和衝擊。

問：當時是否因應這些人力流失，而有一些對策？

答：我們也開了很多次會。

我們發現員工離開，當然外面有誘因，但是很大的原因是，他和他的主管溝通做得不好。

管理回歸基本面

另外，我們組織的特性是矩陣式，每個人有兩個以上的直屬主管，對新進人員可能不太適應，而我們這兩年有三四百個員工加入，需要一些時間來融合。

所以有些東西要回歸基本面，就是IBM當初許多很好的管理制度要再度落實，要建立主管和員工的互信，因為互信，外面有誘因他可能也不想離開。

問：要怎樣建立互信？

答：要花更多的時間和員工談他的工作發展，有點像回歸基本面的感覺，不是說只是衝業績。

所以我說要成為值得信賴的人，不只是總經理，各個階層的領導者，都要成為員工可信賴的人。

另外還要讓員工發揮最大的潛能，要給他們空間，讓他們的創意發揮出來。

問：有些離職員工表示，會離開的原因之一，是因為在IBM裡，常會有兩個以上的產品團隊互相競爭，讓人覺得很辛苦。總經理的看法是？

答：其實最近我們已經有一個客戶支援方案。

過去我們每個產品各賣各的，甚至客戶那邊會發現，三個團隊同時去找他。在新模式下，他們中間要有品牌的代表，由他來看，哪個產品最符合客戶需要。希望這個協調機制能降低內部衝突。 其實很簡單，任何組織的設計，從客戶的角度來看就沒錯，而不是由公司內部利益來決定。