【人才发展】如何做胜任力模型?

大家现在都是怎么做胜任力模型的?步骤是怎么样的?如果从战略规划到落地?有什么比较好的咨询公司推荐?
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近年来,搭建人才培养体系,建立核心管理团队,成为企业人才培养的重要关键。

胜任力模型就是企业建设内部人才标准的常用工具,但是想要合理运用却并不容易。
今天我们就通过24张图片,让大家快速掌握胜任力模型。

01知识体系及方法论

想要了解胜任力模型,首先了解三个问题:胜任力是什么,为什么要做胜任力模型,以及怎么做胜任力模型。

胜任力是什么

基本概念:

l 胜任力这个概念最早由哈佛大学的著名心理学家麦克利兰(McClelland)于1973年正式提出;是指能够将某一岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征;

l 胜任力可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分工作中优秀绩效和一般的个性特征;是帮助组织和个人取得成功的“语言”。

基本要点

l 胜任力是个性特征的组合

这种组合不仅包含知识、技能等外显部分,还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。

l 胜任力与绩效密切相关

胜任力的高低最终体现在员工工作绩效水平的差异上,只有那些能够对绩效产生预测作用的个体特征才属于胜任力。

l 胜任力是可衡量、可分级的

即使是冰山下的个性特征,也可以利用多种方法对其进行衡量与评估。


三种分类:

胜任力有三种类型,不同的岗位,所需要的胜任力也相应不同。企业在不同场景中,需要选择合适的胜任力模型进行运用。


领导胜任力:

主要表现为各级领导者的领导力和管理胜任力及行为要素,按管理层级划分:

• 基层(班组长、主管)

• 中层(经理)

• 高层(总监、总经理)

目前企业需求更多来自于中基层主管胜任力建模

通用胜任力:

通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任力和行为要素,也包含了企业文化、核心价值观等相匹配的胜任力。如IBM公司的“员工服务意识”是该公司的一项通用胜任力。

目前企业需求更多来自于校招时管培生的胜任力建模

专业胜任力

指员工为完成某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。按职业种类划分:

• 销售

• 研发

• 技术

• 工程师

• 内训师

• HRBP

目前企业需求更多来自于以上岗位的胜任力建模

为什么要做胜任力模型

公司在建立人才战略的时候,通常是由于业务需求。特别是快速发展的企业,对人才的需求量非常大,并且需要建立人才机制以及人才梯队等。

而胜任力模型能够帮助企业快速搭建内部人才标准。有了人才标准之后,才能够打造一个完整的人才培养体系。


怎么做胜任力模型

建模方法:

建立胜任力模型有四种方法,在实际生活中,很多时候不只是用一种方法,经常把合适的方法进行组合。


战略重点工作分解

基于现有公司政策、章程和流程:

• 分析公司内部价值创造流程,明确重点工作

• 对标通用能力要求,完善能力行为描述

行为事件访谈法(BEI):

通过对高管和关键人才的访谈,识别:

• 对业绩和绩效有决定性作用的关键事件

• 关键事件中,区分普通绩效和高绩效员工的关键行为

焦点小组和问卷调查:

• 邀请管理者和关键人才,组成焦点小组,讨论业务关键成功要素

• 抽取合适的样本人群,组织问卷调查,收集关于工作所需知识和技能的信息

卡片分类法

• 基于前期分析调研,形成能力行为描述

• 引导决策者通过卡片分类和排序的方法,选出最符合要求的行为

建模工具:

卡片建模的工具---胜任力素质词典

在建模过程中,常用胜任力素质词典,它有67个胜任力素质能力,19个职业发展停滞要素,以及7个国际视野的关注因素。

胜任力结构库

胜任力的8个要素图,在运用过程中可以贴到大墙上,通过投票法,选出需要的胜任力要素。

要素1-6是67项正向行为,要素7和要素8是19个停滞因素,其中要素1-6使用率更高。


流程:

很多快速发展的企业,需要在短时间内建立某一些层级和岗位的胜任力要求,能够运用在工作的方方面面。

敏捷建模ICA三步法就能有效解决这一问题。


1、 BEI访谈/焦点座谈会

BEI访谈:

项目组与集团高管、绩优人员、绩优人员上级、项目负责人等相关利益方进行一对一沟通访谈,初步确立能力模型框架:

• 向对方说明模型的背景及整体框架思路

• 基于对各素质项的理解,确认关键成功事件及关键行为要素


焦点座谈会:

项目组分批次邀请各级管理人员、绩优员工代表及上级进行焦点座谈会:

l 对已初步确定的模型主题及行为点逐个进行讨论

l 对多组讨论成果进行汇总分析,已有行为点进行增减、融合


2、 卡片建模工作坊

通过不同的流程,排卡以及每一轮的讨论,培训者会作为一个引导师的角色不断抛出问题,让参与者讨论出关键行为的要素以及关键的成功事件。并且挑选出岗位好的绩优人员的胜任力要素,最后建立出胜任力模型。

3、 胜任力模型的应用

胜任力模型应用在人才管理和人力资源的各方面。在实际过程中,根据企业的需求,设计不同的工具和方法。


02实战案例拆解

YM公司是一家爆发式增长的车载互联网企业,在近几年的快速发展中出现了大量的人才需求。

作为行业独角兽,YM公司通过胜任力模型的建立以及运用,从高速发展进入了组织能力塑造,搭建与培养了核心管理梯队。

首先通过BEI访谈,对于基层管理者的胜任力要素有了一定的了解。

然后利用建模工作坊—共创会,对基层管理者和他的上级进行了深入了解,同时列出了基层主管的IDP个人发展计划。

最后结合BEI访谈和共创会的结果分析,搭建了基层管理者的胜任力模型。


同时,在共创会现场,对于基层主管级胜任力素质模型的关键行为进行了解读。

在建立了基层管理者的胜任力模型后,就要学会将合理利用。

YM公司将胜任力模型运用在基层主管的双能培养中,对主管进行管理能力的提升和能量的塑造,打造基层管理团队。

03 模型应用案例展示

胜任力模型是一个建立人才标准的非常有效的工具,可以用在方方面面。有了标准之后,做评价、做发展就非常方便。

下面给大家介绍胜任力模型在人才管理和人才资源方面的运用。

用于招聘

胜任力模型在招聘中的运用非常广泛。比如,在基层管理者的招聘,就可以将搭建的基层管理者的胜任力模型用在能力要求中。

在面试招聘中, 把对行为能力的要求列到整个面试评估表里面,面试官可以依据能力要求打分,


根据管理者的胜任能力可以做成一个完整的行为面试手册,既可以运用在外部招聘,也可以用在内部的晋升。

用于培训开发

建立了绩优基层主管的胜任力模型,选拔出优秀的基层管理者以后,应该如何去培训?

可以通过基于胜任力模型的需求分析模型,对现状和理想状态进行对比,就可以得出具体的培训需求。


在培训结束后,还可以通过基于胜任力模型的培训效果的评估模型,对培训效果进行评估,查看是否符合预期。


用于人才发展

对于不同层级、不同岗位的管理者,可以建立相应的胜任力素质模型,形成完整的人才标准体系。


用于人才评估

通过人才评估三维度,可以了解到员工多个方面的能力水平。


人才评估三维度:

能不能

了解领导力、通用管理技能、管理经验

了解专业技术能力、专业/项目经验

了解学习潜力、分析判断、人际沟通、创新思维等基本潜能

合不合

组织文化价值观的匹配度

了解性格、管理风格等

愿不愿

了解价值观和动力适配性

了解候选人的意愿和背景情况


那么从哪些方面可以具体评估这三个维度?


通过不同的维度来测评这些能力,可以总结出每种能力最适用的评估工具。


用于人才盘点

图表中每个人对应自己的胜任力得分,不同颜色代表不同等级,能够非常直观地体现出同一个层级的不同人员,他的领导力得分有没有达到到组织对他的管理能力要求。


把上表中领导力胜任力的得分,放到人才盘点中经常使用的九宫格中,可以看到在潜力和胜任力的部分,每个员工所在的具体位置。

同时,可以非常清晰地了解到公司大部分管理者的水平情况。


用于绩效评价

通过自评和主管评价所构成的雷达图,上级能够直观地看到下属和自己评价之间的差距,有利于之后的绩效面谈、绩效反馈,或者制定个人发展计划时,上级可以直接从下属最薄弱的地方入手。


用于员工职业通道设计

在做整个人才发展体系的时候,可以打通职业发展通道。

在打通职业发展通道之前,首先要做职位的梳理,以及职位体系的建立。

用于个人发展计划

在员工了解了自己最强和最弱的能力项以及所需要具备的胜任力以后,就会清楚地知道自己不具备或者所要提升的项目。

由上级和员工面谈,表达自己所期望的结果,确定这些项目的轻重缓急。

通过IDP员工个人发展计划,为员工匹配合适的方法,结合定时跟踪,全方面有效提升员工的能力。


胜任力模型是某一个岗位所必须具备的胜任力总和,可以帮助企业高效搭建人才体系。

而企业在建立胜任力模型的过程中,一定要根据实际情况,来考虑如何设计项目。

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一、胜任力模型是什么

自从胜任力模型(Competency Model)的概念被提出来之后就一直大火,一项基于全球426家公司的调查中,有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。上世纪90年代传入中国,也不过十几年,可现在越来越受到许多企业的大力追捧,开始是大型企业、集团公司,现在是越来越多的中小企业开始研究并使用,不过通常情况下,都会请一些专业机构来帮助建立胜任力模型,用以指导人才管理的选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。

那么我们来解释一下这个东西到底是什么玩意儿呢?


我先转一个网上看到的小故事给你们感受一下:

到公司工作快三年了,比小李后来的同事陆续得到了升职的机会,小李却原地不动,心里颇不是滋味。终于有一天,冒着被解聘的危险,他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?”小李问。

老板干脆地回答“没有”。那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔,继而说“当然没有。”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用,而我却一直在微不足道的岗位上?”

老板一时语塞,然后笑笑说:“你的事咱们等会再说,我手头上有个急事,要不你先帮我处理一下?”

一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系他们,问问何时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前,小李不忘调侃一句。

一刻钟后,他回到老板办公室。

“联系到了吗?”老板问。

“联系到了,他们说可能下周过来。”

“具体是下周几?”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊!您没问我这个啊!”

“那他们是坐火车还是飞机?”

“这个您也没叫我问呀!”

老板不再说什么了,他打电话叫小朱过来。

小朱比小李晚到公司一年,现在已是一个部门的负责人了,他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿工功夫,小朱回来了。“哦,是这样的”朱政答道:“他们是乘下周五下午3点的飞机,大约晚上6点钟到,他们一行5人,由采购部王经理带队,我跟他们说了,我公司会派人到机场迎接。另外,他们计划考察两天时间,具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作,我建议把他们安置在附近的国际酒店,如果您同意,房间明天我就提前预订。还有,下周天气预报有雨,我会随时和他们保持联系,一旦情况有变,我将随时向您汇报。”


然后?就没有然后了,这就是一个典型的胜任力的故事。


从这个故事中可以看出,如果从资历、经验等方面来衡量,故事中的主人公“小李”是老板叫做什么就做什么,对工作缺乏思考,基本上没有完成老板交给的任务。而小朱对问题考虑得非常周到、全面,并把后面几天的事情也都想到了,结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征,叫做“胜任力”。


说到胜任力,一般的文章必定要谈美国心理学家麦克利兰于1973年提出的冰山模型,他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分,冰山以上部分包括基本知识、基本技能,是外在表现,而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机。这个不需要我过多解释,HR小伙伴如果连冰山模型都不清楚,那我只能呵呵哒。


来简单总结一下,胜任力模型简单的直接的说就是一种素质模型,“什么样的人”从事“什么样的岗位”最合适。将优秀的该岗位的这类人的冰山模型上下都进行总结就得到这个岗位素质胜任力素质模型。所谓胜任是指在这个岗位可以得心应手的工作并且产生优秀的绩效,胜任力模型解释了胜任一个岗位的“人”要具备什么样的特征,通俗地说就是什么样的管理层是好管理,什么样的员工是好员工。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来,就成为了胜任力模型。一套完整的胜任力模型,应该包含:模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分,而简单的胜任力模型,可以没有模型结构或行为等级描述。

网上盛传的,到处都有的华为公司领导力模型结构的一个样例来展示一下:

二、胜任力模型有什么作用

在了解胜任力模型的作用之前,先看它的特征:

1、建立人才标准化特征

2、涵盖了冰山以下的素质

3、可以区分绩优人员与一般人员的核心特征;

4、可以量化的行为化的描述



从这四个特征我们就可以自己分析判断出作用来

人才标准化特征---------选人有了依据、培养人也有了依据

涵盖冰山以下素质-------培养人才有依据

区分绩优人员与一般人员-----员工努力的方向性引导

可以量化的行为化描述------行为有导向


这样就可以判断出胜任力模型对企业的最大价值在于,通过找到当前优秀人才的共性特征,以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求,构建企业清晰、统一的人才标准,使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标,使员工个人努力有方向,从而打造高绩效的团队,达到支撑公司战略与核心价值观,最终实现企业与员工共同发展的目的。(官方话语)


三、什么样的企业需要胜任力模型

这个地方我想引用国内著名的胜任力老师严正老师的文章的一段话:

【以下为原文引用】

时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅,开发成果能够有效应用的关键。通常情况下,企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型:

进入新的发展战略规划周期前;

实施扩张性战略前;

进入二次创业阶段前;

引入战略投资者之前;

完成兼并或收购之后;

企业组织结构和领导班子调整之后;

企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。

在准备构建胜任力模型前,企业需要具备一定的管理基础。例如,要有明确的战略规划,对未来的发展规划有非常清晰的思路;要有上下一致的文化理念和价值观,岗位职责清晰;要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。如果企业核心岗位较多,则选择任职者数量众多的岗位。企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型:

创造企业核心价值的人群;

对未来发展有直接影响的岗位或人群;

需要企业自行培养的岗位或人群;

可替代程度较低的岗位或人群。

高速发展的企业从中层管理人员开始建模,而一些高新技术企业则从核心技术岗位,如设计师、工程师、产品策划师开始建模。

【原文引用完毕】


四、如何构建胜任力模型

通常情况下,简单的胜任力模型在企业里由资深HR或者第三方咨询机构在充分了解企业的情况下需要对各需要建模的关键岗位进行各类工具的使用,运用最多可能是访谈。当然这需要一些经验。如今不少中小企业喜欢追风,人家华为用了胜任力,所以我也要用,但是选择绩优样本时爱凭感觉行事,没能选对绩优人员样本,致使访谈效果不理想,无法挖掘出优秀的行为事件。最终得到的胜任力模型就是“想象中的空泛型模型”(此为石榴姐自创词语,请原谅,捂脸)。简单的说就是看起来高大上,但根本不合适企业并且无法在企业内进行落地使用,胜任力是要用起来的,不用你建了有毛线用呢?通常情况下,专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识,还必须要掌握胜任力模型构建的工具应用技巧,如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等,还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。


我们举例来说:

大多数企业理解的“绩效优秀人员”都仅仅是“合格人员”绩优样本,而不是“绩优人员样本”。当然,这也与企业的绩效考核结果运用有很大关系,网上百度一下好多胜任力模型的基础,可是你要学会在企业里建模不太可能拿来即用,是需要专家专业的人员进行整理的。


最关键也是最容易被忽略的是:构建胜任力模型也是必须要形成闭环的,也就是要建完能用!此点很重要!必须以应用目的为出发点。例如:用于招聘选拔,那么对模型的精度要求并不高,可利用成熟的模型库建模;如果用于人才培养发展,除了建模调研须深入细致外,还应充分考虑企业战略发展和企业文化的前瞻性,对模型的精细化程度有更高要求。如果还要考虑与薪酬的结合,那么也要充分考虑模型的适配性。


五、如何运用胜任力模型

刚刚上文也提到,如今越来越多的中小企业也想去玩胜任力模型,这是好事,可是做完就算完有什么用呢。还是要考虑为其匹配性。

例如:胜任力模型用于招聘选拔,就要开发相应的测评工具,比如心理测验系统、笔试题本、面试题本,这些题本都要与公司建好的关键岗位胜任力模型具有逻辑关联性;如果用于能力考评,就需要有配套的考核指标与标准;如果要用于接班人计划,就要有基于胜任力模型的人才库;如果用于培养发展,就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之,使用胜任力模型必须辅以相应的工具。不是说建完一个胜任力就算完事的。


同时,企业的人力资源管理也需要一起建没,在用人机制、管理制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统,通常情况下企业的人力资源规划要形成规模才可以考虑建立胜任力模型,同时考虑到选拔、任用、晋升制度,跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理也要有逻辑关系性。打开发展通道,对胜任力模型进行固化,这样更便于员工能力和素质的提升。


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*内容来源:三茅网作家——徐渤bobo

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