和運租車

每到夏天，南台灣的陽光總是撩撥著心中的渴望，當你想到墾丁享受沙灘與海洋，卻總是被交通不便所綑綁。開車從台北跋涉到墾丁還好，但休假結束，還要開車回程，隔天繼續上班，一想到這裡，幾乎都要打消休假的念頭。不如搭飛機南下，再到高雄租車如何？
過去，複雜的租車手續和良莠不齊的租車公司，總是讓消費者為之卻步。而扭轉這個情勢的，正是台灣租車市場的兩大龍頭──和運租車及格上租車。
隨著兩大龍頭以價格、專業、服務彼此競爭，顧客獲得更好的服務，租車不再是令人難以信任的交通方式。成立短短6年的和運租車，年營業額已突破32億元，可說是近幾年最具代表性的新事業企畫之一。

向豐田取經
透過交叉分析，取得完整市調

1997年，和泰汽車舉辦成立50周年紀念大會，董事長蘇彥輝在林口體育館的講台上面對員工，鏗鏘有力地宣示這個50歲的企業，要再拿出創業的精神積極開拓，提出了「第二創業期」的構想，精耕本業之外，更要發展新事業。
當時尚在和泰汽車小型車營業本部任職協理、現任和運租車總經理的田天明，即是這項新事業企畫的負責人。
當時田天明評估，與其跨足其他陌生的產業，不如在汽車關聯產業中延伸，更能發揮所長，而根據美國等先進國家的經驗，產生在租車事業發展的構想。
「開拓一個新事業不像做實驗，而是實際拚輸贏、和損益有關的，」田天明說：「對市場和顧客的掌握肯定是最優先，」當時他參考豐田汽車總公司的know-how，再利用和泰汽車例行的每月市場調查，在市調題目中加入租車相關問題，取得消費者的意見與交叉分析資料。
另外進行了多次焦點諮詢面談（focus group interview），邀請大公司的採購部門經理與學者與會，研究一般企業購車時面臨的困難，以及希望租車公司能提供的服務等，做出完整的市場分析。

完備的通路與後勤支援
善用集團優勢，解決調車問題

從國外的資料與國內的市場調查進行市場分析後，田天明認為和運租車能在市場中抓住機會，但是租車市場並非沒有威脅。
首先是當時台灣小型車租車市場很亂，光是登記有案的租車公司即超過800家，而且品質良莠不齊。過去有些顧客態度惡劣，常有租車不還，或是把品質好的零件取走的情形。
租車公司為了防止這種狀況，只好要求顧客押下高額保證金，甚至押票、押證件。「這是惡性循環，」田天明說，中高階的顧客常感到不受尊重，而且流程麻煩，乾脆選擇不租。
另一方面，租車公司和顧客的糾紛也很多。出了車禍，租車公司欺騙顧客，漫天開價敲竹槓的狀況也不是沒有，田天明皺起眉頭：「租車公司和顧客彼此間不能信任，」是投入市場的最大威脅。
其次，市場中的先進者，除了已經營20年的格上租車外，早在1990年代，世界最大的租車集團──美國赫茲（Hertz）租車曾進軍台灣，但最後慘遭滑鐵盧。
「世界最大的公司都失敗了，我們還敢進軍嗎？」田天明說。他研究赫茲失敗的原因，在於假日汽車供不應求，顧客常租不到車，但平日汽車租不出去，反而閒置在停車場。
而和運如果能夠利用集團的優勢彌補這些問題，就不怕重蹈覆轍。和泰汽車在全國有8大經銷商，超過120處營業據點，現成的通路與後勤，以及來自集團的人力、資金各種資源協助，在田天明企畫新事業策略時，發揮出應有的效果。

買、租兩大策略並行發展
先長租後短租，整合行銷

策略1：先長租後短租
分析赫茲的失敗案例，加上市調的結果，田天明在規畫新事業策略時，採用「先長租後短租」的方向。由於個人短租的風險較高，和運將主要目標客戶瞄準最能理性用車的企業身上。
租賃對企業有節稅的功能，和運成立當時，企業購車最高攤提折舊只能達到100萬（目前已提高到250萬），也就是說，公司花300萬買一部車，其中200萬無法報銷，必須當成盈餘被課25%的所得稅，改用租賃不但可以節省所得稅，還可將租金當做費用，有抵減營業稅的功能。
對中小企業來說，與其用銀行貸款購車，把公司的授信額度用完，不如用租賃的方式讓財務更靈活。而一些外商公司，主管每3年輪調一任，與其論調一次就新購一部主管座車，租賃契約更划算。
另一方面，企業長租的延伸市場即可運用在個人短租上。舉例來說，企業將出租車輛交回維修或發生事故時，和運必須準備多餘的代步車。
代步車在假日時，即可供給個人短租的旅遊市場。企業多是平日使用代步車，剛好與個人短租在假日的需求高鋒互補。和運1萬3000輛車隊中，代步與短租用車約占700輛左右，而和運的營收中，短租業務僅占20%。

**策略2：整合行銷
**和運的另一優勢是可利用集團廣布的通路，運用全國120個據點、3000位業務代表整合行銷，獲得的效果比單打獨鬥強上幾十倍。但如何與經銷商溝通，達到互惠？
田天明採用的策略是，和泰的汽車業務代表在與顧客洽談時，多提供一項「出租」的選擇。若成功出租，則和泰先將汽車轉賣和運，由和運出租給顧客。
如此一來，業務不但可收取佣金，經銷商更可以獲得非常穩定的保修收入，因為轉賣和運的車輛，保修工作肯定再回到經銷商處。在互惠的原則下，和運創下驚人的成長速度，目前和運13000輛車隊中，約有50%來自整合行銷的貢獻。
而結合廣布通路的優勢，和運「甲租乙還」的服務，在車輛的調度上不會增加服務成本，卻可以滿足顧客需求，和小型租車公司做出區隔，打響了短租市場的名號。
若沒有做足市場分析與釐清公司的優勢，在企畫時就不可能完成這些清晰明確且有效的策略。田天明表示，在撰寫企畫之時，雖不可能將每一個策略的執行步驟做到鉅細靡遺，但做得越詳細越好。例如租車為何能幫助企業節稅？能節多少稅？客戶有哪些利得？
甲租乙還的服務為什麼不會增加調度成本？實際可以算出的數字，在企畫案中絕對不能偷懶。

規畫藍圖鉅細靡遺
從市場分析到策略規畫

「一份投資企畫要讓老闆掏出錢，頻繁的溝通是少不了的，」田天明回憶當時，領導新事業規畫小組規畫了一年半，其間與各方花了非常多的時間溝通。他曾經好幾次到日本豐田總公司取經，實地觀察國外的經營方式，修改策略規畫。
策略的擬定過程中也必須與各大經銷商溝通。而在製作企畫案的損益試算時，必須常向財務部門主管請教，最後完成了和運租車3年內的損益試算表。
在提交董事會討論之前，也經過不斷的修改與討論。田天明說：「當企畫案通過，付諸實現的那一刻，才感到所有辛苦沒有白費，」
新事業企畫案必須要有整體的架構，從市場分析到策略規畫都必須經得起檢驗，財務試算更不可少。這本新事業成立的藍圖，正是和運租車成功的第一步。