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第4篇　第10章　服務業經營策略知名國內企業實務案例 274 1. 經過修生養息，麥當勞決定重新加快拓點展店腳步，擴大在餐飲市場的佔有率。台灣麥當勞總裁李明元在參加第四屆流通經營者高峰論壇演講時表示，台灣麥當勞已重新啟動加盟機制，希望五年內再增一百家麥當勞加盟店，以直營與加盟雙管齊下的展店策略，增加集團營收。 2. 這是台灣麥當勞自2001年四月停止加盟拓點以來，再度啟動加盟機制。李明元指出，經品牌再造與產品推陳出新，麥當勞已注入年輕活力，同時營收與獲利均展現亮眼成績。李明元表示，台灣麥當勞重啟加盟機制，主要是與全球同步。李明元指出，美國股市麥當勞股票已漲到33.9美元，回到2000年水準，足見在全球「我就喜歡」(i'm lovin' it) 的品牌新精神導引下，麥當勞的產品發展、人員服務，或社區慈善回饋的發展，又再度展現卓越成績。 經營策略 ── 加盟機制啟動，五年內麥當勞將增加100家加盟店 274 1. 為了與便利商店、量販店競爭，超市業龍頭頂好惠康超市董事長鄭朝豐表示，今年將根據消費者調查結果，投資1億元以上，改善品項管理及逐步更新所有店面，要讓消費者耳目一新。 2. 為了提高獲利能力，頂好惠康從去年底開始便耗資數千萬元投資資訊倉儲系統，以提高效率減少支出，例如開始使用VOIP電話，每月省下數十萬元電話費。今年則繼續投資新的生鮮處理廠、後勤支援系統等，董事長鄭朝豐說，今年是頂好「資源整合的一年」，儘管成長速度放慢，但要讓體質更扎實，穩中求勝。 3. 此外，針對消費者調查的結果，頂好惠康今年也將耗資上億元逐步全面改裝，讓商品品項、行銷方案更貼近消費者需求。像是今年初店內設立的熟食速食區就獲得市場好評。 4. 鄭朝豐認為，根據行銷學理論，市場在成熟期時，領導品牌為了拉大與競爭對手的差距，持續開店是策略之一。台灣頂好惠康的成長接近兩位數，今年依舊辛苦，但頂好仍不斷投資後勤系統及展店，除了顯示頂好深耕台灣市場的決心，也表達台灣市場仍值得期待。 服務業經營策略 ── 頂好超市展開多項變革 274 主題樂園市場競爭激烈，為延長遊客在園區內的消費時間，主題樂園投資旅館風潮愈吹愈熱，劍湖山和花蓮海洋公園已完成二館規劃；另外，六福村、九族文化村和八仙樂園也決定投資興建旅館。 　　有競爭才有進步，近幾年來，國內遊樂區不但硬體設施愈來愈好，服鬥六不斷向上提升，為了加速投入資金的回收速度，如何延長遊客在園區內的消費時間，已成為主題樂園業者一大難題。 (一) 遠雄花蓮海洋公園 　　遠雄集團協理蔡宗易表示，花蓮海洋公園去年吸引90萬人次的遊客，收入約16億元。其中，住房和餐飲 ( 含園區內餐廳 ) 的收入就佔了大約10億元 ( 約62%)。遠來飯店只有391間房間，就能帶進這麼多業績，顯見旅館對主題樂園的貢獻不小。 　　他指出，為了讓團客也能延長停留時間，花蓮海洋公園已決定在園區內興建一座平價旅館，新旅館將設有10人或20人的通舖，可以接待大型的學生團。 (二) 劍湖山 　　劍湖山樂園是台灣第一個在園區內蓋飯店的業者，業績年年提升。目前，總營收中，遊樂園收入約佔45%，餐飲佔17.7%，客房只有16%。目前已決定再投資6億元，蓋一個有168間房間的溫泉觀光飯店。 　　六福集團也決定在六福村中興建溫泉會館─六福莊。同樣位在北部的八仙樂園也有興建旅館的計畫，由於距離主力市場台北距離近，據瞭解，已有不少溫泉旅館業者尋求合作機會，甚至包括日本企業。 服務業經營策略 ── 頂好超市展開多項變革 275 (一) 民國85年，第一家迴轉壽司店開張 　　民國84年左右，董事長陳津秋在新加坡看到壽司外帶店，覺得很新奇，加上台灣沒有類似的店頭，故決定導入台灣。民國85年5月，爭鮮開出第一家壽司外帶店，同年11月，迴轉壽司店登場。 (二) 獲利15%，發給同仁分享，業績大幅成長 　　民國86年，爭鮮在市場有了競爭對手。民國91年，我們再修正訂價策略，推動「均一價」，各店營收平均成長了2成。 　　92年，爭鮮在市場已有20多家連鎖門市，鑑於餐飲業需要大量人才，我們導入導勵制度激勵員工，經會計師簽證，1年兩次、將獲利的15% 分給同仁。由於大家「都當自己的事業在經營」，自此，爭鮮開始跳躍式的成長，目前單是迴轉壽司，門市已達85家，且全是直營。 (三) 目標管理，達不到就收店 　　從津秋到爭鮮，從外銷成長跨足轉進餐飲事業，我們集團的發展全憑目標管理的制度。在爭鮮，專業經理人採1年1簽制，達不到年度既定目標就降級，或是不續聘。 　　經過幾年來下來，爭鮮展店已建立了一套「贏的方程式」。一家新店，在前3個月內的每月平均營收若不能達到投資報酬率的10%，我們就收掉、絕不拖泥帶水的戀棧。我們的看法是，如果花5百萬開一家店，每個月獲利不到4萬元，何不將錢放到銀行生利息來得更划算。 服務業經營管理策略 ── 爭鮮集團，目標管理贏的方程式 276 　　身為CEO，我的責任是對股東負責，爭鮮集團現有6大事業部門並多角化經營，事業很多，但只要訂定明確目標，並徹底執行，通常沒有解決不了的問題。我要強調，企業發展與成長，靠的就是管理，只要找出對的管理模式，就能立於不敗。 (四) 工作能力績效導向與數字化管理 　　一家店的良窳，店長與料理長是關鍵。為了發掘優秀人才、讓好手出頭，我們建構了一內部競爭平台，藉比賽以達舉才目標。在爭鮮，我們不看年齡與資歷，只要你有能力就有機會出頭。表現特別好的同仁，我們會破格任用。所以，每個人都很努力，每個職位的人都要小心隨時被下面的同仁取而代之。 　　在爭鮮，從內場物料理處理到外場的清潔衛生與客服，以及從計畫、執行到考核，都有明確的表報控管。透過數字化管理，評比小組每個月都很認真稽核同仁的表現，即便是拓點展店，我們也都是憑此制度執行。 (五) 聚焦經營，營收上看22億元 　　為了過冬，爭鮮壽司進入市場初期也曾賣過小火鍋和拉麵，後來逐步修正產品策略，集中火力專賣壽司。我們發現，每減少1項商品，門市的成績就進步一點，營收不降反升。焦點經營，非常重要。 　　今天，爭鮮已成為大型的餐飲集團，旗下除有迴轉壽司、外帶壽司、義式餐廳，另還有畫廊與雜誌專賣店等。97家連鎖門市加總，去年總計做了14.7億元的生意，今年不含跨足購物中心，營收更可望上看22億元。 276 1. 統一超商流通次集團看好國內外食產業發展，將架構餐飲後端操作平台，就採購、研發、技術、教育訓練、配送等進行整合，朝多品牌的餐飲集團發展，並將以兩岸為基礎引進國外品牌，成為繼便利商店之後的事業成長動力。 2. 統一超商副總經理謝健南指出，國內餐飲缺乏中價位的餐飲連鎖店，主要係台灣市場規模不足有關，而統一超商流通次集團透過整合既有餐飲系統架構，架構出後端整合平台，不但可以在不同價位發展連鎖系統，國內餐飲普遍的用餐環境還不夠好，更是統一超商切入餐飲市場的一大利基。 3. 目前統一超商流通次集團旗下共有咖啡、炸雞店、甜甜圈店、麵包店等餐飲系統，謝健南表示，隨著外食產業的市場商機龐大，再加上流通次集團的餐飲事業規模成型，決定開始架構後端整合平台，就原物料採購、食材運用、生產作業平台、教育訓練、商品開發、市場情報分享等進行交流。 服務業經營策略 ── 統一超商餐飲事業，邁向多品牌 表10-9　統一超商流通次集團餐飲事業發展一覽表 277 1. 夏季裡「韓風」刮得熾熱！標榜韓國平價保養品的THE FACE SHOP去年底引進台灣，快速打開韓式美妝市場，近期有多達六個以上的韓國平價美妝品牌陸續引進，並以加盟方式快速展店。 風行韓國的「高格調平價美妝」，去年底引進台灣獲得市場認同後，如雨後春筍般迅速擴展。除了最先引進的THE FACE SHOP、MISSHA等韓國大品牌，近期陸續在台灣出現dodo club、Beauty la Palette，以及今年1月才在韓國出現的保養品牌SKIN FOOD，都迫不及待衝進台灣市場。 2. 這些韓式美妝店取得代理來台開店，儘管品牌不同，但經營方式手法互相模仿相當明顯。不只，店面設計表現類似，都是明亮整齊的形象；有數家分別用韓國男星權相宇、金載沅和元彬等代言。 3. 在產品面上，不論保養品、化妝品，品牌設計和包裝都有一致特點，價位都不超過1,000元，平均單價大約250元左右。鎖定的15至30歲之間的女性消費。 4. Missha是韓國當紅的化妝品牌，擁有295家分店，堪稱連鎖通路第一大。負責Missha鎖定15歲到25歲年輕族群。在年輕人聚集的台北車站商圈就開了三家分店。其中，有兩家店的距離不到200公尺，可說是拐個彎就到另一家分店。 服務業經營策略 ── 韓國平價美妝品牌，引進台灣加速開店 278 表10-10　韓國平價化妝店品牌 278 (一) 建立更緊密供應鏈關係 1. 第二屆東森購物廠商共榮高峰會，邀請近兩百家的核心廠商與會。王令麟以「科技、創新、再造雙贏」為題，發表演說，他強調，東森與合作廠商應用同樣標準，以滿足消費者，把消費者放在上帝的位置，因唯有將消費者的「心」抓得更深，銷售的「量」才會更多，亦即消費者「心的深度」和廠商銷貨「量的厚度」是成正比的。 2. 王令麟說，舉辦廠商共榮高峰會主要是透過專題演講、知識分享與綜合座談，以建立廠商伙伴與東森購物間更緊密供應鏈關係，一起學習經營理念和管理知識，研發出許多策略，以成為東森購物今年下半年、乃至明年營運的重要參考。 (二) 24家廠商獲獎 1. 第二屆東森購物績優廠商金像獎頒獎典禮，是此東森購物廠商共榮會的重頭戲，東森購物總經理宋湘嵐表示，獲得廠商深刻瞭解東森購物對客戶的承諾和服務精神，因此願意用最高質服務將消費的「心」抓牢，才會創造出廠商銷售的「量」，獲獎者包括獲得業績長紅賞的等十家廠商與獲得爆量續的等十四家廠商。 服務業製販結盟策略 ── 東森電視購物，舉辦廠商共榮高峰會，表揚績優廠商 278 宋湘嵐分析指出，資訊商品廠商得獎比例仍是最高，旅遊廠商更是今年黑馬，相關商品今年預計挑戰七十億元目標，以東森購物預計今年營收挑戰四百五十億元目標計算，營收比例達15%。 2. 從九十三年第一屆廠商共榮高峰會之後，國際3C品牌大廠紛紛與東森購物合作，已逐漸創造出為虛擬購物會員量身訂作、絕無僅有的行銷策略，宋湘嵐說，包括：「全台首賣」、「專案專規」與「限量銷售」，一年內有近百場商品獨賣、首賣會，讓東森購物儼然成為國際知名品牌新品發表會最佳選擇。 3. 宋湘嵐表示，東森購物規劃二十四家獲獎廠商「廠商推薦日」活動，精選年度最IN的熱賣商，以特別價格回饋東森會員，這些作為都是要落實總裁王令麟以「用最高質服務將消費的心抓牢，才會創造出廠商銷售的量」承諾。 279 (一) 麗晶大飯店推出麗晶名流卡 1. 麗晶精品為了拉攏更多擁有堅強實力的消費者，推出名流卡，史無前例打造名流顧問團，從品酒、藝術、時尚到旅行等，提供頂級VIP個人化的服務。 2. 翻開顧問團的陣容，個個來頭不小。包括曾任台北晶華酒店、目前是琦達國際及上海時達旅館管理經營顧問公司總經理王琦玉，將擔任名流的私人宴飲設計師暨品酒顧問，還將開設「家僕訓練課程」，替名流打造完美的家僕。 知名美女畫家陳香吟、彩妝大師林莉、台北晶華酒店蘭亭主廚鄭乾耀等，也都是名流顧問團的成員。 從舉辦時尚饗宴、十大VIP赴歐的時尚之旅到打造名流顧問團，麗晶精品協理許淑憫強調，就是要替忙碌的VIP，提供生活中提供量身訂製的服務。 3. 要獲得麗晶名流卡，必須當日消費滿30萬元，期限為一年。許淑憫表示，或許一般人聽到30萬元的門檻覺得很高，但對麗晶精品的主要客層來說，這個門檻並不難達到。 4. 他預估，一年應該有500位以上的主顧客能持有這張名流卡，門檻以後還有可能調整。 位在晶華酒店內的麗晶精品，自從1989年成立以來，儼然已成為台灣精品商場的「始祖」，更有不少年年度消費金額高達二、三千萬元以上的「大戶」，跟著麗晶精品參加年度十大VIP米蘭或巴黎時尚之旅。 會員經營策略 ── 麗晶名流卡與微風時尚精品，鞏固頂級客戶 279 (二) 微風廣場封館時尚派對 1. 新進的微風廣場除了自家少奶奶孫芸芸是時尚派對的「嬌」點，三度舉辦封館時尚之夜，預計四個半小時內創造6,000萬元的業績。 例如蕭邦全台限量一支、售價達165萬多元的高級訂製珠寶表，以及TOD'S獨家首賣的Ferrari豆豆鞋、COACH獨家首賣的塗鴉PVC方形手提包等，都是當晚的明星商品。 2. 今年的封館時尚之夜邀請微風聯名卡、中國信託、國泰世華、美國運通、華南及台北富邦銀行共8萬位頂級VIP顧客，微風廣場董事長特別助理蔡明澤說，以去年的狀況估計，當晚應該會有1.6萬至2萬人參加。 280 1. 電動按摩椅進入傳統銷售旺季，母親節檔期佔全年銷售比重高達三成以上，向來是全年業績好壞的指標。今年OSIM不僅推出中低階電動按摩椅搶佔市佔率，大陸製電動按摩椅也透過電視購物通路進軍台灣市場。 2. 台灣傲勝總經理陳全議說，OSIM今年首度在兩岸三地同步推出會員卡，配合母親節檔期給予會員更多優惠。收集到的會員資料，未來可進行更精準的會員行銷。台灣傲勝預估計年底前會員數可望達到10萬人。 會員經營策略 ── OSIM按摩椅推動會員制 280 1. 1990年，效法一般零售服務業的經營模式，打破了銀行業三點半的制約，率先將營業時間延長到晚間七點；1991年繼續開辦了假日分行，讓週休二日的上班族，可以利用休假時間跑銀行；同時在全台灣各地建立自動化的無人銀行，提供顧客全年無休、24小時不打烊的服務；並在百貨公司建立簡易分行，星期例假日也照常營業；還領先同業在便利商店內，舖設365天不休息的自動提款機 (ATM) 或與捷運購票機共用系統；以及推出30分鐘快速貸款機等服務，都一再讓業界與顧客刮目相看。 2. 為了達成「365天24小時不打烊」的使命，中國信託不只建立龐大精密的資訊系統來支援網路與語音服務，並在全台灣的統一超商，大舉佈設自動提款機。預計在超商加速佈點，及合併萬通銀行以後，中國信託在全國的自動提款機數目，將達2,500台。 3. 從這些創新的服務措施可以看出，中國信託是以「顧客服務導向」在做生意。秉持著「逐顧客而居」的服務理念，只要「顧客在哪裡，他們就在那裡」！其實，要能夠提供24小時不打烊的服務，除了需要訓練有素的工作人員之外，還必須要有功能完善的資訊系統作為後盾。為了達成「零缺點」的服務，中國信託於各種硬體上的投資，向來是不遺餘力。 服務策略 ── 中國信託銀行365天24小時不打烊 280 (一) 以歐美顧客為主的商務旅館 1. 1980年創立的亞都麗緻飯店 ( 當時稱為亞都飯店 )，由於先天在硬體設備與坐落環境的條件不良，嚴長壽一開始就來個策略定位的方向大逆轉。亞都麗緻由於房間數少，無法跟大型旅館競爭，就改成以歐美顧客為主的商務旅館。 2. 由於硬體先天不足，嚴長壽極力在軟體上求創新。住宿亞都麗緻的客人，打從一踏上桃園機場開始，就會見到亞都麗緻的機場接待人員笑臉迎賓。由機場到飯店之後，門房打開車門時，也以客人的姓氏問候迎賓。種種的貼心服務，就是要讓客人感覺「賓至如歸」。而亞都麗緻平日經常維持七成以上的住房率與八成以上的回住率，更證實了「服務」可以提升獲利。 (二) 努力成為：國外客人出外旅遊的家 ── 我在台北的家，亞都麗緻飯店 1. 「Welcome! Mr. Johnson, Nice to see you again!」強森先生是第二次造訪台灣，雖然距離他上次來台灣，已經有整整一年的時間，不過，亞都麗緻大飯店的接機司機與門房，仍然可以一眼馬上叫出他的名字，讓他覺得備感親切，就好像回到自己的家一樣。 服務策略 ── 亞都麗緻大飯店貼心服務，贏得顧客心 * 註：本章內容請以「個案研討」(case study) 方式，深入的去分析及討論這些國內服務業企業為何要發展這些經營策略，他們的作法是如何，以及帶來那些成效或影響。尤其，在討論過這麼多各行各業的服務經營策略之後，將可以整理及歸納出具體方向的服務業經營策略。 246 一、新光三越A4館，區隔市場為女性專門大店，與衣蝶百貨相競爭 (一) 4個館營收額達150億元 (二) 經過市調，A4館定位為女性專門大店 (三) A4館與衣蝶館比較分析表 服務業經營策略 表10-1　女性專門大店比一比 248 (四) 新光三越信義新天地各館定位 二、新光三越的百貨王國 三、新光三越信義四個館以拼戰太平洋SOGO百貨 表10-2 表10-3 四、新光三越與北京華聯合作，拓展中國市場 249 表10-4　新光三越百貨經營表現 表10-5　北京華聯集團小檔案 249 一、統一7-ELEVEN達成4,500家店目標，流通集團預計2010年將獲利100億以上 二、統一超商i-cash卡，已發行300萬張，將擴大跨通路發行及應用 1. i-cash發行及使用狀況 2. 跨通路發行目的 3. 銀行爭搶合作 4. 對國內零售市場影響力增加 5. i-cash發行成功原因分析 6. 強力拉開與同業距離 三、差異化策略：統一超商加強國際採購 服務業經營策略 ── 統一超商卓越的經營績效與差異化創新管理 251 四、創新：不方便就是商機 ── 統一超商徐重仁總經理對創新的看法及觀點 (一) 創新從何而來？ (二) 顧客不方便所在，即是創新商機所在 五、差異化經營 ── 統一超商徐重仁總經理的觀點及經驗 統一超商總經理徐重仁先生，曾在一場演講會中，提到他對差異化的經驗分享，如下： 　　再來談到「差異化」經營，這是一個「價值行銷」的時代。我們最近所推出的蒐集Hello Kitty磁鐵活動，受到很大的迴響。我們創造了台灣便利商店有史以來的「全店整合行銷」活動，營造全新、物超所值的購物樂趣。 　　有人問我，為什麼要設定消費滿77元，才能得到一只Hello Kitty磁鐵？因為7-ELEVEN就是7，Double Lucky 7就成為77元，我們企圖讓顧客獲得購物的樂趣，包括創造家庭和樂的感情、增進親子關係等。 　　舉例來說，平常父母回到家後，第一件問孩子的事，就是功課寫完了嗎？考試成績為何？要用功讀書等這類的話，但現在的話題已改成，你蒐集到幾種Hello Kitty？今天又增加了幾個Hello Kitty？這可以讓親子關係和諧；我們還看到許多阿公、阿嬤替孫子蒐集，這種活動創造了有趣的話題、樂趣。 253 　　上班族也是一樣，中午吃完飯後，大家便開始交換Hello Kitty磁鐵，帶來一種好的生活感覺。當然這個活動表現在營業額成長盡，也相當不錯。 　　另外我們也推出「時尚」味濃厚的母親節蛋糕，以健康為主訴求，結合蔣友柏領軍的橙果設計，為母親訂做一個別出心裁的蛋糕。 　　其實我們就是用「精品化」的概念來創造商品。因為空間有限，並不是所有商品都能在店裡陳列，很多商品透過預購的方式，讓顧客方便下單、取貨，這正是為了提供顧客更多樣化的選擇。 　　在美味大作戰上，我們推出了精緻味美的日式便當，不斷推陳出新就是為了博得大家的喜歡。這種鮮食從食材嚴選、工廠品管等，我們都抱持非常戰戰兢兢的態度。 六、成功引進新事業的準則 ── 統一超商徐重仁總經理的觀點及經驗 　　要做多方面分析，才能決定一個事業是否繼續做下去。一個事業的經營，首先要選對模式，當我們認為是對的，為何做出來不對，其中牽涉的因素很多，可能是行銷策略出了問題，可能是人不對，當下修策略、換人手，重新開始。如果還是不見起見，就表示該事業可能不被消費者接受。 253 例如我們曾與法國的家具公司合作，後來發現這家公司有很多問題，一方面是它換人的頻率太高，無法進行有效溝通，另一方面則是無法開拓中間階層顧客市場，於是我們決定結束營業。 　　引進新事業前，(1) 要先問自己喜不喜歡、願不願意接受；(2) 再問如果這個事業做出來，顧客會不會滿意，模擬社會的反應；(3) 然後評估世界的潮流在哪？(4) 日本、美國成功的案例為何？如此才能決定這個新事業是否可以做。 七、服務業集團資源整合匯流 ── 統一超商流通集團之經驗實例 　　以整個集團價值來看，7-ELEVEN所強調的為「便利價值」，以「PCSC」(President Chain Store Corporation) 運作整個流通的次集團，涵蓋了無店舖販賣、物流、支援服務、製造代理、零售通路等。 　　我們旗下包含了很多事業，例如星巴克、康是美、7-ELEVEN等，如何讓這些資源整合、發揮效益是我們要思考的重點。 　　譬如你今天有三十幾家公司，每一個公司都必須有其財務、會計、總務部門，我們的想法是讓這些資源整合，不用一家一家做組織設置，全部只要透過一個集團核心做服務。如此，在創造一個新事業時，因為原有的商業模式早已累積，新公司很快就能獲利。 254 　　所以做多角化經營時，如果不是用資源共享的方式來做，所要花費的成本就相當高，就像過去7-ELEVEN要虧七年。 　　事實上，統一企業是以製造業起家，流通業方面，7-ELEVEN是統一第一個切入的事業，所以包括物流、整個系統都要自己重新建置。而當你已有好的架構後，再加入很多新的事業如Mister Donut、無印良品時，一年之間馬上能獲利，就不用再花七年的時間了，這就是資源共享的效益。 254 　　統一超商總經理徐重仁認為統一超商成功的一個原因，即是不斷的以升級商品，做價值延伸。徐總經理有如下的分析說明： 　　以國民便當來說，一開始推出的是基本版，後來我們推出新國民便當，將產品升 (upgrade)，奮起湖便當等也是採用相同的道理。 　　將好吃的東西作法永續保存；將產品精緻化、現代化，這就是產品價值的延伸。 　　如何延伸空間價值？ 　　在商店空間比較小、人潮多的車站或辦公市區裡，就適合設小型的7-ELEVEN Express Store；另外我們也與加油站合作，成立複合型商店；甚至在清境農場做Power Center，清境農場原是一個國民旅館，我們將原本的廢墟整建後，形成一個商場，讓大家可以在山裡享受星巴克的咖啡、買到7-ELEVEN提供的商品，並在這裡許多的西餐廳享用美食，這種Power Center創造了新的商業模式。 　　一個全方位服務的提案，包括了娛樂、快遞、通訊、旅遊、沖印、繳費、預購、金融、保險、鮮食等。 　　基本上7-ELEVEN三千八百多家店變成一個社區服務中心 (Network)，可提供的不只是有形商品，也包括無形商品。 服務業經營策略 ── 統一超商價值延伸，升級商品 255 1. 和泰汽車曾在1996年首度拿下年度冠軍，隨後立即由中華汽車以五連霸之姿稱雄車壇，加上裕隆汽車成功以Cefiro新車浴火重生，一度重挫和泰汽車的銳氣；為求反敗為勝，和泰汽車董事長蘇燕輝下令推動構造改革工程，希望在2003年重返冠軍寶座，結果在2002年提前達到設定目標。 2. 和泰汽車為持續保持領先地位，在去年完成為期五年的第一期構造改革的計畫後，決定再從今年起，推動第二期計畫，和泰汽車已訂出「確保穩定的市場領先位」、「維持最高滿意度的顧問服務」、「擴大汽車價值鏈的規模與市場」與「提昇經營績效及企業形象」等四大核心策略，以期成為最值得信賴的標竿汽車集團。 3. 和泰汽車今年的營收將突破八百億元大關，比去年成長高達近40%，稅前獲利估計約三十億元，車壇市佔率則從去年的近25%，再成長至今年的27%，並持續朝向預定目標30% 邁進。 服務業經營策略 ── 和泰汽車推動改革二期計畫，市佔率衝向30% 255 (一) Retention & Relation ( 維繫與關係 ) 1. 「飯店與顧客的關係，是營收多寡的重要關鍵」，台北君悅大飯店新到任的行銷業務總監黃世安表示。 對於「好，還要更好」，黃世安表示，台北君悅未來的行銷策略主軸是「Retention & Relation」。黃世安指出，坐擁信義商圈優勢地利台北君悅飯店，已在旅館飯店市場建立領導品牌的優質形象。而君悅的客源結構中，有85% 均屬高產值的頂尖國際商旅。展望後市，君悅欲交出「價量齊揚」的漂亮成績，關鍵就在「與客戶建立並維持長久的關係」。 2. 黃世安笑稱，唯有「和客戶發生關係」，才能知道顧客企業背景、訂房需求，也才能掌握最佳行銷時點，並提供最適切的服務。為此，黃世安已要求君悅訂房與訂席的業務同仁，要化被動為主動，除送往迎來、噓寒問暖，生意接進來後，更要「隨時讓客人找得到人」，好似朋友般地提供服務。 3. 黃世安認為，在市場中有能力接待頂級國際商旅的飯店，大家的硬體與服務專業度落差其實不大，客人訂房的決策早已超越了價格層次，而往往取決於自己和那家飯店的「關係」。他強調，飯店是「殷勤產業」(Hospitality Industry)，而「更好客」、深化與客人的關係，將是君悅未來立足市場的利基。 服務業服務策略 ── 君悅飯店經營顧客關係 256 (二) 優惠長期簽約客戶 ( 公司型客戶 ) 1. 國際級飯店拓展通路，會視企業訂房潛力與之簽約並報價，以維持穩定的生意量。在台灣，公司行號通常每年必須保證有50間以上的訂房，才能躋身為飯店的「簽約客戶」(Coporate Account)，並有與一般企業不同房價優惠禮遇。 2. 「聚沙成塔、積少成多」的通路策略，是君悅飯店擴大營收的另類思考。黃世安要求行銷業務同仁，開發出更多的「簽約客戶」，同時也不要忘了與「非簽約客戶」保持良好的關係。黃世安表示，一家每年只有30間訂房的企業雖不能達到簽約標準，但是，如果10家這種小公司都願意將客人送到君悅，對營收與住率都有助益。 256 一、晶華大飯店經營大型自助餐廳 (Buffet) 成功因素探索 (一) 如何吸引人潮的六要件 1. 掌握市場「食」趨； 2. 讓消費者感到物超所值； 3. 定期或不定期推出美食活動； 4. 保持硬體設施的競爭力； 5. 讓服務看得到； 6. 創造更多供餐時段刺激消費。 (二) 創造「超值」感受，才爭取客人青睞 ── 豐美食材、合理價格、精緻裝潢 ( 改裝 ) (三) 提高用餐次數週轉率達6次，就能提升獲利 二、連續六年蟬連國內最賺錢的飯店 聚焦核心優勢：頂級精神 三、晶華大飯店擴展版圖 服務業經營策略 258 一、台松電器販賣公司力拼家電王 (一) 台松電器販賣公司成立，陳世昌擔任總經理，繳出亮麗成績單 (二) 台松經營3大策略 (三) 從服務下手，提高品牌附加價值 (四) 產銷密切合作 ( 台灣松下與台松販賣 ) 二、台灣松下販售公司贏的策略 (一) 台灣家電銷售第一願景 (二) 經營與行銷策略 (三) 價值感取代價格戰 服務業經營策略 260 一、全國電子感動行銷，再創佳績 ── 蔡振豪總經理 1. 2004年獲利4.39億元 2. 顧客滿意，必須投資 3. 總統級服務：冷氣一天到府安裝 4. 冷氣業績大增 5. 經營路線爭議，採取強勢作風 6. 服務是永遠不打烊 7. 五、四、三秘訣 五：指清潔、陳列、禮貌、專業、深耕。四：是四種表情，眼睛、肢體、聲音的表情，乃至於心的表情。三：要做到三個指標，眼神接觸、含笑介紹以及專業知識滾瓜爛熟。 8. 顧客核心，感動行銷 全國電子廣告策略出擊成功 261 圖10-1　全國電子第一線服務KPI ( 資料來源：本書整理 ) 262 二、全國電子感動行銷，交出漂亮成績單 三、全國電子重新定位品牌，以一支廣告片，貼近普羅大眾，轉虧為盈 1. 一支廣告片，重新定位 2. 振衰起蔽之道 3. 轉虧為盈，並創佳績 263 　　蔡明忠應台灣工業銀行創業大賽校園巡迴講座之邀，在台大以「富邦之成長與金融創新」為題發表演講。被富邦員工稱為「蔡科長」的蔡明忠，很多業務都是他想出來、取名字的，並實際參與行銷過程。 1. 金融百貨策略 蔡明忠在演講時指出，富邦集團成長策略創新之一，是推動金融百貨公司，也就是讓消費者一次購足。早在1992年富邦元年推出全新的企業識別標誌，就率先提出金融百貨的概念，從1988年金融自由化後，富邦集團從產險開始，陸續申請成立投顧、證券、銀行、投信、人壽等事業。 富邦發展十多年的金融百貨策個，如今已成為各金控積極模仿的擴張策略，其他金控缺銀行的補銀行，缺保險的買保險。蔡明忠認為，當別人正忙著補齊產品線的同時，富邦金控已走向下一步。 2. 採用單一品牌 成長策略創新之二，就是採用單一品牌，隨著版圖擴大，單一品牌策略讓品牌資產不斷提升，也快速建立品牌知名度。目前富邦金控的品牌知名度高達78.2%，高於國泰金的73.6% 及中信金的69.5%，為知名度最高的金控公司。 3. 積極併購 成長策略之三，是併購 (M&A)，2000年富邦證券進行七合一合併，燙證券業合併的先驅；2001年是第一家掛牌金控公司；2002年併購台北銀行，為台灣首件官股銀行合併案；2003年併購港基銀行，是台灣第一家併購香港銀行的金融機構；2004年接管聯合投信三百債券型基金。M&A不僅鞏固市場地位，也讓富邦規模飛躍成長，目前富邦金控的市值，已經躋身亞洲前十大。 服務業經營策略 ── 富邦金控三大成長秘笈 264 1. 義大利名牌亞曼尼 (ARMANI) 果然有致命吸引力，嘉裕公司代理不到一年，就讓這家公司今年前五月營運轉虧為盈，不負董事長嚴凱泰厚望。嚴凱泰主持嘉裕股東會時強調，這是他接手嘉裕董座三年來，最開心的一次股東會。 2. 生產精緻套裝的嘉裕，這幾年營運陷入苦戰，去年淨損1.45億元，加上業外虧損，稅後大虧2.93億元，為歷年之最。 嘉裕這幾年積極深耕品牌事業，除自有品牌嘉裕西服外，更定位為多元化、多品牌的專業代理商，希望能拓展營收。去年嚴凱泰一手主導引進亞曼尼，果然讓嘉裕營運大逆轉，今年前五個月，就締造1億多元營業額，賺進3,000多萬元。 3. 亞曼尼服飾帶來的營收，已佔嘉裕內銷營收三成比重。嘉裕決定明年擴大營運據點，同時加入更多亞曼尼系列品牌，希望營收比重能大幅提高至五成。 服務業經營策略 ── 代理名牌亞曼尼，使嘉裕轉虧為盈 264 1. 台灣流通業自1987年開放外資登台後，吸引了眾多國際「好手」進駐，經過近30年的發展，包括量販在內的許多零售業態，都已呈現飽和、供過於求的跡象，下一步便是進入市場的合併重整。特易購退出台灣的啟示是，一旦擠不到前三名，就沒有機會。 2. 這樁交易事實上還須拉高到量販集團國際策略布局的層次。家樂福今年來陸續退出墨西哥及日本市場，並加碼波蘭、義大利及土耳其等地的投資，顯示出策略上「要做就做到最好」的決心；特易購同樣為了深耕成績亮麗的中歐市場，而將台灣市場視為交換籌碼。兩大零售巨人握手雙贏，各取所需。 3. 兩強合併後，可以確定的是，量販市場上其他玩家，將形成更詭譎的競爭局面，大潤發及愛買的動向將備受關注。 經營策略 ── 家樂福與特易購，互相交換市場，各自鞏固強的市場 265 表10-6　特易購、家樂福小檔案 265 (一) 屈臣氏在地行銷 1. 屈臣氏集團以經營美妝 (beauty) 與保健 (health) 零售市場為職志，在努力成為世界第一大藥妝零售品牌的同時，公司文化也積極地將原本純粹的目標導向進行內化，營造內部顧客氛圍，篤信派克市場 ( 西雅圖舉世聞名的魚攤 ) 的管理理論，深信唯有滿意的內部顧客才能創造愉快的顧客經驗。每一家門市店面都扮演著一個行銷中心，由店長與駐店藥師領軍，鼓勵每一位同仁擔任鄰里間的行銷人，可建議或規劃符合在地特色的行銷活動。屈臣氏就曾經有項門市的開幕活動是與當地的廟會文化結合。 2. 在媒體極度分眾、資訊爆炸的今天，傳統大眾行銷的門檻已愈來愈高，如何善用鄰里行銷，如何影響公司進行全員行銷，將是一種贏在思考點、勝在小地方的行銷戰。 (二) 屈臣氏取得韓國MISSHA代理權 　　台灣屈臣氏正式簽約取得韓國美妝品牌MISSHA在台代理權，將開設第二通路品牌，今年計畫要開出30家MISSHA專賣店。 　　MISSHA是鎖定15到25歲年輕女性的美妝與保養品牌，第一家店將落腳在台北忠孝東路四段，預計月底開幕，接著要在西門町開第二、第三家專賣店。 (三) 屈臣氏引進第二品牌MISSHA ( 韓國 ) 　　來台發展18年的港商屈臣氏，目前以300家店穩居藥妝通路第一品牌，今年還打算再開70家，統一集團旗下的康是美以133家緊追在後。屈臣氏並計畫今年引進第二品牌，韓國第一大美妝通路品牌MISSHA，預計開30~40家獨立店面。 　　韓國MISSHA美妝獨立店面，儘管店面不大，約20坪左右，但目前韓風流行，韓國商品價格又相對低，勢必能以第二品牌搶佔年輕族群市場。 服務業經營策略 266 一、王品餐飲集團連推五個餐飲連鎖品牌，分別有不同的產品定位 二、王品營收攻頂，拚35億元 (一) 多元化經營的王品集團 (二) 創新經營路線 1. 市場區隔 2. 產品創新 3. 中高價位 4. 持續更新 (三) 以獨特方法激勵員工 (四) 未來展望 (五) 王品與員工的規定 服務業經營策略 268 一、生活工場、HOLA特力及IKEA維繫會員忠誠度作法 二、特力集團3個居家賣場品牌，B&Q、HOLA、HOMY (一) 生活工場 (二) HOLA特力 (三) IKEA 二、特力集團3個居家賣場品牌，B&Q、HOLA、HOMY (一) 特力和樂 (HOLA) (二) HOMY ( 特力和家 ) 會員經營策略 269 (一) 市場充斥十多個品牌 (二) 今生金飾經營策略 (三) 真愛密碼 (四) 兩大本土金飾品牌比較 服務業經營策略 ── 兩大本土品牌金飾比較 表10-7　兩大本土金飾品牌比一比 269 (一) 成立6年，突破100個加油站，年營收達100億元 　　統一企業集團董事長高清愿，於民國九十一年「Smile速邁樂加油中心」第五十站開幕時，曾許下二年後 ( 九十三年 ) 達成一百站的願景，如今如期達成，日前在一百站的慶祝會上，高清愿的喜悅溢於言表，並宣佈將以集團力量，積極支持統一精工在油品通路的發展，朝提升市佔率積極布局。 　　短短六年創下超過一百站的營業規模，今年營收可望突破一百億元，成為油品通路的新標竿。 (二) 朝複合式通路發展 　　統一精工總經理劉明照表示，一九九八年鑑於油品市場開放後的潛力，即跨入油品市場領域，開啟加油站複合經營的模式，並以「Smile速邁樂」自創品牌積極佈點。目前速邁樂加油中心提供包含加油、洗車、汽車快速保養、便利商店與汽車精品販售等服務，並積極開發異業結合，建立一個嶄新的服務平台，未來更將透過結合統一集團及市場資源配合完整Know-How，以大型企業連鎖經營的策略持續發展，全力發展成為加油站業者的新標竿。 服務業經營策略 ── 統一速邁樂加油站攀顛峰 269 (一) 電視購物三巨頭，簽署誠信經營書 1. 3家共同簽署誠信經營書 2. 東森購物 3. 富邦購物 4. 中信購物 (二) 競爭比較 ── 國內電視購物三雄 服務業經營策略 表10-8　電視購物三雄比較 272 1. 汽車經銷環境的不利變化 國內汽車市場競爭加劇，新車銷售毛利大幅萎縮，汽車經銷商原有融資分期、保險代理等周邊業務，近來面臨銀行與產險公司加入市場競爭，利基銳減，汽車經銷商除了精簡人力、控制成本「節流」外，必須要設法轉型拓展新業務設法「開源」。 2. 匯豐汽車的節流行動 匯豐總經理李榮華表示，匯豐在節流上，首重效率提升，內部投資數千萬元，建立eMentor系統，對於提升業務人員顧客資料管理，業代經驗累積傳承，以及各項訂交車作業支援等功能，有助於提升匯豐的營運效率。 3. 匯豐汽車的開源策略 (1) 開源方面，匯豐除配合母廠中華汽車西進腳步，赴大陸投資成立多處汽車經銷商，爭取大陸汽車市場成長商機外，也開始在台發展汽車周邊事業。 (2) 匯豐先在去年12月底，透過關係企業福輪公司，在中部先號召20家中古車商加盟，成立「SUM中古車聯盟」，運用匯豐承做中古車融資貸款業務多年累積的資源與經驗，提供中古車商在中古車鑑價、買賣的諮詢與支援，以及匯豐的品牌資產保障，匯豐可透過這個機會，擴大中古車貸款的業務來源。 (3) 福輪公司也將在本月中成立Easycar汽車快速保養連鎖加盟體系，以匯豐全省近百個保修廠以及多年汽車保修累積經驗，提供加盟主汽車保修方面的知識與技術支援，並可發揮共同採購零件、耗材或油品，達到降低成本與提升競爭力的優勢。 (4) 此外，匯豐也規劃將目前保養廠內附屬的汽車美容業務，擴大營運範圍，發展「美車大師」品牌的汽車美容連鎖體系，不排除與Easycar汽車快保通路結合發展。 服務業經營策略 ── 匯豐汽車經銷商多角化，發展汽車周邊事業 273 1. 全家便利商店雖然在國內落後統一商的7-ELEVEN一大段距離，不管是目前的1,700多店，或是今年底的目標1,850店，都只是7-ELEVEN的半數左右。不過，在勇於挑戰的全家董事長兼總經理潘進丁帶領下，單店業績和每股獲利，都和統一超相當接近；以去 (93) 年為例，統一超稅後EPS3.33元、全家便利商店則為3.32元。更特別的，是率先進軍大陸市場。 2. 在統一超長時間努力爭取大陸地區的7-ELEVEN經營權，卻遲遲沒有結果之際，反而被全家後來居上、捷足先登了，於去年夏天即和日本的合作夥伴、頂新、北京的中信集團等合作，在上海經營全家便利商店，今年潘進丁更被全家總部─日本FamilyMart任命為大中華區執行取締役 ( 即負責人 )。 3. 大陸市場方面，上海全家目前已有64家店，在中信集團依約讓售股權後，目前由頂新集團持股50.5%，日本FamilyMart、伊藤忠商事、全家便利商店等三方共同持有其餘49.5%。而目前上海全家單店日平均營業額，已達7千餘人民幣；高於上海當地中資同業的平均值3千餘人民幣，以及日商Lawson約五千餘人民幣。 4. 上海全家預計今年年底可展店達100店，明年底至後年初的目標為300店。潘進丁表示，由於全家是know-how的輸出店，可以享有權利金收入，上海全家便利商店的營業額做得越大，對全家的貢獻也就越大。 服務業經營策略 ── 全家便利商店率先揮師大陸，拔得頭籌 * * *