學做國際市場，就是學做人

採訪、撰文 /  陳芳毓

他正面、熱情，談起被倒帳的經驗、進入市場的挑戰，反應竟是哈哈大笑；提起「高人一等」的高爾夫球桿數、略遜一籌的身高，更是樂不可支；

他開放、平等，眼裡「沒有外國人，只有生意人」，欣賞各種文化不帶成見，只談能力與價值；

他務實、自在，面對變局或機會，一定全面分析、計算底線，把最壞的狀況「想起來放」。

「等我長大，我要把這一塊、那一塊全都拿下來，全都歸我管！」兒時，友訊科技執行長曹安邦最愛這樣指著世界地圖，驕傲地向同伴宣示。40多年後，立志當「大將軍」的小男孩，成為號令62國的跨國企業國際市場負責人，過去10年、平均每兩天要飛一個城市開疆闢土。

說曹安邦「國際化」，不如說他很「混搭」：他是美國名校MBA、出身大型外商，講起話來卻是國、台、英語併陳，加上不時爆出的爽朗笑聲，自嘲像個「土台客」。許多CEO愛端架子，他卻字字禪機談「價值」，爭取大訂單最忌「貪、嗔、癡」，跟客戶談判則得「手中無刀，心中有刀」。

有人向他請益做國際業務的能力，曹安邦的答案看似簡單卻困難：「學做國際市場，就是學做人。」原來，做人就是正面、熱情、開放、平等、務實、自在的性格，也是曹安邦行走全球的獨門絕活。

國際市場詭譎多變，友訊卻能排名全球第三，品牌價值突破百億台幣，與思科（Cisco）等國際巨獸同場較勁。10年間，曹安邦轄下的國際業務部，業績從800萬美元成長到5億美元，成長超過60倍；從高度開發的歐美日，潛力十足的金磚四國，甚至台灣廠商罕至的黑色大陸非洲及中東，都揚起「D-Link」的藍綠色大纛。他也因此在2008年，坐上總經理大位。

原來，把人與人間的距離縮到最近，就能把市場的幅員拉到最大、最遠。

Q：經營國際市場的人才，應該具備什麼特質？
A：熱情很重要（「說到熱情，你猜什麼顏色的豬最熱情？」眾人搖頭。「黑色啊，你沒聽過『喔滴樂情（我的熱情）』」（台灣國語版〈熱情的沙漠〉；眾人大笑）

我去任何國家，一定會說「嘿，把你們當地的食物拿出來！」我喜歡嘗試，有機會去做新的事，為什麼要放棄這機會？你要喜歡旅行、喜歡聆聽、喜歡與人接觸、喜歡用開放的心去看不同的文化下的行為，最後才能用愉悅的眼光去「欣賞」任何的挑戰。

沒有熱情，做不了多久你就會陷入「假設」和「執著」，開始抱怨「唉，這我都做過了！這我都知道了！」但是，世界上唯一不變的，就是變。一條價值鏈拉開來，從市場、產品、經銷商、消費者，再加上時間因素，每個環節都會不斷變化，所以需要隨時檢視。

做國際市場每天都要歸零，隨時提醒自己，「咦，我是不是又犯了假設的錯誤？」因為昨天的成功，並不見得會使你明天也成功，你唯一該執著的，就是「不要執著」嘛，哈哈！（第二次大笑）

所以，玩「腦筋急轉彎」就是一種「放下執著」的練習。因為這種遊戲就是先創造一個大家熟悉的情境，誘導人說出想當然爾的答案，卻忽略題目真正的意涵。做國際市場就像是解開一個個「腦筋急轉彎」，心態必須保持自由自在！

熊度：甘於苦，心就自在
求細節、管風險，要放鬆但不放棄

Q：是因為經歷過什麼教訓，才有這樣的體悟嗎？
A：我把做國際市場當成修練。人生過程中，苦本來就會比樂多很多；但如果甘於苦，苦就會變成樂了。
我從小做事情，通常都是一開始很辛苦，後來就會愈來愈順。求學時因為經濟因素，我進入明志工專就讀，寒暑假當別人都在休息時，我卻在台塑集團相關企業打工實習。一天下來，兩手經常都是傷痕累累，但我還是因為能夠賺到錢或學到新技術，而覺得很開心、很感激。

「感激」會讓人保持正面的心態。你可以想「昨天也有問題，今天也有問題！我怎麼這麼倒楣？」你也可以想「今天的問題和昨天有什麼不一樣？我又多一次可以學習的機會！」

Q：「不執著」和「消極被動」，間的區別是什麼？
A：「不執著」是放鬆，「消極被動」是放棄。「放鬆」是很積極、很勇敢地追求，所以會要求細節、要控管風險，不能只是「Happy-Lucky-Go」啊！因為已經思考、計算過底線，把最壞的狀況「想起來放」，所以才能這麼「自在」，不被過去的經驗、未來的結果影響。

舉個例子，俄羅斯市場因為金融風暴衰退，我們存貨一大堆，這是個壞消息；但也因為有存貨，所以可以去搶一些案子，這就是好消息。事情好壞，端看你的角度，但當你的心搖擺不定時，就看不清真相。

所以在商場上，「No news is good news.」（沒有消息就是好消息）接到好消息不用太高興，因為裡面可能藏著炸彈；接到壞消息也不用太緊張，因為裡面可能還有機會。心很自在，就知道自己在做什麼；心不自在，就會跟著競爭對手起舞。

用人：尋找熟悉當地生態的人才
別嫌對方難對付，要學會反省自己

Q：友訊是如何定下「在地化」的國際市場策略？
A：做國際市場本來就要「以夷制夷」，沒有外國人，只有生意人！以前我們也會外派或找當地華人，還告訴合作夥伴「我們華人要團結起來對付外國人！」結果倒帳被騙之後，還是決定找當地人，哈哈。（第三次大笑）

有些人認為，印度人都會騙人、韓國人都很奸詐；但是，哪個國家的人不會騙人？落入這種假設的時候，你就會不客觀，如果你以為，「這個人跟我講同一種語言，所以可以信任他」，那你就死定了！
我們在當地找人，不會透過獵人頭公司，而是請通路合作夥伴推薦熟習生態的人才。因為在較封閉的國家，英語能力佳、具有跨國公司營運經驗的經理人不多，他們可能就在有限的幾個位置上跳來跳去，所以累積了顯赫的履歷背景，卻不見得有真正的營運能力。但我們進去就是立刻要開幹了，不懂市場怎麼可以！（表情認真）

我們新上任的美國總經理很優秀，所以也很難對付。有些人會跟我抱怨，「找什麼外國主管，結果那麼難對付！」其實是你的能力不足，不是他難對付，要看清事實！你要讓他知道，你也很難對付，這是互相求進步啊！沒有能力，就會玩政治，會想理由來模糊焦點，組織裡不能有這種人。友訊全球主管開會，大家都是開誠布公、「打成一團」，但是打完大家都很high，因為學到很多東西啊。哈哈！（第四次大笑）

Q：經營國際市場的成功關鍵是什麼？
A：要理順價值鏈，從產品製造、代理銷售通路（distributor）、經銷通路（reseller）、到終端消費者（end user），去掉不必要的環節，補強不足，市場才能順利推展。

價值鏈不外乎錢流、物流和資訊流，國外法令、市場都不同，加上文化差異，所以比國內的價值鏈複雜很多。然而，無論是國內或國外，兩種價值鏈仍是萬法歸於一宗，要主客雙贏、要產品有價值、要能長期承諾、要產品價格、品質、服務支援好。基本條件會因市場不同需要微調，但大方向是不變的。

理順價值鏈時，需要解決問題的能力，尤其是解決衝突的能力。跟客戶、通路，都可能發生利益衝突，但衝突能讓我們看清真相。而解決衝突的方法就是，不怕它、面對它，告訴對方你的價值、底線和願景，造成雙贏，不是狗咬狗一直爭。

Q：這就是你在新書《繞著地球做生意》裡提到的「心中有刀，手中無刀」？
A：是啊。刀，是你的價值，也是底線；也可能是產品、團隊、品牌聲譽、經營能力或資金。

「手中有刀」是一開始就告訴對方，「你不跟我做生意，我可以找別人，但是你可能會因此受到傷害」；不過，經常恐嚇對方，生意根本做不下去，所以要「心中有刀」，適時讓對方知道自己的價值，才不會被「看衰」，哈哈！（第五次大笑，眾人也跟著大笑）

我們在委內瑞拉有個經銷商，非常難搞。我跟他見面，介紹友訊的規模和地位後，禮貌地告訴他：「如果貴公司無法跟我們合作，我們能諒解。但是這不會影響我們在委內瑞拉的拓展計畫，我們也已經開始接觸其他經銷夥伴，這個市場我們一定會做，而且一定會做到最大！」對方立刻就爽快地答應合作。

談判都是這樣，台面上，雙贏；台面下，要讓對方清楚知道，我是認真的、有影響力的。但是你也不能吹牛，給人家發現「啊，原來只是把彈簧刀！」，「看破手腳」（台語，意指露出破綻被識破）一次就不行了，哈哈！（第六次大笑）

市場：買下當地市場，再深耕
不能sell to，要sell through！

Q：台灣廠商容易在價值鏈的哪些部分犯錯？
A：有些台灣廠商比較急功近利，只想花小錢，不願在當地找律師和會計師，隨便找個小經銷商賣一賣，只是把產品sell to（塞給通路商），沒有 sell through（透過通路商賣給終端消費者），一下就把市場玩死了。
很多台灣企業會說，「我哪有時間做這麼多事？」這就是關鍵了：是要「租」一個市場，或「買」一個市場？「租市場」就像透過商展找個經銷商，有機會就賣，沒有好好經營的決心；「買市場」則是要當地化，賣適合當地市場的產品，這就是個大投資了。

你當然可以求快、求簡單，先用低價吸引消費者，把知名度打開；但是當要進入正規戰時，才發現產品的形象已經打爛了，這都是trade off（取捨）。友訊過去在韓國就是跟小經銷商合作，結果對方倒帳，把D-Link的形象也搞得很差，花了很多力氣才扭轉過來。

另一個問題是，台灣廠商喜歡透過「關係」，找海外華人幫忙經銷，但是華人經常買空賣空，最後反而落進圈套。友訊剛開始在巴西市場就是用華人，結果他倒了一大筆帳就跑了，哈哈！（第七次大笑）

發生這種問題，通常是因為沒有做好策略思考的基本功。在決定「要不要做這個市場」前，要先想想「為什麼要做這個市場」：是因為可以帶動其他產品銷售？還是因為別的客戶看到我們跟大廠商合作，會被吸引過來？還是這個案子本身不賺錢，但周邊商品可以賺錢？只要清楚自己的底線和目的，就算虧錢，也可能是成功的。

比如說，經營日本市場可能要熬三、五年，虧很多錢；但是日本市場可以幫我們練兵，學到品質、規格上的經驗；而我們在新加坡的零售市場是第一名，雖然虧錢，但新加坡是東南亞市場的指標，對鄰國有非常大的影響力。

Q：決定要「買」一個市場前，你會評估哪些面向？
A：先想市場有沒有前景？產品是否適合進入這個市場？接著再考慮進入障礙，像競爭對手多不多？當地稅高不高？人難不難找？等等。

做決策前要沙盤推演。然而變數太多，所以也只能推到一定層次，雖然不可能穩贏，但至少能減少失敗機率。

進入障礙，除了當地的環境，還有自己的readiness（準備度）。如果這個市場要花3年、5000萬美元才能開花結果，你有沒有這些資源？能負擔、承受的投資與風險底線是什麼？現在玩得起，未來也玩得起嗎？公司資源就這麼多，該放在哪個市場？

如果對市場進入障礙，及自己擁有的資源了解不夠透徹，貿然進去後才發現真相，就得面對抉擇。「頭已經洗一半」，到底是要退還是進？我們每天都在處理這些事，真是「捏怕死，放怕飛」，哈哈！（第八次大笑）

拿捏得好，要靠know-how。這是一種經驗、創業家心態和勇於嘗試的精神，很難被複製。你可以讀MBA、長期練習，但那只是學到技術；真正在場上對打的時候，臨場表現還是很重要。

佛家為什麼只說「頓悟」，沒有「漸悟」？因為之前所有的練習，只是為了讓你在那一瞬間做對決定。但是這一次成功了，下次可能還是會做錯。

就像打高爾夫球，每次都打八十幾桿的人，因為臨場狀況不同，有時也會莫名其妙打到九十幾桿。但我不太在乎桿數，每一洞只要打好一桿，我就好高興！人生不也是這樣嗎？這個產品在這個市場輸掉了，但是我可以學到經驗，下一波再扳回來。永遠都有機會的，Never too late. NEVER！（永遠不嫌晚）（表情認真）
這種know-how很難傳承，只能靠個人修練，不落入假設和執著，用開放的心看事情。但做國際市場會給你更多修練的機會，因為人和市場的變化更多。

布局：全球化由發散到收斂
戒慎恐懼，發掘新的商業模式

Q：你現在還會因為「假設」而摔跤嗎？
A：會啊，每天都會！我每次都會想，「啊這不是上次已經摔過了，怎麼又摔一次？」哈哈！（第十次大笑）人世間的事多數都不是黑白分明的，所以必須考慮很多因素。就像過河，最快速的方式是走直線，但中間有很多暗流，所以必須迂迴前進（用雙手比劃），摸著石子過河，否則就可能死在中途了。

在剛進入市場時，尤其會摔很多次。我們剛進入日本時，總經理告訴我，只要找3家經銷商，他們就自動會賣了，我用經驗告訴他，「不可能！」但他是我找來的，總是得尊重；加上我也覺得僥倖，想說「搞不好會做起來」，沒有全力阻止。結果市場沒做起來，總經理也離職了。（表情惋惜）

因為不要執著，怕有先前沒考慮到的因素，所以我避免用過去的經驗來判斷，盡量讓經理人去嘗試。但是我也同時會思考，「萬一輸掉了，能不能負擔？」雖然多數時候都會輸掉，我都會轉個念頭，「如果他可以從這裡學到經驗，也是一個收穫。」

Q：國際化是友訊很關鍵的成功因素，未來會朝這個方向繼續嗎？
A：友訊過去數十年雖然因為「去中心化」（de-centralized）的國際化策略而成功，但過去的成功並不代表未來的成功，沒有一個商業模式可以永遠引領風騷，所以我們開始進行全球化（globalized）。

因為去中心化太久，各地都有自己的團隊和目標，很多資源會重疊，方向也會發散，所以需要把全球的規模，重新聚焦在少數幾個市場，同時做到在地化和全球化。因為，當產品收斂，才會產生數量，有數量才能降低成本。

其中最困難的部分，在於全球的系統整合。什麼要先、什麼要後，什麼要砍，什麼要留，這部分可能會產生很多爭執，因為收斂比創業還難哪！

曹安邦
1956年生，伊利諾理工學院MBA。曾任台灣IBM中小企業經銷經理、迪吉多亞太區經銷業務負責人、友訊國際業務區總裁。

友訊科技
成立於1986年，為故董事長高次軒與6位志同道合的朋友共同創立，故此命名。主要產品為網路卡、集線器等，以「D-Link」品牌為名銷售全球170多國，品牌價值超過3億美元，是全球第三大網通公司。