人力資源管理

課程題綱
在企業管理的領域中，人力資源管理是企業管理最基本的五大功能之一。人力資源管理基本上會牽涉到幾件事：員工如何進入企業，如何在企業當中適應、學習、成長，如何在企業中被運用來擔負適當的任務，最後就是在企業中如何受到照顧以及完滿的離開。以下就依循這樣的範圍，來探討人力資源管理的一些基本概念：。
壹、人力資源管理的意義
貳、人力資源管理的基本概念
一、人力資源的規畫
二、人力的招募和甄選
三、人力的訓練
四、人力的任用和照顧
參、人力資源管理的其他相關課題
一、勞資問題的處理
二、性騷擾
肆、未來人力資源管理的趨勢與發展
伍、結論

起立‧鞠躬
認識王秉鈞老師與這堂課
王秉鈞是美國卡內基‧梅倫大學（Carnegie Mellon University）公共政策暨管理學院組織理論與資訊科學博士，研究專長為人力資源管理、組織理論、認知與資訊科學。
王秉鈞為國內人力資源管理領域的權威，除了在政治大學企業管理學系與研究所擔任人力資源管理相關課程的授課老師，並經常發表人力資源管理的研究與評論文章。由他來講解人力資源管理的重要觀念和議題，可說是不二人選。 請坐下。我們開始 ———上課……

壹、人力資源管理的意義

人力資源管理（human resource management）主要牽涉到在組織內對人員的安排與發展，所以這門學問有幾個重要的基礎，第一是「心理學」，心理學主要是關注對人的基本心理、喜怒哀樂等基本性情、行為的了解，從而使我們可以發掘人行為背後的原因，以及如何去激勵人。
另一個基礎則是「社會學」，因為組織不僅僅是個人的組合而已，組織內部團隊（team）的建立、組合和維繫也是組織很重要的任務，這就牽涉到社會學的概念，也就是團體與團體、人群和人群之間的關係和行為。
此外，「經濟學」也是人力資源管理的重要基礎，像是如何看待、提高員工的生產力，如何計算薪資，或是如何以保險、撫卹等福利來照顧員工的生活、提供員工工作的誘因等等，都屬於經濟學的範疇。
從這些角度來看，我們也可以說人力資源管理就是希望利用和整合這些領域的知識，進而讓企業對人力有更好的運用。
在企業管理的領域中，人力資源管理是所謂的「企業五管」之一，基本上五管指的是生產、行銷、研發、財務，以及人力資源的管理，是企業管理最基本的五大功能，現在資訊管理的重要性日益增加，使得企業增為「六管」，但是人力資源管理還是扮演著很重要的角色。
從另外一個角度來看，企業經營的基礎不外乎就是「錢」（資源）跟「人」，對公司的發展而言，錢固然很重要，但是如果能夠找到好的人才，使資本能夠得到更好的發揮才是更重要的，所以人力資源的管理在企業經營上是非常重要的一環。
傳統上一般多半會認為人力資源管理是企業的一個幕僚單位，不會直接產生價值，其價值是透過支援其他單位而產生的。也就是說，像生產單位、行銷單位這些是企業的主要單位，因為其表現跟公司的營收直接相關，但是人力資源管理並不能直接在公司的營收上有所表現。其實，這樣的觀念已經落伍了。
在70和80年代，除了生產以外，企業多半是以行銷為主體，但是從90年代起，領導、激勵、成長等相關議題開始被重視，以及學習型組織開始崛起之後，人力資源管理在21世紀成為非常重要的課題。
再加上產業的變化和發展從製造業逐漸走向服務業，而服務業和人是不可分割的，所以經濟的重心從以前以機器做加值，變成以人來做加值，高素質的人力逐漸成為企業關注的重點，也使得人力資源管理的地位越來越重要。
舉例來講，現在管理學上有「行銷三角」（marketing triangle）的概念（如【圖1】），從「公司」到「顧客」是「外部行銷」（external marketing），例如廣告、品牌就屬於外部行銷的一環。從「員工」到「顧客」則是所謂的「互動行銷」（interactive marketing），這是指現場的實際服務。但是外部行銷和互動行銷的效果，往往決定於從「公司」到「員工」的「內部行銷」（internal marketing）。
因為所謂的內部行銷，也就是公司內部的教育訓練，就是如何去教育員工、如何去傳達企業對品質或服務的概念，其實就是人力資源管理的範疇。
以麥當勞（McDonald's）為例，麥當勞規定員工都要接受嚴格的職前訓練，要通過這套訓練之後才能上線工作。
所以麥當勞的員工在外在的儀容、行為及工作表現上，都會有一定的行為標準，知道要怎麼做才是公司所要的，這也讓麥當勞本身的品牌形象、或是在消費者心目中的評價，能夠一直維持很高的水準。
所以無論是哪一個行業，如果能夠注重人力資源的管理、能夠提供員工一個完整的訓練，使得員工了解公司的價值或理念，自然就會提供給顧客最好的服務和形象。現在人力資源管理扮演的角色越來越重要，其道理和關鍵即在於此。

貳、人力資源管理的 基本概念

許多人力資源管理的學者或專家常用「選、訓、用、退」來代表人力資源管理的四大功能，也就是「選拔員工」「訓練員工」「任用員工」和「員工的退休撫卹」。
進一步來看，人力資源管理基本上會牽涉到幾件事：員工如何進入企業，如何在企業中適應、學習、成長，如何在企業中被運用來擔負適當的任務，最後就是在企業中如何受到照顧以及完滿的離開。以下即依循這樣的範圍，來探討人力資源管理的一些基本概念。

一、人力資源的規畫
人力資源規畫在台灣的企業來講有時運用得並不積極，但其實這是人力資源管理的首要工作。要讓人力資源管理能夠有目標、能夠上軌道，就必須要先能夠對公司人力資源的運用和需求的狀況有所掌握，並找出可行的解決之道，這就是人力資源規畫的意義。
人力資源的規畫通常是因應公司的策略，如果公司的營運策略有所調整，公司的人力也要因應策略的變動而做配合。比如說公司如果採取追求成長的策略，要在中國大陸設立新廠，人事單位就要針對這樣的計畫加以分析，並設法提供足夠的人才，像是從台灣調派支援、或是在當地加強招募等等，這些事情都要事先透過人力資源的規畫去處理。
同樣的，如果環境改變的話，人力資源的規畫也要針對環境的改變重新調整。例如中國大陸的市場開放，或是像台灣加入WTO（世界貿易組織），對企業的經營環境和人力資源的運作都是相當大的影響因素。
以國際化的趨勢來講，企業在人力需求上就可以更積極去國外徵才，像台灣宏碁（Acer）新任的總經理蘭奇（Gianfranco Lanci），就是從歐洲找來的。這也代表了由於國際化的影響，企業在人力資源規畫的視野也隨之變大了。

二、人力的招募和甄選
當人力資源規畫完畢、對人力的需求和條件已經清楚之後，就要開始招募（recruiting）和甄選（selection）。這對人力資源管理來講，是一件非常重要的工作，《從A到A＋》（Good to Great）的作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）就指出，能夠成就頂尖地位的企業，最大的關鍵就是「找到對的人上車」，而這就得靠招募和甄選來達成。 舉例來說，信義房屋公司就非常注重對新進員工的招募與甄選工作。信義房屋的董事長周俊吉非常強調「信義」的重要性，他認為員工的品德是第一要件。
信義房屋在招募時有一個很特殊的原則是不聘同業，因為信義房屋認為一旦在這一行混久了，容易養成一些陋規或陋習，要再透過教育訓練的方式去調整是很困難的。
因此信義房屋喜歡到學校或軍中去徵才，就是希望進來的人是白紙一張，就可以清楚地把公司的經營理念傳達給員工，讓員工養成正確的觀念，員工在公司就能待得久、待得愉快，並且能夠有好的表現。換言之，信義房屋是透過有效的招募，篩選適合的人選進到公司，才能夠建立企業的優良文化。

1.招募
一般談到招募，主要可以分成兩種方式：「內招」（internal job posting）和「外招」（external job recruiting）（如【表1】）。有些公司在招募時，會將職缺先向內部公布，員工如果有興趣可以優先申請填補，內部都沒有人願意做的話才對外招募，就是典型的內招。通常比較高階的職務也是優先從公司內部找人，找不到適當的人才對外找。內招的好處是一方面讓公司的員工有生涯發展的機會，另一方面也可以提高員工的士氣。
以美國聯邦快遞（FedEx）為例，聯邦快遞的每個職位都有一個內部的「預備隊」，其做法是將各個職位先做好工作需求的分析，了解做這個工作需要哪些才能、學歷或是證照等等，訂出來之後就公告給所有的員工。假如有員工對地區營業主任的職位有興趣，員工就可以先知道這個職位需要什麼條件或資歷，同時可以跟人事單位登記，當員工達到這個職位的條件之後，人事單位就會把他列為該職位的候選人。
一旦此職位出缺了，就優先從候選人當中去挑人遞補。自從聯邦快遞推行這個內招的制度之後，公司的離職率大幅下降，員工的忠誠度也顯著提升。
外招的話，一般都是用在比較基層的員工，因為基層員工通常流動率比較高，採用外招的方式比較容易擴展招募的來源，也可以讓公司有新陳代謝的機會。
對外招募的方法很多，像有些公司喜歡請員工推薦親戚朋友進來，員工推薦的好處是有現成的人際關係網路，而且透過員工找人也有做擔保的意味，可以提升工作的穩定性。
另一種常用的外招方式就是在報紙、網站等媒體上刊登招募的消息，特別是人力網站，由於網路無遠弗屆的特性，可以大大提升招募的效率，所以很多公司現在主要都是利用網路來招募員工。此外，外招也可以透過校園的管道，例如建教合作、辦說明會等等，甚至是委外給仲介公司來處理。
舉例來講，台積電在人力資源的定位上將員工分為兩層，第一層的員工是所謂的主力人員，像是工程師或技術員等等，這一層的人力是透過公司本身的人資單位去招募。
而第二層的員工則是行政人員之類的工作，這些人不是台積電的核心人力，台積電就透過人力仲介公司去提供這方面的需求。這些人雖然在台積電工作，但不是台積電的員工，而是人力仲介公司的員工。
這樣對台積電的好處是，這方面的工作是外包的，所以人力比較不虞匱乏，而且不需要負擔這些人的訓練、退休等費用，一樣可以得到工作成果。 對企業而言，招募的一大重點在於對招募來源的掌握。
假如沒辦法掌握來源，在需要人手的時候沒辦法找到適當的人，對公司的發展會是一大阻礙，這是公司要仔細考量的。通常對多數公司來講，都不會只有一種招募的管道或方法，而是會採取多元的管道來確定能有效獲得人才的供給。

2.甄選
招募的另一個問題，則是如何在來應徵的人當中找到對企業最好的人，這時候就要透過甄選來發掘人才了。一般最常用的甄選方式就是考試，像是筆試、面試、性向測驗等等，其目的無非是希望透過這些衡量的工具，以確定能找到對的人。至於如何使用這些工具，就牽涉到人事單位的專業考量了。
原則上，一般公司通常會先對應徵者測試專業能力（這部分常以筆試來進行），然後再進行性向或IQ（智商）的測驗，特別是考慮比較周延的公司比較會採取這樣的模式。因為不同的工作通常會有不同的工作要求，比方說業務單位就會需要找社交能力比較好、願意與他人互動的人，透過性向測驗可以測出應徵者適合做什麼樣的工作，公司就可以根據其測驗的結果，來決定是否要錄取這樣的人，或是為其安排適當的職位。像是台灣的神達電腦，甚至和大學心理系合作，先調查科技業最需要哪些特質（例如抗壓性、團隊合作能力等等），發展出相對應的題目，開發出一套適合科技業使用的性向測驗。
有些時候公司則會利用所謂的「情境測驗」，來評估應徵者問題解決（problem solving）的能力。之前在網路上曾流傳微軟在招募員工時會出一道題目，就是假設有間屋子有1扇門（門是關閉的）和3盞燈，屋外有3個開關分別與這3盞燈相連，應徵者要想出有什麼辦法可以確定哪一個開關是對應到哪盞燈，像這樣的題目就是一個非常典型的例子。
或是像美國居家用品公司Container Store在招募服務人員時，會在面試時假設遇到「奧客」的情境，看應徵者怎麼處理，利用這樣的測驗來看出應徵者的反應能力。
此外，在甄選員工時，進行面試也是很重要的，因為筆試或性向測驗雖然可以提供很多關於應徵者的資訊，但是主要還是集中在個人的能力，而面試可以發掘的資訊就非常全面，比較有經驗的主管在面試中除了會觀察應徵者的外表、注意應徵者的談吐，還可以從面試的過程中了解應徵者的行為舉止，或是透過面試的問答看出其反應等等。
所以總結來說，企業在招募時如果能夠多用一些工具或是多元的管道來評量，就會更有把握找到對的人上車。

三、人力的訓練
從學習的角度來看，訓練是人力資源管理很重要的範疇。訓練還可以再擴大，成為公司整體的學習，而不僅僅是個人的學習，這樣就不僅僅只是短期的訓練，而會變成長期的「教育訓練」。長遠來看，企業最好能夠變成是一個有學習能力、對環境適應性高的組織，這樣對組織的績效成長或競爭能力都會帶來很大的幫助。

1.新進人員訓練
如果依照員工進入企業的流程，在招募之後要先進行所謂的新進人員引導訓練（job orientation）。就像學校第一天都會有新生訓練一樣，企業也可以透過新生訓練，對新進員工灌輸基本的工作觀念和態度，說明保險、福利等跟個人權益有關的事項，並增進對公司的認識，了解公司的基本價值觀，從而讓員工以後在公司有好的表現。
有些小公司比較不重視新進人員的訓練，因為規模小，新生訓練往往需要等累積到一定的數量後才可以實施，但是員工在等待的過程中，有時就已經失去新生訓練的效果，這對員工並不是好事。
現在很多大公司會把新生訓練視為是必備的工作，以求讓員工盡快了解和適應公司、及早進入狀況。
像IBM的新進員工除了在當地的訓練，甚至還要送到地區總部去訓練。而且現在因為e-learning技術的逐漸普及，透過資訊科技的協助，可以讓新生訓練的實施更為簡單、方便。

2.職前訓練
在新生訓練之後，接下來就是職前訓練（job preview）。職前訓練和在職訓練不同，職前訓練是在員工還沒開始工作之前所安排的訓練課程，因為新進員工不見得一進公司都能馬上上線工作，有時直接上線的結果不僅容易造成員工的壓力，更會影響工作的品質。
進行職前訓練可以讓新進的員工了解要如何有效地完成工作的內容。有些公司還會派給新人一個「師父」（mentor），來教導他工作上的相關事項，透過這種「師徒制」的方式進行職前訓練，新進人員就能有一個良好的適應期。

3.在職訓練
至於正式上線之後，有些企業會讓員工接受「在職訓練」（on-the-job training），例如某些專業性的工作，有時公司會因應這些工作的需要開辦一些技術性的訓練或研討課程，這就是所謂的在職訓練。
在職訓練對企業和員工而言也很重要，因為在職訓練可以讓員工和技術的發展同步，或是讓企業擁有更好的工作方法或是工作技術，進而提升生產力和生產效率。
在職訓練和「進修」（off-the-job training）又不太一樣。在職訓練通常是在企業內部所做的訓練，員工一樣照常工作。進修則多半是在員工工作以外的時間，甚至會暫時離開公司，比如說讓員工暫時停職去國外學習新技術，或是像中小學老師要在暑假時到政大上兩個月的訓練課程，都是進修的一種。
事實上，訓練就是讓員工提升自己、避免落後的機會，所以假如企業在訓練上沒有做好的話，會影響員工的生產力以及產品品質。
有些企業只把員工當做生財的器具，不重視員工的提升和發展，其後果就是當企業把員工的價值用盡之後，員工的工作內容就會開始退步。其影響短期可能看不出來，但是長期來看一定會顯現出來。
比起台灣企業，外商企業普遍更重視員工的訓練。很多外商每年都會提撥預算讓員工去進修，這些預算員工可以直接請領，目的就是鼓勵員工多參加相關的進修課程，甚至取得正式的學位，讓員工提升自己的知識和能力。
例如聯邦快遞，每年都會讓每位員工知道個人有多少的訓練費用，員工就可以選擇要去上語言課程，或是專業技術的訓練，上完之後再跟公司請領這筆預算就可以了。 台灣企業在對員工的訓練上，一般質量比較參差不齊。
不過近年來，國內的大型企業也漸漸開始重視員工訓練的工作，有些公司甚至還會要求員工每年要有一定的教育訓練時數，使員工不至於和技術的發展脫節。
像是台電，就在內部設立不同的訓練中心，因為台電有很多的工作需要專業的技術、甚至是專業證照，所以台電對員工的訓練工作就不能馬虎、必須加以重視。

**四、人力的任用和照顧 **

1.任用的基本原則
在員工的任用上，做到「適才適所」是最重要的原則。唯有把對的人擺在對的位置上，員工的能力才可以得到充分的發揮。要做到這一點，主管的角色就很重要。
一個優秀的主管，必須要能對部屬個人的發展有所規畫，並且常常觀察部屬的實際表現、檢視部屬的內心需求，有時還可以利用一些適當的工具或方法（如能力測驗等等）來增進對部屬的了解，才能真正達到「適才適所」的目標，提升組織和員工的工作效率。
此外，主管在對人力的規畫管理上也要注意「多樣性」（diversity）的概念，在組織的人力運用上可以盡量去容納不同性別、年齡、學經歷等各種背景的員工，盡量讓組織可以多元化，而不要把部門搞得像個封閉的小團體，從而限制了組織的視野和發展。

2.績效的評估
員工被組織任用一段期間之後，就必須要開始進行績效評估（performance appraisal）。績效評估是人力資源管理的一大重點，沒有績效評估的話，就沒有辦法將人力資源管理的效果落實。對公司來講，必須要評核員工的工作表現是否符合標準，才能知道他對公司的貢獻何在，而公司必須要能定期告訴員工他的個人表現如何，做得好有嘉獎，做得不好的話也能讓員工有所警惕。 至於績效評估的方法，一般常見的有下列六大類：
●書面評語：最常使用，由主管個人對員工的長處、短處、過去績效、潛力、以及需要改進之處加以評估後，做出書面的描述。
●重要事件：更具體化的評估方式，在評估時列出可辨別的重要工作表現，如獎懲、獨力解決某項危機等等。
●評等尺度：訂出一漸增的尺度（如甲等、乙等、丙等、丁等），再依據尺度評定績效。像公務員的考績制度就是典型的例子。
●BARS：全名是「Behaviorally Anchored Rating Scales」，是比較量化的績效評估方法，做法是將員工應有的工作表現分為數個績效構面，各構面裡頭有各自的評分項目，依據這些評分項目針對員工的表現進行評分後，即可算出總成績。
●多人比較：也就是一般所謂的「360度回饋」（360-degree feedback），指的是在績效評估時不單只是由員工的主管來進行，還包括員工的同事、部屬、客戶，都是員工表現的諮詢對象。
●目標：也就是一般所謂的「目標管理」，事先訂定有形的、可驗證且可衡量的工作目標，再依員工的達成狀況來決定其績效。
主管要如何選擇適當的績效評估方法呢？基本上組織的規模如果不大，比較可以由主管依自己的觀察與了解下判斷。但是如果是在規模大、人員多的組織，主管必然無法深入觀察每一位員工的表現，就要採取比較客觀、有標準規則的績效評估方式。
適當合理的績效評估可以將員工努力的結果反映給公司了解，讓公司和員工得到「雙贏」的結果。但是績效評估也不是萬靈丹，有的工作工期比較長，或是績效很難掌握，就難以發揮績效評估的作用。
例如大學教授的工作就是如此，很難清楚地判定教授教的好不好，或是研究做得好不好。或是像公司的研發人員，需要長期的時間和耐心才會有成果出現，如果每個月都要被檢視研發出什麼成果，只會增加他們的壓力，甚至可能造成他們的離職。
因此，績效評估比較適合用在內容明確、進度容易掌握、或是容易在短期內可以看到結果的工作，例如像生產線方面的工作，工作內容很清楚，一天工作的成果也很容易計算，這樣的工作在做績效評估時會有很好的效果，公司就可以規定超過標準多少就給獎金，員工也會比較願意投入。
可是對於那些比較難評估績效的工作，例如像研發方面的工作，很難做到定期的評估，那可能看的時間就要放長一點，而且評估的重點要放在預算的執行上，確認員工沒有怠惰，有確實執行預算，此外還可以要求員工訂定一個預期的目標，然後看目標達成的程度來判斷其績效。
此外，績效評估也比較適合用在新進或資淺的員工，資深的員工用績效評估通常比較難激勵他們，因為資深員工在組織內已經通過初期的考驗，對這套績效評估系統已經熟悉了，容易找到呈現好績效的竅門，所以對資深員工而言除了績效的激勵之外，應該要用「成就」（achievement）來評估他們。 成就和短期的績效評比不一樣，它是一種長期的標記，指的是員工個人在工作上長久累積下來的經驗，或是在某個領域或行業裡頭所擁有的地位。
好比說像美國職棒球隊的王牌投手，教練就不需要像對菜鳥投手一樣，用「一場球至少投滿五局」「三振四壞比至少2比1」等基本標準來鼓勵他，而是要讓他追求更高層次的目標，例如一季拿到20勝、奪得賽揚獎等公認的里程碑，這樣會更有效果。

3.升遷
對於員工來講，另一個最關心的問題就是升遷。一般在升遷上有兩種制度，一種是「內升制」（inside promotion），也就是組織空缺的職位是由內部拔擢人才來擔任，像IBM就喜歡任用自己公司內的人。有些比較積極的公司，還會將儲備幹部的培訓當做是人力資源管理的重點工作。這些公司通常會訂出一個儲訓計畫，並選出公司裡頭的「明日之星」，然後投入資源加以栽培。但是被挑選出來的人往往會變成組織的焦點，不僅會造成員工個人的壓力，有時候還會因為內部鬥爭而折損。所以是否要實行這種儲備或接班的措施，就看公司如何考量。 另一種升遷的制度則是「外補制」（outside recruiting），也就是組織空缺的職位是由外部招聘或直接挖角而來。對企業而言，選擇內升制或是外補制，其實都各有優缺點。（如【表2】）如果可以在這兩種制度中做一個平衡，較基層的職位以內升為主，至於行銷、業務這種要接近市場的職位則採取外補的方式，會是比較好的方式。 另外在升遷的制度方面，還有所謂的「雙升遷」管道（dual promotional ladders），就是員工可以往行政職或管理職來發展，也可以選擇在專業職上發展。（如【圖2】）像有些人在專業上做得很好、表現一流，但是不見得會喜歡做管理工作，因為他可能不想知道或處理別人的問題，這時如果有兩種升遷的管道，員工就能依據自己的想法和意願選擇最適合自己的途徑。 以台電為例，台電的員工在升遷時，可以擔任處長、經理這些管理類的職位，也可以擔任工程師、資深工程師、甚至總工程師等專業職位。在台電裡頭如果能夠升到總工程師，那地位幾乎可以跟總經理平起平坐。換句話說，對於想要追求更大的表現空間的人，就可以朝向管理職發展，如果喜歡專業工作的人，則可以留在專業領域的崗位裡升遷，這些人雖然沒有擔任管理職，但是其實在薪酬上並不會比做管理職差，也可以有效維持員工對組織的向心力。

叁、人力資源管理的 其他相關課題

一、勞資問題的處理
未來在台灣，勞資方面的問題和爭議可能會越來越多，最主要的原因即是員工自我意識的覺醒，對自我權益的追求。過去台灣企業對這部分多半不太重視，會任意的辭退勞工，這是不符合勞基法的。
如果企業認為勞工有過失要加以處罰，在進行懲罰之前要有蒐證、警告等處理程序，這個部分，人事單位就扮演了一個很重要的功能，此時人事單位不僅是執行單位，也是對高階主管的建議單位，如果高階主管要處罰勞工，人事單位一方面要蒐集相關的證據，例如出勤不確實、工作怠惰等，一方面要經過適當的警告且屢勸不聽後，才能有懲戒或解雇勞工的行為。
另外，台灣近來由於全球化的衝擊、經濟結構的轉型，許多企業開始進行精簡或外移的動作，這就會出現資遣的問題。例如華碩電腦最近要關閉在桃園的工廠，就必須要將現有的員工資遣。要如何有效處理，避免員工的反彈，企業必需要妥善規畫。
首先，在對資遣人員的選定上，企業要注意需有客觀的事實和合理的標準。一般而言，資遣的程序應包含三種：
1.以年資為基準。
2.以能力為主。其次，對年長者的資遣，以是否能對工作上有效益為考量。
3.公平的考量能力與其他因素。可依員工的工作考績分數高低為主要考量。 而企業實施資遣之前，也有義務通知被資遣的員工，並且和員工針對資遣的方案進行溝通。

二、性騷擾
由於時代潮流的變化，現代的職場關係與結構已經和以前不同，性騷擾也逐漸成為企業在人力資源管理上必須正視的一大問題。依據美國平等雇用機會委員會（The U.S. Equal Employment Opportunity Commission）的定義，所謂的性騷擾指的是「不受歡迎的性侵犯、性要求和其他具有『性意味』的言詞或行為」。在職場上，當行為具有以下的特質就構成性騷擾：
●公開或隱約地表示個人對這些行動的順從，是個人受到雇用的條件。
●個人對於這些行動的順從或拒絕，做為決定是否雇用的參考基礎。
●這些行動深深影響個人的工作表現，或造成一個具威脅性、充滿敵意或冒犯性的工作環境。 至於職場性騷擾的類型，則如【圖3】所示： 早期在台灣的企業裡，性騷擾的問題是一種禁忌，有不少主管認為這不是公司管轄的範圍，或是覺得這無傷大雅。但是如果真的發生對性別的騷擾的話，對員工的士氣和工作表現會產生很大的打擊，因此人事單位最好要針對性騷擾的問題，主動、積極地去做一些相關行為的規範。
比如說訂定異性同事間相處的準則、或是透過各種管道加強對員工宣導，如何適當地處理類似問題等等。
公司內部也要提供一個良好的申訴管道，並且要能公平、迅速、有效地處理這方面的問題，以創造更好的工作環境。

肆、未來人力資源管理的趨勢與發展

對於所有的企業，人都是最重要的構成因素，所以未來人力資源管理依然是企業不可或缺的工作。不過有些部分是過去比較沒有碰過的，比如說由於全球化（globalization）的影響，公司裡的工作者會接觸到更多元的種族以及文化，怎樣把這些不同的文化或價值觀融合在一塊，進而降低衝突、彼此接納，這對人力資源管理來講會是一個很大的挑戰。
當然，寬廣的心胸或開放的態度，是組織內的工作者必須要具備的，不過人力資源的管理者也需要去建立這樣的訓練或環境，使得多元的人種和文化有融合的機會。 未來在企業的管理上，資訊科技的發展和運用必然會更加廣泛，而在人力資源管理的層面也會加強對資訊技術的運用，讓相關的管理工作可以自動化、降低成本，並且提供更好的服務。
比如說對個人的性向或生涯發展的服務，就可以透過電腦化的測驗來進行。
另外像是個人的教育訓練，也開始有越來越多的公司透過「e-learning」，也就是所謂的「數位學習」，來提供更方便、更有效率的訓練。 e-learning的好處，主要在於透過電腦和網際網路的協助，讓教育訓練不會受到時空或人數的限制，可隨時隨地進行，讓員工學習新知更方便。
一旦這個習慣建立起來，組織內部學習的風氣就會提高，就能提升員工和技術的水準，進而提升組織的競爭力。
此外，「學習型組織」（learning organization）在人力資源管理上的地位也會越來越重要。學習型組織的效果十分巨大，如果組織具有學習能力的話，對環境的適應能力就會比別人強，組織本身的能力也可有效提升，所以學習型組織是比較理想的工作組織形式。
企業在人力資源管理上，應該要把學習型組織當做是一個重要的目標，透過各種手段、活動和制度讓組織成為學習型組織。 至於人力資源管理單位的角色，首先要去爭取或得到高層主管的認同和支持。因為要成為學習型組織，最重要的關鍵即在於高層主管的態度。
其次，人力資源管理單位可以扮演一個推動者，透過自己的規畫或是委外給管理顧問公司的方式，去導入、建構學習型組織的機制。例如在組織內建立e-learning的管道、在組織內推動讀書會的制度、或是增加組織成員彼此溝通想法的機會與管道等等，都可以逐漸讓組織成為學習型組織。
現在企業間掀起一股委外的趨勢，這對企業在人力資源管理上也造成若干影響。有些公司開始將人力資源管理的功能或單位外包，這是因為人力資源管理就性質來講是一個幕僚單位，就像MIS（Management Information System，管理資訊系統）的工作一樣，這些單位的功能已經有一定程度的標準化，所以基本上可以找外面的專業顧問公司來承擔其業務。
就整體來看，大部分將人力資源管理功能委外的公司是採取部分外包的方式，例如公司要招募高階經理人或是重要的研發專家，就會委託所謂的獵人頭公司（head hunter）或是人力仲介公司來找人，因為這些公司會有一些適當的人選名單或資訊，可以讓高階人才的招募更簡單、更有效率。特別像是台灣的金融界，很多高階主管的招募都是透過獵人頭公司來進行。如果透過登報的方式來進行的話，反而很難找到這方面的人才。
不過在人力資源的管理上，雖然外包的好處在於可以直接看結果就好，在管理上有其方便性。不過如果將某些人力資源管理工作外包之後，公司也可能比較容易失去這方面的能力，所以公司在外包之前最好能夠做較深入、較周延的考慮。

伍、結論

總結來看，雖然人力資源管理傳統上比較屬於輔助性的功能，也沒有非常劇烈的演變，但是對於21世紀的企業經營環境，如果還有可以好好發揮、可以產生極大功效的領域，應該就屬人力資源管理了。近年來有不少企業，由於在人力資源管理方面有確實的改善，因而擁有更佳的競爭力。
像台灣的百略醫學科技公司，在1995年開始推動學習型組織之後，不僅因此提升企業人力的素質和向心力，建構了高效能的工作團隊，也讓經營的績效大幅成長，現今已經是全球醫療量測領域數一數二的大廠。
從這個角度來看，人力資源管理確實可以發揮非常大的效果，因此，未來的人力資源管理，不會再像以前一樣在企業當中屈居配角，而將會在企業裡頭扮演更重要的角色。
對面試人員的建議 根據知名人力資源管理學者蓋瑞‧戴斯勒（Gary Dessler）的建議，在面試時主考官必須要注意下列幾件事：
●不要提出封閉式的問題，也就是應徵者只能回答「是」或「不是」的問題。
●小心避免暗示，例如在應徵者答出正確答案時微笑。
●不要讓應徵者覺得自己像是犯人，避免採取質問、嘲諷、施捨、漫不經心的態度。
●不要壟斷談話，也不要讓應徵者主導談話。
●要傾聽應徵者的回答，讓應徵者盡量表達自己的想法。