組織投射給員工哪種性質和意義的「影子」，假以時日，員工便會產生牢不可破的信念。因此，公司要從「成本降低策略」轉變成為「創新策略」，問題不在策略的訂定本身，困難在員工心智模型的調整。
上一期的文章裡提到了柏拉圖《理想國》的寓言（《經理人月刊》第107期，p.32）：長年視影子為真實的洞穴人，在走出洞穴看到真實景象，再回到洞穴向夥伴們描述洞外的世界時，他的夥伴們非但不相信他所謂的「真相」，也毫不懷疑自己所看到的影子是虛幻的。
那些不曾離開洞穴的人，囿於過往的經驗，拒絕接受新的事實，堅信自己所見所聞的現象，就是心理學家肯尼斯‧克雷格（Kenneth Craik）所稱的「心智模型」（mental model）：意思是人們對於自我、我們所處的世界、我們的組織，以及我們應該如何跟它們配合應對所抱持的一系列根深柢固的信念、圖像及假設。
洞穴人會根據自己獨特、有限的經歷，建立起對於真實世界的心智模型，認為影子是唯一的真實，進而自行去解讀影子為何存在？描述影子究竟是由什麼所組成？解釋影子是如何形成？甚至還會去預測影子將來會變成什麼樣子？
總而言之，心智模式可以影響我們對事物的認知，而且心智模型一旦形成往往難以扭轉。
每個人在經歷或學習某些事情之後，便會對事物的本質、發展及變化進行描述與解釋，從而歸納出一些結論。
組織文化與策略，形塑員工心智模型
舉例來說，一名新進員工剛進公司沒多久，就受到少數資深員工的冷落與排擠，其他同仁和直屬主管也沒有如他所期待，對他伸出援手或主持正義，很容易就會讓他自覺處在一家冷漠、人吃人的公司，推論所有組織都存在老鳥欺負新鳥的現象，甚至形成「人都是不可信」「人一定要爬到高位才能獲得別人尊敬」的成見。
由此可見，員工的心智模型會決定他們對組織的看法，以及他們在組織中的行為模式。如果公司或主管想進行組織興革而遭遇阻礙，很可能就是因為組織變革與員工心中隱藏的、根深柢固的信念和假設（即心智模式）相牴觸。
在組織中，員工心智模型的形成，主要受到個人在組織中的經驗和學習所影響。雖然心智模型也會受到個人的價值觀所左右，但組織文化和價值觀的力量更為強大，組織投射給員工哪種性質和意義的「影子」，假以時日，員工便會對那些特定意義的「影子」產生一些牢不可破的信念、假設或印象，即使組織想要剷除這些「成見」也非常困難，導致組織自食惡果。
台灣有很高比例的企業採行「成本領導策略」，強調高效率與低成本，以價格做為市場競爭的主要手段，因此只得採取金偉燦和勒妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne）所稱的「紅海策略」，在世界級的高度競爭壓力下苟延殘喘，在夾縫中求生存。
儘管有些老闆已經開始將企業航空母艦轉向，改走「創新策略」或「藍海策略」以脫離死纏爛打的價格戰場，但是根據個人實務的經驗與觀察，不少公司都面臨轉型的困境，主因就在於組織變革與員工個人強而有力的心智模型相衝突所致。
變革最大阻力：組織信念的昨是今非
組織如果強調高效率運作，要求員工聽命行事，一個口令一個動作，那麼「聽話的員工就是好員工」便容易成為員工集體的心智模型。
在這樣的情況下，一旦組織想要從「成本領導策略」轉型成為「創新（藍海）策略」時，開始要求員工要有創意、要逆向思考、要提出不同意見、要挑戰舊思維，原本猶如幽靈般隱藏在員工內心深處，堅固深鎖而揮之不去的心智模型──遵循體制、循規蹈矩、聽候差遣，便會浮現出來，形成改革的阻力。
很多研究指出，大多數的企業在變革這條路上，遭遇員工很大的抗拒，是因為員工害怕不熟悉的事務，然而事實上，害怕丟棄熟悉的心智模型恐怕才是根本原因。所以，組織要進行的變革其實並非是策略的變革，而是員工心智模型的變革。
傳統追求低成本策略的公司還有幾個共同特徵：機械式組織、金字塔型組織、以及工作高度分工。在這樣的組織中，員工被要求做好自己分內的事情，因此員工的個人競爭的心智模型（相信能做好自己工作的員工就是好員工）便容易形成。
然而，這樣的組織特性和心智模型與組織創新並不相容，因此組織又開始要求員工必須彼此頻繁互動、知識分享和團隊合作，跟員工說明以往所投射的個人競爭「影子」不再真實，而且洞穴外的陽光下有真實團隊合作和團隊學習的東西存在，那才是組織創新所需要的東西。
這就是在組織變革的過程中，員工經常面臨的「昨是今非」的窘境：以往主管賣力演出所投射的影子（即遵命行事和個人競爭）被員工所接納，並且成為他們的信念；然而，當企業進行組織變革而面臨員工抗拒時，企業甚至學術界卻常常倒果為因，總是在分析和檢討「為什麼員工會產生抗拒變革的心態？」
其實，「為什麼大家往往把變革失敗歸咎於員工抗拒變革的心態？」這種倒果為因的心智模型，恐怕才是組織變革不易成功的真正原因。
林文政
國立中央大學
人力資源管理研究所副教授
